Møteprotokoll. Styret i Helse Fonna HF

Transkript

1 Møteprotokoll Styret i Helse Fonna HF Møtedato: Møtestad: Haugesund Tilstede: Magnus Skaaden, Toralv Mikkelsen, Bjørg Sandal, Else Berit Støle Aud Lisa Kjøl, Arne Christian Mohn, Anne Margrete Haukås, Pål O Midbøe(vara) Forfall: Kjell Arvid Svendsen, Inge Reidar Kallevåg, Laila Thorsen, Synnøve Solbakken Frå administrasjonen: Johannes Kolnes, Marit Myrland, Lucie Christensen Berge Saksliste Sak 26/ 07 Godkjenning av innkalling Sak 27/ 07 Godkjenning av saksliste Sak 28/ 07 Godkjenning av protokoll frå møtet Sak 29/ 07 Økonomi tal og tiltak Sak 30/ 07 Adm. Direktør si orientering - jakten på det gode pasientforløp - Helse Evaluering av klinikkstrukturen mv Helse Fonna HF - Protokoll frå valstyret Sak 31/ 07 Årsrapport frå brukarutvalet Sak 32/ 07 Helse Fonna Parkering Sak 33/ 07 Årsrekneskapen 2006 Sak 34/ 07 Budsjett 2007 Sak 35/ 07 Eventuelt Sak 36/ 07 Styret sin eigenevaluering Vedtak: Saksliste godkjent Side 1 av 4

2 Sak 28/ 07 Godkjenning av protokoll frå møtet 16.mars. 07 Vedtak: Styret godkjende og signerte protokoll Sak 29/ 07 Økonomi tal og tiltak Vedtak: Sak 30/ 07 Styret tar resultata for mars og april til orientering Styret er tilfreds med utarbeidd struktur og rutinar for tiltak-og avviksrapporteringa i Styret ber administrasjonen sikre at tiltak og nedbemanning skjer I tråd med krav og planar framover i tid Adm. Direktør si orientering 1. jakten på det gode pasientforløp 2. Helse Evaluering av klinikkstrukturen mv Helse Fonna HF 4. Protokoll frå valstyret Vedtak: Styret tok meldingane til orientering Sak 031/ 06 Vedtak: Årsrapport frå brukarutvalet Styret tok rapporten til orientering Sak 032/ 07 Vedtak: Helse Fonna parkering Styret vedtek å endre registrering av selskapet Helse Fonna Parkering AS til driftsselskap Helse Fonna Parkering. Styret vedtek at tidlegare godkjent rekneskap og Business-case, vert lagt til grunn ved etableringa. Styret ber om at selskapet blir etablert snarast. Sak 033/ 07 Årsregneskapen 2006 Side 2 av 4

3 Vedtak: Styret utsett saka. Det vart innkalla til ekstraordinært telefonstyremøte. Sak 034/ 07 Budsjett 2007 Vedtak: Styret setter av kroner 16,5 millioner som ekstra buffer - i tråd med brev fra Helse Vest, datert 27. mars Sak 35/ 07 Eventuelt Ingen saker Sak 36/ 07 Styret sin eigenevaluering Vedtak: Saka vart utsett til neste møte. Haugesund Magnus Skåden Toralv Mikkelsen Bjørg Sandal Else Berit Støle Aud Lisa Kjøl Arne Christian Mohn Anne Marit Buer Pål O Midbøe Side 3 av 4

4 Side 4 av 4

5 Evaluering av Klinikkstrukturen mv Helse Fonna HF PricewaterhouseCoopers AS Oslo, 30. april 2007

6 Innhold 1 INNLEDNING Bakgrunn Mandat og organisering Avgrensninger Organisering Datagrunnlag, metoder og utvalg av informanter Rapportens videre inndeling HOVEDKONKLUSJONER...8 Hovedkonklusjon 1:...8 Hovedkonklusjon 2:...8 Hovedkonklusjon 3:...8 Hovedkonklusjon 4:...8 Hovedkonklusjon 5:...8 Hovedkonklusjon 6: VÅR ANALYSEMODELL OVERORDNEDE MÅL OG STRATEGIER FOR HELSE FONNA Strategisk plan Krav til organisasjonsmodellen BESKRIVELSE AV KLINIKKSTRUKTUREN Overordnet organisering og ledelse av Helse Fonna Medisinsk klinikk Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Kvinne/barn klinikk Psykiatrisk klinikk Diagnostisk terapeutisk klinikk Områdene OBSERVASJONER OG FORBEDRINGSOMRÅDER I HELSE FONNA HF Overordnet organisasjonsstruktur Generelle betraktninger Observasjoner Anbefalinger innen overordnet organisasjonsstruktur Virksomhetsstyring Generelle betraktninger Observasjoner Anbefalinger innen virksomhetsstyring Funksjonsfordeling og samhandling Generelle betraktninger Observasjoner Anbefalinger innen funksjonsfordeling og samhandling Ledelse og organisasjonskultur Generelle betraktninger Observasjoner Anbefalinger innen ledelse og organisasjonskultur PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

7 1 Innledning 1.1 Bakgrunn Helse Fonna HF har siden etableringen i 2002 arbeidet med å utvikle en organisasjonsmodell som skal gi optimal funksjons- og oppgavefordeling mellom institusjonene i foretaket. Organisasjonsmodellen skal understøtte de mål, strategier og verdier som foretaket ønsker å realisere. Helse Fonna innførte 1. september 2003 en ny organisasjonsmodell som samlet hele foretaket i en felles struktur. Organiseringen med sykehusdirektører i de enkelte sykehusene ble avløst av en organisasjonsstruktur (klinikker og områder) med gjennomgående ledelse på tvers av geografi og enheter i foretaket. Denne strukturen ble gjort gjeldende fra 1. januar Etableringen av den nye organisasjonsstrukturen er en grunnleggende milepæl i en utviklingsprosess for å skape en godt fungerende organisasjon som bidrar til å nå foretakets mål og strategier. Denne utviklingsprosessen vil måtte skje mer eller mindre kontinuerlig over flere år. Den overordnede målsettingen for valg av organisasjonsmodell er at organisasjonen skal bidra til å gi flere og bedre helsetjenester til pasientene gjennom kostnadseffektiv drift. I styresak 24/06 Eventuelt i styremøte 17. mars 2006 fikk administrasjonen i oppdrag å utrede evaluering av organisasjonsmodellen i Helse Fonna og stedlige direktører for sykehusene Stord, Odda og Valen. Saken ble behandlet på styremøte 16. juni 2006, og styret vedtok at organisasjonsstrukturen i Helse Fonna HF med utgangspunkt i kjernevirksomheten skulle evalueres av eksterne konsulenter. I saksutredningen (sak 38/06) sies det blant annet: Sjølv om 3 år er kort tidsalder for ein ny organisasjon, kan det likevel no vere rett å foreta ei evaluering. Føremål må vere å kunne gjere evt. korrigeringar i forhold til å ha ei hensiktsmessig organisering av ein konkurranseorientert organisasjon med tydeligare pasient- og prosessorientering. Den valgte organisasjonsstrukturen skal bidra positivt til de resultatene som skapes. Sammenhengen mellom struktur og resultater kan imidlertid være vanskelig å måle. Det er ofte samspillet mellom organisatoriske, menneskelige og teknologiske faktorer som påvirker resultatene på en direkte og mer indirekte måte. Helse Fonna har i hele perioden foretatt ulike evalueringer og målinger relatert til pasienter, tilsatte, primærhelsetjenesten, ledelse, omdømme, mv. for å vurdere om organisasjonen når sine mål. Dette er nyttig resultatdokumentasjon i den mer helhetlige evalueringen av organisasjonsstrukturen man nå ønsker å gjennomføre. Som styresak 38/06 presiserer er formålet med evalueringen å gi styret og ledelsen i Helse Fonna svar/tilbakemelding på om man er på rett vei. Evalueringen skal først å fremst bidra til å identifisere nødvendig organisatoriske og/eller strukturelle tilpasninger og tiltak for å justere retningen der det er nødvendig. Dette er en viktig del av det løpende organisatoriske utviklingsarbeidet som skal gjøre organisasjonen best mulig i stand til å løse sine funksjoner og oppgaver. 1.2 Mandat og organisering Mandatet for evalueringen er i styresak 38/06 definert slik: Oppdraget er å gjennomføre ei evaluering av organisasjons- og leiingsstrukturen ved Helse Fonna med utgangspunkt i kjerneverksemda. Meir eksakt betyr dette å vurdere om klinikkstrukturen i føretaket er hensiktsmessig og om endringar/justeringar bør gjennomførast. Det skal evt. utarbeidast konkrete forslag til endringar. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 3

8 Evaluere leiarstrukturen i klinikkane med omsyn til ansvar og mynde, informasjonsflyt/ kommunikasjon, horisontal samhandling, prioriteringar og strategiske avgjerde. Vidare er det sentralt å vurdere om det er eit hensiktsmessig spenn av leiarar/tal leiarar som rapporterer til overordna. Det skal evt. utarbeidast konkrete forslag til endring. Det er videre presisert i prosjektskissen at evalueringen skal ta utgangspunkt i de målene som ligger til grunn for dagens klinikkstruktur. Disse målene er uttrykt gjennom et sett krav til organisasjonsmodellen som skal være førende for å måle/vurdere om man har lykkes/er på rett vei. Prosjektet skal være en del av organisasjonsutviklingen i foretaket. Det krever at ulike berørte parter blir involvert og gitt mulighet til å bidra aktivt i evalueringen. For å sikre en slik involvering er det derfor satt opp disse kriteriene som evalueringen må planlegges og gjennomføres i tråd med: Prosjektet skal sikre tilstrekkelig forankring i foretaket. Det skal legges vekt på god kommunikasjon og informasjon og medvirkning fra de tilsattes organisasjoner. Prosjektet skal ha kontakt mot aktuelle interessegrupper. 1.3 Avgrensninger Evalueringen av organisasjons- og ledelsesstrukturen i Helse Fonna skal i følge mandatet ta utgangspunkt i kjernevirksomheten. Dette innebærer at vi ikke vil gi en utdypende beskrivelse og vurdering av Økonomi området, HR området, Internservice område og Pasientservice område. Det vil ikke bli gitt en detaljert beskrivelse og vurdering virksomheten i den enkelte klinikk. Fokus vil være rettet mot overordete organisatoriske og ledelsesmessige forhold. 1.4 Organisering PricewaterhouseCoopers AS har vært engasjert til å gjennomføre evalueringen. Det har vært etablert en styringsgruppe for evalueringen som har bestått av: Johannes Kolnes, administrerende direktør (leder) Kari Ugland, direktør Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Anne-Lise Kvaalevaag, direktør Psykiatrisk klinikk Tomas Jonson, direktør Diagnostisk terapeutisk klinikk Marit Myrland, direktør, Økonomi område Helga Stautland Onarheim, direktør, HR område Finn Arve Åsbu, organisasjonsrådgiver og beredskapskoordinator, HR område Smittevern overlege Lars Holst Hansen, tillitsvalgt Den Norske Lægeforening Styringsgruppen skulle ta prinsipielle avgjørelser når det gjaldt evalueringsprosjektets innhold og fremdrift. Det har vært fire møter i styringsgruppen. Det har også vært etablert en referansegruppe som har hatt i oppgave å: Kvalitetssikre observasjoner, vurderinger, løsninger og anbefalinger gjennom kritisk dialog med konsulent. Være diskusjonspartner og utfordrer med faglige innspill og vurderinger overfor konsulent. Gi råd og synspunkter på justeringer og/eller behov for ytterligere analyser mv. 4 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

9 Referansegruppen har bestått av: Kjell Magnar Mellesdal, direktør Kvinne-/barn klinikk Leif Johan Røthe, direktør Internservice område Hans Olav Fadnes, medisinsk ressurskoordinator Medisinsk poliklinikk Stord, Medisinsk klinikk Else Kvamme, seksjonsleder Akuttmottak Stord, Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Eivind Grasdal, seksjonsleder BUP Stord, Psykiatrisk klinikk Jan Tore Pettersen, enhetsleder Odda, Internservice område Leikny Linde Espe, enhetsleder Somatikk Odda, Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Helge Espelid, seksjonsleder Kar/Thorax, Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Anne Hilde Bjøntegard, seksjonsleder Operasjon/anestesi, Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Lars Helge Sørheim, primærlege Stord kommune Linda Ferkingstad, seksjonsleder, Seksjon for lungemedisin, Medisinsk klinikk Torbjørn Mehl, hovedverneombud Johannes Carlsen seksjonsleder Gyn/Føde Stord, Kvinne-/barn klinikk Marianne Lund Anderssen, seksjonsleder, Seksjon for trygghet og langtid Valen, Psykiatrisk klinikk Arvid Grimstvedt, direktør Pasientservice område Aud Lisa Kjøl, hovedtillitsvalgt Norsk Sykepleieforbund Det har vært 3 møter i referansegruppen. Det har vært utarbeidet en overordnet kommunikasjonsplan for evalueringen. 1.5 Datagrunnlag, metoder og utvalg av informanter Vi har valgt en kvalitativ tilnærmingsmåte for å evaluere organisasjons- og lederstrukturen i Helse Fonna. Kvalitative tilnærminger innebærer liten grad av formalisering, og har som hensikt å skape en dypere forståelse av det problemfelt som eksisterer. Denne tilnærmingen gjør det mulig å få bedre innsikt i det unike ved organisasjonens situasjon. Fordelen med å bruke kvalitativ metode er at en får større nærhet til datakilden, noe som styrker reliabiliteten i framstillingen. Fleksibiliteten som metoden tillater gir dessuten større mulighet til mer relevante tolkninger og entydige forklaringer. Ulempene er imidlertid at funnene ikke lar seg generalisere. Tre typer data har vært relevante i evalueringen: Gjennomgang av dokumenter, nøkkeltall, utredninger, rapporter, mv. Individuelle intervjuer med utvalgte personer Fokusgruppeintervjuer Dokumenter, nøkkeltall, utredninger, rapporter mv Vi har gjennomgått en rekke skriftlig materiale. I den forbindelse kan nevnes lover, forskrifter og rundskriv om ledelse i sykehus, offentlige utredninger om lokalsykehusenes rolle, mål og tiltaksplan for Helse Fonna 2004, styresaker som angår dagens organisasjonsmodell i Helse Fonna, årsrapporter og diverse andre eksterne og interne utredninger og rapporter. Disse har gitt nyttig informasjon både om Helse Fonna og om rammebetingelser for organisasjon og ledelse i spesialisthelsetjenesten. Dette har vært et viktig bakgrunnsmateriale, og kommer derfor i liten grad eksplisitt til uttrykk i foreliggende rapport. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 5

