Strategisk kompetanseplanlegging

Transkript

1 Strategisk kompetanseplanlegging Vegdirektoratet HR- og administrasjonsavdelingen Senter for kompetanseutvikling Dato:

2 Forord Etatens Handlingsprogram for har et mål om å ha en strategisk kompetanseplan for etaten. Arbeidet kom i gang våren Arbeidsgruppen har i tråd med mål i min resultatavtale for 2010 levert et dokument med strategi for en kompetanseplan (gjelder del 1). Gruppen bak arbeidet har bestått av: Thorbjørn Chr. Risan, Vegdirektoratet, Senter for kompetanseutvikling (leder) Bente Jacobsen, Vegdirektoratet, Senter for kompetanseutvikling Lisa Odden, Vegdirektoratet, HR-seksjonen Marit Engen, Vegdirektoratet, HR-seksjonen Klaus Verner Breivik, Vegdirektoratet, HR-seksjon (sekretær) Hege Folkestad, Region øst, HR-seksjonen Ken Hugo Jørgensen, Region sør, HR-seksjonen Eva Vivoll, Region vest, HR-seksjonen Michelle Farooqui, Region vest, HR-seksjonen Arne Sæther, Region midt, HR-seksjonen Preben Irvung, Region midt, HR-seksjonen Roy H. Holm, Region nord, HR-seksjonen May-Gøril Ellingsen, Region nord, HR-seksjonen Del 1 av planen ble behandlet og vedtatt av vegdirektøren i ELM 30. september I Del 2 finnes oppsummering av etatens samlede utfordringer og oversikt over planlagte tiltak basert på driftsenhetenes strategiske kompetanseplaner. Statens vegvesen står i tiden framover overfor store utfordringer når det gjelder å rekruttere, utvikle og beholde kompetanse. For at etaten i størst mulig grad skal kunne ha riktig kompetanse til riktig tid, er det viktig at det jobbes strategisk med kompetanseplanlegging i alle enheter. Hensikten med å ha en strategisk kompetanseplan er: å ha et godt styringsverktøy for langsiktig kompetanseutvikling å ha kontroll over tiltak som årlig må iverksetters for å oppnå ønsket resultat at leder skal kunne ha en aktiv dialog med sine medarbeidere om kompetanseheving Målet er at regionene og Vegdirektoratets avdelinger og staber årlig skal justere sine kompetanseplaner. Prosessen skal inn i etatens kvalitetsstyringssystem, følge tidslinjen til RLP og stå i vegdirektørens resultatavtaler. Den lokale HR-enhet skal være den strategiske samarbeidspartner i dette utviklingsarbeidet. Lykke til! Oslo, 25. mai 2011 Jane Bordal Direktør HR og administrasjonsavdelingen - i -

3 Rapportsammendrag HR-strategien er etatens overordnede dokument med angivelse av det teoretiske grunnlaget for at etaten skal jobbe med strategisk kompetanseutvikling. Hovedmålsettingen i strategien er å rekruttere, utvikle og beholde de best kvalifiserte medarbeiderne til å skape et effektivt, sikkert, tilgjengelig og miljøvennlig transportsystem. For å nå denne målsettingen er det sentralt å ha et opplegg for strategisk kompetanseplanlegging. De viktigste eksterne utfordringene er knyttet til forhold som konjunktursvingninger, konkurranse om arbeidskraft og til utdanningsmarkedet. I tillegg kommer interne forhold som demografi, turnover etc. Sentralt i dokumentet inngår en prosess for hvordan arbeidet med utvikling av strategiske kompetanseplaner skal gjennomføres lokalt i driftsenhetene. Dette er en prosess som vil involvere hele organisasjonen. Rapportens del 1, angir og konkretiserer føringer og rammebetingelser som er definert i Instruksen, Handlingsprogrammet og Nasjonal transportplan (NTP) for perioden Rapporten oppsummerer også hvilke utfordringer lederne for driftsenhetene ser for seg i tilknytning til føringene i Handlingsprogrammet. I del 2 oppsummeres etatens kritiske områder basert på driftsenhetenes strategiske kompetanseplaner. I tillegg gir del 2 en oppsummering av tiltak fra alle enheter systematisert etter HR-strategien. Det ligger i sakens natur at rapporten med tabeller, oversikter etc. i vedleggene med jevne mellomrom vil bli oppdatert. - ii -

4 Forord Rapportsammendrag DEL 1: GENERELL DEL 1 Kapittel 1: INNLEDNING Bakgrunn Oppbygging av planen Definisjon Suksessfaktorer Overordnede målsettinger... 2 Kapittel 2: RAMMEBETINGELSER OG STYRENDE DOKUMENTER Instruks for Statens vegvesen Handlingsprogram og Nasjonal transportplan (NTP) Forvaltningsreformen og SVV Statens strategi for kompetanseutvikling Kapittel 3: UTFORDRINGER Handlingsprogrammet og forvaltningsreformen Nærmere redegjørelse om utfordringene Konjunkturendringer Bemanningsutfordringer Tilgang på arbeidskraft Ledelse 10 Kapittel 4: FAGOMRÅDER OG TILTAK Kritiske fagområder framover for Statens vegvesen Tiltaksprogram kompetanse Kapittel 5: METODE FOR STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING Årlig prosess for kompetansestyring DEL 2: STRATEGISK KOMPETANSEPLAN 17 Kapittel 1: FORORD 17 Kapittel 2: HOVEDUTFORDRINGER : Generelt : Utfordringer kritisk kjernekompetanse : Utfordringer kritisk spisskompetanse : Kritisk kompetanse innefor sårbare fagområder Kapittel 3: VEGEN VIDERE : Datasystem for strategisk kompetanseplanlegging : Etablering av kompetansesenter : Etablering av kurssenter for Statens vegvesen Sluttord 26 Vedlegg til del 1 27 Vedlegg til del ) Oversikt Kritiske områder oppsummert ) Oversikt Tiltak fra de strategiske kompetanseplaner systematisert etter HR-strategien i ii - iii -

