Integrerte Operasjoner. Akselerert utvikling på norsk sokkel

Transkript

1 Integrerte Operasjoner Akselerert utvikling på norsk sokkel Oktober 2007

2 Innledning Dette dokumentet er en oppsummering av en serie i møter med offshoreindustrien i 2007 hvor fokus har vært på hvordan man kan akselerere implementeringen av Integrerte Operasjoner (IO) på norsk sokkel. Myndigheter, fagforeninger, leverandører og operatører har deltatt på møtene og formidlet sine synspunkter på denne problemstillingen. Formålet med møteserien var å kartlegge drivere og barrierer for rask implementering av IO og benytte denne oversikten til å adressere muligheter og utfordringer med nye IO-prosjekter i tiden framover. Styringsgruppen har bestått av Trond Lilleng, StatoilHydro, Paul Bang, Ptil, og Tormod Bertelsen, OD. Øystein Fossen, Arbeidsforksningsintituttet, har vært innleid som konsulent og har formidlet industrien ulike synspunkter i dette dokumentet. OLF, november

3 Innholdsfortegnelse 1. Bakgrunn Konklusjoner Boring og komplettering Oljeserviceindustrien som pådriver Dataoverflod som ennå ikke er utnyttet Standardisering og kontraktsutforming Arbeidstidsordninger og skiftgang Folk og kompetanse som både barrierer og drivere Gjennombruddscase: Geostyring Reservoar og produksjonsoptimalisering Grenseoppgang om kjernekompetanse Dataoverflod som ennå ikke er utnyttet Samtidig behov for spesialistkompetanse og samhandlingskompetanse Ledelse som den primære driver Gjennombruddscase: Smarte strømmer Drift og vedlikehold Flytte oppgaver til land vs. tverrfaglig samarbeid i sanntid Tiltakende selvopptatthet Leverandørindustri som pådriver Kapasitetsbegrensninger Gjennombruddscase: Tilstandsbasert vedlikehold Akselerert utvikling

4 1. Bakgrunn Potensialet for økt verdiskaping som direkte eller indirekte konsekvens av Integrerte operasjoner (IO) er anslått til 250 milliarder NOK. For å realisere potensialet etterlyses det akselererte prosesser for utvikling og læring. OLF ønsker gjennom dette prosjektet å identifisere de områder som kan bidra til at gevinstpotensialet kan realiseres raskere og i større grad. Denne rapporten er basert på samtaler med ledende representanter for myndigheter, operatørselskaper og leverandører, i tillegg til en gjennomgang av noen sentrale rapporter, inklusive Stortingsmelding og OLFs egen rapport Future work processes on the NCS. Et premiss for prosjektet er å utforske ytterligere de betingelser som gjør at bransjen kan bevege seg fra dagens praksis, til generasjon 1 og 2 slik som beskrevet i rapporten Future Work Processes; Figur 1 IO utvikling i to generasjoner 4

5 Måten samspillet operatør/leverandør er organisert, hvilke flaskehalser og hvilke muligheter som finnes, avhenger i stor grad av hvilken arbeidsprosess som tematiseres. Derfor er prosjektet strukturert i henhold til de overordnede arbeidsprosessene som karakteriserer bransjen; Boring og komplettering, Reservoar og produksjonsoptimalisering og Drift og vedlikehold. Figur 2: Hovedprosesser For hver av disse hovedarbeidsprosessene vil vi beskrive drivere og barrierer for videre utvikling av integrerte operasjoner, og identifisere gjennombruddscase som kan være med å akselerere utviklingen innen sentrale områder. 5