10 Individuelle intervjuer Det er foretatt til dels strukturerte intervjuer med 24 utvalgte personer. To av disse var telefonintervjuer. Intervjuene varte fra 1 til 2 timer. De individuelle intervjuene fordeler seg som følger: Kirurgisk klinikk (4) Medisinsk klinikk (3) Psykiatrisk klinikk (3) Kvinne/barn klinikk (3) Diagnostisk terapeutisk klinikk (2) Akuttklinikken (2) HR område (1) Økonomi område (2) Administrerende direktør (1) Kommuner (3) Av informantene fra Helse Fonna var 5 direktører, 8 seksjonsledere, 2 enhetsledere, 1 funksjonsleder, 1 medisinsk ressurskoordinator og 4 medarbeidere. Av disse kom 13 fra Haugesund, 3 fra Stord, 2 fra Odda og 1 fra Folgefonna. Representantene fra primærhelsetjenesten kom fra Haugesund, Karmøy og Suldal kommune. I samråd med oppdragsgiver ble det bestemt at flesteparten av informantene i disse intervjuene skulle være ledere på ulike nivåer, fordi dette ville gi den beste tilnærmingen i forhold mandatet. Fokusgruppeintervjuer Fokusgruppeintervjuer er en metode som blant annet benyttes for å utvikle hypoteser og problemstillinger fra en utvalgt gruppes ekspertkunnskap. Fokusgrupper kan beskrives som semistrukturerte gruppediskusjoner med et mindre utvalg fra en populasjon, og hvor hensikten er å samle utdypende informasjon om et gitt tema. Målet med å bruke fokusgruppeintervjuer som metode er å samle et utvalg personer innenfor den enkelte klinikk/område hvor hensikten er å få frem og få drøftet problemstillinger knyttet til problemstillingene. Det er gjennomført 9 fokusgrupper med alle klinikker, områder og brukerutvalget. Fokusgruppeintervjuene hadde en varighet på ca 3 timer. Temaene for fokusgruppene har vært styrker og svakheter ved dagens organisasjons- og lederstruktur i Helse Fonna, samt hvilke muligheter og trusler som er innenfor dagens struktur. Til sammen ble 85 personer invitert til fokusgruppemøter. Av disse deltok 58 personer. Fordelingen er som følger: Kirurgisk klinikk (8 av 10) Medisinsk klinikk (5 av 11) Psykiatrisk klinikk (6 av 10) Kvinne/barn klinikk (6 av 9) Diagnostisk terapeutisk klinikk (8 av 8) Akuttklinikken (9 av 12) HR område, Økonomi område og Internservice område (8 av 9) Pasientservice område (6 av 6) Brukerutvalg (2 av 10) Av informantene fra klinikkene og områdene i Helse Fonna var 1 direktør, 8 seksjonsledere, 10 funksjonsledere og 37 medarbeidere. Av disse kom 34 fra Haugesund, 14 fra Stord, 5 fra Odda og 3 fra Valen. Informantene i fokusgruppene ble plukket ut representativt (stillingsnivå, yrkesgrupper og geografi). 6 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

11 Metodiske problemer Antall informanter er nokså lavt og reliabiliteten kan synes svak. Intervjuer er imidlertid ressurs- og tidkrevende. Det har derfor vært nødvendig å foreta et utvalg av respondenter. Når vi likevel mener at dette er metodisk forsvarlig, skyldes det at vi har hatt en tett dialog med både styringsgruppe og referansegruppe med hensyn til analysemodell, datagrunnlag, observasjoner, vurderinger og forslag til tiltak. Det kan være vanskelig å etterprøve om erfaringene som avdekkes i evalueringen skyldes virkninger av den nye organisasjonsmodellen, eller om det skyldes andre forhold. Det er komplekse årsaker til mange v funnene. For eksempel kan innstramming i økonomien øke prioriteringskravene og effektiviteten i foretaket. På samme måte kan samfunnsdebatten om lederroller og lederansvar bidra til å endre lederatferden. Økt forståelse av sykehusorganisasjonen gjennom etterutdanning, lederskapskurs og allmenn skolering av ansatte kan virke i samme retning. Endelig kan det være vanskelig å skille hvilke endringer som skyldes omorganiseringen og hva som skyldes forhistorien. Det kan også tenkes at et sterkt offentlig søkelys på er med på å komplisere situasjonen. Det gjelder pressen og medienes rolle, det gjelder privatisering av helsetjenester, samt debatten om lokalsykehusenes rolle i fremtiden. Kort sagt, hva som skyldes endringene i organisasjons- og lederstruktur og hva som skyldes andre forhold, lar seg ikke enkelt påvise. Det er to måter å forholde seg til slike metodiske vanskeligheter på: Ved å utvikle best mulig indikatorer på organisasjons- og lederstrukturens effekter, slik at virkningen av den nye modellen kan isoleres fra andre effekter. Dette lar seg vanskelig gjennomføre på en god måte. Vi har heller ikke noen tidligere tilstand som nåværende praksis kan holdes opp mot, slik at vi kunne få et mål på endringer. Problemet ligger også i det forholdet at det er sosiale aktørers atferd vi skal studere. Det er aktører som så vel husker tidligere historier og kamper, som lar seg influere av nye ideer og holdninger, og som ikke minst oppfatter signaler fra omgivelsene. Derfor vil det være vanskelig å få objektive mål på organisasjonsmodellens effekter, selv med all verdens finslipte indikatorer. Den andre strategien består i å akseptere de feilkiler og måleproblemer som her har vært nevnt, og reflektere dem inn i analysen. Det vil si vi må være oppmerksomme på slike faktorer og søke å korrigere for dem i fortolkningen av dataene og i de konklusjoner som trekkes. De slutninger som dras må reflektere den usikkerhet disse forholdene medfører. Dette representerer ikke bare en begrensning på undersøkelsesopplegget. Det gir også en mulighet til å prøve et større sett av antakelser enn de som umiddelbart kan belegges med entydige indikatorer. 1.6 Rapportens videre inndeling I kapittel 2 gir vi en presentasjon av det vi anser å være vår oppsummering og hovedkonklusjoner på grunnlag av de mer detaljerte beskrivelser i andre kapitler. I kapittel 3 gir vi en kort presentasjon av de analytiske dimensjoner vi har konsentrert oss om på bakgrunn av vår strukturering av problemstillingene i mandatet. I kapittel 4 og 5 gir vi en overordnet beskrivelse av Helse Fonnas strategier og klinikkorganisering. I kapittel 6 går vi gjennom våre observasjoner knyttet til de analytiske dimensjonene, oppsummerer dette i observerte styrker og svakheter for så å gi konkrete anbefalinger til forbedringsområder. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 7

12 2 Hovedkonklusjoner I dette kapitlet trekker vi frem noen hovedkonklusjoner fra de observasjoner og mer konkrete anbefalinger som er beskrevet i de øvrige kapitlene i rapporten. Vi mener disse hovedkonklusjonene peker på vesentlige styrker ved dagens organisering mv, samtidig som de også identifiserer utviklingsbehov som bør vurderes for å utnytte sterke sider ytterligere og/eller forbedre identifiserte svakheter. Hovedkonklusjon 1: Det synes å være bred oppslutning om de prinsipielle føringer som ble lagt og vedtatt i forbindelse med strategiarbeidet i 2002 og 2004 og ikke minst Prosjekt lokalsjukehusfunksjonar i Det vil ikke minst si at den overgripende klinikkstrukturen og de prinsipielle føringene for funksjonsfordeling og samhandling blir sett på som riktige skritt i retning av å utvikle Helse Fonna som integrert foretak innen rammen av en desentral modell som sikrer robuste fagmiljøer, kvalitet i behandlingen og gode pasientforløp i samarbeid med kommuner og primærhelsetjenesten. Hovedkonklusjon 2: Det er ikke uttrykt sterke synspunkter i retning av ytterligere endringer av den kliniske klinikkinndelingen. Stort sett synes den inndelingen som er valgt å være et godt utgangspunkt for å gjennomføre mål og strategier. Det er imidlertid en utbredt oppfatning at det er for mange ikke kliniske (administrative) områder på nivå med klinikkene. Vi er også av den oppfatning at man gjerne kan vurdere en tilpasning av den overordnede organisasjonsmodellen, med det siktemål å rendyrke klinikkstrukturen i forhold til resultatområder innen kjernevirksomheten (pasientbehandling). I praksis vil det si f. eks å trekke de administrative støttefunksjonene og pasientservice til stabslignende funksjonsområder. Hovedkonklusjon 3: Vi tror det er viktig at Helse Fonna viderefører det strategiske arbeidet som ble gjennomført i 2002/2004 og 2005, og starter en ny strategisk dialog med sikte på å utvikle en ny strategisk plan. Det er vår oppfatning at flere enheter og miljøer nå ser frem til en fornyet strategiavklaring og konstruktiv dialog om viktige utviklingstrekk, prioriteringer og felles plattform. Dette vil være av betydning for å bli mer samstemt om langsiktige veivalg, og samtidig komme videre mht funksjonsfordeling, samhandling og felles organisatoriske prinsipper. Hovedkonklusjon 4: Den overgripende klinikkstrukturen og de komplekse utfordringene som ligger i å styre helseforetaket, gjør det nødvendig å utvikle matrisetankegangen og forståelsen i organisasjonen. Det er særlig behov for å klargjøre/styrke forholdet mellom linjeledelse, system- og fagansvar. Dette er viktig for å ha større fokus og trykk på den faglige integreringen i foretaket, ikke minst ved å videreutvikle felles prosedyrer, rutiner mv. Det vil kunne styrke motivasjonen for bedre samhandling faglig utveksling mellom geografiske enheter. Hovedkonklusjon 5: Helse Fonna bør fortsette arbeidet med definisjon og klargjøring av de ulike lederrollene i organisasjonen. Det vil kunne styrke forståelsen og evnen til å utvikle den enhetlige ledelsen innenfor matriseorganisasjonen med vekt på teamutvikling og hvordan man skal ivareta de ulike ansvarsområder, dvs. linjeledelse (resultatansvaret), oppgaveansvaret (utføreransvaret), personalansvaret (arbeidsgiveransvaret), ressursansvaret og system- og fagansvaret. Hovedkonklusjon 6: Organisasjonskulturen og samarbeidsklimaet bør styrkes ved å prioritere det tillitskapende arbeidet i klinikkene. Det er behov for å videreutvikle et felles verdi- og normsettet som skal ligge til grunn for å skape bedre samhandling, lojalitet til beslutninger, strategier og organisasjonsprinsipper. 8 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

13 3 Vår analysemodell Med utgangspunkt i mandatet har det vært vår oppgave å vurdere hvordan dagens klinikk- og lederstruktur bidrar til at Helse Fonna HF når sine mål, slik de blant annet er beskrevet i kapittel (kap. 4.2). Dersom Helse Fonna skal nå sine mål, avhenger det av at foretakets tjenesteyting er optimal og at tjenestene er organisert på en slik måte at de bidrar til å nå definerte resultatkrav. Det betyr altså både å gjøre tingene riktig (kvalitativt gode tjenester i pasientbehandlingen) og gjøre de rette tingene (gi et tjenestetilbud som er i samsvar med foretakets målsetting og bestillerdokumentet). Ulike organisatoriske virkemidler må benyttes for å sette organisasjonens kjernevirksomhet i stand til å løse sine oppgaver på en best mulig måte. Krav Aktiviteter Tjenester Effekt Ledelsesprosesser Lage strategi Lage budsjett og plan Styre - Kontrollere Utvikle Utvikle virksomheten virksomheten Lover, regler Kjerneprosesser Faglu\ige krav Nasjonale mål RHF (premissgiver) Pasientutvikling mv Kirurgiske fag Kirurgiske fag m/føde m/føde Medisinske Medisinske fag fag Psykiatri Psykiatri Medisinsk Medisinsk støtte støtte Pasientbehandling Rett helsetilbud til til befolkningen: Desentralt helsetilbud med faglig robuste enheter Gode pasientforløp i i nært samarbeid med kommunene og primærhelsetjenesten Anskaffelser Økonomi IKT HR Bygg, utstyr anlegg mv Støtteprosesser Figur 1: Illustrasjon av Helse Fonnas verdikjede Etablering av ny organisasjons- og lederstruktur er viktige elementer i en utviklingsprosess for å skape en godt fungerende organisasjon som skal bidra til å nå foretakets mål og strategier. Vår tilnærming til utvikling og omstilling er basert på at alle tiltak og aktiviteter må være forankret og målrettet i forhold til virksomhetens strategi og satsingsområder. Modellen 1 nedenfor illustrerer hvordan organisasjonen gjennom et sett av organisatoriske virkemidler omsetter krav og forventninger til tjenester og resultater. I lys av denne modellen vil grad av målrealisering i Helse Fonna være avhengig av hvordan foretaket makter å utvikle strategiene for å nå disse, hvordan de organiserer virksomheten i formelle strukturer (enheter, avdelinger, seksjoner, mv), hvordan de utvikler lederskap (roller og ansvar mv) og bygger organisasjonens kultur og verdier. Til sammen vil dette gi retning og prioriteringer som styrer den operative driften i samspillet mellom mennesker, teknologi og arbeidsprosesser. Mandatet for denne evalueringen handler om å vurdere hvordan organisasjons- og lederstrukturen bidrar til å gi gode tjenester og resultateffekt. Det vil si om de organisatoriske virkemidlene som er valgt, er hensiktsmessige for å nå Helse Fonnas mål og resultatkrav. 1 Modellen er en forenklet illustrasjon av den anerkjente kvalitetsmodellen, EFQM PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 9

14 Retning og identitetsfaktorer Organisasjonsstruktur Operasjonelle faktorer Virksomhetsprosesser Ytelse Eksterne omgivelser Visjoner og mål Strategi Lederskap Ledelsesprosesser Teknologi Internt Eksternt Organisasjonskultur og samhandling Mennesker Feedback Figur 2: Forenklet EFQM modell: Ulike organisasjonsvariable vil påvirke organisasjonens evne til å omsette krav til konkrete resultater Slik vi ser det, ber mandatet om en vurdering av hvordan de retningsskapende organisasjonsvariablene i Helse Fonna er utviklet og implementert for å påvirke resultatene på en best mulig måte. Det vil ofte være ulike oppfatninger av hvor stor betydning slike faktorer har på virksomhetens tjenester og måloppnåelse. Det vil etter vårt syn nærmest være umulig å måle slike effekter kvantitativ, ettersom det er snakk om kompliserte og sammensatte påvirkninger og kausale sammenhenger. Vi tar imidlertid utgangspunkt i at Helse Fonnas evne til å gjennomføre sitt oppdrag i tråd med forventninger, krav og operasjonaliserte mål, i stor grad vil være påvirket av slike organisatoriske variable. Med utgangspunkt i mandatet, og på bakgrunn av intervjuer, dokumentgjennomganger mv, har vi i vår analyse etter hvert identifisert fire hovedområder av organisatoriske faktorer som vi tror har særlig stor betydning, og som derfor blir vurdert systematisk i denne rapporten: Overordnet organisasjonsstruktur (klinikker og områder): Med vekt på organisasjonsdesign som underbygger valgt strategi, prioriteringer og ledelsesprinsipper. Virksomhetsstyring: Med vekt på klare strategiske føringer, overordnede mål og definerte prioriteringer/initiativer. Operasjonalisering av mål og resultatindikatorer som gir felles forståelse av hvor man skal og hvor man er. Funksjonsfordeling og samhandling: Med vekt på hensiktsmessig oppgave/funksjonsfordeling og samhandling mellom enheter. Robuste og kompetente enheter og fagmiljøer som sikrer gode pasientforløp, kvalitet og effektivitet i behandlingen. Ledelse og organisasjonskultur: Med vekt på klare lederroller på ulike nivåer knyttet til tydelig ansvar, myndighet, autoritet og legitimitet i organisasjonen. Kultur og holdninger som skaper oppslutning, legitimitet, motivasjon for samarbeid, etterlevelse av felles mål/prioriteringer og effektiv utnyttelse av ressursene. 10 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

15 Våre observasjoner, konklusjoner og forslag til forbedringer vil bli strukturert i forhold til disse dimensjonene (kap. 6) PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 11