5 DEL 1: GENERELL DEL Kapittel 1: INNLEDNING 1.1 Bakgrunn Målet for arbeidet med utvikling av opplegg for strategisk kompetanseutvikling i Statens vegvesen er nedfelt i resultatavtalen for 2010 mellom vegdirektør og regionvegsjefene og vegdirektør og enhetslederne i Vegdirektoratet: Andel kompetanseplaner som foreligger på regionene og enhetene i Vegdirektoratet skal være 1 pr. driftsenhet. I tillegg skal føringer i SVV2010 og Handlingsprogram for perioden (19) sikre at driftsenhetene arbeider målrettet og systematisk med kompetanse. Kapittel i handlingsprogrammet angir retningen for arbeidet med kompetanseutvikling. Med dette som bakgrunn oppnevnte Vegdirektoratet, HR- og administrasjonsavdelingen v/seksjon for virksomhetsutvikling i mars 2010 en egen prosjektgruppe med to representanter fra hver driftsenhet for at arbeidet med strategisk kompetanseplanlegging i Statens vegvesen skal kunne foregå ut fra felles plattform og samordning. Hensikten med arbeidet med strategisk kompetanseplanlegging er å utvikle kompetanseplaner for å sikre at Statens vegvesen til en hver tid har riktig kompetanse for å nå sine mål. De planene driftsenhetene utarbeider skal danne grunnlaget for å lage en helhetlig strategisk kompetanseplan for Statens vegvesen. 1.2 Oppbygging av planen Del 1 av Strategisk kompetanseplanlegging er den generelle delen av planen og inneholder 2 hovedelementer: 1. Kapittel 2-4 gir en oversikt over rammebetingelser, utfordringer, fagområder og tiltak knyttet til strategisk kompetanseutvikling i etaten. 2. Kapittel 5 beskriver opplegg og prosess for hvordan utarbeidelse av strategiske kompetanseplaner skal gjennomføres. I Del 2 av dokumentet oppsummeres etatens samlede utfordringer basert på driftsenhetenes strategiske kompetanseplaner. I tillegg er det satt opp en oversikt over større tiltak, som er systematisert etter HR-strategien. 1.3 Definisjon Strategisk kompetanseutvikling defineres som en planlagt, målrettet utvikling av personale og arbeids-, samarbeids-, ledelses-, og organisasjonsformer, basert på virksomhetenes behov. Dette innebærer en systematisk og kontinuerlig utviklingsprosess som må inneholde: Kartlegging av nåværende kompetanse Angi framtidige (kritiske) kompetansebehov Analyse av læringsmiljø og opplæringsbehov Tiltaksplaner og gjennomføring Oppfølging og tema i medarbeidersamtaler - 1 -

6 1.4 Suksessfaktorer Viktige betingelser for å lykkes i arbeidet med innføring av system for strategisk kompetanseplanlegging er: 1 Ledelsen må ha et ønske om å innføre kompetansestyring og være en pådriver for å få dette gjennomført. Ledelsen må kunne håndtere den motstand som finnes. Ledelsen må treffe klare vedtak og få tilslutning fra alle nivåer i virksomheten. Alle berørte må få riktig informasjon om de beslutninger som er tatt, i en form som er tilpasset den enkelte målgruppe. Medarbeidere og ledere må være endringsvillige og respektere de beslutninger som fattes. Ambisjonsnivået må være klarlagt og ressurstilgangen må stå i forhold til dette. Det må være en tilstrekkelig bred representasjon i gjennomføringen og det må bli avsatt tilstrekkelig tid til arbeidet. Denne type arbeid er i vesentlig grad en organisasjonsutviklingsprosess og ikke en teknologiorientert prosess. Det er viktig at ledelse og medarbeidere samarbeider tett for å sikre et vellykket resultat. Start enkelt og praktisk og minimaliser omfanget av arbeidet. Ta hensyn til virksomhetskulturen. Virksomheten bør ha erfaring fra gjennomføring av endringsprosesser. Virksomheten bør også vurdere om prosessdriver bør være en intern eller en ekstern ressurs. Etter hvert som vi får erfaring med arbeidet bør det samtidig være en prosess for utvikling og forbedring av opplegget, slik at vi til slutt vil ha et permanent og godt system for strategisk kompetanseplanlegging i Statens vegvesen. 1.5 Overordnede målsettinger På bakgrunn av bl.a. punktene over legger Handlingsprogram (19) opp til at det foretas en kartlegging av behovet for ny kompetanse, slik at Statens vegvesen har tilstrekkelig og nødvendig kompetanse til å møte nye utfordringer. Følgende føringer er lagt til grunn for dette arbeidet 2 : 1. Statens vegvesen skal ha rett og tilstrekkelig kompetanse i henhold til de krav samfunnet stiller til oss til enhver tid. Etaten skal være den ledende faginstansen innen veg- og transportområdet. 2. Statens vegvesen må støtte opp under nye metoder og arbeidsformer som bidrar til økt kvalitet i forvaltningen og frigjøring av ressurser til andre oppgaver. 3. Etaten skal satse offensivt på å være en synlig og attraktiv arbeidsgiver for dagens og morgendagens arbeidstakere. Mangfold og inkludering skal prege etatens rekrutteringspraksis. 4. Kompetanseutviklingen skal være målrettet, planmessig og kontinuerlig. Det er den enkelte enhetsleders ansvar å sørge for at tiltak blir gjennomført i egen enhet. 1 Punktene er hentet fra heftet Sjekkliste for kompetansestyring et prosjekt i regi av Dataforeningen Østlandet sommeren Statens vegvesen Handlingsprogram (2019) side

