Strategisk kompetanseplanlegging

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Strategisk kompetanseplanlegging 2010-2013"

Transkript

1 Strategisk kompetanseplanlegging Vegdirektoratet HR- og administrasjonsavdelingen Senter for kompetanseutvikling Dato:

2 Forord Etatens Handlingsprogram for har et mål om å ha en strategisk kompetanseplan for etaten. Arbeidet kom i gang våren Arbeidsgruppen har i tråd med mål i min resultatavtale for 2010 levert et dokument med strategi for en kompetanseplan (gjelder del 1). Gruppen bak arbeidet har bestått av: Thorbjørn Chr. Risan, Vegdirektoratet, Senter for kompetanseutvikling (leder) Bente Jacobsen, Vegdirektoratet, Senter for kompetanseutvikling Lisa Odden, Vegdirektoratet, HR-seksjonen Marit Engen, Vegdirektoratet, HR-seksjonen Klaus Verner Breivik, Vegdirektoratet, HR-seksjon (sekretær) Hege Folkestad, Region øst, HR-seksjonen Ken Hugo Jørgensen, Region sør, HR-seksjonen Eva Vivoll, Region vest, HR-seksjonen Michelle Farooqui, Region vest, HR-seksjonen Arne Sæther, Region midt, HR-seksjonen Preben Irvung, Region midt, HR-seksjonen Roy H. Holm, Region nord, HR-seksjonen May-Gøril Ellingsen, Region nord, HR-seksjonen Del 1 av planen ble behandlet og vedtatt av vegdirektøren i ELM 30. september I Del 2 finnes oppsummering av etatens samlede utfordringer og oversikt over planlagte tiltak basert på driftsenhetenes strategiske kompetanseplaner. Statens vegvesen står i tiden framover overfor store utfordringer når det gjelder å rekruttere, utvikle og beholde kompetanse. For at etaten i størst mulig grad skal kunne ha riktig kompetanse til riktig tid, er det viktig at det jobbes strategisk med kompetanseplanlegging i alle enheter. Hensikten med å ha en strategisk kompetanseplan er: å ha et godt styringsverktøy for langsiktig kompetanseutvikling å ha kontroll over tiltak som årlig må iverksetters for å oppnå ønsket resultat at leder skal kunne ha en aktiv dialog med sine medarbeidere om kompetanseheving Målet er at regionene og Vegdirektoratets avdelinger og staber årlig skal justere sine kompetanseplaner. Prosessen skal inn i etatens kvalitetsstyringssystem, følge tidslinjen til RLP og stå i vegdirektørens resultatavtaler. Den lokale HR-enhet skal være den strategiske samarbeidspartner i dette utviklingsarbeidet. Lykke til! Oslo, 25. mai 2011 Jane Bordal Direktør HR og administrasjonsavdelingen - i -

3 Rapportsammendrag HR-strategien er etatens overordnede dokument med angivelse av det teoretiske grunnlaget for at etaten skal jobbe med strategisk kompetanseutvikling. Hovedmålsettingen i strategien er å rekruttere, utvikle og beholde de best kvalifiserte medarbeiderne til å skape et effektivt, sikkert, tilgjengelig og miljøvennlig transportsystem. For å nå denne målsettingen er det sentralt å ha et opplegg for strategisk kompetanseplanlegging. De viktigste eksterne utfordringene er knyttet til forhold som konjunktursvingninger, konkurranse om arbeidskraft og til utdanningsmarkedet. I tillegg kommer interne forhold som demografi, turnover etc. Sentralt i dokumentet inngår en prosess for hvordan arbeidet med utvikling av strategiske kompetanseplaner skal gjennomføres lokalt i driftsenhetene. Dette er en prosess som vil involvere hele organisasjonen. Rapportens del 1, angir og konkretiserer føringer og rammebetingelser som er definert i Instruksen, Handlingsprogrammet og Nasjonal transportplan (NTP) for perioden Rapporten oppsummerer også hvilke utfordringer lederne for driftsenhetene ser for seg i tilknytning til føringene i Handlingsprogrammet. I del 2 oppsummeres etatens kritiske områder basert på driftsenhetenes strategiske kompetanseplaner. I tillegg gir del 2 en oppsummering av tiltak fra alle enheter systematisert etter HR-strategien. Det ligger i sakens natur at rapporten med tabeller, oversikter etc. i vedleggene med jevne mellomrom vil bli oppdatert. - ii -

4 Forord Rapportsammendrag DEL 1: GENERELL DEL 1 Kapittel 1: INNLEDNING Bakgrunn Oppbygging av planen Definisjon Suksessfaktorer Overordnede målsettinger... 2 Kapittel 2: RAMMEBETINGELSER OG STYRENDE DOKUMENTER Instruks for Statens vegvesen Handlingsprogram og Nasjonal transportplan (NTP) Forvaltningsreformen og SVV Statens strategi for kompetanseutvikling Kapittel 3: UTFORDRINGER Handlingsprogrammet og forvaltningsreformen Nærmere redegjørelse om utfordringene Konjunkturendringer Bemanningsutfordringer Tilgang på arbeidskraft Ledelse 10 Kapittel 4: FAGOMRÅDER OG TILTAK Kritiske fagområder framover for Statens vegvesen Tiltaksprogram kompetanse Kapittel 5: METODE FOR STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING Årlig prosess for kompetansestyring DEL 2: STRATEGISK KOMPETANSEPLAN 17 Kapittel 1: FORORD 17 Kapittel 2: HOVEDUTFORDRINGER : Generelt : Utfordringer kritisk kjernekompetanse : Utfordringer kritisk spisskompetanse : Kritisk kompetanse innefor sårbare fagområder Kapittel 3: VEGEN VIDERE : Datasystem for strategisk kompetanseplanlegging : Etablering av kompetansesenter : Etablering av kurssenter for Statens vegvesen Sluttord 26 Vedlegg til del 1 27 Vedlegg til del ) Oversikt Kritiske områder oppsummert ) Oversikt Tiltak fra de strategiske kompetanseplaner systematisert etter HR-strategien i ii - iii -

5 DEL 1: GENERELL DEL Kapittel 1: INNLEDNING 1.1 Bakgrunn Målet for arbeidet med utvikling av opplegg for strategisk kompetanseutvikling i Statens vegvesen er nedfelt i resultatavtalen for 2010 mellom vegdirektør og regionvegsjefene og vegdirektør og enhetslederne i Vegdirektoratet: Andel kompetanseplaner som foreligger på regionene og enhetene i Vegdirektoratet skal være 1 pr. driftsenhet. I tillegg skal føringer i SVV2010 og Handlingsprogram for perioden (19) sikre at driftsenhetene arbeider målrettet og systematisk med kompetanse. Kapittel i handlingsprogrammet angir retningen for arbeidet med kompetanseutvikling. Med dette som bakgrunn oppnevnte Vegdirektoratet, HR- og administrasjonsavdelingen v/seksjon for virksomhetsutvikling i mars 2010 en egen prosjektgruppe med to representanter fra hver driftsenhet for at arbeidet med strategisk kompetanseplanlegging i Statens vegvesen skal kunne foregå ut fra felles plattform og samordning. Hensikten med arbeidet med strategisk kompetanseplanlegging er å utvikle kompetanseplaner for å sikre at Statens vegvesen til en hver tid har riktig kompetanse for å nå sine mål. De planene driftsenhetene utarbeider skal danne grunnlaget for å lage en helhetlig strategisk kompetanseplan for Statens vegvesen. 1.2 Oppbygging av planen Del 1 av Strategisk kompetanseplanlegging er den generelle delen av planen og inneholder 2 hovedelementer: 1. Kapittel 2-4 gir en oversikt over rammebetingelser, utfordringer, fagområder og tiltak knyttet til strategisk kompetanseutvikling i etaten. 2. Kapittel 5 beskriver opplegg og prosess for hvordan utarbeidelse av strategiske kompetanseplaner skal gjennomføres. I Del 2 av dokumentet oppsummeres etatens samlede utfordringer basert på driftsenhetenes strategiske kompetanseplaner. I tillegg er det satt opp en oversikt over større tiltak, som er systematisert etter HR-strategien. 1.3 Definisjon Strategisk kompetanseutvikling defineres som en planlagt, målrettet utvikling av personale og arbeids-, samarbeids-, ledelses-, og organisasjonsformer, basert på virksomhetenes behov. Dette innebærer en systematisk og kontinuerlig utviklingsprosess som må inneholde: Kartlegging av nåværende kompetanse Angi framtidige (kritiske) kompetansebehov Analyse av læringsmiljø og opplæringsbehov Tiltaksplaner og gjennomføring Oppfølging og tema i medarbeidersamtaler - 1 -