16 4 Overordnede mål og strategier for Helse Fonna 4.1 Strategisk plan Helse Fonna har utarbeidet 2 strategiske planer (2002 og revurdert i 2004). Disse planene har dannet utgangspunkt for å bygge en felles forståelse for foretakets mål, strategier og normsett. Analysene som ligger til grunn bygger på anerkjente prinsipper og illustreres ved denne modellen: INITIERING INTERNANALYSE EKSTERNANALYSE A B Strategisk retning C VISJON & FORR- ETNINGSIDÉ MÅL ORGANISATORISK TILPASNING PR. ENHET.: MÅL STRATEGIER PLANER KPI IMPLEMENTERING D STRATEGIER FORANKRING Figur 3: Helse Fonnas modell for strategisk analyse og implementering Til grunn for strategiarbeidet lå endringer i omgivelsene som bl.a fritt sykehusvalg, spesialiserte behandlingsmetoder, funksjonsfordeling mellom sykehus og nyetablering av private sykehustilbud i tillegg til skjerpede krav til bedre ressursutnytting mv. Dette er endringsdrivere som gjorde det nødvendig å tenke nytt mht organisering og ressursutnyttelse. Fra å organisere Helse Fonna etter en geografisk inndeling; Haugesund, Stord, Odda og Valen, skulle foretaket nå organiseres etter hvilke funksjoner som skulle ivaretas. I henhold til styrevedtaket om å organisere Helse Fonna i klinikker og områder for støttefunksjoner. Fagkompetansen skulle ved hjelp av den gjennomgående strukturen bli helt integrerte grupper i foretaket. Klinikkdirektørene skulle være en del av Helse Fonnas toppledelse, som dermed bestod av administrerende direktør, som hadde ansvar for strategi og overordnede problemlinjer, de seks klinikkdirektørene og de fire direktørene for støttefunksjonene. Disse hadde drifts- og budsjettansvaret for sine egne klinikker. Den nye organiseringen skulle baseres på de anbefalinger som ble gitt i rapportene fra delprosjektene i mål- og strategiprosessen, og mål- og strategiplanen fra 2002 ble arbeidet videre med i alle klinikkene. Man utarbeidet mål og tiltaksplaner for de enkelte klinikkene, og planen skulle gjøres kjent i organisasjonen. Klinikkdirektørene hadde ansvaret for de overordnede retningslinjene for hvordan den nye strukturen videre skulle innføres i sin klinikk, mens seksjonslederne hadde ansvaret for den praktiske tilpasningen. Helse Fonnas strategi gikk ut på at man skulle bygge på den desentrale strukturen å tilby viktige helsetjenester ved alle enhetene i foretaket. Klinikkdirektørene skulle utforme felles prosedyrer for hele foretaket for sin klinikk, for å sikre kvalitet og legge til rette for større mobilitet av fagpersoner innad i foretaket, heller enn å sentralisere pasientbehandlingen. 12 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

17 Ledelsen delegerte den videre organiseringen av klinikkene til direktørene fordi det var disse som ville være best rustet til å utforme sin klinikk, ettersom de var blitt ansatt i sin stilling som beste kandidat på basis av deres tidligere kompetanse. De føringene som ledelsen mente var viktig å gi lå i mål- og strategiplanen og i bestillerdokumentet fra Helse Vest. Prosessens styringsdokument var et hjelpemiddel til å få gjennomført alle de lovpålagte tiltak og andre organisatoriske oppgaver i prosessen, og gav en plan for hvordan dette skulle gjøres. Dette dokumentet var altså et arbeidsverktøy for klinikkdirektørene. 4.2 Krav til organisasjonsmodellen Den overordnete målsetningen for omorganiseringen er at den skulle gi flere og bedre helsetjenester til pasientene og mer kostnadseffektiv drift. De overordnete kravene til den nye organisasjonsmodellen er: 1. Legge til rette for å sikre befolkningen et desentralisert helsetilbud Det er ambisjonen å kunne tilby spesialisthelsetjenester på høyt nivå til innbyggene i Helse Fonna samtidig som en desentralisert tjeneste opprettholdes og videreutvikles. Utviklingen innen teknologi og medisin inneholder elementer som både trekker i sentraliserende og desentraliserende retning, men de sentraliserende krefter dominerer. Lokal bosetting og nærhet til tjenester vektlegges imidlertid gjennom politiske rammevedtak og dette påvirker den organisatoriske utviklingen i desentraliserende retning. 2. Etablere/konsolidere enheter som er robuste nok til å håndtere faglige og rekrutteringsmessige utfordringer i alle Robuste enheter For å kunne gi gode og forutsigbare helsetjenester må Helse Fonna ha enheter som er i stand til å håndtere både faglige og rekrutteringsmessige utfordringer. Tidligere var robuste enheter preget av stabile spesialister med en bredde i kompetanse som ingen i dag får. Spesialistene hadde vakt- og arbeidsordninger som i dag ville bli sett på både som urimelige og uforsvarlige. Utfordringene for Helse Fonna er å konkurrere om gunsten til fagfolk som er en knapphetsressurs og få store nok fagmiljø som ikke blir personavhengig og gir akseptable arbeidsforhold for den enkelte. 3. Legge til rette for gode og effektive pasientforløp der ansvaret for pasientflyt er tydelig Det er en målsetning at alle pasienter som får tjenester fra Helse Fonna skal bli møte en institusjon som fokuserer på aktiv samhandling og koordinering mellom de tjenesteytende enheter i foretaket med fokus det optimale tjenestetilbud til den enkelte pasient. Slik samhandling skal ha et særskilt fokus på strømlinjeformende forløp. Dette gjelder spesielt elektive pasienter, men også øyeblikkelig hjelp pasienter. Et viktig virkemiddel kan her være standardiserte utrednings- og behandlingsløp for de store gruppene av pasienter og sykdommer. 4. Frigjøre midler til mer pasientbehandling, forskning og undervisning. I henhold til spesialisthelsetjenesteloven 3-8 skal sykehus særlig ivareta følgende oppgaver: Pasientbehandling, utdanning av helsepersonell, forskning og opplæring av pasienter og pårørende. Dette betinger en effektiv bruk av ressurser. Stordriftsfordeler må realiseres, antall ledere og antall administrative stillinger og øvrig bemanning må tilpasses organisasjons reelle behov, elektiv virksomhet må skjermes i økende grad slik at ressursene kan utnyttes optimalt, vakt- og beredskapsordinger må til en viss grad sentraliseres og organisasjonens samlete behov for utstyr må reduseres ved mindre dublering av kostbart utstyr. 5. Effektiv utnytting av samlet kompetanse/ressurser i foretaket Det er et mål for Helse Fonna å tilstrebe best mulig elektiv drift dette vil gi en best mulig utnyttelse av tilgjengelige ressurser. I den forbindelse er det viktig å se foretakets kompetanse og ressurser under ett. Dette betinger en fleksibel og effektiv bruk av tilgjengelig personell, utstyr og areal. 6. Økt evne til å tilfredsstille krav og ønsker som primærhelsetjenesten gjør på vegne av sine pasienter og utvikle samarbeidet med primærhelsetjenesten. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 13

18 Primærhelsetjenesten er en viktig samarbeidspartner for Helse Fonna. Primærhelsetjenesten er henvisende instans og en viktig premissleverandør for foretakets samlete virksomhet. Et nært samarbeid med primærhelsetjenesten er viktig både for tilbudet til enkeltpasienter og store pasientgrupper med sammensatte behov som eldre og pasienter med kroniske sykdommer. Et utvidet og konstruktivt samarbeid med primærhelsetjenesten er en forutsetning med å desentralisere tjenester og for å kunne organisere virksomheten etter LEON prinsippet. Viktige virkemidler for å realisere kravene er at: Organisasjonsenhetene har kontroll over egne ressurser og resultatansvar og er selvstendige økonomiske enheter. Organisasjonen har en flat struktur 3 ledernivå med totalansvar. Alle ledernivå har EN leder. Alle ledernivå har hensiktsmessig kontrollspenn. Tydelig ansvarsplassering og myndighetsinstruks. Besluttsom og handlekraftig ledelse. 14 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

19 5 Beskrivelse av klinikkstrukturen 5.1 Overordnet organisering og ledelse av Helse Fonna Helse Fonna er pr 1. januar 2007 organisert i 9 klinikker/områder med respektive direktører som rapporterer til administrerende direktør: 2 Figur 4 viser organisasjonskart for Helse Fonna HF. Styret i Helse Fonna Administrerende direktør Stab Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Medisinsk klinikk Psykiatrisk klinikk Kvinne/ barn klinikk Diagn./ terap. klinikk Pasientservice -område HR - område Internservice -område Økonomi - område Figur 4: Organisasjonskart Helse Fonna Helse Fonna består av fem klinikker som driver diagnostikk og pasientbehandling og fire administrative områder. Klinikk- og områdeledelsen er gjennomgående på tvers av geografi og institusjoner. Helse Fonna er organisert med én ansvarlig leder på alle nivå. Nivåene utgjør: Administrerende direktør (nivå 1) Klinikk/Område (nivå 2) Seksjon/Enhet (nivå 3) Administrerende direktør, klinikkdirektører og områdedirektører utgjør toppledelsen i Helse Fonna HF. Toppledelsen har faste møter 1 dag i uken. Klinikkene og områdene har et helhetlig ansvar for alle deler av sin virksomhet. Dette gjelder både administrasjon, fag, økonomi, personal og juridiske forhold. Klinikkene ledes av klinikkdirektør og de er inndelt i seksjoner eller enheter. Valg av prinsipp for organisering av seksjonene/enhetene varierer mellom klinikkene og innad i den enkelte klinikk. Flere er organisert etter spesialitet (er) med 2 Før 1. januar 2007 var det 10 klinikker/områder. Fra 1. januar 2007 er Kirurgisk klinikk og Akuttmedisinsk klinikk slått sammen til én klinikk: Klinikk for kirurgi og akuttmedisin. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 15

20 gjennomgående ledelse på tvers av geografi og institusjoner. Andre er organisert ut fra stedlig ledelse innen for hver geografisk lokalisasjon. Hver seksjon eller enhet har enhetlig ledelse på 3. ledernivå. Klinikkdirektør, seksjonsleder eller enhetsleder er profesjonsnøytrale. Leder har totalansvar for den enheten vedkommende er satt til å lede, inklusiv personalansvar for alt underlagt personell. Leder kan delegere oppgaver og myndighet til andre. Slik delegering innebærer imidlertid ikke at lederen "fraskriver seg" ansvaret for det aktuelle området. Leders totalansvar innebærer at vedkommende skal forvalte ressursene enheten er tildelt og tilrettelegge for den virksomheten enheten skal utøve. Lederen skal blant annet sørge for at virksomheten i enheten er i samsvar med krav fastsatt i lov eller forskrift og at de helsetjenester som tilbys eller ytes er forsvarlige. Herunder skal lederen legge til rette for at alt helsepersonell i enheten kan overholde sine lovpålagte plikter. Dersom leder ikke er lege skal det utpekes medisinsk faglig rådgiver dersom kravet til forsvarlighet gjør det nødvendig. Medisinsk faglig rådgiver skal bidra til å gi lederen et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag i saker som gjelder medisinskfaglige spørsmål. Rådgiveren har ingen beslutningsmyndighet i egenskap av å være utpekt som rådgiver. For en grundigere gjennomgang av styring og ledelse henviser vi til kapittel PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

21 5.2 Medisinsk klinikk Medisinsk klinikk fikk sin nåværende organisasjonsmodell 1. januar Figur 5 viser organisasjonskart for Medisinsk klinikk pr 1. januar Klinikkdirektør Stab Smittevern, Tuberkulosekoor Seksjon for Hematolog i onkologi Seksjon for nevrologi og slag Seksjon for kardiologi Seksjon for lungemedisin Seksjon for gastroenterologi Medisinsk poliklinikk Seksjon for rehab, læring og mestring Stord Med.poliklinikk Stord Med.2 Stord Med.4 Stord Felles intensiv Figur 5: Organisasjonskart Medisinsk klinikk Medisinsk klinikk ledes av klinikkdirektør. I stab til klinikkdirektør er administrasjonssekretær og smittevern/tuberkulosekoordinator. Det er til sammen 11 seksjoner/driftsenheter i Medisinsk klinikk. Klinikken består av 7 seksjoner. Seksjonene er organisert etter funksjon (poliklinikk) og etter en eller flere spesialiteter med gjennomgående fagansvar for hele klinikken. Det er 4 driftsenheter på Stord som ivaretar pasienthåndteringen for én eller flere seksjoner og/eller fagdisipliner. Lærings- og mestringssenteret er underlagt seksjon for Rehabilitering, Læring og Mestring og ledes av én koordinator på 4. nivå. Hver seksjon og/eller driftsenhet har enhetlig totalledelse. Det er én medisinsk ressurskoordinator i Haugesund og én på Stord. En av seksjonslederne på Medisinsk klinikk er lege. Seksjoner som ikke ledes av en lege, skal ha én seksjonsoverlege som er rådgiver for leder vedrørende drift, medisinsk fagfelt spørsmål og prioriteringer (alle ikke besatt). Seksjoner som ledes av lege, skal ha seksjonssykepleier. Seksjonsledere har delegert det medisinske system, fagansvar for hvert fagfelt til lege med gjennomgående fagansvar for alle seksjoner 3 Medisinsk klinikk var tidligere organisert i 8 enheter delvis basert på pasientgrupperinger og spesialiteter, dels på geografi og dels på midlertidig videreføring av eldre modell. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 17

22 Klinikkdirektør har møter ca hver 14. dag med sine seksjonsledere, driftsledere og medisinske ressurskoordinatorer. 5.3 Klinikk for kirurgi og akuttmedisin Klinikk for kirurgi og akuttmedisin ble etablert 1. januar 2007 og er en sammenslåing av Kirurgisk klinikk og Akuttmedisinsk klinikk. Figur 6 viser organisasjonskartet for den nye klinikken. Klinikk direktør Stab Dagkir. og Kir.pol, Hgsd. Ortopedi, Hgsd. Somatikk Odda Akuttmottak og obs.post Stord Kirurgi Sauda Øre, Nese, Hals, Hgsd Karkirurgi Hgsd. Kirurgi Stord Gastrokir. og Urologi, Hgsd ØYE, Hgsd Anestesi, operasjon, Hgsd. Akuttmottak/ AMK/ Obspost Haugesund Intensiv Haugesund Ambulanse og syketransport Seksjon for legetjenester Hgsd Figur 6: Organisasjonskart klinikk for kirurgi og akuttmedisin Klinikk for kirurgi og akuttmedisin ledes av klinikkdirektør. Direktør har knyttet til seg administrasjonssekretær i stab. Det er til sammen 15 seksjoner/driftsenheter i Kirurgisk og akuttmedisinsk klinikk. Seksjonene er organisert etter funksjon og spesialitet(er). Virksomheten i Haugesund er inndelt i 10 seksjoner. Disse har gjennomgående fagansvar for sine respektive fagområder i klinikken. Den kirurgiske virksomheten i Haugesund er inndelt i 6 seksjoner 4. Disse ledes av et seksjonslederteam der én leder har det totale ansvaret for virksomheten. Seksjonslederteamet består av seksjonsoverlege, seksjonssykepleier og seksjonssekretær. 5 av 6 seksjonsledere er leger. Den akuttmedisinske virksomheten er inndelt i 4 seksjoner som hver ledes av én seksjonsleder. Administrasjonssekretær fungerer som sekretær for disse seksjonene. Ambulanse og 4 Disse er Dagkirurgi og poliklinikk, Øre-nese-hals, Gastrokirurgi og Urologi, Ortopedi, Kar/Thorax og Øye. 18 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

23 syketransport har 3 områdeledere på 4. nivå og stasjonsledere på 5. nivå. Ingen av seksjonslederne innen akuttmedisin er leger. I seksjoner som ikke ledes av lege er det utpekt medisinsk faglig rådgiver som innehar det medisinske systemansvaret for seksjonen. Odda, Stord og Sauda er organisert i driftsenheter med enhetsledere. Enhetene i Odda og på Stord har funksjonsledere på 4. nivå. Klinikkdirektør har felles møte med sine seksjons- og driftledere hver 14. dag. 5.4 Kvinne/barn klinikk Figur 7 viser organisasjonskart for Kvinne/barn klinikk pr 1. januar Klinikkdirektør kvinne/barn Klinikkråd Stab FOU Gyn/føde Gyn Hgsd. Føde Fert Hgsd. Barn Stord Hgsd. Hgsd. Merkantil Figur 7: Organisasjonskart kvinne/barn klinikk Kvinne/barn klinikk ledes av klinikkdirektør. Direktør har knyttet til seg administrasjonssekretær i stab i 50 % stilling. Det er til sammen 6 seksjoner i Kvinne/barn klinikk. Disse er organisert etter funksjon, geografi eller spesialitet., og er delt videre opp i 3. leder nivåer, se nedenfor. Gyn/Føde enheten på Stord ledes av seksjonsoverlege og seksjonsjordmor. Disse har totalansvar for sine respektive fagområder og personell, og er begge på 3. nivå. Gynekologisk seksjon i Haugesund ledes av en seksjonsoverlege som har totalansvar for sin seksjon inklusiv personalansvar for alle leger innen gyn/føde virksomheten i Haugesund. Føde/barselseksjonen ledes av en seksjonsleder/jordmor som har personalansvar for jordmor- og pleieressursene på seksjonen inklusiv pleiepersonale ved gynekologisk avdeling og poliklinikk. Det er i organisasjonsplanen utpekt seksjonsoverlege som har det medisinskfaglige systemansvaret for føden i Haugesund og ved Odda sykehus 5. Barneseksjonen i Haugesund ledes av tre ledere: En seksjonsleder/sykepleier for Nyfødtenheten og en seksjonsleder/sykepleier for Barneavdelingen som inkluderer pleiepersonale ved barnepoliklinikken. Seksjonsleder/overlege har det medisinsk faglige systemansvaret for seksjonen og personalansvar for legegruppen. 5 Føden i Odda er organisatorisk tilknyttet Klinikk for kirurgi og akuttmedisin. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 19