7 Kapittel 2: RAMMEBETINGELSER OG STYRENDE DOKUMENTER Den strategiske kompetanseplanen er utarbeidet for å sørge for en størst mulig forutsigbarhet i forhold til det å utvikle og sikre at Statens vegvesen har tilstrekkelig og riktig kompetanse for perioden Dette er helt i overensstemmelse med etatens HR-strategi. I kapittel 2 presenteres de mest sentrale rammebetingelser knyttet til kompetansen som Statens vegvesen er avhengig av å inneha for å nå sine mål i perioden. Mandatet til Statens vegvesen er nedfelt i Vegloven, Vegtrafikkloven, Yrkestransportloven, Planog bygningsloven samt gjennom Instruks for Statens vegvesen. I Instruksen heter det bl.a: Statens vegvesen har et samlet ansvar for å følge opp nasjonale oppgaver for hele vegtransportsystemet (sektoransvar), herunder delansvar på miljøområdet og for fagkompetanse på helhetlig bypolitikk og kollektivtransport. Sektoransvar innebærer også å bidra til at det blir utviklet ny kunnskap og bidra til at utdanningsinstitusjonene gjennomfører programmer som sikrer faglig kvalitet og rekruttering til sektoren. 2.1 Instruks for Statens vegvesen I Instruks for Statens vegvesen 3 legges det føringer på at Statens vegvesen skal arbeide i samsvar med gjeldende rammebetingelser og god forvaltningsskikk. Etaten skal utøve en felles personalpolitikk og ledelse som sikrer utvikling for den enkelte medarbeider og en effektiv og brukerorientert forvaltning. Vegdirektøren har ansvar for at egen organisasjon er tjenelig og at kapasitet og kompetanse er tilpasset oppgaven og utnyttet effektivt, herunder å overføre ressurser og fastsette at oppgaver for en driftsenhet skal utføres av en annen. Vegdirektøren skal sikre et effektivt styringssystem og tydelige styringslinjer som gir god styring av Statens vegvesen. 2.2 Handlingsprogram og Nasjonal transportplan (NTP) Gjennomføring av Handlingsprogram for Statens vegvesen (19) vil i all hovedsak være bundet opp mot de målsettinger som er satt opp i NTP Regjeringens overordnede mål for transportpolitikken er å tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig transportsystem som dekker samfunnets behov for transport og fremmer regional utvikling 4. For å jobbe mot dette målet er det i NTP utviklet en overordnet målstruktur med fire hovedinnsatsområder som hver har tilknyttede etappemål. Det legges vekt på en balanse mellom følgende fire hovedinnsatsområder: 1. Framkommelighet og regional utvikling Transporttilbudet og påliteligheten i transportsystemet skal bedres. Framkommeligheten for gående og syklende skal økes. 2. Trafikksikkerhet En vesentlig økning i innsatsen av vegvedlikeholdet. Tiltak som dreier seg om trafikksikkerhet og innsatsen tilknyttet sikrere veger vil bli prioritert. 3 Instruks for Statens vegvesen, fastsatt av Samferdselsdepartementet 15. mars St.meld. nr.16 Nasjonal transportplan

8 3. Miljø Gjennomføre tiltak tilknyttet vegsektoren som bidrar slik at klimamålsettingen for transportsektoren blir nådd. Begrense inngrep i viktige kulturminner, kulturmiljø og - landskap og dyrket jord. 4. Universell utforming Utvikle et mer universelt utformet og tilgjengelig transportsystem. 2.3 Forvaltningsreformen og SVV 2010 I forbindelse med Forvaltningsreformen fra 1. januar 2010 fikk de nye fylkesenhetene tillagt oppgaver knyttet til byggherre, vegforvaltning, trafikksikkerhet og nye oppgaver for overordnet planlegging og bistand til fylkene i forbindelse med økt ansvar som regional utviklingsaktør. For å møte framtidens utfordringer og oppgaver som framkommer i NTP og Handlingsprogrammet har det blitt framsatt følgende delmål: Være en god tjenesteleverandør Løse oppgaver på en kvalitetsmessig god måte Effektiv forvaltning av menneskelig og økonomiske ressurser Bli en helhetlig organisasjon Utvikle kunnskapsbedriften Statens vegvesen 2.4 Statens strategi for kompetanseutvikling Våren 2010 presenterte Direktoratet for forvaltning og IKT via rapporten På nett med læring et forslag til overordnet strategi for kompetanseutvikling i statlig sektor. Strategien skal bidra til å realisere kompetanseambisjonene i statlig forvaltning slik disse er formulert i St. melding nr , En forvaltning for demokrati og fellesskap. En av disse ambisjonene er å presentere framtidige løsninger på kompetanseområdet Iverksetting og realisering av strategien Kjerneprosessen i strategien er læring; å utvikle, anvende, skape og dele kunnskap og kompetanse som er nødvendig for å løse oppgavene, å skape resultater og bidra til utvikling av statlige virksomheter. Strategien baserer seg på en forståelse av at de tilsattes kompetanse er helt avgjørende for at vi til enhver tid har en forvaltning som fungerer optimalt i forhold til de kravene som stilles til den fra befolkningen, næringsliv og politikere. Riktig kompetanse er en viktig forutsetning for at reformer i statlig sektor skal gi de ønskede resultatene

