Olje i maskineriet Evaluering av Arena Bil

Transkript

1 Olje i maskineriet Evaluering av Arena Bil

2 Oxford Research: NORGE Oxford Research AS Kjøita Kristiansand Norge Telefon: (+47) DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) Fax: (+45) office@oxfordresearch.dk SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan Stockholm Telefon: (+46) BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box Brussels Phone Fax secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS

3 Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Olje i maskineriet Evaluering av Arena Bil Norsk Industri Prosjektperiode: Juni september 2010 Prosjektleder: Forfattere: Kort sammendrag: Harald Furre Harald Furre, André Flatnes Arena Bil ( ) var et nettverksprosjekt for bransjen av bildelleverandører. Det viktigste resultatet av samarbeidsprosjektet er porteføljen av innovasjonsprosjekter, som har mottatt støtte delvis fra Norges forskningsråd og delvis fra EU-programmer. En møteplass kalt PUMA ble etablert med formål å initiere innovasjonsprosjekter blant medlemmene. Denne plattformen resulterte i en rekke solide konsortier og prosjekter, som ikke ville blitt gjennomført uten Arena Bil. Prosjektet har kun i begrenset grad engasjert seg og lyktes med nettverksutvikling. Det ble iverksatt aktiviteter for å synliggjøre bransjen, uten betydelige effekter. Prosjektet ble svært negativt påvirket av lavkonjunkturen i bransjen fra høsten 2008 til utgangen av Tilliten mellom aktørene i bransjen har økt som et resultat av Arena Bil, og samarbeid og nettverksarbeid fremstår som en mulighet i bransjen også i den videre utviklingen. Oxford Research AS 3

4 Forord Prosjektet Arena Bil ble gjennomført i perioden I henhold til programbeskrivelsen for Arenaprogrammet skal det gjennomføres en ekstern evaluering etter ved avslutningen av prosjekter. Hensikten med evalueringen er å gi en analyse og vurdering av prosjektets aktiviteter, resultater og målrealisering, for å gi innspill til en eventuell videreføring av samarbeidsarenaen utenfor Arena-programmet, samt å bidra til læring på programnivå. Prosjektet er evaluert av Oxford Research AS. Oxford Research har omfattende erfaring med evalueringer og analyser innen temaer som næringsklynger, forskning og utvikling, innovasjon, regionalutvikling, globalisering og kompetanseutvikling. Denne evalueringen har vært gjennomført i perioden juni til september Vår tilnærming har vært å benytte kvalitative og kvantitative metoder for å analysere Arena-prosjektets målsetninger og resultater. Arbeidet med evalueringen har vært utført av administrerende direktør Harald Furre og analytiker André Flatnes. Underveis i evalueringen har vi hatt dialog med Knut Solem i Norsk Industri (prosjekteier) og Odd Myklebust i SINTEF (prosjektleder). Vi takker dem for et godt samarbeid. Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer, og alle som har respondert på utsendte spørreskjema. Til sammen er det en lang rekke personer som har bidratt til å gi informasjon og synspunkter som evalueringen bygger på. Kristiansand, september 2010 Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS

5 Innhold Kapittel 1. Sammendrag...7 Kapittel 2. Bakgrunn og metode Beskrivelse av Arena-programmet Evalueringens bakgrunn og formål Evalueringsmetode Litteraturstudie Intervjuer Spørreskjema Rapportens oppbygning... 9 Kapittel 3. Beskrivelse av Arena Bil Om Arena Bil Implementering av Arena Bil Formulerte målsetninger Gjennomførte aktiviteter Nettverksbygging Kompetanseheving Synliggjøring Finanskrisens innvirkning Videreføring av samarbeidet Kapittel 4. Budskapet fra intervjuene Om Arena Bil Gjennomførte aktiviteter Nettverksbygging Kompetanseheving Synliggjøring Finanskrisens betydning Videreføring av nettverket Overordnede vurderinger Kapittel 5. Tallenes tale Nettverkets funksjon Måloppnåelse Deltakelse i nettverket Prosjektledelsens funksjon Kapittel 6. Vurdering av Arena Bil...29 Oxford Research AS 5

6 6.1 Vurdering av grad av måloppnåelse Overordnet vurdering Tabelliste Tabell 1: Informanter... 9 Tabell 2: Medlemmer av Arena Bil... 9 Tabell 3: Deltakelse i Arena Bil Tabell 4: Innovasjonsprosjekter initiert av Arena Bil, støttet av Forskningsrådet Tabell 5: Innovasjonsprosjekter initiert av Arena Bil, støttet av EUs 7. rammeprogram Tabell 6: Vurdering av grad av måloppnåelse Figurliste Figur 1: Viktigheten av Arena Bil for egen bedrift/institusjon Figur 2: Vurdering av samarbeid og kunnskap Figur 3: Kjennskap til nettverket i Norge og i utlandet Figur 4: Måloppnåelse Figur 5: Resultater av Arena Bil Figur 6: Oppfyllelse av forventninger Figur 7: Nytte av Arena Bil Figur 8: Samarbeidsklima Figur 9: Forankring og deltakelse Figur 10: Prosjektledelsens rolleutøvelse Figur 11: Vurdering av prosjektledelsens funksjon Figur 12: Tilfredshet med prosjektledelsen Oxford Research AS

7 Kapittel 1. Sammendrag Arena Bil ( ) var et nettverksprosjekt for bransjen av bildelleverandører. Arena Bil var ikke en klynge ettersom medlemmene ikke har en geografisk konsentrert lokalisering og ettersom strategisk klynge- eller nettverksutvikling ikke har vært en sentral aktivitet i prosjektet. Prosjektet har en spesiell forhistorie, ettersom det ble initiert av Innovasjon Norge og etter diskusjon med bransjen ble lagt under Arena-programmet. Det viktigste resultatet av Arena Bil er porteføljen av innovasjonsprosjekter, som har mottatt støtte delvis fra Norges forskningsråd og delvis fra EU-programmer. En møteplass kalt PUMA ble etablert i Arena Bil, med formål å initiere innovasjonsprosjekter blant medlemmene. Prosjektledelsen i Arena Bil fulgte opp initiativer og var ansvarlig for utforming av prosjektsøknader. Denne plattformen resulterte i en rekke solide prosjekter. Impliserte aktører argumenterer for at Arena Bil, med møteplassen PUMA og ressurser i prosjektledelsen, i betydelig grad bidro til realiseringen av innovasjonsprosjektene. Arena Bil har kun i begrenset grad engasjert seg og lyktes med nettverksutvikling. Utenom styringsgruppen har det vært begrenset med møteplasser i prosjektet. Arena Bil har vært forankret i ledergruppene i medlemsbedriftene, men forankringen har vært begrenset i den forstand at kun et fåtall personer har vært direkte involvert i aktiviteter i regi av Arena Bil. Arena Bil ble i avgjørende grad påvirket av lavkonjunkturen i bransjen fra høsten 2008 til utgangen av Denne utviklingen medførte at medlemsbedriftene ikke hadde eller prioriterte ressurser til å delta i Arena Bil. Aktiviteten i Arena Bil ble marginalisert mot slutten av prosjektperioden. Et resultat av Arena Bil er at bransjen har fått erfaring med og er blitt bevisst mulighetene som ligger i samarbeid mellom aktørene i bransjen. Det synes imidlertid å være meget utfordrende for bransjen å videreføre samarbeidet på egen kjøl; bedriftene prioriterer i begrenset grad denne type aktiviteter, til tross for at de uttrykker interesse for dem. Bransjen synes å være avhengig av eksternt finansierte prosjektlederressurser som olje i maskineriet. Evaluator mener bistand fra virkemiddelapparatet, gjennom andre programmer enn Arena, kan medføre en ønsket katalysatoreffekt i form av realisering av innovasjonsprosjekter på meget høyt nivå. Oxford Research AS 7

