PROFF produksjon for fremtiden

Transkript

1 Bedrifter som vil bli bedre PROFF produksjon for fremtiden Odd H. Vanebo

2

3 PROFF produksjon for fremtiden Presentasjonene i dette heftet er utarbeidet av Odd H. Vanebo på oppdrag av programmet Grafisk design/trykk: GRØSET

4 2012 4

5 Forord PROFF produksjon for fremtiden Norsk møbelindustri står overfor betydelige utfordringer som produsent i et av verdens mest kostbare land å produsere i. Utfordringene skjerpes ved at det norske møbelmarkedet er et av de mest interessante for utenlandske eksportbedrifter, selv om Norge er et forholdsvis lite og ikke minst geografisk vanskelig marked. Statistikken viser at litt over 40 % av det som omsettes av møbler i Norge har norsk produksjonsopprinnelse. Selv om andelen har falt over flere år er dette fortsatt en betydelig andel, som viser at det er konkurransekraft i den hjemlige industrien. I tillegg er det en stor eksport av norske produkter ut av landet. Skal industrien på sikt stå imot utflagging, importkonkurranse og andre utfordringer kreves det en stadig utvikling og innovasjon innen blant annet produktutvikling, design, teknologi, produksjon, kompetanse og logistikk. Vi må ha fokus på det vi kan gjøre noe med og være i front på. Dette var en viktig bakgrunn for at LO forbundet Industri Energi og Norsk Industri møbel+interiør tok initiativ til et prosjekt, som fikk navnet PROFF produksjon for fremtiden. Innen Leanfilosofien er arbeidet med kontinuerlige forbedringer sentralt og fremtidsrettet, og erfaring fra andre liknende prosjekter gjorde at dette var noe vi ønsket å dra i gang i vår bransje. Det er derfor veldig hyggelig å kunne se tilbake på et vellykket prosjekt som har ført til mange små og kanskje noen store endringer i deltagerbedriftene. I sum er det slike små kontinuerlige forbedringer som er med å danne ryggraden i konkurransekraften til norsk industri. I denne rapporten kan du lese om de ulike bedriftsprosjektene. Oslo, august 2012 Egil Sundet Bransjesjef Norsk Industri møbel+interiør Leder av Styringsgruppen i PROFF-prosjektet 5

6 6

7 Innhold J.E. Ekornes avd. Grodås, Hornindal En leanreise som gir resultater 8 SIMEK AS, Stordal På tur opp igjen 16 Helland Møbler AS, Stordal Høy produktivitetsøkning 24 Fora Form AS, Ørsta Økte produktiviteten og krympet reklamasjonene 32 Ekornes Grodås AS, Hornindal Inn til problemets kjerne med rotårsaksanalyse 40 7

8 8 Fabrikksjef Ole Andre Småge og hovedtillitsvalgte Ann Mari Smoge har vært nøkkelpersoner i leanprosjektet på Ekornes Hareid.

9 «For å kunne ta vare på det vi har i dag, må vi hele tiden være villig til å endre det.» (Eks-president Bill Clinton.) Ekornes Hareid En leanreise som gir resultater En av Europas mest moderne møbelfabrikker skal bli enda mer moderne på den videre Lean-reisen. Høsten 2010 sluttet Ekornes Hareid seg til PROFF-prosjektet og etablerte en Lean-organisasjon med fabrikksjefen som prosjektansvarlig og avdelingsleder som Lean-ansvarlig samt åtte tavleledere som ansvarlige for sine respektive områder. Vi fikk tilgang på kompetanse. Teknologisk Instititt (TI) ble koblet til som aktiv veileder ute i bedrifter. I opplegget inngikk felles samlinger med de andre i samme bransje som deltok i dette Proff-prosjeket. Her foregikk det erfaringsutveksling, opplyser fabrikksjef Ole Andre Småge. Et viktig verktøy i PROFF-prosjektet på Hareid har vært åtte forbedringstavler (Lean-Tavler), med en ansvarlig leder. Tavlene benyttes for å behandle forbedringsforslag som kommer opp i gruppen. Leanreisen Leanreisen begynte med innføring i 3S/5S og opplæring i metoden og metodebruken. Det betyr i praksis at prosessen starter med en grundig opprydding i hele fabrikken, med fullt flomlys på alle ledd i produksjonslinjen og alle funksjoner direkte knyttet til produksjonen, opplyser Småge. 3/5S skal innføres varig som en naturlig del av det daglige arbeidet. Skippertak som mentalitet og metode bør forkastes en gang for alle fordi den aldri er tilstrekkelig uansett hvor nøye den blir gjennomført. I ryddeprosessen fikk alle tildelt et definert område, og vi innførte gule og røde merkekort. Rødt betydde: Ikke brukt på år, gjenvinningsstasjon neste! Gult betydde: Ikke i bruk nå, men kan ha verdi senere. Flyttes til fjernlager, vekk fra produksjonslokalene! Hvilke erfaringer vi så langt har høstet med Lean? Vi har fått en mer oversiktlig fabrikk, med standardiserte 9

