oner rådgivningsmøter med kunder og hjalp familier med lån til hus eller leilighet. I alt økte utlånene til personkunder med 6 %.

Transkript

1 Sammendrag 2012

2 Forme fremtiden Nordeas relasjonsstrategi fortsetter å gi resultater. Tidsskriftet The Banker utnevnte oss til årets bank i Vest- Europa. Men enda viktigere var det at vi i løpet av året betjente rekordmange relasjonskunder, som førte til den høyeste kapitalen og det høyeste driftsresultatet i Nordeas historie. Vi økte inntektene og reduserte kostnader og risikovektede eiendeler i en tid med sterk uro i euroområdet, lave renter, økte kostnader som følge av nytt regelverk og sterk konkurranse. I 2012 la vi grunnlaget for utformingen av Nordeas fremtidige relasjonsmodell ved å øke effektiviteten samtidig som vi hjalp kundene med å navigere gjennom usikkerhet og utfordringer i et Europa med lavkonjunktur. Kjære aksjonær! 2012 var et utfordrende år på mange måter - for samfunnet generelt, bedrifter, husholdninger og banker. Det ble gjennomført politiske tiltak for å løse gjeldskrisen i Europa, og disse hadde en stabiliserende effekt på utviklingen i landenes underskudd og gjeld. Men de finanspolitiske innstrammingene og den lave forbrukertilliten førte Europa inn i en ny resesjon med økende arbeidsledighet, laver renter og volatile markeder. Flere europeiske banker tilpasset seg det nye regelverket ved å redusere utlånene sine, noe som dempet veksten ytterligere. Nordea valgte en annen kurs. Takket være vår stabilitet, størrelse og diversifiserte forretningsmodell kunne vi øke effektiviteten samtidig som vi kunne hjelpe et økende antall kunder og fortsette å bidra til utvikling og vekst i de landene hvor vi har virksomhet. Relasjonsstrategien fortsetter å gi resultater Verdiene våre - Positive kundeopplevelser, Det er mennesker det handler om, og Ett Nordea-team - er fortsatt vår rettesnor. I 2012 tok vi de neste skrittene for å styrke kompetansen til medarbeiderne våre og utvikle verktøy for å tilføre verdi i all vår rådgivning. Disse tiltakene bidro til nye relasjonskunder på personmarkedet og økte volumet i bedriftsmarkedet med EUR 2mrd. oner rådgivningsmøter med kunder og hjalp familier med lån til hus eller leilighet. I alt økte utlånene til personkunder med 6 % små og mellomstore bedrifter, der vi fikk mulighet til å støtte dem med rådgivning under finansuroen og den økonomiske usikkerheten. taksobligasjoner og syndikerte lån til bedriftskunder, som gjorde det mulig for dem å investere og skape nye arbeidsplasser. Vi har opprettholdt vår posisjon som den markedsledende banken for de største selskapene i Norden, og antallet bedrifter som bruker oss som hovedbank, er betydelig høyere enn for andre nordiske banker. og investeringene sine til oss enn noen gang før. I løpet av året passerte Nordeas midler til forvaltning milepælen på EUR 200mrd. Nordea-konsernets inntekter økte med 8 % i 2012, tross færre medarbeidere. Samtidig reduserte vi kostnader og risikovektede eiendeler. Hardt arbeid og stort engasjement fra Nordeas medarbeidere har gitt resultater. Det har også skapt et solid utgangspunkt for Nordea når vi nå retter blikket fremover mot det europeiske bankmarkedet etter krisen. Effektivitet til fordel for kundene Nordeas relasjonsstrategi er bygget på vår viktigste verdi - å skape positive kundeopplevelser. Dette kan vi bare oppnå ved at alle i Nordea alltid gjør sitt ytterste for hver kunde. Like viktig er det å sikre Nordeas stabilitet og 2 Nordea Sammendrag 2012

3 mest, ikke minst i tider med uro på pålitelighet. Alle kunder skal vite at de kan stole på rådene våre, og at vi vil være der for dem når de trenger oss finansmarkedet og konjunkturnedgang. Effektivitet er avgjørende i vår kundeorienterte strategi. Det er bare ved å oppnå en avkastning på egenkapitalen som klart overstiger markedets kapitalkostnad at vi kan sikre lave fundingkostnader og vår langsiktige evne til å støtte opp om kundene og finansiere deres planer og prosjekter. I 2011 iverksatte vi derfor tiltak for å sikre kostnadseffektivitet og nå målet om uendrede kostnader i konsernet. Det ble innført kostnadstak for alle bankens enheter. Antall medarbeidere ble redusert, hovedsakelig gjennom frivillige avtaler, og det ble iverksatt en rekke tiltak for å redusere kostnader. Vi startet også et omfattende program for å redusere risikovektede eiendeler, med utvikling av kapitaleffektive produkter og løsninger og bedre sikkerheter, som reduserer risikoen for mislighold og tap ved mislighold. I løpet av året har vi utviklet produktene og tjenestene våre på mange måter for å forbedre kundenes opplevelser og sikre effektive og konkurransedyktige tilbud. Vi har kommet langt med å endre distribusjonsmodellen vår. Rådgivningskapasiteten på kontorene har økt, og vi har utvidet tjenestene på kundesentrene, i nettbanken og i mobilbanken. De nye funksjonene i mobilappene våre har blitt godt mottatt, og antallet aktive mobilbankbrukere har økt med over 100 %. Mobilen er et kundevennlig og kostnadseffektivt verktøy for banktjenester, som samtidig gir kundene mulighet til å utføre sine bankærender hvor som helst og når som helst. Og det gjør de. Den gjennomsnittlige mobilbankkunden logger inn i banken annenhver dag. I 2012 var det over som likte Facebook-siden vår, som gir oss raske tilbakemeldinger og bedre innsikt i kundenes behov og ønsker. I løpet av våren fikk dessverre mange kunder problemer på grunn av ustabile IT-systemer. Fullt fokus på å løse problemene ga en klar forbedring Vår finansielle stabilitet er viktigere enn noen gang for at vi skal kunne bistå mennesker og bedrifter med de finansielle verktøyene de trenger for å forme sin egen fremtid i løpet av høsten. Men mer må gjøres i 2013 for å sikre at kundene alltid kan bruke nettbanken og mobilbanken. Antall fond ble redusert i Vi gjennomgikk også forvaltnings- og prismodellene våre for å skjerpe tilbudene og forbedre avkastningen. Livsforsikringsproduktene ble gjort mer kapitaleffektive. Disse tiltakene har bidratt til solid avkastning, bedre service og rekordhøye midler til forvaltning. Enhetene som betjener de største selskapene, ble omorganisert i 2012 for at vi skal kunne bidra til å løse eventuelle finansielle utfordringer kundene måtte ha, på en enda bedre måte. Teamene arbeider på tvers av landegrenser og forretningsenheter for å kunne utnytte bankens ekspertise fullt ut til beste for kundene. Vi utviklet kapitaleffektive produkter som dekker kundenes behov under det nye bankregelverket, og fortsatte å utvikle våre kunderelasjoner med flere produkter og tjenester. På slutten av året mottok vi anerkjennelse for innsatsen vår i Global Finance utnevnte Nordea til den tryggeste banken i Norden, og The Banker utnevnte oss til årets bank i Europa takket være vår evne til å kombinere effektiviseringstiltak med fortsatt fokus på kunderelasjoner. Forme fremtidens kunderelasjoner Vi er stolte over resultatene vi oppnådde og utmerkelsene vi fikk i Men fremfor alt er vi ydmyke. For å kunne fortsette å tiltrekke oss flere kunder og øke inntektene, må vi bli enda mer effektive og sikre en sunn lønnsomhet og en sterk kapitalposisjon. I 2013 skal vi gjennomføre flere tiltak for å opprettholde en ren kjernekapitaldekning på over 13 %, i tråd med vår nye kapitalpolicy. Vi har satt et ambisiøst finansielt mål om 15 % avkastning på egenkapitalen under normaliserte økonomiske forhold og med en ren kjernekapitaldekning på over 13 %. Resultatet for 2012 bekrefter vårt og diversifisering har bidratt til en av de mest stabile avkastningene på egenkapitalen blant verdens største banker de siste fem årene. Vår lønnsomhet ligger i den absolutte toppklassen for banker i samtlige land hvor vi har virksomhet. Det bekrefter hvor effektiv og attraktiv relasjonsstrategien og tilbudene våre er. Vår policy om uendrede kostnader i 2012 ligger fast i Dette er en viktig faktor for økt effektivitet i virksomheten og konkurransedyktige tilbud til kundene. Vi skal redusere de risikovektede eiendelene ytterligere, slik at vi kan bygge opp kapitalreserver og samtidig fortsette å øke kundegrunnlaget og inntektene. Vår lavrisikoprofil, som bidro til relativt lave tap på utlån under finanskrisen, vil bli videreført og skal hjelpe oss gjennom den usikkerheten som nå råder i økonomien. Nordea kan bare skape positive kundeopplevelser, fortsatt stabilitet og bidra til økonomisk vekst gjennom høy effektivitet i virksomheten og et sterkt fokus på kundene. I tider mange kunder opplever som usikre og vanskelige, er vår finansielle stabilitet viktigere enn noen gang for at vi skal kunne bistå mennesker og bedrifter med de finansielle verktøyene de trenger for å forme sin egen fremtid. Slik virkeliggjør vi visjonen vår - Gjør det mulig! Med vennlig hilsen Christian Clausen Nordea Sammendrag

