HR kunnskapsdeling og kreativitet. Anders Dysvik Professor, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Transkript

1 HR kunnskapsdeling og kreativitet Anders Dysvik Professor, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2 Anders Dysvik Professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøyskolen BI Ph.D. i organisasjon og ledelse fra Handelshøyskolen BI Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret med 7 års ledererfaring En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM og organisasjon og ledelse Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3 Evidensbasert ledelse

4 Lederes beslutninger er ofte basert på Hva lederne har gjort tidligere og hva de tror har vært effektivt erfaring Hva andre gjør causal benchmarking Ideologi og tro ideer om hvordan ting burde være Hva lederne tror de er gode til Det som blir diskutert og det som er i tiden trends and hypes Det konsulenter og andre tilbyr og markedsfører Pfeffer & Sutton (2006)

5 Hester skal gi oss bedre ledere Ingress: Hester kan avsløre dine lederegenskaper. Nå skal hesters evne til å lese menneskets følelser utnyttes for å utvikle ledere. Aftenposten, v. journalist Olga Stokke

6 Hvor opptatt er praksis av beste evidens? Mindre opptatt av kompleksitet og langsiktighet enn av kortsiktige moteinnretninger med raske (effekter) Ledere har begrenset kunnskap om hva som motiverer ansatte og hvorfor Evidens med stor E versus liten e Organisasjonspolitikk og posisjoner tilegnet over tid Briner & Rousseau (2011)

7 Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser (HRM)?

8 To skoleretninger Harvard-skolen et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold mange interessenter inkludert forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR Michigan-skolen et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer en interessent, avkastning til eierne er det sentrale kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

9 Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner? Jobbsikkerhet Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater Store investeringer i trening og utvikling Små statusforskjeller Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

10 Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)? Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre store interne lønnsforskjeller Kilde: O Reilly & Pfeffer (2000)

11 Hva tror du og hvorfor? Velg en farge og diskuter med de ved siden av deg Jobbsikkerhet vs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? Seleksjon basert på kulturell match vs. på tekniske ferdigheter? Utstrakt fokus på trening og utvikling vs. å kjøpe talentene? Organisatorisk vs. individuell P4P? Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på making the $s?

12 Data fra 19,319 organisasjoner tilsier forpliktelsesbasert HR Prestasjonsbasert belønning (kollektiv) Trening Lønnsnivå Deltakelse og involvering Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksible ordninger i forbindelse med arbeidstid Opplegg for klagebehandling Jobbsikkerhet Combs et al. (2006)

13 Hva med en lett blanding? De fleste organisasjoner har jo innslag av både forpliktelsesbasert og kontrollorientert HR?

14 At det er vanlig å blande betyr ikke at det er lønnsomt Det er sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HRaktiviteter (r =.28) og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater (r =.14) Det er det vi kaller internt konsistent HR hvor effekten av ett HR-tiltak avhenger av innretningen på de andre

15 Og i tillegg viser en annen studie At fremtidig avkastning på selskapets aksje er mellom 2.3 og 3.8% høyere for selskaper rangert blant de 100 beste organisasjonene å arbeide for i USA sammenlignet med deres konkurrenter Data samlet inn i perioden 1984 til 2011 Kontrollert for risiko, egenskaper ved organisasjonen, bransjeresultater og ekstreme tilfeller Edmans, A. (2012). The link between job satisfaction and firm value, with implications for corporate social responsibility. Academy of Management Perspectives. doi: dx.doi.org/ /amp

16 Forpliktelsesbasert HRM Mestringsstøttende lederatferd

17

18 Hva er problemet med støttende ledelse?

19 Måleinstrument for støttende ledelse Min nærmeste overordnede bryr seg virkelig om mine meninger Min nærmeste overordnede viser interesse for at jeg har det bra på jobben Min nærmeste overordnede tar hensyn til mine mål og verdier Min nærmeste overordnede bryr seg egentlig ikke særlig mye om meg (r)

