KLOKE GREP - FORTELLINGER FRA SYKEPLEIERE MED LEDERANSVAR

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "KLOKE GREP - FORTELLINGER FRA SYKEPLEIERE MED LEDERANSVAR"

Transkript

1 KLOKE GREP - FORTELLINGER FRA SYKEPLEIERE MED LEDERANSVAR 1

2 INNHOLD FORORD Side Innledning 4 Praktisk kunnskap 4 Kloke grep og fortellinger 4 Vi lærer mest av situasjoner vi har lyktes med 4 Allsidig lederkompetanse 5 Kategorisering og utvalg 5 1. Betydning av sykepleiefaglig kompetanse Sørger for at tjenestene ikke går på akkord med faglige etiske normer 8 Trygghet og kjærlighet til siste slutt Lar tjenestene gjennomsyres av omsorg og respekt for pasienter og pårørende 10 Takk til lindrende enhet for god omsorg og pleie Arbeider for å utvikle tilbud til den enkelte pasient og til grupper av pasienter 12 Grunnpilarene fi kk bein å gå på Er en sykepleiefaglig rollemodell 14 Rehabilitering på sykehjem Styrker det faglige nivået hos sine ansatte 15 Anerkjennelse av hjemmehjelperne i en lærende organisasjon 16 Norsk Sykepleierforbund (NSF) har lang tradisjon for å prioritere ledelse og ledere i helsetjenesten. I 2004 vedtok Landsmøtet å rette et særskilt søkelys på behovet for en tydelig fagledelse. Gjennom ledersatsingen God på fag og ledelse, har vi motivert og inspirert sykepleiere til å ta initiativ og kreve posisjoner der sykepleiefaglig- og ledelsesmessig kompetanse innebærer en positiv forskjell for pasientene. Det er gjennomført regionale ledersamlinger og etablert grupper og nettverk. I tillegg har fl ere fylker avviklet lokale lederkonferanser med ulike tema. Helsetjenesten trenger ledere som er personlig, faglig og ledelsesmessig kvalifi serte og kompetente. Sykepleierledere som er bevisst på sitt faglige ansvar er med på å myndiggjøre sykepleiere i forhold til faglig tydelighet og stolthet. De er premissleverandører for utøvelse og utvikling av sykepleiefaget og har en sentral rolle for at helsetjenesten skal nå sine mål og drive sykepleie i forhold til god praksis. I 2006 deltok over 300 sykepleiere på regionale ledersamlinger. En viktig del av samlingene var å bevisstgjøre, dele og refl ektere over gode eksempler på lederkompetanse for siden å kunne nyttiggjøre denne innsikten i egen praksis. 2 Fra godt til bedre 35 I dette heftet har vi samlet et utvalg fortellinger og eksempler på kloke grep vi fi kk kjennskap til i 1.6 Arbeider aktivt med arbeidsmiljøet for forbindelse med ledersatsingen. Fortellingene er skrevet i samarbeid mellom den enkelte leder og 3 å forebygge skader og slitasje Ser hele helsetjenestesystemet og dets Ivareta faglig forsvarlighet i en kompleksitet 36 prosjektleder Trulte Konsmo (GRUK/Kunnskapssenteret), som også har skrevet innledning og refl eksjoner omorganiseringsprosess 17 Dobbeltdiagnoser krever fl eksibel samhandling 36 knyttet til fortellingene. Navn, stilling og arbeidssted på øvrige bidragsytere er oppgitt på slutten av hver fortelling, med unntak av de stedene det har vært behov for å anonymisere av hensyn til pasienter, pårørende eller medarbeidere/arbeidssituasjon. 1.7 Skaper et godt samarbeid på tvers av faggrupper og enheter 18 Hvert fagområde lyser som aldri før Deltar i offentlige debatter om tjenestene 19 Faglig og saklig åpenhet i debatten 20 Litteratur og lenker om sykepleie Betydning av kompetanse i ledelse Utvikler forpliktende visjon, verdier og mål 22 Legevakten i Arendal - Tilstede med trygghet og kompetanse Bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av organisasjoner 24 Grensesprengende tjenester sammen er vi dynamitt! 24 Side 2.5 Utvikler medarbeidere ved å gi dem muligheter og oppmuntring 28 Ta vare på ildsjelene! Utfordrer akseptert tankegang og oppmuntrer til fl eksibilitet og innovasjon 30 Studentposten er til alles beste Avklarer og følger opp problemstillinger som ansatte kommer med 31 Fra fravær til nærvær Viser gode administrative ferdigheter 32 Fyrtårn for samhandling 33 Litteratur og lenker om ledelse Betydningen av kunnskap om forbedring Tar ansvar for kvaliteten Legger til rette for forbedringsarbeid 38 Forbedringer er mulig selv om virkeligheten ikke er reell Oppmuntrer til revurdering av prosesser og systemer 41 Kontinuitet i hele forløpet for kvinner med brystkreft Er pådriver for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser 43 Kontinuerlig overvåkning av fl yten på operasjonsavdelingen Etablerer systemer for evaluering av tjenestene 45 Målingene bidrar til å drive oss framover Forbedrer tjenestene sammen med pasienter/brukere og pårørende 47 Brukerne må være med på å styre utviklingen vår 47 NSF vil takke alle som har bidratt til heftet. Sykepleiere i lederposisjoner har et mangfold av kunnskap som her synliggjøres og deles med tanke på å lære av hverandre. Jeg håper fortellingene vil gi sykepleierledere inspirasjon og motivasjon til å videreutvikle sin lederkompetanse og ivareta utfordrende lederansvar i helsetjenesten. Oslo, oktober Deltar aktivt der beslutninger fattes 26 Oppgjør med ostehøvelen Praktiserer sosial og politisk kløkt 27 Styrking av det forebyggende arbeidet i kommunen Skaper en kultur som fremmer forbedringsarbeid 49 Fra solospill til lagarbeid 49 Litteratur og lenker om forbedringsarbeid 51 Bente G. H. Slaatten Forbundsleder

3 INNLEDNING I dette heftet deler sykepleiere med lederansvar fortellinger og kloke grep, og synliggjør på denne måten sin praktiske kunnskap i forhold til ulike aspekter ved lederrollen. De som har bidratt med fortellingene arbeider på ulike ledernivåer i kommuner og sykehus. Fortellingene illustrerer et mangfold i lederes hverdag, og spenner fra historier om relativt enkle situasjoner til beskrivelser av kompliserte og langvarige prosesser. Felles for fortellingene er at de gjenspeiler betydningen av at sykepleiere med lederansvar innehar kompetanse i sykepleie, ledelse og forbedring. Til sammen gjør denne allsidige lederkompetansen dem i stand til å spille en nøkkelrolle i ledelse og forbedring på ulike nivå og områder innen helsetjenesten. Forbedringskompetanse Benner søkte etter eksempler som på en tydelig måte AImodellen Hovedbudskapet i heftet formidles gjennom fortellingene og refleksjoner knyttet til disse. For å sette disse har lederne som bidrar i dette heftet blitt utfordret til avdekket sykepleiernes kompetanse (1). Tilsvarende inn i en teoretisk/begrepsmessig sammenheng innledes å fortelle fra sine beste erfaringer hvor kompetanse i heftet med en kort innføring i forhold til sentrale sykepleie, ledelse eller forbedringsarbeid var viktig. begreper som praktisk kunnskap, med spesielt fokus på De ble også bedt om å fremheve de kloke grepene som 3. Drøm Hvordan vil organisasjonen se ut når kloke grep og fortellinger, Appreciative Inquiry og allsidig gjorde at de lyktes. Benner beskriver tilnærmingsmåter Ledelseskompetanse kan beskrives på svært mange måter. disse faktorene er til stede en større lederkompetanse, samt kort om prosessen som ligger (sets) som et område innen praktisk kunnskap (1). Hun del av/hele tiden? I forbindelse med topplederprogrammet til NHS valgte bak utarbeidelsen av dette heftet. skriver at tilnærmingsmåte er knyttet til sykepleierens man den klassiske korte og konsise definisjonen, som 4 forforståelse, som er en blanding av teorier, prinsipper kunsten å få ting gjort gjennom å gjøre det mulig for andre og tidligere erfaringer. Dette er også tilfelle for ledernes Figur 1: De ulike fasene i arbeid med AI å utføre mer enn de selv kunne eller ville gjøre ellers (9, 11). 