INNLEVERING AV EKSAMENSBESVARELSE VED HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS

Transkript

1 STUDIESTED KJELLER INNLEVERING AV EKSAMENSBESVARELSE VED HØGSKOLEN I OSLO OG AKERSHUS Bokmål STUDIEPROGRAM: EMNEKODE OG EMNENAVN: Bachelor i Husøkonomi og serviceledelse HUSL3900 BACHELOROPPGAVE, 20 sp KULL/KLASSE: 2011 INNLEVERINGSDATO 5.juni 2014 EVT.VEILEDER/FAGLÆRER Håvard Hodne EKSAMENSFORM: (Kryss av) Hjemmeeksamen Mappeeksamen Prosjekteksamen x Individuell Gruppe x KANDIDATNUMMER 906 og 912 ANTALL ORD forside, forord, sammendrag, innholdsfortegnelse, figurliste, tabelliste, litteraturliste og vedlegg 1, 2 og 3.

2 Forord Denne oppgaven er avsluttende bacheloroppgave for vårt treårige studie, Husøkonomi og serviceledelse på Høgskolen i Oslo og Akershus, og vekter 20 studiepoeng. Vi ble fortalt tidligere i år at bacheloroppgaven var noe vi skulle være stolte av og kunne slå i bordet med i fremtiden. En oppgave vi skulle kunne nye å skrive, da et spennende tema slukte vår oppmerksomhet. For å få til dette måtte vi finne noe som spesielt vekket begges nysgjerrighet, noe vi oppdaget det siste året - kommune-norge versus private virksomheter, rettet mot støttetjenester og Facilities Management. Dette ble også utgangspunktet for den avsluttende oppgaven vår, som setter punktum for tre lærerike og spennende år på høgskolen. Målet med oppgaven ble altså å finne Facilities Management kostnader i to kommuner, og holde fokus på ulikhetene mellom de kommunale formålsbyggene og kvadratmeterkostnader på støttetjenester. En spesiell takk vil rettes til NHO Service og Linn Pettersen, som har hjulpet oss med både tema og problemstilling, og kontakt med kommune-norge. Vi håper med denne oppgaven å innfri noen av dine og NHO Service sine forventninger, selv om oppgaven har vært utfordrende for oss. Også en spesiell takk til Håvard Hodne som har vært vår veileder under oppgaveskrivingen. Du har stilt opp på kort varsel da det var nødvendig, og bidratt med viktige tanker og diskusjoner. Den største takken fra oss går imidlertid til representantene vi har intervjuet fra kommunene. Det har betydd utrolig mye for oss at dere har tatt dere tid til både intervjuer, oppfølgingsspørsmål og ettersending av dokumenter. Uten dere ville ikke dette vært en oppgave. Også en stor takk til dere andre i kommunene vi har vært i kontakt med, og fått hjelp av på alle måter. Oslo, 5.juni 2014

3 Sammendrag Hensikt med denne bacheloroppgaven er å kartlegge hvilke Facilities Management tjenester ulike kommuner har, og hva disse utgjør som kostnad. Oppgaven består av ord i tillegg til forside, forord, sammendrag, innholdsfortegnelse, figurliste, tabelliste, litteraturliste og vedlegg. Oppgaven har 3 vedlegg. Grunnet retningslinjer i oppgaven knyttet til omfang og tid, har vi avgrenset oppgaven til å gjelde fire typer kommunale formålsbygg - administrasjonsbygg, skolebygg, førskolebygg og institusjonsbygg. Noen kostnader skulle også vise seg å være vanskelig å få oversikt over, og vi har derfor lagt fokuset på de tjenestene som utføres i regi av eiendomsavdelingen til kommunene. Kommune-Norge består av 431 kommuner i størrelser fra 200 innbyggere til innbyggere, og dermed er mange kommuner organisert ulikt. Kommunene er pålagt å utarbeide virksomhetsplaner basert på økonomiplanene, samt innrapportering til KOSTRA (Kommunal og statlig rapportering) hvert år. KOSTRA-tallene ligger tilgjengelig gjennom SBB.no, og kommunene kan for eksempel benytte dett som verktøy for å sammenlikne seg selv med andre kommuner. Videre står det skrevet om Facilities Management, og hvordan dette begrepet omfatter støttetjenester i et bygg. I det private deles Facilities Management i tre nivåer - strategisk, taktisk og operativt, og spørsmålet er om dette faktisk kan overføres til det kommunale? Vi valgte å gå for en kvalitativ tilnærming med en intern metodetriangulering, med både dybdeintervju og dokumentanalyse. Det er benyttet dybdeintervjuer av to kommuner, i tillegg til å innhente dokumenter fra begge kommunene. Det har for det meste blitt tatt utgangspunkt i kostnader hentet dirkete fra rapportene, da bruken av disse er med på å sikre sammenlikning på likt grunnlag. Under forskningen har vi vært konsekvent på å sammenlikne «epler» med «epler», og dette har vært viktigere enn å følge de teoretiske definisjonene på Facilities Management begrepene slavisk. Tjenesteomfanget er nokså likt med tanke på sammenlikning av de to kommunene. Dette på grunnlag av at Institusjonsbygg hos begge kommunene leverer like tjenester, men sammenliknet med de andre formålsbyggene skiller Institusjonsbygg seg ut. Eneste variasjonen vi ser i tjenesteomfanget er kantine/kafé i Administrasjonsbygg hos Kommune B.

4 Innholdsfortegnelse INNLEDNING TEMA BAKGRUNN FOR PROBLEMSTILLING FORMÅL PROBLEMSTILLING AVGRENSNING PLANLEGGING OG RAPPORTERING I KOMMUNESEKTOREN KOMMUNENS STRUKTUR OG FUNKSJONER KOMMUNENS OPPBYGNING KOMMUNAL PLANLEGGING OG BUDSJETTERING RAPPORTERING I KOMMUNE-NORGE KOSTRA HVA ER KOSTRA? HVA BENYTTES KOSTRA TIL? Kontoklasser Funksjon Art MULIGHETER TIL ANALYSE VED BRUK AV KOSTRA UTFORDRINGER VED BRUK AV KOSTRA FACILITIES MANAGEMENT DEFINISJON PÅ FACILITIES MANAGEMENT FACILITIES MANAGEMENTS TRE NIVÅER EKSEMPLER PÅ STØTTETJENESTER VELFUNGERENDE FACILITIES MANAGEMENT METODE FORSKNINGDESIGN KVALITATIV METODE Dokumentanalyse KVANTITATIV METODE METODETRIANGULERING VALG AV METODE PRAKTISK GJENNOMFØRING KVALITET Validitet... 20

5 5.7.2 Rentabilitet METODEKRITIKK ETIKK RESULTATER GRUNNLEGGENDE INFORMASJON KOSTRA KOSTRA som rapporteringsverktøy Sekundærdata fra KOSTRA FACILITIES MANAGEMENT Facilities Management i kommunene Andre opplysninger fra intervjuer og oppfølgingsintervju KOSTNADER FRA KOMMUNENE Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Forvaltning Opplyste Facilities Management kostnader Administrasjonsbygg Sekundærdata fra økonomiske rapport Kommune B - Administrasjonsbygg Opplyste Facilities Management kostnader Skolebygg Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Skolebygg Opplyste Facilities Management kostnader - Førskolebygg Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Førskolebygg Opplyste Facilities Management kostnader - Institusjonsbygg Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B - Institusjonsbygg FORKLARING Administrasjonsbygg Skolebygg Førskolebygg Institusjonsbygg DISKUSJON FACILITIES MANAGEMENT I KOMMUNENE KOSTRA BUDSJETTSTYRT ELLER FRI KAPITAL GENERELT OM KOSTNADENE ADMINISTRASJONSBYGG SKOLEBYGG FØRSKOLEBYGG INSTITUSJONSBYGG... 46

6 7.9 HVA SKILLER BYGGTYPENE? KONKLUSJON OPPSUMMERING OG ANBEFALINGER...FEIL! BOKMERKE ER IKKE DEFINERT. LITTERATURLISTE Vedlegg 1 Intervjuguide Vedlegg 2 Intervju Kommune A Vedlegg 3 Intervju Kommune B

7 Figurliste Figur 3.1 KOSTRA. Kilde: Opstad & Rolfsen (2005) Figur 4.1 FM-pyramiden. Kilde: Haugen (2013) Figur 4.2 Eksempler på en virksomhets støttetjenester. Kilde: Sæbøe & Blakstad (2009) Figur 7.1 Organisering av FM i kommuner Tabelliste Tabell 6.1 KOSTRA brutto driftsutgifter per kvadratmeter Tabell 6.2 Forvaltningskostnader pr m 2 Kommune B Tabell 6.3 Opplyste FM-kostnader Administrasjonsbygg Tabell 6.4 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B Administrasjonsbygg Tabell 6.5 Opplyste FM-kostnader Skolebygg Tabell 6.6 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B Skolebygg Tabell 6.7 Opplyste FM-kostnader Førskolebygg Tabell 6.8 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B Førskolebygg Tabell 6.9 Opplyste FM-kostnader Institusjonsbygg

8 Tabell 6.10 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B Institusjonsbygg Tabell 6.11 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Begge kommuner, vaskeri og renhold Tabell 6.12 Andre renholdskostnader Kommune B Tabell 6.13 Utregning Kafé og renhold Tabell 7.1 Kvadratmeterpris Administrasjonsbygg Tabell 7.2 Kvadratmeterpris Skolebygg Tabell 7.3 Kvadratmeterpris Førskolebygg Tabell 7.4 Kvadratmeterpris Institusjonsbygg

9 INNLEDNING 1.1 Tema Temaet for denne bacheloroppgaven er Facilities Management kostnader i Kommune-Norge - hvordan å finne og kategorisere de ulike kostnadene i regnskapene, og ikke minst finne ut hva kommuner bruker på disse tjenestene. Vi vil i oppgaven se på kostnadene og bakgrunnen for disse, i ulike kommunale formålsbygg. 1.2 Bakgrunn for problemstilling I denne avsluttende oppgaven for det tre år lange studiet Husøkonomi og serviceledelse, ønsket vi å komme frem til et tema og problemstilling som var interessant, spennende og ikke minst utfordrende for oss. Vi ønsket å sette oss inn i et tema vi mente skulle bli utfordrende på den måten at vi hadde sett lite på temaet tidligere og at det ikke lå klart et fasitsvar noen andre hadde skrevet før oss. Da vi ble introdusert for NHO Service sine tanker om problemstillinger de mente var nyttige og spennende, viste begge sterke interesser for kommune-norges kostnader knyttet til Facilities Management. Dette var også et tema vi hadde vært innom tidligere, da i forbindelse med konkurranseutsetting i kommunene. Vi tenkte det ville være spennende å se på kommune-norge i et annet perspektiv. For å komme frem til problemstillingen snakket vi med representanter fra NHO Service, som formidlet deres ønsker knyttet til oppgaven. Med dette som grunnlag var vi også klare på at dette er en oppgave vi skal produsere på våre premisser, og den skal først og fremst fenge oss og passe med vår studieplan. Sammen kom vi frem til en problemstilling alle parter mener fungerer godt, og som kan føre til spennende og interessante resultater. 1.3 Formål Formålet med oppgaven er å finne ut hvilke Facilities Management tjenester ulike kommuner har og hva disse utgjør som kostnad. Vi ønsker også å se hva som ligger bak disse kostnadene, og dermed også få innsikt i hvordan kommunene organiserer kostnadene. 1