6 1.4 Suksessfaktorer Viktige betingelser for å lykkes i arbeidet med innføring av system for strategisk kompetanseplanlegging er: 1 Ledelsen må ha et ønske om å innføre kompetansestyring og være en pådriver for å få dette gjennomført. Ledelsen må kunne håndtere den motstand som finnes. Ledelsen må treffe klare vedtak og få tilslutning fra alle nivåer i virksomheten. Alle berørte må få riktig informasjon om de beslutninger som er tatt, i en form som er tilpasset den enkelte målgruppe. Medarbeidere og ledere må være endringsvillige og respektere de beslutninger som fattes. Ambisjonsnivået må være klarlagt og ressurstilgangen må stå i forhold til dette. Det må være en tilstrekkelig bred representasjon i gjennomføringen og det må bli avsatt tilstrekkelig tid til arbeidet. Denne type arbeid er i vesentlig grad en organisasjonsutviklingsprosess og ikke en teknologiorientert prosess. Det er viktig at ledelse og medarbeidere samarbeider tett for å sikre et vellykket resultat. Start enkelt og praktisk og minimaliser omfanget av arbeidet. Ta hensyn til virksomhetskulturen. Virksomheten bør ha erfaring fra gjennomføring av endringsprosesser. Virksomheten bør også vurdere om prosessdriver bør være en intern eller en ekstern ressurs. Etter hvert som vi får erfaring med arbeidet bør det samtidig være en prosess for utvikling og forbedring av opplegget, slik at vi til slutt vil ha et permanent og godt system for strategisk kompetanseplanlegging i Statens vegvesen. 1.5 Overordnede målsettinger På bakgrunn av bl.a. punktene over legger Handlingsprogram (19) opp til at det foretas en kartlegging av behovet for ny kompetanse, slik at Statens vegvesen har tilstrekkelig og nødvendig kompetanse til å møte nye utfordringer. Følgende føringer er lagt til grunn for dette arbeidet 2 : 1. Statens vegvesen skal ha rett og tilstrekkelig kompetanse i henhold til de krav samfunnet stiller til oss til enhver tid. Etaten skal være den ledende faginstansen innen veg- og transportområdet. 2. Statens vegvesen må støtte opp under nye metoder og arbeidsformer som bidrar til økt kvalitet i forvaltningen og frigjøring av ressurser til andre oppgaver. 3. Etaten skal satse offensivt på å være en synlig og attraktiv arbeidsgiver for dagens og morgendagens arbeidstakere. Mangfold og inkludering skal prege etatens rekrutteringspraksis. 4. Kompetanseutviklingen skal være målrettet, planmessig og kontinuerlig. Det er den enkelte enhetsleders ansvar å sørge for at tiltak blir gjennomført i egen enhet. 1 Punktene er hentet fra heftet Sjekkliste for kompetansestyring et prosjekt i regi av Dataforeningen Østlandet sommeren Statens vegvesen Handlingsprogram (2019) side

7 Kapittel 2: RAMMEBETINGELSER OG STYRENDE DOKUMENTER Den strategiske kompetanseplanen er utarbeidet for å sørge for en størst mulig forutsigbarhet i forhold til det å utvikle og sikre at Statens vegvesen har tilstrekkelig og riktig kompetanse for perioden Dette er helt i overensstemmelse med etatens HR-strategi. I kapittel 2 presenteres de mest sentrale rammebetingelser knyttet til kompetansen som Statens vegvesen er avhengig av å inneha for å nå sine mål i perioden. Mandatet til Statens vegvesen er nedfelt i Vegloven, Vegtrafikkloven, Yrkestransportloven, Planog bygningsloven samt gjennom Instruks for Statens vegvesen. I Instruksen heter det bl.a: Statens vegvesen har et samlet ansvar for å følge opp nasjonale oppgaver for hele vegtransportsystemet (sektoransvar), herunder delansvar på miljøområdet og for fagkompetanse på helhetlig bypolitikk og kollektivtransport. Sektoransvar innebærer også å bidra til at det blir utviklet ny kunnskap og bidra til at utdanningsinstitusjonene gjennomfører programmer som sikrer faglig kvalitet og rekruttering til sektoren. 2.1 Instruks for Statens vegvesen I Instruks for Statens vegvesen 3 legges det føringer på at Statens vegvesen skal arbeide i samsvar med gjeldende rammebetingelser og god forvaltningsskikk. Etaten skal utøve en felles personalpolitikk og ledelse som sikrer utvikling for den enkelte medarbeider og en effektiv og brukerorientert forvaltning. Vegdirektøren har ansvar for at egen organisasjon er tjenelig og at kapasitet og kompetanse er tilpasset oppgaven og utnyttet effektivt, herunder å overføre ressurser og fastsette at oppgaver for en driftsenhet skal utføres av en annen. Vegdirektøren skal sikre et effektivt styringssystem og tydelige styringslinjer som gir god styring av Statens vegvesen. 2.2 Handlingsprogram og Nasjonal transportplan (NTP) Gjennomføring av Handlingsprogram for Statens vegvesen (19) vil i all hovedsak være bundet opp mot de målsettinger som er satt opp i NTP Regjeringens overordnede mål for transportpolitikken er å tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig transportsystem som dekker samfunnets behov for transport og fremmer regional utvikling 4. For å jobbe mot dette målet er det i NTP utviklet en overordnet målstruktur med fire hovedinnsatsområder som hver har tilknyttede etappemål. Det legges vekt på en balanse mellom følgende fire hovedinnsatsområder: 1. Framkommelighet og regional utvikling Transporttilbudet og påliteligheten i transportsystemet skal bedres. Framkommeligheten for gående og syklende skal økes. 2. Trafikksikkerhet En vesentlig økning i innsatsen av vegvedlikeholdet. Tiltak som dreier seg om trafikksikkerhet og innsatsen tilknyttet sikrere veger vil bli prioritert. 3 Instruks for Statens vegvesen, fastsatt av Samferdselsdepartementet 15. mars St.meld. nr.16 Nasjonal transportplan

8 3. Miljø Gjennomføre tiltak tilknyttet vegsektoren som bidrar slik at klimamålsettingen for transportsektoren blir nådd. Begrense inngrep i viktige kulturminner, kulturmiljø og - landskap og dyrket jord. 4. Universell utforming Utvikle et mer universelt utformet og tilgjengelig transportsystem. 2.3 Forvaltningsreformen og SVV 2010 I forbindelse med Forvaltningsreformen fra 1. januar 2010 fikk de nye fylkesenhetene tillagt oppgaver knyttet til byggherre, vegforvaltning, trafikksikkerhet og nye oppgaver for overordnet planlegging og bistand til fylkene i forbindelse med økt ansvar som regional utviklingsaktør. For å møte framtidens utfordringer og oppgaver som framkommer i NTP og Handlingsprogrammet har det blitt framsatt følgende delmål: Være en god tjenesteleverandør Løse oppgaver på en kvalitetsmessig god måte Effektiv forvaltning av menneskelig og økonomiske ressurser Bli en helhetlig organisasjon Utvikle kunnskapsbedriften Statens vegvesen 2.4 Statens strategi for kompetanseutvikling Våren 2010 presenterte Direktoratet for forvaltning og IKT via rapporten På nett med læring et forslag til overordnet strategi for kompetanseutvikling i statlig sektor. Strategien skal bidra til å realisere kompetanseambisjonene i statlig forvaltning slik disse er formulert i St. melding nr , En forvaltning for demokrati og fellesskap. En av disse ambisjonene er å presentere framtidige løsninger på kompetanseområdet Iverksetting og realisering av strategien Kjerneprosessen i strategien er læring; å utvikle, anvende, skape og dele kunnskap og kompetanse som er nødvendig for å løse oppgavene, å skape resultater og bidra til utvikling av statlige virksomheter. Strategien baserer seg på en forståelse av at de tilsattes kompetanse er helt avgjørende for at vi til enhver tid har en forvaltning som fungerer optimalt i forhold til de kravene som stilles til den fra befolkningen, næringsliv og politikere. Riktig kompetanse er en viktig forutsetning for at reformer i statlig sektor skal gi de ønskede resultatene

9 Kapittel 3: UTFORDRINGER I arbeidet med å rekruttere, videreutvikle og beholde arbeidskraft står Statens vegvesen overfor en rekke utfordringer. 3.1 Handlingsprogrammet og forvaltningsreformen. Handlingsprogrammet gir oss en rekke utfordringer på kompetansesiden. Arbeidsgruppen har utfordret alle regionvegsjefer og representanter fra styringsstaben i Vegdirektoratet til å komme med sine refleksjoner i forhold til hva de ser på som hovedutfordringene. Enkelte har også gitt tilbakemelding i forhold til utfordringene med Forvaltningsreformen. Slik er deres tilbakemelding pr. 1. september 2010: Etaten må ha nok ressurser og kompetanse til å håndtere den kraftige veksten i investeringsbudsjettet. Hovedutfordringen er derfor det store arbeidsomfanget, samtidig som etaten opplever et generasjonsskifte innenfor mange av de viktige fagområdene. Det må først og fremst rekruttere inn personer med riktig kompetanse i forhold til hva handlingsprogrammet krever. Utfordringene er: Etterslepet på drift og vedlikeholdssiden. Større fokus på kontraktsformer, oppfølging, leveranse og konsekvenser Større fokus på klimaendringer og de konsekvenser det har for vegbygging og drift og vedlikehold Større fokus på trafikkvekst på byvegnettet og behov for bedre trafikkstyring og økt bruk og utvikling av ITS Byggeledelse dersom vi ikke finner de gode byggelederne må prosjektene kjøres mer som totalentrepriser Kollektivløsninger, støy, trafikkmodeller, trafikksikkerhet behov for bedre kompetanse innenfor disse områdene Planlegging og prosjektkoordinering (veg- og samfunnsplanlegging) behov for erfarne medarbeider som vet hvordan prosessene skal drives Andre utfordringer som ikke knytter seg direkte til Handlingsprogrammet er: Vi mangler en god strategi for kunnskapsoverføring fra etatens spesialister til høgskoler og 5 universiteter for å bidra til større kapasitet og flere emner enn i dag Det utdannes for få generalister som er gode i strategi og helhetsplanlegging Etatens tilsettingspolitikk er for lite levende og fleksibel Fylkeskontakter må bygges opp slik at de kan utføre den nye rollen mht. forhandlingsvilje, relasjonsbygging og publikumsservice I tillegg kommer disse utfordringene: Økonomiske konjunkturer og samfunnsmessige endringer Håndtere de bemanningsmessige konsekvensene av statlige tiltakspakker Håndtering av varierende budsjettrammer Forvaltningsreformen og håndteringen av vår nye rolle - 5 -