10 FAKTA J.E.EKORNES AS AVD. HAREID Hovedprodukt: Stressless Sofa. Produksjon: Ordrestyrt, dekker montering av trekomponenter, søm- og stopningsarbeid. Produksjonsdirektør: Ola Arne Ramstad Fabrikksjef: Ole Andre Småge Avdelingsleder: Stein Arve Rise Hovedtillitsvalgt: Ann Mari Smoge Antall ansatte: 88, fordelt på 81 årsverk. Kort historikk: Etablert i 1996 etter at J.E Ekornes AS overtok driften som hadde vært i tidligere Utgård Mestermøbler AS, ved å kjøpe produksjonsutstyret og overta ansvaret for selskapets ansatte. Det ble samtidig inngått en langsiktig leieavtale med Utgård Holding AS om leie av Utgårds fabrikkanlegg på ca kvm. Anlegget er moderne og romslig, med alt på en flate. arbeidsplasser. En god del overproduksjon er eliminert, som igjen åpnet for omdisponering av personell. Vi tenker alle mer systematisk. Det tas tak i ideer og forslag som kommer opp. Det er gjort en kjempe jobb med merking av reoler, dører og hvor ting skal stå, så som jekketraller, paller osv. Diskusjonene skal målrettet føre fram til en beskrivelse av best practice for hver arbeidsoperasjon. OPL Et viktig verktøy vi er tilført i PROFFprosessen, er enkle instrukser på én side hvor illustrasjonene er vel så viktige som teksten. OPL, heter det fagspråket, en forkortelse for One Point Lesson ( ett-punkts-leksjon ). Vi jobber nå med OPL på vedlikehold av hele maskinparken vår, og det skal videreføres til produksjonen for å synliggjøre de vanskelige områdene og punktene i produksjonsprosessen. Målinger Noen målte eller målbare resultater? Leanprosjektet viser på flere typer målinger å være en suksessfaktor for bedriften vår. Vi har bl.a. innført måling på 3S, som ansatte forestår. Her måler vi etter en skala fra 0-20, der 20 er best. Dette blir en indikator på utviklingen over tid. Leanmålsettingen vår var 15 ( ); resultatet ble 17. Produktivitetsutviklingen måles med en formel for kalkulert tid dividert på faktisk brukt tid. Produktiviteten ved Ekornes Hareid: 2010: 95,0% 2011: 102,7% Januar 2012: 104,9% Mars 2012: 105,5 % Leanrelaterte forbedringer De psykososiale effektene er vanskeligere å måle. Vi prøver, både internt og ikke minst mellom fabrikkene i Ekornes-gruppen. Bedriftsdemokrati kan sammenlignes med demokrati i lokal- og storsamfunnet: Det er ikke nok bare å levere en stemmeseddel, og ikke engang dét! Det blir ikke demokrati uten at den enkelte engasjerer seg personlig. Deltar aktivt for å påvirke positivt direkte. Hareid er på topp på flere felter hvor vi spør medarbeiderne og sammenligner resultatene, bl.a. på spørsmålsstillingen: Blir du oppmuntret til å finne måter for å gjøre tingene bedre på? Det er helt klart Lean-relatert. Miljøundersøkelse på bedriften 2009 og 2011: Stimulerende og grunnlag for nye ideer: 2,3 (09) 3,2 (11) Jeg kommer med nye ideer: 2,3 (09) 3,5 (11) Inntrykk av orden og renhold: 2,6 (09) 5,3 (11) Hvordan er avfallshåndteringen: 2,4 (09) 3,9 (11) Hvordan er det tilrettelagt for renhold: 2,5 (09) 4,3 (11) Vurdere kvaliteten på renholdet: 3,3 (09) 4,1 (11) Godt fornøyd Alt i alt er Ole Andre Småge er godt fornøyd med det forbedringspotensialet som allerede er hentet ut av PROFF-prosjektet. Hvor fornøyd? Med alle forbedringer vi har vært i stand til å måle. Men alt er jo ikke målbart. Det er som en salgsjef i distriktet sa: Vi vet at halvparten av markedsføringsbudsjettet er bortkastet, men ikke hvilken halvpart. Derfor er det behov for kontinuerlig analyse, som Lean legger opp til. De mange små detaljene, som forbedret underlag på samlebåndets siste del som gjør at vi kan slutte å bruke klistrebånd i ett ledd av pakkingen. Tusener av slike detaljer: De mange bekker små som gjør en stor å! 10