8 Kapittel 2. Bakgrunn og metode I dette kapittelet beskrives Arena-programmet, evalueringens bakgrunn og formål og den praktiske metoden benyttet i gjennomføringen av evalueringen. 2.1 Beskrivelse av Arena-programmet For å kunne forstå og evaluere Arena Bil må man først forstå Arena-programmets profil, målsettinger og bakgrunn, ettersom dette legger føringer, strukturer og retningslinjer for hvordan nettverket har kommet dit det er i dag. Arena-programmets oppgave er primært å tilby finansiell og kompetansemessig støtte til gjennomføring av 3-årige utviklingsprosjekter (hovedprosjekter) og til forberedelser til slike prosjekter (forstudier og forprosjekt). I spesielle tilfeller kan hovedprosjektfasen økes med opp til to år. Arenas programteori er forankret i det vi omtaler som den systemorienterte innovasjonsteorien. Her handler det om at innovasjoner finner sted i samspill mellom ulike aktører, og at geografisk nærhet mellom disse aktørene er viktig for flyt av kunnskap og ideer. [ ] I en slik interaktiv innovasjonsmodell som er knyttet sammen i relasjoner hvor det foregår ulike former for læring. Slik læring er igjen en viktig forutsetning for nyskaping. Innenfor denne teoriretningen ser man på koordineringsproblemer mellom ulike bedrifter eller mellom bedrifter og andre organisasjoner og institusjoner i innovasjonssystemet som viktige årsaker til at det kan forekomme lav FoU-innsats og en begrenset innovativ virksomhet. 1 Gjennom finansiell og kompetansemessig støtte er programmets rolle å utløse, forsterke og akselerere utviklingsprosesser i klynger og næringsmiljøer Evalueringens bakgrunn og formål Arena Bil har avsluttet sitt tredje prosjektår og ønsker nå å få utført en ekstern evaluering. Hensikten med evalueringen er å bidra til læring på prosjektnivå og programnivå. 1 SNF (2007). Midtveisevaluering av Arena-programmet. SNF rapport nr 01/07. 2 Arena-håndboken (2008: 22) Evaluators konseptuelle forståelse av oppdraget er å beskrive hvordan og i hvilken grad Arena Bil har oppnådd planene i Arena-søknaden. Vi evaluerer hvilken betydning prosjektet har hatt for aktivitetene i Arena Bil og dets hovedaktører (næringen, FoU, offentlig sektor) hvilke prosesser som er blitt igangsatt og fremdeles blir gjennomført målsetninger som er oppnådd 2.3 Evalueringsmetode I gjennomføringen av evalueringen har Oxford Research benyttet seg en parallell utnyttelse av kvalitative og kvantitative tilnærminger. Dette innebærer at begge datatyper blir samlet inn og analysert, og dermed supplerer hverandre. De kvantitative dataene gir informasjon om fordelinger og sammenhenger i forhold til de fenomener som undersøkes, og de kvalitative dataene gir informasjon som utdyper og konkretiserer disse fenomenene. Totalt har dette bidratt til å sikre reliabilitet og validitet i undersøkelsen Litteraturstudie Evaluator mottok relevante dokumenter fra oppdragsgiver og fra prosjektleder for Arena Bil. Dokumentene utgjorde grunnlaget for utarbeidelsen av intervjuguider og spørreskjema. Følgende dokumenter er gjennomgått av evaluator: Styringsgruppens selvevalueringsrapport, juni 2010 Årsrapporter for Arena Bil 2007, 2008 og 2009 Arena Bils nettside Søknad til Arena-programmet, oktober 2006 Søknad om forlengelse av Arena Bil og svarbrev Referater fra styremøter Diverse presentasjoner produsert i prosjektet Intervjuer Prosjektteamet innhentet kvalitative data ved å intervjue et utvalg sentrale aktører i Arena Bil og Norpart. Informantene ble valgt ut delvis på grunnlag av innspill fra oppdragsgiver og prosjektledelsen. I utvalget ble det vektlagt å inkludere representanter 8 Oxford Research AS

9 for deltakende bedrifter, FoU-aktører og offentlige aktører. Informantene fremgår av tabell 1. Tabell 1: Informanter Navn Aktør 1 Knut Solem Norpart (administrasjon) 2 Jørn Helge Dahl Norpart (styret) Egil Mollestad Gordon Møskeland Bård Vestgård 3 Odd Myklebust SINTEF (prosjektleder) 4 Sverre Narvesen SINTEF/RTIM 5 Lars Stenerud Plasto 6 Margrethe Skattum Plastal 7 Bent Wessel-Aas Kongsberg Automotive 8 Kristoffer Dale Kongsberg Automotive 9 Eivind Petershagen Innovasjon Norge 10 Johannes Skaar Innovasjon Norge 11 Olav Bardalen Innovasjon Norge 12 Sven Samuelsen Forskningsrådet Kilde: Oxford Research AS Før intervjuene ble gjennomført ble det utarbeidet intervjuguider. Vi benyttet oss av semi-strukturerte intervjuer, der temaene var fastlagt på forhånd, men der rekkefølgen ble bestemt underveis. På den måten var det mulig for intervjuer å følge informantens fortelling, og likevel sørge for å få den informasjonen som er nødvendig Spørreskjema Et spørreskjema ble utarbeidet av evaluator og sendt til medlemmene av Arena Bil. Den kvantitative tilnærmingen har gitt oss et bilde av omfanget av ulike forhold som har blitt undersøkt. Medlemmene og listen over kontaktpersoner ble utarbeidet av prosjektlederen for Arena Bil. Tabell 2 gir en oversikt over medlemmene i Arena Bil. Tabell 2: Medlemmer av Arena Bil Navn 1 Aetek AS 2 AKM AS 3 Farsund Aluminium Casting AS 4 EDF Induction AS 5 FEM Engineering AS 6 Fibo AS 7 HV Plast AS 8 Hydro Aluminium Structures AS 9 Impetus Afea AS 10 Kongsberg Automotive AS 11 Kongsberg Devotek AS 12 Mjøsplast AS 13 Plastal AS 14 Plasto AS 15 Polimoon AS 16 Raufoss Fuel Systems AS 17 Raufoss Technology 18 Shelbymotive 19 Steertec Raufoss AS 20 TI Automotive 21 RTIM 22 NTNU Kilde: Arena Bil Spørreskjemaet ble sendt til 22 mottakere. Fire mottakere ble fjernet fra mottakerlisten fordi bedriften er konkurs eller inaktiv, eller fordi mottakerpersonen ga tilbakemelding om at det ikke er relevant for dem å respondere. Av de gjenværende 18 mottakerne var det ni som responderte, hvilket gir en svarprosent på 50 %. Prosjekteier og prosjektleder bisto i arbeidet med å få opp svarprosenten. De ni som responderte må antas å være blant de mest aktive aktørene i Arena Bil. Det lave antall respondenter, i absolutte tall, tilsier at dataene fra spørreundersøkelsen må betraktes med varsomhet. Oxford Research har behandlet informasjonen fra informantene konfidensielt. Kun samlede resultater blir presentert i rapporten. 2.4 Rapportens oppbygning Datagrunnlaget for evalueringen presenteres i kapittel 3-5, mens evaluators vurderinger fremkommer i kapittel 6. I kapittel 3 beskrives Arena Bils bakgrunn, målsetninger og aktivitet basert på dokumenter produsert av prosjektledelsen selv. I kapittel 4 presenteres en syntese av synspunkter på Arena Bil som er fremkommet i de gjennomførte intervjuene. I kapittel 5 presenteres de involverte aktørenes synspunkter på nettverkssamarbeidet. Medlemmene ble bedt om å gi sin vurdering av nettverkets funksjon, måloppnåelse, egen deltakelse i prosjektet og prosjektledelsens funksjon. I kapittel 6 presenteres evaluators vurderinger av Arena-prosjektet. Prosjektet blir vurdert ut fra egne målsetninger. Oxford Research AS 9

10 Kapittel 3. Beskrivelse av Arena Bil I dette kapittelet gis det en beskrivelse av Arena Bil, inkludert prosjektets målsetninger og aktiviteter. Beskrivelsen bygger primært på skriftlige kilder produsert av Arena Bil og Innovasjon Norge Om Arena Bil Norsk bilproduksjon er produksjon av deler til kjøretøy. Mange av bedriftene i bransjen er direkte leverandører til internasjonal bilindustri, mens andre bedrifter er underleverandører til disse. Norsk bildelindustri er ledende på lettvektsmaterialer og elektronikk og er en betydelig driver i industriutvikling i Norge. De norske bedriftene bidrar også i stor grad til hjemhenting av kompetanse for mer effektiv produksjon og produktutvikling. Samarbeidsprosjektet Arena Bil ble gjennomført i perioden Arena Bil ble finansiert av Innovasjon Norge, Norges forskningsråd, Norsk Industri og Norpart-bedriftene i fellesskap. Prosjektet er gjennomført innen de bevilgede rammer. SINTEF hadde den operative prosjektledelsen, mens Norsk Industri og underavdelingen Norpart var prosjekteier og hadde ansvaret for formell rapportering for prosjekter, inkludert økonomirapporter og egeninnsats. Prosjektet var en samarbeidsarena for bildelindustrien i Norge og besto av bedrifter og andre som arbeider mot verdikjede bil. Dette omfattet underleverandører til internasjonal bilindustri, underleverandører til disse og andre som hadde produkter og tjenester å tilby bilindustrien. I tillegg til lokomotivbedrifter involverte samarbeidet SMB og potensielle nye bedrifter. I Arena Bils nettverk deltok også FoU-miljøer (SINTEF/RTIM, NTNU, og andre) med ulik kompetanse mot bilindustri. Arena Bil var et prosjekt for bedrifter og utdanningsog forskningsinstitusjoner i Norge som har aktiviteter, produkter og tjenester som er rettet mot alle ledd i bilproduksjon. den måten skaptes et felles rom for innovasjon. Viktige aktiviteter på arenaen var initiering av FoUprosjekter, kompetansespredning og erfaringsutveksling mellom bedrifter og prosjekter. I tillegg fungerte arenaen som et talerør mot media og virkemiddelapparat. 4 Cirka 20 bedrifter var med i nettverket, men medlemsporteføljen var aldri presist definert. Alle Norpart-bedriftene hadde rett til å være med i samarbeidet. SINTEF/RTIM spilte en sentral rolle sammen med Høgskolen på Gjøvik, TI Kongsberg og industrimiljøene på Raufoss og Kongsberg. I tillegg var andre bedrifter lokalisert på ulike steder i Sør- Norge deltakere i Arena Bil. I løpet av prosjektperioden gikk flere bedriftsmedlemmer konkurs, mens enkelte orienterte seg bort fra bildelleverandørbransjen. 3.2 Implementering av Arena Bil Arena Bil bygget på prosjektet Innovasjon Bil, som startet opp i I 2004 ble det søkt om midler fra Innovasjon Norge og Arena-programmet. I vurderingen til Arena-programmets styre 5 ble det bemerket at Innovasjon Bil var uten regional forankring, i motsetning til de fleste klynger og Arenaprosjekter, og snarere fremsto som en samling aktører som hadde felles interesser i forhold til sine kunder. Hovedforankringen var i Norpart, med SIN- TEF/RTIM og Innovasjon Norge som sentrale partnere og pådrivere. Arena-programmet hadde imidlertid åpning for å gå inn i slike nasjonale innovasjonsnettverk, jf. mandatet, og man vurderte at dette kunne være av interesse i forhold til programmets læringsmål. Den samlede vurderingen til styret var at søknaden utgjorde et godt gjennomarbeidet initiativ, med klar bedrifts- og FoU-forankring og med et interessant utviklingspotensial. Arena Bil fungerte som møtestedet mellom bedrifter, virkemiddelapparat og akademia og på 3 Særlig viktige dokumenter er Styringsgruppens selvevalueringsrapport (juni 2010), Årsrapporter for Arena Bil 2007, 2008 og 2009 og Søknad til Arena-programmet (oktober 2006) Referat fra møte i styringsgruppen for Arena-programmet, 30. august Oxford Research AS