9 Kapittel 3: UTFORDRINGER I arbeidet med å rekruttere, videreutvikle og beholde arbeidskraft står Statens vegvesen overfor en rekke utfordringer. 3.1 Handlingsprogrammet og forvaltningsreformen. Handlingsprogrammet gir oss en rekke utfordringer på kompetansesiden. Arbeidsgruppen har utfordret alle regionvegsjefer og representanter fra styringsstaben i Vegdirektoratet til å komme med sine refleksjoner i forhold til hva de ser på som hovedutfordringene. Enkelte har også gitt tilbakemelding i forhold til utfordringene med Forvaltningsreformen. Slik er deres tilbakemelding pr. 1. september 2010: Etaten må ha nok ressurser og kompetanse til å håndtere den kraftige veksten i investeringsbudsjettet. Hovedutfordringen er derfor det store arbeidsomfanget, samtidig som etaten opplever et generasjonsskifte innenfor mange av de viktige fagområdene. Det må først og fremst rekruttere inn personer med riktig kompetanse i forhold til hva handlingsprogrammet krever. Utfordringene er: Etterslepet på drift og vedlikeholdssiden. Større fokus på kontraktsformer, oppfølging, leveranse og konsekvenser Større fokus på klimaendringer og de konsekvenser det har for vegbygging og drift og vedlikehold Større fokus på trafikkvekst på byvegnettet og behov for bedre trafikkstyring og økt bruk og utvikling av ITS Byggeledelse dersom vi ikke finner de gode byggelederne må prosjektene kjøres mer som totalentrepriser Kollektivløsninger, støy, trafikkmodeller, trafikksikkerhet behov for bedre kompetanse innenfor disse områdene Planlegging og prosjektkoordinering (veg- og samfunnsplanlegging) behov for erfarne medarbeider som vet hvordan prosessene skal drives Andre utfordringer som ikke knytter seg direkte til Handlingsprogrammet er: Vi mangler en god strategi for kunnskapsoverføring fra etatens spesialister til høgskoler og 5 universiteter for å bidra til større kapasitet og flere emner enn i dag Det utdannes for få generalister som er gode i strategi og helhetsplanlegging Etatens tilsettingspolitikk er for lite levende og fleksibel Fylkeskontakter må bygges opp slik at de kan utføre den nye rollen mht. forhandlingsvilje, relasjonsbygging og publikumsservice I tillegg kommer disse utfordringene: Økonomiske konjunkturer og samfunnsmessige endringer Håndtere de bemanningsmessige konsekvensene av statlige tiltakspakker Håndtering av varierende budsjettrammer Forvaltningsreformen og håndteringen av vår nye rolle - 5 -

10 Bemanningsutfordringer Etatens bemanning har de siste år vært økende. Samtidig står vi ovenfor en rekke bemanningsutfordringer. Se vedlegg med tabeller for mer informasjon om status på avgang og tilgang. (Link for tabeller for tilgang og avgang.) 17,3 % av etatens arbeidstakere er eldre enn 61 år, og mange har unik erfaringsbasert kompetanse 33,4 % av arbeidsstokken har mulighet til å gå av med AFP i løpet av de neste 5-10 år. Fra utgjorde avtalefestet pensjon 24,5 % av total avgang i etaten Størst avgang i aldersgruppen år. Dvs. at 23,1 % av de som slutter for å gå over i ny stilling er i denne aldersgruppen. Vanskelig å beholde spesialistene, Yngre arbeidstakere shopper mer i arbeidsmarkedet og er mindre stabile enn tidligere. Vi utkonkurreres på lønn både av det offentlige og private marked, og mister således verdifull spisskompetanse. Tilgang på relevant arbeidskraft Konkurransen om arbeidskraften er hard viktigere enn noen gang med omdømmebygging og profilering. Mangfoldet i arbeidsstyrken er ikke rikt nok og vi må gjøre mer for å nyttiggjøre oss relevant kompetanse hos minoriteter. Etatens behov for fagkompetanse er ikke godt nok dekket ved dagens utdanningsinstitusjoner Ledelse Tiltrekke oss kvalifiserte ledere som er opptatt av å o innfri etatens forventninger og verdier o ivareta strategisk langtidsplanlegging og enhetlig etatstenkning At etaten har tilstrekkelig ressurser til intern lederutvikling 3.2 Nærmere redegjørelse om utfordringene Konjunkturendringer Finanskrisa førte til redusert økonomisk vekst, lavere sysselsetting og høyere ledighet på kort sikt, spesielt i privat sektor. Tildelingen av store tiltakspakker sammen med økt satsing på veg og jernbane har for Statens vegvesen ført til økte budsjetter og økte forventninger til bl.a. å holde arbeidsledigheten nede ved å sette i gang ekstra tiltak på vegnettet. Det har medført et stort behov for rekruttering på områder som bl.a. planlegging, prosjektering, vedlikehold og trafikksikkerhet. I tillegg kommer et økt press på HR-området som skal koordinere, legge til rette og følge opp det økte antall tilsatte Bemanningsutfordringer Det har de senere årene vært en økning i bemanningen i deler av offentlig sektor. Oversikter fra Statistisk sentralbyrå (SSB) viser at 112 statlige etater har økt antall tilsatte med totalt i løpet av de fire siste årene. Statens vegvesen har også vært en del av denne utviklingen. I perioden hadde etaten en bemanningsøkning på 542,7 årsverk, som utgjør en netto bemanningsvekst på 10,9 %. I tillegg leies det i stor grad inn konsulenter for å utføre spesifiserte oppdrag. Konsulentbruken tilsvarte i - 6 -