10 1.4 Problemstilling Hvordan skiller de ulike kommunale formålsbyggene seg fra hverandre i form av hvilke Facilities Management tjenester som utføres og kvadratmeterprisen på disse? 1.5 Avgrensning Grunnet lite forskning på området, samt tids- og sidebegrensning på oppgaven, har vi valgt å undersøke to kommuner. Kommunene er valgt på grunnlag av kontakter og størrelse, og derfor vil ikke geografisk plassering og politisk ståsted bli diskutert i denne oppgaven. Vi ser det relevant å intervjue to kommuner av relativ lik størrelse i forhold til innbyggere. I og med at det har vært et regjeringsskifte i Norge det siste året er kommuneslåing et hett tema, hvor ideal kommunen har mellom innbyggere. På grunnlag av dette vil det være irrelevant å se på kommuner som er mindre enn ideal kommunen, og derfor er det viktig å velge to kommuner som er representative nå og i fremtiden. Vi ble da enige med NHO Service om at de to kommunene skulle være innenfor gruppe 13 og ha rundt innbyggere for å være representative. Tanken var i utgangspunktet å kartlegge alle formålsbyggene. På grunn av oppgavens omfang i både lengde og disponibel tid, har vi i dialog med NHO Service valgt å prioritere tre typer formålsbygg - administrasjonsbygg, institusjonsbygg og skolebygg. Vi gikk inn i intervjuene med et håp om å kartlegge alle formålsbyggene, og med de tre prioriterte byggtypene i bakhodet. Derimot så vi i løpet av intervjuene at idretts- og kulturbygg er vanskelig å kartlegge grunnet kompleksiteten og ulikhetene fra kommune til kommune, samt ulikhetene innad i kommunen. Vi endte derfor med å kartlegge de prioriterte byggtypene, og i tillegg til førskolebygg. Videre i oppgaven har vi forkortet begrepet Facilities Management til FM, informasjon om dette står skrevet i kapittel fire. Vi har også begrenset FM begrepet da kommunene er bygget opp forskjellig fra det private FM, og derfor vanskelig å trekke direkte sammenlikninger. På grunnlag av dette ville det blitt vanskelig å finne de faktiske kostnadene kommunene har på andre områder enn de tjenestene de utfører. 2

11 2 PLANLEGGING OG RAPPORTERING I KOMMUNESEKTOREN Formannskapslovene ble innført i Dette resulterte i at vi fikk 392 kommuner, men hundre år senere hadde antallet kommuner økt med 90 % til 747. Etter hvert som oppgavemengden økte i kommunene ble det stilt spørsmål om kommunestruktur og størrelsen på kommunene. En sammenslåing av kommuner ble sett på som å ivareta selvstyret, men også bidra til utvikling av næringsliv, stabil kommuneøkonomi, geografisk rettferdig fordeling av skatter, og en rasjonell og effektiv administrasjon innad i kommunene. Schei-komiteen sitt arbeid på og 1960-tallet resulterte i en reduksjon fra 744 til 443 kommuner i Norge, og i senere tid har det blitt uført ytterligere tilpasninger slik at det i 2007 var 431 kommuner i Norge (Fimreite & Grindheim, 2007, s.124). Antallet små og store kommuner i Norge er antallet 428 per , og halvparten av kommunene har færre enn 5000 innbyggere. Infrastrukturen er en grunnleggende del av kommunene, og de har et vidt ansvar for velferdstjenester i det offentlige. Kommunene følger prinsippet om at oppgavene skal løses nærmest mulig innbyggerne (Regjeringen, udatert). 2.1 Kommunens struktur og funksjoner De nordiske velferdsstatene har bevisst brukt kommunene som iverksettingsorganer for statlig virksomhet. Offentlig oppgaveløsning i kommunene skaper ekspansjonsfaser i velferdsstaten. Tjenesteområdene i kommunene strekker seg fra felt som skoler og barnehager til renovasjon og næringsmiddelkontroll. Det er tre felter som dominerer tjenesteproduksjon selv om oppgavespektret er bredt i kommunene, og disse er utdanning, helse og sosiale tjenester. Ideen om at det laveste effektive nivået skal utføre eller ha ansvaret for tjenesten er det gjennomgående politiske synet på oppgavefordeling. Dette er ikke alltid lett å gjenkjenne det laveste effektive nivået, og det kan til stadighet endre seg. Med det vide oppgavespekteret norske kommuner har så sier det seg selv at tjenesteproduksjonen er variert. Kommunene blir betraktet som et system hvor innbyggerne har en del krav på rettigheter og trygder (Fimreite & Grindheim, s ). Det vil bli satt i gang en prosess regionalt med sikte på en ny kommunestruktur fra og med høsten Det skal startes en prosess, hvor alle landets kommuner er invitert, for å redegjøre om det er aktuelt for kommunene å slå seg sammen med nabokommuner (Regjeringen, 2014a). Et eget ekspertutvalg anbefaler at fremtidens kommuner bør ha minst innbyggere, og dette er for å kunne sikre en 3

12 skikkelig kvalitet i oppgaveløsningen. I tillegg anbefaler utvalget at strukturen i kommunene bør nærme seg i større gra funksjonelle samfunnsutviklingsområder. Kommunestrukturen i byområder skaper utfordringer som gir grunnlag for å anbefale kommunesammenslåinger, og selv om den enkelte kommune oppfyller minstestørrelsen på innbyggere (Regjeringen, 2014b). 2.2 Kommunens oppbygning De tunge kommunale sektorene undervisning, kultur, teknisk, sosial og helse - er ofte delt inn i egne utvalg, men i dag er ikke sektor den viktigste faktoren for inndeling i kommuneorganisasjonen. I 2004 var det kun 12 kommuner som hadde en rendyrket sektororganisering. Derimot har mange kommuner delt inn sin organisasjon etter funksjon Finansiering, drift, planlegging etc. -, og andre etter geografisk område. I dag brukes tonivåmodellen som en organisasjonsmodell, og den går ut på at hver enkelt institusjon/virksomhet har sin egen resultatenhet. Disse resultatenhetene rapporterer direkte til kommunens administrative ledelse, og mye av ansvaret i en tonivåmodell ligger hos de som produserer tjenesten, altså virksomheten (Fimreite & Grindheim, 2007, s ). 2.3 Kommunal planlegging og budsjettering Den kommunale budsjetteringen og planleggingen baserer seg normalt på kalenderåret. Derimot stopper ikke den kommunale planleggingen der, da regler og innarbeidet praksis blir et utgangspunkt ved planlegging over lengre tidshorisont - langtids planlegging. Ved å integrere planene og dokumentene er det mulig å planlegge med ulik tidshorisont selv om det er naturlig å starte med en langsiktig planlegging (Mellemvik, Gårseth-Nesbakk & Mauland, 2012, s.39-40). Kommuneloven pålegger kommuner og fylkeskommuner til å utarbeide en plan for den kommunale virksomheten. Planen skal settes etter realistiske vurderinger, og hva som er til rådighet av økonomiske ressurser ut ifra økonomiplanen (Kommuneloven, 1992). Langsiktig planlegging vil gå på tvers av valgperiodene vi har i Norge i dag med fire år om gangen (Mellemvik et al., 2012, s.40). Ut i fra den langsiktige planleggingen skal det utarbeides en økonomiplan og årsbudsjett. En økonomiplan skal foretas av kommunestyret og fylkestinget, og den skal være rullerende samt være utarbeidet for minst fire budsjettår frem i 4

13 tid. Økonomiplanen skal være oversiktlig satt opp, og skal omfatte hele kommunens virksomhet samt gi en realistisk oversikt over sannsynlige inntekter, utgifter og prioriterte oppgaver. Den økonomiske planen skal også omfatte anvisninger for utgifter og oppgaver som er ført opp det enkelte året (Kommuneloven, 1992). De formelle forskjellene på en økonomiplan og årsbudsjettet er at økonomiplanen går over en mellomlang tidsperiode og planleggingsfase, og den skal være for minst de fire neste budsjettårene. Økonomiplanen er ikke bevilgningsmessig bindende, men det er forankringer i årsbudsjettet som er bindende for kommunene. Årsbudsjettet blir beskrevet både i kommuneloven og forskrift om årsbudsjett for kommuner og fylkeskommuner, og det er spesielt lagt vekt på krav til ansvarsforhold, kvalitetskrav, formkrav og krav til budsjettgjennomføring (Mellemvik et al., 2012, s.42-45). 2.4 Rapportering i kommune-norge 4 i Forskrift om årsregnskap og årsberetning for kommuner og fylkeskommuner (FR) forteller at kommunene forventes å fremvise visse økonomiske oversikter kort. Det forventes ut ifra FR at driftsregnskapet skal bestå av en brutto driftsresultatdel, netto driftsresultatdel og avsetningsdel. Ellers står kommunene nokså fritt til å spesifisere sine utgifter etter egne avgjørelser, men rapportering av kommunens økonomiske oversikt er spesielt viktig for sammenlignbarheten til utgiftssiden (Mellemvik et al., 2012, s ). 5

14 3 KOSTRA 3.1 Hva er KOSTRA? KOSTRA står for KOmmunal og STatlig RApportering. Helt siden andre verdenskrig har kommunene hatt en uniform kontoplan. Staten har siden den tid utnyttet denne produksjonen av regnskapsdata til å utarbeide en effektiv økonomisk politikk. Kontoplanen og systemene for rapportering har blitt endret flere ganger opp gjennom tidene. I 1994 ble det med statlig initiativ satt i gang et prosjekt for å bedre kvaliteten på regnskapsdata, og etter år med utprøving og vurderinger ble KOSTRA i 2001 innført i kommunesektoren (Mellemvik et al., 2012, s ). KOSTRA startet opp med fire pilotprosjekter i 1996, og fra 1997 til 2000 var det frivillig for kommunene å rapportere i henhold til KOSTRA. I 2001 ble rapportering i henhold til KOSTRA obligatorisk for alle kommuner i Norge (Opstad & Rolfsen, 2005, s.190). 3.2 Hva benyttes KOSTRA til? Formålet med KOSTRA er å få frem sammenlignbar, pålitelig og relevant informasjon om kommunenes produktivitet, dekningsgrader og prioriteringer. KOSTRA blir brukt til å koordinere og effektivisere rutiner for utveksling og forvaltning av data, slik at kommunene bruker lite ressurser på å sikre rask tilgang på data. KOSTRA er utviklet for å kunne organisere, registrere og rapportere data. Dette gjør at kommunene kan bruke sine KOSTRA data til å sammenlikning over lengre tid og på tvers av kommuner. Ved introduksjon av KOSTRA systemet har det blitt mer utbredt med sammenligning av regnskapet som kilde og verktøy. Det er viktig å huske på at KOSTRA omhandler kun kravene til ekstern rapportering, og det er opp til kommunene selv hvordan de organiserer informasjonen om ressursbruk for de interne styringsformålene og gjennomføringsansvar. Derimot kreves det at den interne kontoplanen er i stand til å registrere regnskapsdata systematisk og rapportere informasjonen ut ifra pliktene i KOSTRA-bestemmelsene (Mellemvik et al., 2012, s ). KOSTRA kan være med på rangere kommuners effektivitet ut i fra de gode faktakunnskapene om aktivitetene kommunene oppgir. Det skal frambringe pålitelig, relevant, sammenliknbar og aktuell styringsinformasjon om den kommunale virksomheten. Styringsinformasjonen blir et grunnlag for statlig og kommunal styring, og skaper bedre dialog mellom kommunene, 6