11 3.3 Formulerte målsetninger Målstrukturen til Arena Bil fremgår av søknaden 6 til Arena-programmet, der visjon, hovedmål og delmål er formulert. Arena Bil hadde følgende målsetninger: Visjon Arena Bils visjon er å bidra til at norsk bildelindustri forsatt er en av fastlands-norges viktigste innovative og eksportrettede industriaktører med meget høy verdiskapning. Klyngen skal ha sterk internasjonal forankring gjennom kunder, leverandører og egen produksjon, og hoveddelen av produksjonen skal foregå i Norge. Hovedmål Økt konkurransekraft for norsk bildelindustri gjennom nettverkssamarbeid og felles kompetanseøkning i klyngen og arena rettet mot norske bedrifter som leverer produkter og tjenester til internasjonal bilindustri. Delmål Økt kompetanse og innovasjonstakt i norsk bildelindustri, som fører til økt lønnsomhet og vekst i bedriftene. Øke den årlige eksporten mot internasjonal bilindustri med én mrd. kroner innen Identifisere og etablere konkrete individuelle og felles prosjekter for norske bildelleverandører. Utvikle forretningsrelasjoner Felles fokus på globaliseringsutfordringer, strategisk diskusjonsforum Erfaringsoverføring mellom prosjekter og være bidragsyter til kompetanseoverføring til øvrig vareproduserende industri i Norge. Mer fokus på informasjonsarbeid fra klyngen Rekruttering, synliggjøring og attraktivitet Exit-strategi Arena Bil skulle ved prosjektslutt ha utviklet seg til et norsk "Automotive Innovation Centre". Senteret skulle være blant de ledende i Skandinavia og være kjent internasjonalt. Sentret kunne være frittstående, en ny NCE eller en utvidelse av en eksisterende og skulle etableres i tett samarbeid med Norpart-bedriftene og de andre bedriftene på arenaen. 3.4 Gjennomførte aktiviteter Målsetningene ble forsøkt oppnådd gjennom de tre hovedaktivitetene nettverksbygging, felles kompetanseheving og bedre synliggjøring av bransjen Nettverksbygging Med Arena Bil ble det etablert en plattform for utvikling av møteplasser for bedriftene og andre aktører i norsk bildelsindustri. Prosjektet innebar en betydelig økning i aktivitetsnivået i Norpart. Prosjektet skulle bidra til etablering av møteplasser, samarbeidsarenaer og nettverk for erfaringsutveksling og innovasjon mellom deltakerne. Følgende arenaer har eksistert: Styremøte Medlemssamlinger Studietur PUMA Styremøter ble avholdt fem-seks ganger per år de to første årene, mens det i 2009 var noe færre antall møter. Det ble arrangert samlinger/seminarer som var åpne for alle medlemmer i Arena Bil. Samlingene ble lagt til ulike steder, og inkluderte omvisninger hos vertsbedrift. Hyppigheten på seminarene var god i første halvdel av prosjektperioden, og mindre god i siste halvdel. En studietur til Storbritannia ble arrangert i PUMA var workshops for utvikling av innovasjonsprosjekter, og ble arrangert to ganger i løpet av prosjektperioden (se kapittel 3.4.2). Prosjektet førte til at det blant medlemmene ble bedre kjennskap til hverandres produkter og kompetanse. Aktivitetstilbudet i Arena Bil medvirket positivt til at nye medlemmer kom til. Arena Bil bidro til at flere Norpart-bedrifter fikk tettere kontakt med Innovasjon Norge og Forskningsrådet, og derigjennom ble kjent med virkemiddelapparatets fagkompetanse, internasjonaliseringsstøtte og finansieringsordinger. Dette var positivt for FoUaktivitetsnivået i bedriftene. Tabell 3 viser omfanget av deltakende bedrifter, FoU-aktører, offentlige aktører og personer og antall faste møteplasser i Arena Bil. 6 Søknad til Arena-programmet (2006) Oxford Research AS 11

12 Tabell 3: Deltakelse i Arena Bil Deltakelse Antall bedrifter som deltok aktivt Antall FoU-miljøer som deltok aktivt Antall offentlige utviklingsaktører som deltok aktivt Antall deltakere i prosjektets styringsgruppe (ekskl. observatører) Antall bedriftsrepresentanter i styringsgruppen Antall personer som deltar i prosjektets ledelse, organiserte fora og arbeidsgrupper Antall faste møtesteder Kilde: Årsrapporter fra Arena Bil Arena Bil bidro med erfaringsoverføring og rådgivning mot prosjektet Arena Fritidsbåt, som ble etablert som Arena-prosjekt i Arena Bil samarbeidet med relaterte klynger og nettverk som NCE Raufoss, SFI Norman og Manufuture Kompetanseheving Bilindustrien er karakterisert av langsiktige utviklingsprosesser og krevende kunder. Fortsatt produksjon av bildeler i Norge forutsetter høy grad av innovasjon i produksjon, prosesser, produktutvikling og organisasjon. En sentral aktivitet i Arena Bil var kompetanseheving gjennom å legge til rette for og bistå bedrifter med å finne prosjektpartnere, finne finansieringskilder, utvikle prosjektideer etc. Ved oppstarten av Arenaprosjektet var utfordringen å få medlemsmassen til å iverksette innovasjonsprosjekter i fellesskap. I 2007 og 2008 ble ProsjektUtviklingsMøterArenabil (PUMA) arrangert med stor deltakelse. PUMA var en prosess der bedrifter møttes og diskuterte prosjektideer og identifiserte potensielle partnere. I tillegg åpnet PUMA for at man kunne finne nye forretningsrelasjoner mellom bedrifter. Gjennom PUMA fikk små og mellomstore bedrifter mulighet til å involvere seg i innovasjonsprosjekter med et FoU-nivå som vanskelig kunne blitt realisert av bedriftene hver for seg. PUMA-dagene ble gjennomført i Innovasjon Norges lokaler i Oslo. Det ble gitt informasjon til bedriftene om kontaktpunkter og muligheter i virkemiddelapparatet, om hvordan man kan sette sammen konsortium, om hvordan man går frem for å søke finansiering for prosjekter etc. I PUMA-prosessen fikk bedriftene muligheten til å diskutere sine FoU-utfordringer med et team av forskere fra SINTEF og RTIM. De enkelte prosjektideer ble presentert og diskutert. Diskusjonene ga innsikt i hverandres utfordringer og i fellesskap kom man frem til omforente hovedområder som ble gjenstand for gruppearbeid. Gjennom gruppearbeidet valgte man ut ideer som ble ført videre til prosjektskisser og etter hvert søknader til Forskningsrådets BIA-program (Brukerstyrt Innovasjonsarena). PUMA resulterte i mange BIA-søknader. Hovedparten av de omsøkte prosjektene ble godkjent, og bidro vesentlig til økt FoU i bedriftene. Dette ga flere viktige produktlanseringer og leveransekontrakter til norsk bildelsindustri. Initiering av FoU-prosjekter med finansiell støtte fra Forskningsrådets BIAprogram var den sentrale innfallsporten for innovasjonsaktiviteten i Arena Bil. I sum utgjorde Arena Bils portefølje av prosjekter med delfinansiering fra BIA og bedriftene en ramme på 273,2 millioner kroner, hvorav støtten fra Forskningsrådet utgjorde 112,5 millioner kroner (se tabell 4). I 2009 var ingen BIA-finansiering tilgjengelig. Det ble etablert tre prosjektskisser som ikke resulterte i søknader på grunn av avlysningen. I 2009 bidro Arena Bil til å gi bedriftene innsyn i finansieringsmuligheter i EU-programmer, spesielt Green Car Factory -prosjekter og "Factorires of the Future" i 7. rammeprogram. Særlig for de større Norpart-bedriftene ble det antatt at EU-prosjekter kunne være en attraktiv finansieringsløsning for innovasjonsprosjekter. Det første EU-prosjektet med Arena Bil engasjement ble godkjent i I sum utgjorde Arena Bils portefølje av prosjekter med delfinansiering fra EUprogrammer og bedriftene en ramme på 9,2 millioner Euro, hvorav støtten fra EU-programmene utgjorde 6,2 millioner Euro (se tabell 5). 12 Oxford Research AS