5 kloke grep. PRAKTISK KUNNSKAP Praktisk kunnskap defineres av Marit Kirkevold som..konkret og spesiell, subjektiv og historisk. Det vil si at kunnskapen er knyttet til bestemte opplevelser og hendelser og er forbundet med (innleiret i) disse opplevelsene. Det er, med andre ord, den personen som har opplevd situasjonene, som innehar kunnskapen. (3, s 30) Det er lange tradisjoner for å avdekke praktisk kunnskap hos sykepleiere, mye takket være den amerikanske sykepleieforskeren Patricia Benner (1,2,4). I 1984 beskrev hun betydningen av å avdekke og systematisere sykepleieres praktiske kunnskap i boka From Novice to Expert. Gjennom omfattende studier av over 1200 kliniske sykepleiere identifiserte hun ulike typer av praktisk kunnskap. Ved å analysere sykepleiernes praktiske kunnskap klassifiserte hun den i 7 kompetanseområder (domener) med til sammen 31 underpunkter. Benner beskrev videre hvordan kompetanse utvikler seg gjennom fem nivåer; fra novise til ekspert. Ett av hennes hovedpoeng er at det er spesielt verdifullt å avdekke ekspertenes kompetanse. Hun hevder at den er på et høyere nivå enn teorier og prinsipper kan favne, fordi den også inneholder situasjonsforståelse og intuisjon. Bidragsyterne til heftet har variert bakgrunn både i forhold til formell og erfaringsbasert kunnskap og kompetanse. De representer ulike nivåer av kompetanse, og fortellingene i heftet er derfor ikke bare fra ledere på ekspertnivå. KLOKE GREP OG FORTELLINGER En type praktisk kunnskap som Benner har beskrevet er fortellinger (eller paradigmer); om spesielle, viktige erfaringer som står fram i bevisstheten fordi sykepleieren lærte noe. Det er situasjoner som sykepleieren bruker til å sammenligne med, og som kan virke styrende i hennes praksis fordi hun gjenkjenner mønstre. Fortellinger kan være nyttige i undervisning, og kan samtidig brukes til å illustrere og presentere ulike strategier, for eksempel innen veiledning eller ledelse. OM Å LÆRE AV SITUASJONER VI HAR LYKTES MED Forskning viser at vi lærer mer av situasjoner vi lykkes med enn av våre feil og mangler (5). Det skaper grobunn for at disse faktorene styrkes og bidrar til økt effektivitet, motivasjon og trivsel. De fleste av fortellingene som presenteres her er samlet inn i forbindelse med regionale samlinger som ble avholdt som en del av NSFs ledersatsing i Der arbeidet deltakerne ut fra metoden Appreciative Inquiry (AI), som dreier seg om å undersøke og legge merke til det beste hos hverandre gjennom å stille spørsmål (5, 6, 7). AI har mange likhetstrekk med løsningsfokusert tilnærming (LØFT), og brukes i en rekke forskjellige sammenhenger rundt i verden. Eksempler er strategisk utvikling, konfliktløsning, utviklingsarbeid, endringsprosesser og evaluering (8). AI-metoden har røtter i organisasjonsutvikling og aksjonsforskning, og ble opprinnelig utviklet av David Cooperrider (7). I organisasjonsutvikling som bygger på AI tar en utgangspunkt i det beste av den kunnskapen og de erfaringene som deltakerne allerede har på et utvalgt område. Deltakerne arbeider mye i grupper. Med ut- gangspunkt i en intervjuguide gjør de parvise intervjuer av hverandre om sine beste erfaringer på det valgte området. Erfaringene utveksles og analyseres i gruppen, før de legges fram i plenum. Man identifiserer hvilke kloke grep og forutsetninger som er til stede når man lyktes, lager strategier for å gjøre mer av dette, og identifiserer de første skrittene for å få det til. 5. Realisering Hvilke skritt må vi begynne med for å komme i ønsket retning? 4. Design Hvordan bør struktur, prosesserer og kultur være for å skape organisasjonen vi drømmer om? ALLSIDIG LEDERKOMPETANSE Forskning peker på at ledere i helsetjenesten bør ha en helhetlig kompetanse bestående av helsefaglig kompetanse, ledelseskompetanse og kompetanse i forbedringskunnskap, her omtalt med begrepet allsidig lederkompetanse. Allsidig lederkompetanse beskrives av en av verdens fremste eksperter i forbedringsarbeid; amerikaneren Paul Plsek. Han har i samarbeid med National Health Service (NHS) laget et toårig utviklingsprogram for 58 toppledere med nøkkelroller i utviklingen av det britiske helsevesenet (9). Programmet definerer kunnskap, ferdigheter og evner under hvert hovedområde. Desto større overlapping mellom sirklene, jo bedre er den totale lederkompetansen. Helsefaglig kompetanse 1. Definisjon Hva vil vi styrke hos oss? Ledelseskompetanse 2. Oppdagelse Hvilke faktorer er til stede når vi fungerer aller best? Figur 2: Områder i allsidig lederkompetanse i det britiske topplederprogrammet (9) I forbindelse med NSFs ledersatsing ble det valgt å avgrense den helsefaglige kompetansen ved å fokusere på sykepleiefaglig kompetanse. Sykepleiefaglig kompetanse krever at både teoretisk, praktisk og etisk kunnskap integreres gjennom en langvarig prosess hvor erfaring, refleksjon og intuisjon virker sammen, gjøres relevant og anvendes til å løse oppgaver og utfordringer i konkrete situasjoner (3,4,10). I den grad en evner å møte ulike krav i situasjonen, innehar man den nødvendige kompetanse for å handle i situasjonen. Sykepleiere med lederansvar er rollemodeller både i faglige, etiske og kommunikasjonsmessige sammenhenger. De har ansvar for å skape rammer og muligheter slik at den enkelte sykepleier identifiserer seg med sykepleiefagets normer og verdier, og opprettholder og videreutvikler sin faglige kompetanse. Dette ansvaret gjelder også overfor andre profesjoner, dersom en sykepleier har lederansvar for flere faggrupper. Forbedringskompetanse er evnen til å undersøke og forbedre arbeidsprosesser og systemer. Dette fagfeltet kjennetegnes ved å ha pasient/bruker i sentrum (mange vil påstå at det samme også gjelder de to andre områdene). Kunnskap om prosess og system, variasjon og målinger, arbeids- og endringspsykologi, samt erfaringskunnskap er sentralt (9, 12). Essensen i en helhetlig lederkompetanse, her omtalt som allsidig lederkompetanse, ligger i synergien mellom de tre kompetanseområdene, slik at lederne kan ta de ulike i bruk etter behov. Å være kompetent betyr at man har evne til og løser oppgaver på en fleksibel måte, avhengig av hva den enkelte situasjon krever (3, 9). Ved å utfordre ledere til å utnytte synergien i allsidig lederkompetanse er det et mål å styrke sykepleiere med lederansvar til å lede forbedringer helsetjenesten. REGIONALE LEDERSAMLINGER - KATEGORISERING OG UTVALG De regionale samlingene fokuserte på de ulike kompetanseområdene i allsidig lederkompetanse, samt på synergien mellom de tre områdene. Fortellinger og kloke grep ble samlet inn i etterkant av hver samling. Materialet ble fortløpende kategorisert i tematiske underpunkter og publisert på NSFs hjemmesider.