15 innbyggerne og andre interessenter. Dette fører til forenkling av innrapportering fra kommune til stat ved bruk av KOSTRA (Opstad & Rolfsen, 2005, s ). Det første datasettet i modellen i figur 4.1 går ut på å finne data om ressursbruk, og dette må hentes fra kommunenes regnskaper. KOSTRA er en etablert standard for rapportering av regnskapsdata, og denne standarden er enklere å forholde seg til og mer homogen enn tidligere. Derimot er det fortsatt utfordringer ved å tolke kontoplanen i forhold til å føre påløpende inntekter og utgifter på riktig måte. Å finne én standard som er lik og passer for over 430 kommuner med ulike forutsetninger (befolkningen varierer fra 200 til over ) er nærmest umulig. Data om befolkning og målgruppe er det andre datasettet, og er i hovedsak av typen registerdata. Denne dataen samles inn på nasjonal basis av Statistisk sentralbyrå, og er data om befolkning i den enkelte kommune. Det siste datasettet sier noe om kommunenes tjenesteproduksjon. Denne dataen kommer spesifikt fra kommunene og dekker alle tjenesteområdene. Ved å kombinere tjenesteproduksjonsdataene med dataene om befolkning/målgrupper får man frem nøkkeltall om dekningsgrader. Funksjonene er koplingspunktet mellom regnskaps- og tjenesterapportering, og alle skjemaene tilknyttet tjenesterapportering er igjen knyttet til en eller flere funksjoner (Opstad & Rolfsen., 2005, s ). Ressursbruk (Kapitalinnsats, årsverk og utgifter) Produktivitet Tjenesteproduksjon (indikatorer for omfang og brukere av kommunale tjenester) Prioritering av ressursbruk i forhold til sentrale målgrupper Befolkning og målgrupper (Sammensetning av befolkning, samt sosiale, økonomiske og miljømessige forutsetninger) Dekningsgrader/ indikatorer for behovsdekning overfor sentrale målgrupper Figur 3.1 KOSTRA. Hentet fra «Modernisering av offentlig sektor utfordringer, metoder og dilemmaer,» av Opstad & Rolfsen, 2005, s.194. Copyright Universitetsforlaget. Gjengitt med tillatelse. 7

16 3.3 Innrapportering til KOSTRA Regnskapsrapportering tar utgangspunkt i registrerte og behandlede data. Regnskapsregistreringen har utgangspunkt i en kontostreng, og denne strengen er en tallkode samt består av 4 siffer eller mer. Denne kontostrengen forteller hva slags informasjon man har med å gjøre, og hvilken informasjon som skal hentes ut ifra regnskapssystemet. Innrapportering deler mellom perioderapportene og balanserapportene. Perioderapportene består av kontoklasse, funksjon og art, mens balanserapportene innehar kontoklasse, kapittel og sektor (Mellemvik et al., 2012, s ) Kontoklasser Kontoklassen beskriver formen på organisasjonen, og hvilken regnskapsrapport det er snakk om (Mellemvik et al., 2012, s.170). Rapporteringen spesifiseres ved tre ulike kontoklasser i vedlegg 4 i Forskrift om rapportering, kommunale foretak. Ved bruk av kontoklassene 3 og 4 legges det krav til at funksjoner og arter skal bli angitt ut i fra forskriftens vedlegg 1, 2 og 3. Når kontoklasse 5 anvendes skal vedlegg 5 følges for å angi kapittel og sektor (forskrift om rapportering, kommunale foretak, 2003): Kontoklasse 3 Brukes til rapportering av driftsregnskapet Kontoklasse 4 For rapportering til investeringsregnskapet Kontoklasse 5 Brukes til balanseregnskapet Funksjon Veilederen til regnskapsrapportering i KOSTRA definer funksjon ved at «Begrepet funksjon fokuserer på hvilke typer behov tjenestene skal dekke og hvilke grupper disse tjenestene primært henvender seg til. Funksjonsbegrepet er derfor uavhengig av hvilke typer tjenester kommunene og fylkeskommunene har etablert, og hvordan tjenestene er organisert.» (Kommunal- og moderniseringsdepartementet, 2013, s.6). En annen definisjon av funksjon finner vi i 3 nr. 2 i Forskriften for rapportering for kommuner og fylkeskommuner. «Funksjoner gir uttrykk for hvilke ressurser i form av grupper av aktiviteter/tjenester interkommunale selskaper eller kommunale og fylkeskommunale foretak bruker for å ivareta selskapets eller foretakets formål, jf. vedlegg 1 og 2.» (Forskrift om rapportering, kommunale 8

17 foretak, 2003). Fokuset på dekning av behov går igjen i begge definisjonene, og funksjoner vil si hva slags tjenesteproduksjon pengene går til eller hvilken aktivitet som finansieres. Funksjonsstrukturen sine prinsipper bygger på at hvert område bør ha beslektede tjenester for å muliggjøre analyser av utgifter i forhold til omfanget av tjenesteproduksjon. Et annet prinsipp sier at systemet ikke skal være knyttet til bestemte modeller for organisering av tjenestene i kommunene, og skal være enkel i bruk. Utgiftene og inntektene som berører flere funksjoner, skal fordeles på de funksjonene som er berørt (Mellemvik et al., 2012, s ) Art Art blir definert av veilederen til regnskapsrapportering i KOSTRA ved at «Artene gjenspeiler som hovedregel hvilke produksjons- og innsatsfaktorer (utgifts- og inntektstyper) kommunene og fylkeskommunene benytter i sin virksomhet (prinsippet om «rene» utgifts- og inntektsarter)» (Kommunal- og moderniseringsdepartementet, 2013, s.71). Artene spesifiserer hvilke produksjonsfaktorer som har blitt anvendt eller anskaffet, og hvilke godtgjørelser eller vederlag en har fått inn. I sin helhet blir artsrapporteringen gjenkjent ved at det er kommunen i helhet som utgjør rapporteringsenheten, og derfor ønsker kommunen å samle alle like transaksjoner til en samlet presentering. Arts- og funksjonsrapporteringen skiller seg ved at funksjonsrapporteringen deler kommunen inn i flere underliggende rapporteringsenheter, og ønsker å gi en samlet presentasjon av de ulike transaksjonene som blir relatert til hver enkelt rapporteringsenhet (Mellemvik et al., 2012, s.172). 3.4 Muligheter til analyse ved bruk av KOSTRA Ved å bruke KOSTRA oppstår det flere analysemuligheter ved å sammenligne standardiserte data, og samtidig oppstår det en mulighet til å koble ressursbruk fra regnskapsinformasjonen opp i mot tjenesteproduksjonen. Disse mulighetene skjer ved koblingen mellom art og funksjon, og dette bidrar til at KOSTRA systematiseringen løfter frem analytiske vurderinger av kommuneregnskapet. Ut ifra dette blir produktivitet understøttet, men også dekningsgrader og målgrupper (Mellemvik et al., 2012, s ). KOSTRA vil være et egnet redskap for å kunne sette en prosess i gang, og denne prosessen vil være med på å finne slakk i egen virksomhet. I tillegg vil det sette i gang nye tiltak for å bedre ressursutnyttelsen og prioriteringseffektiviteten. Med KOSTRA er det muligheter for å kunne måle dekningsgrad, 9

18 produktivitet og politiske prioriteringer. Målene KOSTRA opererer med gir styrke til å finne kvantifiserbare størrelser som igjen gir mulighet for en sammenlikning med andre kommuner. I prosessen med å sammenlikne kommuner er det viktig å se hva som ligger bak tallene (Opstad & Rolfsen., 2005, s ). 3.5 Utfordringer ved bruk av KOSTRA Ved bruk av funksjonsinndelingen kan det oppstå utfordringer om funksjonen dekker all virksomhet innenfor området, og funksjonen innehar mange ulike aktiviteter og prosesser. Når det skal skilles mellom administrasjonskostnader og kostnader knyttet til undervisningsformål vil artsspesifikasjonen ikke gi slik informasjon. For å komme frem til data basert på for eksempel lønn må det foretas en intern kontoplan. Organisering av en slik tilleggstjeneste må gjøres internt ved å utvide kontostrengen og ut ifra dette vil rapportene bli på et mer detaljert nivå enn hva rapporteringskravene i KOSTRA legger opp til. Videre vil det oppstå utfordringer ved at anordningsprinsippet fortsatt brukes i kommunene. Anordningsprinsippet er utgifts orientert, og vil i visse tilfeller ikke fange opp kostnadselementer i selve tjenesteproduksjonen. Dette vil si at den fulle ressursbruken ikke blir målt, men bare noen deler av den. Når slikt oppstår kan det vise feilaktig informasjon ved at det står bra til med kommunesektoren eller tjenesten er billigere å produsere enn den egentlig er (Mellemvik et al., 2012, s ). Det er en stor oppgave å få tjenesteproduksjonen korrekt registrert, som kommer av at KOSTRA legger opp til en fyldig og komplisert modell. Innhenting og behandlingen av informasjon skjer i flere faser, og det kan oppstå feil i kommunenes registrering og i sammenstillingen av informasjon ut i fra statens krav. I tillegg er den kontoplanen kommunene skal rapportere regnskapsdata på, relativt omfattende. Det oppstår også utfordringer i KOSTRA ved drift i egen regi eller konkurranseutsetting. En ordinær kommunal virksomhet vil ha alle utgifter og inntekter registrert i detalj i regnskapet. Når en tjeneste blir konkurranseutsatt vil kun den kontraktfestede summen bli registrert i regnskapet. Den største utfordringen med KOSTRA er å motivere kommunene til å bevilge ressurser til å etablere et grunnlag for KOSTRA og gode rutiner for sammenstillinger og anvendelse. Derimot viser Statkonsults undersøkelse at et flertall av kommunenes KOSTRA-data har liten eller ingen påvirkning på kommunens prioriteringer (Opstad & Rolfsen., 2005, s ). 10