11 Ekornes Hareid Janet Seljeseth forrest i sysalen, hvor tavlemøtene har fungert svært bra. Det var viktig å få ryddet opp i monteringen og ikke minst i sammensettingen. 11

12 Strøken produksjon Det begynner å bli en ganske strøken produksjon på Hareid: Utstansede eller tilskjærte deler kommer fra fabrikken på Sykkylven. På Hareid henges de direkte på løpende bånd, som bringer produktets bestanddeler fra arbeidsstasjon til arbeidsstasjon, fram til montering og pakking. Det er så nært full automatisering som det går an å komme, og alt er samlet på én gulvflate. Det er arbeidet vi utfører på produktet som gjør verdiskapingen. Kundene våre i Frankrike betaler ikke for at vi skal løpe rundt på fabrikkgulvet i Hareid og lete etter komponenter og arbeidsredskaper. Lean har bidratt til mye bedre orden. Operatørene kan holde fokus på verdiskaping hele dagen. Mye godt håndverk All håndverksproduksjon overflødiggjort? Nei, her er mye godt håndverk, vi har dyktige folk med masse god håndverkskompetanse. LEAN er med på å tilrettelegge for at disse kan jobbe rasjonelt. Derfor kommer også delene til og fra symaskinene på conveyor. Poenget er at hver operasjon i kjeden foregår på spesialiserte arbeidsstasjoner. Den automatiserte produksjonslinjen på én gulvflate gjør Ekornes Hareid til en av Europas mest moderne og effektive. PROFF har bidratt til ytterlige effektivisering, fastslår Ole Andre Småge. «Rett første gang» Hva andre kan lære av prosessen på Ekornes Hareid? Forsker Viggo Johannessen sier: Andre bedrifter har mye å lære av Ekornes på Hareid. De har vært flinke med tavlemøter, spesielt i sysalen. Involveringen hos gruppens medlemmer har fungert bra, med en god fordeling av oppgaver. De har mål om å gjøre det «rett første gang». Dette har vært viktig for de interne leveransene og har påvirket bedriftskulturen. Bedriften har valgt å satse på opplæring for alle i fabrikken, dette gir en felles plattform å bygge videre på når de gode ideer drøftes og realiseres. Ledelsen har vært aktivt medvirkende og støttende i hele prosessen, samtidig som de etterspør resultater. Olje til symaskinene og de andre remediene står også på sin faste plass. Eksempel på OPL-skjema. 12

13 Ekornes Hareid Stig Atle Garnes på trucken slår av en prat med fabrikksjef Ole Andre Småge i ekspedisjonslageret for ferigpakkede varer. Kost og støvbrett henger på sin faste plass. Det er ikke lenger nødvendig å tusle rundt og lete etter kosten når det må til enkel opprydning. Martin Gaarden trekker sofaen. Han har fått en mer ryddig arbeidsplass. Forsker Viggo Johannessen: Andre bedrifter har mye å lære av Ekornes på Hareid. 13