4 LITTERATUR OG LENKER Under hvert av de tre kompetanseområdene er materialet kategorisert i 8 underpunkter, som vist i figur 3. Inndelingen er inspirert av det britiske topplederprogrammet (9), men er underveis bearbeidet/endret på grunn av forskjeller i forhold til målgruppe, metode, materialet og rammer. Hvert underpunkt er illustrert med en fortelling. I tillegg til fortellinger som kom inn i forbindelse med de regionale samlingene, er noen av fortellingene skrevet av deltakere på et annet av NSF prosjekter i forbindelse med ledersatsingen. Det er også innhentet enkelte fortellinger fra ledere som ikke har deltatt på NSFs ledersatsing. I utvelgelsen av fortellinger er det lagt vekt på at de skal være lærerike og inspirerende, samt illustrerende for det punktet de står under. Det er tatt med fortellinger som representerer ulike ledelsesnivåer fra ulike deler av helsetjenesten i alle deler av landet. Halvparten av fortellingene kommer fra henholdsvis kommuner og sykehus. Fokuset i tjenestene som beskrives representerer både det forebyggende, behandlende, rehabiliterende og det lindrende perspektivet. Noen av fortellingene beskriver hverdagssituasjoner, mens andre beskriver langvarige og kompliserte endringsprosesser. Innholdet i mange av fortellingene har momenter som passer til å illustrere flere kompetanseområder og underpunkter. Dette viser synergien mellom de ulike områdene, og synliggjøres her ved å henvise til historier i andre underpunkter som illustrerer relevante kloke grep. Figur 3: Allsidig kompetanse hos sykepleiere med lederansvar Lederes sykepleiefaglige kompetanse viser seg ved at de Sykepleiernes kompetanse i ledelse viser seg ved at de > sørger for at tjenestene ikke går på akkord med > utvikler forpliktende visjon, verdier og mål faglige etiske normer > bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på > lar tjenestene gjennomsyres av omsorg og respekt for tvers av organisasjoner 6 pasienter og pårørende > deltar aktivt der beslutninger fattes i AI > arbeider for å utvikle tilbud til den enkelte pasient og > praktiserer sosial og politisk kløkt 8. Program for samhandling i 7 til grupper av pasienter > er en sykepleiefaglig rollemodell > styrker det faglige nivået hos sine ansatte > arbeider aktivt med arbeidsmiljøet for å forebygge skader og slitasje > skaper et godt samarbeid på tvers av faggrupper og enheter > deltar i offentlige debatter om tjenestene Sykepleiefaglig kompetanse Ledelseskompetanse Forbedringskompetanse Ledernes kunnskap om forbedring viser seg ved at de > tar ansvar for kvaliteten > ser helheten og kompleksiteten i tjenestetilbudet > legger til rette for forbedringsarbeid > oppmuntrer til revurdering av prosesser og systemer > er pådriver for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser > etablerer systemer for evaluering av tjenestene > forbedrer tjenestene sammen med pasienter/brukere og pårørende > skaper en kultur som fremmer forbedringsarbeid > utvikler medarbeiderne ved å gi dem muligheter og oppmuntring > utfordrer akseptert tankegang og oppmuntrer til fleksibilitet og innovasjon > avklarer og følger opp problemstillinger som ansatte kommer med > viser gode administrative ferdigheter PRAKTISK KUNNSKAP 1. Benner, Patricia. (1984) From Novice to Expert, Excellence and Power in Clinical Nursing Practice, Addison-Wesley Publishing Company, Menlo Park (CA) 2. Benner.P. og Wrubel,J. (1989) The Primacy of Caring: stress and coping in health and illness, Addison-Wesley Publishing Company, Menlo Park (CA) 3. Kirkevold, Marit (1996) Vitenskap for praksis, Ad Notam Gyldendal, Oslo 4. Konsmo, Trulte (1995) En hatt med slør Om omsorgens betydning for sykepleien. En presentasjon av Benner og Wrubels teori, Tano Aschehoug, Oslo. APPRECIATIVE INQUIRY 5. Konsgbak, Henrik: Tanker fra et hyttefad - en guide til at skabe positiv udvikling i din organisation Dette er en lettlest og god artikkel som kan lastes ned på 6. Dette er hjemmesiden til David Cooperrider 7. Sareptas er et norsk konsulentbyrå med mye erfaring helsetjenesten som er utviklet av KS og Helse Sør gjennom å bruke AI. ALLSIDIG LEDERKOMPETANSE 9. Plsek, Paul (2002) Program for utvikling av ledere i den britiske helsetjenesten. Artikkelen er oversatt til norsk og kan lastes ned på 10. Norsk Sykepleierforbund (2005) Sykepleie et selvstendig og allsidig fag 11. Norsk Sykepleierforbund (2005) Sykepleier med lederansvar god på fag og ledelse 12. Og bedre skal det bli! Nasjonal strategi for kvalitetsforbedring i Sosial- og helsetjenesten, Sosial og helsedirektoratet, Strategien lastes ned på

5 1. BETYDNING AV SYKEPLEIEFAGLIG KOMPETANSE SYKEPLEIERE MED LEDERANSVAR BRUKER SIN SYKEPLEIEFAGLIGE KOMPETANSE VED AT DE: TRYGGHET OG KJÆRLIGHET TIL SISTE SLUTT > sørger for at tjenestene ikke går på akkord med faglige etiske normer > lar tjenestene gjennomsyres av omsorg og respekt for pasienter og pårørende > arbeider for å skape tilbud til den enkelte pasient og til grupper av pasienter > er en sykepleiefaglig rollemodell > styrker det faglige nivået hos sine ansatte > arbeider aktivt med arbeidsmiljøet for å forebygge skader og slitasje > skaper et godt samarbeid på tvers av faggrupper og enheter > deltar i offentlige debatter om tjenestene Vi skal her se på kloke grep og fortellinger som omhandler betydningen av ledernes sykepleiefaglige kompetanse. 1.1 SØRGER FOR AT TJENESTENE IKKE GÅR PÅ AKKORD MED FAGLIGE ETISKE NORMER I forbindelse med renovering og nybygg av sykehjem, måtte alle beboere flytte ut i en periode på ca. 1 ½ år. Det midlertidige bygget som skulle brukes til sykehjem i dette tidsrommet lå 3-4 mil unna, noe som førte til at mulighetene for pårørende som ønsket å besøke sine jevnlig, ville bli betydelig redusert. Blant de mange som skulle flyttes, var også en senil dement kvinne som hadde hatt sykehjemsplass i vel 7 år: Hanna satt oppe i rullestol, men var fullt pleietrengende og måtte mates. Ektefellen Bendik kom på besøk hver dag i sin lille bil, men etter hvert begynte synet å svikte. Han var imidlertid fysisk sprek og kunne derfor gå hvis ingen andre muligheter bød seg. Noen uker før flyttingen skulle finne sted, ringte et familiemedlem og sa at Bendik ønsket å ta sin kjære Hanna hjem istedenfor at hun skulle flytte så langt vekk. Tanken på ikke å kunne komme på besøk hver dag de siste årene de hadde sammen ble for tung, og familien støttet opp om denne avgjørelsen. Hva mente så vi i pleie- og omsorg? Sykepleiere med lederansvar viser mot når de tar Min første spontane reaksjon var at dette går ikke. Det 8 beslutninger som ivaretar det etiske og sykepleiefaglige sa jeg også til den som ringte, men jeg sa også at jeg ville som så sterkt ønsket å få ha Hanna hos seg der, i stedet ansvaret, til