19 4 FACILITIES MANAGEMENT 4.1 Definisjon på Facilities Management Det internasjonale begrepet Facilities Management er på norsk oversatt til fasilitetsstyring. Norsk Standard har på tross av å oversette Facilities Management valgt å beholde den engelske forkortelsen - FM, og det er denne forkortelsen vi vil benytte videre i oppgaven. I løpet av 2014 skal ISO - The International Organization for Standardization, ferdigstille en internasjonal standard som omhandler FM. Standarden vil, som den europeiske standarden, bestå av to deler - ISO/CD og ISO/CD (ISO, udatert). Frem til dette er det den europeiske standardiseringskomiteens definisjon på FM vi holder oss til i Norge. Denne ble vedtatt i 2006, og står skrevet i «EN Terms and definitions». I skrivende stund er den original definisjonen på FM «Integration of processes within an organisation to maintain and develop the agreed services witch support and improve the effectiveness of its primary activities» (Sæbøe & Blakstad, 2009, s.4). Hele denne standarden er også oversatt til norsk, og definisjonen på FM lyder da «integrasjon av prosesser i en organisasjon for å opprettholde og utvikle avtalte tjenester som støtter og forbedrer effektiviteten til organisasjonens primære aktiviteter» (Standard Norge, 2006, s.4). Primære aktiviteter er med andre ord kjernevirksomheten, og støttetjenestene blir da alle tjenestene som sørger for at kjernevirksomheten kan konsentrere seg om deres planlagte aktiviteter. 4.2 Facilities Managements tre nivåer Det er vanlig å se på FM i tre ulike nivåer i og med at en leveranse ofte også omfatter tre ulike nivåer av behov. Disse tre nivåene er strategisk, taktisk og operativt (Sæbøe & Blakstad, 2009, s.4-5). Bjarne T. Hagen presenterer disse tre nivåene i form av en pyramide. Det operative nivået representerer den daglige driften, hvor alle tjenestene produseres. Det taktiske nivået omfatter mellomlederne som styrer den daglige driften. Disse lederne sitter med administrasjon og planlegging av prosjekter, personal og HMS, samt kommunikasjon med leverandører. På toppen av pyramiden sitter toppledelsen som er ansvarlige for utviklingen av forretningsplaner og strategier (Haugen, 2013). 11

20 Strategisk nivå Taktisk nivå Operativt nivå Figur 4.1 FM-pyramiden. Hentet fra «Haugen, B. T. (2013, oktober) Viktige globale trender og tiltak for suksess. Paper presentert på: Forelesning om eiendomsservice for Bachelor i Husøkonomi og serviceledelse. Høyskolen i Oslo og Akershus, Kjeller. 4.3 Eksempler på støttetjenester Eksempler på støttetjenester IT Vedlikehold Bygg Forvaltning av areal Resepsjon FASILITETER Miljø Kontorstøtte Virksomhetens kjerneprosesser Drift Forvaltning av Prosjekter, eiendommer Flyttinger Energi nybygg/ rehabilitering Figur 4.2 Eksempler på en virksomhets ulike støttetjenester. Hentet fra Temahefte 2 Fasilitetsstyring Facilities Management. Verdiskaping - Verdiøking - Verdibevaring, av Sæbøe, O.E. & Blakstad, S.H., 2009, s.5. Copyright Tapir Akademiske forlag og NTNU Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet. Modellen over viser eksempler på ulike støttetjenester til en virksomhets kjerneprosesser. Alle er knyttet til fasilitetene, men påvirker både fasilitetene, virksomheten som benytter fasilitetene og eventuelt sluttbrukere. Alt om renhold beskriver Facilities Management med den norske varianten fasilitetsstyring, og innenfor denne kategorien går ordinær bygg forvaltning og andre funksjoner og tjenester som støtter primærvirksomheten i bygningen. Fasilitetsstyring kan kort oppsummeres med at det innebefatter økonomi og finansiering, eiendoms- og arealforvaltning, drift, vedlikehold og 12

21 utvikling, service og tjenester (kan være innkjøpte tjenester) samt HMS. Støttetjenester til bedriften eller organisasjonens kjernevirksomhet anses som service (S), og det er et vidt spekter av servicetjenester. Dette kan være administrativ kontorledelse, sentralbord/resepsjon, kantine/kjøkken, innkjøp av inventar og møbler, tele- og IKT-tjenester, transport, bistand ved flytting og post- og budtjenester. Det er også rom for å putte renhold under service kategorien, men den faller normalt under drift. Alle oppgaver og rutiner som er nødvendig for at bygningen og dens tekniske installasjoner skal fungere optimalt, anses som drift. For eksempel kan driftskostnader inneholde renhold, løpende drift, vakt og sikring, avfallshåndtering, betjening av installasjoner, vann- og energiforsyning samt renovasjon (Nilsen, 2012, s.39-40). Begrepet forvaltningskostnader er kostnader som påløper på bygningen i form av kommunale skatter og avgifter, forsikringer og administrasjon, uavhengig om det er i bruk (Nilsen, 2012, s.50). 4.4 Velfungerende Facilities Management Selve FM-begrepet har utviklet seg, og det er blitt satt større krav helheten av leveransen. Derfor forventes det også at FM totalt innebærer forvaltning av eiendomsverdier, driftstjenester til eiere og brukere av eiendommen. Samt støtte og service til brukerne på arbeid i eiendommen. Det forventes også som regel at støttetjenestene samordnes og fungerer godt sammen, med en ledelse som vet hvordan å styre og å få det beste ut av FM. En facilities manager bør kunne mye om både FM og primæraktivitetene i bygget. Det er på denne måten han/hun kan benytte ressursene i støttetjenestene slik at det fremmer primæraktivitetene i bygget best. Et annet viktig kriterie for vellykket FM, er at det anerkjennes av kjernevirksomheten som en nødvendighet. Cotts, Roper og Payant peker på at en facilities manager bør settes på lik linje som andre managere som for eksempel HR- eller IT-manager. Til gjengjeld er det også viktig at facilities manageren har de samme lederferdighetene som de han/hun blir likestilt med. Ved å samle begrepet FM kan vi se at det omfatter både kostnadseffektivitet, produktivitet, forbedring, effektivitet og ansattes livskvalitet. Sett på en annen måte er det arbeidet med å både gjøre en brukeropplevelse god i form av at alt fungerer og er som det skal - alt utenom det faktiske produktet de benytter seg av, og ansatte som trives og har en god arbeidshverdag. Totalt skal dette veies opp ved siden av at virksomheten skal være lønnsom og ha muligheter for utvikling og vekst - noe som ofte kan være en stor utfordring (Cotts, Roper & Payant, 2010, s.3). 13

22 5 METODE Boken «Forskningsmetode for økonomiske og administrative fag» omhandler forskningsdesign, kvalitative og kvantitative undersøkelser. Metodikken fra denne boken er anvendt med tanke på at oppgavens problemstilling er rettet mot økonomi og administrative aspekter i kommunene. Vi har også anvendt oss av bøkene «Det kvalitative intervjuet fra vitenskapsteori til feltarbeid», «Innføring i forskningsdesign og kvalitativ metode», «Systematikk og innlevelse en innføring i kvalitativ metode» og «Kvalitative metoder Empiri og teoriutvikling» for å skape dybde i metodikken. 5.1 Forskningdesign Forskningsdesignet må designes og re-designes flere ganger, samtidig som det gjøres forbedringer konstant for å kunne få det så bra at man kan starte forskningen. Nettopp på grunn av dette er planlegging og utprøving spesielt viktig for å unngå at forskningen blir til et «synkende skip». Derfor må alle faser ved forskningsdesignet tenkes nøye igjennom før en begynner å samle inn nødvendig data. Har man først startet å samle inn data er det for sent med å utarbeide eller forbedre eksisterende forskningsdesign. Innholdet i forskningsdesignet kan variere, men ofte er det fem ulike elementer som kommer igjen på et grunnleggende nivå. Disse er forskningsspørsmål, metode, mål, validitet og teoretisk rammeverk. Disse elementene vil være nært relatert til hverandre om forskningsdesignet er solid og godt utviklet. Forskningsdesignet vil være godt om det har god koherens (sammenheng), og samtidig være utviklet på en fullstendig og skikkelig måte (Krumsvik, 2013, s.14-15). Innenfor forskningsdesignet må det velges hvordan man skal strukturere undersøkelsene, og en av mulighetene er å utføre en eksplorativ undersøkelse hvor det utvikles nytt perspektiv eller at det dannes nye begreper/teorier, og dette skal være med på å bidra til å se virkeligheten med nye øyne. En eksplorativ undersøkelse har som formål å utforske forhold/fenomener som er mindre kjent eller ukjent, og den opprinnelige kunnskapen om fenomenet er dårlig eller ikke-eksisterende. For en eksplorativ undersøkelse kan målet være å identifisere interessante forskningsspørsmål som kan bli sett nærmere på i fremtiden (Johannessen, Kristoffersen & Tufte, 2005, s.59) 14

23 5.2 Kvalitativ metode Kvalitativ metode forholder seg til data med utspring fra tekster og legger vekt på tolkning av disse dataene. Kvalitativ data kan innhentes på to ulike måter observasjon og intervju. Observasjon bygger på forskeren sine sanseinntrykk av handlinger og samhandlinger i bestemte situasjoner. Den andre måten vil da være å utføre et intervju hvor dataene bygger på samtalen mellom intervjuobjektet og forskeren, og da spesielt hva informantene sier i disse intervjuene. Observasjon og intervju kan kombineres, for eksempel ved at forskeren observerer samtidig som informanten blir intervjuet. Det er viktig å presisere at observasjonsog intervjudata ikke alltid må være kvalitative. Dersom dataene blir registrert i tellbare kategorier kan de også være kvantitativ data (Johannessen et al., 2005, s ). Det finnes ingen allmenn akseptert definering på hva kvalitativ metode er, og begrepet kvalitativ brukes som en motsetning til kvantitativ. Når man interesserer seg for hvordan noe blir gjort, sagt, opplevd, framstått eller utviklet sies det at forskningen er kvalitativ. Det vil for eksempel si at man ønsker å beskrive, forstå, fortolke eller dekonstruere kvalitetene til de menneskelige erfaringene (Brinkmann & Tanggaard, 2012, s.11). Det er fem elementer som kjennetegner kvalitativ forskning (Krumsvik, 2013, s.11): 1. Målet er å forstå oppfatningen av livsverdien og tilstedeværelsen til individet 2. Det er forskeren selv som er primær redskapet for datainnsamling og analysering 3. Det brukes ofte feltarbeid 4. Til analysen brukes det oftest en induktiv tilnærming 5. Funnene er basert på rike skildringer Dokumentanalyse Dokumentanalyse er basert på tekster som er skrevet for et annet formål enn det som var opprinnelig planlagt i forskningsprosjektet. Det er på denne måten dokumentanalyse skiller seg fra data forskeren har samlet inn i felten. Dokumentanalyse er også gjenkjennbart med innholdsanalyse, men det er dokumentanalyse som er mest hensiktsmessig. Dette er siden innholdsanalyse også blir benyttet i studier av tekster i intervju og observasjon. Dokumenter kan være av personlig karakter som brev og dagbøker eller av offentlig karakter som stortingsmeldinger og årsrapporter. Det skilles også mellom publiserte dokumenter, 15

