På godfot med sjefen? Hovedrapport. Trude Furunes og Reidar J. Mykletun Universitetet i Stavanger

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "På godfot med sjefen? Hovedrapport. Trude Furunes og Reidar J. Mykletun Universitetet i Stavanger"

Transkript

1 På godfot med sjefen? Hovedrapport Trude Furunes og Reidar J. Mykletun Universitetet i Stavanger

2 Forord Undersøkelsen som beskrives i denne rapporten er en fortsettelse (trinn 2) av forskningsprosjektet På godfot med sjefen hvor hovedmålet har vært å studere relasjonen mellom leder og medarbeider for å se om denne dyaden kan være aldersavhengig. Den første studien (trinn 1) viste at: Vi oversatte måleinstrumentet LMX-7 til norsk. Det kan brukes som mål på kvaliteten av relasjoner mellom leder og medarbeider på dyadenivå. Det er en positiv sammenheng mellom en medarbeiders vurdering av sin relasjon til leder og andre lederskapsmål, slik som støtte fra leder, delegerende lederskap, rettferdig lederskap og personalomsorg. Medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplevde større grad av aldersdiskriminering De eldste medarbeiderne opplevde større grad av aldersdiskriminering Medarbeidere som hadde yngre ledere enn seg selv opplevde større grad av aldersdiskriminering Medarbeidere med sterk relasjon til sin leder opplevde større engasjement, høyere arbeidsmotivasjon, bedre sosial klima og større grad av støtte fra kolleger Trinn 2 i denne studien hadde som formål å: Å øke forståelsen av forholdet mellom ledere og seniorarbeidstakere Å utvikle en konkret plattform for ledelse av eldre arbeidstakere Å koble seniorpolitikk opp mot ledelsesteori Å teste måleverktøy for forholdet mellom medarbeider og nærmeste leder. Å undersøke mulig samsvar mellom medarbeiders og leders vurdering av forholdet dem i mellom. Dette er en mer krevende studie hvor resultatene avhanger av at man får svar fra begge partene i dyaden. Å utarbeide handlingsregler for effektiv seniorledelse, samt danne grunnlag for konkrete tiltak for å forbedre forholdet mellom ledere og seniormedarbeidere, samt forebygge arbeidsmiljørelatert utstøtning. På godfot med sjefen - Hovedrapport 2

3 Prosjektet er utført på oppdrag fra FARVE forsøksmidler arbeid og velferd, som forvaltes av Arbeids- og velferdsetaten. I FARVE takker vi Greta Støre som har gitt oss tilstrekkelig med tid til å sluttstille denne rapporten. Undersøkelsen og analysearbeidet er utført av prosjektleder Trude Furunes, PhD, og professor Reidar J. Mykletun ved Universitetet i Stavanger. Stavanger, desember 2008 Trude Furunes Prosjektleder På godfot med sjefen - Hovedrapport 3

4 FORORD 2 SAMMENDRAG 8 1. BAKGRUNN OG FORMÅL FOR STUDIEN Seniorpolitikk og ledelse Innledning Ledelse som flerfibrede prosesser og strukturer Lederes handlingsrom Nissen og lasset om fordommer, stereotypier og diskriminering Leder-medarbeider-relasjoner Leder-medarbeiderrelasjoner LMX-skalaen Potensielle effekter av LMX Betydningen av LMX for lederatferd 29 2 METODE Spørreskjemaet Utvalg og gjennomføringsprosedyre Medarbeidere Ledere Analyser 34 3 RESULTAT Seniorpolitikk vurdert av ledere Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del av ledelsesprosessene i selskapet Seniorpolitisk ledelse gjennom bedriftens kultur Leders handlingsrom for seniorpolitikk og aldersriktig ledelse Indikatorer på ledernes seniorpolitiske holdninger Seniorpolitikk vurdert av medarbeidere Medarbeidernes vurdering av bedriftskultur for seniorpolitikk Medarbeidernes oppfatning av forekomst av aldersdiskriminering i bedriften LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderinger Effekter av LMX Medarbeidernes vurderinger Ledernes vurderinger 59 På godfot med sjefen - Hovedrapport 4

5 3.5 Resultat fra dyadene: Samsvar i medarbeiders og leders vurderinger Leders tilfredshet med medarbeiders arbeid Leders forståelse for behov og problem som oppstår Leders kjennskap til medarbeiders kapasitet og evner Leders bruk av innflytelse Leders evne til å stille opp for medarbeideren Medarbeiders tillit til lederen Effektivt samarbeid Vurderingenes sammenheng med leder eller medarbeiders alder 65 4 HANDLINGSREGLER FOR SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE 66 5 OPPSUMMERING OG KONKLUSJON 68 6 REFERANSER 72 På godfot med sjefen - Hovedrapport 5

6 FIGURER OG TABELLER FIGUR 1. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR Å SETTE I GANG TILTAK FOR ELDRE ARBEIDSTAKERE. EKSEMPEL FRA LEDERE INNEN KLP-OMRÅDET. SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES, MYKLETUN & SOLEM, 2006) FIGUR 2. KOMPONENTER I LEDELSE I FORHOLD TIL ELDRE ARBEIDSTAKERE TABELL 1. SPØRSMÅL OG SVARKATEGORIER SOM INNGÅR I MÅLEINSTRUMENTET LMX TABELL 2. ANDELEN LEDERE SOM SVARER JA, NEI ELLER VET IKKE (INKL. UBESVART) PÅ SPØRSMÅL OM FORMIDLING AV INFORMASJON OM SENIORPOLITISKE TILTAK OG IA- AVTALEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N= TABELL 3. EKSEMPLER PÅ FOREKOMST AV SAMTALER OMKRING SENIORPOLITISKE TEMA ORGANISASJONEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N= TABELL 4. HAR DU SOM LEDER PRØVD GJENNOM SAMTALE OG ANDRE FORMER FOR MOTIVERING Å PÅVIRKE MEDARBEIDERE TIL Å FORLENGE ARBEIDSKARRIEREN OG IKKE GÅ AV MED TIDLIG PENSJON? ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = TABELL 5. LEDERES OPPFATNING AV BEDRIFTSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = TABELL 6. LEDERES OPPFATNING AV DISKRIMINERING AV ELDRE I BEDRIFTEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 3. ULIKE INDIKATORER PÅ DISKRIMINERING AV ELDRE MEDARBEIDERE PÅ ARBEIDSPLASSEN. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKELEN) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. N = TABELL 7. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 4 (NESTE SIDE). LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKELEN) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. N = TABELL 8. LEDERES SYN PÅ HVOR GODT DE VILLE LIKE Å ANSETTE ARBEIDSTAKERE I ULIKE KARRIERESTADIER. FAKTISKE TALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 5. LEDERES SYN PÅ HVOR GODT DE VILLE LIKE Å ANSETTE ARBEIDSTAKERE I ULIKE KARRIERESTADIER. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKELEN) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. N = TABELL 9. MEDARBEIDERNES OPPFATNING AV BEDRIFTSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE (UTHEVET SKRIFT), SAMMENHOLDT MED LEDERNES OPPFATNINGER AV SAMME SPØRSMÅL (NORMAL SKRIFT). ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 6. MEDARBEIDERNES OPPFATNING AV BEDRIFTSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE. NB - DET ER TO NEGATIVT FORMULERTE SPØRSMÅL: ELDRE ARBEIDSTAKERE HAR DÅRLIG ARBEIDSEVNE OG BØR SLUTTE VED FYLTE 62 OG DET FORVENTES IKKE AT ELDRE SKAL VÆRE MED PÅ OMSTILLING. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKELEN) OG DE HORISONTALE LINJENE MARKERER GRENSENE FOR 95 % KONFIDENSINTERVALL. N = TABELL 10. MEDARBEIDERNES OPPFATNING AV DISKRIMINERING AV ELDRE I BEDRIFTEN (UTHEVET SKRIFT), SAMMENHOLDT MED LEDERNES OPPFATNINGER AV SAMME SPØRSMÅL (NORMAL SKRIFT).ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 7. MEDARBEIDERNES OPPFATNING AV ULIKE INDIKATORER PÅ DISKRIMINERING AV ELDRE MEDARBEIDERE PÅ ARBEIDSPLASSEN. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKELEN) OG DE HORISONTALE LINJENE MARKERER GRENSENE FOR 95 % KONFIDENSINTERVALL. N = TABELL 11. MEDARBEIDERNES VURDERING AV LEDERES HANDLINGSROM FOR SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE (UTHEVET SKRIFT), SAMMENHOLDT MED LEDERNES EGNE VURDERINGER (NORMAL SKRIFT). ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = FIGUR 8 (NESTE SIDE). LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE OG SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG LEDELSE. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKELEN) OG DE HORISONTALE LINJENE MARKERER GRENSENE FOR 95 % KONFIDENSINTERVALL. N = TABELL 12. MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. GJENNOMSNITT,, MEDIAN, STANDARDAVVIK OG KVARTILER FIGUR 9. FORDELING AV MEDARBEIDERES VURDERING, LMX-7. N = FIGUR 10. FORDELING AV LEDERES VURDERING, LMX-7. N = På godfot med sjefen - Hovedrapport 6

7 FIGUR 11. LEDERES OG MEDARBEIDERES VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. FIGUREN ILLUSTRERER GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKEL) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. (LEDERVURDERINGER N = 96, MEDARBEIDERVURDERINGER N = 272) TABELL 13. KORRELASJONER MELLOM MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERINGER OG DEMOGRAFISKE DATA På godfot med sjefen - Hovedrapport 7