tross for stramme økonomiske rammer. Å drøfte det i min ledergruppe og så skulle vi gi rask tilbakemelding. for flere mil unna. Skulle vi i Norge i 2005 ikke få lov til 9 bruke tjenestenes verdigrunnlag og faglige argumenter Det gikk vel et døgn før jeg hadde muligheter aktivt i diskusjoner og beslutninger, tydeliggjør faglige til å ta opp saken, og på den tida gikk jeg noen runder konsekvenser av økonomiske prioriteringer. Mange med meg selv. Hvorfor kunne vi ikke prøve? Vi hadde ledere beskriver seg som en buffer mellom faglige holdninger overbelegg på sykehjemmet og visste ikke riktig hvordan og økonomi, som arbeider for å ivareta helheten vi skulle få plass til alle. Nå hadde vi en mulighet for å i faglig tenkning kontra stykkpris/økonomi. Fokuset redusere litt på presset inne, vel vitende om at vi forflyttet deres er på mål og resultater, framfor dårlig økonomi og et problem til hjemmesykepleien. Hvordan ville vi klare å manglende ressurser. Dette ansvaret skal ivaretas både ta hånd om den biten? Hvor mange besøk pr. dag, hvordan for grupper av pasienter og for den enkelte pasient. lage et system rundt Hanna som ville fungere og som familien og Bendik kunne stole på og føle trygghet ved? Det er viktig at ledere framstår som tydelige og modige i situasjoner hvor pasienters og pårørendes rett til medbestemmelse trues og viser tålmodighet i arbeidet med å sette pasienten i fokus. Respekt og omsorg for den enkelte pasient og deres pårørende er andre faglige og etiske normer som ledere utfordres til å ivareta, og kloke grep på dette området beskrives nærmere i det neste punktet. Den første fortellingen handler om en leder i en kommune som ut fra sin sykepleiefaglige kompetanse valgte å prioritere behov og ønsker hos en dement pasient og hennes pårørende, framfor økonomiske hensyn. Da jeg tok opp saken i ledergruppa, hadde jeg selv bestemt meg for at dette skulle vi forsøke! Det var en utfordring, vi kom til å bli satt på prøve, men det ville også kunne gi oss viktig erfaring. Reaksjonen i gruppa var et speilbilde av min egen. De ansatte hadde en del motforestillinger som måtte avklares, blant annet om det forelå en plan med egen turnus rundt Hanna og telefonnummer til nøkkelpersoner som kunne tilkalles døgnet rundt. Skepsisen blant de ansatte var meget stor, men etter hvert som vi pratet om saken og la fram en plan som alle trodde på, ble holdningene snudd til det positive. De ansatte hadde lyst til å prøve, hvorfor ikke? Og hvis det skulle vise seg å ikke fungere, så hadde vi i hvert fall oppfylt familiens ønske og gjort et tappert forsøk. Sykehjemmet var jo der. Og hvor var forskjellen på den pleien Hanna trengte? Vi hadde alle hjelpemidler i hjemmet, det var ingen grunn til å tro at det sykepleiefaglige ikke skulle kunne tas hånd om på en like god måte der som på et sykehjem. Hanna trengte godt stell, mat og drikke. Når forholdene blir lagt til rette, kunne jobben utføres hvor som helst, slik sett. 14 dager før den store flyttedagen ble Hanna skrevet ut til hjemmet etter over 7 år i institusjon. I hjemmet var alle hjelpemidler på plass; moderne hev/senkbar elektrisk sykeseng, rullestol, dusjstol, gåstol, terskel-utjevnere og heis. Det var nesten høytid over den stunden da ambulansen kjørte vedkommende hjem! I trange økonomiske tider med stort press på sykehjemsplasser og påfølgende bruk av overtid, var det ingen problemer med å få gehør oppover i systemet for at vi tok hjem en bruker. At det i neste omgang ville utløse de samme ekstrautgiftene og vel så det, var ikke tema i denne fasen. Som leder informerte jeg min overordnede om hvordan vi la opp systemet rundt Hanna og hennes familie. Først og fremst rundt Bendik som hele tiden var i hjemmet og å ta slike hensyn, prøve å oppfylle de siste ønskene til eldre mennesker som har levd sammen i 60 år? Jeg ble møtt med argumenter som at dette ble særbehandling, vi brukte for mye ressurser på ett enkelt tilfelle kontra alle de andre som også skulle ha hjelp. Ja, kanskje det, men hvor mange slike tilfeller og muligheter møter man gjennom et yrkesaktivt liv? Hvor mange pårørende har helse, mot og muligheter for å stille opp på denne måten? For i dette systemet vårt, selv om vi var der mange ganger pr. døgn, hvilte det et stort ansvar og mye tid alene på den ektefellen som så gjerne ville ha sin kjære hjemme hos seg til det siste. Skulle vi nekte dem det? Skulle vi ta med oss den ene parten langt unna og dermed frata den andre muligheten for å få gjøre sin del av oppgaven, være delaktig, være nær, få være sammen med, få hjelpe til? Dette var tanker jeg hadde og spørsmål jeg stilte meg selv før jeg snakket med noen om saken første gang. Dette måtte jeg finne svar på selv, som medmenneske og leder, for så å kunne stå overfor først og fremt mine ansatte, deretter mine overordnede og være sikker på at vi hadde gjort det rette. Det var viktig å skape trygghet og forutsigbarhet, for pårørende og for de ansatte. De pårørende måtte stole på at vi kom når vi hadde sagt og at de til enhver tid kunne få kontakt med noen. Telefonnumrene lå i hjemmet sammen med pleieplan og rapport. De ansatte kunne benytte akkurat de samme numrene hvis de lurte på noe

6 eller det oppstod uventede situasjoner. Etter hvert krevde situasjonen mer tilstedeværelse, i perioder var det behov for fastvakt. Etter 8 måneder var det ugjenkallelig forbi. Hanna døde hjemme i sin egen stue, med sin kjære Bendik ved sin side og en av våre ansatte, som hadde vært der mye spesielt på slutten, diskré i bakgrunnen. Ingen kunne ha ønsket den situasjonen noe annerledes, den var faktisk like sterk og god for oss i hjemmesykepleien som for ektefellen som tok farvel. Da Hanna denne gangen forlot hjemmet i en sort bil, visste vi at den avgjørelsen vi hadde tatt var den eneste rette. 