20 Støttende ledelse og organisatoriske resultater Jo mer støttende ledelse desto bedre organisatoriske resultater organisasjonsenhetene med øverste kvartil av støttende ledelse hadde i gjennomsnitt 38 prosent bedre resultater enn organisasjonsenhetene i det laveste kvartilet av støttende ledelse og desto mer opplevde medarbeiderne å bli investert i og satset på Data fra ca. 550 medarbeidere fra 75 bensinstasjoner Dysvik og Kuvaas (2012)

21 Grafisk fremstilling

22 Støttende ledelse etter En studie foretatt blant 1110 brannmenn i New York viste at lederstøtteklima reduserte sammenhengen mellom grad av involvering den og stressreaksjoner halvannet år etterpå (Bachrack & Bamberger 2007) Lederstøtteklima har også vist seg å være negativt relatert til jobbstress og positivt relatert til jobbtilfredshet blant salgspersonale (Babin & Boles 1996)

23 Kan relasjonell, myk og støttende ledelse virkelig få det beste ut av medarbeiderne?

24 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner I En metaanalyse av 85 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto bedre arbeidsprestasjoner høyere tilfredshet med ledelse høyere generell tilfredshet høyere affektiv organisasjonsforpliktelse mindre rolleuklarhet og mer rolleklarhet lavere turnoverintensjon Gerstner & Day (1997)

25 Eksempler på påstander for måling av LMR Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter på i ditt arbeid? Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine evner? I hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å hjelpe deg med vansker i ditt arbeid? I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk på hans/hennes egen bekostning? Jeg har så mye tillit til min nærmeste leder at jeg vil forsvare hans/hennes avgjørelser når han/hun ikke er til stede

26 Forskning på leder medarbeiderrelasjoner II En annen metaanalyse av 50 uavhengige utvalg viser at jo bedre LMR desto mer ekstrarolleatferd En tredje metaanalyse av 290 uavhengige utvalg viser i tillegg at jo bedre LMR desto større opplevd rettferdighet og lavere faktisk turnover og den viktigste kilden til gode LMR er tillit til medarbeideren Ilies et al. (2007) og Dulebohn et al. (2011)

27 Tillit og organisatoriske resultater En studie av 88 butikker i en detaljistkjede viser at jo mer medarbeiderne opplevde å bli vist tillit på begynnelsen av året desto større omsetning og bedre kundeservice på slutten av året (Deutsch Salamon og Robinson, 2008) kan forklares av økt ansvarlighet

28 Et inkluderende klima for flest mulig Leder-medarbeider relasjoner fungerer reduserende på turnover innen mangfoldige grupper når lederen tilstreber å ha gode relasjoner til flest mulig ansatte I grupper med klare inn/ut-grupper øker grad av turnover Data fra 348 butikker i den amerikansk dagligvareindustrien Nishii, L.H., & Mayer, D.M. (2009). Do inclusive leaders help to reduce turnover in diverse groups? The moderating role of leader member exchange in the diversity to turnover relationship. Journal of Applied Psychology, 94(6), doi: /a

29 Motstand mot endring KAN VIL

30 Mestringsstøttende lederatferd Indre og prososial motivasjon

31 Hva kjennetegner flertallet av dine medarbeidere eller kolleger? Alternativ Y motiverte av selve jobben, stor ansvarsfølelse, egeninteresse synlig kun i forhandlingssituasjoner liker jobben, ønsker å gjøre en god jobb og å utvikle sine ferdigheter, bidrar uoppfordret til å nå organisasjonens mål Alternativ X grunnleggende umotiverte men selger sin arbeidskraft til riktig pris, egeninteresse som hovedmotiv misliker egentlig jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet

32 Dersom teori-x er en dårlig beskrivelse, hvorfor brukes teorier i tråd med teori-x som utgangspunkt for definisjonen av god selskapsstyring? preges mange reformer i offentlig sektor av perspektiver i tråd med teori-x og ikke med teori-y? opptrer mange ledere som om flertallet av de ansatte er mest i tråd med teori-x? varianter av prestasjonsbasert belønning detaljert målstyring overdreven kontroll og krav om rapportering som gjør det vanskelig å få gjort jobben og som samtidig sender et budskap om mistillit!