13 Tabell 4: Innovasjonsprosjekter initiert av Arena Bil, støttet av Forskningsrådet Prosjektnavn Beskrivelse Ramme (tusen kroner) Kompositt i koplinger Hypro Kupp Polycrash Sum Alupart Lean Product Development Drive Line Unit Kilde: Arena Bil Utvikling av Automatisert produksjonsenhet for komposittkoblinger med full variantfleksibilitet og én-takts omstilling NFRs andel (tusen kroner) Tidsrom Hybride tilvirkningssystemer for neste generasjons verktøy og produkter Kundetilpassede produkter med samarbeidende autonome produksjonsceller 2012 Autovernstolper med retningsbestemte egenskaper Sustainable Manufacturing of Light weight Solutions 2013 Intelligent og tilpassningsdyktig produksjon av aluminium bildeler 2010 Effektiv og kunnskapsbasert produktutvikling Kompakt styringsenhet med integrert clutchog gearshiftaktuering for automatisering av manuelle transmisjoner på nyttekjøretøyer Aktører KA, Plasto KA, Plasto, Raufoss Technology, RIT KA (+ Teeness and Elko) Plasto KA, Ragasco Raufoss Technology, Fundo, Steertec, Hydro Hydro, Think, Königsegg (Buddy, Farsund Al. Casting, i forhandlinger) KA, DEVOTEK Tabell 5: Innovasjonsprosjekter initiert av Arena Bil, støttet av EUs 7. rammeprogram Prosjektnavn Beskrivelse Ramme (tusen Euro) EU-programmets andel (tusen Euro) Tidsrom IC2 Intelligent and customized tooling Suplight Sustainable and efficient production of light weight solutions 2014 Kilde: Arena Bil Aktører Plasto, RIT, NTNU, SINTEF Raufoss Tecnology/Neumann Arena Bil var mottaker av et hjemhentingsprosjekt (INBDP) som Innovasjon Norge gjennomførte i Hjemhenting av kunnskap er en tjeneste som tilbys av Innovasjon Norge og som innebærer å lære om utenlandske markeder eller lære av aktører i utlandet. Innovasjon Norges utenlandskontorer vurderte trender og miljøretninger i bilindustrien i forskjellige regioner i verden (Øst-Asia, Europa og Nord- Amerika). Informasjonen er sammenfattet som et strategiunderlag (foresight) for bransjen og har gitt innsikt i teknologiretninger og forretningsmuligheter i nye markeder Synliggjøring Arena Bil hadde som målsetting å profilere bedriftene og teknologien inn mot offentlige myndigheter, virkemiddelapparat og studenter (for framtidig rekruttering). Felles profilering mot internasjonal bilindustri ble ikke vurdert som ønskelig, da de enkelte bedriftene selv ivaretok markedsføringsaktivitetene rettet mot kunder, og ikke ønsket at Arena Bil skulle ha noen rolle i denne aktiviteten. Prosjektet Norwegian Motion ble implementert av Arena Bil for å synliggjøre norsk kompetanse og konkurransefortrinn innen bildelindustrien. Målsetningen med prosjektet var økt satsning på bransjen fra myndighetene, internasjonal oppmerksomhet og økt rekrutteringsmasse til bildelsindustrien. Blant aktivitetene i prosjektet var utarbeidelse av en brosjyre, etablering av en nettportal, gjennomføring av eksterne foredrag og visualisering av en fremtidsrettet norsk konseptbil. Denne satsningen var særlig rettet inn mot utdanningsmiljøene, med tanke på Oxford Research AS 13

14 framtidig rekruttering til FoU-miljøene i bransjen. Konseptbilen som var planlagt, fysisk eller virtuelt, i 2009 er ikke realisert. Planene ligger hos Norpart og kan potensielt bli realisert på et senere tidspunkt. Profileringsaktivitetene ga ikke de ønskede resultatene i form av økt synlighet. Bransjen fikk et bedre inngrep med Innovasjon Norge og Forskningsrådet, men ble ikke vesentlig mer synlig for politiske myndigheter eller universitets- og høyskolemiljøene. I forbindelse med finanskrisen ble det avholdt flere workshops angående profilering mot myndighetene. Det er flere årsaker til manglende innsats innen profilering, blant annet diversiteten blant bedriftene og bedriftenes manglende prioritering av en felles profileringsstrategi. Arena Bil kunne med fordel ha tatt et tidlig initiativ til dette. Videre var det i styringsgruppen og prosjektledelsen uenighet om gjennomføringen av synliggjøringsaktivitetene. Dessuten skulle synliggjøringen i hovedsak gjennomføres i 2009, og på grunn av finanskrisen fikk Arena Bil et annet fokus på dette tidspunktet. 3.5 Finanskrisens innvirkning Arena Bil ble til dels sterkt rammet av den krise bilog bildelindustrien opplevde mot slutten av 2008 og gjennom hele De to første årene av Arena Bil ble i hovedsak gjennomført i henhold til planen og med gode resultater, men 2009 var et vanskelig år både for bransjen og for Arena Bil. Finanskrisen medførte at ordretilgangen for bedriftene ble betydelig redusert, og bedriftene i Norpart ble tvunget til å rette fokuset mot å overleve. I denne situasjonen ble nettverksaktivitetene og Arena Bil nedprioritert. Fire bedrifter (Fundo AS, Fibo AS, Plastal AS og Casting Technology Farsund AS) i bransjen gikk konkurs i 2009, permitteringer var utbredt og bedrifter reduserte sine utviklingsavdelinger. Samtidig uteble BIAfinansieringen dette året. Gjennom Arena Bil tok Norpart og SINTEF et felles initiativ kalt Norwegian Automotive Initiative. Hensikten var å oppnå økt FoU-finansiering for å unngå tap av bedriftenes kjernekompetanse. Det ble nedsatt en styringsgruppe for prosjektet bestående av bedrifts- og FoU-aktører. Arena Bil la i perioden april til juni 2009 ned omfattende arbeid i initiativet, som ikke ga de ønskede resultater. Globalt medførte krisen en forsert diskusjon om fremtidens teknologi for biler og transport, noe som også fremgår av Innovasjon Norges rapport til Arena Bil i hjemhentingsprosjektet. Disse endringene har kommet raskere enn tidligere forventet, og vil i stor grad påvirke norske underleverandører. 3.6 Videreføring av samarbeidet Norpart diskuterte i 2009 videreføringsmulighetene for Arena Bil. De to mest aktuelle temaene var etableringen av et nettverksbasert Automotive Innovation Centre og å øke prosjektets fokus på miljøteknologi. Arena Bils exit-strategi, nevnt i søknaden til Arenaprogrammet, var etablering av et Automotive Innovation Centre. Planene om å forberede et slikt senter ble ikke igangsatt på grunn av finanskrisen. Senteret ble diskutert ganske intenst i styringsgruppen, der beliggenhet og deltakelse var sentrale temaer, og det ble utviklet konseptskisser og innhold til et slikt senter. Det er foreløpig ingen realiseringsplaner. Etter en omfattende diskusjon om innholdet i en eventuell forlengelse av Arena-prosjektet, endte det med enighet om å fokusere på miljøvennlige løsninger (EU-prosjektet Green Car Initiative). Det ble arrangert et møte på Raufoss høsten 2009 med EU som tema. En søknad til Arena-programmet om ett års forlengelse ble sendt i januar Under diskusjonene om forlengelsessøknaden framkom forslag om å endre organiseringen av Arena Bil. Meningsutvekslingene reflekterte et positivt engasjement for videreføring, samtidig som den viste behovet for å skape en mer omforent plattform hva angår ambisjoner og målsettinger for et eventuelt nytt samarbeidsprosjekt. Søknaden om forlengelse ble avslått. Følgende hovedbegrunnelser ble gitt i avslagsbrevet fra programrådet i Arena-programmet: 7 Søknaden gikk utover en videreføring av et Arena-prosjekt. Videreføring av Arena-prosjekter skal omhandle å avslutte eller skape en permanent struktur for prosjektet, fremfor å starte opp nye prosjekter. Søknaden ble vurdert til i liten grad å handle om klyngeutvikling. Prosjektet var i mindre grad et regionalt klyngeprosjekt, og i større grad et overgripende bransjeprosjekt. 7 Avslag på søknad om videreføring av Arena Bil. Brev fra Innovasjon Norge til Norsk Industri, datert 1. mars Oxford Research AS