14 - Arena for å dyrke fram de gode ideene «PROFF-prosjektet er blitt den arenaen for å dyrke fram de gode ideene som vi håpet og trodde.» Ann Mari Smoge ble koblet til PROFFprosjektet som hovedtillitsvalgt helt fra starten av. Viggo Johannessen fra Teknologisk Institutt var både flink og nyttig i den første fasen, og siden gjennom hele prosessen. For meg, og jeg tror for de fleste, har PROFF-prosjektet vært en positiv opplevelse. Vi som sitter inne i en fabrikk og jobber på hver vår stasjon, kan føle oss litt utydelige, i verste fall usynlige. Nå fikk vi plutselig en arena hvor vi kunne fremme våre ideer og forslag, hvor vi både ble sett og lyttet til. Alle var selvfølgelig ikke fullt med fra begynnelsen, og noen vil nok aldri det. De var enten helt imot, eller likegyldige. Sånn er det alltid; vi har ulike grunnholdninger. Men det store flertall ble etter hvert positive, til dels svært positive. Forholdet til ledelsen? Har vært godt hele veien. Det skulle være en lav terskel for å komme med innspill og bli tatt på alvor, som også ble praksis. Tavlene og tavlemøtene er en viktig arena for gjennomføring av ideer. Her kan alle komme med forbedringsforslag, disse henges opp på LEAN-tavla, signert på ein gul postit-lapp. I den første perioden hadde vi tavlemøter ukentlig. Etter hvert ble det hver 14. dag. Til slutt holdt det med månedlige møter. Denne utviklingen illustreres ved at de ansatte i førstningen kom med ideer som de hadde hatt. Tavlene ble fort fulle av gul-lapper. På hvert tavlemøte ble så forslagene diskutert, satt på handlingsplan, og så fremmet for ledelsen. Alle gikk naturligvis ikke glatt igjennom, men alle fikk i alle fall respons på sine innspill. Etter hvert ble det naturlig stadig færre gul-lapper. Nå kan de helt glimre med sitt fravær gjennom hele måneden, fram til neste fastsatte møte. Men møtet blir avholdt. Nå har vi utfordret en fra hver gruppe på sysal pluss en fra trekkeavdelingen til å se på hvor huddeler og fredige trekk skal henge, dette for at det skal bli enklest for neste i verdikjeden. Altså er vi leverandører til hverandre. Det forplikter: Vi skal ha gode rutiner og et godt system for å sikre kvaliteten i leveransen videre. Vi er jo alle viktige ledd i hele produksjonsprosessen. De små forbedringene vi på den måten klarer å oppnå, høyner effektiviteten og bedrer lønnsomheten. Bedre lønnsomhet er bra for vår egen arbeidsgiver, og for oss operatører hver især. Vi lønnes jo etter et akkordsystem, og får på den måten del i lønnsomhetsforbedringen. Altså en vinn/ vinn-situasjon. Alt i alt, dette PROFF-prosjektet er blitt den arenaen for å dyrke fram de gode ideene som vi håpet og trodde. Og ennå er masse å hente, sier Ann Mari Smoge. Hovedtillitsvalgte Ann Mari Smoge er stolt av informasjonstavlen, som oppstod i forbedret utgave etter behandling på de respektive leantavlene. 14

15 Ekornes Hareid Karusellen er effektiv, men kan bli enda bedre. Alle er leverandører til hverandre. 15

16 På tur opp igjen SIMEK AS gikk inn i PROFF-prosjektet da bedriften var rammet av krisen som la seg over norsk møbelindustri som et klamt teppe. Tre år senere er selskapet på tur opp igjen, med en mer blankpusset profil og et nytt bein å stå på. 16

17 Øyvind Moe fra Teknologisk Institutt introduserer 3S med opplegg for sortering. De ansatte ser straks at dette har noe for seg. SIMEK Jeg må bare tilstå at det var stor skepsis i staben til PROFF-prosjektet da vi ble invitert til å delta. Det skjedde i en turbulent periode for bedriften. Våre viktigste kunder, som er norske møbelprodusenter, var i til dels alvorlig trøbbel. I slike situasjoner blir alltid underleverandører rammet. Det var en stor utfordring for meg å klare overbevise de ansatte om at det var verdt forsøket, forteller daglig leder Asle Olav Olsen. Drahjelp av PROFF Olsen hadde selv erfaring med lignende program. Vi var med på PIN (Produksjon i Norge) som ga en nyttig erfaring. Men det som ble utslagsgivende denne gangen, var at vi ikke kom utenom en forbedringsprosess for å konsolidere bedriften og bygge en ny fremtid. I motsetning til de øvrige deltakerne i prosjektet, er SIMEK en liten bedrift med bare 11 ansatte som omsetter for 11 millioner kroner. Men vi var sterkt knyttet 17