24 Fertilitetssenteret og Merkantil seksjon ledes av seksjonsleder som har totalansvar inklusiv personalansvar for alt underlagt personell på sine respektive seksjoner. Sædbankfunksjon er organisatorisk knyttet til leder for Fertilitetssenteret. Ledergruppen utgjør totalt pr totalt 10 ledere på 3. nivå. Organisasjonsplanen er under evaluering. Klinikkrådet består av klinikkdirektør, tillitsvalgte, koordinerende verneombud og ledere (3. nivå) ved samtlige seksjoner. Rådet møtes annen hver måned. Klinikkdirektør har møter hver 14 dag med 3. nivå ledere på Stord og i Haugesund og tillitsvalgte/verneombud. 5.5 Psykiatrisk klinikk Figur 8 viser organisasjonskart for Psykiatrisk klinikk pr 1. januar Direktør psykiatrisk klinikk FAGRÅD Stab Forskningseksjon Haugesund - alderspsykiatrisk Seksjon for Akutt/korttid/ psykiatri Rus Haugesund - døgn Seksjon for sikkerhet og langtid Haugesund - poliklinikk Karmøy DPS Haugaland Stord DPS Folgefonn DPS DPS Seksjon for Rehabilitering/ Psykoser BUP Haugesund BUP Stord/ Kvinnherad Figur 8: Organisasjonskart Psykiatrisk klinikk Psykiatrisk klinikk ledes av klinikkdirektør. I stab til klinikkdirektør inngår administrasjonssekretær, kvalitetsrådgiver, ruskoordinator, fagsjef, strategikonsulent, og kompetanserådgiver i ½ stilling. Det er opprettet et fagråd som ledes av fagsjef/overlege. Psykiatrisk klinikk består av 12 seksjoner. Seksjonene er organisert etter spesialitet, funksjon og geografi. Hver seksjon ledes av en seksjonsleder, som har totalansvar for virksomheten ved seksjonen. Det tverrfaglige leder team består av klinisk pedagog, klinisk sosionom, 2 psykolog spesialister, psykiater og 7 spesialsykepleiere, De seksjonene som ikke ledes av lege har tilknyttet medisinsk faglig rådgiver, som innehar det medisinske systemansvaret. Ikke alle seksjoner har medisinsk faglig rådgiver fra egen 20 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

25 seksjon. Psykiatrisk klinikk har ledere også på 4. nivå. Disse har ansvar for personal eller personal og behandling. Klinikkdirektør, stab og seksjonsledere har faste møter hver 14. dag og ukentlige felles rapporteringsmøter om drift av virksomheten. 5.6 Diagnostisk terapeutisk klinikk Figur 9 viser organisasjonskart for Diagnostisk terapeutisk klinikk pr 1. januar Klinikkdirektør Stab Radiologi Haugesund Medisinsk Biokjemi og mikro_ biologi Haugesund Patologi Haugesund Immunologi og Transfusjonsmedisin Blodbanken Helse-Fonna Enhet for Medisinsk Teknikk og Fysikk Helse Fonna Enhet for terapeutisk spesial tjenester Haugesund Radiologi Stord Medisinsk Biokjemi Stord Radiologi Odda Medisinsk Biokjemi Odda Figur 9: Organisasjonskart Diagnostisk terapeutisk klinikk Diagnostisk terapeutisk klinikk ledes av klinikkdirektør. Administrasjonssekretær er i stab til direktør. Klinikken er inndelt i 10 enheter. Enhetene er inndelt etter spesialitet(er), funksjon og geografi. Disse ledes av enhetsleder som har det totale ansvaret for virksomheten. Enheter som ikke ledes av lege har utpekt medisinsk ansvarlig overlege som ivaretar det medisinske systemansvar. Disse kan enten være ha ansvar for egen seksjon, flere seksjoner eller hele Helse Fonna. Dette gjelder de av seksjonene der kravet til forsvarlighet gjør det nødvendig å utpeke medisinsk faglig rådgiver. Seksjon for immunologi og transfusjonsmedisin er organisert for å oppfylle nasjonale og regionale krav til blodbanksvirksomhet nivå 2, med ansvar for blodbanksvirksomheten i hele Helse Fonna. Det er oppgavenivellering som avser visse deler av virksomheten mellom de somatiske sykehusene. Enhet for Medisinsk Teknikk og Fysikk (EMTF) har ansvar for vedlikehold og annen foreskriftsmessig tilsyn av all medisinskteknisk utstyr i Helse Fonna, inklusiv psykiatri. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 21

26 Administrerende direktør har delegert det lovpålagte ansvar for Helse Fonna sitt strålevern til klinikkdirektøren som i sin tur utpekt en strålevernsansvarlig som håndterer de daglige spørsmål innenfor dette internkontrollområde og som har kontakten mot nasjonale fora. Strålevernsansvarlig og medisinsk fysiker er organiserte i EMTF. Klinikkdirektør har faste månedlige møter med sine enhetsledere, og annen var måned faste møter med tillitsvalgte og verneombud. 5.7 Områdene I tillegg til klinikkene er Helse Fonna organisert i 4 områder: Pasientservice område, Internservice område, HR område og Økonomi område. 22 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

27 6 Observasjoner og forbedringsområder i Helse Fonna HF 6.1 Overordnet organisasjonsstruktur Generelle betraktninger Det blir mer og mer vanlig at helseforetakene velger en klinikkstruktur eller divisjonsstruktur basert på de medisinske fagene som gjennomgående organisasjonsform. Det vil i hovedsak si at man organiserer etter fag helt til topps i organisasjonen, og ikke etter enheter (f.eks sykehus) med flere fag under en enhetsledelse på 2. og/eller 3. nivå i organisasjonen. Klinikker og områder på tvers av enheter skal underbygge vesentlige mål som: å utnytte helseforetakets samlede ressurser i en desentral modell å sikre kompetente fagmiljøer innen alle behandlingstilbud å sikre helhetlige vurderinger av pasientflyt og pasientforløp å sikre helhetlig og koordinert samhandling med kommuner, primærhelsetjenesten og andre samarbeidsparter Enhetsledelse vil i stor grad splitte den helhetlige oppbyggingen av fag/kompetanse og behandlingstilbud. Det vil flytte koordineringsbehovet helt til topps i organisasjonen (1. og 2. nivå) og gi langt mindre muligheter til felles planlegging, strategiutvikling, samhandling, kompetanseoverføring, mv innen de ulike fagene og på lavere nivå (behandlingsnivå) i organisasjonen Observasjoner I våre samtaler med de ulike klinikkene drøftet vi de prinsipielle sidene ved klinikk- og områdestruktur versus enhetsledelse. Det er etter vårt syn stor oppslutning om det prinsipielle ved dagens overgripende klinikkorganisering. Ikke minst gjelder dette i forhold til å se dagens rammebetingelser og tolke hvilke muligheter som ligger i Helse Fonna som foretak fremover. Enhetsledelse på tvers av fagene på de enkelte sykehus og institusjoner er det svært få av våre informanter som ønsker. Dette vil av mange oppfattes å gå mot utviklingen og ikke være fremtidsrettet i forhold til å utvikle Helse Fonna som foretak. Vi deler denne oppfatningen og mener at organiseringen i overgripende klinikker er den beste måten å realisere Helse Fonnas mål og strategier. Det er denne organisasjonsformen som bør utvikles videre, bl.a ved å vurdere de tiltakene vi foreslår innen styring, funksjonsfordeling og lederskap i de påfølgende kapitlene. Vi mener imidlertid at dagens klinikkstruktur med fordel kan justeres noe for å bli mer fokusert om foretakets kjerneoppgaver. I stor grad vil det bety å fokusere det strategiske nivået om foretakets kjernevirksomhet ved at organisasjonsmodellen tydeliggjør dette ved den fortellingen organisasjonskartet gir. I tillegg vil det synliggjøre roller og ansvar på en bedre måte ved å illustrere hva som er resultatområder og hva som er støtte. Våre samtaler avdekker en meget utbredt oppfatning om at organisasjonsstrukturen (klinikker + områder) ikke blir oppfattet å være balansert og tilstrekkelig fokusert om kjernevirksomhet (behandling av pasienter). Mange informanter uttrykker skepsis til at en ledergruppe bestående av for mange ikkebehandlende funksjoner kan ha det rette fokus og trykk på den faglige og strategiske utviklingen av foretaket. Ikke minst pekes det på at samhandlingen og koordineringen mellom klinikkene bør bli bedre. Det vil alltid være ulike oppfatninger om hvordan en organisasjonsstruktur best understøtter virksomhetens mål og strategier. I noen grad vil dette også kunne være avhengig av hvilke faser i utviklingen virksomheten gjennomgår. Vi mener Helse Fonna bør vurdere en organisasjonsmodell som PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 23

28 styrker fokus på kjernevirksomheten/resultatområdene i foretaket og behovet for koordinering og samhandling mellom klinikkene for å forsterke tydeligheten i de strategiske prioriteringene. Vi har i vår gjennomgang konsentrert oss om kjernevirksomheten og måttet nedprioritere samtalene og vurderingene av støttefunksjonene. Basert på samtalene med klinikkene er det særlig to hovedsynspunkter som har vært relativt gjennomgående: Støttefunksjonene bør i større grad ha fokus på klinikkenes behov for administrativ støtte og service. Samhandlingen mellom klinikkene og de administrative støttefunksjonene og Intern service bør bli bedre. Vi kan i liten grad verifisere dette, men påpeke at det vil være naturlig at disse signalene fra klinikkene blir utredet på en slik måte at man finner frem til en bedre forståelse for hvordan denne samhandlingen skal fungere, og hvilke normer/retningslinjer som bør utvikles videre for å avklare forventninger og spilleregler. Særlig tror vi det vil være naturlig at det i forhold til de administrative funksjonene i større grad blir formalisert hvilken støtte klinikker og seksjoner får tilgang til. Ikke minst blir dette viktig etter hvert som de gamle samarbeidsrelasjonene blir fjernere, og det blir mindre naturlig å forholde seg til relasjoner og samarbeidsmønstre som gjaldt før funksjonene ble sentralisert Anbefalinger innen overordnet organisasjonsstruktur 1. Det bør vurderes om organisasjonsstrukturen og den overordnede ledelsen av foretaket i større grad reflektere kjernevirksomheten og resultatområdene innen den behandlende virksomheten. 2. Det bør arbeides videre med retningslinjer for samhandling mellom klinikkene og de administrative støttefunksjoner og Internservice område. 6.2 Virksomhetsstyring Generelle betraktninger Styring vil i denne sammenheng bl.a bety: Tydelighet i overordnede verdier, strategier, mål og prioriteringer Klare definisjoner av roller, ansvar, oppgaver og myndighet Operasjonalisering av mål og resultatkrav Gode rapporterings- og oppfølgingsrutiner Utvikling av organisasjonens samarbeidsfora horisontalt og vertikalt Definisjon av virksomhetens kjerneprosesser og støtteprosesser Gode administrative rutiner Helse Fonnas suksess vil i stor grad være avhengig av at prioriteringer løses innenfor rammen av foretaket som helhet, på tvers av geografiske enheter og grenser. En utfordring for de fleste virksomheter er å etablere et konsistent bindeledd mellom mål og strategier på overordnet nivå, og de handlinger - i betydningen beslutninger og adferd som finner sted på operativt nivå. Styring og organisering handler i utgangspunktet om prioritering mellom de dilemmaer rammebetingelsene og omgivelsens krav stiller til virksomheten. Helse Fonnas styringsmodell vil måtte forholde seg til flere dimensjoner som noen ganger trekker i ulik retning. Strategien som trekkes opp og 24 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

29 de overordnede organisatoriske prinsipper som utvikles, vil utgjøre det limet som binder disse dimensjonene sammen på bakgrunn av en prioritering og avveining mellom ulike hensyn. Utfordringene ved å avveie de ulike hensynene er store og krevende, både når det gjelder strategiske veivalg og organisasjonsmodell. Helse Fonna har valgt en overgripende klinikkstruktur som i utgangspunktet synes å balansere ulike hensyn langs flere dimensjoner: Bygge på den desentrale sykehusstrukturen i regionen ved å utvikle lokalsykehusfunksjonene for i vareta behov for akuttfunksjoner, fødetilbud, kronikere, barn mv. Funksjonsfordeling som ivaretar behovet for å samle det mer spesialiserte behandlingstilbudet i robuste fagmiljøer. Effektiv utnyttelse av kompetanse og ressurser ved å organisere kompetanse- og fagmiljøer på tvers av geografiske skiller. Styrket koordinerings- og styringskraft ved et begrenset antall klinikker direkte underlagt direktøren. Det er neppe mulig å organisere seg bort fra de dilemmaer og spenninger som ligger i forholdet mellom geografi, nærhet, spesialisering, kvalitetskrav, kompetansekrav, brukerkrav mv. Dette understøttes av ulike forskningsrapporter som har behandlet styringsmessige og organisatoriske utfordringer i sykehussektoren. I stor grad vil vurderingen av resultater/effekter av organisatoriske løsninger være avhengig av hvilke dimensjoner man velger å legge mest vekt på. I rapporten Statlig eierskap og foretaksorganisering i spesialisthelsetjenesten pekes det f.eks på at en vurdering av resultatindikatorer langs ulike dimensjoner, vil avhenge av hva man velger å vektlegge: 1. En ledelses-, organiserings- og styringsdimensjon: De som skårer høgt på denne faktoren mener en i stor grad har oppnådd resultater i form av mer profesjonell og resultatfokusert ledelse, bedre utnytting av personellressursene, mer effektiv økonomistyring, bedre arbeids- og funksjonsfordeling innad i helseforetakene i regionen, bedre arbeids- og funksjonsfordeling mellom helseforetakene i regionen, og større likhet i tjenestetilbudet i regionen. 2. En tjenesteytingsdimensjon: De som skårer høgt på denne faktoren mener en i stor grad har oppnådd resultater i form av bedre helsetilbud til psykiatriske pasienter døgnplasser, bedre helsetilbud til psykiatriske pasienter poliklinisk tilbud og styrket kreftomsorg. 3. En forsknings, utviklings- og opplæringsdimensjon: De som skårer høgt på denne faktoren mener en i stor grad har oppnådd resultater i form av utvikling av kvalitetsindikatorer, sterkere pasientinnflytelse / brukermedvirkning, økt fokus på pasientopplæring og økt fokus på utdanningsog forskningsoppgavene.. Likeledes pekes det i flere sammenhenger på at helseforetakene har en betydelig utfordring i å manøvrere i en situasjon der flere hensyn må avveies: En annen interessant innfallsvinkel er knyttet til de mange former for autoritet og handlingslogikker som gjør seg særlig gjeldende på sykehusnivå. Det utøves både en byråkratisk/administrativ, en medisinsk og en bedriftsdemokratisk autoritet (Berg 1987). Enkeltaktørers tanke- og handlingsmønster preges dessuten av spenningen mellom en økonomisk logikk, medisinsk logikk og brukerbehov krefter som trekker i ulike retninger. Det kan argumenteres for at den medisinske logikken er vekst- og kostnadsskapende, og at den forsterkes av brukerbehov. Den økonomiske logikken er på sin side mer disiplinerende med hensyn til prioriteringer og behov. I analysen av styringseffektiviteten på helseforetaksnivå vil vi legge vekt på å forstå hvordan samspillet og spenningen mellom ulike handlingslogikker påvirker helseforetakenes respons på styring ovenfra. I en slik situasjon der ulike strategiske valg og organisatoriske løsninger er resultat av komplekse prioriteringer og avveininger, vil det være stort behov for å tydeliggjøre de avveiningene som er gjort og forankre strategier og løsninger i et stadig fokus på overordnede mål og krav. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 25