8 Sammendrag Formålet med dette prosjektet var å knytte teori om ledelse til implementering av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse i virksomheter. I rapporten defineres aldersriktig ledelse som ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Siden virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i budsjett og styrende dokumentasjon i tillegg til virksomhetens kultur, delegasjon og personlig ledelse, må utvikling av aldersriktig ledelse gjøres med hensyn til budsjett eller lønnsomhet, og bygge på realistiske beregning av faktiske kostnader og behov. Aldersriktig ledelse må utvikles som et business case tilpasset den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart, og utformet med tanke på at den skal ha bærekraft under ulike forhold. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. Eldre arbeidstakere er i denne rapporten definert av lederne i virksomheten som medarbeidere over 56 år, men lederne varierer sterkt seg imellom hva angår definisjonen av hva som er eldre arbeidstaker. Om en ønsker å forebygge kompetansesvikt og helseproblem hos eldre medarbeidere bør imidlertid grensen settes lavere, for eksempel på 45+, og tidligere forskning indikerer at planlegging og tiltak bør starte så tidlig. Prosjektet omfatter en undersøkelse med data fra en bedrift som har inngått IA-avtale og implementerer seniorpolitikk og aldersriktig ledelse for å realisere IA-avtalens delmål 3. Bedriften er i noen grad avhengig av å ta vare på arbeidskraft, få til kompetanseoverføring fra eldre til yngre, samt den kompetanse eldre arbeidstakere har. Resultatene fra undersøkelsen viser at implementering er en utfordring om en bruker kommunikasjon i linjen som indikator. De fleste lederne har vært med på å diskutere IA-avtalen og kjenner til målsettingen om å forlenge eldre medarbeideres arbeidskarriere, man få har diskutert dette i linjen og det ser ikke ut til at ledere blir målt på suksess i seniorpolitikk på linje med andre parametre i lederskapet. Mange ledere har diskutert avgang og pensjon med medarbeidere og motivert for forlengelse av karrieren, og i flere tilfeller lyktes med disse samtalene. Lederne mener også at organisasjonskulturen understøtter aldersriktig ledelse, og at det er lite aldersdiskriminering i virksomheten. De er relativt optimistiske hva gjelder handlingsrom for seniorpolitikk og aldersriktig ledelse i betydningen mulighet for å organisere arbeidet og ansattes oppslutning, men mer negative på de øvrige målte dimensjonene. Spesielt ser en at de fleste mener de budsjettmessige forutsetningene er for dårlige, hvilket signaliserer en ledelsesmessig inkonsistens i implementeringen av programmet. Medarbeiderne bekrefter i store trekk dette bildet, men er noe mer negative hva gjelder organisasjonskultur og ser mer aldersdiskriminering, men større handlingsrom for lederne. Imidlertid var det dårlig svarprosent på denne undersøkelsen, spesielt blant lederne, og det er mulig at det var de mest positive lederne som deltok. En må derfor være forsiktig med å trekke konklusjoner fra denne delen av undersøkelsen for det er mulig at den gir et for positivt bilde av situasjonen. Den andre delen av undersøkelsen omhandlet kvaliteten på forholdet mellom medarbeidere og deres ledere, målt med LMX 7 (LMX står for Leader Member Exchange), en skala med 7 spørsmål der ledere vurderer forholdet til medarbeidere, og de samme medarbeiderne vurderer forholdet til sin leder i begge tilfellene på de samme dimensjonene. Resultatene fra denne delen av undersøkelsen er mer pålitelig ettersom en her ser på sammenhenger mellom variabler i datasettet, og disse er i mindre grad influert av lav svarprosent. Resultatene viser bl.a. at et tillitsfullt forhold mellom leder og medarbeider, og et forhold der leder mener han er kjent med sin medarbeider, henger sammen med at medarbeider trives, opplever mestring av oppgaver og samarbeidet med sin leder som effektivt, forventer at leder stiller opp for ham / henne, og vil selv bakke opp sin leder når vedkommende ikke er til stede. Lederens alder spiller en rolle for relasjonene, eldre ledere mener de kjenner sine medarbeidere bedre og har mer tillit til sine medarbeidere enn yngre ledere har, og det er mulig at eldre og yngre ledere har så ulike kvaliteter at det har betydning for utførelsen av arbeidet ved at deres forhold til medarbeiderne er noe forskjellig. Denne studien indikerer at forholdet mellom ledere og medarbeidere kan være sentralt i spørsmålet om tidlig avgang fra arbeidslivet versus en forlengelse av arbeidskarrieren, men for å vite dette må en sette opp en langtidsstudie der en følger eldre medarbeidere og deres ledere over tid med gjentatte målinger og intervju. Det er søkt midler til set slikt prosjekt. Prosjektet bidrar primært med teoretiske referanserammer og metoder for å undersøke implementering av aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i virksomheter, herunder også en metode for å måle handlingsrom og kvaliteten av forholdet mellom leder og medarbeidere. I tillegg indikeres at denne leder-medarbeiderrelasjonen har betydning for hvordan og når arbeidskarrieren ender for eldre medarbeidere, samt for kvaliteten av arbeidsmiljøet i seniorkarrieren. På godfot med sjefen - Hovedrapport 8

9 1. Bakgrunn og formål for studien Prosjektet På godfot med sjefen tar utgangspunkt i IA-avtalens delmål 3, at den reelle pensjoneringsalderen skal økes. En antakelse har vært at forholdet mellom leder og den enkelte eldre medarbeider kunne være avgjørende for når vedkommende medarbeider ville velge å gå av på pensjon. Hovedformålet med denne undersøkelsen og prosjektet På godfot med sjefen var å øke forståelsen av forholdet mellom ledere og deres seniorarbeidstakere, for derved å bidra til å finne nye virkemidler til å forlenge arbeidskarrieren for eldre medarbeidere. I dette arbeidet var det derfor viktig å koble kunnskap om seniorpolitikk (enkelt definert som den delen av virksomhetens personalpolitikk som har fokus på eldre arbeidstakeres situasjon og forlenge deres yrkeskarriere) opp mot ledelsesteori. Studien hadde blant annet som formål å undersøke hvordan seniorpolitikk kommuniseres i linjene, og i hvilken grad en kan si at kulturen i en virksomhet understøtter seniorpolitikk. Ledelse blir her betraktet som parallelle prosesser i flere spor, der personlig ledelse er en av dem. Med personlig ledelse menes forholdet og prosessene som foregår mellom leder og den enkelte medarbeider. På bakgrunn av tidligere forskning antar man at medarbeidere som har en sterk relasjon til sin leder vil ha større grad engasjement og jobbtilfredshet, og derfor i større grad ønsker å fortsette sin yrkeskarriere utover første mulighet til pensjonering. Et viktig delmål var derfor å studere hvordan leder-medarbeider-relasjoner henger sammen med arbeidsmiljøindikatorer som engasjement og tilfredshet. I dette forskningsprosjektet ble LMX-7 brukt som en måleskala på forholdet mellom medarbeider og nærmeste leder. Siden det ikke finnes publisert forskning hvor denne skalaen har blitt brukt på norske datasett, bestod den første delen av arbeidet av å validere skalaen for bruk på norske medarbeidere. Data ble presentert i egen rapport (Furunes & Mykletun, 2007a). Siden de fleste studier av leder-medarbeiderrelasjoner kun rapporterer medarbeiders relasjon til leder, har det vært et viktig mål med denne studien å kunne bidra med kunnskap på dyadenivå, der man kobler medarbeider og leders vurderinger. Slike data kan gi ny informasjon om viktigheten av forholdet mellom leder og medarbeider. Et annet mål var å utvikle en metode for å kartlegge grunnlaget ledelse av eldre arbeidstakere, kalt aldersriktig ledelse, i en virksomhet. På bakgrunn av egen og andres forskning har prosjektleder Trude Furunes i samarbeid med Professor Reidar J. Mykletun utviklet Seniorpolitisk Lederskole, en serie som består av ti artikler hvor det fokuseres på ledelse av eldre På godfot med sjefen - Hovedrapport 9

10 arbeidstakere. Artiklene blir publisert på Senter for seniorpolitikks hjemmeside og i nyhetsbrevet seniorpolitikk.no, som utgis 6 ganger pr. år. Via denne kanalen med ca nedlastinger når forskningsresultatene et større publikum enn en egen rapport ville gjort. Artikkelserien startet i 2008 med del 1-5. Serien vil fortsette hele Seniorpolitikk og ledelse Innledning I dette kapitlet foreslås en overgripende modell for hvordan en kan forstå ledelse av eldre arbeidstakere (figur 2), også kalt aldersriktig ledelse. Den er basert på egne og andres studier innen temaet ledelse, alder og arbeid, og særlig har erfaringene fra vår følgeforskning på seniorpolitikk i det svenske selskapet Vattenfall Nordic AB i Stockholm vært av betydning for utformingen av modellen. Videre er modellen spesielt inspirert av Yukls og Minzbergs arbeid med å konkretisere den relativt omfattende mengden av litteratur om ledelse fra mer enn 70 års forskning på dette temaet. Ledelse foregår på flere nivå og gjennom flere virkemidler i virksomheten, og kan sees både som strukturer og prosesser. Modellen peker på tre hovednivå for ledelse. Innen de to første vil det være flere nivå. Hovednivåene er: 1) samfunnet der politisk lederskap er sentralt; 2) virksomheten der virksomhetsøkonomiske målsettinger kan komme i konflikt med de samfunnsmessige; og 3) individets egne muligheter for valg (for eksempel mellom pensjon eller fortsatt arbeidsdeltakelse) som vi her kaller egenledelse. Konseptet aldersriktig ledelse innebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Siden virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i budsjett og styrende dokumentasjon i tillegg til virksomhetens kultur, delegasjon og personlig ledelse, må utvikling av aldersriktig ledelse gjøres med hensyn til budsjett eller lønnsomhet, og bygge på realistiske beregning av faktiske kostnader og behov. Aldersriktig ledelse må utvikles som et business case tilpasset den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart, og utformet med På godfot med sjefen - Hovedrapport 10

11 tanke på at den skal ha bærekraft under ulike forhold. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program. Den sentrale kunnskapen om alder og arbeid som kan danne basis for en aldersriktig ledelse kan samles i noen hovedpunkt, selv om en grundigere forståelse nok krever mer inngående studier. Sentralt er forståelsen av hva alder er. Alder er ikke en svekkelse og heller ikke en sykdom. Alder medfører forandring. Noen av forandringene er gunstige for omgivelsene, herunder også arbeidsplassen, fordi de medfører bedre forutsetninger for effektiv arbeidsutførelse. Andre er mindre gunstige fordi de medfører svekkelser i funksjoner som kan ha betydning for arbeidsevnen. Når svekkelsene får negative konsekvenser som klart overstiger de positive effektene av alder er det forståelig at pensjonering kan være et godt alternativ for både virksomheten og arbeidstakeren selv. Dette vil medføre behov for tidlig avgang, enten gjennom uføretrygd eller tidlig pensjon (AFP) for et mindre antall medarbeidere. Det vil også medføre behov for særlig tilrettelegging for et antall av eldre arbeidstakere. Det presise antallet kan foreløpig ikke anslås generelt, men det kommer fram gjennom samtaler med den enkelte eldre arbeidstaker. Eksempelvis har en i Vattenfall AB Norden til enhver tid % av arbeidstakerne over 58 år i slike spesielle ordninger. I denne sammenhengen må en se på arbeidet med bevissthet om at det kan representere en belastning som må reduseres for at den enkelte skal kunne fortsette i sin yrkeskarriere. Det er imidlertid store individuelle forskjeller i spørsmålet om når dette skjer, og for de fleste inntreffer ikke denne negative utviklingen innen det aldersspennet som vi anser for naturlig for arbeidskarrieren. For de fleste er det derfor mer et spørsmål om hvorvidt arbeidet konkurrerer med andre tilbudet om det er et så godt alternativ at den eldre arbeidstakeren velger å stå i arbeid i stedet for å gå av med pensjon. I denne sammenhengen kan en ha fokus på arbeidet som en ressurs som gir materielle og immaterielle goder store nok til å bli ettertraktet av den enkelte arbeidstaker. Et par eksempler vil illustrere dette nærmere. Trivsel og velvære i forhold til jobben øker med økende alder, i alle fall fra om lag 45 år og utover. Forekomst av depresjon er høyest og tilfredshet med livet generelt er dårligst midt i livet og utvikler seg mer positivt i senere år. Angst er høyest i tidlige arbeidsår og faller med økende alder. Motivasjon og engasjement i forhold til arbeidsplassen øker med økende alder. Dette På godfot med sjefen - Hovedrapport 11

