Helseforetaksmodellen grunnlag for bedre effektivitet og dokumentert kvalitet? Evaluering etter 4 år

Transkript

1 Helseforetaksmodellen grunnlag for bedre effektivitet og dokumentert kvalitet? Evaluering etter 4 år

2 Mandat for oppdraget Bestiller utførerdimensjonen Eier myndighetsdimensjonen Demokratiaspektet Kostnadskontroll

3 Metoder brukt i evalueringen Dybdeintervjuer Dokumentstudier Dialogkonferanse Internasjonale erfaringer

4 Hovedkonklusjoner Reformen og helseforetaksmodellen har vært en gevinst for spesialisthelsetjenesten i Norge Modellen vil også framover kunne fungere som basis for utvikling av spesialisthelsetjenesten Status etter 4 år, erfaringer fra andre land, nye utfordringer og faktisk utvikling indikerer at det på en rekke områder er behov for endringer og forbedringer Reformen har bidratt til å ta store strukturelle grep. Nå bør fokus rettes mot behovet for å dokumentere kvalitet og effektivitet gjennom lokale forbedringsprosesser

5 Områder med behov for forbedring Hensiktsmessig bruk av egentlig myndighetsstyring og av arbeidsdeling og sammenheng mellom eierstyring og myndighetsstyring Presis og operasjonell styring av innhold og prioriteringer Politisk involvering og involvering av pasientinnbyggersystemet på riktig nivå og på riktig måte Systematisert samarbeid i helsesektoren som helhet i en framtid preget av flere eldre og kronikere Lik, høy og bedre dokumentert kvalitet Mer effektiv styring og utnyttelse av ressurser og kapasitet

6 Politisk nivå, Stortinget, regjeringen Helse- og Omsorgsdepartementet, Spesialisthelsetjenesteavdelingen, Eieravdelingen, Sosial- og Helsedirektoratet, Helsetilsynet m.v. Nasjonalt nivå Regionalt nivå Regionale helseforetak, styre, administrerende direktør, fagavdeling, staber, innkjøpsavdeling m.v. Lokalt nivå Kliniske enheter Helseforetak, sykehus/sykehuslokasjoner, styre, samfunnspanel, administrerende direktør, staber m.v. Fagmiljøer, forskningsmiljøer, avdelingsledelser, funksjonsområder m.v.

7 De store utfordringene Å sikre HF modellen som grunnlag for reell sammenbinding mellom fagmiljøer og kompetanse i produsentsystemet og politiske føringer og prioriteringer Å sikre at roller og arbeidsdeling i det nasjonale, regionale og lokale systemet skaper nødvendige incitamenter, press og krav i retning av å åpne produsentsystemet og synliggjøre dets logikk, service, kvalitet, mangler, kompetanser, effektivitet, potensialer, interesser o.s.v. Å etablere og ta i bruk klare og relevante mål for effektivitet og kvalitet

8 Arbeidsdelingen mellom viktige aktører bør gjennomgås For mange overlappende oppgaver mellom departement og direktorat og særlig mellom direktorat og RHF, og for lite systematisk arbeidsdeling Bør forskyve operasjonell innsats i arbeidet med kvalitet, faglige standarder samt IKT fra SHDIR til RHF og HF Forskyve den form for myndighetsstyring som tangerer eierstyring og hvor kravdannelser og rammebetingelser for produsentsystemet er i spill Erkjenne at eierstyringen kan utgjøre et løpende korrektiv overfor RHFene og HFene Erkjenne/observere tendensen til samarbeid på tvers av RHF`ene; en tendens som også kan fremmes via eierstyring

9 Nasjonalt myndighetsorgan Nasjonalt stabsorgan (nasjonale stabsorganer) Nasjonalt myndighetsorgan Nasjonalt stabsorgan (nasjonale stabsorganer) Regionale, nasjonalt eide helseforetak Helseforetak Regionale, nasjonalt eide helseforetak Helseforetak

10 Bestiller utførermodellen avskaffes som modell Bestiller utførerkonseptet, og den rolleadskillelse som følger av dette, bør elimineres fra modellen. Forutsetningene er ikke tilstede Bør erstattes av en integrert modell: Eierskap Sørge-for-ansvar Innholdsstyringen bør gjøres tydeligere og mer konkret Fra HOD til de regionale foretakene Fra RHF`ene til HF`ene Private aktørers plass og rolle bør tydeliggjøres

11 Samspillet med primærhelsetjenesten bør bedres Flere andre land synes å ha lagt tydeligere operasjonelle føringer for utviklingen i arbeidsdelingen mellom de to nivåene: Kapasitetsutvidelse i primærhelsetjenesten for å møte utfordringene knyttet til kronikere, langtidssyke og eldre Norge synes å ha delt spesialisthelsetjeneste og primærhelsetjeneste litt annerledes enn andre land med større ansvar for spesialisthelsetjenesten Det synes å være behov for: Mer presis planlegging og vurdering av oppgaver for lokalsykehus og distriktsmedisinske sentre Strukturerte og formaliserte nettverk av leger fra spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten Endring av de medisinske avdelingers funksjoner i forhold til primærhelsetjenesten Finansieringssystemet må i større grad fremme samarbeid og samhandling mellom nivåene

12 Kvalitet og effektivitet - rammene rundt det enkelte HF Regional eller nasjonal eierstyring? Lokal autonomi eller konsernstyring? Sterkere krav til kvalitet og effektivitet hva kan det bety i praksis? Konsekvenser for lokalt lederskap?

