~f\t~l!l!f.i~.ji_ FAFO

Transkript

1 ~f\t~l!l!f.i~.ji_ FAFO

2

3 Torunn Olsen BEDRIFTSSTRATEGIER I NÆRINGS- OG NYTELSES MIDDELINDUSTRIEN FAFO-rapport nr. 127

4 Fagbevegelsens senter for forskning, utredning og dolqlmentasjon 1991 ISBN Omslag og trykk C.FIlIch Hurtigtrykk, Oslo

5 Innhold Forord Sammendrag l Innledning R apports erien , KOnklusjoner fra rapport Konklusjoner fra rapport Fra makro til mikro Bedriftsstrategier Strategier rettet mot markedet Strategier rettet mot bedriftsinterne forhold Bedriftsstrategier og NNNs rolle Presentasjon av rapporten Oppkjøp og fusjoner i næ ringsmidde lind ustrien Ramm ebetin gels en e i det norske markedet for salg og kjøp av selskap er i ferd med å endres Drivkrefter bak fusjoner og oppkjøp Omfanget av fusjon og oppkjøp, Kan vi forvente flere oppkjøp og fusjoner i norsk næ ringsmiddelindustri på 90-tallet? FAFOs bedriftsundersøkelse Landbrukssamvirket Nora + Orkla Borregaard er sant! Avslutning Strat.egier og virknin g er knyt tet til oppkjøp og fusjoner Utfordring for fagbevegelsen Tre strategier knyttet til fusjon og oppkjøp Eierrollens betydning OppkjØp og fusjoner som vekststrategi Er fusjoner og oppkjøp samfunnsmessig tjenlige? Oppkjøp og fusjoner som kontrollstrategi Fører uvennlige og lånefinansierte oppkjøp til økt verdiskaping? Taper de ansatte ved uvennlige og lånefinansierte opp kjø p? OppkjØp og fusjoner som forsvarsstrategi Tjen. e r samfunnet på forsvarsstrategier? Virkningene for de a nsatte OppkjØp og fusjoner kan både hemme og fremme restrukturering Utenlandsk kapital i norsk næringsmiddelindustri Utenlandske direkte investeringer i næringsmiddelindustrien Eierbegrensninger overfor utenlandske investorer Egenkapitalsituasjonen i næringsmiddelindustrien Egenkapitalens betydning Næringsmiddelindustrien Ut enlan dske investorers framtidige interesse i norsk næringsmiddelindustri

6 6 Utfordringer for NNN "Vi liker ikke fusjoner... I" Behov for en samordnet næringspolitikk Enkeltforslag om oppkjøp 0* fusjon "Utenlandsk kapital er en uting...!' Utenlandsk kapital og kontroll Investeringer på tvers av landegrenser og arbeidsplasser Faglige utfordringer lnfonnasjons og kompetansebehovvt Oppsigelsesvernet Tariffavtalens stilling Av-slutning Konsemtilknytning og de tillitsvalgte Datlerselskap" konkurransevilkar o g lønnsomhet Er konsern utbredl i næringsmiddelindustrien? Begrepsavklaring Næringsmiddelindustrien Hva betyr konserntilknytningen for næringsmiddelbedrifter og NNN k1ubber? Hvilke utfordringer stiller endringene i konsernstrukturer tillitsvalgte overfor? Organisasjonsstrukturen til de tillitsvalgte Avslutning Teknologi og kompetanse Produksjonsteknologien i næringsmiddelbedriftene Produksjonsteknologien sammenlignet med konlnljtentene lnvestenng i ny teknologi Ny teknologi - nye utfordringer? Klubbenes holdning til innføring av ny teknologi Behov for mer kompetanse? Hva kjennete er jobbene i næringsmiddelindustrien og de ansaues kvalifikasjoner i dag? Framtidige opp læringsbehov Utfordringer for NNN Arbeidstid Arbeidstidsordninger i NN-industrien Ønsker bedriftsledelsen endringer i arbeidstidsordningene? Har klubben og bedriftsledelsen felles syn? Utfordringer for NNN Veien framover Sysselsettingen Hvorfor variasjoner i sysselsettingen Korrigerende faktorer NNNs dilemma NNNs rolle IlO UO Hl VEDLEGG 1 Metode VEDLEGG 2 Praktiske råd til tillitsvalgte Litteratur

7 Forord FAFO har siden november 1988 arbeidet med prosjektet Utviklingstrekk i nærings- og nytelsesmiddelindustrien på oppdrag for Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN). Som resultat av prosjektet har FAFO publisert fire rapporter, hvorav denne er den siste. En næring i nytelse? (Steen 1989) er et resultat av forprosjektet, mens Nye vilkår (Steen 1991a) og Ingen over -ingen ved siden? (Steen 1991b), samt denne rapporten, er et resultat av hovedprosjektet. En næring i nytelse? drøfter en rekke utviklingstrekk ved næringsmiddelindustrien ved inngangen til 90-åra, mens Nye vilkår drøfter endringer i næringsmiddelindustriens handlings betingelser på 90-tallet. Ingen over - ingen ved siden? er et resultat av et delprosjekt som er sam finansiert av Næringsmiddelindustriens Landsforening og NNN og fokuserer på norsk næringsmiddelindustris konkurransemuligheter i et åpnere marked. I denne rapporten er det ulike bedriftsstrategier og hvilke utfordringer disse stiller NNN overfor som står i fokus. Rapportene kan leses uavhengig av hverandre. Sammendragene som er tatt med i begynnelsen av hver rapport gir en oversikt over hva rapportene inneholder. Vi har lagt vekt på en leservennlig framstilling, og vanskelige ord og uttrykk er forklart i fotnoter. Rapportene er skrevet for NNN. Arbeidet med denne rapporten kom i gang på nyåret 1990 og ble avsluttet september Datagrunnlaget stammer hovedsakelig fra bedriftsundersøkelsen FAFO gjennomførte våren 1990 og statistikk fra Statistisk Sentralbyrå. Det nyeste tallmaterialet vi har hatt tilgang på fra Statistisk Sentralbyrå er fra utgangen av

8 Kapittel l og 10 i denne rapporten er skrevet av Arild Steen som også er prosjektleder. Mange har bidratt til at prosjektet har latt seg gjennomføre. Først og fremst NNN som påtok seg finansieringen. Forbundets representanter utgjorde referansegruppa for prosjektet og har gjort en hederlig innsats. Referansegruppa har bestått av: Hildbjørg Bjørkaas, redaktør av Næringsmiddelarbeideren Torbjørn Dahl, forbundssekretær i NNN Rolf Frøysland, nestleder i NNN Eystein Gaare, forbundsstyremedlem NNN (bryggeri) Bente Løvaas, vararepresentant landsstyret NNN (sjokolade) Arild Oliversen, forbundssekretær i NNN Gunnar Ovell, landsstyremedlem NNN (margarin). Samtlige fortjener en stor takk for kommentering og verdifulle innspill. En takk også til bedriftslederne og klubbene som stilte sin tid til disposisjon slik at intervjuene kunne gjennomføres. Jeg håper at resultatet av bedriftsundersøkelsen kan skape ny debatt i bedriftene. Intervjuene ble foretatt av Jon S. Lahlum, Arild Steen og undertegnede (alle FAFO). Takk også til Arild Steen og Jon Erik Dølvik, FAFO, og Trygve Guldbrandsen, ISF, for kommentering, og til Jon S. Lahlum og Jardar E. Flaa for ferdigstilling av manus. FAFO, september 1991 Torunn Olsen 6