12 gjelder tverrsnitt av den arbeidende del av befolkningen i ulike aldersgrupper og resultatene er vist i store undersøkelser, bl.a. i en studie av svenske arbeidstakere (Mykletun, Furunes & Björklund, 2008). De emosjonelle aspektene på arbeidsplassen kan derved profitere på å ha eldre arbeidstakere med på laget, bl.a. fordi eldre medarbeidere bruker mindre tid på aktiviteter som ikke har med arbeidet å gjøre, klager mindre over problem i arbeidet, skaper mindre konflikter og er dyktige til å håndtere mennesker i vanskelige situasjoner (Griffiths, 1997, 2007). Eldre medarbeidere kan ha en del fortrinn også på det kognitive (intellektuelle) området, spesielt hva gjelder erfaring og språkferdigheter. Intellektuelle funksjoner som er spesielt avhengige av språkfunksjoner utvikles over lengre tid og svekkes seinere enn andre deler av intellektet, og graden av svekkelse er så liten at den ikke har parktiske konsekvenser i forhold til arbeidslivet (Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem, 2007). Erfaring kan tenkes å interagere med oppgavene slik at det kompenserer for reduserte intellektuelle ytelser (Salthouse, 1997). Slik sett er det sjelden noe problem intellektuelt sett å ha medarbeidere som er eldre enn 70 år (Baltes, Staudinger & Lindenberger, 1999; Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem, 2007). Baltes og medarbeidere (1999) mener eldre arbeidstakere opprettholder gode ytelser ved å anvende tre mestringsstrategier, nemlig seleksjon, kompensering og optimalisering. Seleksjon medfører at de velger mer nøye ut oppgaver og løsninger, kompensering innebærer bruk av ressurser som de erfaringsmessig vet de kan trekke på i nettverk og organisasjon, og kompensering kan innebære en justering av oppgaven slik at den tilpasses egen kompetanse. I sum innebærer dette at arbeidsprestasjoner ikke er generelt dårligere hos medarbeidere på 60 år sammenlignet med kolleger på 30, men det kan være større variasjon i prestasjonene i den eldste gruppen (Davies, Matthews & Wong, 1991; Davies, Taylor & Dorn, 1992; Griffiths, 1997). Arbeidsevne er et begrep som Juhani Ilmarinen har brakt inn i teorien om aldersriktig ledelse (Ilmarinen, 2001; Ilmarinen, 2006; Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola, Katajarinne, & Tulkki, 1994). Arbeidsevne er et mål satt sammen av indikatorer på helse vurdert av lege og selvvurdert, og selvvurdert fysisk og mental yteevne hos den enkelte. Målt på denne måten taper en arbeidstaker en del av sin arbeidsevne med økende alder, spesielt i forhold til fysisk tungt arbeid ettersom fysisk styrke avtar med økende lader. Men tapet er gjennomsnittlig ikke så stort at det må tillegges vesentlig betydning før ved pensjonsalder eller seinere. Helsemessige problem øker med økende alder, men ikke nødvendigvis slik at det slår ut i høyere sykefravær blant de aller fleste eldre som fortsatt deltar i arbeidslivet. Eldre har På godfot med sjefen - Hovedrapport 12

13 vanligvis færre sykefraværsepisoder enn sine yngre kolleger, men hver av dem har lengre varighet, og noen har lengre fravær som trekker snittet av sykefravær opp for gruppen av eldre arbeidstakere. Generelt trenger ledere ikke være bekymret for eldre arbeidstakeres arbeidsevne, men siden den individuelle variasjonen i arbeidsevne er større i høy alder enn tidligere i livet må lederen være oppmerksom på hver og en av sine medarbeidere for å kunne tilpasse arbeidet til vedkommendes kapasitet. Forebygging av helserelatert tap av arbeidsevne er i mange tilfeller mulig, og særlig står arbeidsplasstiltak som opplæring, bedre arbeidsmiljø og bedre arbeidsledelse sammen med individrettede tiltak som trening og livsstil sentralt i slike program. Effektive tiltak og aldersriktig ledelse begynner i dette tilfelle omkring 40-årsalderen (Ilmarinen, 2001; Ilmarinen, 2006; Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola, Katajarinne, & Tulkki, 1994). Eldre medarbeidere vil kunne ha feil eller utilstrekkelig kompetanse ved større endringer i organisasjon og arbeidsoppgaver, og dette problemet kan bare møtes på to måter: Ved kontinuerlig opplæring og langsiktig planlegging i en kunnskapsorientert arbeidskultur kan problemet forebygges. En må i så fall tenke aldersriktig ledelse og seniorpolitikk fra 40- årsalderen av. En kan også satse på mer intensive opplæringsøkter seinere i karrieren. Eldre medarbeidere kan profittere på læringsmetoder som ligger nær praksis, og ledere må ha fokus på metodespørsmål i opplæringen. Ledere må også aktivt følge opp mot den enkelte og tilkynde opplæring for eldre medarbeidere ettersom de vanligvis får mindre adgang til slik opplæring, og også skygger unna opplæringstilbud om de kan. Ledelse i virksomheten er avhengig av omliggende forhold, som tilgang på arbeidskraft, og politiske beslutninger som påvirker hva som er mer eller mindre lønnsomt. I figur 2 nedenfor er sentrale aspekt av ledelse i forhold til viktige seniorpolitiske tema forsøkt illustrert. Modellen som framkommer gir muligheter for å prioritere hvilke ledelsesstrukturer og prosesser en vil gå i dybden på i forhold til alder og arbeid, det være seg innen praktisk ledelse eller undervisning, forskning og rådgivning Ledelse som flerfibrede prosesser og strukturer Ikke alle ledere har fått det med seg enda: Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold på framtidige arbeidsplasser, og det er andelen av eldre medarbeidere som må komme til å øke. Økning i verdiskaping vil måtte skje med økende gjennomsnittsalder hos medarbeidere i de aller På godfot med sjefen - Hovedrapport 13

14 fleste virksomheter. Lederskapets mest sentrale funksjon er å mobilisere ressurser og sørge for deres anvendelse i forhold til bestemte mål. Selve målsettingsprosessen er også en sentral del av ledelsesprosessen. Innflytelse definerer det reelle lederskapet, og makten over diskusjonsagendaen er en av de viktigste formene for innflytelse og lederskap som finnes i dag. Dette gjelder for ledelse på alle nivå, fra samfunnet i stort til den minste arbeidsenhet. Eller uttrykt med Yukls ord: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives (Yukl, 2006, p 8). Uttrykkene leder, ledelse og lederskap har sin opprinnelse i den gamle engelske betegnelsen loden star som betyr ledestjerne, en stjerne som viser retningen og veien mot noe. Kotter (1990) utpeker tre funksjoner som typiske for denne siden av lederskapet: a) å utvikle framtidsvisjoner og formulere strategier for nødvendige endringer, b) å kommunisere og forklare visjonene, og c) motivere og inspirere organisasjonen / medarbeiderne til å realisere disse visjonene. Dette er en første viktig innfallsvinkel til å forstå ledelsesutfordringene omkring den demografiske utviklingen og dens konsekvenser, og det blir mer og mer påtrengende å definere retning og virkemidler i denne sammenhengen. Vi har sett at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse har vært mottatt med økende interesse de siste årene ettersom arbeidsmarkedet har vært stramt og alle arbeidskraftreserver ble interessante (Dalen, 2008 a; Solem, 2008). Denne interessen vil trolig blekne når konjunkturene endres og det blir bedre tilgang på arbeidskraft. Men det er to andre og mer presserende problemstillinger i det demografiske bildet: Den første problemstillingen er knyttet til at andelen eldre, pensjonister og mottakere av trygdeytelser øker i forhold til andelen som er i arbeid, og derved blir forsørgerbyrden tyngre for den enkelte arbeidstaker og virksomhet. Den andre problemstillingen omfatter Europas relative konkurransekraft overfor andre økonomiske sentra. Europa trenger flere hender i arbeid for å holde sin stilling som økonomisk tyngdepunkt. Disse to problemene forblir relativt konstante selv om konjunkturene endres. Å flytte produksjon til andre verdensdeler kan løse problem for den enkelte virksomhet, men forverrer situasjonen i samfunnet med tanke på de to mer grunnleggende problemene. På samme måte vil det å gi sluttpakker og pensjonere arbeidstakere tidlig i enkelte tilfeller være fornuftig for virksomheten men det øker problemene på samfunnsnivå. På godfot med sjefen - Hovedrapport 14

15 Å ikke møte disse to problemstillingene med adekvate virkemidler vil gå ut over vår levestandard. Selv om problemstillingene primært eksisterer på et samfunnsnivå, vil løsningene innebære tiltak som virker styrende enten overfor virksomheter eller enkeltpersoner, eller begge deler. Eksempler på løsninger i forhold til det første problemet vil kunne være reduksjon i arbeidsgiveravgift for virksomheter i forhold til antall ansatte over 60 år. Eksempel på individrettede tiltak vil være å endre pensjonsreglene slik at den enkelte tvinges til å arbeide lengre, alternativt at det lønner seg å arbeide lengre. Begge disse typene av tiltak krever ledelse på samfunnsnivå, dvs. av Stortinget og regjeringen, og de har implikasjoner for ledelse i virksomheten og den enkelte arbeidstakers egenledelse. Så langt har vi bare sett endringer i individrettede tiltak (for eksempel i pensjonsregler og oppfølging av sykemeldte) mens eksisterende tiltak som kunne påvirke virksomheter til å satse på eldre arbeidstakere er blitt fjernet. Slik inkonsistens i lederskap svekker selvsagt mulighetene til måloppnåelse på alle ledelsesnivå. Konferansen Promoting Active Ageing som Senter for Seniorpolitikk arrangerte på Holmenkollen i 2005 viste for eksempel at nesten alle de sentrale politiske lederne våre på daværende tidspunkt var temmelig uforberedt på hvordan de skulle lede arbeidet med å møte utfordringene knyttet til den aldrende arbeidskraften. Siden den gang har det vært en politisk prosess som har resultert bl.a. i St.meld. nr. 6 ( ) om seniorpolitikk. Denne prosessen sammen med de ulike rammefaktorene, avtalene og kampanjene som er i gang er viktige ledelseshandlinger fordi de er impulser i diskusjonen selv om de gir heller vage føringer for virksomhetene (f.eks. IA-Avtalen). Et omfattende dokumentasjons- og påvirkningsarbeid er dessuten satt i sene av Senter for seniorpolitikk under Krafttaket. Alt dette kan sees som forsøk på ledelse av arbeidslivet på nasjonalt nivå. På virksomhetsnivå finner en ulike grader av lydhørhet overfor den demografiske utfordringen i forhold til arbeidslivet og tiltak som treffes i den sammenheng. Eksempelvis hadde 47 % av virksomhetene satt i gang tiltak for å beholde seniorarbeidskraft (45+) i 2008, mens bare 17 % av virksomhetene på dette tidspunktet hadde drøftet konsekvenser for deres virksomhet av lovparagrafen mot aldersdiskriminering fra 2004, og 17 % hadde vært i kontakt med Arbeidslivssenteret vedrørende seniorpolitiske spørsmål (Dalen, 2008 a). Men på den samme konferansen (Promoting Active Ageing, 2005) viste det seg også at noen bedrifter og kommuner hadde kommet mye lenger i utviklingen av både visjoner og strategier samt innsalget av disse i På godfot med sjefen - Hovedrapport 15

16 egne organisasjoner. I sin oppsummering av 10 års utvikling av Age Management innen EU konkluderte Robert Andersson med at virksomheter som implementerer strategier for å ta vare på og utvikle sine seniormedarbeidere gjør dette fordi det lønner seg (Andersson, 2007). Men vi har og sett en demonstrasjon av mangel på respekt for denne nasjonale oppgaven i Statoil-Hydros tilbud om tidligpensjonering av arbeidstakere i alderen 58 +, til en kostnad på ca 12 milliarder kroner (Stavanger Aftenblad, ), som i stor grad ender som en kostnad i samfunnet. Staten som eier har ikke foretatt seg noe for å korrigere denne handlingen, som går i motsatt retning av statens egen seniorpolitikk. Igjen ser en mangel på konsistens mellom ord og handling slik det er vanlig i alle virksomheter, ikke minst i forhold til tema som kan omtales som virksomhetens samfunnsansvar (Garriga & Melé, 2004; se óg Haarde i Dagens Næringsliv, , p ). Fremtidige vinnersamfunnene blir de som får til samspillet mellom politikk og virksomheter slik at hele bredden av arbeidsdyktige borgere, inkludert eldre, er aktive med produksjon og tjenesteyting i arbeidslivet. I forhold til spørsmålet om seniorpolitikk og aldersriktig ledelse kan vi skille mellom i fire kategorier av virksomhetsledelse: 1) de som i praksis er uvitende om seniorpolitiske problemstillinger (kan være så mange som 52 % om en tolker virksomhetens mangel på seniorpolitisk strategi som utgangspunkt, konf. Dalen, 2008 a); 2) de som er arrogante eller avvisende fordi de ikke er avhengige av omdømme i denne sammenhengen; 3) de som satser på seniorene fordi de ser fordeler for egen del i å gjøre dette til en sentral del av sin personalpolitikk (eksempel Veritas); og 4) de som er avhengige av å beholde seniorene fordi de bærer umistelige deler av virksomhetens kompetanse (eksempel Vattenfall). Ledelse av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse i den enkelte virksomhet vil derfor kunne tjene på å starte med eiere og styrerommene der vesentlige beslutninger med føringer for seniorpolitikk tas eller ikke tas. På engelsk brukes også ordet manager om en leder. Dette uttrykket har en annen opprinnelse manager henspeiler på en rytter som driver fram hesten med pisk og sporer, og som holder den i tømme og styrer dens bevegelser med tanke på ganglag, tempo, fart og retning. Management kan sies å etterstrebe orden og forutsigbarhet gjennom a) målsetting, handlingsplaner og milepæler; b) organisering og allokering av medarbeidere og andre ressurser til oppgaver; og c) følge opp i forhold til resultat og målsetting, og forsøke å løse mulige problem (Kotter, 1990). Unektelig er alle disse virkemidlene også en viktig del av å utøve lederskap i forhold til eldre arbeidstakere og deres deltakelse i organisasjonen. Forskningen har imidlertid i liten grad På godfot med sjefen - Hovedrapport 16