11 2009 totalt 1887 årsverk, dersom hvert årsverk tilsvarer 0,75 mill. Jf tabell 2 i vedlegg. (se link til tabell 2 her). Bemanningsøkningen kan sees i sammenheng med økning i investeringsbudsjettet, og med utgangspunkt i føringene i Handlingsprogrammet regner vi med at dette er en utvikling som vil fortsette. Samtidig ser vi også at det er utfordringer knyttet til turnover på eksisterende bemanning Alderssammensetning I statlig sektor er alderssammensetningen i ferd med å endre seg ved at andelen eldre stadig øker, mens de yngre årskullene minker. I tillegg har en stor andel statlig ansatte mulighet for å gå av med pensjon ved 62 år. Denne utviklingen er også en utfordring i Statens vegvesen. Intern statistikk viser at 33,4 % av etatens ansatte 5 (link til tabell 4) er 56 år eller eldre, av disse har 17,3 % nådd en alder hvor de allerede kan gå av med pensjon, de øvrige vil kunne gå av de neste 5-10 år. Utfordringen når det gjelder alder er størst innenfor tekniske fagområder. Her er 19 % i aldersgruppen 61 år eller eldre. Det ble i 2009 gjennomført en kompetanseundersøkelse i etaten for å finne fagområdene hvor 6 aldersavgang representerte den største utfordringen. Resultatet av undersøkelsen viser følgende: I løpet av de neste 10 år må 50 % av ansatte (pr. mars 2009) innenfor fagområdene byggherrevirksomhet, planlegging og prosjektering erstattes. Vi står altså ovenfor en betydelig utfordring når det gjelder å erstatte denne kompetansen som vi vet at vi mister, og ikke minst i vurderingen av hvordan den best kan erstattes. Hvordan ser så situasjonen ut i de yngre aldersklasser? Alderssammensetningen viser en lav andel tilsatte under 30 år, noe som ikke er unaturlig, tatt i betraktning vårt behov for høyt utdannet arbeidskraft. Mer bekymringsfullt er det at andelen tilsatte mellom 30 og 40 år er lav (18,3 %), og særdeles aldersgruppen 30-35, som bare utgjør 7,9 %. (Tabell 4) Avgang I følge FAD-rapporten Utfordringer med å rekruttere, beholde og utvikle arbeidskraft i det statlige tariffområdet 7, kan det forventes en årlig turnover på 10 %. Det faktiske turnovertallet i Statens vegvesen var i 2009 noe lavere enn staten generelt, ca. 6 %. Selv om vårt turnovertall på landsbasis er lavere enn i offentlig sektor for øvrig, ligger det likevel store utfordringer her som vil forsterkes dersom bemanningsbehovet fortsetter å stige. Ser vi på avgangstallene for Statens vegvesen (tabell 5a) basert på avgangen i perioden , finner vi at den største avgangårsaken er overgang til privat sektor (33,5 %). Samtidig er avtalefestet pensjon faktisk den nest største avgangsårsaken med 24,5 %. Gjennomsnittlig avgangsalder for AFP og alderspensjon i , lå på henholdsvis 63,4 og 67,4 8. (Tabell 4) Det er innenfor fagområdene TK (både kjøretøy og trafikkantrettet), planlegging og byggeledelse hvor den prosentvise avgangen er størst (tabell 5a). Faktisk er 26,6 % av avgangen å finne innenfor TK-området. I en analyse 9 fra Institutt for samfunnsforskning, framgår det at mobilitet og mobilitetsmønstret i arbeidsmarkedet også avhenger av utdanning. Analysen viser at personer med høyere utdanning 5 Se vedlegg Kompetanseundersøkelsen, kritisk kompetanse i Statens vegvesen 7 FAD: Utfordringer med å rekruttere, beholde og utvikle arbeidskraft i det statlige tariffområdet. Rapport fra en partsammensatt gruppe Se vedlegg

12 sysselsatt i privat sektor sjelden går over i offentlig sektor. Blant personer med høyere utdanning som forlater offentlig administrasjon, er det mer enn 30 % som går til forretningsmessig tjenesteyting, mens det er mindre enn 10 % som går den andre veien. Det har vært en kraftig økning i andelen av nyutdannede som har gått til privat sektor. Av de som sluttet i Statens vegvesen i perioden (inklusive pensjonister), gikk 23,3 % til privat sektor mens 9,2 % gikk til offentlig sektor 10. Ser vi på avgang i aldersgruppen år, er det i gruppen år vi finner den største avgangen. 23,1 % av de som sluttet i Statens vegvesen i perioden, befinner seg i denne aldersgruppen. Vi ser en utfordring i at etatens spisskompetanse blir mer og mer attraktiv for det private markedet. Framover vil det derfor bli svært viktig å kunne beholde kompetansen i midtsjiktet (41-45 år). I Vegdirektoratet ble det i 2009 gjort en spørreundersøkelse blant både PUMA, midtsjiktet og de med lengst erfaring om kompetanseoverføring og motivasjon til å bli i etaten. Svært mange av de med spesialistkompetanse og lang erfaring fortalte at de hadde fått henvendelser fra konsulentbransjen i løpet av det siste året Tilgang på arbeidskraft Vi har tidligere gjort nærmere rede for avgangssituasjonen i Statens vegvesen. Det kan i en slik sammenheng være interessant å se på innenfor hvilke fagområder vi særlig rekrutterer inn medarbeidere Rekrutteringstall Av tabell 3 a går det fram at vi i perioden har rekruttert inn nyansatte til 995 stillinger 11. Det er innenfor fagområdet byggherre hvor rekrutteringen har vært størst, med 18,3 % av den totale rekruttering. Så følger fagområdet planlegging med 13,5 %, kjøretøy med 13,3 % og trafikantrettet TK med 12,2 %. Som kjent har Statens vegvesen et stort spekter av arbeids- og fagområder. Det trenger ikke nødvendigvis å være volumet på rekrutteringen som angir rekrutteringssituasjonen. Vi har erfart at det kan være vel så vanskelig å rekruttere inn til de mindre fagområdene. Geofag er et godt eksempel på det. Fagområdet utgjør ikke noen stor andel, men det er langt færre i markedet enn det som er behovet totalt. Det vil også være geografiske variasjoner. Vi har ikke noe statistisk materiale som kan belyse selve rekrutteringssituasjonen nærmere. I faktaundersøkelsen om kompetanse i 2009 kom det imidlertid fram at det er innenfor følgende områder konkurrensen er sterk: Byggherrevirksomhet, planlegging, prosjektering, kjøretøyrettet, trafikantrettet sensor, drift og vedlikehold og elektro. Styringsstaben i Vegdirektoratet har gitt en tilbakemelding på hvor viktig det er å rekruttere personer med høy utdanning innen realfag, planlegging og strategi. Det er også viktig at etaten har planer klare for å bygge etatskompetanse på en rekke områder. Etaten ønsker seg den gode vegplanlegger. Med dette menes en som takler de store og komplekse storbypakker og som kan forvalte store verdier og ivareta sektoransvaret. Dette både er og blir en av etatens store utfordringer Omdømmebygging 9 P, Schøne, H. Dale, H. Yin, Mobilitet på arbeidsmarkedet, Rapport 99:4. Institutt for samfunnsforskning. 10 Se vedlegg Tilgangsdata fra Hårek per september