15 Arena-programmets begrensede ressurser tilsier at kun et fåtall kan få videreføring. Videreføring er unntaket, mens hovedregelen er avslutning etter tre år. Arena-programmet har støttet bilprosjektet siden 2004 (inkl. forprosjekt). Søknaden ble oppfattet å være noe mangelfull, blant annet angående informasjon om påtenkt prosjektledelse, en klar finansieringsplan (fordeling på Arena og egeninnsats), en klar beskrivelse av hvilke bedrifter søknaden er forankret i, eventuelle barrierer og risikoer. Programrådet for Arena-programmet påpekte at avslaget hadde med programmets formål og rammer å gjøre, og ikke prosjektideen som sådan. Oxford Research AS 15

16 Kapittel 4. Budskapet fra intervjuene I dette kapittelet presenteres synspunkter på Arenaprosjektet fremkommet i de gjennomførte intervjuene. Intervjuene ble gjennomført basert på en mal utarbeidet av Oxford Research og de fleste informantene ga således uttrykk for synspunkter omkring de ulike punktene som omhandles i det følgende. Budskapet fra intervjuene er bearbeidet og formulert av Oxford Research og representerer en syntese av de utsagn som ble gitt. andre søknad til Arena-programmet, og man gikk flere runder i forprosjektfasen før et hovedprosjekt ble iverksatt. Innovasjon Norge hadde ikke noe særlig annet tilbud til bransjen enn Arena-programmet. I ettertid er det i Arena-programmets ledelse noe skepsis mot slike nasjonale nettverk i programmet, og en erkjennelse av at regional konsentrasjon er viktig for Arenaprosjekter. 4.1 Om Arena Bil Arena Bil var en videreutvikling av samarbeidsprosjektet Innovasjon Bil, som ble etablert i 2001 og som mottok finansiering fra virkemiddelapparatet. Innovasjon Norge var en pådriver for å trekke samarbeidsprosjektet inn i Arena-programmet, og også Forskningsrådet var aktiv som rådgiver i initieringen av Arena Bil. Norpart eksisterte som en løs gruppering da Innovasjon Norge tok et initiativ inn mot bildelindustrien. Norpart var skeptisk til at Innovasjon Norge gjorde dette på egenhånd og ønsket at bedriftene selv skulle ha kontroll med denne aktiviteten. Bedriftenes krav om å ha kontroll med prosjektet resulterte i at det ble forankret i Norpart i Norpart var opprinnelig et begrenset samarbeid innen eksport og marked. Et ønske om å få mer ut av organet og å styrke den faglige komponenten var medvirkende faktorer til at Norpart tok eierskap over Arena Bil. Arena Bil kom inn i Arena-programmet med søknad og forprosjekt i På dette tidspunkt var Arenaprogrammet i en fase med utprøving av ulike typer prosjekter. Arena Bil var et spesielt prosjekt i Arenaprogrammet. Programledelsen betraktet Arena Bil som en utfordring for programmets rammer og kriterier, men ønsket å teste ut om et slikt konsortium kunne fungere innenfor Arena-programmet. Arena Bil manglet den geografiske, regionale dimensjonen som kjennetegner klynger generelt og også de fleste Arena-prosjekter. Klyngebegrepet var ikke relevant å benytte om Arena Bil, som i sterkere grad var et nasjonalt bransje- og nettverksprosjekt. Programledelsen var imidlertid klar på at Arena Bil skulle være noe mer enn en plattform for samarbeid om innovasjonsprosjekter. Innovasjon Bil lyktes med sin 4.2 Gjennomførte aktiviteter Tilknytningen til Arena-programmet innebar utarbeidelse og gjennomføring av et felles program for deltakerne. Dette ga en ny dimensjon til bransjesamarbeidet som inkluderte kompetanseutvikling og kompetansedeling, felles innovasjons- og forskningsprosjekter og aktiviteter for å øke bransjens synlighet. Det felles programmet satte i gang aktivitet blant aktørene i bransjen. Det ble utarbeidet en målstruktur og en handlingsplan, det ble rekruttert medlemmer til Norpart og Arena Bil (underleverandører i verdikjeden) og prosjektet ble forankret i bransjen gjennom nettverksstrategiske fellesaktiviteter som seminarer, søknader til Forskningsrådet, etc Nettverksbygging Informantene gir uttrykk for at nærmest all aktivitet i regi av Norpart i perioden var knyttet til prosjektet Arena Bil. Arena Bil betraktes som et prosjekt som ble gjennomført av Norpart, og ikke som en selvstendig enhet der Norpart var den formelle eieren. Kritisk masse Det var ikke klart definert hvilke bedrifter og FoUaktører som var medlemmer i Arena Bil. Alle medlemmer i Norpart var i teorien med eller hadde rett til å være med i Arena Bil, men ikke alle var aktive. De leverte egeninnsatslistene dokumenterer hvilke bedrifter som var aktive. Arena Bil hadde medlemmer fra hele Sør-Norge, med særlige tyngdepunkt på Raufoss og Kongsberg. Raufoss-miljøet deltok med seks-syv bedrifter, og er i seg selv en liten klynge i nettverket. KA var den sentrale aktøren på Kongsberg, og var en pådriver i Are- 16 Oxford Research AS

17 na Bil. Det var en viss spenning mellom aktørene lokalisert på henholdsvis Kongsberg og Raufoss. Raufoss er et produksjonsmiljø (material- og prosessorientert) mens Kongsberg er mer strukturorientert. RTIM og NTNU var de mest sentrale FoUaktørene i nettverket. Det var flere aktive aktører i begynnelsen av prosjektperioden enn mot slutten, blant annet på grunn av flere konkurser blant medlemmene. Forankring Arena Bil var forankret i ledergruppene i de aktivt deltakende bedriftene i prosjektet. Samtidig var det et nokså begrenset antall personer i de enkelte bedriftene som var involvert i aktiviteter i Arena Bil. Deltakende personer måtte selge inn nytten av å delta i prosjektet i sine respektive bedrifter. De aktive bedriftene var motivert av ønsket om å delta i et større miljø, og så nytte og verdi i samarbeidet. Som et resultat av Arena Bil er det nå en rekke personer i bedriftene som i større grad enn tidligere har kjennskap til andre bedrifter og personer i bransjen. Møteplasser Nettverksaktiviteten og nettverksbyggingen skjedde primært i det første prosjektåret. I Arena-perioden ble det arrangert totalt fire seminarer; på Kongsberg og Kongsvinger i 2007, på Hitra i 2008 og i Oslo i 2009 (om Norwegian Motion). Informantene fremhever at samlingene til Arena Bil var meget gode, og at bransjen ikke ville hatt denne møteplassen uten Arena Bil. Samlingene var gjerne kombinerte styremøter og medlemsmøter, og var også gjerne kombinert med bedriftsbesøk ved at en av medlemsbedriftene var vert for samlingen. Prosjektresultater ble formidlet på samlingene. Oppmøtet var ca. 40 personer på hvert seminar, hvorav to ble arrangert i 2007 og ett i Det ble gjennomført en studietur til Storbritannia i Rover og Jaguar var blant bedriftene som ble besøkt. Videre ble det arrangert to PUMA-samlinger. Etter hvert overtok styringsgruppen som det primære og omtrent eneste forum. Styringsgruppen var mot slutten av perioden ganske omfattende, og besto da av blant annet fire representanter fra KA. Kun et begrenset antall bedrifter var representert i styret. I 2009 ble aktørene avvente, og det var lite aktivitet i form av styremøter og seminarer i Arena Bil. Etter april/mai 2009 var det ikke aktivitet av betydning. Norwegian Motion var den primære virksomheten i Arena Bil dette året. Det var begrenset med møteplasser i Arena Bil og informantene gir uttrykk for at det med fordel kunne vært flere. Dette ble behandlet i styret, og prosjektledelsen ble instruert om å arbeide for dette, uten at dette fikk konkrete resultater. Tilliten i Arena Bil var god før diskusjonen om videreføring av samarbeidet høsten Arena Bil som helhet var en viktig møteplass for bransjen. Norpart var avhengig av ressursene fra Arena-programmet, og ville ikke klart å gjennomføre aktivitetene uten denne støtten. Prosjektet hadde allerede pågått over flere år, fra Innovasjon Bil. Den administrative funksjonen som fulgte med prosjektet var av avgjørende viktighet for den gjennomførte aktiviteten. Prosjektstyringen Styringsstrukturen i Arena Bil besto av styret i Norpart som prosjekteier, styret i Arena Bil og en prosjektleder innleid fra SINTEF. Prosjektet tilhørte Norpart, mens myndighet ble delegert til styringsgruppen i Arena Bil. Både Norpart og Arena Bil hadde 4-6 styremøter i året. Det var en viss overlapp av personell i de to styrene, og en noe uklar rolle- og ansvarsfordeling. Kommunikasjonen mellom styrene gikk primært mellom lederne i de to styrene. Det var godt samspill mellom Norpart og styret i Arena Bil. Prosjekteiers aktive styring av Arena Bil var begrenset. Styringsgruppen i Norpart fulgte i begrenset grad opp Arena Bil, og informanter fremhever at den må ta selvkritikk for dette. De administrative ressursene i Norpart utgjør per tid omtrent 0,1 årsverk. Prosjektledelsen i Arena Bil besto av en prosjektleder fra SINTEF i ca. 50 % stilling og ytterligere ressurser fra SINTEF ved behov. Denne type prosjekter blir gjerne styrt i betydelig grad av prosjektledelsen og i mindre grad av styringsgruppen. Så lenge prosjektledelsen legger frem kvalitativt gode planer vil styret være tilbøyelige til å godta disse. I Arena Bil ble forskningsmiljøene inkludert prosjektledelsen en drivende aktør. Prosjektledelsen tok gode initiativ og hadde en stor motor. Oxford Research AS 17