4 Forme fremtidens relasjonsbank Et overbevisende budskap til aksje- og kapitalmarkedet Fremtidens relasjonsbank En bærekraftig forretningsmodell som gir en avkastning på egenkapitalen godt over kapitalkostnaden med en balanse tilpasset gjeldende regelverk En sterk merkevare med klare verdier 2015 plan - enda sterkere kunderelasjoner Planen for den nye normalen Mennesker og verdier Relasjonsstrategien Vår visjon er å være en Great European Bank, anerkjent for sine medarbeidere som skaper betydelig verdi for kunder og aksjonærer. behov Vår størrelse, posisjon og sterke fokus på effektiv drift, innovasjon og kunderelasjoner gir kundene muligheter tilpasset deres og ønsker. Vårt mål er å skape positive kundeopplevelser. Det er det relasjonsstrategien handler om. Sterkere relasjoner gir større innsikt som reduserer vår risiko og kapitalkostnad som i sin tur tilfører kundene verdi. 4 Nordea Sammendrag 2012

5 er et av Nord-Europas største finanskonsern med en markedsverdi på rundt EUR 30mrd, EUR 677mrd i samlede eiendeler og ren kjernekapitaldekning på 13,1 %. Nordea er den største kapitalforvalteren i regionen med EUR 218mrd i midler til forvaltning. Nordea Nordea - stor kundebase og god geografisk spredning 11 mill 3,2 mill mrd 677 mrd 218 mrd kunder Fordel Pluss- og Private Banking-kunder 5 % årlig vekst bedriftskunder, 9 % årlig inntektsvekst siden 2007 kontorer - et godt utbygd distribusjonsnett euro i samlede driftsinntekter euro i samlede eiendeler euro i midler til forvaltning Norge 15 % Danmark 24 % Sverige 25 % Andel av samlede driftsinntekter, % Finland 17 % Polen, de baltiske landene og Russland 7 % Andre 1 12 % 1) Shipping, Offshore & Oil Services, International Private Banking og Konsernfunksjoner. Nordea Sammendrag

6 Makroøkonomi, finansmarkedene og regelverk Nordea driver sin virksomhet under forhold med vanskelige makroøkonomiske forutsetninger, volatile finansmarkeder, lave renter og stadig sterkere fokus på det nye regelverket. Utviklingen i makroøkonomien Utsiktene til vekst i verdensøkonomien svekket seg ytterligere i løpet av året. Takket være en generelt god offentlig økonomi, var situasjonen i de nordiske økonomiene relativt god sammenlignet med resten av Europa, men med enkelte forskjeller innen regionen. Danmark, som fremdeles er det landet som er mest berørt, fulgte euroområdet inn i en resesjon. I Finland var veksten marginalt negativ, mens veksten i Norge fortsatt var sterk. Veksten i Sverige var fortsatt positiv, men lavere. Arbeidsmarkedet i regionen var stabilt, mens forbruksveksten avtok og fortsatt var svak i Danmark. En positiv utvikling var stabiliseringen av boligprisene i Danmark. I de andre nordisk landene var boligmarkedene fortsatt solide. Utviklingen i finansmarkedene Utviklingen i finansmarkedene ble i første rekke påvirket av ytterligere tiltak fra sentralbankenes side. Markedsrentene sank ytterligere og forble lave. Aksjemarkedene steg kraftig, men bekymringene rundt innføringen av foreslåtte løsninger i Europa vedvarte. Den sterke etterspørselen fra investorer etter nordiske statsobligasjoner fortsatte gjennom hele kvartalet. Nytt regelverk EUs regelverk CRD IV og CRR, som setter strengere krav til kapital og likviditet, forventes å bli sluttført og innført i løpet av Bankene vil måtte ha en større andel ren kjernekapital, men fortsatt råder det usikkerhet om dette. Både høyere kapitalkrav og høyere krav til likviditet innebærer betydelig høyere kostnader for bankene, finanssektoren og næringslivet. Videre pågår det intensive diskusjoner globalt og i EU om gjenopprettings- og avviklingsmodeller og en mulig innføring av gjeldskonvertering, samt utskilling av bestemte virksomheter og en eventuell enhetlig tilsynsmekanisme i form av bankunionen i EU. Nordea har et solid utgangspunkt, og den svake veksten, lave rentene, den makroøkonomiske situasjonen og det kommende regelverket skal vi håndtere gjennom vår plan frem til 2015, som etterfølger planen for den nye normalen. Slik skal vi forme fremtidens relasjonsbank. Finansielle nøkkeltall Nordea-aksjens utvikling sammenlignet med europeiske banker, Driftsinntekter Driftsresultat +8% +11% (+2 % året før) (eksklusive restruktureringsavsetningen i 2011, ellers +16 %) Nordea Stoxx Europe 600 Banks index KILDE: THOMSON REUTERS DATASTREAM Kapitalposisjon, ren kjernekapitaldekning før overgangsregler % Avkastning på egenkapitalen for tredje kvartal 2011, eksklusive restruktureringsavsetningen % Kv4/08 Kv1/09 Kv2/09 Kv3/09 Kv4/09 Kv1/10 Kv2/10 Kv3/10 Kv4/10 Kv1/11 Kv2/11 Kv3/11 Kv4/11 Kv1/12 Kv2/12 Kv3/12 Kv4/12 Egenkapital, konsern EUR (+8 % sammenlignet med året før) 6 Nordea Sammendrag 2012

7 Utmerkelser og resultat 2012 Kundeaktivitet i 2012 Vi hadde nærmere to millioner rådgivningsmøter med kunder. I løpet av kvartalet fikk vi nye Fordel Pluss-, Premium- og Private Bankingkunder. Hver arbeidsdag besøkte over personer et av bankkontorene til Nordea, hvor de fikk en grundig gjennomgang av sin personlige økonomi og et klart bilde av hvordan de skulle nå ambisjonene sine. Vi hadde møter med små og mellomstore bedrifter og kunne hjelpe mange med å tilpasse seg treg etterspørsel og effektene av det nye regelverket for banksektoren. Nordea ble kåret til årets bank i Vest-Europa i og til årets bank i Danmark og Finland av tidsskriftet The Banker. Utmerkelser 2012 Sverige og Norge for andre år på rad det britiske tidsskriftet World Finance. ing-tjenester i Norden og de baltiske landene for fjerde år på rad Euromoney. bank i Finland Euromoney. Norden og de baltiske landene Euromoney. Finland og Norge i 2012 Global Finance Nordea s Global Cash Pool Global Finance Global Finance Global Finance fond Global Finance banken i Norden og den 24. tryggeste i verden av Global Finance. Starmine The Banker 2012 The Banker. Resultat 2012 sterk kapitalposisjon, uendrede kostnader og økte inntekter Samlede inntekter var fortsatt høye i 2012 og steg med 8 % fra 2011 til et nytt rekordnivå. Sammenlignet med 2011 gikk de samlede kostnadene noe ned i lokal valuta, eksklusive restruktureringskostnader i 2011 og eksklusive resultatbaserte lønninger og overskuddsdeling. Personalkostnadene gikk ned med 2 %. Netto tap på utlån økte med 27 %, og tap i forhold til utlån var 28 basispunkter. Driftsresultatet økte med 11 % fra året før, og ren kjernekapitaldekning før overgangsregler økte med 1,9 prosentpoeng til 13,1 %. Vi hjalp store og multinasjonale selskaper med finansiering i finansmarkedene og tilrettela emisjoner for EUR 120 milliarder i obligasjoner og syndikerte lån. Vi opprettholdt vår posisjon som den markedsledende banken for de største selskapene i Norden, med et betydelig antall bedrifter som bruker oss som hovedbank enn andre nordiske banker, og bisto bedrifts- og institusjonelle kunder med å sikre deres finansielle risiko og kontantstrømeksponeringer. Vi har nå over EUR 218mrd i midler til forvaltning, som er ny rekord. Antall kunder som bruker mobilbanken ofte, mer enn doblet seg i 2012 og var ved utgangen av året nærmere Nordea Sammendrag