1.2 LAR TJENESTENE GJENNOMSYRES AV OMSORG OG RESPEKT FOR PASIENTER OG PÅRØRENDE Hva var de kloke grepene i denne historien? Vi tok utfordringen med å organisere tilbudet ut fra familiens ønske, selv om det var en kontroversiell avgjørelse. Vi lot faglige og etiske avgjørelser veie tyngst - tyngre enn de økonomiske. Det er viktig å ikke være redd for å fatte etiske, viktige beslutninger til tross for stramme rammer. Det er mennesker vi har med å gjøre! Denne erfaringen var fagetisk lærerik og ga oss mye på det medmenneskelige plan. Det er så lett å utvikle hverdagsblindhet! Før den endelige beslutningen ble tatt, var det nyttig å ta noen runder med meg selv og gjøre meg opp en mening jeg visste at jeg kunne stå for. Jeg forberedte saken godt, skisserte planen og informerte på en enkel, trygg og troverdig måte. Når man som leder vet hva man vil, kan man motivere sine ansatte og være en viktig rollemodell. Verdigrunnlaget vårt er: Vi ser, hører hverandre og går 10 Omsorg og respekt for pasienter og pårørende er grunnlaget for all sykepleie. Det er viktig at ledere lytter og hun arbeider for å styrke medarbeidernes kompetanse deres spørsmål. Etter at pasienten er død får de pårøren- hverandre, og vi må derfor legge til rette for at vi har I fortellingen på neste side beskriver en leder hvordan De blir sett og hørt og vi gjør vårt beste for å svare på alle veien sammen. Alle mennesker er gjensidig avhengig av 11 ikke går i forsvar, samt å få fram pasientene og pårørendes - fordi hun ser dette som nødvendig for at pasienter og de tilbud om etterlatt-samtaler og de er også velkomne noen å støtte oss mot enten vi er pasient, pårørende eller forventninger til og opplevelser av tjenestene, for å pårørende skal oppleve omsorg og respekt. innom ved behov. ansatt. ivareta det som er viktig for pasienter og pårørende. En viktig oppgave for sykepleiere med lederansvar er å fange opp situasjoner hvor personalet oppfatter pasient eller pårørende som såkalt vanskelige eller masete. En løsning på slike situasjoner kan være å utvikle en tiltaksplan sammen med pasienten som formidles til personalet, der målet er å skape en felles forståelse i personalgruppa for situasjonen og skifte fokus fra vanskelig pasient/pårørende til engasjert pasient /pårørende. Ledere er også opptatt av at pasientenes evne til egenomsorg blir ivaretatt og at man ikke hjelper dem med ting de selv kan klare. Ledere fremhever nødvendigheten av å vise respekt for den enkelte pasient, uavhengig av status og livssituasjon, slik det er beskrevet i de yrkesetiske retningslinjene for sykepleiere. Dette er ekstra viktig når pasienten er dement, alvorlig syk eller i en annen spesielt sårbar tilstand. En leder illustrerte dette med et eksempel fra en akuttsituasjon med en pasient som var mistenkt for promillekjøring: For å ivareta pasientens integritet i forbindelse med at politiet ville ta promilletest i korridoren, bestemte lederen at testen skulle tas i heisen på vei fra røntgen, skjermet for innsyn. TAKK TIL LINDRENDE ENHET FOR GOD OMSORG OG PLEIE Som leder for lindrende enhet, hjemmetjenesten og en PU-bolig er jeg opptatt av at omsorg og respekt må være gjennomgående for alt vi driver med. Alle de som skal jobbe her må ha evne til omsorg og respekt. Det innebærer at man har selvinnsikt i egen væremåte og hvordan man virker på andre. Det er et viktig tema som jeg ofte setter på dagsorden, enten det er i møter med lederne under meg, de ansatte eller ferievikarer. Når man snakker om brukerne bør man alltid ha dette i fokus. Omsorgen og respekt viser seg gjennom mange små ting; at man banker på døra, viser hvem man er, lytter til hva pasientene og de pårørende vil si og virkelig er til stede. Hendene og resten av kroppen kan signalisere uro og stress eller ro og omsorg. Det viser seg også i mange praktiske ting; at man for eksempel vasker hendene før man begynner på en prosedyre eller et stell. I hjemmetjenesten er de pårørende mer perifere, men på lindrende enhet er de pårørende nesten alltid til stede. Vi gir alle tilbud om samtaler. De får tilbud om mat og seng. God kompetanse i lindrende behandling er svært sentralt for alle de som arbeider ved lindrende enhet. Nesten alle våre sykepleiere har ulike videreutdanninger; lindrende behandling, onkologi, nevrologi eller eldreomsorg. En av hjelpepleierne har også videreutdanning i lindrende behandling og alle hjelpepleierne har lang erfaring og egnethet. Vi legger stor vekt på å få rett menneske på rett plass og rekruttere folk med evne til omsorg og genuin interesse. Normeringen er høyere der enn i andre deler av tjenesten, fordi vi ønsker å prioritere å gi et godt tilbud til de sykeste av de syke og deres pårørende. De ansatte på lindrende enhet har tilbud om veiledning hver 14. dag av en ekstern veileder. De har også en tverrfaglig samling hver tirsdag, hvor de tenner et lys for den som eventuelt er død siste uke og snakker om det de har gjort for denne og deres pårørende. Vi jobber systematisk med å bygge opp kompetanse i omsorg ved livets slutt og spre den til resten av kommunen. Vi har ansatt en egen fagutviklingssykepleier som er en kapasitet på kunnskapsformidling. Hun har holdt kurs for alle ansatte i kommunens hjemmetjeneste og sykehjem. Respekten vår blir ofte satt på prøve; folkene mine i hjemmetjenesten blir av og til skjelt ut. Vi snakker mye om hvordan vi bør forholde oss til det og bør gi tilbakemeldinger på en ok måte. Det er viktig å ikke ta igjen med samme mynt. Det dreier seg oftest om brukere som er i en vanskelig livssituasjon. Jeg deltar på rapportene av og til, blant annet for å fange opp slike situasjoner. Vi tar inn eksterne veiledere i hjemmetjenesten ved behov for å bidra i slike situasjoner. Så langt har ikke de ansatte der tilbud om regelmessig veiledning, men vi jobber for å få dette til. Vi vet at hjemmetjenesten vil gi oss de største utfordringene framover. Vi har normert med at det alltid skal være to sykepleiere, eventuelt vernepleiere på jobb om kvelden og i helgene, samt ca fire på dagene. Dette gjør at de kan støtte hverandre og gi bedre veiledning til de andre ansatte. Våre hjelpepleiere er kjempeflinke, men noen er unge og trenger en del oppfølging. Jeg er opptatt av at respekt ikke blir en klisjé. Som leder må jeg oppføre meg så folk får respekt for meg. Da må jeg ta folk på alvor. Gunn Hege Romnes, enhetsleder for lindrende enhet, hjemmetjenesten og PU-boligen, Skien kommune

7 1.3 ARBEIDER FOR Å UTVIKLE TILBUD TIL DEN ENKELTE PASIENT OG TIL GRUPPER AV PASIENTER Å fange opp behov for spesielle tilbud for den enkelte pasient og deres pårørende er en sentral oppgave for mange ledere. Det er viktig å legge til rette for et godt forhold mellom pasient og pårørende, selv om det kan medføre nye utfordringer for personalet. Dette så vi et godt eksempel på i den første fortellingen. I arbeidet med å skape individuelle tilbud er det viktig å kartlegge ressurser, samarbeide tett med andre yrkesgrupper og være åpen for utradisjonelle løsninger, som for eksempel å alliere seg med nærmiljø og nettverk. Ledere bruker sin sykepleiefaglige kompetanse til å fange opp pasientgruppers behov for bedre eller nye tilbud, og arbeider for å omorganisere eller bygge opp nye tjenester. Det kan for eksempel dreie seg om å bygge opp lindrende enheter eller å dele opp store sykehjemsavdelinger i mindre enheter og lage skjermede enheter for demente. Det er viktig at ledere lytter til pasienter og ansatte i forhold til å definere disse behovene. Og å løfte dem oppover i organisasjonen samt å bruke faglige argumenter for endringer. Å involvere de ansatte i slike prosesser har avgjørende betydning. Lederansvaret innebærer å skape tydelige