30 Styring dreier seg om proaktiv inngripen i verdiskapningsprosessen for å påvirke denne. Målingen er i sin natur reaktiv, men en forutsetning for god læring og nye styringsinitiativer. God virksomhetsstyring omfatter også at det utvikles mål og resultatkrav som gjerne operasjonaliseres ved indikatorer eller ulike målekort. Resultatmåling i flere dimensjoner vil være en nødvendig forutsetning for strukturert oppfølging av virksomheten og være viktige input til den styringsmessige dialogen og beslutninger. Mål og resultatstyring innebærer å bemyndige linjeledere innefor gitte resultatkrav, og samtidig forsterke resultatenheters ansvar for å nå målene Observasjoner I våre samtaler var det svært få som ikke støttet den overordnede strategien (se 4.1) og den overgripende klinikkstrukturen som organisatorisk virkemiddel i avveiningen mellom ulike hensyn. Det vil si at den strategiske ledelsen (nivå 1 og 2) i Helse Fonna er identifisert ved de overgripende klinikkene, og ikke ved ulike geografiske enheter (enhetsledere). Vi tror dette er riktig ikke minst fordi det vektlegger dimensjonene faglig robusthet, styring/koordinering og pasientforløp (prosess) samtidig som det gir mulighet til å videreutvikle lokalsykehusfunksjonene og en effektiv funksjonsfordeling innen spesialiteter og elektiv behandling. Ved å innføre klinikk- og områdeorganiseringen skaper man imidlertid en mer kompleks organisasjonsmodell fordi den vil måtte innebære noe mer kompleks matrisetenking enn en ren hierarkisk modell basert på enhetsledelse. Dette er en utfordring for styringslogikken i foretaket, men vi tror Helse Fonnas utfordringer (på lik linje med andre helseforetak) er så vidt komplekse at det neppe er mulig å skape en enkel organisasjon som i tilstrekkelig grad løser de komplekse utfordringene man står overfor. Det vil si at styringsmodellen på en eller annen måte må være matriseorientert og ikke kun forholde seg til en dimensjon (linjestyring). Ikke minst kommer dette til uttrykk gjennom behovet for et tydelig resultatansvar (linjeledelse), fag/systemansvar, ressursansvar og oppgaveansvar (se kap 6.4). Med det mener vi at selv om prinsippet er enhetlig ledelse med totalansvar, dvs at en leder har totalansvar for den resultatenheten vedkommende er leder for, vil denne lederen måtte forholde seg til andre styringsdimensjoner som f. eks faglige krav og standarder (fagansvaret) slik de skal være forankret i det medisinskfaglige systemansvaret. Den geografiske spredningen på flere sykehus innebærer også at matrisen må gi godt svar på hvordan ressursansvaret skal organiseres og hvordan oppgaveansvaret (utføreransvaret) skal plasseres. Det betyr at organisasjonsmodellen må utvikle lederskap med sterke innslag av team og horisontal samhandling for å kunne utnytte de muligheter som ligger i foretaksmodellen. F. eks vil det være vanskelig å tenke seg at integrasjon og funksjonsfordeling i foretaket og i klinikkene kan utvikles og ikke minst implementeres uten at fagdimensjonen (prosesskravene mv) er tydeliggjort og klart forankret i organisasjonsmodellen. Helse Fonna har utarbeidet en strategisk plan (2004) som er relativt tydelig på hvilke overordnede prioriteringer som er gjort og hvordan man ønsker å utvikle en modell for funksjonsfordeling i foretaket. Samtidig er rapporten som utredet lokalsykehusfunksjoner i Helse Fonna (2005) et betydelig arbeid for å tenke helhetlig om lokalsykehusfunksjonen og den videre funksjonsfordelingen i foretaket 6. Vi mener begge disse arbeidene legger et godt grunnlag for å tydeliggjøre de strategiske og organisatoriske valg som er gjort. På bakgrunn av våre intervjuer og gruppesamtaler, mener vi det er relativt god oppslutning om de prinsipielle sidene ved de tanker som er nedfelt i disse dokumentene, selv om det er uenighet om 6 Høsten 2005 gjennomførte man Prosjekt lokalsjukehusfunksjonar i Helse Fonna (innenfor somatikken). Prosjektet ble satt i gang etter at Helse- og omsorgsdepartementet ønsket en gjennomgang av hvilken rolle lokalsykehus skulle spille i landets foretak og utfordringer i forhold til kvaliteten på tjenester ved lokalsykehusene. Dette ble gjenspeilet i Helse Vests styringsdokument 2005 til Helse Fonna. Prosjektet hadde deltakere fra et bredt spekter av interessenter; politiske representanter, brukerrepresentanter, ansatte og primærhelsetjenesten. I styremøtet 22. november 2005 ble rapporten som prosjektgruppen la fram vedtatt, og foretakets satsning på desentral stabilisering og diagnostisering og en bedret kronikertjeneste ble dermed atter en gang befestet. Den indremedisinske akuttberedskapen ble opprettholdt ved alle sykehusene, mens den akutt kirurgiske beredskapen skulle bestå av vurdering og stabilisering. Akuttkirurgisk operativ virksomhet skulle derimot som hovedregel finne sted ved Haugesund sjukehus. Fødselsomsorgen i Helse Fonna skulle være organisert som en kvinneklinikk med tre enheter for normalfødsler og en for kompliserte fødsler i Haugesund. Man ble også enige om klart definerte og allment aksepterte kriterier for seleksjonen mellom normal- og kompliserte fødsler, og tilsvarte de kriteriene som hadde vært i bruk ved Odda sjukehus siden nedgraderingen til fødestue i PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

31 den faktiske oppgavefordelingen og de faktiske prioriteringene som er gjort, litt avhengig av hvor man sitter plassert mv. Dette er uenighet som vil være viktig å diskutere i forbindelse med en løpende strategiutvikling og organisasjonsutvikling. For at disse diskusjonene og /eller denne spenningen i organisasjonen skal bli mest mulig konstruktiv, tror vi det er nødvendig at det nå utvikles en ny strategisk dialog og (også) konkrete planer som viderefører det grunnlaget som er lagt i den forrige strategiplanen. Vi tenker her spesielt på å tydeliggjøre det oppdraget Helse Fonna har fått gjennom styringsdokumentet mv., de erfaringer som er gjort, behovet for justeringer og nye/videreførte prioriteringer. Selv om man neppe vil kunne oppnå full enighet om alle valg og løsninger, tror vi grunnlaget for forståelse, legitimitet og lojalitet til valg og prioriteringer vil øke ved en forsterket strategisk dialog i forbindelse med en ny strategisk plan. Styrker Helse Fonnas strategi er beskrevet i strategisk dokument fra 2004 som i stor grad klargjør vesentlige prioriteringer for Helse Fonna. Likeledes er utredningen Prosjekt lokalsjukehusfunksjonar og den etterfølgende behandlingen i foretaket et meget godt utgangspunkt for en ny strategisk dialog i organisasjonen som bygger på prinsipper det er stor oppslutning om i organisasjonen. Flere av klinikkene og områdene har kommet langt i å omsette strategien i praksis, selv om mange mener utviklingen har stoppet opp. Helse Fonna er organisert i tråd med god praksis innen virksomhetsstyring strategisk ledernivå, divisjoner/klinikker og operativt ledernivå. Dette gir prinsipielt gjennomsiktlighet, struktur og ansvar i ledelsen av foretaket. Svakheter Strategisk dokument for Helse Fonna er ikke oppdatert siden Det betyr også relativt liten oppmerksomhet og kjennskap til de vesentligste overordnede valg og prioriteringer Anbefalinger innen virksomhetsstyring 1. Det bør utarbeides en ny strategisk plan for Helse Fonna for å forsterke den strategiske dialogen i ledergruppen og i klinikkene. Det vil kunne være med på å øke forståelsen for de prioriteringer som foretas og de avveininger mellom ulike dimensjoner/dilemmaer som ligger iboende i en virksomhet som Helse Fonna. Lojalitet til beslutninger vil også kunne øke ved å (på nytt) etablere en felles forståelse av endringsdrivere (medisinsk faglig utvikling, overordnede krav, brukerbehov, kvalitetskrav mv), styringsdirektiver, handlingsalternativer, veivalg, mål mv. 2. Resultatstyringen bør forsterkes ved at målekortene innføres på alle resultatnivåer (nivå 1, 2 og 3) både for å bemyndige resultatansvarlig leder og synliggjøre oppfølging/dialog om resultater. Resultatoppfølgingen bør både forholde seg til operasjonaliserte resultatindikatorer og til oppfølgingen av prioriterte initiativer som den enkelte resultatenhet har ansvar for å følge opp. Dialogen om resultater bør være tydelig fokusert om korrektive tiltak i forhold til avvik på måltavlen. 3. Styringsdialogen bør forsterkes ved å utvikle det formaliserte styringssystemet videre. Det vil bl.a si å: a. Videreutvikle beskrivelsen/definisjonen av de organisatoriske prinsippene med vekt på å beskrive den overordnede organisasjonsmodellen (virksomhetsstyringsmodellen) og ikke minst en tydelig beskrivelse av ulike roller i organisasjonen. b. Ikke minst vil det bety å videreutvikle en felles forståelse for hvilke roller som er/skal defineres og hvilket ansvar/oppgaver som ligger til den enkelte rollen (f.eks resultatansvarlig, systemansvarlig, ressursansvarlig, oppgaveansvarlig). Rolledefinisjonene bør dekke alle styringsdimensjonene i matrisen, selv om de ikke defineres som (linje)ledelse. PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 27

32 6.3 Funksjonsfordeling og samhandling Generelle betraktninger Organisering og funksjonsfordeling er et strategisk virkemiddel der Helse Fonna har et særlig ansvar for å føre løpende dialog om hvordan de samlede helsetjenester i ansvarsområdet og regionen kan grupperes, fordeles og plasseres. I spennet mellom medisinske betraktninger, økonomiske overveielser, utstyrsmessige muligheter, politiske rammebetingelser og befolkningsmessige ønsker, må det gjøres samlende grep i foretaket som bidrar til å realisere overordnede mål og resultatkrav. Det vil stadig være økte krav til å etablere hensiktsmessig samarbeid på tvers av avdelinger, enheter og klinikker med siktemål og utvikle mest mulig sammenhengende og sømløse behandlingskjeder, kvalitativ god behandling og riktig ressursallokering. Den gjennomgående klinikkstrukturen i Helse Fonna skal gi mulighet for å forene de geografiske enhetene og faglige miljøene på en slik måte at man lettere kan bygge behandlingsmessige tilbud som gir pasientene det beste faglige tilbudet foretaket samlet sett kan gi. I rapporten Lokalsjukehusfunksjonar ble det slått fast at Helse Fonna: Med utgangspunkt i at pasienten er i fokus, at lokalsykehuset skal være en trygghetsbase for befolkningen, og at det med de geografiske avstandene som gjelder for Helse Fonna, bør foretaket i fremtiden opprettholde tre somatiske sykehus. Utfordringen for Helse Fonna er i stor grad knyttet til å finne organisatoriske løsninger og virkemidler som kan understøtte de føringene som ble vedtatt etter lokalsykehusprosjektet og dermed gjennomføre de overordnede føringene det var (og er) relativt bred enighet om i foretaket. Et sykehus er gjennomgående organisert etter medisinske spesialiteter. Pasientbehandlingen eller pasientlogistikken foregår derimot på tvers i organisasjonen. I dette ligger en styringsmessig utfordring i det virksomheten ofte ikke er organisert i samsvar med pasientbehandlingen. Evnen til samarbeid på tvers av organisatoriske grenser blir derfor en sentral driver i sykehusets evne til å utnytte sine ressurser. I den tidligere sykehusstrukturen var oppgavene hovedsakelig fordelt etter et geografisk prinsipp. Med den gjennomgående klinikkstrukturen ble andre prinsipper lagt til grunn for arbeidsfordelingen. I den enhetlige klinikkstrukturen organiseres arbeidet ikke lenger etter geografi, men etter hvilket formål oppgaven har og hvilke klienter man tjener. For å knytte de ulike organisasjonsdelene sammen må det foregå en eller annen form for samordning mellom dem. For å sikre det nødvendige samarbeidet mellom enhetene kan det tas i bruk ulike samordningsmekanismer. Koordineringen kan ivaretas gjennom faste møter mellom medlemmer av ulike enheter, eller det kan opprettes stillinger som har som uttalt oppgave å koordinere mellom enheter og som har formell makt til å ta avgjørelser i saker som angår begge/flere av enhetene. Ett av de sterkeste virkemidlene for å sørge for samordning er å etablere en formell matrisestruktur. Da kan man kombinere to eller flere typer av struktureringsprinsipper. 28 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

33 Faglig/prosessuell dimensjon Resultatområder Vertikal organisering (tradisjonell organisering) Tverrfunksjonell organisering (matrise) Prosess organisering Figur 10: Typiske organisasjonsformer Vi tror det særlig vil være et sterkt fokus på den faglige dimensjonen i matrisen (tverrfunksjonell organisering) som vil kunne øke den reelle evnen til integrasjon og samordning. Det vil si å styrke den faglige og prosessuelle dimensjonen Observasjoner I våre samtaler med klinikkene ser samtlige nødvendighetene av en god funksjonsfordeling og samhandling på tvers av de geografiske enhetene i foretaket. Dette gjelder både oppgavefordeling mellom enhetene, felles faglige prosedyrer og rutiner, hospitering hos hverandre og utveksling av personell. Dette er viktig for å ivareta utviklingen innen de ulike fagområdene (robuste fagmiljøer), gode pasientforløp og kunne utnytte ressursene på en best mulig måte. Flere av klinikkene har kommet langt i å definere roller og organisere arbeidsoppgaver mellom enhetene i tråd med Helse Fonna s strategi, dvs utvikle en oppgavestruktur som utnytter foretakets muligheter til å organisere oppgaveløsningen rasjonelt mellom de ulike enheter. Tidligere Kirurgisk klinikk og Kvinne/barn klinikken har kommet langt på dette området. Som eksempler på funksjonsfordeling kan nevnes at risikofødsler tas hånd om i Haugesund, mens Stord og Odda har kun normalfødsler. All kreftkirurgi utføres i Haugesund. Stord opererer all brokk i Helse Fonna, og sist sommer hadde Stord ansvaret for alle elektive hofteoperasjoner i foretaket. Kirurger fra Haugesund reiser på frivillig basis til de små sykehusene for å operere, og anestesi- og operasjonssykepleier fra Stord har bistått den anestesiologiske virksomheten i Haugesund. Kirurger fra Stord reiser til Haugesund for å lære visse operasjonstyper (eks skulderoperasjoner og kneoperasjoner) og kirurger og gynekologer fra Haugesund har gått inn i vaktsamarbeid der dette har vært nødvendig. Spesielt innenfor fødselsomsorg er det arbeidet med å få rutiner og prosedyrer som er like på tvers av de geografiske enhetene. Innenfor kirurgi har samarbeidet først og fremst vært rettet mot Stord og Haugesund. Dette skyldes flere forhold. Stord har hatt rekrutteringsproblemer (på grunn av generasjonsskifte) og har i stor grad vært avhengige av et legesamarbeid med Haugesund. Dessuten har kort avstand mellom Haugesund og Stord gjort det lettere å få leger til å reise til Stord. Dersom en lege skal ambulere fra Haugesund til Odda vil en halv arbeidsdag gå til reisetid. Det er også vanskelig å ta del i en vaktberedskap når avstanden mellom sykehusene er lange. Videre har kirurgene i Haugesund vist stor velvilje til å reise og dette har bidratt til å trygge tjenestetilbudet ved de små sykehusene. Det er vår oppfatning at de små sykehusene hadde hatt større problemer innenfor den kirurgiske virksomheten, dersom foretaket ikke hadde hatt klinikkorganisering. Sykehusene er små og den generelle PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 29