6 2. Konklusjoner På rett vei, sprangene til G2 uteblir Mange dokumenterte case og erfaringer illustrerer positive effekter som følge av IO innenfor avgrensede deler av en operasjon, et selskap eller en lisens. Arbeidet med integrerte operasjoner beveger seg i riktig retning. Det samlede bildet er at endringstakten er for lav. Satsingen på IO er i økende grad integrert med øvrige foretningsmessige og strategiske prosesser. De tiltak og prosjekter som blir beskrevet er primært basert på G1 tenkning. De større sprangene med hensyn til å realisere gevinstpotensialet i G2 er ikke tatt. Mellomlederes nøkkelrolle Mellomledere sitter på en nøkkelrolle i å omsette de mulighetene som IO gir til å effektivisere og forbedre arbeidsprosesser. Hvis mellomledere skal kunne fungere som drivere for akselerert innføring av IO vil det være nødvendig å bringe fram eksempler på god bruk av IO i form av dokumenterbare businesscases innenfor avgrensede områder. Derfor vil det i videreføringen av dette prosjektet velges ut tre områder med overføringsverdi til andre i bransjen der det kan dokumenteres klare gevinster. Gjennombruddscase For hver hovedarbeidsprosess er det noen nøkkelområder som peker seg ut med hensyn til å demonstrere gevinstcase. Innenfor hovedområdene boring/komplettering, reservoar- og produksjonsoptimalisering og drift og vedlikehold, er henholdsvis geostyring, smarte strømmer og tilstandsbasert vedlikehold valgt ut. De samme områdene inngår som en del av ODs igangsatte satsing på å få laget funksjonsbeskrivelser som hjelp i de ulike selskapenes videre satsing på integrerte operasjoner. Kompetanse som driver og kompetansegap som barriere I det komplekse sosio-teknike samspillet som skal til for å få utnyttet de mulighetene som ligger i integrerte operasjoner, er kompetanse en annen nøkkelfaktor. Særlig i sprangene mot G2 og driftsformer basert på tverrfaglig teamarbeid i sanntid vil manglende erfaringer og kompetanse være en av de største barrierene. Uten slik kompetanse vil det være vanskelig å få 6

7 demonstrert de gevinstcase som i sin tur kan sette ytterligere fart i videreutviklingen av integrerte operasjoner. Figuren er hentet fra et prosjekt i PTIL. Figur 3 Kompetanse som nøkkelfaktor Organisering av mennesker - offshore i et isolert sosialt miljø - trøtthet/langtidsvirkninger knyttet til arbeidstidsordninger - onshore som en del av samfunnet generelt - arbeidstidsordninger - hjem/jobbproblematikk - rus-/stimuliproblematikk Teknologi - gammelt og nytt - integritet/robusthet - kompleksitet - sårbarhet Åpenhet/tillit Jobbutvidelse - flerfaglighet - krysslæring -mestring daglig i en beredskapssituasjon - oppgavekontroll - roller og ansvar Kompetanse Lov og avtaleverk - funksjonalitet og form - medbestemmelse Operatør/kontraktør - kontraktsforhold form innhold lengde -roller og ansvar -ta -overføre Oljeserviceindustrien som pådriver Leverandørselskapene sitter på betydelige kunnskaper om hvordan nye arbeidsprosesser kunne ha vært tatt i bruk, og hevder selv at de kan bidra til forbedringer og innføring av nye arbeidsprosesser ut over det som operatørselskapene per i dag etterspør. Det er fremdeles et godt stykke igjen til integrerte operasjoner på tvers av selskaper. Flere leverandørselskaper står foran beslutninger som kan ha stor påvirkning på framtidig satsing i Norge, og det etterlyses en klarere strategisk satsing fra operatørselskaper og villighet til å integrere leverandørselskaper tettere inn i egen verdikjede. 7

8 Læringsarenaer Totalt vurdert som bransje er det et forbedringspotensial med hensyn til læring og utvikling på tvers av selskaper. Velfungerende læringsarenaer for bransjen kan bygges ut, forsterkes og intensiveres, for eksempel E-driftsforum, OLFs IO-prosjekter og IO-relaterte konferanser i regi av blant annet OLF, NPF med flere. Det er behov for møteplasser på bransjenivå der et samlet sett beslutningstakere og kunnskapseiere er tilstede i samme rom 8