10 Bemanningsutfordringer Etatens bemanning har de siste år vært økende. Samtidig står vi ovenfor en rekke bemanningsutfordringer. Se vedlegg med tabeller for mer informasjon om status på avgang og tilgang. (Link for tabeller for tilgang og avgang.) 17,3 % av etatens arbeidstakere er eldre enn 61 år, og mange har unik erfaringsbasert kompetanse 33,4 % av arbeidsstokken har mulighet til å gå av med AFP i løpet av de neste 5-10 år. Fra utgjorde avtalefestet pensjon 24,5 % av total avgang i etaten Størst avgang i aldersgruppen år. Dvs. at 23,1 % av de som slutter for å gå over i ny stilling er i denne aldersgruppen. Vanskelig å beholde spesialistene, Yngre arbeidstakere shopper mer i arbeidsmarkedet og er mindre stabile enn tidligere. Vi utkonkurreres på lønn både av det offentlige og private marked, og mister således verdifull spisskompetanse. Tilgang på relevant arbeidskraft Konkurransen om arbeidskraften er hard viktigere enn noen gang med omdømmebygging og profilering. Mangfoldet i arbeidsstyrken er ikke rikt nok og vi må gjøre mer for å nyttiggjøre oss relevant kompetanse hos minoriteter. Etatens behov for fagkompetanse er ikke godt nok dekket ved dagens utdanningsinstitusjoner Ledelse Tiltrekke oss kvalifiserte ledere som er opptatt av å o innfri etatens forventninger og verdier o ivareta strategisk langtidsplanlegging og enhetlig etatstenkning At etaten har tilstrekkelig ressurser til intern lederutvikling 3.2 Nærmere redegjørelse om utfordringene Konjunkturendringer Finanskrisa førte til redusert økonomisk vekst, lavere sysselsetting og høyere ledighet på kort sikt, spesielt i privat sektor. Tildelingen av store tiltakspakker sammen med økt satsing på veg og jernbane har for Statens vegvesen ført til økte budsjetter og økte forventninger til bl.a. å holde arbeidsledigheten nede ved å sette i gang ekstra tiltak på vegnettet. Det har medført et stort behov for rekruttering på områder som bl.a. planlegging, prosjektering, vedlikehold og trafikksikkerhet. I tillegg kommer et økt press på HR-området som skal koordinere, legge til rette og følge opp det økte antall tilsatte Bemanningsutfordringer Det har de senere årene vært en økning i bemanningen i deler av offentlig sektor. Oversikter fra Statistisk sentralbyrå (SSB) viser at 112 statlige etater har økt antall tilsatte med totalt i løpet av de fire siste årene. Statens vegvesen har også vært en del av denne utviklingen. I perioden hadde etaten en bemanningsøkning på 542,7 årsverk, som utgjør en netto bemanningsvekst på 10,9 %. I tillegg leies det i stor grad inn konsulenter for å utføre spesifiserte oppdrag. Konsulentbruken tilsvarte i - 6 -

11 2009 totalt 1887 årsverk, dersom hvert årsverk tilsvarer 0,75 mill. Jf tabell 2 i vedlegg. (se link til tabell 2 her). Bemanningsøkningen kan sees i sammenheng med økning i investeringsbudsjettet, og med utgangspunkt i føringene i Handlingsprogrammet regner vi med at dette er en utvikling som vil fortsette. Samtidig ser vi også at det er utfordringer knyttet til turnover på eksisterende bemanning Alderssammensetning I statlig sektor er alderssammensetningen i ferd med å endre seg ved at andelen eldre stadig øker, mens de yngre årskullene minker. I tillegg har en stor andel statlig ansatte mulighet for å gå av med pensjon ved 62 år. Denne utviklingen er også en utfordring i Statens vegvesen. Intern statistikk viser at 33,4 % av etatens ansatte 5 (link til tabell 4) er 56 år eller eldre, av disse har 17,3 % nådd en alder hvor de allerede kan gå av med pensjon, de øvrige vil kunne gå av de neste 5-10 år. Utfordringen når det gjelder alder er størst innenfor tekniske fagområder. Her er 19 % i aldersgruppen 61 år eller eldre. Det ble i 2009 gjennomført en kompetanseundersøkelse i etaten for å finne fagområdene hvor 6 aldersavgang representerte den største utfordringen. Resultatet av undersøkelsen viser følgende: I løpet av de neste 10 år må 50 % av ansatte (pr. mars 2009) innenfor fagområdene byggherrevirksomhet, planlegging og prosjektering erstattes. Vi står altså ovenfor en betydelig utfordring når det gjelder å erstatte denne kompetansen som vi vet at vi mister, og ikke minst i vurderingen av hvordan den best kan erstattes. Hvordan ser så situasjonen ut i de yngre aldersklasser? Alderssammensetningen viser en lav andel tilsatte under 30 år, noe som ikke er unaturlig, tatt i betraktning vårt behov for høyt utdannet arbeidskraft. Mer bekymringsfullt er det at andelen tilsatte mellom 30 og 40 år er lav (18,3 %), og særdeles aldersgruppen 30-35, som bare utgjør 7,9 %. (Tabell 4) Avgang I følge FAD-rapporten Utfordringer med å rekruttere, beholde og utvikle arbeidskraft i det statlige tariffområdet 7, kan det forventes en årlig turnover på 10 %. Det faktiske turnovertallet i Statens vegvesen var i 2009 noe lavere enn staten generelt, ca. 6 %. Selv om vårt turnovertall på landsbasis er lavere enn i offentlig sektor for øvrig, ligger det likevel store utfordringer her som vil forsterkes dersom bemanningsbehovet fortsetter å stige. Ser vi på avgangstallene for Statens vegvesen (tabell 5a) basert på avgangen i perioden , finner vi at den største avgangårsaken er overgang til privat sektor (33,5 %). Samtidig er avtalefestet pensjon faktisk den nest største avgangsårsaken med 24,5 %. Gjennomsnittlig avgangsalder for AFP og alderspensjon i , lå på henholdsvis 63,4 og 67,4 8. (Tabell 4) Det er innenfor fagområdene TK (både kjøretøy og trafikkantrettet), planlegging og byggeledelse hvor den prosentvise avgangen er størst (tabell 5a). Faktisk er 26,6 % av avgangen å finne innenfor TK-området. I en analyse 9 fra Institutt for samfunnsforskning, framgår det at mobilitet og mobilitetsmønstret i arbeidsmarkedet også avhenger av utdanning. Analysen viser at personer med høyere utdanning 5 Se vedlegg Kompetanseundersøkelsen, kritisk kompetanse i Statens vegvesen 7 FAD: Utfordringer med å rekruttere, beholde og utvikle arbeidskraft i det statlige tariffområdet. Rapport fra en partsammensatt gruppe Se vedlegg

12 sysselsatt i privat sektor sjelden går over i offentlig sektor. Blant personer med høyere utdanning som forlater offentlig administrasjon, er det mer enn 30 % som går til forretningsmessig tjenesteyting, mens det er mindre enn 10 % som går den andre veien. Det har vært en kraftig økning i andelen av nyutdannede som har gått til privat sektor. Av de som sluttet i Statens vegvesen i perioden (inklusive pensjonister), gikk 23,3 % til privat sektor mens 9,2 % gikk til offentlig sektor 10. Ser vi på avgang i aldersgruppen år, er det i gruppen år vi finner den største avgangen. 23,1 % av de som sluttet i Statens vegvesen i perioden, befinner seg i denne aldersgruppen. Vi ser en utfordring i at etatens spisskompetanse blir mer og mer attraktiv for det private markedet. Framover vil det derfor bli svært viktig å kunne beholde kompetansen i midtsjiktet (41-45 år). I Vegdirektoratet ble det i 2009 gjort en spørreundersøkelse blant både PUMA, midtsjiktet og de med lengst erfaring om kompetanseoverføring og motivasjon til å bli i etaten. Svært mange av de med spesialistkompetanse og lang erfaring fortalte at de hadde fått henvendelser fra konsulentbransjen i løpet av det siste året Tilgang på arbeidskraft Vi har tidligere gjort nærmere rede for avgangssituasjonen i Statens vegvesen. Det kan i en slik sammenheng være interessant å se på innenfor hvilke fagområder vi særlig rekrutterer inn medarbeidere Rekrutteringstall Av tabell 3 a går det fram at vi i perioden har rekruttert inn nyansatte til 995 stillinger 11. Det er innenfor fagområdet byggherre hvor rekrutteringen har vært størst, med 18,3 % av den totale rekruttering. Så følger fagområdet planlegging med 13,5 %, kjøretøy med 13,3 % og trafikantrettet TK med 12,2 %. Som kjent har Statens vegvesen et stort spekter av arbeids- og fagområder. Det trenger ikke nødvendigvis å være volumet på rekrutteringen som angir rekrutteringssituasjonen. Vi har erfart at det kan være vel så vanskelig å rekruttere inn til de mindre fagområdene. Geofag er et godt eksempel på det. Fagområdet utgjør ikke noen stor andel, men det er langt færre i markedet enn det som er behovet totalt. Det vil også være geografiske variasjoner. Vi har ikke noe statistisk materiale som kan belyse selve rekrutteringssituasjonen nærmere. I faktaundersøkelsen om kompetanse i 2009 kom det imidlertid fram at det er innenfor følgende områder konkurrensen er sterk: Byggherrevirksomhet, planlegging, prosjektering, kjøretøyrettet, trafikantrettet sensor, drift og vedlikehold og elektro. Styringsstaben i Vegdirektoratet har gitt en tilbakemelding på hvor viktig det er å rekruttere personer med høy utdanning innen realfag, planlegging og strategi. Det er også viktig at etaten har planer klare for å bygge etatskompetanse på en rekke områder. Etaten ønsker seg den gode vegplanlegger. Med dette menes en som takler de store og komplekse storbypakker og som kan forvalte store verdier og ivareta sektoransvaret. Dette både er og blir en av etatens store utfordringer Omdømmebygging 9 P, Schøne, H. Dale, H. Yin, Mobilitet på arbeidsmarkedet, Rapport 99:4. Institutt for samfunnsforskning. 10 Se vedlegg Tilgangsdata fra Hårek per september