34 kirurg som har vært viktig for småsykehusenes eksistens utdannes ikke lenger. Spesialistutdanningen har gått i en annen retning enn sykehusstrukturen. For å gi befolkningen et desentralisert tilbud kreves samarbeid mellom de geografiske enhetene først og fremst om legeressursene. Å bli en del av et større fagmiljø er også viktig for å sikre kvalitative gode tjenester. Samarbeid på tvers av enhetene er med på å gjøre virksomheten på de ulike stedene mer transparent, noe som må sies å være i tråd med moderne styring av sykehusorganisasjoner. Vårt inntrykk er at dette er lettere å få til i en klinikkstruktur. Flere av informantene påpeker at Helse Fonna har mer å gå på når det gjelder oppgavefordeling og samhandling på tvers av de ulike geografiske lokalisasjonene. Det er imidlertid det gjort en rekke forsøk på å få til funksjonsfordeling mellom enhetene. Dette har imidlertid ikke lyktes på grunn av stor motstand både internt i foretaket og i foretakets omgivelser. Som eksempel kan nevnes endring i organisering av fødetilbud, organisering av akuttkirurgisk virksomhet, nedlegging av kirurgisk virksomhet og reduksjon i antall senger psykiatri. Det er imidlertid vår oppfatning at Helse Fonna bør vie mer oppmerksomhet på tiltak som kan bidra til en god oppgavefordeling og samhandling mellom de ulike enhetene. Oppgavefordeling mellom enhetene bør gjennomgås med sikte på å utnytte ressursene best mulig (personell, rom og utstyr). Dette gjelder samtlige klinikker. Det bør gis økonomisk støtte til mer hospitering hos hverandre. Dette vil føre til større trygghet og kunnskap om hverandre, noe som kan gi økt samarbeid. Det bør være felles utdannings- og undervisningsmøter på tvers av enheter slik at ressursene utnyttes maksimalt. Sist, men ikke minst, bør det prioriteres å utarbeide felles rutiner og prosedyrer innenfor de viktigste fagområdene. En rekke informanter uttrykker at samarbeidet på tvers av enheter innenfor samme geografiske lokalisasjon har blitt dårligere etter at klinikkstrukturen ble innført. Dette gjelder spesielt samhandling mellom medisin og kirurgi og mellom enheter som driver pasientbehandling og medisinske servicefunksjoner (eks radiologi og immunologi og transfusjonsmedisin). Organisering betyr utvelgelse. Ingen organisasjonsform er objektiv i den forstand at den fanger opp alle hensyn. Noen hensyn vektlegges og prioriteres, mens andre neglisjeres og ekskluderes. Klinikkstrukturen vektlegger at fagene ses i sammenheng på tvers av geografiske enheter og har mindre fokus på samarbeid på tvers av fag. Uansett hvilken organisering som velges må det ofte etableres møteplasser på tvers av den etablerte formelle struktur. I dette tilfellet vil det si at det må etableres møteplasser for samhandling på tvers av klinikker og seksjoner for å få en effektiv drift og kvalitativt gode tjenester. Som eksempel kan nevnes at ledere ved Stord sjukehus har jevnlige lunsjmøter for å drøfte samarbeid på tvers av klinikkgrensene. Spesielt innenfor pasientbehandlingen vil samarbeid på tvers av klinikkgrenser bli et stadig sterkere krav i tiden som kommer. I den forbindelse kan det nevnes at det i nasjonale anbefalinger forutsettes et nytt og aktivt tverrfaglig samarbeid mellom klinikker og seksjoner innenfor utredning og behandling av endetarmskreft. Alle informantene uttrykker at et godt samarbeid mellom første- og andrelinjetjenesten er grunnleggende for at pasientene skal oppleve et helhetlig helsetilbud og kontinuitet i pasientbehandlingen. I Helse Fonna drives kommunesamarbeidet både fra klinikkene og fra ansatte i Pasientservice. Helse Fonna og kommunene i regionen har etablert et omfattende helhetlig samarbeid innenfor den somatiske virksomheten gjennom forpliktende samarbeid. Samarbeidet bygger på verdiene respekt, likeverd og gjensidig forpliktelse mellom partene. Det pågår i dag et arbeid med å få en lignende samarbeidsavtale innenfor psykiatri. Praksiskonsulentordningen ble etablert tidlig ved sykehusene i foretaket. Denne ordningen er i de siste årene videreutviklet gjennom en tydeligere forankring i organisasjonen og som en del av det forpliktende samarbeid mellom Helse Fonna og foretaket. I våre samtaler med representanter fra kommunene og Brukerutvalg uttrykkes at Pasientservice har hatt en meget positiv betydning for samarbeidet mellom første- og andrelinjetjenesten. I møte med Pasientservice oppleves kommune og sykehus som en likeverdig samarbeidspartner som makter å ta både det interne og det eksterne perspektivet. Pasientservice har ikke den samme legitimitet innad i foretaket. Representanter fra klinikkene opplever ikke Pasientservice som en nyttig enhet. De mener at det er ledere i klinikken som har ansvar for å samhandle med kommunehelsetjenesten og Pasientservice skal kun støtte 30 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

35 dette arbeidet. Pasientservice oppleves i dag å ha for lite fokus på å støtte de kliniske lederne i dette arbeidet. Vårt inntrykk er imidlertid at samarbeidet og kommunikasjonen med førstelinjetjenesten er styrket, ikke minst som følge av strukturert arbeid fra Pasientservice. Fokus på pasientservice har bidratt til et bedre utgangspunkt for en nødvendig helhetstenkning mht pasientforløp og effektiv utnyttelse av ressurser totalt sett. Det bør imidlertid arbeides mer med linken mellom klinikkene og Pasientservice arbeidet med å få til gode samhandlingsrelasjoner mellom kommunene og Helse Fonna. Ordningen med praksiskonsulenter vil kunne (med bedre målrettet arbeid) styrke utviklingen av samarbeidsrelasjoner mellom sykehuset og primærhelsetjenesten. Styrker Flere av klinikkene har kommet langt i å definere roller og organisere arbeidsoppgaver mellom enhetene i tråd med Helse Fonna s strategi. Samtlige klinikker ser nødvendigheten av å utvikle en god arbeidsdeling på tvers av de geografiske enhetene. Flere av klinikkene har fått til et faglig samarbeid på tvers av geografiske enheter. Samarbeid på tvers av enhetene er med på å gjøre virksomheten på de ulike stedene mer transparent, noe som må sies å være i tråd med moderne styring av sykehusorganisasjoner. Samarbeid og kommunikasjon med kommunene/primærhelsetjenesten er styrket, ikke minst som følge av strukturert arbeid fra pasientservice. Ordningen med praksiskonsulenter har styrket utviklingen av samarbeidsrelasjoner mellom sykehuset og primærhelsetjenesten Svakheter Den faglige samhandlingen mellom enhetene i foretaket synes ikke godt nok ivaretatt. Det bør arbeides videre med å utvikle felles faglige prosedyrer og rutiner for sikre lik utredning og behandling av pasienter. Mangel på møteplasser for samhandling på tvers av klinikkene skaper problemer for en effektiv drift. Oppgave- og ansvarsfordeling mellom Pasientservice og klinikkene i kommunesamarbeidet er ikke klart definert Matrisene er ikke entydige, dvs en miks mellom fag og geografi. Det skaper et inntrykk av tilfeldighet i organisasjonen som kan ha vanskelig for å se den røde tråden i måten klinikkene organiseres på. Klinikkene sliter med å finne den rette inndelingen i seksjoner (3. nivå) organisering. I stor grad har 3. nivåorganiseringen vært preget av pragmatiske tilpasninger til geografi, historiske føringer og/eller personalmessige tilpasninger Anbefalinger innen funksjonsfordeling og samhandling 1. Bygge videre på prinsippene om lokalsykehusfunksjoner på tre somatiske sykehus og funksjonsfordeling innen spesialisert og/eller planlagt behandling. Vi mener det er enighet om disse prinsippene og at det videre arbeidet bør bygge på å synliggjøre en felles enighet om dette grunnlaget. 2. Tilsvarende innen Psykiatri er grunnlaget for en strategi og felles forståelse av lokalsykehusfunksjonene og funksjonsfordeling utviklet. Utfordringen fremover vil ikke minst være knyttet til å utvikle den faglige samhandlingen og tilliten på tvers av enhetene, samtidig som man fortsatt er inne i en organisatorisk og strukturell tilpasning av kapasitet og enheter. 3. Vurdere å innføre en ny dimensjon i matrisen som (formaliserer) tverrfaglighet og horisontal samhandling i utredningen av vesentlige beslutninger. Det vil si å formalisere dialogen på tvers av klinikker også under foretakets ledergruppe. 4. Selv om somatikken ved Odda fortsatt er forankret i en leder tilknyttet kirurgisk klinikk, bør det faglige samarbeidet med (særlig) medisinsk klinikk styrkes (i fagdimensjonen). PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 31

36 6.4 Ledelse og organisasjonskultur Generelle betraktninger Ledelse vil vi forstå som å ivareta et helhetlig ansvar for en definert del av virksomheten. Begrepet ansvar kan også i videre forstand benyttes om det forhold at noen svarer for resultatene for en oppgave man er i posisjon til å påvirke resultatene av. Selv om en leder delegerer utførelsen av en oppgave, delegerer man ikke det helhetlige ansvaret, selv om den som får delegert oppgaven også sitter med et faglig, etisk og/eller rettslig ansvar for utøvelsen av oppgaven. Det meste av det ansvar som ligger til ledelse eller utøvelsen av en delegert og/eller profesjonsrelatert oppgave er ikke knyttet til et rettslig ansvar, selv om noe kan være det. Helse Fonna har innført enhetlig ledelse på alle 3 (4) definerte ledernivåer slik man er pålagt i hht Ot prp nr 10 ( ) gjeldende fra Det er derfor spørsmålene om hvordan ledelse og ansvar utøves vi i første omgang ser på i denne sammenheng. Når vi beskriver forholdet mellom ulike roller i organisasjonen, kan det være nyttig å trekke et par paralleller til andre typer organisasjoner for å se på forholdet mellom (linje)ledelse og (fag)ansvar. En flykaptein som setter seg til spakene har ikke et linjeansvar (resultatansvar) for en definert resultatenhet, men er leder for oppgavene knyttet til å utføre flygningen. Han/hun bestemmer hvordan oppgavene skal løses i henhold til de spesifikke (profesjonelle og prosedyremessige) krav som er definert. De avgjørelser som skal fattes i utførelsen av oppgaven, er forankret i et profesjonelt normsett, i spesifikke regelverk og i etiske forpliktelser; enten disse er nedfelt i profesjonelle regler eller i virksomhetens etikkgrunnlag. Likeledes vil en boresjef Nordsjøen være underlagt en linjeledelse med resultatansvar for en definert del av virksomheten, men også i meget detaljerte og spesifikke sikkerhetsmessige prosess- og prosedyrekrav. Det er boresjefens ansvar å utføre oppgaven i henhold til prosedyrekravene (og melde avvik i forhold til disse dersom det er nødvendig) selv om det i den spesifikke situasjonen vil svekke resultatet for enheten. Linjeledelsens oppgave er (bl.a) å vurdere om oppgaven (hvilke oppgaver) som skal utføres, og f.eks be om en profesjonell gjennomgang av prosedyrene med tanke på effektivisering el. I sykehus er det uten tvil like viktig å være tydelig på forholdet mellom (linje)ledelse, prosedyreansvar (systemansvar) og personlig rettslig, etisk og profesjonelt ansvar. Legene står i denne sammenheng i en særstilling idet deres uavhengighet overfor andre i medisinsk-faglige spørsmål er nedfelt i lov om leger, 16. Som vi har vært inne på i kap. 6.2 tror vi det er behov for å være tydelige i den formelle avklaringen mellom ulike roller knyttet til ledelse og ansvar i organisasjonen. Kompleksiteten i oppgaven og samspillet mellom ulike fag, profesjoner og prosesser tilsier at den hierarkiske styreformen i stor grad må overtas av en matrisetenking i organisasjonsprinsippene. I en matriseorganisasjon er det vesentlig å definere klare lederroller mht ansvar og myndighet på ulike nivåer i organisasjonen (strategisk, taktisk og operativt nivå). Lederrollen må knyttes til en beskrivelse av særlige ansvarsforhold innen: linjeledelse, oppgaveansvar, ressursansvar og systemansvar. Om de ulike ansvarstypene i Helse Fonna skal beskrives på denne måten, bør diskuteres, men vår inndeling her beskrives i hovedsak (ikke uttømmende) slik: Linjeledelse beskriver totalansvaret på ulike nivåer (nivå 1, 2 og 3 ) og er i stor grad knyttet til resultatansvaret og det overordnede personalansvaret for den definerte resultatenheten (foretak, klinikk, avdeling/seksjon). Oppgaveansvaret er knyttet til gjennomføring av (delegerte) oppgaver, som mer eller mindre er underlagt bestemte krav uavhengig av linjeledelsens myndighetsområde (f.eks faglige normer). 32 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

37 Ressursansvaret er knyttet til faglige kvalifikasjoner og/eller utvikling av bestemte faggrupper som ressurssetter de ulike oppgavene. Hvor komplekst ressursansvaret vil være, avhenger bl.a av hvor godt sammenfall det er mellom resultatenheten og de ulike ressurspoolene (eks. legeressursene). I mange sammenhenger vil en linjeleder benytte fagressurser som benyttes av flere linjeledere til bestemte oppgaver. Deler av personalansvaret vil typisk være delegert til dette ansvaret. Systemansvaret er knyttet til systematisering av faglige normsett og utvikling av arbeidsprosesser og/eller rutiner som balanserer mellom normsettene og kravene til produktivitet/effektivitet. Det vil si å definere hvordan ting skal gjøres (prosessuelle regler). I en matrise vil disse typene ansvar være knyttet til ulike definerte roller og/eller stillinger. I Helse Fonna må etter vår mening resultatansvaret (linjeledelse) og systemansvaret/fagansvaret komme klart frem av organisasjonskartene og i rollebeskrivelsene. I endringsprosesser rokkes det ved etablerte sammenhenger, strukturelle så vel som følelsesmessige og medmenneskelige. Det er derfor ikke unaturlig at det kan oppstå motstand og konflikter i endringsprosesser. Bakgrunnen for motstanden og konfliktene kan derimot være varierende og fungere som vikarierende begrunnelser for hverandre. Motstanden kan skyldes at organisasjoner ser sin misjon og handlingsrasjonale som truet. Det kan også være en bred ideologisk motstand mot de endringer som foreslås. Motstanden kan også komme av at aktører opplever endringene som trusler mot sin egeninteresse, og vil føre til endringer i maktforhold og ressursfordeling koalisjoner i mellom. Selve endringsprosessen vil derfor i stor grad måtte ta hensyn til at organisasjonskulturer utfordres. Dersom organisatoriske endringer skal få oppslutning og medføre endringer i faktisk atferd, vil det antakelig være vesentlig å være tydelig på begrunnelsene for endringene (motivasjonen) og hva som er de overordnede målene. For å skape oppslutning om valgte løsninger vil det være nødvendig å opparbeide grunnleggende forståelse for de ulike enhetenes kulturer, verdisystemer og virkelighetsoppfatninger. Dette er sentralt for å etablere en felles tillit og likeverdighet som kan være grunnlag for en felles verdibase som det integrerte helseforetaket kan bygge videre på. Gjennom praktisk samarbeid, hospitering, prosjektarbeid mv, vil man kunne bygge opp kjennskap, kunnskap og forståelse som er nødvendig for å utvikle en felles identitet og en tillit til at beslutninger fattes med utgangspunkt i kunnskap og forståelse for den enkelte enhets situasjon og motivasjon Observasjoner Det er flere eksempler på utøvelse av god ledelse i Helse Fonna. Dette gjelder på alle ledernivå i foretaket. I flere av klinikkene og seksjonene er det arbeidet mye med teamutvikling og tverrfaglig samarbeid/koordinering. I enkelte klinikker og seksjoner sliter imidlertid lederen med manglende legitimitet. Dette skyldes flere forhold. Det er fremdeles mange leger som ikke aksepterer en sykepleier/andre yrkesgrupper som leder av virksomheten. Enkelte ledere utøver ikke lederskap i sine klinikker og seksjoner. De er enten opptatt med pasientbehandling eller administrasjon, og dette fører til at de ikke blir tett nok på virksomheten og synlig for medarbeiderne de skal lede. I slike situasjoner blir det ofte uformelle ledere som styrer virksomheten. Det er vårt inntrykk at prinsippet om enhetlig ledelse i stor grad er innført, men hvordan det praktiseres er relativt ulikt mellom klinikkene og mellom de ulike seksjonene. Innenfor den kliniske virksomheten vil modellen i stor grad være avhengig av om det er en lege eller en sykepleier/andre yrkesgrupper som er 3. nivåleder. Dersom lederen er lege vil sykepleier/andre yrkesgrupper bidra aktivt i ledelsen av virksomheten. Som eksempel kan nevnes at på tidligere Kirurgisk klinikk har seksjonsleder delegert ansvar for sykepleievirksomheten (drift, fag og personell) ved seksjonen til seksjonssykepleier. Dersom leder er sykepleier/andre yrkesgrupper vil en av legene ha rollen som medisinskfaglig rådgiver for lederen i saker som gjelder medisinskfaglige spørsmål. Vedkommende kan også ha ansvar for å koordinere PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 33