18 Prosjektledelsen ble kun i begrenset grad styrt av styringsgruppen, og graden av styring varierte gjennom perioden med minst grad av styring det siste prosjektåret. Man hadde ikke et tilstrekkelig aktivt og sterkt styre som fulgte opp og korrigerte prosjektledelsen. Initiativene fra prosjektledelsen var ikke alltid formelt forankret i styrene, men prosjektledelsen handlet ikke i konflikt med instrukser fra styret. Det som ble gjort i prosjektledelsen ble gjort i samråd med styringsgruppen. Det er noe uklart hva ressursene ble benyttet til siste år, men det er klart at det var et underforbruk av ressurser til prosjektledelse i Lederen i styringsgruppen avsluttet arbeidsforholdet i KA ca. første april Han fortsatte imidlertid som styreleder de siste ni månedene av prosjektperioden, som konsulent finansiert av budsjettet til Arena-prosjektet. Styrelederen argumenterer selv for at dette muligens bidro til anstrengte forhold i avslutningen av prosjektet, og at en annen løsning med klare roller nok hadde vært en bedre løsning. Informantene fremhever at både prosjektleder og styreleder har vært dyktige og har gjort en god jobb. Arena Bil gikk for å være et av de mest veldrevne Arena-prosjekter. Styrelederen utviste integritet og håndterte ulike interesser i styret på en god måte. Prosjektledelsen ga et godt inntrykk, og var operativ, skrivefør og fikk ting til å skje. Prosjektleder var dyktig på prosjektetablering og prosjektgjennomføring. Noe av effekten tilfalt imidlertid kun prosjektleder, og ikke bedriftene. Det var utfordrende å være prosjektleder i Arena Bil, da bedriftene i noen grad hadde ulike oppfatninger om hva man skulle samarbeide om. Bransjen er generelt kritisk til egen ressursbruk, ettersom marginene er små og konkurransen er sterk. Det er et betydelig overlapp av personer og roller i Arena Bil, Norpart, NCE Raufoss, SFI Normann og ManuFuture. En slik rollefordeling og institusjonsforvirringen bør generelt håndteres med varsomhet Kompetanseheving Kompetansehevingen i Arena Bil skjedde primært gjennom initiering og gjennomføring av innovasjonsprosjekter og som bestiller og mottaker av et hjemhentingsprosjekt gjennomført av Innovasjon Norge. Informanter fremhever at innovasjonsprosjektene og møteplassen PUMA var det viktigste resultatet av Arena Bil, som kan vise til god resultatoppnåelse innen målområdet kompetanseheving. PUMA Innovasjonsprosjektene i Arena Bil ble i stor grad lansert gjennom møteplassen PUMA. Møteplassen ble arrangert to ganger, i 2007 og 2008, men ble avlyst i 2009 da bransjen opplevde lavkonjunktur og BIA-utlysningen ble kansellert. BIA-programmet har årlige utlysninger. Utlysningen i november 2009 var betinget, og ble avlyst da NFR vurderte at det ikke var bevilget tilstrekkelige midler over Statsbudsjettet. Oppmøte på de to arrangementene var godt. PUMA-prosessene ble arrangert i Innovasjon Norges lokaler og ble fasilitert av SINTEF m.fl. Forskningsrådet deltok og ga informasjon om søknadsprosessen og retningslinjer for utforming av søknader. Formålet med prosessene var å klarlegge behov og muligheter for innovasjon i bransjen, for derigjennom å etablere konsortier og utarbeide søknader til Forskningsrådet. Informantene gir uttrykk for at PUMA var en funksjonell møteplass som var meget sterkt medvirkende til etableringen av prosjektporteføljen til Arena Bil. PUMA var en god arena for å etablere søknader og konsortier. Gjennom ressursene fra Innovasjon Norge og Arenaprogrammet hadde man engasjert personell som kunne bringe prosjektideene videre og utforme søknader til Forskningsrådet. I bildelleverandørbransjen er det vanskelig å få ressurser fra bedriftene til denne type aktiviteter. Det var behov for administrativ bistand til å fasilitere og kjøre prosessen med søknader etc. Innovasjon Norges midler til prosjektledelse var i så måte utløsende. Suksessraten for søknader til BIA fra Arena Bil var svært god. SINTEF hadde prosjektledelsen i Arena Bil og var således sentral i aktivitetene knyttet til kompetanseheving, gjennom initiering og utforming av prosjektsøknader. SINTEF/RTIM hadde nytte av deltakelsen ved at den ga aktivitet internt, i tillegg til at institusjonen var/er deltaker i to BIA-prosjekter generert av Arena Bil. Dette bygger kompetanse i RTIM, og i tillegg gir det kjennskap og kontakter i bransjen. Prosjekter Arena Bil bygget opp en prosjektportefølje under Forskningsrådets BIA-program, og hadde i tillegg et par EU-prosjekter i sin portefølje. Arena Bil var en sammenslutning som var ønsket fra Forskningsrådets side. Teknologinivået blant med- 18 Oxford Research AS

19 lemsbedriftene er høyt, og det fremkom gode søknader til BIA-programmet fra Arena Bil. I tillegg utgjorde arenaen en måte å knytte sammen flere BIAprosjekter på. Arenaen hadde en betydelig andel av BIA, med ca % av tilskuddene innen området varer og materialer. Prosjektporteføljen var meget god og langt på vei en effekt av PUMA. BIA-prosjektene i Arena Bil ble delvis initiert gjennom møteplassen PUMA og delvis på andre måter. Forskningsrådet mener det er svært positivt med Arena Bil som fundament for en søknad, da gir strategisk forankring og viser at bransjen står bak søknaden. Medlemsbedriftene er profesjonelle i gjennomføring av prosjekter, og er vant til å levere til krevende kunder. Innenfor innovasjonsområdet leverte Arena Bil i henhold til planen. Hjemhentingsprosjektet Innen internasjonalisering ble det gjort betydelig og god bruk av Innovasjon Norges utekontorer. Arena Bil benyttet seg av Innovasjon Norges program Hjemhenting av kunnskap, der Innovasjon Norges utekontorer samlet inn kunnskap for bilbransjen om muligheter, konsepter etc. i Asia, Nord-Amerika og Europa. Prosjekter ga Arena Bil betydelig relevant informasjon. Det var primært rettet mot eksport og markedsmuligheter, men ga også informasjon om hva som skjer på teknologifronten etc. Det ble produsert en rapport, som ble presentert for bedriftene i plenum. Enkeltbedrifter hadde levert spesifikke bestillinger til hjemhentingsprosjektet. Informantene rapporterer at hjemhentingsprosjektet var interessant og nyttig. Hjemhentingsprosjektet for bransjen ble gjennomført som et konkret resultat av aktivitet i Arena-regi. Denne muligheten og aktiviteten for Arena Bil ble lansert av Innovasjon Norge, som også var en pådriver i gjennomføringen Synliggjøring I Arena Bil ble det iverksatt aktiviteter for å synliggjøre bransjen på nasjonalt politisk nivå, overfor virkemiddelapparatet og overfor samfunnet generelt. Særlig ble det gjennomført profileringsaktiviteter mot studenter for å sikre god rekruttering av arbeidskraft til bransjen. Markedsføringen mot kunder var bedriftene tydelige på at de skulle håndtere hver for seg. Det er en utfordring at bildelsleverandørbransjen i betydelig grad er ukjent i befolkningen og på politisk nivå, til tross for det høye teknologiske nivået i bransjen, som også har påvirkning på andre bransjer i Norge, og anerkjennelsen av miljøet blant bilprodusenter i utlandet. Informantene fremholder at det er viktig å profilere bransjens kompetanse og fokus på grønn industri inn mot myndighetene. Bransjen er i sterk internasjonal konkurranse, og må således være i front i sin operasjon og virksomhet. Det er derfor viktig å pleie bransjens synlighet og omdømme. Profilering mot virkemiddelapparatet (Innovasjon Norge og Forskningsrådet) og FoU-sektoren var noenlunde vellykket, ettersom konkrete relasjoner mellom Arena Bil og disse aktørtypene ble etablert. Man klarte imidlertid ikke å oppnå substansiell profilering mot det politiske nivået. Arbeidet mot myndighetene tok form av at representanter for bransjen (SINTEF, bedrifter, FoU-aktører og Norsk Industri) møtte med representanter for nasjonale myndigheter. Tematikken var hovedsakelig kriselån og krisepakker. Arena Bil bidro i konstellasjoner med andre til å gi innspill til myndighetene om næringslivets behov da finanskrisen satt inn, men det er vanskelig å dokumentere eller sannsynliggjøre en eventuell effekt av denne aktiviteten. Forståelsen for bransjen blant politiske aktører som NHD og stortingsrepresentantene fra Buskerud og Oppland ble muligens noe forbedret, men man klarte ikke å selge argumentet om at det er viktig å beholde den konkurranseutsatte leverandørindustrien til bilprodusentene i Norge. Aktiviteter for økt rekruttering til bransjen besto primært av prosjektet Norwegian Motion, der studenter fra NTNU deltok. Prosjektet var et tiltak for synliggjøring og rekruttering, og besto av en grafisk part (utarbeidelse av konseptbil) og en strategisk part (rekruttering). Det ble produsert presentasjonsmateriell og en nettportal. Prosjektet ble gjennomført av prosjektledelsen ved innkjøp av eksterne ressurser, og rettet seg mot studenter på NTNU. Det ble produsert skisser for konseptbilen, som var tenkt benyttet i studentprosjekter. Tilløpet på Norwegian Motion var bra, men aktiviteten forsvant med konjunkturkrisen. Synliggjøringsaktiviteten gjennom prosjektet fikk ingen resultater utenfor de impliserte parter, ettersom planene ikke ble videreført. Det var ikke effekter av dette prosjektet utenfor NTNU/SINTEF, men prosjektet ligger hos Norpart og effekter kan eventuelt komme i fremtiden. Oxford Research AS 19