8 Strategisk retning forme fremtidens relasjonsbank Vår relasjonsstrategi og ledende markedsposisjon har tilført alle interessentene våre betydelig verdi under finanskrisen. Dette har vi klart ved å ivareta kundenes behov på en kostnadseffektiv måte, styre den ansvarlige kapitalen, beholde vår lavrisikoprofil og ha en jevn inntjening uten store svingninger. Kundenes behov og relasjonsstrategien er også utgangspunktet for vår ambisiøse finansielle plan om 15 % avkastning på egenkapitalen under normaliserte økonomiske forhold og med en ren kjernekapitaldekning på over 13 %. Nordea er en totalbank med en etablert kundeorientert og rådgivningsbasert relasjonsstrategi. Strategien bygger på bevisstheten om at utgangspunktet for vår virksomhet og våre resultater er kundenes behov. Våre langsiktige mål gjenspeiler også vår overbevisning om at vi er en integrert del av de samfunnene vi har virksomhet i. Vi har som mål å være en positiv bidragsyter for kundene, samfunnet og investorer ved å skape et bærekraftig forretningssystem for alle våre interessenter. Visjonen vår er å være en Great European Bank som er anerkjent for sine medarbeidere, og som skaper betydelig verdi for kunder og aksjonærer. Visjonen og de strategiske målene er solid forankret i vår kultur og våre verdier - Positive kundeopplevelser, Det er mennesker det handler om, og Ett Nordea-team. Nordeas strategi for fremtiden er i første rekke et resultat av og gjenspeiler kundenes behov og de utfordrende makroøkonomiske forholdene og strenge regelverkene vi driver vår virksomhet under. Vårt arbeid begynner med kunden og med å skape positive kundeopplevelser og tilby forskjellige helhetlige finansielle løsninger som er effektive og har lav risiko. Vi forbedrer hele tiden kostnads- og kapitaleffektiviteten for å kunne opprettholde en bærekraftig forretningsmodell og fortsatt være en solid bankinstitusjon. Ved å tilpasse systemene våre til kundenes behov er vi overbevist om at vi fortsatt vil ha tilgang til funding til konkurransedyktige priser, kan yte lån til realøkonomien og forme Nordeas fremtidige relasjonsmodell som skal gi attraktiv avkastning på egenkapitalen og en høy samlet avkastning til aksjonæ- strategien er også utgangspunktet for vår ambisiøse finansielle plan om 15 % avkastning på egenkapitalen under normaliserte økonomiske forhold og med en ren kjernekapitaldekning på over 13 %. For å kunne videreutvikle bankmodellen, nå målene våre og skape en bærekraftig virksomhet konsentrerer organisasjon som tilbyr kundene Et overbevisende budskap til aksje- og kapitalmarkedet Fremtidens relasjonsbank En bærekraftig forretningsmodell som gir en avkastning på egenkapitalen godt over kapitalkostnaden med en balanse tilpasset gjeldende regelverk En sterk merkevare med klare verdier 2015 plan - enda sterkere kunderelasjoner Planen for den nye normalen Mennesker og verdier Relasjonsstrategien 8 Nordea Sammendrag 2012

9 riktige råd og produkter på riktig måte og til riktig pris basert på faktiske kostnader. Kunderelasjoner og finansiell rådgivning er viktig for strategien og for å skape positive kundeopplevelser dier og prinsipper som gjenspeiler målene og insentivene vi gir, i hvordan vi viser vei og lytter, og i hvordan vi utvikler og støtter medarbeiderne våre. Det er likevel de økonomiske målsetningene og rammebetingelsene som er grunnlaget for hvordan vi leder og hjelper medarbeiderne. arbeider for å utvikle og innføre beste praksis og drive virksomheten på en enkel og åpen måte. De tre verdikjedene og forretningsområdene skal bidra til en rendyrket relasjonsstrategi, hvor forretningsområdene eier hele verdikjeden Personkundestrategi Personkundene er delt inn i fire segmenter basert på deres kundeforhold til Nordea. For hvert segment er det utviklet et tilbud med kontaktpolicy, nen i strategien går ut på å gi kunden den beste servicen, de beste rådene og produktene. På den måten skaper vi lojalitet, merkevare, høyere forretningsvolum og økte inntekter. Prisene er tydelige og i utgangspunktet ikke forhandlingsbare. Vi har et bredt og godt utvalg av produkter, en meget dyktig produktorganisasjon og et godt utbygd distribusjonsnett. Produktutviklingen vår skal redusere kompleksiteten og utvikle mindre kapitalintensive produkter. Vi gjennomfører en multikanalstrategi. Målet er å øke kundetilfredsheten og samtidig redusere kostnadene forbundet med å yte tjenestene. De lokale kontorene driver oppsøkende kundekontakt med støtte fra kundesentrene, nettbanken og mobilbanken. Målet er å ha regelmessige rådgivningsmøter med alle relasjonskundene. Bedriftskundestrategi Bedriftskundene er delt i fire segmenter etter forretningspotensial og behov for banktjenester. For hvert segment er det utviklet et tilbud med kontaktpolicy, servicenivå, og produkter for å gi kundene gode finansielle løsninger som gjør det attraktivt å velge Nordea som hovedbankforbindelse. Vår sterke posisjon og størrelse gjør at vi kan tilby unike løsninger til fordel for bedriftskundene. Vår strategi for de største bedriftskundene, med en lokal salgsorganisasjon kombinert med en global produksjonsplattform, har vist sin styrke. Vår ambisjon er å bli den foretrukne banken blant de største selskapene i Norden. For store og mellomstore bedriftskunder er målet at risikostyringsprodukter og kapitalmarkedstransaksjoner skal være en integrert del av det grunnleggende produkttilbudet. Sterkt kundeorienterte verdier og kultur En Great European Bank, anerkjent for sine medarbeidere som skaper betydelig verdi for kunder og aksjonærer. Positive kundeopplevelser Det er mennesker det handler om Ett Nordea-team kunden i sentrum overgår forventningene gjør forskjellen å oppnå resultater og utvikle seg gjennomføre til rett tid og rettferdig måte organisasjonen og anvendelige Fundament: Resultatorientering og vel avveid kostnads-, risiko- og kapitalstyring Nordea Sammendrag

10 Forretningsområdet Retail Banking Kjell Larsson, Segeltorp, Sverige: En vennlig holdning og høy ekspertise er viktig for en bank Kjell Larsson fra Segeltorp i Sverige har hatt mange positive kundeopplevelser i Nordea. Han føler at banken virkelig hjalp ham og partneren med å gjøre en drøm til virkelighet. Nordea var der for dem da andre ikke var det. Nordea da han og partneren fikk sin livs sjanse til å kjøpe en butikk. Han var kunde i en annen bank og gikk naturligvis til dem, men uten hell. Så vi henvendte oss til Nordea. Partneren min, Birgitta, var kunde der. De hadde en helt annen holdning. Selv om jeg ikke hadde vært kunde lenge, var de virkelig veldig hjelpsomme og ordnet papirene og signaturene med avdelingsbanksjefen, og etter en grundig gjennomgang var hele avtalen i boks samme dag. Dette var ingen vanskelig avtale. Begge jobbet og hadde en inntekt i tillegg til butikken. Og dessuten var bare en liten del av Hjärtström, som nå er leder på Solna-kontoret. Dette var for ti år siden. Nå er med pensjon. Han er fortsatt Fordel Pluss-kunde i Nordea, hvor han har samlet alle bankforretningene sine. og tar ellers kontakt når noe skal gjøres. Får alltid vennlig service av Nordeas medarbeidere service av Nordeas hyggelige og imøtekommende medarbeidere. Selv når du ikke har fullstendig oversikt over alt, blir du alltid tatt godt i mot av folk som bryr seg. Jeg føler meg alltid velkommen. Det er veldig positivt, sier Han understreker betydningen av ekspertråd og gode Det handler om å sørge for at kunden føler seg verdsatt og godt tatt vare på. forklaringer. Når jeg går ut av et møte, er det viktig for meg å føle at jeg har fått hjelp. 10 Nordea Sammendrag 2012