9 Sammendrag Dette er den siste rapporten i FAFOs serie om nærings- og nytelsesmiddelindustrien i Norge. Rapportserien springer ut av et prosjekt som FAFO har utført for Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN). Prosjektets tittel er Utviklingstrekk i nærings- og nytelsesmiddelindustrien. Målsettingen var å identifisere og drøfte viktige utviklingstrekk som har særlig relevans for NNN og drøfte hvilke utfordringer NNN i framtiden vil stå overfor. Endringene i internasjonale og nasjonale handelsbetingelser vil føre til at større deler av næringsmiddelindustrien blir konkurranseutsatt. I denne rapporten skal vi fokusere på enkelte strategier bedriftene kan ta i bruk for å møte denne utfordringen, og hvilken betydning disse strategiene kan ha for NNN og de ansatte. Først ser vi på strategier som er eksterne til bedriften (fusjoner og oppkjøp), etterfulgt av bedriftsinterne strategier (organisering av selskapet, forhold knyttet til produksjonen og kompetansebehovet, og endringer av driftstiden). Rammebetingelsene i det norske markedet for salg og kjøp av selskap er i ferd med å endres, og dette kan bidra til at flere aktører vil ønske å ta i bruk fusjoner og oppkjøp for å "posisjonere seg på markedet". For NNN vil omfanget av restruktureringene og klubbenes holdning til de være av betydning. Vi redegjør for omfanget av restruktureringer innenfor næringsmiddelindustrien på slutten av 80- tallet. Ved hjelp av FAFOs bedriftsundersøkelse argumenterer vi for at vi kan forvente ytterligere restruktureringer på 90-tallet. Avslutningsvis i kapittel 3 reiser vi spørsmålet om hvorfor fusjoner og oppkjøp er så populære når de gir så dårlige resultat ifølge pressen. Denne tråden følges opp i kapittel 4. Vi drøfter ulike drivkrefter bak fusjoner og oppkjøp. Fusjoner og oppkjøp kan være redskap i et 7

10 selskaps vekststrategi, men kan også være virkemidler til å overvåke selskapsledelsen og forsvare goder. Ulike virkninger vil være knyttet til de ulike strategiene, og fagbevegelsen oppfordres til å ha et nyansert forhold til oppkjøp og fusjoner. Forskningen gir ingen entydige svar på om fusjoner og oppkjøp fører til en bedre utnyttelse av selskapenes og samfunnets ressurser. Enkelte oppkjøp og fusjoner fremmer omstilling, mens andre hemmer. Det er nødvendigvis ikke en motsetning mellom forskningen som dokumenterer at aksjeprisene stiger i tidsrommet rundt annonseringen av en framtidig fusjon/ oppkjøp og forskningen som viser at forventede fusjonsgevinster ofte uteblir, siden de måler ulike forhold. Vi understreker til slutt at fusjoner og oppkjøp bør underkastes samfunnsøkonomiske vurderinger såvel som bedriftsøkonomiske. I kapittel 5 tar vi utgangspunkt i at en EØS-avtale eller EFmedlemskap vil medføre at utenlandske investorer ikke lenger kan diskrimineres på det norske markedet. Vi drøfter hva disse endringene vil innebære for næringsmiddelindustrien. Næringsmiddelindustrien gir ikke støtte til påstanden om at utenlandske investorers deltakelse er en forutsetning for et aktivt marked i kjøp og salg av selskap i Norge. Av egenkapitalsituasjonen går det fram at en rekke selskap har behov for ny kapital. Vi argumenterer for at skattereformen og næringsmiddelselskapenes framtidige lønnsomhet kan få større betydning for utenlandske investorers interesse i norsk næringsmiddelindustri, enn endringer i konsesjonsbestemmelser og eierbegrensningene. I kapittel 6 drøfter vi utfordringene NNN står overfor i lys av kapitlene 3-5. Rammebetingelsene for næringsmiddelindustrien, og derigjen NNN!I muligheter til å drive faglig politikk er i endring. En av NNN s største utfordringer vil knytte seg til sysselsettingen innenfor næringen. For å møte denne utfordringen må NNN muligens inngå kompromisser som forbundet ikke trengte å gjøre på 80-tallet. Et underliggende spørsmål er hva NNN kan tjene på å 8

11 forsvare status quo, hvis målet er å trygge arbeidsplasser. Vi viser til behovet for en samordnet næringspolitikk, og utfordringer NNN blir stilt overfor. Kapitlet tar sikte på å rokke ved fordommer knyttet til eierendringer og utenlandsk kapital: Er det behov for nye holdninger? Nye eiere kan være like gode som gamle - det interessante er hvilken framtid eierne ønsker for selskapet. Videre peker vi på informasjons- og kompetansebehovet i tilknytning til strategiske beslutninger, og tariffavtalens svake stilling i Norge ved eierendringer sammenlignet med EF. I de etterfølgende kapitlene forflytter vi oss til mikronivå, dvs til bedriftsinterne strategier. I kapittel 7 ser vi på hva valg av struktur og ansvarsfordeling i en organisasjon kan ha å si for den enkelte bedrifts framtid og de lokale tillitsvalgte. Vi registrerer at konsernorganisasjoner gjør seg gjeldende i næringsmiddelindustrien. Parallelt med en utvikling mot større konsernstrukturer, foregår det en desentralisering innenfor konsernene. Vi drøfter om den lokale forhandlingsstyrken vil svekkes ved endringer i konsernstrukturen, og om det er behov for å endre de tillitsvalgtes organisasjonsstruktur i takt med konsernets. Vi advarer mot at nye strukturer for informasjonsutveksling som etableres i store konsern, ikke må utvikles på bekostning av en styrking av forhandlingsretten. I kapittel 8 tar vi opp problemstillinger knyttet til produksjonsteknologien og behovet for økt kompetanse i bedriftene. Kapitlet bygger hovedsakelig på Arbeids- og bedriftsundersøkelsen (ABUn) og FAFOs bedriftsundersøkelse. På bakgrunn av sistnevnte undersøkelse kan vi si at bedriftslederne forventer at framtidige endringer i produksjonsteknologien vil få større betydning for framtidige kompetansebehov enn arbeidskraftbehov. De to undersøkelsene gir et bilde av næringsmiddelarbeideren med relativt få formelle kvalifikasjoner, og gunstige rekrutteringsforhold for bedriftene. Arbeidstakerne NNN i hovedsak organiserer kan lett byttes ut, og står relativt svakt på arbeidsmarkedet. For NNN blir hovedutfordrin- 9