38 legeressursene. Den store variasjonen mellom seksjonene skaper imidlertid liten felles plattform for lederrollen i og mellom klinikkene. Flere av informantene har uttrykt skepsis til å ha leger i lederstillinger, fordi legene jobber mye klinisk. Vårt inntrykk er imidlertid at dersom leder er lege og er en del av et velfungerende team, så fungerer lederskapet bra. I et godt team vil medlemmene ha tillit til hverandre og ikke være så opptatt av hvem som gjør jobbene. Det er imidlertid klart hvem som har totalansvaret. Dette gjelder også dersom lederen er sykepleier/andre yrkesgrupper. I stor grad vil lederskapet også være knyttet til personlige egenskaper og evner, noe som også understreker behovet for lederevalueringer med fokus på læring og utvikling på bakgrunn av systematisk tilbakemelding fra ansatte. Bruken av 4. nivåledere (formelt) varierer mellom klinikkene. Variasjonen har sin årsak både i prinsipielle, praktiske og historiske faktorer. Ulikheten i praktisering mellom klinikker og seksjoner uten at dette er prinsipielt forankret i Helse Fonnas organisasjonsprinsipper, skaper en del frustrasjon, utydelighet og mangel på forståelse i organisasjonen. I våre samtaler med klinikkene uttrykker mange at de ikke forstår redselen for å innføre et 4. ledernivå, fordi disse er nøkkelpersoner i driften av kliniske enheter. Spesielt gjelder dette døgnkontinuerlige enheter som sengeposter og operasjonsstuer. Spesialisthelsetjenesten er en klinisk bedrift med mange ansatte og stor aktivitet. Dette betinger en klar linjestruktur og en synlig leder som er tett på virksomheten og de beslutninger som fattes. I store seksjoner med mange funksjoner vil ofte et 4. ledernivå være en forutsetning for å drive effektivt. Dessuten kan innføring av et 4. ledernivå føre til at flere vil søke seksjonslederstillinger, fordi arbeidsmengden vil bli mer akseptabel. I våre samtaler med klinikkene uttrykker flere frustrasjoner over at lederbetegnelsene varier fra klinikk til klinikk og mellom seksjoner. Som eksempel kan nevnes at det innenfor klinikkene opereres både med seksjonsledere, driftsledere og enhetsledere som 3. nivåledere. Dette gjør at ansvarsforholdene oppleves som diffuse og i noen grad skaper det problemer i samarbeidsrelasjoner på tvers av klinikker og seksjoner. Ledere som i prinsippet er på samme nivå i organisasjonen behøver heller ikke å befinne seg på samme formelle ledernivå. Som eksempel kan nevnes at ledere på 3. nivå i Medisinsk klinikk på Stord ville ha vært på 4. nivå dersom lederprinsippene i Helse Fonna hadde blitt fulgt. Mangel på stedlig leder innen fagområdet/seksjonen kan oppleves som svært krevende, dersom 2. og 3. nivåleder ikke er tydelig, synlig og opptrer med stor legitimitet på tvers av geografiske enheter. Denne problematikken kommer spesielt til uttrykk ved Medisinsk klinikk på Stord, noe som også ble påpekt i tilsynsrapport fra Statens Helsetilsyn. Organisasjonskultur En viktig begrunnelse for å samle organisasjonen i en gjennomgående klinikkstruktur var hensyn til kultur og tjenesteyting. Gjennom kliniske enheter som gikk på tvers av foretaket mente man at man ville forene de ulike kulturene i foretaket, samtidig som tjenestekvaliteten ville heves. I en gjennomgående klinikkstruktur ville man lettere kunne utveksle personell og gi pasientene det beste faglige tilbudet foretaket kunne gi i nærheten av pasientens bosted. I våre samtaler med klinikkene kommer det fram at der standardisering og samarbeid på tvers av institusjoner har kommet lengst, har dette vært med på bygge felles identitet og større forståelse for koordineringsbehov og muligheter innen en felles Helse Fonna ramme. Det vil si at de har klart å bygge en vinn vinn situasjon mellom enheter, og lignende. Et godt eksempel her er samarbeidet mellom Stord og Haugesund innen kirurgisk virksomhet. Haugesund har bistått Stord med legeressurser, noe som har sikret det kirurgiske tjenestetilbudet ved sykehuset. Stord på sin side har bistått Haugesund med operasjonsstuekapasitet og personellressurser innen operasjons- og anestesisykepleie. Det er en oppfatning blant informantene at Helse Fonna fortsatt sliter med å utvikle grunnleggende tillit mellom de ulike geografiske lokasjonene. Innenfor psykiatri er forholdet mellom enkelte faggrupper på Valen og Psykiatrisk klinikk noe anspent. Innenfor somatikk gjelder dette spesielt forholdet mellom Haugesund og Stord, særlig innen Medisinsk klinikk. Vårt inntrykk er at noe av den manglende tilliten 34 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

39 (og evnen til å synliggjøre en vinn-vinn situasjon) bunner i en noe uheldige integrasjonsprosess der felles forståelse for mål/strategier, endringsbehov og prioriterte tiltak/løsninger ikke er oppnådd i tilstrekkelig grad. Mål- og strategiprosessen vil være den mest synlige prosessen for å utvikle en felles oppfatning om endringsbehov, mål, strategier, virkemidler og løsninger. Dette vil kunne danne en felles base for verdier og normer som ligger til grunn for vesentlige beslutninger. Dersom man ikke stadig arbeider med disse hovedveiledende normene og verdiene, vil det være vanskelig å utvikle grunnleggende oppslutning og legitimitet i forhold til endringer som faktisk betyr omfordeling, funksjonsfordeling mv, og som i noen tilfeller vil bety at klare interessemotsetninger blir synliggjort. Mange virksomheter ser at organisasjonskulturen er en avgjørende faktor for endring og lojalitet til beslutninger. Det brukes derfor mer og mer tid på konkret arbeid med organisasjonens verdigrunnlag og overordnede normsett. Ikke minst kan det bety konkrete diskusjoner på ulike nivåer og på ulike arenaer om hva verdisettet egentlig betyr i praktisk atferd, enten det gjelder ledere eller medarbeidere. Dersom man skal unngå detaljstyring og instruksjonspreget ledelse, må alle i organisasjonen være praktisk øvet i hva verdiene og normsettene faktisk betyr, og hvilke forpliktelser som ligger i dem. Det betyr f.eks at begreper som åpenhet, likeverd, forpliktelse 7 mv må gis konkret innhold for å være retningsgivende i arbeidet. Styrker: Det er flere eksempler på utøvelse av god ledelse i Helse Fonna og i flere klinikker og seksjoner er man kommet langt i å utvikle forholdet mellom linjeledelse, oppgaveansvar og fagansvar. Det er i flere klinikker og seksjoner arbeidet mye med teamutvikling og tverrfaglig samarbeid/koordinering. Standardisering og samarbeid har, der det er kommet lengst, vært med på bygge felles identitet og større forståelse for koordineringsbehov og muligheter innen en felles Helse Fonna ramme. Svakheter Prinsippet om enhetlig ledelse er i stor grad innført, men hvordan det praktiseres er relativt ulikt mellom klinikkene og mellom de ulike seksjonene. Dette skaper liten felles plattform for lederrollen i og mellom klinikkene. Bruken av 4. nivåledere (formelt) varierer mellom klinikkene og skaper en del frustrasjon, utydelighet og mangel på forståelse i organisasjonen. Lederbetegnelsene varier fra klinikk til klinikk og mellom seksjoner. Det gjør ansvarsforholdene diffuse og i noen grad skaper det problemer i samarbeidsrelasjoner på tvers av klinikker og seksjoner. Mangel på stedlig leder innen fagområdet/seksjonen er svært krevende dersom 2. og 3. nivåleder ikke er tydelig, synlig og opptrer med stor legitimitet på tvers av geografiske enheter. Matriseorganisering er relativt komplisert som konsept. Forståelsen og praktiseringen av denne modellen er ikke utviklet tilstrekkelig til å hindre uklarhet, oppslutning og etterlevelse. Generelt sliter man fortsatt med å utvikle grunnleggende tillit og samarbeidsklima mellom ulike geografiske lokasjonene Anbefalinger innen ledelse og organisasjonskultur 1. Vi tror det vil være behov for å vurdere om den overordnede ledelsen av klinikkene bør styrkes ved færre seksjoner (resultatenheter), men bruk av 4. nivå ledere i den utøvende virksomheten (det utøvende oppgaveansvaret) det vil kunne øke kapasiteten i klinikkledelsen, særlig dialogen mellom strategisk nivå og de operative nivåene. 2. Det bør arbeides med definisjon og klargjøring av de ulike lederrollene i organisasjonen for å styrke forståelsen og evnen til å utvikle den enhetlige ledelsen innenfor matriseorganisasjonen 7 Jf. Helse Fonnas verdigrunnlag PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF 35

40 Linjeledelse (resultatansvaret), oppgaveansvaret (utfører), personalansvaret (arbeidsgiveransvaret), ressursansvaret og system- og fagansvaret. 3. Gjennomføre en felles og konsistent betegnelse på ulike roller og stillingsnivåer i organisasjonen. 4. Utvikle oppdaterte organisasjonskart helt ned til 3. og 4. nivå for å tydeliggjøre organisasjonen, roller og ansvar, oppgaver og myndighet. Hver resultatenhet bør utvikle et eget (kort) organisasjonsdokument som beskriver hvordan organisasjonen er inndelt og hvordan oppgaver, roller og ansvar er fordelt. 5. Styrke det tillitskapende arbeidet i klinikkene (strategisk dialog formidling av målene valgt organisering) med vekt på å utvikle tillit, naturlig autoritet, lojalitet og legitimitet til beslutninger, strategier og organisasjonsprinsipper. 6. Gjennomføre konkrete aktiviteter knyttet til verdisettet for å videreutvikle organisasjonskulturen gjennom forpliktelse på verdisettet. 7. Forsterket fokus på lederevalueringer for løpende og strukturert dialog om lederes evne til å nå mål, motivere medarbeidere, integrere fagmiljøer mv 36 PwC - Evaluering av klinikkstrukturen mv i Helse Fonna HF

41 Vedlegg 1 - sak økonomi-tal og tiltak Resultatavvik Beskrivelse: Viser differansen mellom budsjett og regnskap fratrukket meravskrivning og merkostnad pensjon. Avvik mellom faktisk resultat og budsjett samlet for perioden januar til forespurt periode. Resultat er her definert resultat fratrukket meravskrivning og merkostnad pensjon. Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Formel: Regnskap:(Konto 3* (driftsinntekter) - 4* (varekostnader) - 5* (lønnskostnader) - 6* (andre driftskostnader) - 7* (andre driftskostnader) + 80* (finansinntekt) - 81* (finanskostnader) + 84* (ekstraordinære inntekter) - 85* (ekstraordinære kostnader) (meravskrivning og merkostnad pensjon))- Budsjett: ((Konto 3* (driftsinntekter) - 4* (varekostnader) - 5* (lønnskostnader) - 6* (andre driftskostnader) - 7* (andre driftskostnader) + 80* (finansinntekt) - 81* (finanskostnader) + 84* (ekstraordinære inntekter) - 85* (ekstraordinære kostnader) (meravskrivning og merkostnad pensjon)) Oppfølging av om ressursbruken er innenfor balansekravet/budsjettrammen Egen for Helse Fonna - egne grenseverdier Etter månedsavslutning Datavarehus, Økonomi/Finans 1 tusen - 0 tusen 0 tusen - -1 tusen -1 tusen - -5 tusen Resultatavvik hittil Beskrivelse: Avvik mellom faktisk resultat og budsjett samlet for perioden januar til forespurt periode. KPIen er her definert som avviket mellom regnskap og budsjett (uten meravskrivninger). Formler: Faktisk: (Konto 3* (driftsinntekter) - 4* (varekostnader) - 5* (lønnskostnader) - 6* (andre driftskostnader) - 7* (andre driftskostnader) + 80* (finansinntekt) - 81* (finanskostnader) + 84* (ekstraordinære inntekter) - 85* (ekstraordinære kostnader) Budsjett: ((Konto 3* (driftsinntekter) - 4* (varekostnader) - 5* (lønnskostnader) - 6* (andre driftskostnader) - 7* (andre driftskostnader) + 80* (finansinntekt) - 81* (finanskostnader) + 84* (ekstraordinære inntekter) - 85* (ekstraordinære kostnader) Resultatavvik hittil: Regnskap - Budsjett Faktisk resultat: Faktisk + 980* + 982* (meravskrivning og merkostnad pensjon) Budsjett resultat: Budsjett + 980* + 982* (meravskrivning og merkostnad pensjon)

42 pensjon) Budsjettavvik resultat: Faktisk resultat - Budsjett resultat Resultat ifjor: som for Faktisk resultat, men fra forrige år Budsjettavvik ifjor: Faktisk resultat - Resultat ifjor Intensjon: Oppfølging av om ressursbruken er innenfor balansekravet/budsjettrammen Ansvarlig: Egen for Helse Fonna - hvem tar denne? Frekvens: Månedlig Data kilde: datavarehus Grenseverdier: 5 tusen - 0 tusen 0 tusen - -5 tusen -5 tusen tusen Resultatavvik årsprognose Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Avvik mellom prognose resultat og budsjett for aktuelle periode. Resultat er her definert resultat fratrukket meravskrivning og merkostnad pensjon. Formel: Prognose for året:(konto 3* (driftsinntekter) - 4* (varekostnader) - 5* (lønnskostnader) - 6* (andre driftskostnader) - 7* (andre driftskostnader) + 80* (finansinntekt) - 81* (finanskostnader) + 84* (ekstraordinære inntekter) - 85* (ekstraordinære kostnader)+ 980* + 982* (meravskrivning og merkostnad pensjon))- Budsjett: ((Konto 3* (driftsinntekter) - 4* (varekostnader) - 5* (lønnskostnader) - 6* (andre driftskostnader) - 7* (andre driftskostnader) + 80* (finansinntekt) - 81* (finanskostnader) + 84* (ekstraordinære inntekter) - 85* (ekstraordinære kostnader) + 980* + 982* (meravskrivning og merkostnad pensjon)) Oppfølging av om ressursbruken er innenfor balansekravet/budsjettrammen Må fristilles pga hardkoding i underliggende fremstilling Månedlig datavarehus 500,000% - 0% 0% ,000% -500,000% - -1,800,000% Prognostisert likviditetsutvikling