13 Dagens unge er mer og mer opptatt av hvordan bedrifter jobber med temaet omdømme og bedrifters branding. Tilbakemeldinger fra de yngre viser en klar tendens om at valg av arbeidsgiver har sammenheng med organisasjonens omdømme 12. Med bakgrunn i Universumundersøkelsen har etatens mangeårige arbeid med omdømmebygging vist gode resultater. I 2010 var Statens vegvesen mer attraktiv blant unge studenter enn noen gang tidligere, nr. 17 på rankingen. Utfordringen vil være å fortsette klatringen og beholde det gode omdømme. I følge den samme undersøkelsen er dagens unge tilbøyelige til å skifte arbeidsgiver oftere enn tidligere. Fokus er mer knyttet opp til egen utviking enn organisasjonens behov Utdanningssituasjonen Søkningen til tekniske utdanninger som er aktuell for Statens vegvesen, har de senere år vist en mer positiv utvikling enn tidligere. Konkurransen om de nyutdannede er likevel hard fordi det totalt sett finnes for få kandidater i markedet. I tillegg er tendensen som tidligere nevnt, at de fleste nyutdannede foretrekker en begynnerstilling i privat sektor framfor i det offentlige. Konkurransen om de nyutdannede er hard pga. få (kvalifiserte) kandidater med høyere teknisk utdanning i markedet. Bl.a. gjelder dette til en viss grad ingeniører, realister og teknologer Kompetanseundersøkelsen fra 2009 framhever at Statens vegvesen står overfor store utfordringer framover, fordi det ikke finnes formelle utdanningsveier for mange av våre arbeidsområder og at det utdannes for få studenter innenfor relevante fagutdanninger. Rapporten fra undersøkelsen påpeker at vi må ta inn over oss at det har oppstått en ny situasjon som ikke kan avhjelpes bare ved å videreføre dagens tiltak. Etatens utfordring er bl.a. å inkludere ungdomstrinnet og videregående skole i større grad i vårt samarbeid med utdanningsinstitusjonene. Vår samfunnsrolle krever at vi bidrar til de unges valg av realfag på et tidlig stadium ved å tilby bl.a. kurs for lærere og skolerådgivere samt utstyr til undervisning. Videre bør vi satse kraftig for å videreutvikle vårt samarbeid med relevante høyskoler og alle 5 universiteter, for på den måten å bidra til kompetanseutvikling som tjener Statens vegvesen og norsk samferdsel Mangfold I henhold til tidligere nevnte FAD-undersøkelse, viser tall at staten har færre tilsatte med innvandrerbakgrunn og nedsatt funksjonsevne enn arbeidslivet forøvrig. Der framheves bl.a. et krav om at vi skal sikre en robust og mangfoldig kompetanse i staten, for å forstå og betjene et stadig mer mangfoldig og sammensatt samfunn. Det er nedfelt føringer i St.prp. nr 1 ( ) i forhold til dette. Statens vegvesen har satt egne mål for rekruttering av gruppen innvandrere og personer med nedsatt funksjonsevne. For 2010 er målet at 5 % av alle nytilsatte skal være personer med nedsatt funksjonsevne og/eller personer med innvandrerbakgrunn.13. Etaten har kommet godt i gang med arbeidet, og av tall per 1. halvår ser det ut til at både regionene og Vegdirektoratet vil oppnå målet. Tallene for 2009 viser at 3,7 % av de tilsatte i etaten hadde innvandrerbakgrunn. Erfaringer så langt viser at det er mange utfordringer i dette arbeidet. Bl.a. må vi styrke etatens omdømme som en attraktiv arbeidsgiver for kandidater med kompetanse vi trenger. Det må være interessant for kandidater med minoritetsbakgrunn å søke jobb i etaten. 12 Universum student survey Employer Brand Report, Engineering / Natural Sciences, Statens vegvesen. 13 i St.prp. nr 1.( ) og Handlingsprogrammet (19)

14 3.2.4 Ledelse For å tiltrekke oss ledere med ønskede kvalifikasjoner, er det viktig å ha et godt omdømme. Ved rekruttering til en del lederstillinger opplever vi å ha for få kvalifiserte kandidater å velge mellom. Vi må bli bedre på å selge oss inn som en interessant etat med utfordrende oppgaver, også for ledere. For å nå etatens strategiske ledelsesmål, er Statens vegvesen avhengig av å ha ledere som er gode på å rekruttere, utvikle og inspirere sine medarbeidere. Etaten trenger ledere som tar ansvar for å skape tverrfaglige læringsarenaer og bidrar til å skape et helsefremmende og inkluderende arbeidsmiljø. Dagens ledere utfordres på å fylle lederrollen 100 % med ledelse og være seg bevisst sin rolle og adferd. Å lede en kunnskapsbedrift med høyt utdannet personale er en svært krevende utfordring av faglig, ressursmessig og personlig karakter. Siden 2008 har Statens vegvesen tilsatt mange nye ledere. Tilbud om lederutvikling er svært viktig for å nå målene som er satt til ledere. Det er en utfordring for etaten å ha kapasitet til å dekke etterspørselen. Mange ledere opplever å måtte vente lenge før de får plass på etatens lederutviklingstilbud. Det er nedfelt forventninger til statlige ledere både fra Fornyings- og administrasjonsdepartementet i Plattform for ledelse i staten 14 fra 2008, og etatens Grunnlag for ledelse, styring og organisering 15 (revidert 2010). Det ligger klare føringer på hva som forventes av statlige ledere. 14 Plattform for ledelse i staten, FAD Grunnlagsdokumentet, grunnlag for ledelse, styring og organisering, revidert september

15 Kapittel 4: FAGOMRÅDER OG TILTAK 4.1 Kritiske fagområder framover for Statens vegvesen Med tanke på behovet for klargjøring av de premisser som skal legges til grunn for arbeidet med strategisk kompetanseplanlegging, vil vi i det følgende trekke fram de føringer som handlingsprogrammet legger til grunn for etatens arbeid på kompetanseområdet. Statens vegvesen representerer det største fagmiljøet innen veg- og vegtransport og er gitt et nasjonalt sektoransvar for veg- og vegtrafikk. Sektoransvaret for veg- og vegtransport vil bl.a. innebære ansvar for at det utvikles ny kunnskap på fagfeltet og at utdanningsinstitusjonene gjennomfører programmer som sikrer faglig kvalitet og rekruttering til vegsektoren. Ansvaret tilsier også at det forventes at Statens vegvesen bidrar til å finne gode helhetlige løsninger gjennom samarbeid med kommuner, fylkeskommuner og andre aktører. En slik rolle vil kreve større vekt på overordnet planleggingskompetanse og evne til å finne gode totalløsninger. I 2009 ble det, som tidligere nevnt, gjennomført en kartlegging av status for kompetansesituasjonen i Statens vegvesen. Resultatet av kartleggingen viser at kompetansesituasjonen kan bli kritisk på flere av etatens kjernearbeidsområder i de nærmeste årene. Dette gjelder spesielt områder som byggherrevirksomhet, planlegging, prosjektering, sensorkompetanse på trafikantområdet, drift og vedlikehold og elektro, samt spesialkompetanse på området trafikkteknikk. Mange av de nevnte områdene vil være preget av en situasjon som medfører at utdanningskapasiteten og innrettingen på utdanningen ikke alltid er tilpasset Statens vegvesen sine behov. Konkurransen om arbeidskraften innen områdene kan til tider være sterk. Det økte behovet for erstatning av kritisk kompetanse i de nærmeste årene vil ikke bidra til å dempe konkurransen med det private næringslivet om de nyutdannede kandidatene. 4.2 Tiltaksprogram kompetanse Statens vegvesen har en lang og sterk tradisjon med å legge til rette for at medarbeiderne skal gis muligheter for å bygge teoretisk kompetanse parallelt med å utføre arbeidsoppgaver i etaten. Kompetanseutviklingstiltakene har stor variasjon i tema og med ulik varighet i gjennomføringen. Det er viktig å merke seg at kompetanseutvikling er mer enn bare det å delta på kurs. Andre eksempler kan være kunnskapsdeling gjennom konkret arbeid og prosjekt, teamarbeid, erfaringsoverføring/læring mellom tilsatte, nettbasert læring mv. Tiltaksområdene kan deles inn i 3 hovedområder: Etatsskoler- og programmer Nettbasert læring Erfaringsoverføring Etatskoler og programmer Statens vegvesen har i dag et bredt tilbud av ulike interne tiltak og satsingsområder for å utvikle og sikre kompetanse på fagområder som er viktige for etaten. I tillegg til å utvikle og ivareta egen kompetanse har også Statens vegvesen behov for å sikre tilflyt av kompetanse gjennom nyrekruttering av medarbeidere. Det er viktig at det jobbes systematisk med rekrutteringsarbeidet og som et ledd i dette har etaten flere rekrutteringstiltak. Dette inkluderer blant annet ulike former for samarbeid med læresteder hvor det utdannes kompetanse etaten trenger Nettbasert læring og kunnskapsdeling 16 Se vedlegg 1 for en oversikt over ulike tiltak og programmer av en viss størrelse