12 ". gene å unngå at nåværende arbeidstakere blir utstøtt til fordel for mer kvalifiserte arbeidstakere utenfor bedriften eller i andre regioner, samt å arbeide mot en ytterligere polarisering av arbeidsstokken. I kapittel 9 ser vi nærmere på arbeidstidsordninger som er i bruk i næringsmiddelindustrien i dag. På bakgrunn av FAFOs bedriftsundersøkelse kan vi si at næringsmiddelindustrien allerede tar i bruk fleksible arbeidstidsordninger. 121 av 31 bedrifter Ønsker bedriftsledelsen å endre de eksisterende arbeidstidsordningene. I flertallet av bedriftene hvor ledelsen ønsket endringer i arbeidstidsordningene er avstanden mellom partene ikke stor. Avstanden er størst i bedriftene der ledelsen har ønsker om å permanent utvide driftstiden for å bedre utnytte produksjonskapasiteten. Avslutningsvis drøfter vi ulike gruppers interesser og hvordan disse utfordrer NNN. Til slutt i kapittel 10 foretar vi en vurdering av sannsynlige sysselsettingsutviklinger i lys av hele rapportserien. Vi vurderer det som lite sannsynlig at det blir vekst i sysselsettingen i næringsmiddelindustrien fram mot år Edruelig planlegging fra NNNs side innebærer en planlegging utfra reduksjon i sysselsettingen. På bakgrunn av denne framskrivningen drøftes både dilemmaene NNN står overfor, og hvilken rolle NNN kan spille veien framover. 10

13 [J Innledning Dette er den 3. rapporten i FAFOs serie om nærings- og nytelsesmiddelindustrien i Norge. Vi skal først gi en oversikt over hva hele rapportserien omhandler, deretter skal vi gi et sammendrag av funnene i de to første rapportene. Kapittel 2 redegjør detaljert for denne rapportens tema, målsetting og perspektiv. 1.1 Rapportserien Rapportserien springer ut av et prosjekt som FAFO har utført for Norsk Nærings- og Nytelsesmiddelarbeiderforbund (NNN). Prosjektets tittel er Utviklingstrekk i nærings- og nytelsesmiddelindustrien. Målsettingen var å identifisere og drøfte viktige utviklingstrekk som har særlig relevans for NNN og drøfte hvilke utfordringer NNN i framtida vil stå overfor. Den første rapporten Nye vilkår? og denne rapporten er dokumentasjonen fra dette prosjektet. Underveis skilte vi ut et delprosjekt hvor også arbeidsgiverorganisasjonen i NNindustrien er med som oppdragsgivere. Dokumentasjonen fra dette prosjektet foreligger i den andre rapporten, Ingen over - ingen ved siden. Rapportserien kan med fordel leses som en helhet hvor: * Rapport 1 tar for seg endringer i NN-industriens handlingsbetingelser og utfordringer for NNN. * Rapport 2 belyser NN-bransjenes konkurranseposisjon * Rapport 3 drøfter NN-bedriftenes strategier og utfordringer for NNN 11

14 Figur 1.1 Sammenhengen mellom rapportene i serien RAPPORT1 Endringer i NN-industriens handlingsbetingelser Nasjonalt T Internasjonalt Betydning for NNN MAKRO RAPPORT 2 Norsk NN-industris kunkurranseposisjon vis-a-vis utlandet BRANSJE RAPPORT 3 Bedriftenes strategier for å møte endringene beskrevet i Rapport 1 -markedsstrategier -bedriftsinterne strategier -NNNs rolle BEDRIFT 1.2 Konklusjoner fra rapport 1 NN-industrien utgjør en del av grunnfjellet i norsk industri. Det er særlig viktig å opprettholde et tilstrekkelig produksjonsapparat av beredskapsmessige og utenriksøkonomiske grunner. Sysselsettingen i NN-industrien var noenlunde stabil fram til 1987, de siste tallene indikerer nå et brudd i denne stabiliteten. Sysselsettingen synker og nedgangen ved inngangen til 90-tallet er større enn svingningene på 8 O-tallet. Våre undersøkelser viser at NN-industrien er blitt mer konsentrert både når en ser på foretak og bedrifter. Særlig sterk har konsentrasjonen vært i olje og fett-, drikkevare-, sjokolade- og komvare- 12

15 industrien. Konsentrasjonsutviklingen viser at færre foretak har større markedsandeler i markedene. Bedriftskonsentrasjonen er også tiltakende, men i et svakere tempo enn foretakskonsentrasjonen. Rapporten argumenter for et perspektiv om at konkurransen fra utlandet i det norske NN-markedet vil bli sterkere. Den norske skjermingen av landbruket som også har sørget for en skjerming av foredlingsleddet, står under press og foredlingsindustrien må innstille seg på mer konkurranse. Å rsaken til den økende konkurransen springer ut av endringer i internasjonal økonomi og politikk og indre forhold i Norge. Rapporten drøfter hvilke virkninger EFs indre marked og en norsk tilpassing kan få for NN-industrien. Særlig ser vi på bortfall av handelshindre, fri bevegelse av kapital og arbeidet som foregår når det gjelder standardisering på næringsmiddelområdet innenfor EF. GATI-forhandlingene er en annen viktig faktor som er med på å skape nye betingelser for norsk jordbruk - og dermed også for foredlingsindustrien. Som et resultat av internasjonal utvikling og indre nasjonale politiske endringer foregår det markerte omlegginger både i norsk landbruks- og fiskeripolitikk. Retningen i disse endringene er for landbrukets vedkommende en større vekt på tiltak som ikke er produksjonsdrivende og en nedprioritering av kornproduksjonen. Samtidig vil det legges større vekt på å oppnå markedsbalanse og en større aksept for utfyllende import. Ønske om konkurranse på foredlingsleddet signaliseres av Alstadheimutvalget. Fiskeripolitikken legges om for å få næringen mindre detaljregulert og mer følsom for markedets signaler. Fangstleddets dominerende posisjon svekkes. Kvotepolitikken legges om i retning av større vekt på lønnsomhet i fangstleddet. Eksporten liberaliseres. Samlet finner vi at disse endringene i internasjonale og nasjonale handlingsbetingelser vil føre til at NNNs medlemmer i langt mindre grad vil arbeide innenfor skjermet sektor. Dette får betydning for 13