24 tilgjengelig for alle, og upubliserte dokumenter som krever spesiell adgang for andre enn dem de er skrevet for (Thagaard. 2013, s.53). 5.3 Kvantitativ metode Kvantitative metode forholder seg til data i form av kategoriserte tilfeller, og det legges vekt på opptelling og bearbeiding av fenomenene. I tillegg fokuserer kvantitative metoder på å anvende seg av tall, og det er utviklet statistiske prosedyrer for innsamling og analyse av data. Derimot kan en kvantitativ tilnærming også omfatte elementer av kreativitet og tolkning, og ikke bare statistiske teknikker (Johannessen et al., 2005, s.101). I kvantitativ forskning legges det fokus på å undersøke hvor mye det finnes av noe. Det vil si at man er interessert i kvantiteter, og ønsker å tilskrive noen egenskaper av en bestemt tallverdi som er med på å gjøre det mulig og for eksempel bearbeide data statistisk (Brinkmann & Tanggaard, 2012, s.11-12) 5.4 Metodetriangulering Metodetriangulering oppstår ved å kombinere kvalitative og kvantitative metoder. Når det er satt i en samfunnsvitenskapelig kontekst vil metodetriangulering si å se et fenomen fra flere perspektiver, altså bruke flere teknikker for å få tak i og analysere data (Johannesen et al., 2005, s.367). Metodetriangulering kan bli sett på i sammenheng med navigering hvor man bruker to punkter for å finne sin posisjon, og bruken av kun ett punkt ville gjort posisjonen usikker. Metodetriangulering blir altså brukt for å sikte til en virkelighet. Det finnes flere kombinasjons muligheter med metodetriangulering, og det kan være at kvantitative- brukes før kvalitative metoder eller kvalitative- brukes før kvantitative metoder. Kvantitative- og kvalitative metoder kan også bli gitt lik status ved at de likestilles. Metodetriangulering kan også være å bruke ulike tilnærminger innen en og samme hovedmetode, for eksempel ved bruk av både observasjon og intervju (Ryen, 2002, s ). 5.5 Valg av metode Opprinnelig var ønsket å utføre både en kvalitativ og kvantitativ undersøkelse. Den kvalitative metoden skulle gi oss dybde og forståelse, mens den kvantitative tilnærmingen 16

25 skulle gi et bredt spekter av data. En kvantitativ undersøkelse krever et annet mål enn det vi har satt i problemstillingen. I oppgaven er vi ute etter konkrete tall som spesifikke personer i kommunene har oversikt over. På grunnlag av dette er det rett og slett ikke tid og muligheter til å innhente data fra informanter som vi kunne inkludert i en kvantitativ undersøkelse. Det ville samtidig vært større mulighet for ukorrekte resultater ved bruk av en kvantitativ tilnærming, ved at vi ikke kunne kvalitetssikret tallene ute hos kommunene igjennom feltarbeid. Vi valgte derfor å anvende oss av en eksplorativ undersøkelse. Forskerne hadde mangel på informasjon og kunnskap om hvordan kommunene opererer og bokfører sine regnskap, og derfor er det fordelaktig med et eksplorativt forskningsdesign. Når vi tok dette valget kunne vi ikke lenger benytte oss av en kvantitativ tilnærming og har benyttet oss av en kvalitativ tilnærming. Dette gjorde at vi kunne komme i dybden i problemstillingen og kommunenes opprinnelige FM kostnader. Ved bruk av kvalitativ tilnærming kan vi gjennomføre fleksible intervjuer, hvor det er mulig å tilpasse spørsmålene etter læring og opplevelser i selve intervjuet. Ut ifra beskrivelsene over ble vi enige om at forskningen skulle være basert på kvalitativ metode med intern kvalitativ metodetriangulering av intervjuer og dokumenter vi fikk tildelt av intervjuobjektene. Dokumentanalysen av de tildelte dokumentene består av både publisert og upublisert data, og vil i resultat delen bli behandlet som sekundærdata. Dokumentene vi ønsker å anvende oss av er økonomiske rapporter for 2013 og økonomiske rapporter Kommunale foretak 2013 fra begge kommune. Disse rapportene har blitt utdelt fra kommunene, og forskerne har valgt å plukke ut de mest nødvendige opplysningene fremfor å legge til hele rapportsett over regnskapene. I tillegg bruker vi en rapport utarbeidet fra KOSTRA databasen av Statistisk sentralbyrå basert på brutto driftsutgifter per kvadratmeter fordelt på kommune og ulike formålsbygg. 5.6 Praktisk gjennomføring For å forsikre oss om at problemstillingen var relevant har vi hatt kontakt med nøkkelpersoner i NHO Service, samt personer knyttet til studiet vårt og i kommune Norge. Ambisjonen og målet med denne undersøkelsen har vært å belyse viktige aspekter ved problemstillingen, og skape en tydelighet for kommunene selv og interessenter utenfor kommunene. For å kunne nå frem til en god belysning av problemstillingen har vi intervjuet flere og ulike personer i kommunene. Vi har også arbeidet med å sette oss inn i kommunenes og informantenes situasjon for å forstå hvordan og hvorfor det er slik det er i dag. Grunnen til at vi har satt oss 17

26 inn i deres situasjon, er for å kvalitetssikre at vi forstår informantene sitt ståsted, og for å kunne finne relevant data ut ifra problemstillingen. I intervjuene har informantene vist stor åpenhet og vært behjelpelig med å finne relevant data. Vi valgte å dele den kvalitative tilnærmingen opp i flere steg med kontinuerlig evaluering for å maksimere læringsutbyttet og for å nå målet med oppgaven. Første steg Intervju med virksomhetsleder i «Kommune A» kommunale Eiendom ble gjennomført med en intervjuguide som mal, med rom for diskusjon og samtale rundt funn i løpet av intervjuet. Vi opplevde at intervjuobjektet var svært positiv til deltakelsen, noe som kom godt frem både ved første kontakt, under intervjuet og i etterkant. Det var satt av to timer til intervjuet. Intervjuguiden ble på forhånd av intervjuet sendt til intervjuobjektet, slik at intervjuobjektet kunne innhente eventuell informasjon personen ikke allerede hadde oversikt over uten videre undersøkelse. Bakgrunnen for at intervjuet var relativt åpent, var at vi ønsket en forståelse for hvordan kommunen operer når det kommer til eiendom og støttetjenester og disse tjenestenes struktur, og forståelse for tallene informanten la frem under intervjuet. Vi ønsket å gå inn i intervjuet med et åpent sinn, da dette var en ny situasjon for oss begge og et nytt fagområde vi ikke hadde sett på tidligere. Vi ønsket også å bruke erfaringene i dette intervjuet videre, og valgte derfor å benytte intervjuet som lærdom i form av hvordan vi ønsket at informasjonen ble lagt frem i kommende intervjuer. På denne måten kunne vi få et likt sammenlikningsgrunnlag for den andre kommunen vi ønsket å intervjue. Da vi er to personer som skriver denne oppgaven, fordelte vi oppgavene under intervjuet slik at én for det meste stilte spørsmålene, og den andre noterte. På den måten kvalitetssikret vi at det som ble nevnt ble skrevet ned. Andre steg Intervju med institusjonsleder i Kommune A ble gjennomført samme dag som første steg, men på en annen lokasjon. Med dette intervjuet ønsket vi å få dypere innsikt i Kommune A s kostnader knyttet til støttetjenester benyttet i institusjonene. Da vi ble foreslått av intervjuobjekt fra første steg å ta kontakt med dette intervjuobjektet, var vi noe usikre på om vi kom til å ha nytte av informasjonen i oppgaven, men ønsket også her å gå inn med et åpent sinn og finne ut om noe kunne være nyttig. Intervjuet ble gjennomført på samme grunnlag 18

27 som i første steg, med at intervjuguiden ble sendt til intervjuobjektet i forkant av intervjuet. Her fordelte vi også arbeidsoppgavene under intervjuet én noterte og én stilte spørsmål. Tredje steg Vi utarbeidet en tabell der det kunne føres direkte inn kostnader knyttet til ulike tjenester i de ulike byggtypene. Denne ble sendt til intervjuobjektet fra første steg, da intervjuobjektet ikke hadde alle disse kostnadene tilgjengelig under intervjuet. Her var det sendt en presis forespørsel på konkrete tall, og det var derfor ikke lagt til rette for at det skulle komme frem noen annen informasjon under dette steget. Fjerde steg Intervju med Ingeniør, Drift og vedlikehold, i Kommune B, ble gjennomført med samme intervjuguide fra første steg som utgangspunkt, og med samme ønske om en åpen diskusjon rundt spørsmålene. I tillegg til å sende intervjuguiden på forhånd av intervjuet, sendte vi også en tabell vi utviklet i etterkant av intervjuet med Kommune A. Denne ble sendt på forhånd med et ønske om at intervjuobjektet kunne fylle ut tallene som ble etterspurt i tabellen. Vi hadde samme ønske og mål med dette intervjuet, som i første steg, men vi hadde også flere retningslinjer. Disse i form av at vi ønsket å sitte igjen med samme resultater og tall som fra første steg, slik at det ble mulig å sammenlikne kommunene. Dette var også med på å gjøre selve intervjuet mer begrenset og ga liten mulighet for endring i utformingen av resultatene. Dette kom av at vi ønsket Kommune B skulle oppgi sine tall basert på grunnlaget Kommune A oppga sine tall. Arbeidsoppgavene under dette intervjuet ble fordelt som i første og andre steg. Femte steg I dette steget ønsket vi utfyllende informasjon fra intervjuobjekt første steg, i Kommune A. Dette var ett spørsmål vi sendte via e-post, samme dagen som vi gjennomførte det fjerde steget. Intervjuobjektet svarte raskt, presist og positivt på e-posten, og vi fikk dermed akkurat det svaret vi ønsket. Bakgrunnen for dette oppfølgingsintervjuet var uklare detaljer om hva som var inkludert i kostnadsposten, og ved å få et presist svar hadde vi en bedre mulighet til å sammenlikne tallene med Kommune B. Et slikt presist svar fikk vi ved å stille et konkret spørsmål, som verken ga rom for tolkning eller diskusjon rundt temaet. 19

28 Sjette steg Vi hadde også behov for noe utfyllende informasjon fra Kommune B. Disse spørsmålene ble som i femte steg, sendt over e-post til intervjuobjektet fra fjerde steg. I dette oppfølgingsintervjuet ble det stilt fire spørsmål, som intervjuobjektet svarte på tilbake over e- post. Spørsmålene ble utformet med tanke på at vi hadde behov for konkretisering og bekreftelse av ulike kostnader. I tillegg var spørsmålene strukturerte, noe som førte til at vi kun fikk svar på det vi spurte om, og det ble ikke åpnet for diskusjon eller samtale rundt temaet. Sjuende og siste steg I det siste steget kontaktet vi begge kommunene over telefon for å få tilgang til de resterende dokumentene for formålsbyggene, og dette skulle hjelpe oss å fullføre dokumentanalysen fra regnskapsåret Etter å ha fått tak i riktig kontaktperson fra Kommune A, økonomisjef i Kommune A kommunale Eiendom, valgte kontaktpersonen å sende over dokumentene fortløpende. I Kommune B kontaktet vi økonomiansvarlig i kommunen, men her var det vanskelig å komme igjennom da personen var usikker på retningslinjene ved offentliggjøring. Vi ble derfor sendt tilbake til kontaktpersonen fra fjerde steg, men denne personen overbeviste økonomiansvarlig. Etter oppklaring i retningslinjer, fikk vi tilsendt de nødvendige dokumentene til å fullføre dokumentanalysen. 5.7 Kvalitet Validitet I kvalitativ forskning handler validitetsbegrepet om en har undersøkt det som var tenkt å undersøke. Begrepet validitet kan deles inn i indre og ytre validitet hvor den indre validiteten tar opp spørsmål om funnene i forskningen samsvarer med virkeligheten, og hvor grundig de er i forhold til virkeligheten. Den ytre validiteten uttrykker om funnene fra studier kan overføres til andre situasjoner. En mulighet for å validere en forskning er å kontrollere sju faser i forskningen, og disse fasene innebefatter prosessteoretisk forankring, planlegging, intervju, transkribering, analyse, validering og rapportering. I tillegg kan det være lurt å se på forskeren sine preferanser, verdier, teorier o.l., og påvirkningskraften til forskeren. Det er muligheter for å kvalitetssikre validiteten ved å utføre en validitetsprosedyre, og for eksempel 20