9 3. Boring og komplettering 3.1 Oljeserviceindustrien som pådriver Gjennom sine engasjementer med flere operatørselskaper og i kraft av egne utviklingsprosesser og kunnskapsoppbygging sitter spesielt leverandørselskapene på betydelige kunnskaper om hvordan nye arbeidsprosesser kunne ha vært tatt i bruk. På konkrete spørsmål om leverandørselskaper kan bidra til forbedringer og innføring av nye arbeidsprosesser som operatørselskapene ennå ikke har tatt i bruk eller ikke har etterspurt, er svaret entydig ja. De områder som det er snakk om ligger innenfor det som er beskrevet som del av G2 scenariet i rapporten fra OLF, og understreker at det fremdeles er et stykke igjen til integrerte operasjoner på tvers av selskaper. Det etterlyses et tydelig klarsignal fra ledende operatørselskaper på at de ønsker å satse på en langsiktig strategi som inkluderer en integrert samhandling med sentraliserte operasjonssentra hos serviceselskapene. 3.2 Dataoverflod som ennå ikke er utnyttet Selv med tradisjonell signaloverføring gjennom boreslam, skapes det i dag en informasjonsoverflod som ikke blir analysert, integrert med øvrige styringsdata og får konsekvenser for handling. Dette samsvarer med synspunktene i OLF rapporten, der det blir hevdet at utfordringene i neste generasjon IO er kjennetegnet ved å gripe mulighetene for operasjon i sanntid. Serviceselskapene jobber på spreng for selv å bli i stand til å nyttiggjøre seg slike data, og bygge opp rett kompetanse hos egne folk. Det foreligger pr. i dag et kompetansegap med hensyn til hvordan teknologiske muligheter skal omsettes til effektive arbeidsprosesser. Det finnes ikke i dag beskrevne og etterlevde arbeidsprosesser som er basert på sanntidsoperasjon og et integrert samspill operatør/leverandør. 3.3 Standardisering og kontraktsutforming Det etterlyses mer standardisering i betydning overordnede og veiledende prinsipper for hvordan den enkelte operasjon skal settes opp i samspillet mellom serviceselskaper og operatører. Operatørselskaper i mellom, og noen ganger innad hos den enkelte operatør, er det stor variasjon med hensyn til for eksempel hvor personell fysisk skal sitte, hvilke aksesser serviceselskapet skal ha, og hvordan et arbeid skal utføres, rapporteres og godtgjøres. Serviceselskapene ønsker en dreining i retning tjenestebaserte kontrakter, men innser at det tar tid og at det er avhengig av stor grad av tillit og gjensidig åpenhet mellom partene. 9

10 3.4 Arbeidstidsordninger og skiftgang Etablering av operasjonssenter på land, lokalisert til et fåtall steder og byer, skaper presserende spørsmål om gode arbeidstidsordninger. For den enkelte arbeidstaker i sitt nærmiljø kan det være en fordel å ha regulært normal arbeidstid som gjør det mulig å ta del i daglige gjøremål, for den som bor et annet sted er det gjerne ønskelig å arbeide lengre dager for så å kunne ta ut lengre friperioder. Dette er kun problemstillinger som reises ved at arbeid som tidligere har vært gjort offshore nå kan utføres på land. Et ytterligere aktualiserende element er overgangen mot sanntidsoperasjoner, jfr. tidligere avsnitt. Det innebærer store endringer for planleggingshorisont, rapporteringsfrekvens, antall beslutninger som må tas, krav til løpende analyser og oppfølging, og hvem som til enhver tid bør samhandle. Det blir av bransjen etterlyst omforente bransjestandarder og avtaler som gjør at det ikke i hvert enkelt tilfelle må kjempes frem en bestemt løsning. 3.5 Folk og kompetanse som både barrierer og drivere Bransjen er inne i et kritisk tidsvindu der en stor del av de mest erfarne folkene om få år ikke lenger vil være operative, samtidig som det er stort behov både for kompetanseheving med hensyn til nye arbeidsprosesser og nyrekruttering. Det blir hevdet av noen at den eldre garde har vent seg til en arbeidsform og snart skal gå av og derfor ikke finner det bryet verdt å være pådrivere for nye arbeidsprosesser. Motsatt blir det også sagt at nettopp disse folkene sitter med den oversikt som er nødvendig for å omsette de teknologiske mulighetene til ny praksis. Uansett ståsted med hensyn til dette spørsmålet, er det unison enighet om at det er på menneskesiden både de mest sentrale drivere og barrierer finnes. 3.6 Gjennombruddscase: Geostyring Geostyring ble på et bransjeseminar fremholdt som et område med stort potensial for å få demonstrert et gevinstcase der mange av de beskrevne muligheter innen integrerte operasjoner tas i bruk. Integrerte operasjoner i forbindelse med geostyring gjør det mulig å navigere og korrigere mer optimalt under boring. Dette gir mer optimale kompletteringer og sikrer økt innstrømming i brønnen over tid. Det vil derfor bli satt i gang et separat gjennombruddsprosjekt med hensyn til å få beskrevet og dokumentert effekter og samtidig se på hvilke betingelser som må være tilstede for raskere implementering i bransjen. 10