16 NNNs strategi fordi de i større krav må ta hensyn til bedriftenes internasjonale konkurranseevne. Igjen kan dette gi grunnlag for strengere krav til lederskap og eierskap i norsk NN-industri. Behovet for kompetanseheving av lokale tillitsvalgte som kan engasjere seg mer aktivt og kritisk overfor bedrifts- og konsernledelser blir særlig aktuelt. NNNs forhold til bøndene og Landbrukssamvirket kommer også i nytt lys dersom importvernet svekkes. NNN blir i større grad avhengig av at samvirkebedriftene følger industrielle motiver og ikke råvaremottaker-motiver. Dette stiller ledelsen i Landbrukssamvirket i et dilemma mellom industri- og leverandørhensyn. 1.3 Konklusjoner fra rapport 2 Temaet for denne rapporten er NN-industriens konkurranseposisjon vis-a-vis utenlandske produsenter. Det norske matvaremarkedet er attraktivt for utenlandske produsenter. Særlig Østlands-området betraktet som en del av et nordisk marked stiller mindre krav til distribusjonsapparat og er derfor attraktivt. Samtidig er forbrukernes livssituasjon og preferanser i endring. Særlig betydning har tidsknappheten og internasjonalisering av matvaner for etterspørselen etter NN-industriens produkter. Kjededannelser i detajistleddet gjør det viktigere å kunne dekke et bredt produktspekter lands dekkende. Samtidig som kjedene vil ha bedre ressurser til å handle fra utenlandske produsenter. Samlet er dette faktorer som bidrar til at det norske matvaremarkedet blir mer konkurranseutsatt uavhengig av endringer i det internasjonale handelsregimet. En økt eksport kan til en viss grad kompensere for tapte markedsandeler hjemme. Norsk NN-eksport er fiskeeksport. øvrig eksport er ubetydlig. Kimen til eksportvekst ligger i fisk. "Ren mat"- 14

17 konseptet kan være en strategi for nisje-eksport, men er kanskje viktigere som forsvar av hjemmemarkedet. Konkurranseevne består av flere målbare og ikke-målbare komponenter. Fokusering på relative lønnskostnader er ikke tilstrekkelig. Ved hjelp av et knippe indikatorer kan vi belyse bransjenes konkurranseposisjon men ikke si noe entydig om konkurranseevne. Konkurranseevnen avgjøres vel så mye av produktenes kvalitet, merke styrke og markedsføringen. Men dette betyr ikke at produktivitet, verdiskaping og arbeidskraftkostnader er uvesentlig. Det har vært en svært beskjeden produktivitetsutvikling i norsk NN-industri på 80-tallet. Vi sammenligner bransjenes konkurranseposisjon med tilsvarende bransjer i Danmark, Tyskland, Frankrike og Storbritannia. Vi sammenligner innsatsfaktorstruktur, arbeidskraftkostnader og verdiskaping. For enkelte bransjer diskuterer vi også råvarepriser, detaljpriser og industristruktur. KjØttindustrien har en svak konkurranseposisjon først og fremst pga. råvareprisene. Uavhengig av råvareprisene er det flere indikasjoner på at norsk kjøttindustri vil få problemer i konkurransen med importert kjøtt. Meierienes arbeidskraftkostnader pr sysselsatt er på om lag samme nivå som flere av referanselandene. Allikevel ser det ut til at kostnadsnivået i norsk meieribruk er høyt. Dette har sammenheng med en svak kapitalproduktivitet i norske meierier. Meieribrukets konkurransemuligheter avgjøres først og fremst av politiske vedtak. Sterke merkevarer, naturlig skjerming og tradisjon for produktutvikling taler til norsk meieribruks fordel. Konservesindustrien har høye råvarepriser på det innenlandske skjermede markedet men klarer å oppnå tilstrekkelige priser for å dekke dette. Arbeidskraftkostnadsnivået er noenlunde konkurransedyktig. Spørsmålet er om bransjen med relativt små produksjonslinjer vil klare omstillingen dersom råvarepriser og salgspriser synker. 15

18 Produksjon av jiskervarer. Bransjen dereguleres. Fiskeindustrien har tapt markedsandeler i forhold til referanselandene. Arbeidskraftkostnadsnivået er konkurransedyktig i Norge, de utgjør også en lav og synkende andel av verdiskapingen. Råvarekostnadene har til sammenligning steger sterkest i Norge. På tross av vanskelighetene i norsk fiskeindustri, ser konkurransemulighetene ut til å være gode. Olje og jettindustrien har en høy verdiskaping. I hvilken grad dette skyldes effektivitet eller et høyt norsk prisnivå innenfor den skjermede delen - margarinindustrien - er uklart. Ved et bortfall av skjermingen vil margarinindustrien få problemer. Kornvareindustrien er underlagt offentlig regulering. Allikevel/ derfor ser vi ut til å ha en effektiv og svært konsentrert møllestruktur. Utfordringen for bransjen blir særlig produktutvikling og økende konkurranse på melsiden og frokostcerealier. Bakeribransjen er i stor grad konkurranseutsatt. Importen øker på tross av et lavt innenlandsk prisnivå. Den norske industriens konkurranseposisjon ser relativt gunstig ut på tross av en svak egenkapitalsituasjon. Utfordringen ser ut til å ligge på produktutvikling, kvalitet og forhandlingsstyrke. Sjokolade og sukkervare er en hjemmekonkurrerende bransje. Importen er økende, noe som tyder på en trengt konkurranseposisjon. Men bransjen viser at den er i stand til å takle et internasjonalt konkurranseklima. Bransjen har relativt høye arbeidskraftkostnader i forhold til verdiskapingen, men ikke så høyt nivå målt pr sysselsatt. Avgiftene i Norge gir et høyt nasjonalt prisnivå. En eventuell reduksjon av avgiftsnivået i Norge kan også komme produsentene til gode og dermed styrke verdiskapingen. Næringsmidler ellers: Samlebransje som det er vanskelig å si noe meningsfylt om ettersom bransjen dekker forskjellige markeder i landene. Drikke- og tobakksvarer: Arbeidskraftsnivået pr sysselsatt er konkurransedyktig i Norge, men det er indikasjoner på at den norske 16

19 bransjen har en mer arbeidskraftintensiv produksjon. Kostnadsnivået i Norge synes høyt, men romslige marginer i bransjen tyder på at den har noe å gå på i en konkurranseutsatt posisjon. Forhold i tilknytning til emballasje og distribusjon er avgjørende for konkurranseforholdene. Samlet sett gir dette ikke noe entydig bilde av bransjenes konkurranseposisjon, og det er farlig å trekke slutninger fra bransjenivå til bedrift. FAFOs bedriftsundersøkelse i NN-industrien viser at både bedriftsledelse og tillitsvalgte selv opplever konkurransetrusselen som reell og er innstilt på mer konkurranse. Avslutningsvis argumenterer vi for at bransjenes suksess neppe avgjøres først og fremst på kostnadsiden, men på evnen til utvikle nye produkter og kvaliteter og knytte allianser i forhold til detaljistleddet. 1.4 Fra makro til mikro Logikken i denne rapportserien er en framdrift fra et makroperspektiv på de generelle handlingsbetingelsene som berører industrien og NNN, via en bransjefokusering på konkurransemulighetene for å avslutte på bedriftsnivå med fokus på hvilke strategier bedriftene kan forfølge og hvilke utfordringer dette stiller NNN overfor. Vi skal i neste kapittel presentere denne rapportens innhold og problemstilling. 17