33 Ytre motivasjon Ulike typer av motivasjon atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten Indre motivasjon atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører Prososial motivasjon bygger på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960) Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner

34 Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper til sammen over respondenter fra godt over 100 organisasjoner Statistisk kontrollert for en rekke forhold f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn Jo mer indre motivert jo bedre arbeidsprestasjoner jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse jo lavere turnoverintensjon jo mer ekstrarolleatferd jo mindre jobbstress og sykefravær

35 Både indre og prososial motivasjon! Jo mer indre motivert, desto mer kreativ men ikke konsistente funn Sammenhengen viser seg å være avhengig av at man i tillegg er høyt prososialt motivert som gjør det lettere å nyansere etablerte handlingsmønstre Økt kunnskap rundt andres arbeidsoppgaver og hvordan de går frem for å gjøre jobben «betaler» seg tilbake til den enkelte gjennom nye innspill til egne kreative prosesser I tillegg er det viktig å skape arenaer der den enkelte kan få tilbakemeldinger rundt hvordan eget arbeid oppfattes av andre Grant, A., & Berry, J.W. (2011). The necessity of others is the mother of invention: Intrinsic and prosocial motivations, perspective-taking, and creativity. Academy of Management Journal, 54(1),

36 Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

37 Ja, for enkle og kjedelige oppgaver Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet Kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), doi: /jopart/mup009

38 Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten? Vinne for enhver pris? ekstremt resultatfokus doping og fiksing av resultater intern konkurranse og sjalusi noen veldig få vinnere og mange tapere Eller langsiktig utvikling av gode resultater? fokus på arbeidsoppgavene, ikke resultatet gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls norske toppidrettsutøvere mer enn ) godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum

39 Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima? Et prestasjonsklima? måles arbeidsprestasjoner på grunnlag av en sammenligning med kollegers prestasjoner oppfordres det til interne konkurranser for å oppnå best mulig resultat fremheves (kun) de arbeidstakerne som oppnår de aller beste resultatene/prestasjonene er det viktig å prestere bedre enn andre Et mestringsklima? oppfordres det til samarbeid og gjensidig utveksling av tanker og ideer legges det vekt på den enkeltes læring og utvikling blir arbeidstakerne oppmuntret til å prøve nye løsningsmetoder i arbeidsprosessen er et av målene å få den enkelte til å føle at han/hun har en viktig rolle i arbeidsprosessen Nerstad et al (in press)

40 Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima? I et av utvalgene (N = 1081) er prestasjonsklima positivt relatert til turnoverintensjon mestringsklima negativt relatert til turnoverintensjon og positivt relatert til jobbengasjement I et annet utvalgt (N = 169) er prestasjonsklima urelatert til arbeidsinnsats, men negativt relatert til arbeidskvalitet mestringsklima positivt relatert til både arbeidsinnsats og arbeidskvalitet Nerstad et al (in press)

41 Kunnskapsskjuling og kreativitet Jo mer den enkelte skjuler kunnskap desto mindre kreativ ender han/hun opp med å bli selv Denne sammenhengen dempes i et sterkt mestringsklima Nesten signifikant økning i et sterkt prestasjonsklima Černe, M., Nerstad, C.G.L., Dysvik, A, & Škerlavaj, M. (In press). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal. doi: /amj

42 Men hva med egenskaper ved dem som skal ledes? Hva med for eksempel dem som ikke er indre motivert?

43 Sosial relasjon til lederen for lavt indre motiverte medarbeidere Jo bedre sosial relasjon til lederen desto bedre arbeidsprestasjoner og desto mer ekstrarolleatferd for lavt indre motiverte medarbeidere god ledelse kan til dels kompensere for lav indre motivasjon Høyt indre motiverte leverer bedre arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd uavhengig av relasjonen til nærmeste leder Data fra 352 medarbeidere og deres ledere Buch et al. (2012)