11 Retail Banking betjener nærmere 10 millioner person- og bedriftskunder i åtte markeder. Person- og bedriftskundene får hjelp med alle sine finansielle behov, og ambjonen er å tilby dem alle tjenester de behøver. Forretningsområdet omfatter hele verdikjeden med salgsstyrken, kanaler, produktenheter, administrative tjenester og IT. Retail Banking gjennomfører samme strategi, forretningsmodell og styringssystem i alle markedene. Vi skal ha en felles arbeidsmåte som skal skape de beste kundeopplevelsene på hvert av markedene. Strategi Retail Bankings ambisjon er å bli den ledende retail banking-virksomheten i Europa - på lønnsomhet, effektivitet og kundeopplevelser. Hjørnestenen i planen er å være en relasjonsbank og på en gjennomtenkt måte utvikle denne strategien fra den nåværende kontorsentrerte modellen til en virkelig multikanals relasjonsbank. For relasjonskundene skal vi videreutvikle salgsmodellen med navngitte rådgivere som proaktivt kontakter kunder med uutnyttet forretningspotensial, samtidig som vi utvider mulighetene for kvalifisert rådgivning og egen rådgivning døgnet rundt på mobilen og Internett. Planen er å opprettholde det høye aktivitetsnivået og forsette å støtte opp om våre gode kunders gode prosjekter samtidig som vi fokuserer på å bruke knappe ressurser på en mest mulig effektiv måte. Alle kunder er velkommen i Nordea. En klar segmentering, differensierte forretningsmodeller, vekt på å bli kundens totalbank og riktig prising er de verktøyene vi har til å gjøre alle kunderelasjoner lønnsomme. Rent operasjonelt måler vi forretningsutvikling i form av avkastning på kapitalen og ikke på inntekter, og fokuserer på riktig prising og å få en større andel av kundens forretninger. På personkundemarkedet satser vi fortsatt på å få nye Fordel Pluss- og Premium-kunder. På bedriftsmarkedet er fokuset på lønnsomhet i kunderelasjonen gjennom å bli totalbank til riktig pris i forhold til risikoen i den enkelte kunderelasjonen. Gjennom en rekke tiltak for å øke kostnads-, kapital og funding-effektiviteten vil det være mulig å oppnå en moderat vekst uten endringer i kostnader, risikovektede eiendeler og fundinggapet i minst to år. Salgsstyrken og kontornettet har blitt tilpasset fremtidens behov med færre kontorsteder, betydelig færre kontorer som tilbyr manuell kontanthåndtering og større vekt på rådgivning til relasjonskunder. Nett- og mobiltjenestene skal utvides, og digitalisert arkivering og digitale signaturer skal bedre kundeopplevelsene, gjøre salgsstyrken mer effektiv og redusere kostnaden til papirhåndtering. interne prosesser. Michael Rasmussen, leder av Retail Banking. Fremgangen i Nordeas retail bankingvirksomhet skyldes våre sterke kundere- behov, ser alle behovene under ett og handler proaktivt til beste for kunden. Sterke kunderelasjoner vil fortsatt være utgangspunktet når vi nå skal utvikle oss fra å være en kontorsentrert bank til en multikanals relasjonsbank. En effektiv utnyttelse av risikovektede eiendeler bygger på tre hoved- for å sikre at kapitalen blir brukt på de forretningene som er mest lønnsomme de enkelte kunderelasjonene for å sikre mindre kapitalkrevende løsninger Forretningsutvikling Innføringen av det nye kontorkonseptet i de nordiske landene ble sluttført i Nordea har gått fra det tradis- til formater som fokuserer på enten rådgivning eller tjenester. Dette innebærer et sterkt fokus på kunden, nye måter å arbeide på og en større andel rådgivningskontorer. 65 % av de 770 tet. Det pågår en tilsvarende innføring av det nye kontorkonseptet i de baltiske landene og Polen som skal være fullført ved utgangen av Antall Fordel Pluss- og Premiumkunder var 3,12 millioner, en økning på i Det ble gjennomført nesten 2 millioner rådgivningsmøter med person- og bedriftskunder. Dette er en økning på 4 % i forhold til året før. Antall manuelle transaksjoner fortsatte å synke og falt med 21 % i 2012 sammenlignet med Nordea tilpasser seg dette ved å redusere antall kontorer med manuell kontanthåndtering. 55 % av kontorene i Norden tilbyr nå manuelle kontanttjenester. fremgang skyldes våre sterke kunderelasjoner Til tross for nedgangen i økonomien kom vi ut av 2012 som en sterkere kunder, og vi har gjennomført møter med enda flere av kundene våre, noe som har gitt oss høyere inntekter per kunde. Samtidig har vi forbedret kostnadsog kapitaleffektiviteten markant, sier Michael Rasmussen. Nordea Sammendrag

12 Forretningsområdet Wholesale Banking Henrik Andersen, finansdirektør i ISS A/S: Det er veldig viktig at Nordea ikke endrer arbeidsmåte, men holder fast ved relasjonsmodellen Relasjonen mellom en bank og dens kunde kan utvikle seg til et virkelig partnerskap basert på gjensidig tillit og engasjement. Den globale tjenesteleverandøren ISS A/S har en slik relasjon med Nordea, noe begge parter ser som svært verdifullt. Den nære relasjonen har utviklet seg over mange år og flere perioder med endringer i eierskap og ledelse hos ISS. Også Nordea har gjennomgått betydelige forandringer, men begge parter har beholdt sitt engasjement i relasjonen under såvel gode som vanskelige tider. Som Henrik Andersen, finansdirektør i nen er at Nordea er så nær at de like gjerne kunne sittet i våre lokaler. Det viktigste i en så nær relasjon er stor, gjensidig tillit. Relasjonen mellom ISS og Nordea er et klart eksempel på hva Nordea ønsker å oppnå med relasjonsstrategien og hvordan dette tilfører kundene verdi. ISS har blitt værende som en betydelig kunde i Nordea selv om selskapet naturligvis også har forretningsrelasjoner og muligheter hos mange andre banker og finansielle partnere. Det er det som er det virkelige engasjementet i relasjonen. En nær relasjon handler imidlertid ikke bare om å være der for hverandre. - Som kunde i en bank forventer jeg at de forstår den forretningssyklusen vi går gjennom, sier Henrik Andersen. - Nordea bør sørge for å ha medarbeidere som vet hva som skjer hos bedriftskundene slik at de kan fortsette å være en bank som er nær kundene. Vi er veldig fornøyd med Nordea, så det er absolutt nødvendig at de ikke endrer arbeidsmåte men forblir lojale mot sine egne verdier og den profilen de har i dag, forsetter Henrik Andersen. Jan de Haas, som er kundeansvarlig for ISS i Nordea, sier det på føl- alltid regne med ISS. Det betyr at vi kjenner oss trygge med dem, og vi har alltid Å være kundeansvarlig for ISS er en veldig hyggelig jobb. strategiske diskusjoner, enten de ber om det eller presenterer nye forslag og fremtidsplaner. 12 Nordea Sammendrag 2012