20 . 12I Bedriftsstrategier Endringer i internasjonal økonomi og politikk og indre forhold i Norge danner utgangspunktet for denne rapportserien. I rapport 1 argumenterte vi for at næringsmiddelindustrien vil møte økende konkurranse på hjemmemarkedet ved bl.a. bortfall av handelshindre, fri bevegelse av kapital og standardisering av næringsmiddelprodukter. Endringene i internasjonale og nasjonale handelsbetingelser vil føre til at større deler av næringsmiddelindustrien blir konkurranseutsatt. I denne rapporten skal vi se nærmere på enkelte strategier bedriftene kan ta i bruk for å møte denne utfordringen, og hvilken betydning disse strategiene kan ha for NNN og de ansatte. Norske næringsmiddelbedrifter vil møte en rekke utfordringer fra ulike hold i årene som kommer. Det vil stilles høyere krav til kvalitet fra mer kvalitetsbevisste forbrukere, samtidig som detaljhandelen vil ønske korte leveringsfrister og et størst mulig varesortiment fra leverandøren Ufr ønske om ene-leverandører). Utfordringen er derfor å produsere mer rasjonelt samtidig som man må møte høyere kvalitetskrav, og foreta raskere omstillinger for å tilpasse produksjonen til svingninger i etterspørselen. Med et åpnere marked forventer vi også en skjerpet kamp om markedsandeler. Til sammen tilsier dette at rask omstillingsevne kan bli mer avgjørende for hvorvidt en bedrift vil overleve på 90-tallet. Næringsmiddelindustrien er svært uensartet, og strategiene bedriftene vil ta i bruk vil variere avhengig av produktmarkedet og konkurranseforholdene i det geografiske markedet. For enkelte foretak vil aggressiv markedsføring eller oppkjøp av selskap være viktige virkemidler for å erobre markedsandeler, mens for andre foretak kan bedriftsinterne kostnadsreduksjoner bli viktigere. 18..

21 Figur 2.1 Rapportens innhold OVERNASJONALE OG NASJONALE ENDRINGER! BEDRIFTENS STRATEGIER TI LLiTSVALGTE INTERNE BEDRIFTSFORHOLD - organisasjonsstrukturen - kompetansebehovet - arbeidstidsordninger./ UTFORDRINGER FOR NNN I denne rapporten skal vi fokusere på strategier som både er rettet direkte mot markedet (fusjoner og oppkjøp), og på strategier som er rettet mot bedriftsinterne forhold (organisering av selskapet, forhold knyttet til produksjonen, og endring av driftstiden). Rapporten er skrevet på oppdrag fra NNN, og målet er å belyse hvordan ulike strategier kan få betydning for forbundets medlemmer. Er de ulike bedrijtsstrategiene et problemfor NNN? Har NNN behov for å endre sin egen politikk i lys av nye utfordringer? 19

22 2.1 Strategier rettet mot markedet Strategier rettet mot markedet kan omfatte: * Satsing på "nye" markeder * Kampen om markedsandeler på etablerte markeder * Produktutvikling Enten kan man satse på nye markeder hvor det ikke er etablert konkurranse, eller man kan satse på å erobre markedsandeler på allerede etablerte markeder. Ønsker man å satse på førstnevnte strategi, vil forsknings- og produktutviklingsarbeid være av vesentlig betydning. Ønsker bedriften å hevde seg på etablerte markeder, kan følgende strategier gjøre seg gjeldende: For det første kan bedriften satse på å vinne markedsandeler ved f.eks. forbedret eller mer aggresiv markedsføring. For det andre, kan bedriften dele markedet ved å inngå samarbeidsavtaler med andre som allerede er etablert på markedet. Til slutt, kan bedriften velge å kjøpe markedsandeler ved å kjøpe opp andre bedrifter og deres markedsandeler. Bedriften kan enten velge å drive det oppkjøpte selskapet under egen kontroll eller fjerne konkurrenten ved å nedlegge selskapet. I denne rapporten er det kampen om markedsandeler på etablerte markeder som vil stå i fokus; først og fremst bruk av fusjoner og oppkjøp. Avgrensningen er gjort ut fra at fusjoner og oppkjøp får stor oppmerksomhet fra bedriftsledere så vel som fagorganiserte, og at tidsaspektet vil trolig spille en sentral rolle ved valg av ulike strategier. Interninvesteringer i form av økt produksjonskapasitet og mer aggressiv markedsføring vil være en tidkrevende og møysommelig prosess hvor man ikke er garantert økte markedsandeler. Eksterne vekststrategier som oppkjøp vil gi selskap tilgang til etablerte 20

23 markeder og verdier som allerede gir avkastning. Målet er ofte kjente merkevarer hvor de tunge investeringene i markedsføring er tilbakelagt. 2.2 Strategier rettet mot bedriftsinterne forhold Bedriftsinterne strategier kan omfatte: '" '" Strategier rettet mot å endre strukturen i organisasjonen (intern restrukturering) Strategier rettet mot produksjonen * Strategier rettet mot bedre utnyttelse av arbeidskraften Intern restrukturering Stadig flere konsern velger en organisasjonsstruktur som tillater større fleksibilitet for å motvirke uheldige sider ved store enheter. Behovet for å ha en omstillingsdyktig organisasjon i markeder under stadig endring og behovet for å synliggjøre organisasjonens kostnader, er argumenter som går igjen ved intern restrukturering av konsern. Strategier rettet mot produksjonen Det er en rekke strategier som er rettet mot hvordan produksjonen er organisert og som kan gjøre bedriften mer fleksibel: * Utbedring av råvareleveransene ved f.eks. bruk av JIT/prinsipper og bruk av underleverandører l 1 nt: Just in Time. Direkte oversatt betyr det akkurat i tide. Prinsippet bak JIT er at man skal redusere lagerholdet av innsatsfaktorene i produksjonen og lagerholdet av sluttproduktet. 21

24 * Innføring av moderne teknologi i produksjonen * Produktutvikling og produksjonsteknologisk utvikling, f.eks. endre produktene slik at de blir lettere å produsere * Bedre tilrettelegging av driftstiden i produksjonen * Lagerstyring og utbedret distribusjonsnett Kostnadene forbundet med maskinbruk, råvarer og energi kan utnyttes på en mer effektiv måte. I enkelte produksjonssammenhenger er mye penger bundet i råvarer og halvferdige og ferdige produkter, som igjen påfører bedriften store rentekostnader. For å redusere disse rentekostnadene kan omløpshastigheten økes. Videre kan produksjon og salg tilpasses hverandre nærmere, dvs lagrene av råvarer og ferdige produkter kan reduseres. Vi har kartlagt forventet endring i produksjonsteknologien, og hva dette kan bety for de ansatte; både med tanke på arbeidskraft- og kompetansebehovet. Strategier rettet mot bedre utnyttelse av arbeidskraften En rekke ulike virkemidler kan tas i bruk for å påvirke arbeidskraftkostnadene. For det første kan man bruke fleksible tilknytningsformer (også kjent som numerisk fleksibilitet). Det vil si at man varierer selve antallet personer som er knyttet til virksomheten. Bruk av deltidsarbeidere, sesongarbeidere, korttidskontrakter, konsulenttjenester, vikarer og innleid arbeidskraft er eksempler på dette. For enkelte bedrifter vil fleksible tilknytningsformer være en praktisk måte å håndtere svingninger i etterspørselen eller råvaresituasjonen på, mens for andre kan det være en måte å bli fritatt for arbeidsgiveransvaret på. For det andre kan man innføre fleksible arbeidstidsordninger (også kjent som temporær fleksibilitet). Bruk av overtid, nedsatt I 22