44 Hva viser mikroforskningen på støttende ledelse?

45 Ikke helt overraskende, men.. En studie basert på tre ulike utvalg viser at jo høyere lederstøtte desto sterkere opplevelse av støtte fra organisasjonen og lavere turnoverintensjon En annen studie viser at jo høyere lederstøtte desto bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd Eisenberger et al. (2002); Shanock & Eisenberger (2006)

46 Støttende ledelse kan også fungere som en effektbetingelse Kun positiv sammenheng mellom opplevelsen av å bli investert i og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som samtidig opplever stor grad av støttende ledelse (Kuvaas og Dysvik, 2010) Kun positiv sammenheng mellom opplevd nytte av medarbeidersamtalen og arbeidsprestasjoner for de medarbeiderne som opplever stor grad av støttende ledelse (Kuvaas & Dysvik, 2012)

47 Brukervennlig HR

48 Bedre mellomledere er ikke nok! Seleksjon av mellomledere med bedre menneskelige egenskaper er viktig, men ikke tilstrekkelig I tillegg trengs brukervennlig HR HR som gir mellomlederen mulighet til å bli opplevd som støttende HR som mellomlederen tror på og opplever at gjør medarbeiderne mer motiverte, lojale og produktive HR som målgruppene - bestående av mellomledere og medarbeidere - opplever som nyttig og brukandes

49 Hva bidrar til lite brukervennlig HR? Linjeledere har fått mer HR-ansvar over tid ofte uten at de andre oppgavene er redusert ikke tid nok, for kortsiktig fokus og manglende opplæring i implementering av HR HR som ikke er evidensbasert og ikke virker etter intensjonen HR som ikke tar hensyn til lokale behov Pådyttet, standardisert, verktøybasert og fragmentert HR Manglende internt konsistent HR

50 Generisk brukervennlig HR: Lokal tilpasning og støtte (3.22) I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er tilpasset de lokale og konkrete behovene jeg har som leder når det gjelder å få det beste ut av mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne bli anvendt på en måte som stemmer overens med min lederstil. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon er fleksible nok til å kunne tilpasses mine medarbeideres ulike behov. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å fremstå som en god leder overfor mine medarbeidere. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør det lettere for meg å lykkes med mine lederoppgaver. I det store og hele opplever jeg at ulike HR-verktøy og HR-systemer i min organisasjon gjør at jeg trives bedre som leder.

51 Tetthet til HR-avdeling (3.53) Jeg opplever at mitt samarbeid med sentral HR-enhet eller HRavdeling er godt Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling reagerer hurtig og effektivt dersom jeg trenger bistand Sentral HR-enhet eller HR-avdeling støtter meg i mitt lederarbeid Sentral HR-enhet eller HR-avdeling oppfordrer meg til å komme med innspill til hvordan vi kan utvikle våre HR-systemer Representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling virker opptatt av hvordan våre HR-systemer fungere i det daglige Jeg opplever å ha en god toveiskommunikasjon med representanter for sentral HR-enhet eller HR-avdeling Hvis jeg kommer med råd om våre HR-systemer opplever jeg at sentral HR-enhet eller HR-avdeling tar det på alvor

52 Opplæringskvalitet (3.20) Mine tidligere erfaringer med opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer i denne organisasjonen er positive Opplæringen i bruk av HR-verktøy og HR-systemer som tilbys i min organisasjon er ofte bortkastet tid (r) I det store og det hele er det god balanse mellom styrt innhold fra de ansvarlige for opplæringen og deltakernes behov i den opplæringen i HR-verktøy og HRsystemer som jeg har deltatt i Kommunikasjonen til ledere vedrørende opplæringen i bruk av HR-verktøy og HRsystemer og formålet med opplæringen er forståelig og nøyaktig Kvaliteten på innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HRsystemer som min organisasjon tilbyr er tilfredsstillende Det meste av innholdet og aktivitetene i opplæringen i bruk av HR-verktøy og HRsystemer som min organisasjon tilbyr har vært relevante for meg Jeg har liten eller begrenset kunnskap om når og hvordan opplæring i bruk av HR-verktøy og HR-systemer gjennomføres (r) Jeg har fått mer enn nok opplæring i min organisasjons HR-verktøy og HRsystemer for å kunne gjøre jobben min på en god måte