13 Wholesale Banking tilbyr tjenester og finansielle løsninger til de største bedriftskundene og institusjonelle kundene i Nordea. Forretningsområdet omfatter hele verdikjeden inkludert kunde- og produktenheter samt støttefunksjoner for IT og infrastruktur. Dette muliggjør et integrert tjenestetilbud, herunder skreddersydde løsninger som kan tilpasses behovene til den enkelte kunde. Som den ledende banken for store selskaper i Norden har Nordea den styrken som trengs for å kunne gi kundene de beste finansielle verktøyene slik at de kan optimalisere virksomheten og styre risiko. Forretningsmodellen som bygger på Nordeas størrelse og sterke lokale tilstedeværelse, muliggjør tett samarbeid mellom kundeenheter og produkteksperter, som sikrer styrke og relevans i all kontakt med kundene. Strategi Forretningsmodellen til Wholesale Banking har vist sin styrke under de pågående endringene i næringen. Lokale salgsorganisasjoner kombinert med en global produksjonsplattform gjør at Nordea kan dra nytte av både kunderelasjoner og stordriftsfordeler. Relasjonsstrategien sikrer grundig kunnskap om kundene og deres bransjer, noe som styrker Wholesale Bankings tilbud til kundene. Det brede tilbudet av høykvalitetsprodukter fører til flere hovedbankrelasjoner og reduserer svingningene i resultatet. Wholesale Banking bygde videre på sin sterke posisjon og fortsatte i 2012 sin strategi om gradvis optimalisering med fokus på daglig prioritering av forretningsmuligheter, ressursstyring og ytterligere tilpasning av den organisasjonsmessige verdikjeden. Dette ble støttet av tiltak for å tilpasse prisingen, øke kryssalget og styrke produkttilbudet. Det omfatter også avvikling av marginale produktlinjer og effektivisering av prosessene. Wholesale Banking fortsatte også å utnytte sin balanse og sin solide tilgang til kapital- og lånemarkedene til å sikre kundene attraktive finansieringsløsninger. Forretningsutvikling Wholesale Banking la frem et sterkt resultat med betydelig høyere inntek- ressurser og ekspertise tilgjengelig for kundene Casper von Koskull er leder av Wholesale Banking. Kjernen i relasjonsstrategien er å gjøre globale ressurser og ekspertise tilgjengelig for kundene på en så effektiv måte som mulig, sier Casper von Koskull, leder av Wholesale Banking. I 2012 lyktes vi med å dra nytte av og utvikle de sterke kunderelasjonene og også opprettholde vårt høye aktivitetsnivå under utfordrende markedsforhold. Dette gjorde økonomisk vekst som påvirket aktivitetsnivået og investeringsviljen hos Nordeas kunder. En tydeligere politisk vilje til å løse statsgjeldskrisen i Europa resulterte imidlertid i generelt lavere svingninger i finansmarkedene. Wholesale Banking dro fordel av sin godt utprøvde relasjonsstrategi, og var fortsatt en foretrukket finansiell partner for store nordiske konsern. Etterspørselen fra kundene var derfor fortsatt god til tross for markedsforholdene. Forretningsområdet beholdt sitt fokus på prioritering av forretningsmuligheter, ressursstyring og kostnadseffektivitet. Dette førte til en ytterligere reduksjon i risikovektede eiendeler og antall årsverk. Bankvirksomhet Etterspørselen fra bedriftskundene var solid, med en stabil tilførsel av dagligbankforretninger. De hendelsesstyrte forretningene økte, i første rekke som følge av obligasjonsutstedelser. Etterspørselen fra finansinstitusjoner var fortsatt dempet på grunn av statsgjeldskrisen. Fra shippingkundene var etterspørselen også dempet på grunn av de at Wholesale Banking kunne tilpasse seg strengere krav og samtidig beholde posisjonen som den foretrukne finansielle partneren blant store nordiske konsern. Vi beholdt vårt strenge fokus på ressursstyring og kostnadseffektivitet for å kunne øke vår finansielle styrke ytterligere og betjene kundene våre også under utfordrende forhold. utfordrende forholdene i markedene for tank, tørrlast- og containerskip. I offshore- og oljeservicesektoren var etterspørselen fra kundene høy. Capital Markets Nordea Markets la frem sterke resultater for året med betydelig høyere inntekter enn i året før. valuta- og renteprodukter, men også risikostyringsområdet bidro med sterke inntekter. Antallet obligasjonsutstedelser økte i takt med interessen hos investorene. Aktiviteten innen syndikering av lån gikk noe ned som følge av lavere etterspørsel fra bedriftskunder. håndsmarkedet og corporate finance økte, men var fortsatt moderat som følge av et dempet marked. Nordea Sammendrag

14 Forretningsområdet Wealth Management Heikki Kyöstilä, konsernsjef i Planmeca Group og private banking-kunde i Helsinki: Det er veldig viktig med en sterk bank med internasjonal virksomhet Heikki Kyöstilä er en virkelig gründer. Han startet sitt selskap Planmeca for 40 år siden. I dag er Planmeca et raskt voksende internasjonalt foretak med rundt ansatte. Han har vært private bankingkunde i Nordea i 20 år. Nordea er markedsledende i Finland med en lang private banking-tradisjon. Modellen med ett kontaktpunkt for kunden og et bredt utvalg med finansielle tjenester passer perfekt for store kunder Planmeca i 1971, og bedriften produserer avansert tannmedisinsk utstyr, 3D-bilder og programvare. Han startet praktisk talt med to tomme hender, men er nå, 40 år senere, en velstående mann. Den personlige servicen Nordea kan tilby, er veldig viktig for Heikki. Han har et veldig tett samarbeid med sin rådgiver Petri Salmi. Servicenivået og ett kontaktpunkt er verdifullt Jeg jobber hardt og trenger mye støtte siden jeg har så liten tid. Derfor setter jeg stor pris på servicenivået og på å ha én fast kontaktper- Nordea har sterkt fokus på gründere i Private Banking. Private Banking samarbeider med Retail Banking og Wholesale Banking for å finne synergier og nye og bedre måter å betjene kundene på. Samarbeidet fører også til økt kompetanse og bevissthet Vi er pålitelige og trygge og kan tilby kunden et bredt utvalg av produkter blant Nordeas medarbeidere. Jeg ønsker å ha en hovedbank som både tar hånd om mine private investeringer og bedriftens forretninger. Derfor er det viktig å ha en sterk bank med internasjonal virks- Vi er kjent som en trygg og stabil bank, og våre medarbeideres kompetanse sikrer fornøyde kunder selv når markedene er urolige, sier Petri Salmi, Chief Investment Manager og Senior Private Banker i Nordea. 14 Nordea Sammendrag 2012

15 Wealth Management tilbyr fond og risikostyringsprodukter, kapitalforvaltning samt investeringsrådgivning til velstående og formuende kunder samt institusjonelle investorer. Forretningsområdet består av enhetene Asset Management, Private Banking, Life & Pensions og serviceenheten Savings & Wealth Offerings. Nordea er den største kapitalforvalteren i Norden med EUR 218mrd i midler til forvaltning. Forretningsområdet har ca medarbeidere. Av disse jobber ca. 600 utenfor Norden, i første rekke i Europa. Strategi Wealth Managements ambisjon er å være den ledende formueforvalteren i Norden med en global rekkevidde og kapasitet. Dette forutsetter en kostnads- og kapitaleffektiv forretningsmodell som gjør det mulig å tilby kundene kvalifisert rådgivning, et høyt servicenivå og et fullstendig utvalg av kvalitetsprodukter. Wealth Management har tre strategiske prioriteringer som skal være med på å...en ny milepæl innen kapitalforvaltning...bedre enn referanseindeksene...med sterk kapitalinngang 1. Utvikle neste generasjons tilbud til nåværende og fremtidige kunder 2. Skape vekst til lav marginal kostnad 3. Forbedre kostnads- og kapitaleffektiviteten Disse strategiske prioriteringene støttes av et stort antall prosjekter i forretningsenhetene. strategi er at rådgivningen skal være basert på en grundig forståelse av kundenes behov og alltid skal være til passes behovene i de spesifikke kundesegmentene og om nødvendig til den enkelte kundens behov. Modellen er kostnadseffektiv og fleksibel. Den diversifiserte modellen har gitt gode resultater under forskjellige markedsforhold. Forretningsutvikling Midler til forvaltning i Nordea økte med 16 % fra året før til EUR 218mrd. Økningen skyldes et positivt investeringsresultat og en sterk netto inngang på EUR 9mrd. Utviklingen i finansmarkedene var positiv i 2012, til tross for perioder med store svingninger på grunn av strukturelle problemer som skyldes gjeldssituasjonen i Sør-Europa. Nordea la frem et godt investeringsresultat for % av investeringsporteføljene gjorde det bedre enn referanseindeksene. Alle rente- og kombinasjonsfond gav meravkastning. Aksjefondene gjorde det bra, selv om noen av dem ikke ga meravkastning. På lang sikt (36 måneder) er Nordeas relative investeringsresultat fortsatt sterkt. 72 % av porteføljene gjorde det bedre enn referanseindeksene. Salget av fond rettet mot personkunder var sterkt, med en netto inngang på EUR 4,2mrd. Den positive utviklingen i Nordeas institusjonelle kapitalforvaltning fortsatte også dette året, og endte i 2012 med en netto inngang på EUR 1,1mrd. Risikoviljen til private bankingkundene økte i andre halvår etter sterk utvikling i finansmarkedene rundt om i verden. Antallet kunder i Nordea Private Banking økte med 3 % i løpet av året til , og det ble gjennomført over formueplanleggingsmøter. Midler til forvaltning økte med 14 % til EUR 69,4mrd i I Life & Pensions var hovedfokuset gjennom året på lønnsomhet fremfor volum. Nordea Life & Pensions opprettholdt sin posisjon som det største livs- og pensjonsforsikringsselskapet i regionen målt etter bruttopremier. Midler til forvaltning økte med 13 % til rekordhøye EUR 51,3mrd. Styrkingen av de finansielle bufferne fortsatte, og de utgjør nå 7,5 % av de forsikringstekniske avsetningene. Dette skyldes sterk styring av balansen og fokus på å redusere finansiell risiko. Gunn Wærsted er leder av Wealth Management. Organisasjonen passerte en ny milepæl med EUR 218mrd i midler til forvaltning, og 84 % av porteføljene våre gjorde det bedre enn referanseindeksene takket være en sterk kapitalinngang fra kundene i Dette viser at vår aktive forvaltningsfilosofi er anerkjent. Strategien med overgang til mer kapitaleffektive produkter ble videreført, og kombinert med vår godt etablerte relasjonsstrategi styrket dette vår allerede solide og godt diversifiserte forretningsmodell. formueforvalteren i Norden med global rekkevidde og kapasitet. For å oppnå en slik posisjon og beholde den, må vi sikre at vi tilbyr kundene våre kvalitetsrådgivning og kvalitetsprodukter, at forretningsmodellen er kostnadseffektiv, kapitaleffektiv og kan tilpasses kundenes fremtidige behov. På den måten kan vi fortsette å vinne tillit blant nåværende og fremtidige kunder. Nordea Sammendrag