25 arbeidstid, innføring av midlertidige skiftordninger eller ekstravakter er eksempler på fleksible arbeidstidsordninger. For det tredje kan arbeidsoppgavene til de ansatte varieres for å møte ulike behov. Dette forutsetter imidlertid at de ansatte har tilstrekkelig kompetanse til å kunne ta på seg arbeidsoppgaver utover deres kjerneoppgaver. Når de ansatte utfører ulike arbeidsoppgaver snakker vi om funksjonell fleksibilitet. Hvilke strategier som nyttes for å redusere arbeidskraftkostnadene vil variere fra bransje til bransje. Innenfor varehandel- og hotell- og restaurantbransjen er bruk av deltid og ekstrahjelp vanlig - dvs fleksible tilknytningsformer (Olberg 1990). Fleksible tilkrtytningsformer er også vanlig innenfor bygg- og anlegg ved at arbeid blir satt bort til andre firma (Stokland 1989), mens i bank- og forsikringssektoren er funksjonell fleksibilitet mer utbredt. I denne rapporten skal vi fokusere på endringer i driftstiden, og bruk av fleksible arbeidstidsordninger som et motsvar til nye utfordringer. 2.3 Bedriftsstrategier og NNNs rolle I dag er det vanlig at representanter for de ansatte deltar i partssammensatte utvalg og komiteer når det er besluttet at endringer i organisasjonen skal gjennomføres. Utvalgene og komiteene får i oppgave å utrede hvordan nødvendige endringer best kan gjennomføres. Innføring av nye arbeidstidsordninger og ny teknologi er eksempler på operative beslutninger lokale tillitsvalgte tradisjonelt har deltatt i. I tillegg til de operative beslutningene er fagorganiserte med og påvirker en rekke taktiske beslutninger. Taktiske beslutninger medfører ofte en fordeling av ressurser og kjennetegnes ved at de ofte berører ulike nivå og ulike ledelsesområder. Hvilke typer lønns-.. 23

26 .. og forhandlingssystem man har i organisasjonen, er eksempler på taktiske beslutninger. Selskapsledelsen foretar også en rekke strategiske beslutninger. Disse kjennetegnes ved at de tas sentralt i organisasjonen, definerer organisasjonens langsiktige og overordnede mål, og omfatter stort sett hele organisasjonen eller vesentlige deler av den (Pureell & Ahlstrand 1989). Det nærmeste fagorganiserte kommer til å være med å treffe strategiske beslutninger er gjennom deltakelse i selskapenes styre eller bedriftsforsamling. Det er selvsagt at NNNs tillitsvalgte aktivt bør medvirke i strategiske beslutninger siden de får stor betydning for selskapets og de ansattes framtid. Samtidig erfarer tillitsvalgte at dette ikke er enkelt (Olsen 1989). Årsaken kan ligge i utilstrekkelig og sen informasjon, og i den mindretallsposisjonen de ansattes representanter sitter i. Men det kan også forklares ut fra tillitsvalgtes manglende erfaring og kompetanse til å drøfte ulike problemstillinger fra et bedriftsøkonomisk perspektiv. I stedet for å synliggjøre argumentenes svake punkter eller manglende utredning, vil de ansattes representanter ofte bli forsvarere av status quo. Tar man som utgangspunkt at framtidige endringer ikke er til å unngå, vil det være hensiktsmessig for fagorganiserte å forsøke å påvirke endringsprosessen. Deltar man ikke har man alt å tape; deltar man kan et handlingsrom åpne seg. Ønsker de ansattes representanter å bli tatt på alvor og delta som part i beslutningsprosessen, må en gjensidig dialog opprettes. Dette innebærer (dessverre vil mange si) at man behersker samme språk som selskapsledelsen. Men å beherske samme språk og enes om en virkelighetsoppfatning, er ikke ensbetydende med at en har sammenfallende syn når det gjelder framtidige målsettinger og virkemidler. Selv om arbeidstakernes interesser er nært knyttet til bedriftens ve og vel, utelukker dette ikke at interessemotsetninger eksisterer i bedriften. Det kan også være andre viktige motsetninger i bedrifter enn de tradisjonelle 24

27 mellom arbeidskraft og kapital. I nyere forskning har man spesielt blitt mer opptatt av motsetningene mellom eiere og den daglige ledelsen. Det er nettopp i dette spenningsfeltet hvor nye allianser kan inngås og hvor det kan åpne seg rom for påvirkning. Fagorganiserte kan ha felles interesser med eiere hvis de stiller større krav til ledelsen, som styrker selskapets overlevingsevne og trygger arbeidsplasser. Men, som vi har argumentert for i kapittel 10 rapport 1, er det ikke bare eiere som bør stille større krav til ledelsen, det må også ansatte og tillitsvalgte gjøre. Dette innebærer at tillitsvalgte møter en rekke nye oppgaver. For det første, må fagorganiserte erverve kompetanse på nye områder. Dette gjelder spesielt problemstillinger knyttet til eierendringer, næringsstruktur og konkurransepolitikk. For det andre, innebærer det en konflikt mellom bedriftslojalitet og solidaritet på tvers av bedriftsgrenser. Restruktureringer kan innebære nødvendige nedlegginger - en avgjørelse som alltid vil være vanskelig. Ikke bare kan en samordnet strategi innebære en konflikt mellom ulike bedrifter, men også en konflikt mellom nasjonal og internasjonal orientering. Skal man f.eks. støtte utflagging av ulønnsomme bedriftsenheter fra Norge, hvis det bidrar til å sikre de gjenværende arbeidsplassene i Norge? De ansattes representanter bør derfor ha et gjennomtenkt bilde av f.eks. hvor bedriftene skal lokaliseres, hvordan de skal samordnes, hvilken ny teknologi som skal tas i bruk og hvordan arbeidet skal organiseres - altså en overordnet, eller rettere sagt samordnet, strategi. Ved økt konkurranse og med et større press mot det lokale bedriftsnivået kan en samordnet strategi fra NNN være avgjørende for å unngå en oppsplitting av interesser - en alles kamp mot alle. Disse problemstillingene vil vi drøfte i de følgende kapitler. Målsettingen er at rapporten skal bidra til en økt innsikt i enkelte bedriftsøkonomiske argumenter, og at fagorganiserte vil få et bedre beslutningsgrunnlag ved utforming av egne strategier. Ønsker man 25