17 fokusert på disse sidene ved lederes arbeid og prestasjoner i forhold til den demografiske utviklingen og eldres deltakelse i arbeidslivet. Ledelse kan influere seniorpolitikken i virksomheten på minst fire forskjellige måter (Yukl & Lepsinger, 2004), og det kan være av interesse å trekke frem en femte form i tillegg. Den første av disse er den direkte innflytelsen i det personlige møtet mellom leder og medarbeidere. I de fleste teorier om ledelse og lederskap er fokus satt på direkte påvirkning av medarbeidere gjennom lederes egen atferd, og virkningen av ulike typer av atferd har vært studert gjennom en årrekke. Men gåten om ledelse av eldre medarbeidere er fremdeles ikke løst, delvis fordi en i liten grad har koplet sammen demografiske variabler og lederatferd, og delvis fordi innfallsvinkelen vil være for snever i forhold til de øvrige formene for lederskap i en virksomhet. Mange virksomheter er så store at direkte innflytelse bare utgjør en begrenset del av lederskapet. Også i små og mellomstore bedrifter er direkte personlig ledelse en ressurs som en må spare på, og den erstattes derfor på ulike måter. Dette gjelder til og med i forholdet mellom arbeidsleder (operativ leder) og medarbeider. For å kompensere for mangel på tid og mulighet for direkte ledelse er fire former for ledersubstitutter vanligvis anvendt: 1) delegasjon av krav, myndighet, økonomiske rammer (budsjett) og rapporteringsplikt gjennom hierarki av ledere på ulike nivå, 2) ledelse gjennom prosedyrer og regler, 3) ledelse gjennom organisasjonskultur, og 4) medarbeiderens egenledelse. Alle disse formene for ledelse er relevante i diskusjonen om ledelse av eldre arbeidstakere og deres plass i bedriften eller overgang til i pensjonistenes eller de trygdedes rekker. Til sammen bidrar de til å forme lederens handlingsrom for bl.a. utøvelse av seniorpolitikk eller aldersriktig ledelse (se neste avsnitt, ref også Furunes & Mykletun, forthcoming; Furunes, Mykletun & Solem, 2008). De virkemidler en leder måtte ha for å iverksette aldersriktig ledelse må avstemmes i forhold til handlingsrommet. Om et av temaene studeres isolert sett, risikerer en å tape av syne betydningen av de øvrige. Et hovedtema for forskning på lederskapet i forhold til alder og arbeid er for eksempel knyttet til hvilke budskap den overordnede ledelsen på styre- og direktørnivå faktisk sender eller ikke sender, hvordan disse når fram til organisasjonen, hvordan de implementeres på de ulike nivåene, og hvordan de inngår som bidrag til en toveis kommunikasjonsprosess i virksomheten, i hvilken grad det rapporteres oppover i systemet og inngår i toppledelsens vurdering av de ulike lederne og deres prestasjoner. Et slikt tema kan forfølges innen direkte ledelse, delegasjon og hierarki av ledere, prosedyrer, kulturell ledelse, og til sist hvordan det møtes av den enkelte medarbeider og omsettes til egenledelse. På godfot med sjefen - Hovedrapport 17

18 Direkte ledelse, ansikt til ansikt, har vært studert med mange ulike innfallsvinkler og teoretiske innramminger. Dette prosjektet vil primært fokusere på denne formen for ledelse slik beskrevet nedenfor i avsnittet Forskning om ledelse av eldre arbeidstakere. En form som kan være fruktbar for diskusjonen om ledelse av eldre arbeidstakere er nevnt som LMX-modellen. Denne tilnærmingen har fokus på hvordan ledere og medarbeidere (og ledere seg imellom) definerer sine roller overfor hverandre. Sentralt står aksiomet om at ledere utvikler nære relasjoner til et mindre antall medarbeidere (sterke LMX-relasjoner) på basis av at de opplever likhet i verdier, valg, motivasjon, kompetanse og andre karakteristika, herunder trolig også alder, men forskningen har så langt ikke fokusert på demografi i særlig grad. Medarbeidere og ledere i en sterk LMX-relasjon påvirker hverandre gjensidig, og medarbeiderne i relasjonen blir begunstiget ved at lederen forklarer deres prestasjoner med deres egen dyktighet og deres tabber med at problem i omgivelsene. Disse persepsjonene er resultat av lederes attribusjoner, dvs. hva de selv tillegger betydning mer enn hva som er dokumentert som betydningsfullt. Ved problem søker leder å legge til rette for en bedret jobbsituasjon. Slik er det ikke for medarbeidere som har svake LMX-relasjoner (et lite tett forhold til sine ledere) deres suksesser forklares helst med at de var i en gunstig situasjon, mens deres tabber forstås som personlige feil, og det gjøres derved lite for å hjelpe dem med bedre tilrettelegging av situasjonen. Også dette er resultat av lederes attribusjoner. Det er grunn til frykte at seniormedarbeidere havner i svake LMX-relasjoner med liten kontakt med og oppmuntring og hjelp av sine ledere. Forklaringene er å finne i sosial likhet og identitetsteori, samt i teori om stereotypier, fordommer og diskriminering. Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 4.3. Delegasjon av myndighet til ledere på lavere nivå gjennom hierarkiske organisasjonsstrukturer medfører muligheter for endringer av budskapet i kommunikasjonsprosessen og tolkninger i favør eller disfavør av den enkelte leder eller eldre arbeidstaker. Tilsvarende kommuniseres krav nedover og rapportering av resultater oppover i linjen. Innholdet i disse delegasjonene vil være av interesse for studier av aldersriktig ledelse, samt i hvilken grad og hvordan seniorpolitiske mål anvendes og rapporteres. Lederes egne holdninger, egne planer for seniorkarriere og til dels egen alder kan ha innvirkning på deres måte å behandle medarbeidere i ulike aldersgrupper på (Furunes, Mykletun & Solem, 2006, 2008). Tilsettinger, opplæring, utvikling og belønninger styres ofte fra linjen, og her bestemmes opplæringsbehov og tiltak, fordeling av oppgaver og utfordringer. Ledere i linjen har også den utfordringen at de skal iverksette mange endringer og På godfot med sjefen - Hovedrapport 18

19 tiltak som bestemmes på høyere nivå i virksomheten, og introduksjon av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er bare ett av mange slike grep som de skal forholde seg til. Det kan vinne i prioritering om styringen av prosessen er lagt opp slik at det vil lønne seg for lederen å få det til, for ledere vil vanligvis prioritere det som lønner seg for dem selv i den jobben de har. Tilskyndet av framveksten av prinsippet om Internkontroll har virksomhetenes interne prosedyrer, regelverk og annen styrende dokumentasjon overtatt for den enkelte leder og stabilisert lederskapet til å bli mindre avhengig av den enkelte mellomleder og operasjonelle leder. Tilsvarende viktig vil det da være hva denne dokumentasjonen utsier om eldre arbeidstakere. Det vil og være en interaksjon mellom dette regelverket og sentralt inngåtte avtaler for enkelte grupper av arbeidstakere. Regler og prosedyrer avgrenser handlingsrommet for den enkelte leder. Eksempelvis vil lærere i grunnskolen ha rett til å få redusert årsrammen for undervisning med inntil 5,8 % fra skoleårets begynnelse det året de fyller 58 år og 12,5 % når de fyller 60 år. Siden denne reduksjonen i årsrammen innebærer en omfordeling av arbeidsoppgaver innen det ordinære årsverket er det opp til den enkelte leder å håndtere tilpasninger for den enkelte lærer ut over det regelverket har presisert, noe som åpner for ulik praksis i henhold til lederes egne holdninger og verdier. Innflytelse gjennom ledelse av organisasjonens kulturelle utvikling er en noe mer omstridt, diffus og usikker prosess, og ledere vil konkurrere med andre opinionsdannere om denne arenaen. Organisasjonskultur kan defineres som en organisasjons ervervede erfaring og beredskap med hensyn til problemløsning hvis funksjon er å sikre bedriftens overlevelsesevne. Organisasjonskultur sees her som et mønster av grunnleggende antakelser som en gitt gruppe oppfinner, avdekker eller utvikler etter hvert som den lærer å handskes med sine problemer (for eksempel forbundet med ekstern tilpasning og intern integrasjon), som har fungert godt nok til at de blir betraktet som sanne, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene (Schein, 1992). Det er liten tvil om at organisasjonskultur påvirker både organisasjonen og dens medarbeidere (Yukl, 2006). Schein hevder at ledere kan påvirke kulturen direkte gjennom oppmerksomhet (for eksempel overfor eldre arbeidstakere), måten å håndtere vanskelige situasjoner på (for eksempel bedre tilrettelegging i kritiske situasjoner for eldre medarbeidere), skape positive rollemodeller (også blant eldre medarbeidere), belønning (bonus for seniorer) og utvelging til viktige funksjoner. I tillegg kan lederskapet påvirke kulturen indirekte gjennom prosedyrer, organisasjonsstruktur, På godfot med sjefen - Hovedrapport 19