16 Relasjoner er viktige. Derfor tror vi på å sette menneskene først, og fremfor alt medarbeiderne våre. Når de utvikler seg, utvikler Nordea seg. Deres ferdigheter og engasjement sikrer oss tetposisjonen og gjør Nordea great. Personalstrategi Vår personalstrategi, People strategy, er nedfelt i Nordeas visjon, forretningsstrategi og verdier. Personalstrategien slår fast at Nordea bare kan nå sine mål hvis medarbeiderne når sine. Derfor gir vi medarbeiderne muligheter til utvikling og god balanse mellom jobb og fritid. Samarbeid er viktig i Nordea. I tråd med verdien Ett Nordea-team kan medarbeiderne oppfylle både sine egne og Nordeas ambisjoner ved å være en del av et team som presterer godt sammen Fokus på verdier og lederskap Nordeas verdier og lederskap er de faktorene som i størst grad påvirker resultatet og bidrar til å forme evne til å engasjere og motivere medarbeiderne til å strekke seg etter Nordeas visjon og evne til å sette sammen det riktige teamet for å få det til å skje. Gode ledere i Nordea er engasjerte og forsøker å løfte frem og utvikle medarbeiderne sine, ikke bare egenskaper, frigjøre deres potensial og gi konstruktive tilbakemeldinger er virkelige lederegenskaper. I 2012 innførte Nordea en ny modell for lederutvikling for å løfte våre ledere til neste nivå. Nye ledere hjelpes raskt inn i sine nye roller gjennom et spesielt introduksjonsprogram som gir dem informasjon og kunnskap om verktøy og rutiner for ledere. En kultur med tilbakemeldinger - begge veier Nordea prioriterer åpen dialog med medarbeiderne. Vi vet at mennesker føler seg verdsatt når de føler at de blir hørt. Regelmessige tilbakemeldinger er også en forutsetning for videre utvikling. Vår kultur med tilbakemeldinger bygges opp gjennom årlige medarbeidertilfredshetsundersøkelser og utviklings- og medarbeidersamtaler. I prestasjons- og utviklingssamtalen vurderes prestasjon, det blir lagt kort- og langsiktige karriereplaner og avtalt utviklingstiltak. Muligheter til utvikling Nordea ønsker å være et selskap med mange utviklingsmuligheter for medarbeiderne. Utvikling er leders og medarbeiders felles ansvar. Nordeas utviklingsmuligheter for ledere og medarbeidere er felles for konsernet. Forretningsområdene tilbyr opplæring i spesifikke ferdigheter og kunnskaper som er utviklet for å sikre riktig ekspertise på et område. En stor - har vist seg å være en veldig effektiv måte å sikre relevante ferdigheter på. Vi kompletterer dette med tradisjonell klasseromsundervisning, e-læring og medarbeidere med å nå sitt fulle potensial er avgjørende, siden det er deres ferdigheter og engasjement som sikrer oss tetposisjonen og gjør for talentledelse sikrer vi at vi har sterke ledere, kompetente spesialister og kvalifiserte etterfølgere Antall medarbeidere (årsverk) Et selskap med mange tilbud Mobilitet er viktig for kompetanseutvikling. Vi annonserer ledige stillinger internt og jobber med å finne kandidater blant våre medarbeidere. En måte å få vite mer om jobbmuligheter og kompetansebehov i konsernet på er å besøke karrieredagene våre som holdes i hvert land. Mobiliteten er størst innenfor samme land, selv om medarbeiderne også setter stor pris på muligheten til å jobbe med kolleger i andre land og andre verdikjeder. Ikke minst gjelder dette deltakerne i Graduate-programmet vårt. Ansvarlig omorganisering Finansuroen og de nye globale kravene til kapital, likviditet og kostnader har gjort det nødvendig å fortsette kostnads- og kapitaleffektiviseringstiltakene i hele finanssektoren. I 2011 meldte Nordea at konsernet kom til å gjennomføre et omorganiseringsprogram i Norden. Dette var ingen enkel beslutning, men den var avgjørende for bankens fremtid. Antall medarbeidere i konsernet har siden andre kvartal 2011 blitt redusert med ca Hittil har reduksjonene hovedsakelig skjedd gjennom naturlig avgang og intern mobilitet, kombinert med en svært forsiktig ekstern rekruttering og restriksjoner på forlengelse av tidsbegrensede ansettelsesavtaler. I Norden har mer enn 300 medarbeidere endret karrierekurs innen banken innenfor rammen av vårt interne jobbmatchingprogram. En del medarbeidere valgte også å forlate Nordea med gjensidig avtalte sluttpakker og muligheter for ekstern karriereveiledning Nordea Sammendrag 2012

17 Nordea jobber for en bærekraftig kjernevirksomhet I 2012 fokuserte vi på å integrere samfunnsansvar (CSR) i enda større grad i kjernevirksomheten vår i tråd med vår strategi og vårt langsiktige mål. Vi økte innsatsen for å bekjempe økonomisk kriminalitet, videreutviklet utlånsrutinene våre, innførte en ny policy for bærekraft og fortsatte å redusere vårt økologiske fotavtrykk. Finanskrisen har vist hvor viktig det er for samfunnsøkonomien med stabile banker. Nordeas viktigste oppgave er å være sterk også i fremtiden slik at vi kan hjelpe kundene våre med å realisere sine ambisjoner, uansett om de er enkeltpersoner, familier eller foretak. Alle våre interessenter må kunne stole på oss på lang sikt. Samfunnsansvar er en viktig del av dette. Bekjempelse av økonomisk kriminalitet Finansielle tjenester utgjør en av grunnpilarene i et velfungerende og stabilt samfunn. Banker gjør handel, sparing og investeringer enklere - det som får hjulene til å gå rundt i en moderne økonomi. Samtidig kan banker utnyttes av kriminelle individer og nettverk. Myndigheter over hele verden investerer i dag betydelig med energi og ressurser på å bekjempe hvitvasking av penger, og mange av de nye reglene i vår sektor omhandler dette. Nordea ønsker dette velkommen. Som en ansvarlig, internasjonal bank støtter vi opp om alle tiltak for å bekjempe organisert kriminalitet og terrorvirksomhet. I 2012 opprettet Nordea spesielle team for å bekjempe hvitvasking av penger i alle land hvor vi har virksomhet. I år har styret vedtatt felles rutiner for hele konsernet å bekjempe hvitvasking av penger og finansiering av terrorvirksomhet. Vi har også innført et obligatorisk kurs i bekjempelse av hvitvasking av penger for alle nye medarbeidere Nordea kjennetegnes av en nordisk kultur bygget på åpenhet og tillit. Selv om dette er utgangspunktet for alle systemer som skal sikre etterlevelse av regler, trenger vi standardiserte prosesser. Nordea innførte derfor et formelt system for rapportering av mistenkelige hendelser i Beslutningen om å gjøre det gjenspeiler Nordeas status som en systemviktig bank globalt og skal sikre at vi oppfyller de standarder som er fastsatt i den britiske loven mot bestikkelser de europeiske bank myndighetene. Nordeas system for rapportering av mistenkelige hendelser gir medarbeiderne flere forskjellige måter å rapportere på. Ansvarlige utlån Nordea fortsatte å utvikle sine analyser av miljømessig, sosial og politisk risiko samt eierstyring og selskapsledelse (ESG) i utlånsrutinene for bedriftsmarkedet i Nordeas ESG-analyser vil fremover fokusere på lån med høyere sannsynlighet for ESG-risikoer. Enkelte bransjer og land er mer utsatt for ESG-risiko enn andre, og dette er noe Nordeas modeller tar hensyn til. Nordea skal også integrere ESG-aspekter i de eksisterende rutinene for kontroll av kundenes bakgrunn. Ansvarlige investeringer Nordeas team for ansvarlige investeringer fortsatte sitt aktive arbeid i 2012 med halvårlige dialoger og deltakelse på generalforsamlingene til selskaper Nordea investerer i. Fondet Emerging Stars, som ble lansert i 2011 med fokus på ansvarlige investeringer, økte i popularitet i Fondet satser på selskaper med positiv utvikling og vekst basert på bærekraft. Emerging Stars oppnådde svært gode resultater i I 2012 besluttet Nordeas team for ansvarlige investeringer å selge alle interesser i selskaper som produserer eller utvikler atomvåpensystemer eller -teknologi. Dialoger med interessenter De fleste av dialogene Nordeas CSRsekretariat gjennomførte med interessenter, var med ansvarlige investorer (SRI). Interessen fra ansvarlige investorer har økt, og ved utgangen av året var 31 % av Nordeas aksjer eid av institusjoner som har offentliggjort policyer for ansvarlige investeringer eller underskrevet FNs prinsipper for ansvarlige investeringer. Samfunnsansvar integrert i virksomheten Samfunnsansvar i Nordea er integrert i virksomheten. CSRsekretariatet er driver og koordinator av arbeidet med samfunnsansvar, mens CSR Stakeholder Board, som består av representanter fra forretningsområdene og konsernfunksjonene, står for strategi og retning. Nordeas CSR Report 2012, tilgjengelig på Nordea Sammendrag