28 å forkaste forslag fra eiere eller ledelsen, bør man ikke bare kunne argumentere for det, men aller helst fremme alternative forslag. Enkelte vil muligens sitte igjen med det inntrykket at de tillitsvalgte må inneha mer kompetanse enn ledelsen selv. Det er ikke budskapet. Det er klare forskjeller mellom de ulike oppgavene ledelsen og tillitsvalgte skal ivareta; men tillitsvalgte må erverve tilstrekkelig kompetanse slik at enkelte varselslamper blinker, før avgjørende beslutninger tas. Når varselslampene blinker kan tillitsvalgte søke råd og få hjelp til analyser og utredninger av f.eks. forbundet eller eksterne eksperter. Ifølge hovedavtalens 9-3 punkt 6 kan tillitsvalgte ta opp spørsmålet om bruk av eksterne konsulenter med bedriften. Samtykker bedriften i at eksterne konsulenter skal brukes, skal konsulenten ha fullt dokumentinnsyn og adgang til alt materiale som er omtalt i bestemmelsen. Dersom bedriften ikke gir samtykke, er det opp til de tillitsvalgte om de ønsker å engasjere en ekstern konsulent. Konsulenten vil i så fall ikke ha rett til det utvidede dokumentinnsynet bestemmelsen gir. LOs Næringspolitiske avdeling etablerte et "brannkorps" som skal kunne bistå klubber med bedriftsøkonomiske og selskapsjuridiske problemer ved f.eks. restruktureringer på eiersiden. 2.4 Presentasj on av rapporten Tid og ressurser setter alltid grenser for hvor mye en kan drøfte i en rapport av denne art. Valgene vi har måttet foreta medfører at enkelte problemstillinger får mer oppmerksomhet enn andre. I kapittel 3 fokuserer vi på ulike forhold som kan tilsi at fusjoner og oppkjøp vil inngå i norsk næringsmiddelindustris strategiske svar på økt konkurranse. Vi redegjør for omfanget av restruktureringer i næringsmiddelindustrien på slutten av 80-tallet, og argumenterer for at vi kan forvente ytterligere oppkjøp og fusjoner på 90-tallet. 26

29 Avslutningsvis reiser vi spørsmålet om hvorfor fusjoner og oppkjøp er så populære når de gir så dårlige resultat ifølge pressen. Denne tråden følger vi opp i kapittel 4. Vi drøfter ulike drivkrefter bak fusjoner og oppkjøp, og hvordan de ulike strategiene kan gi ulike virkninger. Vi drøfter spesielt hvilke følger de ulike strategiene kan få for de ansatte og for samfunnet generelt. I kapittel 5 tar vi utgangspunkt i at en EØS-avtale eller EFmedlemskap vil medføre at utenlandske investorer ikke lenger kan diskrimineres på det norske markedet, og vi drøfter hva disse endringene vil innebære for næringsmiddelindustrien. Vi ser også på påstanden om at det er en sammenheng mellom tilgangen av utenlandske investorer og fusjons- og oppkjøpsaktiviteten, og spør om vi kan forvente økt utenlandsk interesse i norsk næringsmiddelindustri. I kapittel 6 drøfter vi utfordringene NNN står overfor i lys av kapitlene 3-5. Kapitlet tar sikte på å rokke ved inngrodde forestillinger knyttet til eierendringer og utenlandsk kapital. Videre peker vi på informasjons- og kompetansebehovet i tilknytning til strategiske beslutninger, og tariffavtalens svake stilling i Norge ved eierendlinger sammenlignet med EF. I de etterfølgende kapitlene forflytter vi oss til mikronivå, dvs til bedriftsinterne strategier. I kapittel 7 beveger vi oss enda et hakk lenger ned i bedriften og ser på hva valg av struktur og ansvarsfordeling i en organisasjon kan ha å si for den enkelte bedrifts framtid og for de lokale tillitsvalgte. Avslutningsvis reiser vi spørsmålet om den lokale forhandlingsstyrken vil svekkes ved endringer i konsernstrukturen, og om det er behov for å endre de tillitsvalgtes organisasjonsstruktur i takt med konsernets. I kapittel 8 tar vi opp problemstillinger knyttet til produksjonsteknologien og behovet for økt kompetanse i bedriftene. Vi ser på om det forventes store endringer knyttet til produksjonsteknologien, og hva dette innebærer for de ansatte og NNN. 27

30 I kapittel 9 ser vi nærmere på arbeidstidsordninger som er i bruk i næringsmiddelindustrien i dag, og hvilke ønsker om endringer bedriftsledelsen har. Vi drøfter også hvor stor avstand det er mellom bedriftsledelsen og klubbene når det gjelder arbeidstidsspørsmål. Avslutningsvis drøfter vi ulike gruppers interesser og hvordan disse utfordrer NNN. Til slutt i kapittel 10 foretar vi en vurdering av sannsynlige sysselsettingsutviklinger i lys av hele rapportserien. På bakgrunn av denne framskrivningen drøftes både dilemmaene NNN står overfor, og hvilken rolle NNN kan spille veien framover. 28

31 Oppkjøp og fusjoner i næringsmiddelindustrien Målet med EFs indre marked er å fremme økonomisk vekst og forbedre konkurranseevnen til europeisk næringsliv på det internasjonale markedet (spesielt overfor USA og Japan). Ifølge en rapport utgitt av EF-Kommisjonen forventes det at integrasjonsprosessen i forbindelse med EFs indre marked vil føre til en to-delt strategisk respons fra selskapene (Jacquemin m.fl. 1989): * Selskapene vil spesialisere seg innenfor de aktiviteter de allerede er sterkest i, og vil kvitte seg med områder og produkter der de i dag står svakt i forhold til konkurrentene. * Selskapene vil satse på en utvidelse av sitt geografiske marked. Dette vil innebære at selskapene kjøper opp bedrifter med tilsvarende produkter i EF-land. Et viktig virkemiddel til å nå disse målene vil være bruk av fusjoner og oppkjøp, og EF er i ferd med å tilrettelegge selskapsretten innenfor det indre marked slik at det blir enklere for selskapene å realisere sine strategier. Dette gjør EF ved å harmonisere håndteringen av fusjoner og oppkjøp nasjonalt og på tvers av medlemsstatens grenser. Dessuten er det foreslått å innføre statutter for et Europeisk Selskap som kan bidra ytterligere til å forenkle overdragelser. I dette kapitlet skal vi fokusere på forhold som kan tilsi at fusjoner og oppkjøp vil inngå i norsk næringsmiddelindustris strategiske svar på økt konkurranse. Hvilken betydning fusjoner og oppkjøp får for NNN vil avhenge både av omfanget av restruktureringene og klubbenes holdning til disse. Vi har kartlagt disse to forholdene, og vil presentere resultatene i dette kapitlet. I kapittel 6 29