16 Statens vegvesen tilbyr gjennom egen portal Kurs og læring en rekke nettbaserte E-kurs. I tillegg tilbyr studiestedene stadig mer tilrettelagte studier som gjør det mulig å kombinere studier med jobb. Vegvesenet har også flere AV-støttesystemer som er godt egnete arenaer for etatens tilsatte for utveksling av erfaring og kompetanseoverføring. Dette er for eksempel Live Meeting og videokonferanseutstyr Erfaringsoverføring og sosial kapital Statens vegvesen er en kunnskapsbedrift. Det som kjennetegner en kunnskapsbedrift er fagkunnskap om kjerneoppgavene på spesialistnivå. Den samlede kunnskapen og kunnskapsdeling utgjør vår sosiale kapital og er vårt viktigste tjenesteprodukt. For at vår sosiale kapital skal bli utnyttet optimalt er vi avhengig av å legge til rette for erfaringsoverføring. Dette foregår i høy grad hos oss både gjennom det daglige arbeidet og at man gjennom intern kursvirksomhet deler sin kunnskap til større grupper. Det samme skjer på nettverks- og erfaringssamlinger hvor utveksling av informasjon og kunnskap er en viktig del av målsettingen. I prosjektorganiserte arbeidsgrupper som er tverrfaglig sammensatt, er læringspotensialet også høyt. Vi har noen områder hvor arbeidet med erfaringsoverføring bør intensiveres for å få en bedre effekt. Dette gjelder: Ved prosjektavslutning eller overgang til ny fase Erfaringsoverføring ved avslutning av arbeidsforhold Mellom avdelinger Mellom etater Tiltaksområder. For å beholde kritisk kompetanse og øke rekrutteringen i handlingsprogramperioden, angir handlingsprogrammet at det bør det legges opp til økt innsats på følgende områder: Tiltak for å påvirke studentenes studievalg Tiltak for å påvirke utdanningene/studiestedene Tiltak for intern kompetanseoverføring/erfaringsdeling og faglig utvikling Tiltak for å gjøre det mer attraktivt å arbeide innenfor de kritiske fagområdene Statens vegvesen vil fortsette å fokusere på tiltak som er til nytte for studentene og som gjør studiene interessante. Som attraktiv fagetat må vi være tett på og i dialog med studentene gjennom hele utdanningsløpet. For oppfølging på dette området vil følgende indikatorer bli lagt til grunn: Antall masteroppgaver/bacheloroppgaver i samarbeid med Statens vegvesen Antall Ph.D.-kandidater initiert av Statens vegvesen

17 Kapittel 5: METODE FOR STRATEGISK KOMPETANSEPLANLEGGING 5.1 Innledning I dette kapitlet beskriver vi hvilken framgangsmåte som har blitt brukt for å komme fram til driftsenhetenes og etatens kompetanseutfordringer og tiltaksprogram for perioden Vi beskriver også en årlig koordinert prosess i driftsenhetene, som blant annet skal ivareta at etaten har en målrettet, strukturert og samordnet måte å utarbeide kompetanseutviklingsplaner på. 5.2 Prosess for utarbeiding av del 2 av Strategisk kompetanseplan m/tiltaksprogram For å identifisere hvilke utfordringer Handlingsprogrammet legger for kompetanseområdet, ble det i oktober-november 2010 gjennomført en landsomfattende spørreundersøkelse. Målgruppen var alle nivå-3-ledere i regionene og nivå 2 lederne for avdelingene i Vegdirektoratet. Svarprosenten for undersøkelsen var 86 %. I etterkant av undersøkelsen har resultatene vært gjennomgått avdelingsvis i alle driftsenheter. Fokus har vært å identifisere hvilke fagområder som er kritiske ift. kompetanse, hva som er årsakene til at det er kritisk og ev. hvilke tiltak som enhetene ønsker skal prioriteres i den strategiske kompetanseplanen i perioden for Handlingsprogrammet. Møtene har blitt gjennomført i samarbeid med de lokale HR-seksjonene. Resultatet av dette arbeidet har dannet utgangspunkt for utarbeiding av strategiske kompetanseplaner for driftsenhetene og avdelingene i Vegdirektoratet. Mange driftsenheter/avdelinger har i tillegg oppnevnt egne arbeidsgrupper som har hatt hovedansvaret for utarbeiding av sin lokale plan. De lokale planene er bygd opp på en felles disposisjon, og inneholder alle et eget tiltaksprogram. Det har i etterkant blitt gjennomført et arbeid for å samordne de strategiske planene. Siktemålet med denne samordningsprosessen har vært å få fram en oppsummering av kritiske områder og å sammenstille tiltak i et felles dokument. 17 Figuren øverst på neste side gir et bilde av den prosessen som ble gjennomført. Her illustreres også sammenhengen mellom arbeidet med kompetansestyring og de prioriteringene som kommer fram i de enkelte enheter som har resultatavtale med Vegdirektøren. 17 Sammenstillingen er lagt ved som vedlegg 2 i del

18 Utarbeiding av Strategisk kompetanseplan Oktober 2010 Februar 2011 Prosessbeskrivelse 1/ /10-15/ /1-28/ Vegdirektoratet igangsatte elektronisk spørreundersøkelse Vurdering og tilbakemelding på behov for sentrale tiltak 2011 til driftsenhetene Resultatene bearbeidet og et overordnet tiltaksprogram for hele etaten utarbeidet 1/10-12/ /10-31/ / Seksjonslederne besvarte undersøkelsen Resultatene ble gjort tilgjengelige for driftsenhetene. Oppstart og gjennomføring av lokal prosess, inklusive RLM/Kmøtebehandling Strategisk kompetanseplan m/tiltaksprogram for den enkelte driftsenhet foreligger (i tråd med mål i resultatavtalen) Tilbakemelding gitt til Vegdirektoratet 1/ Oppstart ordinær prosess for kompetanseplanlegging 5.3 Årlig prosess for kompetansestyring Strategisk kompetanseplan vil fram til 2013 bli fulgt opp gjennom en årlig prosess. Hensikten med å gjennomføre denne prosessen er flere: Fange opp endringer som kan medføre justering av tiltaksprogrammet i de lokale strategiske planene. Få mulighet for å signalisere til Vegdirektoratet endringer i utfordringsbildet og behov og å kunne foreslå tiltak som ønskes løst sentralt. Ivareta at enhetenes kompetanseutviklingsplaner (på mer detaljert nivå) målrettes i forhold til de utfordringer vi ser. Ivareta at det utarbeides et drøftingsgrunnlag for organisasjonen på opplæringssiden (jf. Hovedavtalen for arbeidstakere i Staten). Flytdiagrammet nedenfor gir en nærmere beskrivelse av prosessen. Det understrekes at det vil være opp til den enkelte driftsenhet hvor omfattende de velger å gjøre prosessen og hvor detaljert de vil gå inn i arbeidet med de mer spesifiserte kompetanseutviklingsplanene

19 Prosessen med kompetansestyring er under revisjon. Den vil bli innarbeidet i etatens kvalitetsstyringssystem. Nedenfor gis en mer detaljert beskrivelse av noen sentrale elementer i prosessen. Justeringer Driftsenhetene vurderer om det, med utgangspunkt i kompetansesituasjonen, er noen endringer i utfordringsbildet, og om det er behov for å justere enhetens strategiske plan. Eventuelle nye utfordringer/behov/forslag til sentrale tiltak som har oppstått, meldes til Vegdirektoratet. Resultatavtalen Innspillene fra driftsenhetene er med når det skal vurderes hva som skal prioriteres på kompetansesiden i neste års resultatavtale. Kompetanseplan Når resultatavtalene med årets føringer foreligger, vil det være den enkelte leders ansvar å forsikre seg om at enheten har nødvendig kompetanse til å utføre oppgavene. I den grad det er nødvendig, må lederne avholde kompetansesamtaler med sine medarbeidere. Det skal settes opp en avdelingsvis kompetanseplan som synliggjør kompetansesituasjonen. Dersom planene avdekker behov for å sette i gang nye tiltak enten regionalt eller sentralt, meldes dette til HR-seksjonen. Drøftingsmøte med tjenestemannsorganisasjonene Etter at de avdelingsvise kompetanseplanene er utarbeidet, sørger HR- og administrasjonssjefene for at de blir behandlet i et Hovedavtalemøte i alle regionene og i Vegdirektoratet. Medarbeidersamtaler Alle ledere skal tilby sine medarbeidere en samtale i løpet av året. I prosessen foreslås denne gjennomført i perioden august - september. Tema vil være resultater, lønn og behov for kompetanseendring kommende år

20 Rapportering I og med at vi nå innfører en mer strukturert metode med utarbeiding av kompetanseutviklingsplaner, vil det være ønskelig å følge opp hvordan dette oppleves i organisasjonen. Dette foreslår vi dekket gjennom å innføre 1-2 nye spørsmål i medarbeidertilfredshetsundersøkelsen i mai. Øvrig rapportering vil skje gjennom tertial- og årsrapportering

Ingeniøren 2015-2025 Høye forventninger fra offentlig sektor! Avdelingsdirektør Tore Hoven Senter for kompetanseutvikling

Ingeniøren 2015-2025 Høye forventninger fra offentlig sektor! Avdelingsdirektør Tore Hoven Senter for kompetanseutvikling Ingeniøren 2015-2025 Høye forventninger fra offentlig sektor! Avdelingsdirektør Tore Hoven Senter for kompetanseutvikling Vegdirektoratet Statens Vegvesen en moderne organisasjon som skal utvikle og ta

Detaljer

På veg for et bedre samfunn Rekruttering i Statens vegvesen. Marianne Holm Solhaug, HR-seniorrådgiver

På veg for et bedre samfunn Rekruttering i Statens vegvesen. Marianne Holm Solhaug, HR-seniorrådgiver På veg for et bedre samfunn Rekruttering i Statens vegvesen Hvem er jeg og hvem er vi? Statens vegvesen Region nord http://www.youtube.com/watch?v=fyxogseng5w Et moderne transportsystem er trafikksikkert,

Detaljer

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune 2013 Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune Plan- og utviklingsavdelingen 03.05.2013 Innhold Innledning... 3 Målsetning... 3 Nøkkeltall... 3 Kompetanse... 4 Finansiering... 4 Intern/eksternopplæring...