18 Nordea-aksjen og aksjonærene Nordeas finansielle mål er 15 % avkastning på egenkapitalen under normaliserte økonomiske forhold og med en ren kjernekapitaldekning på over 13 %. Ved utgangen av 2012 var Nordeas markedsverdi EUR 29,3 mrd. Målt etter markedsverdi var Nordea det fjerde største selskapet i Norden, og blant de ti største finanskonsernene i Europa. OMX Nordic, børsene i Stockholm Aksjekursutviklingen De internasjonale aksjemarkedene tok seg opp i 2012, og Nordea-aksjen steg - 62,10. De daglige sluttkursene som ble Nordeas største registrerte* aksjonærer per 31. desember 2012 Aksjonær Antall aksjer, millioner Beholdning, % Sampo plc 860,4 21,4 Swedish state 544,2 13,5 Nordea-fonden 158,2 3,9 Swedbank Robur Funds 135,9 3,4 AMF Insurance & Funds 74,1 1,8 Norwegian Petroleum Fund 71,5 1,8 SHB Funds 59,2 1,5 SEB Funds 47,4 1,2 Fourth Swedish National Pension Fund 44,7 1,1 AFA Insurance 41,1 1,0 Nordea Funds 39,0 1,0 Varma Mutual Pension Fund 30,4 0,8 Sum 12 største aksjonærer 2 106,1 52,4 Depository, VP Online * eksklusive nominee-kontoer. OMX OMXS30-indeksen med 12 % og STOXX Europe 600 Banks-indeksen med 23 %. Siden fusjonen mellom MeritaNordbanken og Unidanmark 6. mars 2000, har Nordea-aksjen steget med 74 % og gjort det klart bedre enn STOXX Europe 600 Banks-indeksen indeksen ( 28 %). Samlet avkastning til aksjonærene i 2012 Samlet avkastning til aksjonærene består av økningen i markedsverdi per aksje og reinvestert utbytte. Samlet avkastning til aksjonærene i 2012 var 21,0 % ( 24,4 % i 2011). Omsetning - den mest likvide finansaksjen i Norden Nordea-aksjen var den mest likvide finansaksjen i Norden i 2012 med et gjennomsnittlig daglig omsetningsvolum på rundt EUR 73m, som tilsvarer rundt 11 millioner aksjer. Samlet omsetning på alle børsene var EUR 18,2 mrd i 2012, som tilsvarer over 2,6 milliarder aksjer. En stor del av handelen foregår på nye alternative handels- og rapporteringspliktige markeder. 13 % av handelen med Nordea-aksjer skjer på andre børser som BATS Chi-X Europe, Burgundy og Turquoise. Av det totale antallet Nordea-aksjer som ble omsatt i 2012, var rundt 83 % i Ny kapitalpolicy Nordea har fastsatt en ny kapitalpolicy tilpasset de nye bankreglene. Målet er at ren kjernekapitaldekning skal overstige 13 % og den totale kjernekapitaldekningen skal overstige 17 % innen 1. januar Utbyttepolitikken er uendret. Overskytende kapital forventes å bli utdelt til aksjonærene. Utbyttepolitikk og forslag til utbytte Nordea har som policy å betale høye utbytter. Den samlede utbytteutbetalingen skal overstige 40 % av årets netto resultat. Styret foreslår et utbytte på Aksjonærstruktur, 31. des 2012 Svenske institusjonelle, 21% Den svenske stat, 13% Svenske enkeltaksjonærer, 3% Finske institusjonelle, 25% Finske enkeltaksjonærer, 5% Danske institusjonelle, 6% Danske enkeltaksjonærer, 3% Amerikanske, 11% Britiske, 4% Norske, 2% Andre, 7% EUR 0,34 per aksje for Den samlede utbyttebetalingen for 2012 blir da EUR 1 370m, som tilsvarer en utbetaling på 44 % av resultatet etter skatt. Dette er i tråd med utbyttepolitikken. Direkteavkastningen beregnet etter aksjekursen per 28. desember 2012 er 4,7 %. Utbyttet oppgis i euro, som er Nordeas regnskapsvaluta. Betalingsvalutaen avhenger av hvilket land aksjen er registrert i. Eiere av aksjer som er registrert i Sverige, kan velge mellom utbetaling i svenske kroner eller euro. En offisiell kurs offentliggjøres. I Danmark utbetales utbyttet i euro. Hvis aksjonæren ikke har euro-konto, omregnes utbyttet til lokal valuta. Hvert forvaltningssted fastsetter sin egen omregningskurs. I Finland utbetales utbyttet i euro. Aksjonærer Med rundt registrerte aksjonærer ved utgangen av 2012 er Nordea blant de nordiske selskapene som har flest aksjonærer. Antall aksjonærer i Sverige er rundt , i Finland rundt og i Danmark rundt Tallene er stort sett uendret fra året før. Den største kategorien aksjonærer er finske institusjoner (inklusive Sampo plc), som ved årsskiftet eide 25 % av aksjene i Nordea. Svenske institusjonelle aksjonærer eide 21 %, mens ikke-nordiske aksjonærer eide 22 % ved utgangen av Den største enkeltaksjonæren er Sampo plc med en eierpost på 21,4 %. Den svenske staten eide 13,5 % ved utgangen av Nordea Sammendrag 2012