29 kan det brukes en respondentvalidering. Dette går ut på at informantene validerer transkripsjonen av intervjuet, og gir mulighet for å korrigere eventuelle misforståelser (Krumsvik, 2013, s.79-82). For å kunne oppnå høy validitet i forskningen har vi jobbet bevisst med at teorien skulle samsvare med problemstillingen samt resultatene, for å skape mulighet for diskusjon og forståelse. Videre ble det planlagt å utføre kvalitative intervju som metode for å kunne kvalitetssikre at dataene var reelle og for å kunne nå de oppsatte målene for studiet. Denne planleggingsfasen ga muligheter for videre dypdykk hos informantene. Informantene var utvalgt etter ansvarsområde for å kvalitetssikre at målet og problemstillingen ble besvart og nådd. Før intervjuene ble det opprettet en intervjuguide som ble korrigert helt opp i mot det første intervjuet samt gjort små endringer under dette intervjuet. Dette ble gjort for å forsikre oss om at vi fikk innhentet riktig data og for å skape en forståelse av hva som lå bak svarene. Selve transkriberingen av intervjuet ble gjort under selve intervjuet, og det var positivt at vi var to personer hvor den ene transkriberte og den andre intervjuet informanten. Dataene fra intervjuene ble kvalitetssikret ved at alle informantene overrakte dokumenter som kunne bekrefte det som kom frem i intervjuet. Derfor ble validiteten til transkriberingen høy, og ga muligheter for å innhente data på samme grunnlag. Spørsmålene i intervjuet ble lagt frem slik at det var mulighet for tydeliggjøring og diskusjon, samt skape muligheter for å komme frem til riktig og lik data. Hovedfunnene i studiet er i samsvar med de målene vi satt før forskningen ble utført, og problemstillingen ble besvart med riktig data basert på likt sammenliknings grunnlag. Forskerne i dette studiet startet denne forskningen med «blanke» ark, og har ingen preferanser, verdier eller teorier som ville gitt utslag på dataene vi fremlegger. Vi har vært bevisst på at dette er en oppgave skrevet av oss, og at vi ønsker høy troverdighet og selvstendighet samt at oppgaven skal basere seg på troverdige tall hentet fra informantene og kommunenes økonomiske rapporter. Vi har siden det første intervjuet vært konsekvent på at vi skulle innhente data på samme grunnlag, og gjøre det mulig å sammenligne «epler» og «epler». Forskningen ville blitt mangelfull om vi skulle innhente data som ikke er sammenliknbare, og vi har kvalitetssikret dataene fra informantene i flere steg for å oppnå høyere validitet samt gjennomført en respondentvalidering hvor informantene skulle kvalitetssikre dataene. Dette ble gjort slik at det skulle være muligheter for å anvende seg av dataene i senere forskning og til andre publiseringer. Derfor vil vi si at forskningen har høy validitet, men at dataene selvsagt vil 21

30 variere fra kommune til kommune da kostnadsnivået avhenger av hvilken kommune det er snakk om Rentabilitet Rentabilitet sier noe om forskningen har stor eller lav etterprøvbarhet. Forskningen vi har gjennomført baserer seg på data som ikke er mulig å påvirke fra forskerne sin side, da dataene baserer seg på konkrete tall hentet fra hendelser som har skjedd. Det har heller ikke vært mulig å stille førende spørsmål da vi alltid vil ende opp med det samme svaret da dataene ikke endrer seg. Dette fører igjen til at transkriberingen av informantene sine gitte data i intervjuene ikke gir muligheter for endring. Kommunene kan selv motbevise oss med konkrete data om vi endrer transkriberingen. Samtidig må det også tas hensyn til at det er mennesker vi har intervjuet og fått resultatene fra, slik at selv om tallene kanskje vil være konstante, kan svarene intervjuobjektene kommer med under intervjuet variere. Dette kan føre til en ulik oppfatning av intervjuobjektene, organiseringen av avdelingen og det totale inntrykket som naturlig vil bli en del av diskusjonen. Betegnelsen på en tjeneste kan også variere utfra kunnskap, og om den samme forskningen blir gjentatt kan hva som inngår i de ulike kostnadspostene variere med hvordan intervjuobjektet forstår spørsmålet. Ut ifra det vi har diskutert over, vil vi si at rentabiliteten i forskningen middels, da tallene som er konstante sett at det er de samme kostnadene som inngår i en post, er med på å trekke rentabiliteten opp, samtidig som de involverte menneskene kan føre til ulike svar og tolkninger, og dermed trekker rentabiliteten ned. 5.8 Metodekritikk Ved bruk av en kvalitativ metode har vi gått i dybden hos informantene. Dette medfører at informantene kan ha oppgitt feil data eller utgitt data på deres grunnlag, men som kan være feil grunnlag for forskningen. Dokumentanalysen baserer seg på utdelte økonomiske rapporter for året 2013, men de økonomiske rapportene har et forskjellig oppsett siden vi opererer med to kommuner. Denne dokumentanalysen har vært krevende tidsmessig ved at forskerne har selv valgt å analysere dokumentene, spesielt hos Kommune B. I og med at Kommune B hadde manglende oversikt over sine FM kostnader, har det vært vanskelig å gjøre dypdykk i denne kommunen. Informanten i denne kommunen har selv hatt problemer med å kartlegge 22

31 de etterspurte kostnadene, og det vanskeliggjør prosessen med å få tak i riktig data. Det har vært vanskelig å kartlegge og nå frem til Kommune B på grunn av tidsomfang og krevende dypdykk etter kostnader som er differensiert annerledes enn det forskerne er vant til. I ettertid har vi sett at bruken av flere kommuner ville gitt større grunnlag for sammenlikning og ville gitt oss større mulighet for utvelgelse av kommuner med god oversikt over sine kostnader. Vi må også være kritiske til oss selv som forskere da vi brukte utgangspunktet fra Kommune A til å lage en felles plattform for kommunene. Dette medførte til at vi har regnet ut kostnader fra de utgitte dokumentene, og har kun brukt noe av det vi fikk i intervjuet. Dette er for å kunne sammenlikne på likt grunnlag, og derfor er kostnadene vi presenterer i denne oppgaven basert på våre vurderinger ut ifra de økonomiske rapportene til Kommune B. Kostnadene kan på grunn av dette fravike fra det Kommune B ville presentert under de forskjellige kategoriene basert på deres vurderinger. 5.9 Etikk Vi har valgt å anonymisere både kommunene vi har sett på i denne oppgaven, og intervjuobjektene som har representert kommunene. Grunnen til dette er at vi anser noe av informasjon som kommer frem som sensitiv, og ønsker ikke at resultater eller konklusjoner vi kommer med i oppgaven skal påvirke kommunene eller representantene på noen måte. I tillegg anser vi det ikke som relevant å oppgi verken hvem intervjuobjektene er eller kommunene de representerer, i forhold til målet med oppgaven. 23

32 6 RESULTATER Som nevnt i metodekapitlet har vi valgt kvalitativ metode da vi har dybdeintervjuet representanter fra to kommuner. Utvelgelsen av informantene ble gjort både på eget initiativ og ved hjelp av NHO Service. Senere i oppgaven vil vi skille kommunene med Kommune A og Kommune B. 6.1 Grunnleggende informasjon Det første intervjuobjektet vi intervjuet i Kommune A, hadde lang bakgrunn i kommunen, og kjente både avdelingen og kommunen godt. Hennes stillingstittel var virksomhetsleder for «Kommune A» kommunale Eiendom, og var ansvarlig for forvaltning, drift og vedlikehold av alle formålsbygg, samt byggene som faller utenfor disse kategoriene. Vårt første intervjuobjekt i Kommune B hadde en noe annen stillingstittel og bakgrunn, da intervjuobjektet var Ingeniør i Drift og Vedlikehold. Hennes ansvarsområder var eiendom, drift og vedlikehold, som innebar forsikring, avfall, energi, oppfølging av prosjekter, strømkjøp, offentlige anskaffelser og tilstandsvurdering. Intervjuobjektene har allikevel samme bakgrunn, da intervjuobjekt fra Kommune A er utdannet sivilingeniør bygg. Begge kommunene har de nevnte formålsbyggene administrasjonsbygg, førskolebygg, skolebygg, institusjonsbygg, kulturbygg og idrettsbygg, men de har også flere bygg som faller utenfor kategoriene. Kommune A har god oversikt over totalt antall kvadratmeter, både for kun formålsbygg og for alle byggtypene. De har totalt m 2, hvor m 2 av disse er kommunale formålsbygg. Kommune B hadde god oversikt over kvadratmeter for kommunale formålsbygg, som er totalt m 2, men totalt antall kvadratmeter var noe vanskeligere å ha oversikt over i følge intervjuobjekt. Intervjuobjektet mente at kommunen har rundt m 2 totalt. 24

33 6.2 KOSTRA KOSTRA som rapporteringsverktøy Begge kommunene oppgir at de benytter mye ressurser på å anvende KOSTRA, men hvordan de anser viktigheten av denne innrapporteringen varierer. Kommune A har tidligere ikke prioritert KOSTRA, men har i senere tid blitt en del av et nettverk i fylket bestående av seks andre kommuner. I dag har de fokus på at innrapporteringen skal være korrekt. Kommune B er ikke en del av et nettverk, og forholder seg kun til KOSTRA-kontakten i kommunen dersom det skulle være noe. Dette er en kontakt Kommune A også har. Opplæringen de har mottatt angående KOSTRA er basert på en økonomihåndbok utarbeidet av kommunen, samt opplæring fra medarbeidere i avdelingen. Når det kommer til opplæring i Kommune A i KOSTRA, har alle ansatte hatt ansvar for å sette seg inn i rapporteringssystemet selv, men deltakelsen i KOSTRA-nettverket har vært god opplæring. Når det kommer til hvordan de synes KOSTRA fungerer i dag, svarer begge at det fungerer greit. Begge påpeker også at det til stadighet er feil i tallene som blir rapportert inn, men hva som gjøres med disse feilene skiller kommunene. Kommune A forsøker, som nevnt over, å rette opp i feil som er gjort, og streber etter å innrapportere tilnærmede korrekte tall. Kommune B har et annet forhold til dette, og sier de vet at noen av tallene ikke stemmer fullstendig overens med de virkelige tallene. De ønsker allikevel ikke å gjøre endringer nå da det har vært rapportert inn på den måten i flere år, og det ville ført til store byks i resultatene i KOSTRA. Kommune A påpeker også noen punkter KOSTRA bør bli bedre på, som for eksempel med strømmåling. Intervjuobjektet svarer også ja på spørsmålet vårt angående spesifisering i KOSTRA, og om det kanskje til fordel kan benyttes flere kostnadskontoer. Komme B er uenig i dette punktet, og mener KOSTRA-rapporteringen er omfattende nok som den er. 25