13 Hvorfor regionale helseforetak? De har oppnådd betydelige resultater Det er behov for et nivå som kan konkretisere nasjonale prioriteringer i forhold til regionale utfordringer Eierstyringen bør styrkes; primært i forhold til å stille prestasjonskrav til HF`ene. Det krever tett kontakt med foretakene; viktig å være hands on Det er behov for å sikre en mer ensartet samhandling og samarbeid med primærhelsetjenesten

14 Det enkelte helseforetak Foretakenes autonomi har åpenbart blitt begrenset gjennom: Oppgave- og funksjonsfordeling Uttak av skalafordeler (innkjøp, lønn, regnskap, medisinske støttetjenester m.v.) Valg av systemer (IKT, økonomi, HR, lønn m.v.) Nye og standardiserte rapporteringskrav Etablering av fagavdelinger på RHF - nivå

15 Det enkelte helseforetak (forts.) Store og konsoliderte foretak bør fortsatt ha betydelig autonomi: Videre oppgave- og funksjonsfordeling må i stor utstrekning skje innenfor rammene av det enkelte foretak Foretakene må i stor grad selv kunne styre produksjon, organisering og sammensetning av innsatsfaktorer Det forutsetter stor grad av frihet i forhold til lønnsdannelse, ansettelses- og arbeidsvilkår, samt arbeidsorganisering Det forutsetter også et relativt stort spillerom i forhold til de medisinske støttefunksjoner, hvor felles regional kapasitetsutnytting ikke lenger er avhengig av lokalisering

16 Det enkelte helseforetak (forts.) Autonomien har noen forutsetninger: Den faglige autonomien utfordres både innenfra og utenfra Fagmiljøene må åpne seg for å sikre gjennomsiktige faglige standarder, og at disse overholdes Fokus må ikke bare rettes mot å holde budsjett, men også mot å dokumentere kapasitets- og ressursutnytting og effektivitet Foretakene bør fortsatt ha et strategisk spillerom; særlig når de har blitt så store og konsoliderte Men den strategiske dimensjon må i større grad baseres på andre hensyn enn ivaretakelse av faginteresser, institusjonelle interesser, karriereinteresser, nærings- og sysselsettingsinteresser m.v.

17 Arbeidet med kvalitet en hovedutfordring Den legefaglige selvregulering står for fall; utfordres ikke minst av innbygger-pasientsystemet og krav om dokumentert kvalitet Rammebetingelser og krav overfor HFene bør besvare denne utfordringen hurtigere, mer systematisk og mer kontant enn i dag Det bør etableres et uavhengig kvalitetsorgan som overvåker og kontrollerer kvalitet (et rullerende system for audits innføres) Akkreditering og sertifisering forfølges som konsept (nasjonalt krav) Evalueringsrapporter fra det uavhengige kvalitetsorganet offentliggjøres og gjøres tilgjengelige Det uavhengige organet utarbeider årlige redegjørelser til Stortinget

18 Kostnadskontroll må suppleres med effektivitet Det har vært en markant økt aktivitet og markant økte utgifter i den norske spesialisthelsetjenesten Dilemma mellom fokuseringen på kostnadskontroll og budsjettdisiplin på den ene siden og utviklingen i kapasitetsutnyttelse og ressursbruk på den andre? Norge i en egen europeisk liga når det gjelder ressurser per innbygger til spesialisthelsetjenesten

19 Kostnadskontroll må suppleres med effektivitet (forts.) Noen hovedpunkter: Finansieringssystemet synes ikke å utgjøre et avgjørende problem i forhold til innholdsstyring og prioriteringer Ressursstyringen er bare i noen grad tilrettelagt ut fra case mix Klinisk validering av DRG systemet lite utviklet; en mangel i forhold til å bruke systemet i den interne ressursstyringen og i forhold til konkurranseorientering, benchmarking m.v. Den innsatsstyrte finansiering og styring bør vedlikeholdes og bygges ut Sammenhengen mellom aktivitetsutvidelser og marginalutgifter bør synliggjøres Nødvendig med konkrete grep for å sikre driftseffektivitet og kapasitetsutnytting

20 To viktige forutsetninger Behov for en eier som er tett på som kan stille krav, analysere resultater og drive fram foretaksgruppen. Det tilsier et regionalt nivå på eiersiden Systematisere og dokumentere arbeidet med effektivitet og kvalitet ved det enkelte HF. Sterkere lokal styring av ressurser og produksjon fortsatt en vesentlig utfordring