53 Overordnet modell Data fra ledere Data fra medarbeidere Tetthet til HR Indre motivasjon Brukervennlig HR Generisk Opplevd lederstøtte Affektiv org.forpl. Opplæringskvalitet Turnoverintensjon

54 Kuvaas, B., Dysvik, A. & Buch, R. Under review. Antecedents and outcomes of line managers perceived enabling HR forging a link between intended HR and employee outcomes Resultater Data fra ledere (n = 89) Data fra medarbeidere (n = 639) Tetthet til HR.36***.24*** Indre motivasjon Brukervennlig HR: Generisk.29** Opplevd lederstøtte.28*** Affektiv org.forpl. Opplæringskvalitet.37*** -.38*** Turnoverintensjon

55 Hva er så effektiv «Tydelig ledelse»?

56 Data fra 11 skoler i Oslo Christophersen, K-A., Elstad, E og Turmo, A. (2010). De menneskelige relasjonenes betydning for lærernes ytelse, Bedre Skole, (3),

57 Tydelig ledelse Kommunikasjon med ledelsen får meg til å forstå denne skolens visjoner og strategi. Kommunikasjon med ledelsen får meg til å forstå hvilke mål skolen arbeider mot. Kommunikasjon med ledelsen hjelper meg til å forstå hva som forventes av meg for at skolen skal nå sine mål Rektor-lærer-relasjon På denne skolen er det OK å diskutere følelser, bekymringer og frustrasjoner med skolens ledelse. Skolens ledelse har øye for den personlige velferden til hver enkelt lærer. Jeg har tillit til rektor på hans/hennes ord. Ledelsen på denne skolen håndterer oppgavene sine på en smidig måte slik at skolen fungerer godt. Rektor har tiltro til den ekspertisen som lærerkorpset har til å løse utfordringene i undervisningen. Rektor gir uttrykk for en personlig interesse for at lærerne skal få en profesjonell utvikling.

58 Det å skape struktur og å vise omsorg Høye nivåer av struktur i kombinasjon med lave nivåer av omsorg gir det høyeste nivået av uønsket jobbatferd (CWB) Moderate nivåer av struktur i kombinasjon med høye nivåer av omsorg gir minst uønsket jobbatferd Det er med andre ord terskelverdier struktur, men ikke for omsorg for mye struktur virker kontrollerende Holtz & Harold (2012)

59 - Affektiv organisasjonsforpliktelse Fravær av ledelse + Transaksjonell relasjon til lederen - Arbeidsinnsats - Ekstrarolleatferd Buch, R., Martinsen, Ø. L., & Kuvaas, B. (in press). The Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behavior: The Mediating Role of Economic Leader- Member Exchange Relationships. Journal of Leadership and Organizational Studies

60 Fravær av ledelse er et problem Men relasjonelle og støttende ledere er ikke fraværende, de er nærværende De involverer sine medarbeidere, de syr ikke puter under armene på dem Og, de har høye forventninger, men de styrer og dirigerer ikke, fordi de ikke trenger det Fordi medarbeiderne opplever at de blir forstått

61 Finnes det noe mer skadelig enn fravær av ledelse?

62 Ja, urettferdig ledelse Longitudinell studie fra 1985 til 1999 av nesten 6500 medarbeidere Medarbeidere som gir sin nærmeste leder høy skår på mellommenneskelig rettferdighet hadde 30 prosent lavere sannsynlighet for å dø av eller oppleve ikke-dødelige hjerte- og karlidelser Statistisk kontrollert for tradisjonelle medisinske risikofaktorer, demografiske variabler og psykologiske jobbelastninger Kivimäki et al. (2005)

63 Vil du vite mer?