34 6.2.2 Sekundærdata fra KOSTRA Brutto driftsutgifter per kvadratmeter KOSTRA Kommune A Kommune B KOSTRA gr 13 Forvaltning, formålsbygg 387 kr pr m² 999 kr pr m² 955 kr pr m² Administrasjonslokaler 367 kr pr m² 618 kr pr m² 681 kr pr m² Førskolelokaler 476 kr pr m² 1539 kr pr m² 1396 kr pr m² Skolelokaler 417 kr pr m² 1090 kr pr m² 912 kr pr m² Institusjonslokaler 159 kr pr m² 805 kr pr m² 922 kr pr m² Tabell 6.1. KOSTRA brutto driftsutgifter per kvadratmeter 6.3 Facilities Management Facilities Management i kommunene Kommunene oppgir at de ansatte i avdelingen har kunnskap om fagområdet, men at FM er et lite benyttet begrep. Kommune B fortalte at de forsøkte en periode å innføre begrepet, noe som førte til forvirring blant de ansatte. Intervjuobjektet fortalte også videre at for dem er det viktig å bruke uttrykk som alle forstår, både ansatte i avdelingen, politikere og ikke minst innbyggerne i kommunen. Når det kommer til bevilgede midler for regnskapsåret, er kommunene ulike. Kommune A får bevilget en stor sum, som ikke er bundet til prosjekter eller bygg. Kommune B derimot, har en virksomhetsplan, der alle midler står fordelt på bygg og prosjekter. Det vil si at deres midler knyttet til drift, vedlikehold og forvaltning er bundet i denne planen som strekker seg over fire år av gangen. Kommune A har også en virksomhetsplan, men denne er kun over to år av gangen, og revideres jevnlig. Kommune B er altså en svært budsjettstyrt kommune, i 26

35 motsetning til Kommune A der «Kommune A» kommunale Eiendom bestemmer over midlene selv. Begge kommunene viser engasjement i å holde kostnadene nede. Kommune A viser særlig til arbeidet med renhold, der de har kommet frem til at det beste økonomisk og det beste for brukerne og byggene, er å ha egne renholdere ansatt i kommunen. Denne konklusjonen har også Kommune B kommet frem til, men legger tydelig mer vekt på energikostnadene kommunen har da de her sier å ha gode resultater. Intervjuobjektet legger også vekt på her at Kommune B har Norges største SD-anlegg, som har ført til store innsparinger i energiforbruk Andre opplysninger fra intervjuer og oppfølgingsintervju Driftskostnadene Kommune A har oppgitt er beregnet uten utearealer. I Kommune B opplyses det om under intervjuet at renhold har en kvadratmeterpris på 168 kroner, og at de ikke har fordelte kostnader på denne tjenesten. Vi ble opplyst om at vi eventuelt kunne gange prisen opp med kvadratmetere for å se kostnadene for renhold. Driftskostnader er 130 kroner pr kvadratmeter for Kommune B. Det ble spesifisert at drift omfatter både drift og vedlikehold, og at vedlikehold her er nybygg. Under intervjuet ble det også lagt til noen opplysninger av en annen informant enn hovedintervjuobjektet. Denne informanten innehar tilsvarende stilling som intervjuobjekt fra Kommune A, altså Eiendomssjef i Kommune B. Informanten kom blant annet med opplysninger om at kommunen fører drift og vedlikehold på samme art, noe som gjør dem vanskelig å skille. Det ble også nevnt i sammenheng med dette at kommunen oppfatter seg som gode på å skille mellom drift og investeringer i regnskapene. Vi forsøkte i oppfølgingsintervjuet å få innblikk i hva Kommune A og B la i forvaltningskostnader. Kommune A svarte at denne kostnaden omfatter alt av lønn til administrasjon inkl. økonomi, personal, styrehonorar, felleskostnader for virksomheten etc. g at ingeniørene som administrerer vedlikeholdet har nok også havnet der. Kommune B derimot førte disse kostnadene som administrasjonskostnader, og la kun forsikring i 27

36 forvaltningskostnader. Sistnevnte så heller ingen grunn til å fordele disse administrasjonskostnadene på bygg, da de ikke er knyttet direkte til byggene men administrasjonen av dem. Tjenesten 1901 Administrasjonsbygg under ansvar Renhold, er knyttet til administrasjonen av virksomheten renhold, og ikke renhold på administrasjonsbyggene. I tillegg mente informanten fra Kommune B det ville være nyttig å få med seg tjenesten 1908 Sykevikarteam renhold, som er et ambulerende renholdsteam som stepper inn ved sykdom på alle typer bygg. Denne kostnaden er vanskelig å fordele på byggtypene. 6.4 Kostnader fra kommunene I kapitlene 6.4.2, 6.4.4, og er tallene som ble lagt frem under intervjuene og i løpet av kommunikasjonen i etterkant fra begge kommuner, presentert. Vi har valgt å la de aller fleste feltene fra Kommune B stå blanke, da vi ønsket å ha kostnader her som best mulig kunne sammenliknes med kostnadene fra Kommune A. Disse kostnadene har vi hentet inn fra Kommune Bs økonomiske rapporter fra 2013, og står oppført i kapitlene 6.4.1, 6.4.3, 6.4.5, og Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Forvaltning Forvaltningskostnader per m 2 i Kommune B, og arealet for formålsbyggene er Ansvarsområde Tjeneste Beskrivelse Totalt 2013 kr pr m² Eiendomsforvaltning 1219 Forvaltningsutgifter ,44 Tabell 6.2 Forvaltningskostnader pr m 2 Kommune B 28

37 1701 Renhold 1705 Rådhus -> Drift og vedlikehold + Økonomisk rapport Kommunale Formålsbygg Kandidatnummer 906 & Opplyste Facilities Management kostnader Administrasjonsbygg ADMINISTRASJONSBYGG Kommune A Kommune B Totalt areal i m² Totale kostnader Kr. pr. m² Totale kostnader Kr. pr. m² Renhold ,1 - Vakthold ,2 - Forvaltning ,4 - Drift ,1 - Vaktmester - - Vedlikehold , ,7 Energi ,1 - Tabell 6.3 Opplyste FM-kostnader Administrasjonsbygg Sekundærdata fra økonomiske rapport Kommune B - Administrasjonsbygg Fra Kommune A er det uthentet sekundærdata for kostnaden vaktmester fra den økonomiske rapporten for 2013, og informanten valgte å føre denne summen under drift i Tabell , Vaktmestere Administrasjonslokaler har en total kostnad på (Konto ). Fra Kommune B er det uthentet sekundærdata fra den økonomiske rapporten for 2013 for alle de gjenværende punktene i Tabell 6.2, med unntak av forvaltningskostnadene i Tabell 6.1. Tjeneste Spesifikasjon Beskrivelse Totalt 2013 kr pr m² Adm bygg Kostnader lønn, materiell osv ¹ Rådhus Kostnader lønn, materiell osv ¹ Kafe Rådhus Renholdsrelaterte kostnader ² Renholdskostnader adm bygg , Adm bygg 1180 Strøm Fjernvarme Rådhus 1180 Strøm Fjernvarme Energikostnad adm. Bygg , Adm bygg 1131, 1200, 1241 Telefon og IKT ³ , Vakt og sikring , Kommunale avgifter , Service og vaktmester , Kafe Rådhus Kost u/renhold og inntekter ² , Adm bygg 1230 & 1250 Drift Adm. Bygg ⁴ ,44 Tabell 6.4 Sekundærdata fra økonomiske rapporter Kommune B Administrasjonsbygg 29

38 1701 Renhold Økonomisk rapport Kommunale formålsbygg Kandidatnummer 906 & Opplyste Facilities Management kostnader Skolebygg SKOLEBYGG Kommune A Kommune B Totalt areal i m² Totale kostnader Kr. pr. m² Totale kostnader Kr. pr. m² Renhold ,9 - Vakthold ,7 - Forvaltning ,4 - Drift ,1 - Vaktmester - - Vedlikehold , ,2 Energi ,2 - Tabell 6.5 Opplyste FM-kostnader skolebygg Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Skolebygg Fra Kommune A er det uthentet sekundærdata for kostnaden vaktmester fra den økonomiske rapporten 2013, og denne summen er i Tabell 6.4 ført under drift. 935 Vaktmestere skolebygg, har en total kostnad på (Konto ). Fra Kommune B er det uthentet sekundærdata fra den økonomiske rapporten 2013 for alle de gjenværende punktene i Tabell 6.4, med unntak av forvaltningskostnadene som er i Tabell 6.1. Sekundærdataene for skolebygg i Kommune B i Tabell 6.5 er basert på kommune B skoleareal på kvadratmeter. Tjeneste Spesifikasjon Beskrivelse Totalt 2013 kr pr m² Kval. Senteret Renhold Kval. Senteret Renhold (skole) Renhold skole Totale renholdskostnader , Skolelokaler 1131 Telefon/linjeleie , Strøm Fjernvarme Sum strøm og fjernvarme , Vakt og sikring , Kommunale avgifter , Serviceavt. og vaktmester , & 1099 Drift kval. senteret & 1250 Drift Skolelokaler Total drift skolebygg ¹ ,35 Tabell 6.6 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B - Skolebygg 30

39 Økonomisk rapport Kommunale formålsbygg Kandidatnummer 906 & Opplyste Facilities Management kostnader - Førskolebygg FØRSKOLEBYGG Kommune A Kommune B Totalt areal i m² Totale kostnader Kr. pr. m² Totale kostnader Kr. pr. m² Renhold ,6 - Vakthold ,9 - Forvaltning ,4 - Drift ,2 - Vaktmester - - Vedlikehold , ,5 Energi ,8 - Tabell 6.7 Opplyste FM-kostnader - Førskolebygg Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Førskolebygg Fra Kommune A er det uthentet sekundærdata til Førskolebygg for vaktmester kostnadene fra den økonomiske rapporten 2013, og i Tabell 6.6 er den under drifts kost. 935 Vaktmestere førskolebygg, har en total kostnad på (Konto ). Fra Kommune B er det uthentet sekundærdata fra den økonomiske rapporten 2013 med utgangspunkt i Tabell 6.6, med unntak av forvaltningskostnadene som er i Tabell 6.1. Sekundærdataene for skolebygg i Kommune B i Tabell 6.7 er basert på kommune B førskoleareal på kvadratmeter. Tjeneste Spesifikasjon Beskrivelse Totalt 2013 kr pr m² Renhold Renholdskost førskole , Strøm Fjernvarme Naturgass Totalt energibruk , Telefon og linjeleie IKT utstyr Totalt telefon og IKT , Vakt og sikring , Service og vaktmester , & 1250 Drift og driftsmaterialer ,69 Tabell 6.8 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B Førskolebygg 31