32 . kommer vi tilbake til klubbenes holdning og reiser spørsmål om behovet for en holdningsendring innenfor NNN. 3.1 Rammebetingelsene i det norske markedet for salg og kj øp av selskap er i ferd med å endres Norske myndigheter har gitt uttrykk for at "En sterkere europeisk integrasjon fører til større direkte investeringer i form av oppkjøp og fusjoner på tvers av landegrensene" (St.meld. nr.2 ( ):112). Norske selskap har uttalt at de har behov for å utvide sitt geografiske marked og/eller spesialisere seg innenfor de aktiviteter de allerede er sterkest i. Siden det europeiske markedet er det viktigste markedet for norsk eksport, kan det tenkes at norske selskap ønsker å ta i bruk de samme virkemidlene som sine europeiske konkurrenter - det vil si fusjoner og oppkjøp. Norske myndigheter er i ferd med tilpasse norsk lovgivning til EFs. Norsk selskaps- og verdipapirlovgivning er under lupen, med den hensikt å rydde i spillereglene slik at det blir enklere og mer oversiktlig å overdra selskap. I Norge finnes ikke bestemmelser som regulerer grenseoverskridende fusjoner, og i dag er det bestemmelsene i overtakelseslandet som må følges. Fagmyndighetene viser til at det i all hovedsak er snakk om tekniske endringer for at den norske aksjeloven skal være tilpasset EF-retten. Norske myndigheter er også i ferd med å tilpasse norske konsesjonsbestemmelser til Romatraktatens frie etableringsrett. Det vil si at det ikke lenger vil være tillatt å diskriminere mellom utenlandske og norske investorer, og at eierbegrensningene overfor utenlandske investorer vil opphøre. 30.

33 Til sammen tyder dette på at norske myndigheter legger forholdene til rette for større omsettelighet av selskap. 3.2 Drivkrefter bak fusjoner og oppkjøp Fusjoner og oppkjøp er et virkemiddel for å nå ett eller flere mål. Fusjoner og oppkjøp kan være et redskap i en vekststrategi. Ved å fusjonere eller kjøpe opp kan selskapet dra nytte av stordriftsfordeler, styrke sin markedsposisjon eller overta merkevarer. Men ikke alle fusjoner og oppkjøp er ledd i en vekststrategi. For eiere kan fusjoner og oppkjøp være et virkemiddel til å overvåke selskapsledelsen. Et aktivt marked i fusjoner og oppkjøp kan være et incitament for ledere til å opptre mer i overensstemmelse med eiernes interesser. Fusjoner og oppkjøp kan også være forsvarsstrategier iverksatt av selskapsledelsen, enten for å forsvare selskapets markedsposisjon i et stagnerende marked eller for å forsvare sine egne lederposisjoner, og goder som medfølger. Diskusjoner omkring fusjoner og oppkjøp kan lett bli unyanserte når man kun fokuserer på virkemidlet - og ikke hva hensikten med fusjonen eller oppkjøpet er. I neste kapittel drøfter vi de ulike strategiene og hvilken virkning de kan få for de ansatte. I dette kapitlet ska1 vi først belyse omfanget av fusjoner og oppkjøp i næringsmiddelindustrien. Forekomsten av de ulike strategiene vil variere innenfor de ulike næringsmiddelbransjene. I bransjene dominert av Landbrukssamvirket vil ikke fusjoner og oppkjøp som har som formål å overvåke selskapsledelsen ha stor betydning2 Selv om forskningen omkring 2 Vi uttaler oss ikke om behovet for å overvåke selskapsledelsen - men at fusjon eller oppkjøp ikke er et brukbart virkemiddel med dagens eierstruktur innenfor Landbrukssamvirket. 31

34 fusjoner og oppkjøp konsentrerer seg om aksjeselskap, kan man allikevel trekke paralleller til andelslag når det gjelder vekst- og forsvarsstrategier. 3.3 Omfanget av fusjon og oppkjøp, OppkjØps- og fusj onsbølgen er fortsatt over oss... KjØp og salg av bedrifter er en naturlig del av et markedsbasert økonomisk system. I enkelte perioder er handelen intens og vi opplever nå den fjerde internasjonale fusjons- og oppkjøpsbølge3 Bølgen på 6O-tallet var preget av konglomeratfusjoner4 hvor forretningsfilosofien var at det var godt å ha mange ben å stå på. I Norge tok fusjons- og oppkjøpsaktiviteten seg opp på midten av 80-tallet. Første delen av nåværende bølge var fortsatt preget av konglomeratfusjoner, mens mot slutten av tiåret ble behovet for konsolidering mer framtredende. Oppryddingen etter konglomeratbyggingengavseg utslag i horisontale fusjoner og salg av enheter som ikke lenger passet inn med forretningsprofilen. Resultatet var mer strømlinjeformete organisasjoner som konsentrerte seg om organisasjonens hovedvirksomhet. Vi hører ofte at selskapene har behov for "å posisjonere seg overfor det internasjonale markedet". Dette innebærer enten oppkjøp/fusjon med utenlandske selskap eller at norske selskap slår seg sammen for å få større slagkraft overfor det internasjonale markedet. 3 Tidligere fusjonsbølger: , 1920-tallet og 1960-tallet. 4 Konglomerat-fusjon er en fusjon der et selskap tar opp i seg ett eller flere selskap med helt nye produktområder. 32

35 I USA og Storbritannia har det også vært en kraftig vekst i det som ofte betegnes som uvennlige S og lånefinansierte oppkjøp. I Norge har vi sett lite til dette, men unntak finnes (jfr Kosmos). Fusjoner og oppkjøp i norsk næringsmiddelindustri Tabell 3.1 Antalljusjoner.og oppkjøp i norsk næringsmiddelindustri Totalt Fusjone Oppkjøp Totalt Kilde: Fjeldstad & Andresen 1991 Fj eldstad & Andresen (1991) har foretatt den mest omfattende kartleggingen av fusjoner og oppkjøp innenfor norsk næringsliv. Fjeldstad & Andresen har benyttet seg av tilgjengelige kilder og intervjuet representanter fra de ulike bransjene. Kartleggingen omfatter kun fusjoner og oppkjøp mellom aksjeselskap foretatt innenfor Norges grenser. Grupperingen av fusjoner og oppkjøp i ulike typer er i enkelte tilfeller foretatt ut fra skjønn. Tabell 3.1 viser omfanget av fusjoner og oppkjøp for aksjeselskap i næringsmiddelindustrien. Økningen av antall fusjoner og oppkjøp 5 Et oppkjøp er definert som uvennlig når ledelsen i selskapet som er i ferd med å bli overtatt søker å forhindre oppkjøpet. Lånefmansierte oppkjøp er ofte uvennlige og kjennetegnes ved at kjøper overtar et selskap ved bruk av lånte midler. Uvennlige og lånefinansierte oppkjøp er drøftet nærmere i kapittel 4. 6 Fusjon er her brukt i en organisatorisk betydning og viser til sammenslåing av aktiviteter i et selskap. 7 Minst 50% ervervelse av aksjekapitalen. 33