13 Dagens unge er mer og mer opptatt av hvordan bedrifter jobber med temaet omdømme og bedrifters branding. Tilbakemeldinger fra de yngre viser en klar tendens om at valg av arbeidsgiver har sammenheng med organisasjonens omdømme 12. Med bakgrunn i Universumundersøkelsen har etatens mangeårige arbeid med omdømmebygging vist gode resultater. I 2010 var Statens vegvesen mer attraktiv blant unge studenter enn noen gang tidligere, nr. 17 på rankingen. Utfordringen vil være å fortsette klatringen og beholde det gode omdømme. I følge den samme undersøkelsen er dagens unge tilbøyelige til å skifte arbeidsgiver oftere enn tidligere. Fokus er mer knyttet opp til egen utviking enn organisasjonens behov Utdanningssituasjonen Søkningen til tekniske utdanninger som er aktuell for Statens vegvesen, har de senere år vist en mer positiv utvikling enn tidligere. Konkurransen om de nyutdannede er likevel hard fordi det totalt sett finnes for få kandidater i markedet. I tillegg er tendensen som tidligere nevnt, at de fleste nyutdannede foretrekker en begynnerstilling i privat sektor framfor i det offentlige. Konkurransen om de nyutdannede er hard pga. få (kvalifiserte) kandidater med høyere teknisk utdanning i markedet. Bl.a. gjelder dette til en viss grad ingeniører, realister og teknologer Kompetanseundersøkelsen fra 2009 framhever at Statens vegvesen står overfor store utfordringer framover, fordi det ikke finnes formelle utdanningsveier for mange av våre arbeidsområder og at det utdannes for få studenter innenfor relevante fagutdanninger. Rapporten fra undersøkelsen påpeker at vi må ta inn over oss at det har oppstått en ny situasjon som ikke kan avhjelpes bare ved å videreføre dagens tiltak. Etatens utfordring er bl.a. å inkludere ungdomstrinnet og videregående skole i større grad i vårt samarbeid med utdanningsinstitusjonene. Vår samfunnsrolle krever at vi bidrar til de unges valg av realfag på et tidlig stadium ved å tilby bl.a. kurs for lærere og skolerådgivere samt utstyr til undervisning. Videre bør vi satse kraftig for å videreutvikle vårt samarbeid med relevante høyskoler og alle 5 universiteter, for på den måten å bidra til kompetanseutvikling som tjener Statens vegvesen og norsk samferdsel Mangfold I henhold til tidligere nevnte FAD-undersøkelse, viser tall at staten har færre tilsatte med innvandrerbakgrunn og nedsatt funksjonsevne enn arbeidslivet forøvrig. Der framheves bl.a. et krav om at vi skal sikre en robust og mangfoldig kompetanse i staten, for å forstå og betjene et stadig mer mangfoldig og sammensatt samfunn. Det er nedfelt føringer i St.prp. nr 1 ( ) i forhold til dette. Statens vegvesen har satt egne mål for rekruttering av gruppen innvandrere og personer med nedsatt funksjonsevne. For 2010 er målet at 5 % av alle nytilsatte skal være personer med nedsatt funksjonsevne og/eller personer med innvandrerbakgrunn.13. Etaten har kommet godt i gang med arbeidet, og av tall per 1. halvår ser det ut til at både regionene og Vegdirektoratet vil oppnå målet. Tallene for 2009 viser at 3,7 % av de tilsatte i etaten hadde innvandrerbakgrunn. Erfaringer så langt viser at det er mange utfordringer i dette arbeidet. Bl.a. må vi styrke etatens omdømme som en attraktiv arbeidsgiver for kandidater med kompetanse vi trenger. Det må være interessant for kandidater med minoritetsbakgrunn å søke jobb i etaten. 12 Universum student survey Employer Brand Report, Engineering / Natural Sciences, Statens vegvesen. 13 i St.prp. nr 1.( ) og Handlingsprogrammet (19)

14 3.2.4 Ledelse For å tiltrekke oss ledere med ønskede kvalifikasjoner, er det viktig å ha et godt omdømme. Ved rekruttering til en del lederstillinger opplever vi å ha for få kvalifiserte kandidater å velge mellom. Vi må bli bedre på å selge oss inn som en interessant etat med utfordrende oppgaver, også for ledere. For å nå etatens strategiske ledelsesmål, er Statens vegvesen avhengig av å ha ledere som er gode på å rekruttere, utvikle og inspirere sine medarbeidere. Etaten trenger ledere som tar ansvar for å skape tverrfaglige læringsarenaer og bidrar til å skape et helsefremmende og inkluderende arbeidsmiljø. Dagens ledere utfordres på å fylle lederrollen 100 % med ledelse og være seg bevisst sin rolle og adferd. Å lede en kunnskapsbedrift med høyt utdannet personale er en svært krevende utfordring av faglig, ressursmessig og personlig karakter. Siden 2008 har Statens vegvesen tilsatt mange nye ledere. Tilbud om lederutvikling er svært viktig for å nå målene som er satt til ledere. Det er en utfordring for etaten å ha kapasitet til å dekke etterspørselen. Mange ledere opplever å måtte vente lenge før de får plass på etatens lederutviklingstilbud. Det er nedfelt forventninger til statlige ledere både fra Fornyings- og administrasjonsdepartementet i Plattform for ledelse i staten 14 fra 2008, og etatens Grunnlag for ledelse, styring og organisering 15 (revidert 2010). Det ligger klare føringer på hva som forventes av statlige ledere. 14 Plattform for ledelse i staten, FAD Grunnlagsdokumentet, grunnlag for ledelse, styring og organisering, revidert september