strukturer i avdelingen, bedre utnyttelsen av sykepleiere og spesialsykepleieres kompetanse, samt legge til rette for tverrfaglig samhandling. I den neste fortellingen skriver en sjefshelsesøster hvordan hun sammen med to kolleger tok signaler fra frustrerte adoptivforeldre på alvor og samarbeidet med foreldrene for å utforme et helhetlig oppfølgingstilbud ved adopsjon. Hun knytter arbeidet til de fire grunnpilarene i sykepleiefaglig ledelse; helhetsperspektiv, pasientens behov, ansvar for kvaliteten på sykepleien og kultur med fokus på læring (11). Pasientens behov Perspektivet tar utgangspunkt i barn, unge og familiers møte med samfunnet og tjenesteapparatet. Det anerkjenner brukernes kunnskap om sin egen situasjon og rett til deltakelse / medvirkning. Foreldre uttrykte misnøye med den oppfølgingen de fikk av sine barn; både på helsestasjonen og i øvrig hjelpeapparat, for eksempel på barneavdelingen på sykehuset. Vi inviterte foreldre med i en arbeidsgruppe for å se nærmere på hva de ønsket og hva vi kunne tilby, og arrangerte felles kurs for foreldre og fagpersonale. Ansvar for kvaliteten på sykepleien I vårt samfunn legges grunnlaget for barns trygghet og personlighet i familien og etter hvert også i nettverk, barnehage, skole og fritid. Allment forebyggende arbeid og tidlig avdekking av risikofaktorer i barns nære oppvekstmiljø inkluderes i perspektivet. Parallelt begynte vi ved helsestasjonen å utvikle og dokumentere vårt eget oppfølgingsprogram for adoptivbarn. Jeg fungerte som pådriver og sekretær for dette arbeidet, mens to kolleger fikk hovedansvar for utforming og utprøving av opplegget. Over en to års periode utviklet vi en metodebok for oppfølging av adoptivbarn. Vi så også behovet for egen foreldreinformasjon, og utviklet derfor et foreldrehefte med med en rekke praktiske råd og infor- Gjennom to års utprøving og erfaringsinnhenting, har vi utviklet Veiviser og Foreldrehefte, som vi mener vil gi et helhetlig og faglig godt tilbud til adoptivforeldre fra adopsjonsprosessen starter og til barnet/ungdommen går 12 GRUNNPILARENE FIKK BEIN Å GÅ PÅ ut videregående skole, med et klart helsefremmende og 13 forebyggende perspektiv. masjon om det å bli adoptivforeldre. Til daglig er jeg sjefhelsesøster og faglig koordinator ved helsestasjons- og skolehelsetjenesten i Kristiansund kommune, en by med ca innbyggere, samt leder av NSFs Landsgruppe av helsesøstre, med vel 2500 medlemmer. På helsestasjonen ble vi for en del år tilbake kontaktet av foreldre som hadde adoptert barn og som ikke var fornøyde med det tilbudet helsestasjonen og barneavdelingen ved det lokale sykehuset ga. Vi inviterte disse foreldrene til et møte sammen med ansatte ved barneavdelingen, og nedsatte en arbeidsgruppe som begynte å se på hva vi kunne gjøre bedre: Hva var det foreldrene opplevde behov for, både før og etter henting av barnet og hvordan kunne vi imøtekomme disse ønskene? Vi arrangerte felles kurs for fagfolk og adoptivforeldre i hele fylket, og vi hadde samarbeidsmøter med barneavdelingen på sykehuset. Vi fikk stor pågang fra hele landet etter materiellet. Underveis var jeg blitt leder i Landsgruppen av Helsesøstre (NSF LaH), og valgte via LaH å søke prosjektmidler hos NSF og adopsjonsorganisasjonene for å lage dette til en landsdekkende veiviser. LaH hadde året før laget en tilsvarende Veiviser for skolehelsetjenesten i videregående skole. Vår Veiviser for oppfølging av adoptivfamilien og Foreldrehefte har vært på høring i en rekke fag- og adopsjonsmiljø, før det ble trykket og distribuert til alle landets kommuner høsten For meg har dette vært en ledererfaring hvor min sykepleiefaglige - og ikke minst min helsesøsterkompetanse - har vært vesentlig. Arbeidet med dette har vært et lagarbeid hele tiden, og min lederkompetanse har vært nyttig for å drive prosjektet framover. Jeg har sørget for de nødvendige personellmessige og økonomiske rammer, og gitt tid og rom for utviklingsarbeid og kompetanseheving. Jeg mener å ha benyttet meg av fire viktige perspektiv i denne prosessen, som jeg også prøver å la være førende i min øvrige jobb som leder. Disse perspektivene kan jevnføres med de fire grunnpilarene i den sykepleiefaglige ledelsen (NSF, 2005): Kultur med fokus på læring Perspektivet bygger på en erkjennelse av at evnen til å utvikle og ta i bruk egne ressurser er en sentral faktor i personlig utvikling og for å bygge psykisk helse. Som leder har jeg gitt rom for og utfordret kollegaer til skolering innenfor området adopsjon og adoptivbarn. Det har vært viktig å gi tid og oppmuntring til fagutvikling gjennom arbeidet med Veiviser og Foreldrehefte, og å være pådriver, motivator, koordinator og sekretær. Fokus har hele tiden vært mestring og empowerment; både hos det adopterte barnet, adoptivforeldrene og oss som fagfolk. Helhetsperspektivet Dette handler om å se barn og unge i en kontekst, dvs i sammenheng med deres familie, sosialt nettverk og nærmiljø. På tjenestenivå handler det om organisering av og samspill mellom berørte tjenester, og om kontinuitet, oversikt og tilgjengelighet til tjenestene. Oppfølgingsprogrammet peker på sammenhenger mellom forhold rundt fødsel, tidlig oppvekst og utfordringer barnet kan møte i sitt nye hjemland. Vår sykepleiefaglige kompetanse og helhetstenkning har vært vesentlig i dette arbeidet. Vi så at dette var noe som manglet i landet som helhet, og jeg sørget gjennom min lederstilling i Landsgruppen for å søke prosjektmidler fra adopsjonsorganisasjonene og NSF. Dette har muliggjort at dokumentene ble sendt ut til alle kommuner i landet. Underveis har vi samarbeidet med en rekke brukere av tjenestene, fagmiljø og adopsjonsorganisasjoner. Stor etterspørsel etter heftene fra hele landet og fra andre nordiske land, viser at vi har utviklet materiell som har vært savnet og som dekker et behov både blant fagfolk og foreldre. Astrid Grydeland Ersvik, Kristiansund kommune/ Landsgruppen av Helsesøstre NSF