18 Asle Olav Olsen ser for seg at SIMEK kan komme til å lage stativ for søppelsekker som enda et nytt produkt. til møbelindustrien, som utgjorde og utgjør markedet vårt. SIMEK var jo i sin tid kommet til for å lage og levere komponenter først til vår egen eier, Helland, men også til andre møbelfabrikker etter hvert. Så det var i og for seg ikke unaturlig å se SIMEK i denne sammenhengen. Da vi valgte å trø til, var det for å få drahjelp av PROFF. Fikk forskerhjelp Jeg konstaterer i ettertid at det var et lykkelig valg, selv om det haltet litt i startfasen. Frustrasjonen i staben var påtagelig. Noen fryktet vel også for arbeidsplassen sin. Øyvind Moe kom inn som vår forskerkontakt, og han tilrettela opplegget og fungerte som mentor. I siste fase bistod han oss med å lage en ny strategiplan for SIMEK AS, slik at vi kom ut av PROFF med et dokument som ikke bare peker ut veien videre, men som klargjør hvordan det skal skje, med klare målsettinger, forteller Asle Olav Olsen. PROFF med lean Øyvind Moe skisserte et opplegg som i grove trekk er identisk med oppleggene som ble laget også for møbelfabrikkene: Leanledelse, med -læring og -utøvelse. 3S med full opprydding i bedriften, bedre orden og organisering av produksjonen. Forbedringstavler med tavlemøter, for å fram forlag til forbedringer. Måling av effektene av tiltak, og formidling av resultatene til de ansatte. Kraftige forbedringer Hva vi har oppnådd? Når jeg skal summere opp erfaringene, er en av de viktigste at en dårlig prosjektstart ikke trenger å gi et dårlig resultat. Å forandre seg selv som liten organisasjon, er alltid vanskelig. Men forbedringsarbeid krever at alle blir med og tar endringene som besluttes. Det smarte med leanprosessen er at sterke og svake sider avdekkes, med ansattes egen medvirkning. Vi får lov til å oppdage hver især og sammen hvor skoen trykkes. Dermed får vi samme virkelighetsforståelse og oppfatning av tiltak som kreves, og aksept for at de må gjennomføres. Vi har oppnådd en masse. Med bedre orden og system, er det blitt mindre leting og spørring etter alt mulig. Av målbare effekter er det verdt å nevne varelageret først. Det ble redusert med 16 prosent på ett år. Varelageret er jo svært viktig for all lønnsomhetsstyring i en produksjonsbedrift. Videre: På ett år fra februar 2011 til februar 2012 ble produktiviteten i bedriften forbedret med 18 prosent, delvis som resultat av bedre lagerstyring. Bedre HMS Vi har også gjort store fremskritt i HMS-arbeidet. Som ledd i PROFFprosjektet har vi laget instruks for bruk av farlig verktøy, med enkel og tydelig fargemerking av stanseverktøy. De store arbeidsulykkene har vi heldigvis unngått på SIMEK, men også det å skade fingertupper er alvorlig nok for den det gjelder. Utgangspunktet er operasjoner som kan være risikofylte, hvis ikke sikkerheten ivaretas 100 prosent. For at den forutsetningen skal oppfylles, må operatøren ha en klar instruks for hvordan verktøyet skal brukes. Nå har vi altså laget tydelige instrukser som står på hvert eneste farlige verktøy, og som operatøren er pålagt å følge. Instruksen går på sånt som at slaglengde og verktøyåpning, skal innstilles som notert på verktøyet. Fargemerking: Verktøy merket med rødt, skal kun brukes med tohåndsbetjening. Verktøy merket med grønt, er ikke forbundet med risiko ved riktig bruk, og da kan fotpedal anvendes. Merket med gult, som vi helst prøver å unngå, er forbundet med risiko hvis det 18

19 SIMEK Slik så det ut på mellomlager/transport før oppryddingen. Slik ser det ut i dag. Slik så det ut på sveisedeler før oppryddingen. Slik ser det ut i dag. Slik så det ut på produktutvikling før oppryddingen. Slik ser det ut i dag. 19