15 Kapittel 4: FAGOMRÅDER OG TILTAK 4.1 Kritiske fagområder framover for Statens vegvesen Med tanke på behovet for klargjøring av de premisser som skal legges til grunn for arbeidet med strategisk kompetanseplanlegging, vil vi i det følgende trekke fram de føringer som handlingsprogrammet legger til grunn for etatens arbeid på kompetanseområdet. Statens vegvesen representerer det største fagmiljøet innen veg- og vegtransport og er gitt et nasjonalt sektoransvar for veg- og vegtrafikk. Sektoransvaret for veg- og vegtransport vil bl.a. innebære ansvar for at det utvikles ny kunnskap på fagfeltet og at utdanningsinstitusjonene gjennomfører programmer som sikrer faglig kvalitet og rekruttering til vegsektoren. Ansvaret tilsier også at det forventes at Statens vegvesen bidrar til å finne gode helhetlige løsninger gjennom samarbeid med kommuner, fylkeskommuner og andre aktører. En slik rolle vil kreve større vekt på overordnet planleggingskompetanse og evne til å finne gode totalløsninger. I 2009 ble det, som tidligere nevnt, gjennomført en kartlegging av status for kompetansesituasjonen i Statens vegvesen. Resultatet av kartleggingen viser at kompetansesituasjonen kan bli kritisk på flere av etatens kjernearbeidsområder i de nærmeste årene. Dette gjelder spesielt områder som byggherrevirksomhet, planlegging, prosjektering, sensorkompetanse på trafikantområdet, drift og vedlikehold og elektro, samt spesialkompetanse på området trafikkteknikk. Mange av de nevnte områdene vil være preget av en situasjon som medfører at utdanningskapasiteten og innrettingen på utdanningen ikke alltid er tilpasset Statens vegvesen sine behov. Konkurransen om arbeidskraften innen områdene kan til tider være sterk. Det økte behovet for erstatning av kritisk kompetanse i de nærmeste årene vil ikke bidra til å dempe konkurransen med det private næringslivet om de nyutdannede kandidatene. 4.2 Tiltaksprogram kompetanse Statens vegvesen har en lang og sterk tradisjon med å legge til rette for at medarbeiderne skal gis muligheter for å bygge teoretisk kompetanse parallelt med å utføre arbeidsoppgaver i etaten. Kompetanseutviklingstiltakene har stor variasjon i tema og med ulik varighet i gjennomføringen. Det er viktig å merke seg at kompetanseutvikling er mer enn bare det å delta på kurs. Andre eksempler kan være kunnskapsdeling gjennom konkret arbeid og prosjekt, teamarbeid, erfaringsoverføring/læring mellom tilsatte, nettbasert læring mv. Tiltaksområdene kan deles inn i 3 hovedområder: Etatsskoler- og programmer Nettbasert læring Erfaringsoverføring Etatskoler og programmer Statens vegvesen har i dag et bredt tilbud av ulike interne tiltak og satsingsområder for å utvikle og sikre kompetanse på fagområder som er viktige for etaten. I tillegg til å utvikle og ivareta egen kompetanse har også Statens vegvesen behov for å sikre tilflyt av kompetanse gjennom nyrekruttering av medarbeidere. Det er viktig at det jobbes systematisk med rekrutteringsarbeidet og som et ledd i dette har etaten flere rekrutteringstiltak. Dette inkluderer blant annet ulike former for samarbeid med læresteder hvor det utdannes kompetanse etaten trenger Nettbasert læring og kunnskapsdeling 16 Se vedlegg 1 for en oversikt over ulike tiltak og programmer av en viss størrelse

16 Statens vegvesen tilbyr gjennom egen portal Kurs og læring en rekke nettbaserte E-kurs. I tillegg tilbyr studiestedene stadig mer tilrettelagte studier som gjør det mulig å kombinere studier med jobb. Vegvesenet har også flere AV-støttesystemer som er godt egnete arenaer for etatens tilsatte for utveksling av erfaring og kompetanseoverføring. Dette er for eksempel Live Meeting og videokonferanseutstyr Erfaringsoverføring og sosial kapital Statens vegvesen er en kunnskapsbedrift. Det som kjennetegner en kunnskapsbedrift er fagkunnskap om kjerneoppgavene på spesialistnivå. Den samlede kunnskapen og kunnskapsdeling utgjør vår sosiale kapital og er vårt viktigste tjenesteprodukt. For at vår sosiale kapital skal bli utnyttet optimalt er vi avhengig av å legge til rette for erfaringsoverføring. Dette foregår i høy grad hos oss både gjennom det daglige arbeidet og at man gjennom intern kursvirksomhet deler sin kunnskap til større grupper. Det samme skjer på nettverks- og erfaringssamlinger hvor utveksling av informasjon og kunnskap er en viktig del av målsettingen. I prosjektorganiserte arbeidsgrupper som er tverrfaglig sammensatt, er læringspotensialet også høyt. Vi har noen områder hvor arbeidet med erfaringsoverføring bør intensiveres for å få en bedre effekt. Dette gjelder: Ved prosjektavslutning eller overgang til ny fase Erfaringsoverføring ved avslutning av arbeidsforhold Mellom avdelinger Mellom etater Tiltaksområder. For å beholde kritisk kompetanse og øke rekrutteringen i handlingsprogramperioden, angir handlingsprogrammet at det bør det legges opp til økt innsats på følgende områder: Tiltak for å påvirke studentenes studievalg Tiltak for å påvirke utdanningene/studiestedene Tiltak for intern kompetanseoverføring/erfaringsdeling og faglig utvikling Tiltak for å gjøre det mer attraktivt å arbeide innenfor de kritiske fagområdene Statens vegvesen vil fortsette å fokusere på tiltak som er til nytte for studentene og som gjør studiene interessante. Som attraktiv fagetat må vi være tett på og i dialog med studentene gjennom hele utdanningsløpet. For oppfølging på dette området vil følgende indikatorer bli lagt til grunn: Antall masteroppgaver/bacheloroppgaver i samarbeid med Statens vegvesen Antall Ph.D.-kandidater initiert av Statens vegvesen