8 1.4 ER EN SYKEPLEIEFAGLIG ROLLEMODELL Ledere er opptatt av å være sykepleiefaglige rollemodeller gjennom sin væremåte. Å behandle både pasienter, pårørende og ansatte med respekt og omsorg i det daglige arbeidet er en viktig måte å være rollemodell på. Å gjøre eller være det man forteller til andre, gir en sterk signaleffekt. Ledere er også rollemodeller når de setter fag på dagsorden i avdelingen. Kloke grep i denne sammenheng er å være tilstede på rapporter eller møter og stille gode spørsmål for utvikling av sykepleiefaget. Ved å stimulere til dialog og refleksjon om faglige spørsmål, synliggjør lederne at de har faget i fokus og er opptatt av å ligge i forkant av den faglige utviklingen. Noen ledere fremhever også betydningen av å være tilstede i avdelingen for å kunne fange opp medarbeideres behov for hjelp og støtte i pasientsituasjoner. Graden av involvering varierer fra å overta ansvaret for en pasient i en periode, til at lederen gir sykepleierne støtte og veiledning. Hensikten er både at pasientene skal få gode tjenester og at personalets kompetanse skal styrkes. Ledere har ofte lang erfaring med den aktuelle pasientgruppen og sørger for å holde seg faglig à jour. De kan bruke sin sykepleiefaglige kompetanse til å hjelpe pasient, pårørende og personalet i vanskelige situasjoner. I fortellingen Fra solospill til lagarbeid (3.8) brukte lederen sin lange erfaring fra arbeid med barn med spiseforstyrrelser til å delta i ukentlige møter sammen med foreldrene og primærsykepleieren. Dette kloke grepet ga henne mulighet til å dele egne kunnskaper og holdninger med primærsykepleierne, samtidig som hun styrket samarbeidet med foreldrene. I fortellingen under skriver en leder om hvordan hun hjalp sine medarbeidere i en vanskelig situasjon, slik at de etter hvert mestret oppgavene. finne svarene. I dialogen med sykehuset måtte jeg være helt klar på hvilke muligheter vi på sykehjemmet hadde til å gi et faglig forsvarlig tilbud og at det var jeg som stod faglig ansvarlig for tilbudet når pasienten var hos oss. Jeg opplever at personalet i dag står bedre rustet til å ta imot pasienter med dårlig allmenntilstand. De har sett at det nytter å stå på, selv om prosessen kan være lang og krevende. Personalet har fått mange tilbakemeldinger av både pårørende og fagfolk på at de gjorde en fantastisk jobb i forbindelse med omtalte pasient. Elly Bech Andersen, Institusjonsleder, Gulskogen boog servicesenter, Drammen kommune REHABILITERING PÅ SYKEHJEM Jeg arbeider som institusjonsleder på et sykehjem. Denne ba om at man før utskrivelsen diskuterte ernæringssonde historien handler om rehabilitering av en alvorlig syk pasient, og prøvde å motivere pasienten til dette, da jeg anså det hvor min sykepleiefaglige formal- og erfaringskom- som den eneste muligheten for at vi kunne gi et forsvarlig 1.5 STYRKER DET FAGLIGE NIVÅET HOS SINE ANSATTE petanse - jeg har bl.a. videreutdanning i geriatri - var tilbud med hensyn til både næring og væske. helt nødvendig for å kunne støtte og veilede personalet. Pasienten hadde et langvarig sykehusopphold bak seg, hvorav de siste mange ukene var på intensiv. Personen ble betegnet som tilnærmet terminal ved overflytting, var klar og orientert om tilstanden. Han ønsket verken å leve eller dø, og ernæringssituasjonen var kritisk da maten stoppet opp i munnen selv om det ikke var svelgproblemer. Mye av det lille vi fikk pasienten til å spise kom opp igjen, og vi måtte være veldig kreative for å finne mat vedkommende hadde lyst på. Vi prøvde å motivere til en ernæringssonde, men pasienten skiftet mening om denne fra dag til dag. Vi klarte ikke å få pasienten mobilisert, da tilstanden var dårlig og han ikke ønsket å komme ut av sengen. Etter om lag to måneder ble både ernæringstilstanden og væskebalansen så kritisk at tilsynslegen igjen ba om innleggelse på sykehus. Etter få dager meldte sykehuset at pasienten var klar til å komme tilbake til oss. Jeg gikk da inn i en dialog for å få klarlagt hvilke overveielser man hadde gjort seg med hensyn til fremtidig mulighet for inntak av næring og væske. Sykepleieren jeg pratet med kunne ikke se det har vært vurdert noe rundt dette. Jeg Pasienten kom til oss med sonde og fikk samtidig litt vanlig kost som gjorde at tilstanden langsomt, men sikkert endret seg. Etter hvert spiste pasienten mer og mer vanlig kost ved siden av sondematen, og den fysiske tilstanden bedret seg så vi kunne begynne mobiliseringen. Vi klarte å unngå trykksår på tross av den dårlige ernæringssituasjon og mangel på mobilisering. Pasientens opphold hos oss varte i ca et halvt år, og på slutten var han en sosial ressurs for de øvrige beboere i avdelingen. Sonden ble fjernet og pasienten gledet seg til å komme hjem til egen leilighet og lage sin yndlingsmat igjen. Som leder var det viktig at jeg fra starten av støttet de ansatte, for at de ikke skulle gi opp i en situasjon hvor de ofte følte de tok ett skritt frem og to tilbake. Jeg var sammen med dem om å komme med ideer til hva vi kunne servere av mat. Etter at sonden var lagt ned, trakk jeg meg tilbake. Jeg så at personalet selv klarte å kjøre løpet med gradvis overgang til vanlig kost, planlegge mobilisering og gi pasienten tro på et liv hjemme etter å ha vært innlagt på sykehus og institusjon i nærmere ni måneder. Jeg var allikevel hele tiden tilgjengelig for spørsmål, og min viktigste oppgave var å hjelpe dem til selv å Den faglige, teknologiske og samfunnsmessige utviklingen stiller stadige krav om å videreutvikle personalets kompetanse på nye områder. Sykepleiere med lederansvar kan gjøre ulike kloke grep for å styrke det faglige nivået hos sine ansatte. Et helt sentralt grep i dette er å lage opplæringsplaner med bakgrunn i en systematisk kartlegging av personalets behov og utfordringer i arbeidssituasjonen. Det er viktig å forankre opplæringsplanen i organisasjonen før den implementeres samt at den evalueres regelmessig. Ledere bør sørge for å sette av nok tid til opplæring i nye ferdigheter og benytte superbrukere i opplæringen av sine medarbeidere. Å rekruttere sykepleiere med videreutdanninger/mastergrad i stillinger som fag- og forskningssykepleiere og bruke deres kompetanse aktivt, kan være et viktig bidrag til å heve det faglige nivået hos medarbeiderne. Det er videre sentralt å legge forholdene til rette for deltakelse på eksterne kurs og videreutdanninger. Veiledning og rom for refleksjon er nyttige virkemidler for å styrke fagkompetansen. Å legge forholdene til rette for dette, enten det er i form av veiledningsgrupper eller andre former for faglig refleksjon er en sentral lederoppgave. Mange har gode erfaringer med å arbeide med holdninger på rapporter og fagmøter, ofte ved gjennomgang av pasienthistorier. En leder på et sykehjem hvor det var få sykepleiere og uklare roller, hadde satt av tid på rapporten til å begrunne prosedyrer og tiltak. Ledere er opptatt av å bruke de møtene eller treffpunktene som finnes for å stimulere til oppdatering og fagutvikling i det daglige arbeidet. Det er viktig å ha kunnskapsbasert praksis som målsetting, blant annet ved å ha tilgang på aktuell faglitteratur. I en travel hverdag kan det være vanskelig å sette av tid til undervisning og veiledning. Noen steder har man lykkes med dette ved å legge inn en fagdag i turnusen. Dette har man fått til uten driftsendringer i avdelinger med helgebemanning. Et klokt grep som mange ledere gjør er å få medarbeiderne til å undervise hverandre, noe som styrker både kompetansen og selvtilliten. Dette er temaet i den neste fortellingen.