20 FAKTA SIMEK AS Type bedrift: Produserer tekniske komponenter i stål og aluminium hovedsakelig for møbelindustrien. Produksjon av fotballmål er blitt et nytt bein å stå på. Lokalisering: I næringsbygg i Stordal. Eier: Helland Eiendom AS (100 prosent). Daglig leder: Asle Olav Olsen. Tillitsvalgte: Hans Petter Gjøstøl og Evy Sørås. Kort historikk: Stiftet i 1990 av Sindre Helland, daværende toppsjef i Helland Møbler AS, som ønsket en spesialisert leverandør av metallkomponentene både til egen møbelproduksjon og til kolleger i Stordal og på Sunnmøre. Nøkkeltall: Omsatte i 2011 for 9,1 mill. kroner, med et driftsresultat på -40 kroner, mot tilsvarende 10,255 mill kroner i Egenkapitalandelen har ligget stabilt rundt 10 prosent de senere år. Asle Olav Olsen med del av fotballmålet, som er blitt et nytt bein å stå på for SIMEK. ikke stilles inn eller brukes i henhold til instruks. Gjøres det riktig, er verktøyet å betrakte som tilhørende risikogruppe 3 (grønn), opplyser Olsen. Nytt bein å stå på Asle Olav Olsen er ekstra stolt av at SIMEK gjennom den vanskelige perioden, greide å se fremover og berede grunnen for en enda bedre fremtid: Vi trenger flere bein å stå på. Som produsent og leverandør å være prisgitt én eneste bransje gjennom alle konjunkturbølgeganger, gjør oss svært sårbare. Som vi til fulle fikk erfare fra høsten Vi fikk i fjor positiv kontakt med en solid bedrift, finske Saltex som har datterselskap i Norge, og som har spesialisert seg på å levere komplette kunstgressbaner, der selve gresset produseres på egen fabrikk i Finland, mens vi produserer fotballmålene. De opererer i et sterkt og ekspansivt marked. Vi fikk sjansen som underleverandør, det vil si, til å lage fullt ferdige mål etter gitte spesifikasjoner og kvalitetskrav. Dette er et produkt som passer SIMEK som hånd i hanske: Materialflyten er den samme som for komponentproduksjonen til møbelindustrien. I første fulle driftsår med dette nye produktet, kan omsetningen komme til å passere to millioner kroner. For en liten bedrift som SIMEK, er det betydelig. Og vi registrerer det selvfølgelig som hjemmemål at SIMEK er i ferd med å bli størst i Norge i denne nisjen! Alternativ til Kina Samtidig jakter vi på flere produkter som kan lages med samme materialflyt som for komponenter til møbler. Et eksempel: Metallstativ for søppelsekker på miljøstasjoner. Slike stativer produseres i dag i Kina. På grunn av lønnskostnadene vil vi naturligvis ikke kunne produsere dem like billig. Men det er et annet, kanskje vel så interessant regnestykke: 20

21 SIMEK Denne stansemaskinen har gult merke, som betyr at det er forbundet med risiko hvis den ikke stilles inn eller brukes i henhold til instruks. 21

22 Importøren må kjøpe minst 2000 stativ hver gang for kunne forsvare transportkostnad og være leveringsdyktig. Det utløser en lagringskostnad, som i et leanperspektiv ikke er uvesentlig. Hva blir sluttkostnaden for hvert stativ når denne logistikk-kostnaden regnes inn? Kanskje blir vi konkurransedyktige på pris når vi kan levere serier hele nede i 200 stykker? Dette regnestykket vil vi overlate til de norske leverandørene og kjøperne. Denne problemstillingen blir avklart i løpet av høsten Mitt håp er at vi her finner et tredje bein å stå på for SIMEK. Når dette er sagt, la meg for ordens skyld presisere at nye produkter aldri skal påvirke produksjonen for vår hovedmålgruppe, som er og forblir den norske møbelindustrien, poengterer Olsen. Måtte til klar tale Forsker Øyvind Moe kommenterer prosessen ved SIMEK: De fremholder jo selv at en dårlig prosjektstart ikke trenger å gi et dårlig resultat. Det må da sies at engasjementet til SIMEK var heller dårlig i starten. De var engasjerte når jeg var der, men i mellomtiden skjedde ingenting. Dette resulterte i klar tale fra meg, om at jeg ikke hadde tenkt å tre lean nedover hodet på noen, men at de måtte velge selv om de ville være med videre eller ikke. Da skjedde det en betydelig endring i holdninger, og leanarbeidet har etter det gått veldig bra. Vi kan vel si det slik at å melde seg på et prosjekt, uten å være klar på at en må yte noe selv for å få gjennomført endringer, sjelden lykkes. Når en tar innover seg at dette vil vi lykkes med, og setter klare mål for hva en vil oppnå, da kommer lysten og viljen til gjennomføring også. Det er også viktig å finne noen områder for forbedringer som kan gi en god signaleffekt i starten. Det er alltid godt å vise at vi får til endringer som betyr noe for oss. Gjennomføringen på SIMEK viser også at lean og HMS går hånd i hånd. SIMEK har blitt en sikrere bedrift å jobbe i, samtidig som det er blitt renere og ryddigere og et mer trivelig arbeidsmiljø. Når de ansatte og tillitsvalgte er så positive, så er det selvfølgelig et resultat av at de nå jobber mer med det som skaper kundeverdi, og mindre med sløsing som leting, flytting av deler og den slags, sier Øyvind Moe Visjonen SIMEKs nye strategiplan for , har fått tittelen I denne tallrekken ligger målsettingen skjult: I 2020 skal selskapet ha en omsetning på 25 millioner kroner, samtidig som 30-årsjubileet feires. Vi kunne også ha tatt med det fjerde tallet som ligger nedfelt i planen: SIMEK skal i 2020 ha en resultatgrad på minst 10 prosent, opplyser Asle Olav Olsen. Forretningsidé Forretningsideen er at SIMEK, som i dag, skal være en komplett leverandør av komponenter i stål og aluminium til møbelindustrien. Det nye er andre definerte målgrupper, som er «idrettsformål og andre områder som passer inn i vår produksjon». Det understrekes at «funksjonalitet, leantankegang og krav til HMS settes i høysetet i denne produksjonen». Organisasjonsidé Organisasjonsideen griper fatt i bedriftskulturen, med erfaring fra PROFF-prosjektet: «Vår bedriftskultur skal preges av at våre medarbeidere er: Engasjerte Stolte Deltakende Inkluderende Positive Gode ambassadører for SIMEK Kreative Lojale Har respekt for hverandre» 22