43 Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Marit Sandve Myrland 0 tusen ,000 tusen -140,000 tusen ,000 tusen -145,000 tusen ,000 tusen

44 Epikrisetid somatikk Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Indikatoren viser andelen epikriser som er skrevet og utsendt innen 7 dager etter avsluttet behandling. Epikrisetid er et uttrykk for samhandling/kommunikasjon mellom sykehus/poliklinikk og den øvrige helsetjenesten. Teller: Antall epikriser innen 7 kalenderdager Nevner: Antall utskrevne pasienter Lang epikrisetid svekker pasientens mulighet til å få kontinuitet i behandlingen og sikker oppfølging etter utskrivelse/avsluttet behandling. Gjennom måling av epikrisetid rettes oppmerksomheten mot å redusere uønsket lang epikrisetid, og vil på den måten bidra til helhet og kontinuitet i tjenestetilbudet. KPIen er hentet fra fokusområder 2006 (ref styresak 10/06 RHF) og dette er også en rapporteringspliktig nasjonal kvalitetsindikator. Hvem på Fonna - egne grenseverdier Månedlig Manuell innrapportering fra HF-ene 100% - 80% 80% - 70% 70% - 0% Kommentarer: Akseptabelt nivå er satt til 80 % da dette er den nasjonale målsettingen. (Landsgjennomsnittet var 56 % i 3. tertial 2005.). Korridorpasienter somatikk Beskrivelse: Andel korridorpasienter uttrykt i prosent av antall sengedøgn i perioden. Som korridorpasienter regnes pasienter som er plassert i seng på korridor, bad, skyllerom, dagligstue m.m kl Det regnes også som korridorpasienter når plassering på korridor velges som løsning på observasjons- eller kontaktbehov. Gjelder ikke ekstra pasienter på ordinære sengerom eller sengeplasser som er tatt ut av drift. Det betyr at antall korridorpasienter ikke beregnes ut fra overbelegg, eller som antall pasienter utover antall ordinære sengeplasser. Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Teller: Totalt antall registrerte korridorpasienter i perioden. Nevner: Totalt antall sengedøgn i perioden. Behandlingsplass i korridor er et hinder for ivaretakelse av pasientenes integritet og alminnelig verdighet. Det til hinder for ivaretakelse av lovpålagt taushetsplikt, jf. Lov om helsepersonell. Plass i korridor er også til hinder for god behandling og pleie, samt at pasientseng i evakueringsområde er et alvorlig sikkerhetsmessig avvik, jf. brannforskriften og internkontrollforskriften. KPIen er hentet fra fokusområder 2006 (ref styresak 10/06 RHF) og dette er også en rapporteringspliktig nasjonal kvalitetsindikator. Hvem i Helse Fonna - egne grenseverdier Tertial Manuell opptelling i HF-ene rapporteres inn. 0% - 1% 1% - 2% 2% - 100% Kommentarer: Målsetningen er at man som hovedregel ikke skal ha korridorpasienter jf bestillerdokumentet 2006.

45 Ventetid somatikk med rett til helsehjelp Beskrivelse: Indikatoren viser den gjennomsnittlige forventede ventetiden for ventende med rett til nødvendig helsehjelp ved utgangen av rapporteringsperioden. Teller: samlet antall ventedager (med rett) Nevner: samlet antall ventende (med rett) Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: For å sikre at de pasienter som trenger det mest skal få behandling fra spesialisthelsetjenesten, vil noen pasienter vurderes til å ha krav på rett til nødvendig helsehjelp innenfor spesialisthelsetjenesten. Disse pasientene har krav på å få fastsatt en individuell frist for når man senest skal få behandling. Behandlingsfristen skal fastsettes på bakgrunn av pasientens tilstand og i forhold til hva som anses å være medisinsk forsvarlig. På bakgrunn av dette bør den gjennomsnittlige ventetiden for ventende med rett til nødvendig helsehjelp være lavere enn ventetiden for pasienter uten rett til nødvendig helsehjelp. En høy gjennomsnittlige ventetid kan blant annet skyldes kapasitets-, ressurs- eller kompetansemangel ved institusjonene. KPIen er hentet fra fokusområder 2006 (ref styresak 10/06 RHF) Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Ventelistetall fra SINTEF Kommentarer: Akseptabel ventetid er satt til maksimalt 70 dager for de med rett til nødvendig helsehjelp, og 120 dager for de uten rett til nødvendig helsehjelp. Ventetid somatikk uten rett til helsehjelp Beskrivelse: Indikatoren viser den gjennomsnittlige forventede ventetiden for ventende uten rett til nødvendig helsehjelp ved utgangen av rapporteringsperioden. Teller: samlet antall ventedager (uten rett) Nevner: samlet antall ventende (uten rett) Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: For å sikre at de pasienter som trenger det mest skal få behandling fra spesialisthelsetjenesten, vil noen pasienter vurderes til å ha krav på rett til nødvendig helsehjelp innenfor spesialisthelsetjenesten. Disse pasientene har krav på å få fastsatt en individuell frist for når man senest skal få behandling. Behandlingsfristen skal fastsettes på bakgrunn av pasientens tilstand og i forhold til hva som anses å være medisinsk forsvarlig. På bakgrunn av dette bør den gjennomsnittlige ventetiden for ventende uten rett til nødvendig helsehjelp være høyere enn ventetiden for pasienter med rett til nødvendig helsehjelp. En høy gjennomsnittlige ventetid kan blant annet skyldes kapasitets-, ressurs- eller kompetansemangel ved institusjonene. KPIen er hentet fra fokusområder 2006 (ref styresak 10/06 RHF) Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Ventelistetall fra SINTEF Kommentarer: Akseptabel ventetid er satt til maksimalt 70 dager for de med rett til nødvendig helsehjelp, og 120 dager for de uten rett til nødvendig helsehjelp.

46 Prosentdel med rett til helsehjelp Beskrivelse: Prosentdel av de som står på venteliste som er vurdert til å har rett til nødvendig helsehjelp. Teller: Antall pasienter som står på venteliste med rett til nødvendig helsehjelp Nevner: Totalt antall pasienter som står på venteliste Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Prosentandelen pasienter med rett til nødvendig helsehjelp er en indikator som forteller noen om hvilket handlingsrom institusjonene har å bevege seg innenfor dersom de må foreta prioriteringer, samt at indikatoren på et lavere nivå kan gi en pekepinn på om prioriteringsforskriften anvendes på samme måte innenfor eller på tvers av fagområder og institusjoner. Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Ventelistetall fra SINTEF 60.0% % 40.0% % 20.0% - 0.0% Kommentarer: Verdier fra 40% til 60% ventende med rett til nødvendig helsehjelp gir grønt lys på indikatoren. Vurderinger bygger på at det nasjonalt gjennomsnitt var 61% ventende med rett i 1. tertial 2006 Aktivitetsutvikling døgnbehandling Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Viser endring i antall liggedøgn for heldøgnsopphold innenfor psykisk helsevern for voksne sammenligner med samme periode foregående år. Mål på aktivitetsutviklingen innenfor psykisk helsevern for voksne, som er et av satsningsområdene i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene 100% - 5% 5% - -1% -1% % Kommentarer: All aktivitetsvekst gir en positiv indikator. I bestillerdokumentet ønskes en sterkere vekst innenfor pskyisk helse enn innenfor somatikk i Aktivitetsutvikling dagbehandling Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Viser endring i antall liggedøgn for heldøgnsopphold innenfor psykisk helsevern for voksne sammenligner med samme periode foregående år. Mål på aktivitetsutviklingen innenfor psykisk helsevern for voksne, som er et av satsningsområdene i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene 100% - 5% 5% - -1% -1% % Kommentarer: All aktivitetsvekst gir en positiv indikator. I bestillerdokumentet ønskes en sterkere vekst innenfor pskyisk helse enn innenfor somatikk i 2006.

47 Aktivitetsutvikling poliklinisk behandling Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Viser endring i antall dagopphold innenfor psykisk helsevern for voksne sammenligner med samme periode foregående år. Mål på aktivitetsutviklingen innenfor psykisk helsevern for voksne, som er et av satsningsområdene i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene 100% - 5% 5% - 0% 0% % Kommentarer: All aktivitetsvekst gir en positiv indikator. I bestillerdokumentet ønskes en sterkere vekst innenfor pskyisk helse enn innenfor somatikk i Aktivitetsutvikling målt i DRG poeng Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Aktivitetsutvikling målt i DRG-poeng sier noen om hvor mye sykehuset faktisk har produserert frem til nå i år målt i korrigerte DRG-poeng, som er finansieringsenheten i ISF-ordningen. Dette aktivitetsmålet omfatter heldøgnsopphold, dagopphold og dagbehandling på poliklinikk (dagkir). Indikatoren viser den prosentvise aktivitetsendringen hittil i år sammenlignet med samme periode i fjor. Av styringshensyn er det særlig viktig å vite i hvilken rettning og hvor mye denne aktiviteten utvikler seg i 2006, da det står i bestillerdokumentet at ISFaktiviteten kan videreføres på omtrent det samme høye nivået som i 2005 (+1 prosent aktivitetsvekst). Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene -10.0% - 1.0% 1.0% - 3.0% 3.0% % Kommentarer: Grensen for godkjent indikator er satt til maksimalt 1 prosent vekst sammenlignet med fjoråret på bakgrunn av de føringene som ligger i bestillerdokumentet Aktivitetsutvikling målt i sykehusopphold (SHO) Beskrivelse: Aktivitetsutvikling målt i sykehusopphold sier noen om hvor mange avsluttede behandlingsepisoder sykehuset har generert til nå i år. I sykehusopphold inngår alle heldøgnsopphold, dagopphold og dagbehandlinger på poliklinikk (dagkir). Aktivitetsutvikling målt i sykehusopphold sier noen om hvor mange pasienter

48 Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Aktivitetsutvikling målt i sykehusopphold sier noen om hvor mange pasienter sykehuset har behandelet sammenlignet med samme periode i fjor. Av styringshensyn er det også viktig å vite i hvilken retning og hvor mye denne aktiviteten utvikler seg i 2006, da det står i bestillerdokumentet at ISFaktiviteten kan videreføres på omtrent det samme høye nivået som i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Måndelig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene -10.0% - 0.0% 0.0% - 4.0% 4.0% % Kommentarer: Grensen for godkjent indikator er satt noe høyere enn for DRG-poeng, da denne aktiviteten kan være høyrere enn 1 prosent, uten at veksten i DRG-poeng overstiger 1 prosent (Se også DRG-indeks) Endring i DRG indeks Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Indikatoren viser den prosentvise endringen i DRG-indeks sammenlignet med samme perioden i fjor. En endring i DRG-indeks kan skyldes både endring i behandlingaktivitet, endring i pasientsammensetning, eller kodingsendring. Selve DRG-indeksen sier hvor mange DRG-poeng et sykehusopphold genererer i gjennomsnitt (se egen indikator). Endring i DRG-indeks bør også sees i sammenheng med aktivitetsendringen målt i DRG-poeng og sykehusopphold. Avvik mellom disse to indikatorene vil kunne forklares med endringen i DRG-indeks. Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Beregnes ut fra antall DRG-poeng og antall sykehusopphold -10.0% - 0.0% 0.0% - 4.0% 4.0% % Kommentarer: Godkjent indikator er satt ved en lav positiv vekst. (Tolker bestillerdokumentet dithen at man ønsker 0 prosent vekst i sykehusopphold, men godtar 1 prosent vekst i DRG-poeng, basert på 1 prosent vekst i indeksen) Samlet DRG indeks hittil

49 Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: underkoding av diagnoser og/eller prosedyrer er det viktig å følge med på utviklingen. Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Beregnes ut fra antall DRG-poeng og antall sykehusopphold Kommentarer: Grensen for godkjent indikator er satt ved det nasjonale gjennomsnittet i 2005 Andel strykninger av planlagte operasjoner Beskrivelse: Indikatoren viser andelen pasienter som har blitt strøket fra det planlagte operasjonsprogrammet. En strykning registreres når den skjer etter at godkjent operasjonsprogram for neste dag foreligger. Med operasjonsprogram menes plan for bruk av operasjonsstuer med personell. Strykning defineres som at en planlagt operasjon ikke blir gjennomført den dagen pasienten er satt opp på programmet. Teller: Antall strykninger (planlagte operasjoner) Nevner: Antall planlagte operasjoner Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Det kan være forskjellige årsaker til at en pasient strykes av programmet, for eksempel mange øyeblikkelig hjelp operasjoner, personellmangel, ufullstendig undersøkelse av pasienten før operasjon, akutt oppstått annen lidelse hos pasienten som medfører utsettelse av operasjon mv. (Registrering av indikatoren bør suppleres med en årsaksregistrering i den enkelte avdeling som grunnlag for interne tiltak). Strykninger fra oppsatt operasjonsprogram er ikke akseptabel praksis. Planlegging av operasjonsaktiviteten bør ha en slik forutsigbarhet at strykninger unngås. Pasienter som settes opp på operasjonsprogrammet bør være utredet slik at strykninger unngås. Indikatorene er også uttrykk for sykehusets planlegging av elektiv operativ virksomhet og evne til å gjennomføre planlagt operasjonsprogram. (Nasjonal indikator) Hvem i Helse Fonna - egne grenseverdier Tertial Nasjonal indikator som hentes fra SHdir ( 0.0% - 5.0% 5.0% - 7.0% 7.0% % Kommentarer: Indikatoren er satt ihht den nasjonale målsetningen om maksimalt 5% strykninger. (Landsgjennomsnitt ved siste publisering var 9%) Aktivitetsutvikling Polikliniske kons

50 Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene 100% - 0% 0% - -2% -2% % Kommentarer: Grensene er satt slik at all aktivitetsvekst gir godkjent på indikatoren Aktivitetsutvikling døgnbehandling Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Viser endring i antall liggedøgn for heldøgnsopphold innenfor psykisk helsevern for voksne sammenligner med samme periode foregående år. Mål på aktivitetsutviklingen innenfor psykisk helsevern for voksne, som er et av satsningsområdene i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene 100% - 5% 5% - -1% -1% % Kommentarer: All aktivitetsvekst gir en positiv indikator. I bestillerdokumentet ønskes en sterkere vekst innenfor pskyisk helse enn innenfor somatikk i Aktivitetsutvikling dagbehandling Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Viser endring i antall liggedøgn for heldøgnsopphold innenfor psykisk helsevern for voksne sammenligner med samme periode foregående år. Mål på aktivitetsutviklingen innenfor psykisk helsevern for voksne, som er et av satsningsområdene i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Frekvens: Månedlig Data kilde: Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene Grenseverdier: 100% - 5% 5% - -1% -1% %

51 Kommentarer: All aktivitetsvekst gir en positiv indikator. I bestillerdokumentet ønskes en sterkere vekst innenfor pskyisk helse enn innenfor somatikk i Aktivitetsutvikling poliklinisk behandling Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Viser endring i antall dagopphold innenfor psykisk helsevern for voksne sammenligner med samme periode foregående år. Mål på aktivitetsutviklingen innenfor psykisk helsevern for voksne, som er et av satsningsområdene i Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Manuelle tall som økonomiavdelingen får fra HF-ene 100% - 5% 5% - 0% 0% % Kommentarer: All aktivitetsvekst gir en positiv indikator. I bestillerdokumentet ønskes en sterkere vekst innenfor pskyisk helse enn innenfor somatikk i Ventetid for barn og unge med rett til helsehjelp Beskrivelse: Intensjon: Ansvarlig: Frekvens: Data kilde: Grenseverdier: Indikatoren viser den gjennomsnittlige forventede ventetiden for ventende med KPIen er hentet fra fokusområder 2006 (ref styresak 10/06 RHF) Erik Sverrbo (For hele Helse Vest) Månedlig Ventelistetall fra SINTEF