20 Informantene er i stor grad enige om at man i hovedsak ikke lyktes med synliggjøringsaktivitetene i Arena Bil. Prosjektet Norwegian Motion var en god ide, men blant annet på grunn av finanskrisen kom man ikke i mål med prosjektet. 4.3 Finanskrisens betydning Konjunkturendringen medførte at ordretilgangen for enkelte av bedriftene ble redusert med opp mot 85 %. Krisen ristet leverandørindustrien i grunnvollene, og målsetningene om vekst og verdiskapning må forstås ut fra denne konteksten. Finanskrisen la mye av prosjektet i grus, da bransjen opplevde oppsigelser og permitteringer, konkurser og omstruktureringer siste prosjektår. Enkelte aktører (Plasto, Devotek) beveget seg mot andre bransjer. Aktiviteten inkludert innovasjonsprosjektene stoppet opp da krisen satte inn, og det sentrale ble å ta vare på kompetansen i bransjen. Det skjedde en midlertidig utplassering av personell i andre bedrifter i bransjen under krisen. Slik unngikk næringen å miste kompetansen ved at personell gikk til andre bransjer. Sammen med NCE Raufoss og andre aktører var Arena Bil en pådriver for dette tiltaket. 4.4 Videreføring av nettverket Etablering av et innovasjonssenter for bil var en formulert målsetning og exit-strategi i søknaden til Arena-programmet. Det var i 2009 en prosess for en mulig videreføring av samarbeidsarenaen, nå kalt Norwegian Automotive Initiative. Planene ble ikke realisert, delvis grunnet finanskrisen og delvis grunnet en faglig uenighet mellom miljøene på Kongsberg og Raufoss. Det var blant annet en diskusjon om lokalisering av senteret. Det ble i januar 2010 sent en søknad til Arenaprogrammet om ett års forlengelse av Arena Bil. Prosessen rundt utformingen av søknaden var preget av hastverk og var ikke god. Mange sterke viljer var inkludert i prosessen og man lyktes ikke å forenes. Det fremkom motsetninger mellom miljøene på Kongsberg og Raufoss og miljøet sto ikke fullt og helt bak søknaden. Ikke alle var enige i utformingen av søknaden da denne ble behandlet i styret, men ingen stemte i mot. Søknad ble avvist. Programsekretariatet mente endringen var så stor og omfattende at det i realiteten var snakk om et nytt prosjekt. Heller ikke søknaden var god nok. Det er ønskelig med etablering av en ny møteplass for bransjen, etter avslutningen av Arena-perioden. En rekke bedrifter investerte betydelige ressurser i Arena Bil, fordi de ønsker en samarbeidsarena i bransjen. Bransjen er på søken etter en ny modell for samarbeid, og både Innovasjon Norge og Forskningsrådet er positive til en videreføring av nettverket. Informantene er enige i at Norpart må være aktøren som initierer nettverksaktiviteten og står som eier. Styret i Norpart og Innovasjon Norge er i dialog om hvordan nettverket kan videreføres. Programmet Fagnettverk (implementeres tentativt i 2011) er en mulig plattform der Innovasjon Norge kan bistå. 4.5 Overordnede vurderinger Arena Bil hadde en god start, men ble rammet av finanskrisen og kom ikke helt i mål. I sum var Arena Bil et av de best drevne Arena-prosjektene, og det er grunn til å være over middels fornøyd med resultatene fra Arena Bil. Arena Bil var et bra prosjekt, som tåler kritikk for sine svake punkter. Arena Bil lyktes ikke med å etablere en plattform for videreføring av prosjektet, nettverksaktivitetene var av begrenset omfang og aktivitetene for økt synliggjøring var uten betydelige effekter. Arena-prosjektets mangler var hovedsakelig forårsaket av konjunkturer og begrenset engasjement og prioritering i bedriftene. Bedriftene prioriterer kjerneaktivitet, mens det langsiktige og mer allmenne for bransjen blir nedprioritert. Det er meget utfordrende å få bedriftene til å engasjere seg fullt ut i for eksempel omdømmebygging for bransjen. Bedriftene uttaler at aktivitetene i Arena Bil er interessante, men har likevel problemer med å sette av tid. Hovedresultatet fra Arena Bil er prosjektporteføljen, som er av meget høy kvalitet. Som resultat av Arena Bil er det etablert konsortier og gjennomført prosjekter som ellers ikke ville blitt gjennomført. Innovasjon Norge var rimelig fornøyd med utviklingen i Arena Bil, som man opplevde hadde en positiv utvikling frem til krisen i bransjen inntraff. I løpet av prosjektet fikk man strukturert et nettverk og etablert en felles, aktiv tilnærming til innovasjon i samarbeid mellom aktører i bransjen. Holdninger og tilnærming til samarbeid ble endret i løpet av prosjek- 20 Oxford Research AS

21 tet. Arena Bil har bidratt til bevissthet i bransjen om hvilke aktører som finnes og som man kan samarbeide med, og hvilke muligheter som ligger i samarbeidsarenaer. Tilliten mellom aktørene i bransjen har økt som et resultat av Arena Bil, og samarbeid og nettverksarbeid fremstår som en mulighet i bransjen. Informantene er samstemte i at nettverket bør videreføres, men fremhever at bransjen er avhengig av virkemiddelapparatet for å etablere en drivende kraft i samarbeidet. Erfaringen fra Arena Bil har gitt innspill til konseptutviklingen i Innovasjon Norge. Det vurderes om det kan etableres et konsept for innovasjons- og kompetansenettverk som ikke har karakter av næringsklynger. Det eksisterer ikke programmer i Innovasjon Norge per i dag som kan være aktuelle for en videreføring av Arena Bil. Selv om nettverksaktiviteten var begrenset var det et stort fremskritt fra aktiviteten i Norpart. Budsjettet til Arena Bil var begrenset og man fikk mye ut av midlene. Forventningene må være realistiske ut fra budsjettet og tidligere erfaringer. Engasjementet blant bedriftene var positivt, og man fikk gode tilbakemeldinger fra bedrifter og virkemiddelapparatet. Det ble gjort mange positive erfaringer gjennom prosjektet. Arena Bil er det første brede samarbeidsprosjektet som er gjennomført blant bildelleverandørene, og det oppnådde god måloppnåelse, betydelig læring og god valuta for pengene. Gjennom samarbeid i nettverk får bedriftene kompetanse om hva som skjer i bransjen og om mulighetene som ligger i virkemiddelapparatet, som videre inngår i det strategiske grunnlaget for bedriften. Oxford Research AS 21