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 1 6.06.2014 Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 Hovedtariffavtalen i staten 2014 2016, pkt. 5.5 Medbestemmelse, samarbeid og kompetanseutvikling, har følgende ordlyd: "Kompetanse

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

IA-arbeidet i Statens vegvesen

IA-arbeidet i Statens vegvesen IA-arbeidet i Statens vegvesen Inkluderende arbeidsliv Konferanse 8.juni 2010 Jane Bordal, HR-direktør IA-avtalen - generelt Statens vegvesen har vært en IA-bedrift siden 2003 (startet med delmål 1) Lokale

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Rekrutteringsstrategi i Statens vegvesen

Rekrutteringsstrategi i Statens vegvesen Rekrutteringsstrategi i Statens vegvesen Administrasjonsdirektør Jane Bordal Partnerforums HR-nettverksmøte 10. desember 2009 Rekrutteringsstrategi i Statens vegvesen Innhold; Vårt behov; Antall Kompetanse

Detaljer

Mål- og strategiplan. Mål- og strategiplan for Vea Statens fagskole for gartnere og blomsterdekoratører

Mål- og strategiplan. Mål- og strategiplan for Vea Statens fagskole for gartnere og blomsterdekoratører Mål- og strategiplan Mål- og strategiplan 2014-2017 Innhold Forord... 3 Strategisk retning 2014-2017... 4 Mål og fokusområder... 5 Hovedmål 1: Gi fagskoleutdanning med god kvalitet... 5 Hovedmål 2 Øke

Detaljer

VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk

VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk SAKSUTREDNING: Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge VEDLEGG OG ANDRE SAKSDOKUMENTER 1. Seniorpolitikk i Helse Midt-Norge 2. Sluttrapport Livsfaseplanlegging med fokus på seniorpolitikk SAMMENDRAG Alle foretakene

Detaljer

Inkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune

Inkluderende arbeidsliv i Nordland fylkeskommune Inkluderende arbeidsliv i Nordland ID Nfk.HMS.4.3.3 Gyldig fra 2015-2018 Forfatter Anniken Beate Solheim Verifisert HR Side 1 av5 Fylkestinget har vedtatt at alle driftsenheter i Nordland skal inngå samarbeidsavtale

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen HR/HMS Agdering 2009 HR Funksjonen sett fra topplederstolen Visjonen og verdiene Agder Energi - en ledende norsk aktør innen klimavennlige energiløsninger Verdiene: Troverdighet Nærhet Handlekraft Nyskaping

Detaljer

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis

Strategi 2020. for. Høgskolen i Oslo og Akershus. Ny viten, ny praksis Strategi 2020 for Høgskolen i Oslo og Akershus Visjon Ny viten, ny praksis HiOA har en ambisjon om å bli et universitet med profesjonsrettet profil. Gjennom profesjonsnære utdanninger og profesjonsrelevant

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE

Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE Forslag til vedtak:

Detaljer

Staten som attraktiv arbeidsgiver

Staten som attraktiv arbeidsgiver Staten som attraktiv arbeidsgiver Istockphoto Jon Inge Grønningsæter Arbeidsgiverpolitisk avdeling Fornyings- og administrasjonsdepartementet Forgubbingsutfordringen 16 14 12 10 8 6 4 2 0 < 25 år 25-29

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Rådmannen har tiltro til, og en klar forventning om, at alle ansatte i Verran kommune bidrar til at vi når våre mål.

Rådmannen har tiltro til, og en klar forventning om, at alle ansatte i Verran kommune bidrar til at vi når våre mål. Til ansatte i Verran kommune Rådmannen ønsker å tydeliggjøre sine forventninger til det arbeidet som skal gjøres i 2012. Dette blant annet gjennom et forventningsbrev. Forventningsbrevet er innrettet slik

Detaljer

Rekrutteringsstrategi - Fokusområder

Rekrutteringsstrategi - Fokusområder Rekrutteringsstrategi - Fokusområder Profesjonalitet i rekrutteringsprosesser Stjørdal kommune skal gjennom gode og grundige ansettelsesprosesser rekruttere personell med riktig kompetanse til rett tid.

Detaljer

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo IA-avtale 2015-2018 Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo Bakgrunn Basert på intensjonsavtalen mellom Regjeringen og hovedorganisasjonene i arbeidslivet kan den enkelte virksomhet inngå en samarbeidsavtale

Detaljer

UKM skal være Norges viktigste visningsarena for unge talenter

UKM skal være Norges viktigste visningsarena for unge talenter Bakgrunn UKM har siden starten i 1985 vokst enormt, og bygget opp en landsomfattende virksomhet. Hvert år deltar ca 25 000 ungdommer på 380 lokalmønstringer. Et bredt spekter av kulturuttrykk har en arena

Detaljer

Kravspesifikasjon til pilotprosjektet

Kravspesifikasjon til pilotprosjektet Kravspesifikasjon til pilotprosjektet Utvikling av barnehagen som lærende organisasjon og arena for kompetanseheving for ansatte og studenter Bakgrunn Utdanningsdirektoratet ønsker å igangsette et pilotprosjekt

Detaljer

Nordisk chefsforum, 16-19.juni 2007

Nordisk chefsforum, 16-19.juni 2007 Nordisk chefsforum, 16-19.juni 2007 Nytt fra Norge Eva Solvi Nytt fra Norge Vegdirektør skifte Forvaltningsreformen/regionreformen Vegtilsyn? Nasjonal transportplan 2010-2019 Funksjonskontrakter status

Detaljer

Oslo kommune Bydel Østensjø. Plan for rekruttere og beholde pedagogisk personale i barnehagene

Oslo kommune Bydel Østensjø. Plan for rekruttere og beholde pedagogisk personale i barnehagene Oslo kommune Bydel Østensjø Plan for rekruttere og beholde pedagogisk personale i barnehagene 2 Innledning Mange barnehager, både på landsbasis og i Oslo Kommune, mangler pedagogiske ledere som fyller

Detaljer

STRATEGI FOR REKRUTTERING AV LÆRERE TIL VADSØ KOMMUNE

STRATEGI FOR REKRUTTERING AV LÆRERE TIL VADSØ KOMMUNE Sti STRATEGI FOR REKRUTTERING AV LÆRERE TIL VADSØ KOMMUNE Vadsø kommune skal være best i Finnmark på rekruttering av lærere KONOMIREGELMENT 1 Innhold: DEL I 1. INNLEDNING.. side 3 2. BAKGRUNN side 4 3.

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

RAPPORT. Veilederutdanning av mentorer for nyutdannede lærere - forslag til rammer for utdanningen

RAPPORT. Veilederutdanning av mentorer for nyutdannede lærere - forslag til rammer for utdanningen RAPPORT Veilederutdanning av mentorer for nyutdannede lærere - forslag til rammer for utdanningen Studiet skal kvalifisere lærere til å utøve veiledningsoppgaver for nytilsatte nyutdannende lærere i barnehage,

Detaljer

16.4. Medarbeiderperspektivet

16.4. Medarbeiderperspektivet 16.4. Medarbeiderperspektivet Bystyret har det øverste arbeidsgiveransvaret for kommunens vel 3000 medarbeidere. Bystyret ønsker at arbeidet med en helhetlig arbeidsgiverstrategi samsvarer med kommunens

Detaljer

Arbeidsmarkedet i Sør-Trøndelag - utvikling og utfordringer

Arbeidsmarkedet i Sør-Trøndelag - utvikling og utfordringer Arbeidsmarkedet i Sør-Trøndelag - utvikling og utfordringer Geir Arntzen - NAV Sør-Trøndelag Disposisjon Utvikling den siste perioden Utfordringer Forslag til løsninger Etterspørsel og tilbud av arbeidskraft

Detaljer

Hovedrapport. Allmøte Statens vegvesen 31. januar 2011 Leder for styringsgruppen Terje Moe Gustavsen

Hovedrapport. Allmøte Statens vegvesen 31. januar 2011 Leder for styringsgruppen Terje Moe Gustavsen Hovedrapport Allmøte Statens vegvesen 31. januar 2011 Leder for styringsgruppen Terje Moe Gustavsen Nasjonal transportplan 2014 2023 Tidslinje Oppdraget: retningslinje 1 Målstrukturen for Nasjonal transportplan

Detaljer

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF 1 Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF Innledning I Styresak 19/07 ble NTNUs personalpolitikk vedtatt og som en oppfølging og implementering av denne ble HR-prosjektet Fra personal til HR

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Regional transportplan Agder 2015-2027

Regional transportplan Agder 2015-2027 Regional transportplan Agder 2015-2027 PLANPROGRAM Høringsfrist: 12. mai 2014 Innhold 1. Innledning... 2 2. Bakgrunn og begrepsavklaring... 2 3. Om dette planprogrammet... 2 4. Formål med planarbeidet...