11 4. Reservoar og produksjonsoptimalisering 4.1 Grenseoppgang om kjernekompetanse Reservoar og produksjon skiller seg ut fra de andre hovedarbeidsprosessene ved at operatørselskapene i større grad har hånd om disse prosessene i eget selskap. Innen de øvrige arbeidsprosessene har leverandørindustrien blitt trukket fram som pådriver. Undergrunnsområdet består av fragmenterte fag og en rekke forskjellige applikasjoner/ systemer, med store utfordringer knyttet til integrasjon. Før leverandører slippes mer inn på dette området må det gjøres grenseoppganger hos operatørene med hensyn til hva som skal være kjernekompetanse og hva som kan settes ut. Erfaringene fra operatørselskaper er at produksjons- og reservoarforhold er såpass feltspesifikke at de per i dag selv opplever å være best egnet til å ha hånd om disse arbeidsprosessene. 4.2 Dataoverflod som ennå ikke er utnyttet Teknologisk infrastruktur og informasjonsoverføringskapasitet er i mindre grad en barriere innen produksjonsoptimalisering. Behovene for sanntidsdata er forskjellige innen henholdsvis produksjonsoptimalisering og reservoar, med ulik oppløsningsgrad med hensyn til tidskonstanter. På boresiden kan det være snakk om tidsvinduer ned mot sekunder hvor det må gjøres valg, mens det på reservoarsiden har vært tradisjon for å operere med dager, uker og måneder. Det finnes i dag en betydelig informasjonsoverflod som ikke i tilstrekkelig grad blir analysert, integrert med øvrige styringsdata og får konsekvenser for handling. Dette samsvarer med synspunktene i OLF rapporten, der det blir hevdet at utfordringene i G2 er kjennetegnet ved å gripe mulighetene for integrert operasjon i sanntid. 4.3 Samtidig behov for spesialistkompetanse og samhandlingskompetanse Bransjen er inne i et kritisk tidsvindu der en stor del av de mest erfarne folkene om få år ikke lenger er operative, samtidig som det er stort behov for kompetanseheving med hensyn til nye arbeidsprosesser og nyrekruttering. Utviklingen av integrerte operasjoner fordrer en parallell utvikling både av spesialistkompetanse og av spesialisters evne til å gjøre egen ekspertise forståelig og tilgjengelig for ikke-spesialister i disiplinspesifikk og tverrfaglig samhandling 4.4 Ledelse som den primære driver Uansett om det hevdes at utviklingen innenfor reservoar og produksjon har stagnert i forhold til andre arbeidsprosesser, eller omvendt fremdeles er førende, blir ledelse trukket fram som 11

12 den driver som kan få utviklingen til å skje vesentlig raskere. Både blant operatører og leverandører blir det hevdet at den primære årsak til at det ikke skjer nok innenfor dette feltet, er at det ikke blir gitt stor nok prioritet på høyt nok nivå hos operatørselskapene. 4.5 Gjennombruddscase: Smarte strømmer Det er særlig på brønnsiden de største gevinstene blir trukket fram, både med hensyn til instrumenteringen i brønnene og de arbeidsprosesser og beslutningsprosesser som er knyttet opp mot brønner og brønnstyring. Smarte brønner med raskere oppdatering av geomodeller og reservoarmodeller gir grunnlag for bedre strømningskontroll og styring av produksjonen. Dette vil kunne skape store nye verdier både i form av akselerert produksjon, økt total utvinning og forlenget levetid for feltet. Med en samlebetegnelse kan dette omtales som smarte strømmer. Dette vil kunne skape store nye verdier både i form av akselerert produksjon, økt total utvinning og forlenget levetid for feltet. Derfor er dette området lansert som kandidat for eget gjennombruddsprosjekt med oppstart i