23 SIMEK Tillitsvalgte vil gå videre Hans Petter Gjøstøl er glad for løftet de nye fotballmålene har gitt. Han jobber fulltid med det nye produktet. De ansatte var skeptiske, også de tillitsvalgte. Men i dag er det ingen motstand mot PROFF på SIMEK. Hans Petter Gjøstøl er leder i klubben som er tilsluttet Fellesforbundet, og Evy Sørås nestleder. Gjøstøl bekrefter at det var mange problemer da prosjektet startet i 2010, men at klubben valgte å bli med fordi ingenting skulle være uprøvd. Det ble en positiv prosess etter hvert, og nøkkelen til suksessen for prosjektet på SIMEK, var Øyvind Moe som kom fra Teknologisk og la opp et løp som viste seg å være vettug. Vi ser nå at vi er på riktig spor, og at det ligger til rette for en enda bedre produksjon, fremholder Gjøstøl. Sørås er minst like positiv: Vi har fått en ryddig og mye finere arbeidsplass, som nå også ser ut til å bli en god arbeidsplass for oss. Men vi er ikke i mål, det er ennå mye å gripe fatt i. Det ble forløsende at Øyvind Moe kom inn med nye tanker i prosessen, fastslår Sørås. Evy Sørås har som operatør ved en rørbøye-maskin. Hun synes hun har fått en god arbeidsplass. 23

24 Høy produktivitets 24 Reolene er skikkelig merket med klare beskrivelser og et fargesystem. Godt plasserte og synlige plakater med instrukser inngår

25 økning Helland møbler Helland Møbler AS i Stordal har økt produktiviteten med prosent, målt i gjennomsnittlig omsetning pr. produksjonstime, og PROFF-prosjektet har bidratt sterkt til dette, opplyser produksjonssjef Trond Sørås. Så vi har all grunn til å være fornøyd. Resultatene kom gradvis etter at vi startet med 3S og fikk ryddet skikkelig opp i bedriften og kjørt vekk alt vi ikke trengte i den løpende produksjon. Resultatet ble et oversiktlig og kontrollerbart varelager som vi nesten halverte i prosessen. Dette igjen gjorde det mulig å tilnærme seg et mer ordrestyrt lager, forteller Sørås, som har vært prosjektansvarlig for PROFF på Helland Møbler. All produksjon på én flate I en samtidig, Lean-styrt prosess fikk de fleste redskaper og hjelpemidler sin faste plass, med god merking. Vi endret layouten i flere avdelinger, med det resultat at vi fikk mer flyt og systematisert produksjon. Montering av bord, som tidligere hadde tilhold i et annet bygg, ble flyttet inn i hovedbygningen og koblet direkte til ut-lager og ekspedisjon. Det vil si at avdelingen fikk en mye mer logisk plassering i den naturlige produksjonslinjen. Med det arealet som ble frigjort etter oppryddingen, ble det mulig å samle all produksjon på én mindre flate i hovedbygget. Som igjen gjorde all intern transport unødvendig, forklarer Trond Sørås, som fastslår at 25