Detaljer

Fremtiden for Statens vegvesen og statens veger

Fremtiden for Statens vegvesen og statens veger Fremtiden for Statens vegvesen og statens veger Asfaltdagen 2009 Vegdirektør Terje Moe Gustavsen NTP - det store perspektivet Trafikkveksten og konsekvensene av denne Klima og miljø Standard og status

Detaljer

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2010

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2010 KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2010 Behandles i Vadsø bystyre 17.12.2009. 1 INNLEDNING Vadsø kommune anser kompetanseutvikling som et viktig område innenfor personalplanlegging. Målrettet kompetanseutvikling

Detaljer

Kompetanse i barnehagen

Kompetanse i barnehagen Kompetanse i barnehagen Strategisk plan for kompetanseutvikling i barnehagesektoren for Lyngen kommune 2014-2017 INNHOLD INNHOLD... 2 Forord... 3 Innledning... 4 Visjon for barnehagene i Lyngen kommune...

Detaljer

Handlingsplan for mangfold og likestilling 2011-2012 - Godkjent i Hovedarbeidsmiljøutvalget 10.06.2011

Handlingsplan for mangfold og likestilling 2011-2012 - Godkjent i Hovedarbeidsmiljøutvalget 10.06.2011 Handlingsplan for mangfold og likestilling 2011-2012 - Godkjent i Hovedarbeidsmiljøutvalget 10.06.2011 INNHOLD 1. Innledning... 1 2. Hovedformål... 2 3. Delmål... 2 4. Prioriterte områder og tiltaksplan...

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

KS Utdanningspolitiske plattform Kunnskap for kommende generasjoner

KS Utdanningspolitiske plattform Kunnskap for kommende generasjoner KS Utdanningspolitiske plattform Kunnskap for kommende generasjoner Plattformens innhold: Hvorfor en utdanningspolitisk plattform? KS utdanningspolitiske mål Innsatsområder og forventninger KS oppfølging

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Høgskolen i Lillehammer. Strategisk plan 2012-2015. hil.no

Høgskolen i Lillehammer. Strategisk plan 2012-2015. hil.no Høgskolen i Lillehammer Strategisk plan 0-05 hil.no Strategisk plan for høgskolen i lillehammer 0-05 De fire sektormålene er fastsatt av Kunnskapsdepartementet (KD). Virksomhetsmålene er basert på vedtak

Detaljer

Internasjonalisering. Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning. Internasjonalt utvalg 19.06.12

Internasjonalisering. Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning. Internasjonalt utvalg 19.06.12 Internasjonalisering Prosjekt Læring i arbeidsliv og utdanning Internasjonalt utvalg 19.06.12 Definisjon internasjonalisering En etablert definisjon for internasjonalisering i høyere utdanning: The process

Detaljer

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2012

KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2012 KOMPETANSEPLAN 2010-2012 - HANDLINGSPLAN 2012 Vedtatt av Vadsø bystyre. 1 INNLEDNING Vadsø kommune anser kompetanseutvikling som et viktig område innenfor personalplanlegging. Målrettet kompetanseutvikling

Detaljer

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE Lebesby kommune Vedtatt i Kommunestyret i sak 35/09 Den 15.juni 2009 Ansvarlig for dokument: Kontorleder Visjon ( som overordnet

Detaljer

I samråd med avdelingsledelsen, forventes det også at instituttleder gir faglig innspill til den samlede strategiske utviklingen av HH.

I samråd med avdelingsledelsen, forventes det også at instituttleder gir faglig innspill til den samlede strategiske utviklingen av HH. Kunngjøringstekst: 100 % stilling som instituttleder ved Institutt for samfunnsvitenskap ved Høgskolen i Hedmark, Avdeling for lærerutdanning og naturvitenskap, med tiltredelse fra 1.8.2013. Om Institutt

Detaljer

AV LÆRERE OG FØRSKOLELÆRERE

AV LÆRERE OG FØRSKOLELÆRERE Saksfremlegg Saksnr.: 09/312-1 Arkiv: 410 A2 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: REKRUTTERING AV LÆRERE OG FØRSKOLELÆRERE Planlagt behandling: Hovedutvalg for barn og unge Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen

Detaljer

Strategi for samarbeid mellom HiT og arbeidslivet 2012-2014

Strategi for samarbeid mellom HiT og arbeidslivet 2012-2014 Strategi for samarbeid mellom HiT og arbeidslivet 2012-2014 Innledning I tildelingsbrevet fra Kunnskapsdepartementet til Høgskolen i Telemark (HiT) for 2011 ble det stilt krav om at alle høyere utdanningsinstitusjoner

Detaljer

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin

VERDIER Mot og Refleksjon Generøsitet og Ambisjon Lidenskap og Arbeidsdisiplin Til styremøte, arbeidsdokument pr 14.06.2011 STRATEGISK PLAN 0. VERDIER Strategisk plan 2011-15 bygger på vår Kultur og merkeplattform som ble etablert høsten 2009. Vår virksomhetside og våre verdier er

Detaljer

Framtidstanker - fra en etat i endring. Vegdirektør Terje Moe Gustavsen 5. januar 2010

Framtidstanker - fra en etat i endring. Vegdirektør Terje Moe Gustavsen 5. januar 2010 Framtidstanker - fra en etat i endring Vegdirektør Terje Moe Gustavsen 5. januar 2010 Antall drept pr år Drepte i vegtrafikken 600 500 400 300 200 100 0 1939 1943 1947 1951 1955 1959 1963 1967 1971 1975

Detaljer

KOMPETANSEPLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE

KOMPETANSEPLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE KOMPETANSEPLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE Vedtatt: Formannskapet november 2010 Innledning Balsfjord kommune anser kompetanseutvikling som et av de viktigste områder innenfor personalplanlegging. Målrettet kompetanseutvikling

Detaljer

1. UInnledning: 2. USituasjonsbeskrivelse:

1. UInnledning: 2. USituasjonsbeskrivelse: URekrutteringsstrategi for Østfold fylkeskommune 1. UInnledning: Denne planen angir overordnede målsetninger og tiltak for Østfold fylkeskommunes rekrutteringsarbeid i perioden 2009-2012. De angitte prioriteringene

Detaljer

Oslo kommune Bydel Østensjø. Plan for å rekruttere og beholde pedagogisk personale i barnehagene

Oslo kommune Bydel Østensjø. Plan for å rekruttere og beholde pedagogisk personale i barnehagene Oslo kommune Bydel Østensjø Plan for å rekruttere og beholde pedagogisk personale i barnehagene 2013-2015 2 Innledning Mange barnehager, både på landsbasis og i Oslo Kommune, mangler pedagogiske ledere

Detaljer

Satsings- og tiltaksområder fra Strategisk plan og virksomhetsmål fra Departementets Tildelingsbrev

Satsings- og tiltaksområder fra Strategisk plan og virksomhetsmål fra Departementets Tildelingsbrev Satsings- og tiltaksområder fra Strategisk plan og virksomhetsmål fra Departementets Tildelingsbrev Forkortelser Strategisk plan ST Strategisk tiltak TD Tildelingsbrev Kilde Ansvar 2008 2009 2010 2011

Detaljer

Strategisk plan 2014-2017

Strategisk plan 2014-2017 Strategisk plan 2014-2017 Visjon Høgskolen i Nesna skal være attraktiv, dynamisk og relevant for regionen. Virksomhetsidé Høgskolen i Nesna er en selvstendig høgskole som, alene og i samarbeid med andre

Detaljer

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 INNHOLD 1. Generell del 1.1. Hensikten med en personalplan 1.2. En kort beskrivelse av organisasjonen Norsk kulturskoleråd 1.3. Mål og satsingsområder 1.4. Økonomiske

Detaljer

Med forlag til endringer etter drøftinger med tillitsvalgte 28.03.14.

Med forlag til endringer etter drøftinger med tillitsvalgte 28.03.14. Høringsforslag SENIORPOLITISKE RETNINGSLINJERFOR ALSTAHAUG KOMMUNE Med forlag til endringer etter drøftinger med tillitsvalgte 28.03.14. Innholdsfortegnelse Formål... 3 Omfang... 3 Aktivitet.... 4 SENIORPOLITIKK

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Geir Axelsen, direktør i styringsstaben. Omstillingsbilde i NAV 2016-20

Geir Axelsen, direktør i styringsstaben. Omstillingsbilde i NAV 2016-20 Geir Axelsen, direktør i styringsstaben Omstillingsbilde i NAV 2016-20 Det store bildet NAV, 11.11.2015 Side 2 Ikke noe nytt at oljeprisen går opp og ned NAV, 11.11.2015 Side 3 Alt på plenen kommer fra

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Kompetanse og rekruttering i kommunene en kunnskapsstatus. Anne Inga Hilsen Anna Hagen Tønder

Kompetanse og rekruttering i kommunene en kunnskapsstatus. Anne Inga Hilsen Anna Hagen Tønder Kompetanse og rekruttering i kommunene en kunnskapsstatus Anne Inga Hilsen Anna Hagen Tønder 1 Mål for programmet å styrke evnen til strategisk kompetanseplanlegging, og realisere kompetanse- og rekrutteringstiltak

Detaljer

Prest & kompetanse NASJONAL KOMPETANSEUTVIKLINGSPLAN FOR PRESTER I DEN NORSKE KIRKE 2015-2020. Bispemøtet

Prest & kompetanse NASJONAL KOMPETANSEUTVIKLINGSPLAN FOR PRESTER I DEN NORSKE KIRKE 2015-2020. Bispemøtet Prest & kompetanse NASJONAL KOMPETANSEUTVIKLINGSPLAN FOR PRESTER I DEN NORSKE KIRKE 2015-2020 Bispemøtet Planens funksjon og forankring Nasjonal kompetanseutviklingsplan for prester i Den norske kirke