20 fasiliteter, historiefortelling (inkludert legender og myter) og formelle erklæringer. Også disse indirekte påvirkningene er høyst relevante for seniormedarbeidernes muligheter for å stå i arbeidslivet til 67 år eller mer. Vi har imidlertid lite forskning på organisasjonskulturens betydning for aldersriktig ledelse, senkarriere og praktisk seniorpolitikk. Spørsmålet om egenledelse ( self management ; Sims & Lorenzi, 1992) er en siste viktig faktor i diskusjon av lederskap og seniorsegmentet blant arbeidstakerne. Yukl (2006) definerer tilnærmingen mer som en motivasjonsteori som kan fungere som ledersubstitutt. Med lang erfaring vil eldre arbeidstakere generelt kunne være mer selvgående enn deres yngre kolleger, og nettopp selvstendighet og evner til håndtering av mange typer av problem er egenskaper som ledere tillegger denne gruppen (Furunes, Mykletun & Solem, 2006). Slik sett sparer organisasjonen lederresurser på å bruke den erfaringen og de egenskaper som eldre medarbeidere besitter. Dette poenget utnyttes positivt i Hersey & Blanchards (1984) teori om situasjonsbestemt ledelse. Av samme årsaker kan imidlertid seniorer være mer krevende å lede, og kanskje særlig fordi de ofte har erfaringsmessig bakgrunn og mot til å protestere overfor ledere. Som noen sier: Jeg skal ikke ha attest til en ny jobb, så jeg kan si det jeg mener Eksempelvis kan eldre medarbeidere bli bebreidet for å være uvillige til å inngå i omstillingsarbeid, noe som kan ha bakgrunn i at de har trøtnet på omstillinger som ikke har vært fruktbare så langt de selv har kunnet se, og at deres erfaring tilsier at en forestående forandring heller ikke vil være særlig fruktbar. En annen årsak er at omstillinger kan overstige deres kapasitet for mestring av nye krav, og omstilling er årsak til utstøting gjennom førtidspensjonering og sykepenger / uføretrygd. Motivering av seniormedarbeidere til å forlenge arbeidskarrieren kan vise seg å være en betydelig utfordring. Kvalitetene i bytteforholdet og samspillet mellom leder / arbeidsgiver og arbeidstaker blir synlige i en slik situasjon. Siden begge parter kan gå på et nederlag, kan en hypotese være at medarbeideren faktisk unnviker problemet ved å slutte tidligst mulig, og lederen unnviker problemet ved å bare la det skje. Andelen som fortsetter i arbeid ut over 67 år er betydelig: 20% av mennene og 11 % av kvinnene i Norge fortsetter i arbeid etter fylte 67 år, og for aldersgruppen år er tilsvarende andeler 6 og 4 % (Ugreinov & Rønning, 2005). 64 % av de som er over 60 år ønsker å fortsette i arbeid etter at de kan gå av med pensjon (Dalen, 2008 b), og 76 % av ledere mener arbeidstakere over 50 år har like gode arbeidsprestasjoner som deres yngre kolleger (Dalen, 2008 a), noe som indikerer at arbeidstakere selv ser mange positive sider ved de eldste av seniormedarbeiderne. På godfot med sjefen - Hovedrapport 20

21 1.1.3 Lederes handlingsrom Ledere opererer innenfor et handlingsrom definert mer eller mindre klart i virksomheten gjennom de samme ledelsesformene som er skissert ovenfor (Yukl, 2006): A managerial position makes various demands on the person who occupies it, and the actions of the occupant is constrained by laws, policies, regulations, traditions, and scope of formal authority. Despite these demands and constraints, some choice of behavior remains, particularly with respect to what aspects of the job are emphasized, how much time is devoted to various activities, and how much time is spent with different people. The research showed that even for managers with similar jobs, there was considerable variability of behavior (James & White, 1983; Kotter, 1982; Stewart, 1976, 1982) (her sitert fra Yukl, 2006, p. 40). Som deltaker i en ledergruppe er den enkelte leder med på å påvirke handlingsrommet, men det sier seg selv at det primært preges av toppledelsen som i prinsippet skal representere eiernes interesser. Den faktiske defineringen av handlingsrommet påvirkes naturlig nok også av de samme personlige faktorene som påvirker ledere i ansikt-til-ansikt ledelse med sine medarbeidere, dvs. holdninger, fordommer og stereotypier overfor bl.a. alder og arbeid. I tillegg vil opplevelsen av hva som virker rettferdig i organisasjonen bli et spørsmål av betydning for handlingsrommets grenselinjer. Et eksempel på handlingsrommets utforming slik det er definert av ledere innen KLP-området er vist i figur 1. Figuren viser noen av de dimensjonene ledere generelt vil måtte vurdere, og deres begrensning av handlingsrommet vil kunne variere både mellom ledere, nivå, avdeling og selvsagt delegasjon av makt og myndighet. En kan heller ikke her se bort fra kulturfaktorer, eksempelvis fant vi i Vattenfall at det ved omstilling var viktigere for noen ledere å kunne si opp noen medarbeidere enn å sørge for å få dem omplassert internt fordi det å avskjedige ved omstilling var et tegn på styrke og macho-holdning. Temaet er verdt å studere i ulike organisasjoner for å forstå hvordan aldersriktig ledelse materialiseres og hva som skal til for å få ledere til å utnytte sitt handlingsrom optimalt for å legge til rette med tiltak for eldre arbeidstakere. På godfot med sjefen - Hovedrapport 21

Medarbeidersamtalen ved Det helsevitenskapelige fakultet

Medarbeidersamtalen ved Det helsevitenskapelige fakultet Medarbeidersamtalen ved Det helsevitenskapelige fakultet Definisjon av medarbeidersamtale: En medarbeidersamtale er en planlagt, forberedt og tilbakevendende personlig samtale mellom leder og medarbeider.

Detaljer

Inkluderende Arbeidsliv

Inkluderende Arbeidsliv Handlingsplan for et mer Inkluderende Arbeidsliv I Flekkefjord kommune 2007 Trivsel i hverdagen Medvirkning Helse Miljø Innhold Innledning... 2 Del A Generell del... 2 1.0 Bakgrunn for Intensjonsavtalen

Detaljer

Studiedag om mobbing

Studiedag om mobbing Studiedag om mobbing Prosess Innled med et foredrag om mobbing for eksempel «Hvordan håndterer vi mobbesaker» og «Observasjon» Bruk kafebordmetoden jf. metodisk tips Vær nøye på å beregne tiden Bruk forslagene

Detaljer

Fylkesråd for utdanning Unni M. Gifstad Strategisk kompetansestyring Kick Off Samling for ledere og tillitsvalgte Nfk Bodø, 26.

Fylkesråd for utdanning Unni M. Gifstad Strategisk kompetansestyring Kick Off Samling for ledere og tillitsvalgte Nfk Bodø, 26. Fylkesråd for utdanning Unni M. Gifstad Strategisk kompetansestyring Kick Off Samling for ledere og tillitsvalgte Nfk Bodø, 26. oktober 2011 Hei alle sammen! Jeg synes det er spennende å være tilstede

Detaljer

20 viktige forutsetninger for utøvelse av godt lederskap.

20 viktige forutsetninger for utøvelse av godt lederskap. 20 viktige forutsetninger for utøvelse av godt lederskap. Per Torvild Aakvaag, HRM Group AS. 1. Hvor er vi og hvor skal vi; - Ledere og medarbeidere MÅ ha en klar forståelse for organisasjonens visjon

Detaljer

Informasjon og medvirkning

Informasjon og medvirkning Informasjon og medvirkning Formålet med denne veilederen er å legge opp til gode prosesser i forbindelse med fysiske endringer på arbeidsplassen, slik at arbeidstakernes helse og arbeidsmiljø blir tatt

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALEN INNLEDNING. GJENNOMFØRING Obligatorisk. Planlegging og forberedelse. Systematisk. Godkjent August 2010 Evaluert/revidert: 06/12,

MEDARBEIDERSAMTALEN INNLEDNING. GJENNOMFØRING Obligatorisk. Planlegging og forberedelse. Systematisk. Godkjent August 2010 Evaluert/revidert: 06/12, INNLEDNING MEDARBEIDERSAMTALEN Det er vanlig å definere medarbeidersamtalen som er samtale mellom en ansatt og leder som er planlagt, forberedt, periodisk tilbakevendende, forpliktende og fortrolig. Samtalen

Detaljer

Medarbeidersamtale. Veiledningshefte. Medarbeidersamtale. Mars 2004 Avdeling for økonomi og personal

Medarbeidersamtale. Veiledningshefte. Medarbeidersamtale. Mars 2004 Avdeling for økonomi og personal Medarbeidersamtale Veiledningshefte Mars 2004 Avdeling for økonomi og personal Steinkjer kommune Avdeling for økonomi og personal 1 Steinkjer kommune Avdeling for økonomi og personal 2 Medarbeidersamtale

Detaljer

På lederutviklingsprogrammene som ofte gjennomføres på NTNU benyttes dette verktøyet. Du kan bruke dette til inspirasjon.

På lederutviklingsprogrammene som ofte gjennomføres på NTNU benyttes dette verktøyet. Du kan bruke dette til inspirasjon. På lederutviklingsprogrammene som ofte gjennomføres på NTNU benyttes dette verktøyet. Du kan bruke dette til inspirasjon. Rolleanalyse rollen som leder på NTNU Denne oppgaven går ut på å kartlegge hvilken

Detaljer

Virksomhetenes sosiale ansvar og eldre arbeidstakere

Virksomhetenes sosiale ansvar og eldre arbeidstakere Virksomhetenes sosiale ansvar og eldre arbeidstakere Forskerblikk på arbeidslivet Arbeidslivsprogrammets avslutningskonferanse, 27. januar 2010 Fafo - Institutt for arbeidsliv- og velferdsforskning Tove

Detaljer

10-FAKTOR, Guide til god ledelse og Skodd for framtida. Siri Klevstrand, spesialrådgiver KS Arbeidsgiverpolitikk

10-FAKTOR, Guide til god ledelse og Skodd for framtida. Siri Klevstrand, spesialrådgiver KS Arbeidsgiverpolitikk 10-FAKTOR, Guide til god ledelse og Skodd for framtida Siri Klevstrand, spesialrådgiver KS Arbeidsgiverpolitikk Arbeidsgiverpolitikk - hvorfor er det viktig? Utgjør et felles verdigrunnlag Synliggjør hvilke

Detaljer

Olav Ulleren, administrerende direktør, KS. Hva anbefaler KS? Arbeidsgiverpolitikk. Rekruttering. Belønning

Olav Ulleren, administrerende direktør, KS. Hva anbefaler KS? Arbeidsgiverpolitikk. Rekruttering. Belønning Arbeidsgiverpolitikk Belønning Rekruttering Hva anbefaler KS? Olav Ulleren, administrerende direktør, KS Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi mot 2020 To hovedutfordringer Kommunenes evne til utvikling og

Detaljer

ARBEIDSGIVERLOS. Rådgiver innen arbeid og psykisk helse. Ta grep før problemene oppstår

ARBEIDSGIVERLOS. Rådgiver innen arbeid og psykisk helse. Ta grep før problemene oppstår ARBEIDSGIVERLOS sykisk helse Rådgiver innen arbeid og psykisk helse Ta grep før problemene oppstår Hva er en arbeidsgiverlos? En arbeidsgiverlos har en særskilt kompetanse innen psykisk helse og arbeid,

Detaljer

Delmål 3 i IA avtalen Seniorpolitikk som en del av livsfaseorientert personalpolitikk

Delmål 3 i IA avtalen Seniorpolitikk som en del av livsfaseorientert personalpolitikk Delmål 3 i IA avtalen Seniorpolitikk som en del av livsfaseorientert personalpolitikk NAV Arbeidslivssenter i Østfold Rådgiver, Mili Dzabic Rådgiver, Gro Momrak Rådgiver, Aud I.Måleng IA, 21.11.2014 Side

Detaljer

IA-funksjonsvurdering Revidert februar 2012. En samtale om arbeidsmuligheter

IA-funksjonsvurdering Revidert februar 2012. En samtale om arbeidsmuligheter IA-funksjonsvurdering Revidert februar 2012 En samtale om arbeidsmuligheter // IA - Funksjonsvurdering En samtale om arbeidsmuligheter Målet med et inkluderende arbeidsliv (IA) er å gi plass til alle som

Detaljer

IA-ledelse for å styrke lederkompetansen i IA-arbeidet

IA-ledelse for å styrke lederkompetansen i IA-arbeidet Arbeidet har en start, men ikke en slutt IA-ledelse for å styrke lederkompetansen i IA-arbeidet Marit Tovsen, prosjektleder, KS Arbeidsgiverutvikling Presentasjon 2010 Ønsket resultat Ta ledelsen! Overordnet

Detaljer

God seniorpolitikk. Tore Eugen Kvalheim

God seniorpolitikk. Tore Eugen Kvalheim God seniorpolitikk God seniorpolitikk Norsk velferdspolitikk gjennomgår viktige forandringer i øyeblikket. Hovedårsaken er dreiningen av alderssammensetningen i samfunnet bare i løpet av de neste fire

Detaljer

Jeg har vært daglig leder på Skipper Worse i 10 år. Skipper Worse er 4 eldresentre i Stavanger og er eid av Nasjonalforeningen for Folkehelsen.