40 1701 Renhold Økonomisk rapport Kommunale formålsbygg 2013 Kandidatnummer 906 & Opplyste Facilities Management kostnader - Institusjonsbygg INSTITUSJONSBYGG Kommune A Kommune B Totalt areal i m² Totale kostnader Kr. pr. m² Totale kostnader Kr. pr. m² Renhold ,9 - Vakthold ,7 - Forvaltning ,4 - Drift ,1 - Vaktmester - - Vedlikehold , ,8 Energi ,2 - Tabell 6.9 Opplyste FM-kostnader Institusjonsbygg Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B - Institusjonsbygg Fra Kommune A er det uthentet sekundærdata til kostnaden vaktmester i Førskolebygg fra den økonomiske rapporten 2013, og i Tabell 6.8 er denne under drifts kost. 935 Vaktmestere institusjonsbygg har en total kostnad på (Konto ). Fra Kommune B er det uthentet sekundærdata fra den økonomiske rapporten 2013 med utgangspunkt i Tabell 6.8, med unntak av forvaltningskostnadene som er i Tabell 6.1. Sekundærdataene for skolebygg i Kommune B i Tabell 6.9 er basert på kommune B institusjonsareal på kvadratmeter. Tjeneste Konto Beskrivelse Totalt 2013 kr pr m² Institusjons bygg Lønnskost relatert til renhold KLP ¹ Arbeidsgiveravgift ¹ Renholdsmatriell Total renhold 2610 institusjonslokaler , Institusjons bygg 1131 Telefon/linjeleie IKT-utstyr Samlet tlf og IKT , Strøm Fjernvarme 5 Samlet energiforbruk , Vakt og sikring , Kommunale avgifter , Service og vaktmester , & 1250 Drift og driftsmaterialer ² ,44 Tabell 6.10 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Kommune B Institusjonsbygg 32

41 Kjøkken Vaskeri 1701 Renhold Kandidatnummer 906 & 912 I tillegg er det hentet ut sekundærdata fra de økonomiske rapportene basert på kjøkken, vaskeri og andre støttetjenester. Dette fremkommer i Tabell Kommune A Kommune B m² m² Beskrivelse Kommune A kr pr m² Kommune B kr pr m² Totalt Matvarer, bespisning Lønn og sosiale kost. (1) Kjøp av private Totalt Lønn og sosiale kost Innkjøp varer Kjøp av private Tabell 6.11 Sekundærdata fra økonomiske rapporter 2013 Begge kommuner, vaskeri og kjøkken Sekundærdata fra økonomisk rapport Kommune B Andre renholdskostnader Tjeneste Konto Beskrivelse Total kr pr m Bygg Administrasjon Kostnad renhold Renholdsteam Kostnad renhold Sykevikarteam Kostnad renhold Total renhold ,3 Tabell 6.12 Andre renholdskostnader Kommune B 6.5 Forklaring Administrasjonsbygg I Tabell 6.3 er kostnader knyttet til energi (strøm og fjernvarme), vakt og sikring, service og vaktmester, og kommunale avgifter er hentet direkte fra de kontoene som er nevnt i spesifikasjon. Tabell 6.3 baserer seg på den utgitte økonomiske rapporten for kommunale formålsbygg for Kommune B. 33

42 Fotnoter Tabell 6.3: 1) Kostnader 1300 Administrasjonsbygg og 1905 Rådhus er hentet fra økonomisk rapport basert på ansvarsområdet renhold. Disse kostnadene inneholder alt fra konto 1018 til 1729, som blant annet innebærer lønn, sosiale utgifter, renholdsmateriell, inventar, utstyr, osv. 2) Rådhuset har en egen kafé som driftes av renholdsavdelingen. På grunn av dette kostnadsføres både renholdet og driften i samme tjeneste, 3201 Kafé. Derfor måtte vi dele kostnadene etter bruksområde. I Tabell 6.11 fordeler lønnskostnadene seg med henholdsvis 55 % til kafedriften og 45 % til renholds driften. Dette kan vises ved at den totale lønnskostnaden uten KLP og arbeidsgiveravgift er , og ved dele dette på lønn kafe blir det slik: / = 0,55 = 55 % av total lønn. Derfor må lønn til renhold være 45 %. Disse satsene blir brukt til å regne ut KLP og Arbeidsgiveravgift kostnadene ut i fra de gitte tallene i de forskjellige kontoene. Konto og navn Renholdskostnader Kafékostnader 1010 Fastlønn Fastlønn renhold Ferievikarer renhold Ekstrahjelp renhold Vikar m/refusjon renhold Vikar u/refusjon renhold Pensjon KLP ( * 0,45) ( * 0,55) Arbeidsgiveravgift ( * 0,45) ( * 0,55) Kjøp av mat u/mva. fradrag Kjøp av mat m/mva. fradrag Renholdsmateriell Arbeidsklær (1 344/2) 672 (1 344/2) Div. Kafékostnader Sum Tabell 6.13 Utregning Kafe og renhold 34

43 3) Telefon og IKT består av kontoene 1131 (telefon/linjeleie), 1200 (IKT-utstyr) og 1241 (IKT-avtaler). Disse består av henholdsvis kroner, kroner og kroner, totalt kroner. 4) I denne posten har vi valgt å inkludere kontoene 1230 (Drift av bygninger og anlegg) og 1250 (Materialer drift). Grunnen til dette er at kontoene berører driften direkte Skolebygg Fotnoter Tabell 6.7: 1) I denne posten har vi som i Administrasjonsbygg punkt 4), valgt å inkludere kontoene 1230 (Drift av bygninger og anlegg) og 1250 (Materialer drift). Grunnen er også den samme; disse kontoene berører driften direkte Førskolebygg Fotnoter Tabell 6.7: 1) I posten har vi som tidligere valgt å inkludere kontoene 1230 (Drift av bygninger og anlegg) og 1250 (Materialer drift). Grunnen er den samme; kontoene berører driften direkte Institusjonsbygg Fotnoter Tabell 6.8: 1) Vi har her gått ut i fra et gjennomsnitt på pensjon basert på lønn til renhold i forhold til den totale lønnen i 2610 Institusjonsbygg, og dette tallet er som vist over, 62%. Det vil si at lønn renhold utgjør 62% av total lønn. På bakgrunn av dette har vi beregnet og ført disse beløpene til 2610 Renhold Institusjonsbygg: 1090 Pensjon KLP x 0,62 = kroner 1099 Arbeidsgiveravgift x 0,62 = kroner 2) I posten har vi som tidligere valgt å inkludere kontoene 1230 (Drift av bygninger og anlegg) og 1250 (Materialer drift). Grunnen er også den samme; disse kontoene berører driften direkte. 35

44 7 DISKUSJON 7.1 Facilities Management i kommunene Når flere personer skal ha oversikt over og er med på å kontrollere og kostnadsføre tallene, blir det flere muligheter for feil bokføring i regnskapet. Da vi startet med denne oppgaven og skulle ta tak i problemstillingen, visste vi lite om hva som ville møte oss i kommunene vi var på vei til å se nærmere på. Planen var som problemstillingen sier, å forsøke å kartlegge FM-tjenestene de ulike kommunale formålsbyggene benytter seg av og kvadratmeterprisen på disse. Veien til hvordan å komme frem til dette var noe uvisst, og vi hadde også en periode der vi var usikre på om vi kom til å finne noe som var verdt å sammenlikne. I og med at vi hadde lite innsikt og forståelse for kommunenes oppbygning og struktur, så vi oss nødt til å se nærmere på nettopp dette. Ved å se på relevant teori, fikk vi bekreftet noe vi så for oss ved start. Tjenesteproduksjonen i kommunene kan variere kraftig i omfang, og det er det laveste effektive nivået som står ansvarlig for denne tjenesteproduksjonen. Det vil si at hver enkelt virksomhetsleder står ansvarlig for å produsere tjenestene, og at dersom vi kom i kontakt med en leder over virksomhetslederne ville kanskje ikke hun/han kunne gi oss de svarene vi var ute etter. I løpet av det første intervjuet ble det klart for oss hvordan kommunene var strukturert, og ikke minst hvordan de organiserer produksjonen av støttetjenestene. I Kommune A var eiendomsavdelingen ansvarlig for noen tjenester som stod beskrevet i husleiekontrakten. Av operative FM-tjenester var dette renhold, vakthold og VVS, og eventuelt andre støttetjenester ble utført av virksomhetslederne for de ulike byggtypene. Dersom man ser på FM-pyramiden i kapittel 4, gir den en oversikt over hvordan FM er strukturert i private FM bedrifter. Her er det en samlet ledelse i det strategiske nivået som har satt spesifikke mål for virksomheten og lager økonomiske rammer, og mellomledelse på det taktiske nivået som står for den daglige ledelsen av de som utfører tjenestene. Det er ledelsen her som skal jobbe daglig med de overordnede målene, og dele disse opp slik at delmål kan etterstrebes av de ansatte på det operative nivået. I tillegg til sørge for at driften holder seg innenfor de økonomiske rammene som er satt. Ved å strukturere FM på denne måten vil virksomheten til enhver tid ha oversikt over både kostnader knyttet til støttetjenestene, kostnadene for administrasjonen av disse, måloppnåelse, hvem som utfører hva, og å kunne utnytte alle som arbeider med 36

45 tjenesteproduksjonen i virksomheten. Slik vi ser det er FM i kommunene mer splittet, noe som kanskje kan føre til mindre kontroll over kostnader. For å illustrere hvordan vi har oppfattet FM i kommunene, har vi laget en ny figur basert på figur 4.1. Strategisk nivå Taktisk nivå, Eiendomsavdeling Taktisk nivå, Virksomhetsledere Operativt nivå, inkludert i husleiekontrakt Operativt nivå, øvrige støttetjenester Figur 7.1 Organisering av FM i kommuner Hvis man skal overføre FM i kommunene til FM-pyramiden, ser man i figur 7.1 at det for Eiendomsavdelingen i kommunen på det taktiske nivået, kanskje vil være vanskelig å ha oversikt over alle støttetjenestene. Dette grunnet det ekstra leddet med virksomhetsledere som skiller for noen av tjenestene. Allikevel kan vi ikke konstatere at modellen FM-virksomhetene benytter seg av, vil være den beste for kommunene. Dette er ikke noe vi skal diskutere videre i oppgaven, og kanskje det er like bra for kommunene å holde seg til måten de er organisert på i dag, og ikke ta hensyn til FM-organisering som i figur 4.1 eller figur 7.1, for best oversikt over alle kostnader. I og med at kommunene har mange ulike bygg og kostnader, vil det kanskje fungere best at flere ansatte på ulike nivåer har oversikt og ansvar over tallene - for å best ivareta alle bygg og ha kontroll på alle kostnader. Vi ser allikevel at det kanskje på noen punkter mangler god nok oversikt over kostnadstall. Dette er imidlertid kun vurdert ut fra vårt møte med representanter fra eiendomsavdelingene, men her må det også nevnes at vi opplevde forskjell på de to intervjuobjektene. Denne manglende oversikten kan ha med å gjøre at det er flere personer i kommunene som skal ha oversikt over og er med på å kontrollere og kostnadsføre tallene, noe som vi tror kan føre til 37