17 Kapittel 5: METODE FOR STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING 5.1 Innledning I dette kapitlet beskriver vi hvilken framgangsmåte som har blitt brukt for å komme fram til driftsenhetenes og etatens kompetanseutfordringer og tiltaksprogram for perioden Vi beskriver også en årlig koordinert prosess i driftsenhetene, som blant annet skal ivareta at etaten har en målrettet, strukturert og samordnet måte å utarbeide kompetanseutviklingsplaner på. 5.2 Prosess for utarbeiding av del 2 av Strategisk kompetanseplan m/tiltaksprogram For å identifisere hvilke utfordringer Handlingsprogrammet legger for kompetanseområdet, ble det i oktober-november 2010 gjennomført en landsomfattende spørreundersøkelse. Målgruppen var alle nivå-3-ledere i regionene og nivå 2 lederne for avdelingene i Vegdirektoratet. Svarprosenten for undersøkelsen var 86 %. I etterkant av undersøkelsen har resultatene vært gjennomgått avdelingsvis i alle driftsenheter. Fokus har vært å identifisere hvilke fagområder som er kritiske ift. kompetanse, hva som er årsakene til at det er kritisk og ev. hvilke tiltak som enhetene ønsker skal prioriteres i den strategiske kompetanseplanen i perioden for Handlingsprogrammet. Møtene har blitt gjennomført i samarbeid med de lokale HR-seksjonene. Resultatet av dette arbeidet har dannet utgangspunkt for utarbeiding av strategiske kompetanseplaner for driftsenhetene og avdelingene i Vegdirektoratet. Mange driftsenheter/avdelinger har i tillegg oppnevnt egne arbeidsgrupper som har hatt hovedansvaret for utarbeiding av sin lokale plan. De lokale planene er bygd opp på en felles disposisjon, og inneholder alle et eget tiltaksprogram. Det har i etterkant blitt gjennomført et arbeid for å samordne de strategiske planene. Siktemålet med denne samordningsprosessen har vært å få fram en oppsummering av kritiske områder og å sammenstille tiltak i et felles dokument. 17 Figuren øverst på neste side gir et bilde av den prosessen som ble gjennomført. Her illustreres også sammenhengen mellom arbeidet med kompetansestyring og de prioriteringene som kommer fram i de enkelte enheter som har resultatavtale med Vegdirektøren. 17 Sammenstillingen er lagt ved som vedlegg 2 i del

18 Utarbeiding av Strategisk kompetanseplan Oktober 2010 Februar 2011 Prosessbeskrivelse 1/ /10-15/ /1-28/ Vegdirektoratet igangsatte elektronisk spørreundersøkelse Vurdering og tilbakemelding på behov for sentrale tiltak 2011 til driftsenhetene Resultatene bearbeidet og et overordnet tiltaksprogram for hele etaten utarbeidet 1/10-12/ /10-31/ / Seksjonslederne besvarte undersøkelsen Resultatene ble gjort tilgjengelige for driftsenhetene. Oppstart og gjennomføring av lokal prosess, inklusive RLM/Kmøtebehandling Strategisk kompetanseplan m/tiltaksprogram for den enkelte driftsenhet foreligger (i tråd med mål i resultatavtalen) Tilbakemelding gitt til Vegdirektoratet 1/ Oppstart ordinær prosess for kompetanseplanlegging 5.3 Årlig prosess for kompetansestyring Strategisk kompetanseplan vil fram til 2013 bli fulgt opp gjennom en årlig prosess. Hensikten med å gjennomføre denne prosessen er flere: Fange opp endringer som kan medføre justering av tiltaksprogrammet i de lokale strategiske planene. Få mulighet for å signalisere til Vegdirektoratet endringer i utfordringsbildet og behov og å kunne foreslå tiltak som ønskes løst sentralt. Ivareta at enhetenes kompetanseutviklingsplaner (på mer detaljert nivå) målrettes i forhold til de utfordringer vi ser. Ivareta at det utarbeides et drøftingsgrunnlag for organisasjonen på opplæringssiden (jf. Hovedavtalen for arbeidstakere i Staten). Flytdiagrammet nedenfor gir en nærmere beskrivelse av prosessen. Det understrekes at det vil være opp til den enkelte driftsenhet hvor omfattende de velger å gjøre prosessen og hvor detaljert de vil gå inn i arbeidet med de mer spesifiserte kompetanseutviklingsplanene

19 Prosessen med kompetansestyring er under revisjon. Den vil bli innarbeidet i etatens kvalitetsstyringssystem. Nedenfor gis en mer detaljert beskrivelse av noen sentrale elementer i prosessen. Justeringer Driftsenhetene vurderer om det, med utgangspunkt i kompetansesituasjonen, er noen endringer i utfordringsbildet, og om det er behov for å justere enhetens strategiske plan. Eventuelle nye utfordringer/behov/forslag til sentrale tiltak som har oppstått, meldes til Vegdirektoratet. Resultatavtalen Innspillene fra driftsenhetene er med når det skal vurderes hva som skal prioriteres på kompetansesiden i neste års resultatavtale. Kompetanseplan Når resultatavtalene med årets føringer foreligger, vil det være den enkelte leders ansvar å forsikre seg om at enheten har nødvendig kompetanse til å utføre oppgavene. I den grad det er nødvendig, må lederne avholde kompetansesamtaler med sine medarbeidere. Det skal settes opp en avdelingsvis kompetanseplan som synliggjør kompetansesituasjonen. Dersom planene avdekker behov for å sette i gang nye tiltak enten regionalt eller sentralt, meldes dette til HR-seksjonen. Drøftingsmøte med tjenestemannsorganisasjonene Etter at de avdelingsvise kompetanseplanene er utarbeidet, sørger HR- og administrasjonssjefene for at de blir behandlet i et Hovedavtalemøte i alle regionene og i Vegdirektoratet. Medarbeidersamtaler Alle ledere skal tilby sine medarbeidere en samtale i løpet av året. I prosessen foreslås denne gjennomført i perioden august - september. Tema vil være resultater, lønn og behov for kompetanseendring kommende år

20 Rapportering I og med at vi nå innfører en mer strukturert metode med utarbeiding av kompetanseutviklingsplaner, vil det være ønskelig å følge opp hvordan dette oppleves i organisasjonen. Dette foreslår vi dekket gjennom å innføre 1-2 nye spørsmål i medarbeidertilfredshetsundersøkelsen i mai. Øvrig rapportering vil skje gjennom tertial- og årsrapportering