Detaljer

Prest & kompetanse NASJONAL KOMPETANSEUTVIKLINGSPLAN FOR PRESTER I DEN NORSKE KIRKE 2015-2020. Bispemøtet

Prest & kompetanse NASJONAL KOMPETANSEUTVIKLINGSPLAN FOR PRESTER I DEN NORSKE KIRKE 2015-2020. Bispemøtet Prest & kompetanse NASJONAL KOMPETANSEUTVIKLINGSPLAN FOR PRESTER I DEN NORSKE KIRKE 2015-2020 Bispemøtet Planens funksjon og forankring Nasjonal kompetanseutviklingsplan for prester i Den norske kirke

Detaljer

Fylkesplan for Nordland

Fylkesplan for Nordland Fylkesplan for Nordland Ole Bernt Skarstein Dato 19.10.12 Ofoten Foto: Bjørn Erik Olsen Kort om prosessen Oppstart des. 2011 Oppstartsseminar februar 2012 Reg. planseminar marsmai 2012 Høring 24.10-12.12.12

Detaljer

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4 Innhold 1. Oppsummering 2 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3 4. Forankring og samarbeid 4 5. STRATEGI FOR KOMPETANSEHJULET 2012-2016 4 5.1

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Statens vegvesen. Statens vegvesen - Svar på høring - Trønderlagsutredningen - Samling av Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag Fylkeskommune

Statens vegvesen. Statens vegvesen - Svar på høring - Trønderlagsutredningen - Samling av Nord-Trøndelag fylkeskommune og Sør-Trøndelag Fylkeskommune Statens vegvesen Sør-Trøndelag fylkeskommune Postboks 2350 Sluppen 7004 TRONDHEIM Behandlende enhet: Saksbehandler/telefon: Vår referanse: Deres referanse: Vår dato: Region midt Tone Brunvoll / 71274179

Detaljer

Kompetanse for en ny tid. - inspirasjonshefte for strategisk kompetanseutvikling

Kompetanse for en ny tid. - inspirasjonshefte for strategisk kompetanseutvikling 3 2 1 Kompetanse for en ny tid - inspirasjonshefte for strategisk kompetanseutvikling En kommune trenger rett kompetanse på rett sted og til rett tid for å levere gode tjenester til innbyggerne. Refleksjon

Detaljer

Verdens fineste stilling er ledig! - Vi har en jobb å gjøre. Hvem skal gjøre hva? Rekrutteringskonferanse i Østfold, 9. april 2014

Verdens fineste stilling er ledig! - Vi har en jobb å gjøre. Hvem skal gjøre hva? Rekrutteringskonferanse i Østfold, 9. april 2014 Verdens fineste stilling er ledig! - Vi har en jobb å gjøre. Hvem skal gjøre hva? Rekrutteringskonferanse i Østfold, 9. april 2014 Stortinget Utdanningsdirektoratet opererer langs to akser 2 Sektoraksen

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

8 Medarbeidere. 8.2 Status

8 Medarbeidere. 8.2 Status 8 Medarbeidere Utvalg for samarbeid har det politiske ansvaret for kommunen som arbeidsgiver, og beslutter kommunens personalpolitikk innenfor de strategiske rammer fastlagt av kommunestyret. 8.1 Innledning

Detaljer

Den universelle reisen Seminar i Svolvær, 19. april

Den universelle reisen Seminar i Svolvær, 19. april Den universelle reisen Seminar i Svolvær, 19. april 1. Tilskuddsmuligheter innen kollektivtransporten 2. Strategi for universell utforming for Statens vegvesen, Region nord. Ved Randulf Kristiansen, koordinator

Detaljer

Utvikling av driftskontrakter - status

Utvikling av driftskontrakter - status Utvikling av driftskontrakter - status Innlegg på MEF sin «Vegbyggerdag» Gardermoen, 23. januar 2013 Torgeir Leland Vegdirektoratet - Byggherreseksjonen Hovedpunkter i arbeidet med å utvikle aktuelle kontraktsformer

Detaljer

«Om kunnskaps- og kompetansebehov i førstelinjen i NAV-kontorene, og målene for NAVs satsing på å utvikle NAV-orienterte miljøer i UH-sektoren»

«Om kunnskaps- og kompetansebehov i førstelinjen i NAV-kontorene, og målene for NAVs satsing på å utvikle NAV-orienterte miljøer i UH-sektoren» Oslo 16. oktober 2015 «Om kunnskaps- og kompetansebehov i førstelinjen i NAV-kontorene, og målene for NAVs satsing på å utvikle NAV-orienterte miljøer i UH-sektoren» Per Inge Langeng Kunnskapsstaben Arbeids-

Detaljer

Strategisk plan for Handelshøyskolen i Trondheim 2013-2015

Strategisk plan for Handelshøyskolen i Trondheim 2013-2015 Strategisk plan for Handelshøyskolen i Trondheim 2013-2015 Vedtatt i avdelingsstyret den dato, år. 1 Visjon Handelshøyskolen i Trondheim skal være en anerkjent handelshøyskole med internasjonal akkreditering.

Detaljer

Strategisk plan 2012-2016

Strategisk plan 2012-2016 Strategisk plan 2012-2016 Forord Å la humla suse, er også en strategi. Fylkesmannen har mange oppgaver, på svært mange områder. Vi har mange oppdrag. Alt skal gjøres, intet forsømmes. Etter hvert er mengden

Detaljer

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,

Detaljer

Program for bedre vann. Trude Haug

Program for bedre vann. Trude Haug Program for bedre vann Trude Haug 1 Program for bedre vann Utarbeide et «program for bedre vannkvalitet», som skal vedtas av fylkestinget. Begge Driftsassistansene vil tilhøre programmet Målforslag: Sikre

Detaljer

Hvilke sammenhenger finnes mellom kompetansearbeid og innovasjon og utvikling i kommunesektoren?

Hvilke sammenhenger finnes mellom kompetansearbeid og innovasjon og utvikling i kommunesektoren? Sammendrag KS- kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon har gitt Asplan Viak as i samarbeid med forskningsstiftelsen Fafo et oppdrag med å utrede følgende problemstillinger: Hvordan benytter

Detaljer

Strategisk plan for Norges idrettshøgskole 2006-2010

Strategisk plan for Norges idrettshøgskole 2006-2010 Strategisk plan for Norges idrettshøgskole 2006-2010 Bakgrunn Idrettsaktiviteter har et stort omfang i det norske samfunnet og spiller en viktig rolle i mange menneskers liv. Så å si alle barn og unge

Detaljer

Strategisk kompetanseplanlegging

Strategisk kompetanseplanlegging Strategisk kompetanseplanlegging Tove Klæboe Nilsen Fagansvarlig for forskning og utdanning Helse Nord RHF Helse Nord RHF Nasjonalt: Fra oppdragsdokumentet til Helse Nord RHF for 2008 Utdanning av helsepersonell

Detaljer

STRATEGI FOR AUST-AGDER UTVIKLINGS- OG KOMPETANSEFOND

STRATEGI FOR AUST-AGDER UTVIKLINGS- OG KOMPETANSEFOND STRATEGI FOR AUST-AGDER UTVIKLINGS- OG KOMPETANSEFOND Vedtatt på styremøte 24. mai 2013 1. INNLEDNING... 3 2. MÅLSETTINGER... 3 3. SATSINGSOMRÅDER... 4 4. PRIORITERING AV MIDLER... 5 5. TILDELINGSKRITERIER...

Detaljer

Strategisk plan for Handelshøyskolen i Trondheim 2016-2020 Vedtatt i fakultetsstyret (11.12.2015)

Strategisk plan for Handelshøyskolen i Trondheim 2016-2020 Vedtatt i fakultetsstyret (11.12.2015) Strategisk plan for Handelshøyskolen i Trondheim 2016-2020 Vedtatt i fakultetsstyret (11.12.2015) 1 Visjon Handelshøyskolen i Trondheim skal være en selvstendig, anerkjent handelshøyskole med internasjonal

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT. Kunnskapsministeren. Deres ref Vår ref Dato 14/27 19-26.05.14

DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT. Kunnskapsministeren. Deres ref Vår ref Dato 14/27 19-26.05.14 DET KONGELIGE KUNNSKAPSDEPARTEMENT Kunnskapsministeren MOTTATT 0 3 JUN 2014 KHiO Ifølge liste Deres ref Vår ref Dato 14/27 19-26.05.14 OPPDRAG TIL STATLIGE HØYERE UTDANNINGSINSTITUSJONER: INNSPILL TIL

Detaljer

Vedtatt i Kåfjord kommunestyre 23.06.08, sak 47/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 22.09.08, sak 76/08 Med endring vedtatt i kommunestyret

Vedtatt i Kåfjord kommunestyre 23.06.08, sak 47/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 22.09.08, sak 76/08 Med endring vedtatt i kommunestyret Gjelder fra 01.06.10 Vedtatt i Kåfjord kommunestyre 23.06.08, sak 47/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 22.09.08, sak 76/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 26.05.10, sak 22/10 1 Forord: SENIORPOLITISKE

Detaljer

Prosjekt 1824. Status etter 10 måneders prosjektvirksomhet

Prosjekt 1824. Status etter 10 måneders prosjektvirksomhet Prosjekt 1824 Status etter 10 måneders prosjektvirksomhet P 1824 unge sosialhjelpsmottakere Målsetting : redusere antall mottakere av øk. Sosialhjelp i aldersgruppen 18 til 24 år, registrert ved utgangen

Detaljer