13 5. Drift og vedlikehold 5.1 Flytte oppgaver til land vs. tverrfaglig samarbeid i sanntid Aktørene i bransjen er i dag mer opptatt av hva som kan vinnes ved å få til integrerte operasjoner i sanntid i et tverrfaglig miljø, enn av hvilke funksjoner og oppgaver som best kan gjøres på land. Det siste spørsmålet har ikke blitt mindre aktuelt, men det ser ut til at dette mer har blitt et premiss i utarbeidelsen og utviklingen av nye arbeidsprosesser. Eksempelvis finnes det i Statoil i dag en overordnet beslutning fra ledelsen i UPN der alle driftsenheter er pålagt å vise hvordan en konkret arbeidsdeling mellom hav og land skal realiseres. Dette samsvarer med prinsipielle betraktninger om at det er enklere å løse spørsmålet om hvor arbeidet skal utføres enn det er å få eksperter til å samhandle på nye måter. Tilsvarende er det et godt stykke igjen før potensialene som blant annet beskrevet i OLF rapporten er realisert. 5.2 Tiltakende selvopptatthet I en fase hvor flere ledende selskaper er over i handlingsmodus ser det ut til at det er mindre kapasitet og interesse for å delta i multilaterale læringsprosesser på tvers av selskapsgrenser. Jobben med å få til integrasjon mellom operasjonene i eget selskap er så vidt krevende at det båndlegger mye kapasitet, og det henvises til en rekke konserninterne initiativ for å få beskrevet og satt ut i live nye arbeidsprosesser. Når et selskap går inn i en fullførings- /gjennomføringsfase kan det også spores en viss forsiktighet med å gå ut offentlig med hva man har på gang før det er innarbeidet og testet, og ønske om selv å kunne høste av eget slit og strev framfor å bidra til andres læring. Fra noen hold er det beskrevet betenkeligheter med å delta på åpne multilaterale læringsarenaer der mange skal lære fra mange ut fra begrunnelsen at noen primært lytter og er gratispassasjerer mens andre primært tauer og drar. På konkrete oppfølgingsspørsmål blir det hevdet at den viktigste læringen pr. dag skjer internt i selskapene, og bilateralt mellom to og to selskap i konkrete samarbeidsprosjekter. 5.3 Leverandørindustri som pådriver Gjennom sine engasjementer med flere operatørselskaper og i kraft av egne utviklingsprosesser og databaseoppbygging sitter leverandørselskapene på betydelige kunnskaper om hvordan nye arbeidsprosesser kunne ha vært tatt i bruk. På konkrete spørsmål om leverandørselskaper kan bidra til forbedringer og innføring av nye arbeidsprosesser som 13

14 operatørselskapene ennå ikke har tatt i bruk eller ikke har etterspurt, er svaret et uforbeholdent ja. De områder som det er snakk om ligger innenfor det som er beskrevet som del av G2 scenariet i rapporten fra OLF, og understreker at det fremdeles er et stykke igjen til integrerte operasjoner på tvers av selskaper. 5.4 Kapasitetsbegrensninger Ledende representanter for operatørselskapene beskriver en situasjon der en lang rekke parallelle interne prosjekter innen integrerte operasjoner båndlegger ressurser både med hensyn til faglig ekspertise, prosjektgjennomføring, ledelseskapasitet og sengekapasitet. Det er også en stor grad av materiell treghet, eksempelvis hvis det skal installeres en ny type sensorer på en utstyrstype på en plattform. Kapasitetsbegrensningene ser ut til å være bransjens samlede utfordring, men kan også være en sentral driver for å sette trykk på de former for integrerte operasjoner som får mer ut av den samme mengde menneskelige ressurser. 5.5 Gjennombruddscase: Tilstandsbasert vedlikehold Innenfor området drift og vedlikehold er tilstandsbasert vedlikehold området med størst gevinstpotensial slik styringsgruppen vurderer det. Flere vellykkede erfaringer blir nevnt for eksempel innenfor ventilovervåking med mer. Tilstandsbasert vedlikehold som prinsipp forutsetter en grunnleggende annen tankegang, og forutsetter nye arbeidsprosesser og driftsmodeller. Tilstandsbasert vedlikehold kan redusere drifts- og vedlikeholdskostnader opp mot 30% gjennom bedre utnyttelse av tilstandsdata, reduksjon av forebyggende vedlikehold og etablering av kampanjebaserte gjennomføringsmodeller. Derfor vil tilstandsbasert vedlikehold bli gjenstand for separat gjennombruddsprosjekt i