19 Finansiell oversikt 2012 Sterk kapitalposisjon, uendrede kostnader og økte inntekter Samlede driftsinntekter økte med 8 % Samlede driftskostnader gikk ned med 1 % Netto tap på utlån var 28 basispunkter (23 basispunkter) Driftsresultatet økte med 11 % (eksklusive restruktureringskostnader året før) Avkastning på egenkapitalen (ROE) 11,6 % (11,1 %) Risikojustert resultat økte med 20 % Ren kjernekapitaldekning 13,1 % før overgangsregler (11,2 %) Generell kredittkvalitet fortsatt solid nye relasjonskunder Midler til forvaltning opp 16 % til EUR 218mrd. Det er satt et ambisiøst finansielt mål og etablert en ambisiøs kapitalpolicy. Inntekter Samlede inntekter økte med 8 % fra Netto renteinntekter økte med 5 % sammenlignet med året før. Utlånsvolumene økte med 3 %. Det meste av økningen skriver seg fra boliglån til personkundene. Utlånsmarginene i bedriftsmarkedet var høyere, mens innskuddsmarginene gikk ned i forhold til i Netto rentemargin, eller netto renteinntekter fra utlån og innskudd, var 1,06 %, som er noe ned fra året før. Netto gebyr- og provisjonsinntekter økte med 5 % etter solide provisjonsinntekter fra sparing og investering og høyere betalings- og utlånsrelaterte provisjoner. Netto resultat på poster til virkelig verdi økte med 18 % fra året før, som følge av stabile kapitalmarkedsaktiviteter blant kundene, gode resultater fra livsforsikringsvirksomhetene og gode resultater fra styringen av den iboende risikoen i kundetransaksjoner. Inntekter etter egenkapitalmetoden var EUR 93m (EUR 42m), og andre inntekter EUR 103m (EUR 91m). Kostnader Samlede kostnader økte med 3 % sammenlignet med året før, og personalkostnadene økte med 3 %, eksklusive restruktureringskostnadene i fjor. Sammenlignet med 2011 gikk de samlede kostnadene ned med 0,5 % og personalkostnadene ned med 2 % i lokal valuta, eksklusive restruktureringskostnader i fjor og eksklusive resultatbaserte lønninger og overskuddsdeling, dvs. slik kostnader er definert i forbindelse med målet for kostnader i planen for den nye normalen. Tap på utlån Netto tap på utlån økte til EUR 933m, som tilsvarer et tap i forhold til utlån på 28 basispunkter (23 basispunkter året før). Avsetningene til fremtidige tap på utlån i Danmark og innen shipping var som forventet fortsatt høye. På andre områder var tapene lave. Tap i andel av utlån var generelt i tråd med risikoviljen. Skatter Den effektive skattesatsen i 2012 var 24,1% sammenlignet med 25,7% året før. Skattesatsen for 2012 ble påvirket av en reduksjon i skattekostnaden på grunn av en engangseffekt av en omregning hovedsakelig av utsatt skattefordel, etter en reduksjon av skattesatsen i Sverige. Resultat og avkastning på egenkapitalen (ROE) Resultatet økte med 19 % til EUR 3 126m på grunn av høyere inntekter og noe lavere kostnader enn året før. Avkastningen på egenkapitalen (ROE) var 11,6 % (11,1 % i 2011, eksklusive restruktureringskostnadene i 2011). Risikojustert resultat Det risikojusterte resultatet økte med 20 % til EUR 3 245m sammenlignet med året før. Finansiell struktur Samlede eiendeler gikk ned med 5 %, eller EUR 39mrd, til EUR 677mrd ved utgangen av Samlet gjeld økte med 6 %, eller EUR 41mrd, til EUR 649mrd. Nedgangen i samlede eiendeler skyldtes en nedgang i samlede utlån på 6 %, eller EUR 24mrd, sammenlignet med året før til EUR 365mrd. I lokal valuta var nedgangen 8 %. Nedgangen gjaldt hovedsakelig utlån til sentralbanker og forklares i stor grad med en liknende økning i kontanter og innskudd i sentralbanker. Innskudd og utlån økte med EUR 11mrd, eller 4 %, til EUR 256mrd. Samlede utstedte verdipapirer ved utgangen av 2012 beløp seg til EUR 184mrd. I løpet av 2012 hentet Nordea inn langsiktig funding for EUR 29mrd, eksklusive danske obligasjoner med fortrinnsrett. Finansielt mål Nordea har satt som sitt finansielle mål å skulle øke avkastningen på egenkapitalen (ROE) til 15 % under normaliserte økonomiske forhold og med en ren kjernekapitaldekning på over 13 %. Kapitalposisjon og ny kapitalpolicy Ren kjernekapitaldekning for konsernet før overgangsregler økte til 13,1 % ved utgangen av 2012, en oppgang på 1,9 prosentpoeng fra året før. Den totale kjernekapitaldekningen før overgangsregler økte med 2,8 prosentpoeng til 16,2 %. Høyere kapitaldekning er oppnådd gjennom sterke resultater og en reduksjon i risikovektede eiendeler (RWA). Nordea har fastsatt en ny kapitalpolicy. Målet er at ren kjernekapitaldekning skal overstige 13 % og den totale kjernekapitaldekningen skal overstige 17 % innen 1. januar Utbyttepolitikken er fortsatt uendret. Overskytende kapital forventes å bli utdelt til aksjonærene. kapitalisering, men det er fortsatt usikkert hva som blir det endelige utfallet av CRD IV/CRR. Målene regnes som minstemål under normale forretningsforhold siden regelverket gir dynamiske rammer gjennom en konjunktur. Kredittporteføljen Samlede utlån økte med 3 % til EUR 346mrd fra året før. Utlån til bedriftskunder utgjorde 53 %. Utlån til shippingindustrien utgjorde 3,3 % av konsernets samlede utlån. Nordea Sammendrag

20 lig i institusjons- og retailporteføljen. Risikovektede eiendeler gikk ned med ca. 1,3 % i 2012 som følge av bedringen i kredittkvaliteten. EUR 6 905m i forhold til året før. Av brutto utlån med verdifall er 58 % tapsutsatte og 42 % misligholdte. Utviklingen har vært ventet, fordi vi nå er på et stadium i konjunkturen hvor det er enklere å identifisere hvilke kunder det må foretas nedskrivninger for. Utbytte Styret og konsernsjefen foreslår et utbytte på EUR 0,34 per aksje (EUR 0,26) for generalforsamlingen, tilsvarende en utbetaling på 44 % av resultatet. Dette er i tråd med utbyttepolitikken. Samlet foreslått utbytte beløper seg til EUR 1 370m. Ex-utbyttedato for Nordea-aksjen er 15. mars Foreslått registreringsdag for utbytte er 19. mars, med utbetalingsdato 26. april. Mandat til kjøp og bruk av egne aksjer For å kunne tilpasse selskapets kapitalstruktur til kapitalkravet til enhver tid og bruke egne aksjer som betaling i forbindelse med kjøp eller for å finansiere slike kjøp, vil styret foreslå for generalforsamlingen den 14. mars 2013 at det får fullmakt til å vedta et kjøp av egne aksjer på et regulert marked der selskapets egne aksjer er notert, eller ved å gi kjøpstilbud til samtlige aksjonærer. Fullmakten er begrenset slik at Nordeas beholdning av egne aksjer skal utgjøre høyst 10 % av samtlige aksjer. Styret vil også foreslå å få fullmakt til å vedta overdragelse av egne aksjer for å bruke dem som betaling for eller finansiering av kjøp av selskaper eller virksomheter. Overdragelsen skal kunne brukes på en annen måte enn på et regulert marked og uten forkjøpsrett for aksjonærene. I 2012 hadde styret mandat til å kjøpe tilbake C-aksjer utstedt i forbindelse med LTIP Mandat til å utstede konvertible instrumenter Styret foreslår at generalforsamlingen 2013 gir styret fullmakt til å vedta å utstede konvertible instrumenter, med eller uten fortrinnsrett til nåværende aksjonærer. Fullmakten betyr at konsernets aksjekapital kan økes med inntil 10 %. Fullmakten kan benyttes en eller flere ganger frem til neste generalforsamling. En utstedelse av konvertible instrumenter bør skje til markedsbetingelser. Hensikten med fullmakten er å muliggjøre en fleksibel og kostnadseffektiv justering av konsernets kapitalstruktur for å oppfylle nye kapitalkrav og benytte nye kapitalinstrumenter. Retail Banking, driftsresultat per marked Banking Polen og de baltiske landene Retail Banking andre Sum Banking Danmark Banking Finland Banking Norge Banking Sverige EURm Netto renteinntekter Netto gebyr- og provisjonsinntekter Netto resultat på poster til virkelig verdi Egenkapitalmetoden Andre driftsinntekter Driftsinntekter Personalkostnader Andre kostnader og nedskr Sum driftskostnader Resultat før tap på utlån Tap på utlån Driftsresultat Avkastning på økonomisk kapital, % Annen informasjon, EURmrd Utlån til bedriftskunder 90,7 90,3 23,7 23,6 14,7 14,9 21,3 20,2 22,7 23,8 8,2 7,8 Boliglån 126,8 119,9 30,1 28,9 25,2 24,6 27,3 25,2 37,2 34,3 7,1 7,1 Forbrukslån 24,2 24,7 12,4 12,7 5,2 5,2 0,7 0,7 5,9 5,9 Innskudd fra bedriftskunder 47,4 45,5 7,8 7,4 10,6 10,0 11,9 12,2 13,1 12,7 4,1 3,2 Innskudd fra personkunder 76,6 72,6 23,0 21,6 22,2 22,3 8,5 7,7 20,9 19,1 2,0 1,8 20 Nordea Sammendrag 2012