Jeg har vært daglig leder på Skipper Worse i 10 år. Skipper Worse er 4 eldresentre i Stavanger og er eid av Nasjonalforeningen for Folkehelsen. BYKONFERANSEN 2014. Scandic City Stavanger Eldre i by. Lisbeth von Erpecom Vikse Jeg har vært daglig leder på Skipper Worse i 10 år. Skipper Worse er 4 eldresentre i Stavanger og er eid av Nasjonalforeningen

Detaljer

På en god arbeidsplass er det plass til alle!

På en god arbeidsplass er det plass til alle! På en god arbeidsplass er det plass til alle! Photo: Agency: Dreamstime.com www.parat.com Arbeidslivet er under omstilling og mange opplever at det blir tøffere på arbeidsplassen. Til tross for politisk

Detaljer

Anonymisert versjon av uttalelse - oppsigelse på grunn av epilepsi

Anonymisert versjon av uttalelse - oppsigelse på grunn av epilepsi Til rette vedkommende Anonymisert versjon av uttalelse - oppsigelse på grunn av epilepsi Likestillings- og diskrimineringsombudet viser til klage fra A av 10. mars 2009. A mener X Barnehage diskriminerte

Detaljer

Kurskatalog. Bluegarden Kurssenter

Kurskatalog. Bluegarden Kurssenter Kurskatalog Bluegarden Kurssenter Om Bluegarden Praktiske opplysninger Bluegarden er en total leverandør av systemer, outsourcing, tjenester og rådgivning innen lønn og personal. Ca 20 % av Skandinavias

Detaljer

MU 2014. Totalrapport. Antall besvarelser: 113. Norsk Kulturråd. Svarprosent: 87% Totalrapport

MU 2014. Totalrapport. Antall besvarelser: 113. Norsk Kulturråd. Svarprosent: 87% Totalrapport Antall besvarelser: 113 MU 2014 Svarprosent: 87% HOVEDOMRÅDER 01 Grafen nedenfor viser enhetens samlede resultater på de ulike temaområdene i undersøkelsen. Hver temaområde består av flere enkeltspørsmål,

Detaljer

HANDLINGSPLAN FOR SENIORPOLITIKK

HANDLINGSPLAN FOR SENIORPOLITIKK HANDLINGSPLAN FOR SENIORPOLITIKK INNHOLD FORORD HANDLINGSPLAN SENIORPOLITIKK SIRDAL KOMMUNE 1. Innledning 1.1. Definisjon 1.2. Mål for handlingsplanen 2. Tiltak 2.1. Fra 55 år og til man slutter 2.2. Fra

Detaljer

Opphør av arbeidsforhold grunnet alder oppdatert juni 2016

Opphør av arbeidsforhold grunnet alder oppdatert juni 2016 Opphør av arbeidsforhold grunnet alder oppdatert juni 2016 Når arbeidstaker fyller 70 år, eller ved en tidligere fastsatt særaldersgrense, kan arbeidsforholdet bringes til opphør. Artikkelen omhandlet

Detaljer

Ledelsesprinsipper. i Østfold fylkeskommune

Ledelsesprinsipper. i Østfold fylkeskommune Ledelsesprinsipper i Østfold fylkeskommune Bakgrunn og hensikt Side 2 Østfold fylkeskommunes virksomhetsidé Side 3 Ledelsesprinsipper i Østfold fylkeskommune Side 4 Eksempel på individuelt arbeid med prinsippene

Detaljer

Prosjektplan. sykefraværsprosjekt i Vegårshei kommune 2010-2011. Oppdatert i orientering til Styringsgruppa 29.03.11

Prosjektplan. sykefraværsprosjekt i Vegårshei kommune 2010-2011. Oppdatert i orientering til Styringsgruppa 29.03.11 Prosjektplan sykefraværsprosjekt i Vegårshei kommune 2010-2011 Oppdatert i orientering til Styringsgruppa 29.03.11 Kommunestyrets vedtak 28.09.2010 Kommunestyret iverksetter sykefraværsprosjekt i Vegårshei

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK FOR RENDALEN KOMMUNE 2013-2015

ARBEIDSGIVERPOLITIKK FOR RENDALEN KOMMUNE 2013-2015 ARBEIDSGIVERPOLITIKK FOR RENDALEN KOMMUNE 2013-2015 Revidering av Arbeidsgiverpolitikken vedtatt av kommunestyret i møte 28.02.2013, sak 4/13. INNHOLDSFORTEGNELSE Side 1. OVERORDNET MÅLSETTING 1 2. LEDERSKAP,

Detaljer

Forsøk med redusert arbeidstid for seniorer i Statens vegvesen.

Forsøk med redusert arbeidstid for seniorer i Statens vegvesen. Statens vegvesen, Vegdirektoratet Postboks 8142 Dep 0033 Oslo Deres referanse Vår referanse Dato 200503440-/JEB 26.04.2007 Forsøk med redusert arbeidstid for seniorer i Statens vegvesen. Vi viser til telefonsamtale

Detaljer

"Du er så mye mer enn alt du ikke kan!"

Du er så mye mer enn alt du ikke kan! "Du er så mye mer enn alt du ikke kan!" - Et foredrag om psykisk helse på arbeidsplassen Renholdskonferansen- Bergen, 15. juni 2016 Abbas Sharifian / Solveig Norland / Magdalena Krossgått IA, 14.06.2016

Detaljer

Fra arbeidsevneperspektiv - til ressursperspektiv. Forsker Anne Inga Hilsen AGP konferansen 2011

Fra arbeidsevneperspektiv - til ressursperspektiv. Forsker Anne Inga Hilsen AGP konferansen 2011 Fra arbeidsevneperspektiv - til ressursperspektiv Forsker Anne Inga Hilsen AGP konferansen 2011 Sats på en senior - seniorer som attraktiv arbeidskraft Skifte av perspektiv: Fra et arbeidsevneperspektiv

Detaljer

NASJONALE PRØVER 2015. En presentasjon av resultatene til 5.trinn ved Jåtten skole, skoleåret 2015-16

NASJONALE PRØVER 2015. En presentasjon av resultatene til 5.trinn ved Jåtten skole, skoleåret 2015-16 NASJONALE PRØVER 2015 En presentasjon av resultatene til 5.trinn ved Jåtten skole, skoleåret 2015-16 Gjennomføring av nasjonale prøver 2015 Nasjonale prøver for 5.trinn ble gjennomført i oktober 2015.

Detaljer

Sammen skal vi skape en bedre kommune! Fra å spire... vil vi SKAPE. Prosjektplan. Fra å Spire vil vi Skape

Sammen skal vi skape en bedre kommune! Fra å spire... vil vi SKAPE. Prosjektplan. Fra å Spire vil vi Skape Sammen skal vi skape en bedre kommune! Fra å spire... vil vi SKAPE Prosjektplan Fra å Spire vil vi Skape Strategisk kompetansestyring kan både gi muligheter for de ansatte og et potensial for mer effektiv

Detaljer

Avtale om tiltaksplan inngås for et år av gangen og blir videreført ut over 65 år for dem som allerede har inngått en senioravtale.

Avtale om tiltaksplan inngås for et år av gangen og blir videreført ut over 65 år for dem som allerede har inngått en senioravtale. Sakens bakgrunn En gruppe eldre ansatte i Ålesund kommune hevder at de er diskriminert av Ålesund kommune. Klagerne er 65 år eller eldre. Klagen er begrunnet med at de ikke omfattes av alle de seniorpolitiske

Detaljer

Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med?

Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær Den norske legeforening HEIA Nordland, Radisson Blu 2. og 3. mai Disposisjon Arbeidsplassen ledelse

Detaljer

Etiske retningslinjer for MOVAR.

Etiske retningslinjer for MOVAR. Etiske retningslinjer for MOVAR Korrekt etisk opptreden er en grunnpilar for å bygge et godt omdømme! Er du i tvil? Kontakt din nærmeste leder! 2. Etiske retningslinjer for MOVAR (Vedtatt av styret i MOVAR,

Detaljer

Avtale om samhandling knyttet til mål og aktiviteter for et mer inkluderende arbeidsliv

Avtale om samhandling knyttet til mål og aktiviteter for et mer inkluderende arbeidsliv Avtale om samhandling knyttet til mål og aktiviteter for et mer inkluderende arbeidsliv mellom NAV Hordaland og Bergen kommune Overordnede nasjonale mål: Å forebygge sykefravær, styrke jobbnærværet og

Detaljer

Debattnotat: Er lønn viktig for deg?

Debattnotat: Er lønn viktig for deg? Debattnotat: Er lønn viktig for deg? Til NSF-medlemmer i tariffområdet staten: Har du meninger om hva NSF bør prioritere i lønnsoppgjøret i 2016? Nå har du som medlem muligheten til å påvirke hva som er

Detaljer

Saksbehandler: Linda Velle Sjøen Arkiv: 000 Arkivsaksnr.: 16/1833

Saksbehandler: Linda Velle Sjøen Arkiv: 000 Arkivsaksnr.: 16/1833 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Linda Velle Sjøen Arkiv: 000 Arkivsaksnr.: 16/1833 Sign: Dato: Utvalg: Administrasjonsutvalget 15.06.2016 Formannskapet 20.06.2016 Kommunestyret 19.09.2016 FRA AMBISJON TIL

Detaljer

Barnehagepolitisk offensiv

Barnehagepolitisk offensiv Barnehagepolitisk offensiv Fra sentralstyrets vedtak Utvikle og gjennomføre en barnehagepolitisk offensiv for å sikre og videreutvikle kvaliteten i barnehagene I dag er vi på utviklingsstadiet hvor vi

Detaljer

Arbeidstid. Medlemsundersøkelse. 7. 19. mai 2014. Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet

Arbeidstid. Medlemsundersøkelse. 7. 19. mai 2014. Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet Arbeidstid Medlemsundersøkelse 7. 19. mai 2014 Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet Prosjektinformasjon Formål: Dato for gjennomføring: 7. 19. mai 2014 Datainnsamlingsmetode: Antall intervjuer: 1024 Utvalg:

Detaljer

Innspill til konsept for Stevningsmogen Møteplass for læring, bevegelse og opplevelser.

Innspill til konsept for Stevningsmogen Møteplass for læring, bevegelse og opplevelser. Innspill til konsept for Stevningsmogen Møteplass for læring, bevegelse og opplevelser. Iloapp.roywilly@com Felles uttalelse fra: Innhold Innledning... 3 1. Forutsetninger.... 4 2. Befolkningsutvikling....

Detaljer

Handlingsplan 2016 for IA-arbeidet

Handlingsplan 2016 for IA-arbeidet Handlingsplan for IA-arbeidet Medarbeideperspektivet Medarbeiderne er vår viktigste ressurs. Det er medarbeiderne som: - gir kvaliteten i tjenestene - gir kraft til utviklings- og nyskapingsarbeidet -

Detaljer

Etiske retningslinjer for Universitetet i Agder.