15 6. Akselerert utvikling De ulike forbedringsområder og muligheter med IO er godt beskrevet i et utall rapporter, presentasjoner og dokumenter. Hvilke arbeidsformer bransjen kan benytte seg av for å få fortgang i arbeidet med å gripe og omsette mulighetene er dårligere beskrevet. Det synes som om bransjen i stor grad baserer seg på ideen om at piloter skal bidra til spredning, og at utstrakt bruk av IO er et spørsmål om implementering. De faktiske erfaringene viser at spredning ikke skjer lineært ut fra et antall veldefinerte piloter, men snarere at det foregår knoppskyting en rekke steder, og delvis uten direkte sporbarhet og forbindelse mellom eksemplene. Det er heller ikke slik at nyvinningene har skjedd som resultat av overordnede strategiske beslutninger på toppen i et selskap, for deretter å bli utført nedover i rekkene. Eksemplene er mange på at tilfeldigheter, praktiske nødvendigheter eller ideer til engasjerte nøkkelpersoner har vært drivere i utviklingen av IO løsninger. I ett tilfelle var begrensninger på sengeplasser en utløsende faktor for nytenkning om hvordan oppgavene kunne løses på andre måter. Andre framhever at en gryende mangel på personell er en av de viktigste driverne for å tenke IO. Ved eventuell fare for nedstenging av felt ser vi også at ønsket om å forlenge levetiden utløser en enorm kreativitet som inkludere IO relaterte løsninger. Gitt forståelsen av hvordan utvikling og anvendelse av teknologi og nye arbeidsformer faktisk foregår, er det rimelig å tenke på dette som en kollektiv læringsprosess der de ulike aktørene har ulike roller. OLF, arbeidstakersiden og myndighetsinstitusjoner som OD og Ptil er typiske eksempler på aktører med legitimitet på vegne av hele bransjen med et særskilt ansvar for å legge til rette for læringsprosesser på tvers av geografiske områder, selskaper og funksjoner. Engasjementet og oppslutningen om blant annet E-driftsforum, OLFs IO-prosjekter og IOrelaterte konferanser i regi av blant annet OLF, NPF med flere er en indikator på hvordan det er mulig å legge til rette for at parter bringes sammen i direkte dialog om IO basert på faktiske erfaringer. Slike arenaer kan videreutvikles og intensiveres, særlig med tanke på å bringe selskapsledelse og faglige fotfolk inn i de samme rommene. Flere av ressurspersonene som 15

16 har bidratt til denne rapporten peker nettopp på at det ofte er stor forskjell på de uttalte overordnede strategier og det underliggende sett av faktiske aktiviteter Det er et paradoks at arbeidet med IO er såpass lite integrert. Grunnerfaringen fra store endringsprosesser gjennom snart 40 år som Arbeidsforskningsinstituttet er at det ikke er mulig å jobbe enfaglig og differensiert for å fremme flerfaglighet og integrasjon. I et overordnet organisasjonsteoretisk perspektiv kan det forrige århundre beskrives med stikkordet spesialisering, mens vårt århundre typisk vil kjennetegnes av økt behov for integrasjon; mellom personer, avdelinger og organisasjoner, mellom fag, arbeidsprosesser, systemer og teknologier. 16