22 Kapittel 5. Tallenes tale I dette kapittelet presenteres de involverte bedriftene og FoU- og utdannelsesinstitusjonenes synspunkter på nettverkssamarbeidet. Aktørene ble bedt om å gi sin vurdering av nettverkets funksjon, måloppnåelse, egen deltakelse i prosjektet og prosjektledelsens funksjon. Det lave antall respondenter (ni), i absolutte tall, tilsier at dataene fra spørreundersøkelsen må betraktes med varsomhet. 5.1 Nettverkets funksjon Respondentene ble bedt om å vurdere viktigheten av nettverket for egen bedrift/institusjon når det gjelder åtte sentrale aspekter ved denne type nettverk, på en skala fra meget viktig/viktig (3) til lite viktig/ikke viktig (1). Svarene fremgår av figur 1. Som det fremgår av figuren vurderer respondentene nettverket til å være viktigst for samarbeid/tillit i bransjen (2,67). Nettverket vurderes videre å være noe viktig for forskning og utvikling (2,11). Nettverket vurderes å være lite eller ikke viktig for bedriften/institusjonens overlevelse (1,11) og kapitaltilgang (1,13). Respondentene ble bedt om å vurdere tre påstander om samarbeid og kunnskap, på en skala fra i svært stor/stor grad (3) til i liten/svært liten grad (1). Svarene fremgår av figur 2. Som det fremgår av figuren er respondentene mest enige i at aktørene i nettverket samarbeider om kunnskapsutvikling (2), og mest uenig i at Arena Bil var internasjonalt kjent som en konsentrasjon av ekspertise og kompetanse (1,38). Respondentene ble bedt om å vurdere to påstander om at nettverket var godt kjent i henholdsvis Norge og utlandet, på en skala fra helt/delvis enig (3) til delvis/helt uenig (1). Svarene fremgår av figur 3. Av ni respondenter er fem helt eller delvis enig i at nettverket er godt kjent i Norge, mens ingen er helt eller delvis enige i at nettverket er godt kjent i utlandet. Figur 1: Viktigheten av Arena Bil for egen bedrift/institusjon Bedriftens/institusjo nens overlevelse Profilering 3 2 Rekruttering Kapitaltilgang 1 Samarbeid/tillit i bransjen Konkurranseevne Innovasjon Forskning og utvikling Kilde: Oxford Research AS 22 Oxford Research AS

23 Figur 2: Vurdering av samarbeid og kunnskap Aktørene i Arena Bil samarbeidet om kunnskapsutvikling 3 2 Det eksisterte et strategisk kunnskaps- og innovasjons-samarbeid mellom aktørene i Arena Bil 1 Arena Bil var internasjonalt kjent som en konsentrasjon av ekspertise og kompetanse Kilde: Oxford Research AS Figur 3: Kjennskap til nettverket i Norge og i utlandet Arena Bil var godt kjent i Norge Arena Bil var godt kjent i utlandet 0 Helt eller delvis enig Verken enig eller uenig Delvis eller hekt uenig Vet ikke/ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 23

24 Figur 4: Måloppnåelse Informasjonsarbeid Rekruttering, synliggjøring og attraktivitet Økt konkurransekraft Økt kompetanse og innovasjonstakt Øke årlige eksporten med én mrd. kroner innen 2010 Erfaringsoverføring Prosjektetablering Felles fokus på globaliseringsutfordring er, strategisk diskusjonsforum Utvikle forretningsrelasjoner Kilde: Oxford Research AS Figur 5: Resultater av Arena Bil Økt fokus på utvikling og innovasjon 3 2 Utvikling av nettverk 1 Kompetanseutvikling hos meg selv/mine medarbeidere Nye muligheter i internasjonalt samarbeid Kilde: Oxford Research AS 24 Oxford Research AS

25 5.2 Måloppnåelse Respondentene ble bedt om å vurdere grad av måloppnåelse for Arena Bils hovedmål og åtte delmål, på en skala fra svært stor/stor grad (3) til liten/svært liten grad (1). Svarene fremgår av figur 4. Som det fremgår av figuren mener respondentene graden av måloppnåelse er høyest for delmålene felles fokus på globaliseringsutfordringer, strategisk diskusjonsforum (2,33) og identifisere og etablere konkrete individuelle og felles prosjekter for norske bildelleverandører (2,22). Respondentene er samstemte i at delmålet øke den årlige eksporten mot internasjonal bilindustri med én milliard kroner innen 2010 (1) ikke er oppnådd. Respondentene ble bedt om å vurdere i hvilken grad Arena Bil bidro til fire ønskede resultater, på en skala fra svært stor/stor grad (3) til liten/svært liten grad (1). Svarene fremgår av figur 5. Respondentene var mest enige i at Arena Bil bidro til utvikling av nettverk (2,44). Av ni respondenter svarte null at Arena Bil i stor grad svarte til forventningene, syv i noen grad, mens én svarte at prosjektet i liten grad hadde svart til forventningene. En respondent svarte vet ikke/ikke relevant. Respondentene ble bedt om å vurdere i hvilken grad ulike aktiviteter i regi av Arena Bil var nyttige for egen bedrift/institusjon, på en skala fra i svært stor/stor grad til i liten/svært liten grad. Svarene fremgår av figur 7. Figur 7: Nytte av Arena Bil Deltakelse i nettverket Respondentene ble bedt om å vurdere i hvilken grad Arena Bil svarte til forventningene i egen bedrift/- institusjon, på en skala fra i svært stor/stor grad til i liten/svært liten grad. Svarene fremgår av figur 6. Figur 6: Oppfyllelse av forventninger Kilde: Oxford Research AS Kilde: Oxford Research AS Av ni respondenter svarte to at aktivitetene i regi av Arena Bil var nyttige i stor grad, fem svarte i noen grad, mens to svarte at aktivitetene var nyttige i liten/svært liten grad. Respondentene ble bedt om å vurdere samarbeidsklimaet i Arena Bil, på en skala fra svært tilfredsstillende/tilfredsstillende til lite/ikke tilfredsstillende. Svarene fremgår av figur 8. Av ni respondenter svarte fire at samarbeidsklimaet var svært tilfredsstillende/tilfredsstillende, tre at det var noe tilfredsstillende og to at det var lite/- ikke tilfredsstillende. Respondentene ble bedt om å vurdere seks påstander om nettverkets forankring blant medlemmene, på en skala fra helt/delvis enig (3) til delvis/helt uenig (1). Svarene fremgår av figur 9. Oxford Research AS 25

26 Figur 8: Samarbeidsklima Svært tilfredsstillende eller tilfredsstillende Noe tilfredsstillende Lite eller ikke tilfredsstillende Vet ikke/ikke relevant Kilde: Oxford Research AS Figur 9: Forankring og deltakelse Min bedrift/institusjon hadde god kjennskap til aktivitetene i Arena Bil 3 Aktørene profilerte seg som medlem av Arena Bil 2 Min bedrift/institusjon hadde god kjennskap til andre aktører i Arena Bil 1 Aktørene i Arena Bil hadde en oppfatning om en felles identitet Min bedrift/institusjon var en aktivt deltakende part i Arena Bil Arena Bil hadde klare felles visjoner, mål og strategier Kilde: Oxford Research AS 26 Oxford Research AS

27 Figur 10: Prosjektledelsens rolleutøvelse Profileringsrollen 3 Kunnskapsutvikler 2 Pådriverrollen 1 Kopler av informasjon/person er/bedrifter Iverksetterrollen Drifter av prosjekter, aktiviteter og tiltak Kilde: Oxford Research AS Som det fremgår av figuren er respondentene i stor grad enige i at egen bedrift/institusjon hadde god kjennskap til andre aktører i Arena Bil (2,78). Respondentene er minst enige i at aktørene profilerte seg som medlem av Arena Bil (2). 5.4 Prosjektledelsens funksjon Respondentene ble bedt om å gi en vurdering av prosjektledelsens funksjon i utøvelsen av seks ulike roller, på en skala fra svært bra/bra (3) til dårlig/svært dårlig (1). Svarene fremgår av figur 10. Som det fremgår av figuren vurderer respondentene at prosjektledelsen gjorde den beste jobben i utøvelsen av pådriverrollen (2,78) og rollen som drifter av prosjekter, aktiviteter og tiltak (2,44). Respondentene ble bedt om å gi en vurdering av påstander om prosjektledelsens kvaliteter når det gjelder legitimitet, ressurser/kapasitet, kompetanse og arbeidsform, på en skala fra helt enig/enig (3) til uenig/helt uenig (1). Svarene fremgår av figur 11. Som det fremgår av figuren er respondentene mest enige i påstanden om at prosjektledelsen hadde tilstrekkelig kompetanse (2,67), og minst enige i at prosjektledelsens arbeid var tilstrekkelig strukturert (2,22). Respondentene ble bedt om å angi grad av tilfredshet med jobben som prosjektledelsen utførte, på en skala fra svært fornøyd/fornøyd til verken fornøyd eller misfornøyd til misfornøyd/svært misfornøyd. Svarene fremgår av figur 12. Av ni respondenter svarte fem at de er svært fornøyd/fornøyd og fire at de er verken fornøyd eller misfornøyd med jobben som prosjektledelsen utførte. Oxford Research AS 27

28 Figur 11: Vurdering av prosjektledelsens funksjon Prosjektledelsen hadde tilstrekkelig legitimitet 3 2 Prosjektledelsens arbeid var tilstrekkelig strukturert 1 Prosjektledelsen hadde tilstrekkelige ressurser/kapasitet Prosjektledelsen hadde tilstrekkelig kompetanse Kilde: Oxford Research AS Figur 12: Tilfredshet med prosjektledelsen Fornøyd eller svært fornøyd Verken fornøyd eller misfornøyd Misfornøyd eller svært misfornøyd Vet ikke Kilde: Oxford Research AS 28 Oxford Research AS