Etiske retningslinjer for Universitetet i Agder. Bakgrunn Moderniseringsdepartementet (nå fornyings - og administrasjonsdepartement) har utarbeidet Etiske retningslinjer for statstjenesten (sept 2005) som gjelder for hele statstjenesten. Den enkelte

Detaljer

Etiske retningslinjer i Sandnes kommune Se s. 24 i Årsplanleggeren

Etiske retningslinjer i Sandnes kommune Se s. 24 i Årsplanleggeren Etiske retningslinjer i Sandnes kommune Se s. 24 i Årsplanleggeren Alle medarbeidere skal gjøre seg kjent med de bestemmelser og instrukser som gjelder for sin stilling og har et personlig ansvar for å

Detaljer

Tiltaksplan for seniorpolitikk i Bydel Grorud 2015-2018

Tiltaksplan for seniorpolitikk i Bydel Grorud 2015-2018 Tiltaksplan for seniorpolitikk i Bydel Grorud 2015-2018 Bydel Grorud 2015 Innledning I de siste 20-30 år har det vært en sterk nedgang i 60- åringers yrkesfrekvens, både i Oslo kommune og på landsbasis.

Detaljer

Når foreldre møter skolen

Når foreldre møter skolen Når foreldre møter skolen I dette forskningsprosjektet skal vi undersøke relasjonene mellom foreldre, lærere og skole. Dette er et felt som er lite undersøkt, og som det derfor er viktig å få mer kunnskap

Detaljer

Tyngdekraft og luftmotstand

Tyngdekraft og luftmotstand Tyngdekraft og luftmotstand Dette undervisningsopplegget synliggjør bruken av regning som grunnleggende ferdighet i naturfag. Her blir regning brukt for å studere masse, tyngdekraft og luftmotstand. Opplegget

Detaljer

ebok #01/2016 Med fokus på HMS Helse, miljø og sikkerhet STICOS ebok #01/2016 TEMA: HMS SIDE: 01

ebok #01/2016 Med fokus på HMS Helse, miljø og sikkerhet STICOS ebok #01/2016 TEMA: HMS SIDE: 01 ebok #01/2016 Med fokus på HMS Helse, miljø og sikkerhet STICOS ebok #01/2016 TEMA: HMS SIDE: 01 Internkontrollforskriften stiller krav til organisering, involvering og drift. Sticos har gjort kravene

Detaljer

RUTINER FOR BEHANDLING AV ELEVKLAGER

RUTINER FOR BEHANDLING AV ELEVKLAGER Personal og lønn RUTINER FOR BEHANDLING AV ELEVKLAGER Vedtatt av fylkesrådmannen i sak nr 423/06 Iverksatt fra 1. august 2006 1 Bakgrunn Fylkesrådmannens vedtak er basert på en rapport fra en arbeidsgruppe

Detaljer

Deanu gielda - Tana kommune

Deanu gielda - Tana kommune Deanu gielda - Tana kommune Møteinnkalling Administrasjonsutvalget Utvalg: Møtested: Rådhussalen, Tana Rådhus Dato: 07.04.2016 Tidspunkt: 10:00 Eventuelt forfall må meldes snarest på tlf. 464 00 200, eller

Detaljer

Oppbygging av presentasjonen

Oppbygging av presentasjonen Konflikthåndtering Oppbygging av presentasjonen Konfliktløsning Konflikthåndtering Retningslinjer i Utdanningsforbundet Rolleavklaring Lov- og avtaleverk Grunnleggende om konflikter Hva slags forhold har

Detaljer

VIRKSOMHETS-/ LEDERAVTALE 2013

VIRKSOMHETS-/ LEDERAVTALE 2013 VIRKSOMHETS-/ LEDERAVTALE 2013 Avdeling/ kontor/ virksomhet Overordnet Leder Oppfølgingsforpliktelse sign. sign. dato dato Innhold 1 Om avtalen s. 2 2 Lederavtale 2013 s. 3 A Mål og måleindikatorer A1

Detaljer

Seniorpolitikk i Namsos kommune - vurdering av tiltakene

Seniorpolitikk i Namsos kommune - vurdering av tiltakene Namsos kommune Personalavdelingen Namsos Saksmappe: 2014/8083-1 Saksbehandler: Egill Vatne Saksframlegg Seniorpolitikk i Namsos kommune - vurdering av tiltakene Utvalg Utvalgssak Møtedato Namsos administrasjonsutvalg

Detaljer

Kartleggingsundersøkelsen i lys. bytte av skolekoordinatorer. oppgaver

Kartleggingsundersøkelsen i lys. bytte av skolekoordinatorer. oppgaver Kartleggingsundersøkelsen i lys av skolekoordinatorens oppgaver Anne-Karin Sunnevåg Slagelse og Vejle 19.- 20.8 2008 Arbeidsoppgaver Administrere informasjon om kartleggingsundersøkelsen g Informasjonsskriv

Detaljer

INSTRUKS. for daglig leder i Eidsiva [

INSTRUKS. for daglig leder i Eidsiva [ INSTRUKS for daglig leder i Eidsiva [ ] AS Formålet med dette dokumentet er å utfylle og klargjøre daglig leder oppgaver og ansvar, samt sette rammer for myndigheten til å forplikte selskapet. 1. DAGLIG

Detaljer

Store forskjeller i kommuner mellom barnehager og mellom skoler. Hva kan gjøres? Thomas Nordahl 27.03.14

Store forskjeller i kommuner mellom barnehager og mellom skoler. Hva kan gjøres? Thomas Nordahl 27.03.14 Store forskjeller i kommuner mellom barnehager og mellom skoler. Hva kan gjøres? Thomas Nordahl 27.03.14 Innhold Kort innføring i statistikk Forskjeller og likheter mellom barnehager og skoler - Kristiansand

Detaljer

STJØRDAL KOMMUNE. Møteinnkalling

STJØRDAL KOMMUNE. Møteinnkalling STJØRDAL KOMMUNE Møteinnkalling Utvalg: Møtested: Arbeidsmiljøutvalget Hell, Rådhuset Dato: 13.05.2013 Tidspunkt: 14:00 Eventuelt forfall må meldes snarest på mail til hanne.elin.ovesen@stjordal.kommune.no

Detaljer

Først vil jeg takke for invitasjonen til lanseringen av Rovdata.

Først vil jeg takke for invitasjonen til lanseringen av Rovdata. Først vil jeg takke for invitasjonen til lanseringen av Rovdata. Jeg har gledet meg til denne dagen lenge, og jeg gleder meg fortsatt til å se resultatene av arbeidet Rovdata skal gjøre når det nå kommer

Detaljer

VELFERDSSTATEN ET OPPSLAG I LEKSIKON

VELFERDSSTATEN ET OPPSLAG I LEKSIKON FAKTAHEFTE VELFERDSSTATEN ET OPPSLAG I LEKSIKON Velferdsstat er betegnelsen på en stat som, i tillegg til å sørge for sine borgeres sikkerhet, yter dem en rekke grunnleggende goder som for eksempel støtte

Detaljer

Budsjett. Espen Thorvaldsen. Lofotkraft AS

Budsjett. Espen Thorvaldsen. Lofotkraft AS 1 Budsjett Espen Thorvaldsen Lofotkraft AS 2 Økonomistyringsmodell Eksterne rammevilkår: - Energiloven - NVEs monopolregulering - Aksje- og Regnskapslov - Skattelovgivning - Konsesjoner Analyse/ tiltak

Detaljer

Årsplan 2016. Voksenopplæringen. Årsplanen inneholder noen faktaopplysninger om enheten.

Årsplan 2016. Voksenopplæringen. Årsplanen inneholder noen faktaopplysninger om enheten. Årsplan 2016 Voksenopplæringen Årsplanen inneholder noen faktaopplysninger om enheten. Årsplanen beskriver hvilke utfordringer og overordnede målsettinger som er særlig viktige for enheten i 2016. Årsplanen

Detaljer

Saksfremlegg. Saksnr.: 08/2371-4 Arkiv: A10 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGEN 2010

Saksfremlegg. Saksnr.: 08/2371-4 Arkiv: A10 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGEN 2010 Saksfremlegg Saksnr.: 08/2371-4 Arkiv: A10 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGEN 2010 Planlagt behandling: Hovedutvalg for barn og unge Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen

Detaljer

Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven

Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven Vedtaksdato: 25.03.2015 Ref. nr.: 14/91757 Saksbehandler: Helene Nødset Lang VEDTAK NR 20/15 I TVISTELØSNINGSNEMNDA Tvisteløsningsnemnda avholdt møte torsdag

Detaljer

Fra seniorpolitikk til livsfasepolitikk hvordan finne de gode løsningene?

Fra seniorpolitikk til livsfasepolitikk hvordan finne de gode løsningene? Fra seniorpolitikk til livsfasepolitikk hvordan finne de gode løsningene? Trude Furunes, Ph.D Førsteamanuensis Universitetet i Stavanger uis.no 13.01.2015 Inkluderende arbeidsliv «best i klassen» konferanse

Detaljer

Sør-Aurdal kommune. Etiske retningslinjer

Sør-Aurdal kommune. Etiske retningslinjer Sør-Aurdal kommune Etiske retningslinjer Rettferdighet Ærlighet Åpenhet Respekt Kvalitet 1 Vedtaks- og endringsprotokoll Vedtatt/endret av Dato og/eller saksnummer Kommunestyret Lederforum 290113 AMU 2

Detaljer

Tillitsvalgtes og verneombudets oppgaver

Tillitsvalgtes og verneombudets oppgaver Hovedverneombudets rolle og oppgaver i praksis og i daglig virke Leif Johnsen, 09.04.10 09.04.10 1 Tillitsvalgtes og verneombudets oppgaver 09.04.10 2 1 Hva sier loven? Hvem som skal regnes som tillitsvalgt

Detaljer

Modul 1: Hva er ledelse av klasser og elevgrupper?

Modul 1: Hva er ledelse av klasser og elevgrupper? Modul 1: Hva er ledelse av klasser og elevgrupper? En av de mest avgjørende ferdighetene til en lærer er evne til å lede elevgrupper og undervisningsforløp. Klasse- og gruppeledelse kan defineres og forstås

Detaljer

Tilsyn - BALSFJORD KOMMUNE KULTURSKOLEN

Tilsyn - BALSFJORD KOMMUNE KULTURSKOLEN VAZ7A var DATO 20.08.2015 DERES DATO VAR REFERANSE DERES REFERANSE 1 av 9 ' Arbeidstilsynet 2 5 AUG2015 VAR SAKSBEHANDLER OLAUG IREN FOSSBAKK 91889748 TLF BALSFJORD KOMMUNE v/rådmann Rådhusgata 11 9050

Detaljer

Fasit - Oppgaveseminar 1

Fasit - Oppgaveseminar 1 Fasit - Oppgaveseminar Oppgave Betrakt konsumfunksjonen = z + (Y-T) - 2 r 0 < 0 Her er Y bruttonasjonalproduktet, privat konsum, T nettoskattebeløpet (dvs skatter og avgifter fra private til det

Detaljer

Fosnes kommune Fellesfunksjoner Saksframlegg Høring - forslag til sterkere rettighetsfesting av ordningen med brukerstyrt personlig assistanse (BPA)

Fosnes kommune Fellesfunksjoner Saksframlegg Høring - forslag til sterkere rettighetsfesting av ordningen med brukerstyrt personlig assistanse (BPA) Fosnes kommune Fellesfunksjoner Saksmappe: 2007/7672-2 Saksbehandler: Kari N. Thorsen Saksframlegg Høring - forslag til sterkere rettighetsfesting av ordningen med brukerstyrt personlig assistanse (BPA)

Detaljer

Før du søker og finansiering. Ofte stilte spørsmål. Hvem kan delta på videreutdanning? Last ned som PDF. Skriv ut. Sist endret: 08.06.