26 FAKTA HELLAND MØBLER AS Lokalisering: Stordal på Sunnmøre. Eier: Helland Eiendom AS, som eies 100 % av familien Helland. Markedsprofil: «En ener på helse- og pleiemøbler.» Målsettingen er å skape formsikker design, utvikle fleksible løsninger og holde høy kvalitet. Adm. direktør: Joakim Helland. Produksjonssjef: Trond Sørås. Hovedtillitsvalgt: Noralf Gjelsten. Nøkkeltall: Omsatte i 2011 for 63 millioner kroner, fikk et driftsresultat på 3 mill. (driftsmargin på nært oppunder 5 prosent) og et resultat før skatt på 2,6 mill. Tilsvarende tall for 2010 var 60 mill., driftsresultat 1,2 mill. og resultat før skatt Det var store underskudd årene før: 6,9 mill. i 2009, 3,9 mill. i Egenkaptital 5,4 mill. (2010), egenkapitalandel 18,3 % (2010). Kort historikk: Helland Møbler ble grunnlagt i Siden 1960 er sortimentet målsydd for kontraktsmarkedet. Godt humør i avdelingen for tilskjæring, søm, strekking, montering og pakking. Avdelingsleder Hilde Nilssen (t.h.) i munter passiar med Vasanthavosan og Hildegunn Ulvestad. dette har gitt en produktivitetsvekst som nesten overtreffer forventningene. Tilrettela løpet Ja, hvor store var forventningene? Hvordan stilte de ansatte seg til PROFFprosjektet da avtalen om å slutte seg til ble inngått i 2009? Det var i en vanskelig periode for bedriften, som var rammet av finanskrisen som satte inn høsten Alle skjønte at noe måtte gjøres. Mesteparten av arbeidsstokken stilte seg umiddelbart positive, mens noen var mer skeptiske, noen få også negative. Stemningen ble raskt mye mer positiv da resultatene kom så raskt og ble så synlige som de ble. Den lille motstanden som hadde vært, ble også snudd av de gode resultatene, sier Sørås. Forsker Øyvind Moe fra Teknologisk 26

27 Helland møbler Trond Sørås: Ikke lenger nødvendig å gå rundt og lete etter en jekketralle. Alt står på sin faste plass. Institutt spilte en nøkkelrolle i prosessen fra dag én. Han tilrettela hele løpet med et program som vi prøvde å gjennomføre etter boka: 3S og forbedringstavle med tavlemøter. I starten kjørte vi med ukentlige møter. Ideer og forslag strømmet på, og ble fulgt opp. Diskusjonene var naturlig nok livlige. Når vi var enige om at tiltak skulle gjennomføres, ble de også gjennomført. Ordrestyrt lagerstyring Noe av det viktigste vi fikk til etter den første oppryddingen, var en systematisering av alt som trengtes for en mer rasjonell produksjon. Deler, redskaper, skruesett og skruer alt fikk sin faste plass, og så nært det aktuelle produksjonsleddet at det ikke lenger ble nødvendig å fly rundt for å finne det som trengtes til enhver tid. Reoler og skuffer 27

28 Maskinavdelingen er flyttet og samlet på ett brett, med alle maskiner og redskaper på faste plasser, på et godt oppmerket fabrikkgulv. ble skikkelig merket med klare beskrivelser og et fargesystem. Etter hvert fikk vi så god oversikt, at vi kunne i stor grad tilpasse ordrestørrelsen ved innkjøp til produksjonen som var basert på inngående ordrer. Altså tilnærmet ordrestyrt innkjøp, sier Trond Sørås. Alt i alt er hjørnestensbedriften i Stordal blitt enda bedre i stand til å leve opp til sitt eget rykte: Kontraktsmarkedet stiller strenge krav til leveringspresisjon, slitestyrke og design. Helland er jo en av de ledende produsentene av møbler til offentlig miljø i Norge. Eget engasjement viktig Forskerkontakt Øyvind Moe kommenterer: Gjennomføringen på Helland viser hvor viktig det er med bedriftens eget engasjement. På Helland har det vært en kraftig pådriver i Trond Sørås. I tillegg var tillitsvalgt veldig engasjert og delaktig i de første symbolendringene. Et godt samarbeid mellom ledelse og tillitsvalgte og øvrige ansatte har derfor vært avgjørende for resultatet. Produksjonssjef Trond Sørås i stoloppsett for kontraktsmarkedet som er et hovedprodukt for Helland Møbler AS. 28