Før du søker og finansiering. Ofte stilte spørsmål. Hvem kan delta på videreutdanning? Last ned som PDF. Skriv ut. Sist endret: 08.06. Ofte stilte spørsmål Last ned som PDF Skriv ut Sist endret: 08.06.2016 1. Før du søker og finansiering 2. Søknadsprosess og opptak 3. Gjennomføring og eksamen Før du søker og finansiering Hvem kan delta

Detaljer

Effektivitetsundersøkelsen 2008

Effektivitetsundersøkelsen 2008 Effektivitetsundersøkelsen 2008 Sogn og Fjordane, Hordaland og Rogaland Regiondirektør Rune Norbakk Effektivitetsundersøkelsen 2008 Undersøkelsen er gjort i September 2008,og bygger på svar fra 1181 bedrifter.

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

Ny som PhD-kandidat. Fanny Duckert, Dekan SV-fakultetet

Ny som PhD-kandidat. Fanny Duckert, Dekan SV-fakultetet Ny som PhD-kandidat Karriereveier Nesten alle vil få jobb etter doktorgraden Innenfor akademia vil det kunne ta tid å få en fast stilling Nesten halvparten av dere vil få en karriere utenfor akademia (forskningsinstitutter,

Detaljer

Opplæringsloven 5-4. Unni Dagfinrud Seniorrådgiver 04.05.2016

Opplæringsloven 5-4. Unni Dagfinrud Seniorrådgiver 04.05.2016 Opplæringsloven 5-4 Unni Dagfinrud Seniorrådgiver 04.05.2016 Opplæringsloven 1-3 Tilpasset opplæring og tidlig innsats Opplæringa skal tilpassast evnene og føresetnadene hjå den enkelte eleven, lærlingen

Detaljer

Tid for lederskap En oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse 2007-2010. Universitetet i Stavanger Trude Furunes og Reidar J.

Tid for lederskap En oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse 2007-2010. Universitetet i Stavanger Trude Furunes og Reidar J. Tid for lederskap En oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse 2007-2010 Universitetet i Stavanger Trude Furunes og Reidar J. Mykletun 1 2 Forord Mangeårig forskning både nasjonalt og internasjonalt

Detaljer

Verdidokument Flyndra AS Inderøy 2009 Sammendrag.

Verdidokument Flyndra AS Inderøy 2009 Sammendrag. Verdidokument Flyndra AS Inderøy 2009 Sammendrag. Visjon Flyndra As sin visjon er formulert slik: Verdsetting av menneskets positive egenskaper Med dette mener vi at alle skal bidra slik at hver enkelt

Detaljer

REGLEMENT FOR AKAN I OSLO KOMMUNE

REGLEMENT FOR AKAN I OSLO KOMMUNE REGLEMENT FOR AKAN I OSLO KOMMUNE Vedtatt av byrådet 19.07.2001. 1 FORMÅL, BEGREPER OG OMFANG 1.1 Formål Kommunens målsetting er at alle kommunale arbeidsmiljøer skal være rusfrie. Formålet med reglementet

Detaljer

2015-2019 FORVALTNINGSOMRÅDE GJERSTAD VILTLAG ELG

2015-2019 FORVALTNINGSOMRÅDE GJERSTAD VILTLAG ELG BESTANDSPLAN 2015-2019 FORVALTNINGSOMRÅDE GJERSTAD VILTLAG ELG Utarbeidet av : Gjerstad Viltlag Innholdsfortegnelse 1. BESTANDSPLANEN AVGRENSING OG STØRRELSE... 3 2. PLANPERIODE... 4 3. FORUTSETNINGER

Detaljer

i grunnskoleopplæring

i grunnskoleopplæring 1Voksne i grunnskoleopplæring Opplæringsloven fastslår at voksne over opplæringspliktig alder som trenger grunnskoleopplæring, har rett til dette så lenge de ikke har rett til videregående opplæring. Retten

Detaljer

RISØR KOMMUNE Enhet for støttefunksjoner

RISØR KOMMUNE Enhet for støttefunksjoner RISØR KOMMUNE Enhet for støttefunksjoner Arkivsak: 2013/195-6 Arkiv: 423 Saksbeh: Mette-Marit Salvesen Dato: 09.09.2015 Nye målrettede seniortiltak i Risør kommune Utv.saksnr Utvalg Møtedato 8/15 Administrasjonsutvalg

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Avsnitt : Endring av lønn (lokale forhandlinger) kriterier og prosedyrer

Avsnitt : Endring av lønn (lokale forhandlinger) kriterier og prosedyrer Det har kommet kommentarer fra to av kommunens fagforeninger, Utdanningsforbundet og Fagforbundet. Forbundene har valgt å sende inn felles tilbakemelding. Savner at det har vært møter i forbindelse med

Detaljer

Arbeidsgiverpolitikk 2014-2018

Arbeidsgiverpolitikk 2014-2018 Arbeidsgiverpolitikk 2014-2018 Overordnet for Ringebu kommune Ringebu kommunes arbeidsgiverpolitikk skal bidra til å realisere kommunens mål ved å styrke og utløse det menneskelige potensialet som finnes

Detaljer

ETISKE RETNINGSLINJER FOR FOLKEVALGTE I

ETISKE RETNINGSLINJER FOR FOLKEVALGTE I SØRREISA KOMMUNE NOTAT Dato: 01.12.2015 Arkiv - arkivsak: 030-15/1031 Vår ref: 9249/15 Direkte telefon: 97423533 E-post: wigdis.n.andersen@sorreisa.kommune.no ETISKE RETNINGSLINJER FOR FOLKEVALGTE I SØRREISA

Detaljer

50+ i arbeidslivet: Status og utviklingstrender

50+ i arbeidslivet: Status og utviklingstrender Roger Moen Senter for seniorpolitikk 50+ i arbeidslivet: Status og utviklingstrender IA-konferansen i Tromsø 31. mai 2016 Quiz Hvor lenge tror dere folk har lyst til å jobbe? Hvem står bak Senter for seniorpolitikk?

Detaljer

Læreplan i samfunnsøkonomi - programfag i utdanningsprogram for studiespesialisering

Læreplan i samfunnsøkonomi - programfag i utdanningsprogram for studiespesialisering Læreplan i samfunnsøkonomi - programfag i utdanningsprogram for studiespesialisering Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 23.juni 2016 etter delegasjon i brev av 13. september 2013 fra Kunnskapsdepartementet

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Spørsmål 2: Det bør innarbeides regningslinjer for å ivareta partenes interesser i prosesser og planer vedr. endring av kommunestruktur.

SAKSFRAMLEGG. Spørsmål 2: Det bør innarbeides regningslinjer for å ivareta partenes interesser i prosesser og planer vedr. endring av kommunestruktur. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Alf Lorentsen Arkiv: 009 Arkivsaksnr.: 15/19 KS STRATEGI-DEBATTHEFTET 2015 Rådmannens innstilling: ::: Sett inn innstillingen under denne linja Innstillingen formuleres som

Detaljer

Klasseledelse, fag og danning hva med klassesamtalen i matematikk?

Klasseledelse, fag og danning hva med klassesamtalen i matematikk? Klasseledelse, fag og danning hva med klassesamtalen i matematikk? Ida Heiberg Solem og Inger Ulleberg Høgskolen i Oslo og Akershus GFU-skolen 21.01.15 L: Hva tenker du når du tenker et sektordiagram?

Detaljer

Truer religionene verdens beste land å bo i?

Truer religionene verdens beste land å bo i? Truer religionene verdens beste land å bo i? Debattmøte, UiO-festivalen 23. april På hvilken måte er religion et hinder for at kvinner kan være i jobb? Innvandrerkvinner eller kvinner med minoritetsbakgrunn

Detaljer

VEDTAK NR 42/12 I TVISTELØSNINGSNEMNDA. Tvisteløsningsnemnda avholdt møte torsdag 6. september 2012.

VEDTAK NR 42/12 I TVISTELØSNINGSNEMNDA. Tvisteløsningsnemnda avholdt møte torsdag 6. september 2012. Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven Vedtaksdato: 07.09.2012 Ref. nr.: 12/15927 Saksbehandler: Helene Nødset Lang VEDTAK NR 42/12 I TVISTELØSNINGSNEMNDA Tvisteløsningsnemnda avholdt møte torsdag

Detaljer

Hvorfor er etisk kompetanse viktig for Ski kommune?

Hvorfor er etisk kompetanse viktig for Ski kommune? Hvorfor er etisk kompetanse viktig for Ski kommune? Ski kommune 28 000 innbyggere Administrativt organisert i tonivå modell Ca 1600 ansatte 57 virksomheter Virksomhet for hjemmetjenester 77 årsverk Ingegerd

Detaljer

Temanotat 2006/8: Pensjonering i skoleverket etter år 2000

Temanotat 2006/8: Pensjonering i skoleverket etter år 2000 Temanotat 2006/8: Utarbeidet av Bjarne Wik for Utdanningsforbundet Temanotat 2006/8 Utarbeidet i avdeling for utredning Utdanningsforbundet Postboks 9191 Grønland 0134 OSLO www.utdanningsforbundet.no Innholdsfortegnelse

Detaljer

Econa 08.10.2013. Arbeidslivspolitisk dokument - Livsfaser

Econa 08.10.2013. Arbeidslivspolitisk dokument - Livsfaser Econa 08.10.2013 Arbeidslivspolitisk dokument - Livsfaser 1 Status I norsk arbeidsliv er det en rekke ordninger for å fremme et aktivt yrkesliv i ulike livsfaser. Arbeidsmiljøloven og tariffavtaler inneholder

Detaljer

Videreutdanning. Medlemsundersøkelse blant lærere i grunnskolen og videregående skole. 3. 19. juni 2013. Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet

Videreutdanning. Medlemsundersøkelse blant lærere i grunnskolen og videregående skole. 3. 19. juni 2013. Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet Videreutdanning Medlemsundersøkelse blant lærere i grunnskolen og videregående skole 3. 19. juni 2013 Oppdragsgiver: Utdanningsforbundet Prosjektinformasjon Formål: Dato for gjennomføring: 3. 19. juni

Detaljer

Forpliktelser i ny IA-avtale og suksessfaktorer for økt nærvær

Forpliktelser i ny IA-avtale og suksessfaktorer for økt nærvær Ta ledelsen! Arbeidet har en start, men ikke en slutt Forpliktelser i ny IA-avtale og suksessfaktorer for økt nærvær Rådgiver Hanne Børrestuen, KS Arbeidsgiverutvikling Basert på studier og erfaringer

Detaljer

Hvordan kan vi skape vedvarende forbedringer?

Hvordan kan vi skape vedvarende forbedringer? Utfordringen er ikke å komme i gang, men å fortsette etter at den første entusiasmen har lagt seg. Øvretveit, 2003 Hvordan kan vi skape vedvarende forbedringer? Av Trulte Konsmo, Kunnskapssenteret, Seksjon

Detaljer

Instruks for administrerende direktør Helse Nord IKT HF. Vedtatt av styret xx.xx.2016

Instruks for administrerende direktør Helse Nord IKT HF. Vedtatt av styret xx.xx.2016 Instruks for administrerende direktør Helse Nord IKT HF Vedtatt av styret xx.xx.2016 Innhold 1. Formål med instruksen... 3 2. Overordnet rolleavklaring... 3 3. Administrerende direktørs myndighet... 3

Detaljer

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13

Kursholder. Roar Eriksen Cand. Psychol. Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Kursholder Roar Eriksen Cand. Psychol Lade ledelse og organisasjonsutvikling ladeledelse@gmail.com Tlf 99 22 44 13 Oversikt - Introduksjon, mål for dagen - En kognitiv forståelsesmodell - Meg selv i samtalen

Detaljer

Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven

Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven Tvisteløsningsnemnda etter arbeidsmiljøloven Vedtaksdato: 06.05.2008 Ref. nr.: 07/20900 Saksbehandler: Frank Ebbesen VEDTAK I TVISTELØSNINGSNEMNDA For behandling av sak nr 14/2008 i tvisteløsningsnemnda,

Detaljer