9 ANERKJENNELSE AV HJEMMEHJELPERNE I EN LÆRENDE ORGANISASJON 1.6 ARBEIDER AKTIVT MED ARBEIDSMILJØET FOR Å FOREBYGGE SKADER OG SLITASJE Oslo kommune innførte høsten 2006 en ordning med brukervalg, det vil si en ordning hvor brukerne kan velge om de ønsker kommunale eller private hjemmehjelpstjenester. Fram til da hadde Bydel Stovners hjemmetjenester vært en integrert tjeneste, hvor hjemmesykepleien og praktisk bistand jobbet side om side i samme gruppe. Ved innføringen av brukervalg ble hjemmesykepleien og praktisk bistand organisatorisk skilt. For å kunne imøtekomme denne utfordringen var det viktig å sikre kunnskapen til alle våre hjemmehjelpere. Dette handler om både å kunne ha minst like god kunnskap som de private leverandørene, samt sikre tilbudet etter at tjenestene praktisk bistand og hjemmesykepleie var organisatorisk skilt. På bakgrunn av denne utfordringen ble det gjennomført For lav grunnbemanning skaper både et dårlig tilbud til et undervisningsopplegg etter modellen Lærende organisasjon, Etter at alle hadde gjennomført kursene, delte vi ut kurs- pasientene og sliter på personalet. Fortellingen under beskrevet av Peter Senge. En lærende organisabevis som beskriver hva de har gjennomgått. Ingen fikk handler om en leders arbeid for å gjøre noe med dette. sjon er en organisasjon som stiller spørsmål, overfører kursbevis før alle temaer - også praksis - var sikret. Vi kunnskap og endrer atferd etter ny kunnskap. Dette gjennomførte dette med servering av snacks og Mozell 16 er viktig for arbeidsplasser som er opptatt av å stadig - og pressen til stede. Det var en stolt gjeng som hadde være i utvikling, samt å ta i bruk den enkelte ansattes fortjent ekstra oppmerksomhet. IVARETA FAGLIG FORSVARLIGHET I EN OMORGANISERINGSPROSESS 17 kompetanse. Ved å benytte denne metoden får man flere gevinster: > Anerkjennelse av den enkelte ansatte > En kvalitetsbevisst organisasjon > Et selvlærende opplæringssystem Mange av hjemmetjenestens personale har vært ansatt i mange år. De har lang erfaring og har ervervet seg mye kunnskap. Dette gjelder både generell kunnskap og spesialkunnskap i for eksempel forflytning eller kosthold. Det var viktig å bruke alle de gode ressursene slik at de kunne undervise hverandre. Det ble laget et system der i alt 22 ansatte ga undervisning til 28 personer. De som underviste i noe var selv med på å få undervisning i andre grupper. For å sikre at alle hadde nødvendig og oppdatert kunnskap, ble alle undervisningsopplegg gjennomgått på forhånd. All undervisning foregikk i smågrupper, med flere parallelle løp. I tillegg til erfarne hjemmehjelpere brukte vi flere andre undervisere; fagkonsulent og koordinerende sykepleier i praktisk bistand, kostombud, forflytningsveiledere, erfarne hjelpepleiere og koordinator i demensomsorgen. I opplæringsperioden var personalet i turnus, samt at det fortsatt var ferietid. Det ble derfor en utfordring å sikre at alle fikk nødvendig kunnskap. I regi av vår opplæringskonsulent ble det laget et obligatorisk undervisningsopplegg. Det var avkryssing for fremmøte og alle i gruppen for praktisk bistand skulle delta. Som prikken over i-en måtte alle også ha en praksisdag som ble evaluert av en kollega. Hjemmehjelperne kan lett kjenne seg som nederste trinn på en rangstige. Dette skyldes nok at man ikke nødvendigvis verdsetter erfaring og uformell kunnskap like høyt som den formelle skolegangen. Undervisningsopplegget vårt har bidratt sterkt til å motvirke denne negative opplevelsen. Hjemmehjelperne har fått ansvar og fått kjenne at de har mye kunnskap som tjenesten har behov for. Dette har derfor bidratt til å skape en stor entusiasme i en omstilling som ikke alle synes er like lystbetont. I enhver endring er det motstand og vi vant MYE på denne måten å organisere opplæringen på! Bydel Stovners hjemmetjeneste har erfart at dette har vært en nyttig prosess, og vi mener at våre kloke grep er overførbare til andre arbeidssteder. Opplæringsprogrammet har gitt oss mange gevinster: Primærgevinsten har vært å sikre kunnskapen. Vi har også skapt stolte arbeidstakere. Programmet har også bidratt til at de har blitt langt bedre kjent. Hjemmehjelpere kom fra fire forskjellige grupper som ble samlet til èn. Opplæringsprogrammet brøt ned de barrierene som hadde vært mellom gruppene. Mange spør oss hvordan vi har fått til dette i en travel hverdag. Vi la til rette, tok inn vikarer og hjalp hverandre! Det kostet litt ekstra innsats fra den enkelte arbeidstaker og ikke minst lederne, med dette fikk man tilbake i form av fornøyde arbeidstakere. Ved å ha flere parallelle kurs, var det også lettere å fange opp alle. Hjemmetjenesten planlegger nå et kurs for ufaglærte ekstravakter etter samme program. Her vil våre ansatte kun være i lærerrollen. I tillegg planlegges det nye opplæringsprogrammer for andre yrkesgrupper i tjenesten etter modell av en lærende organisasjon. Bente Bjerkebro, enhetsleder, Stovner bydel, Oslo kommune Sykepleiere med lederansvar kan arbeide på ulike måter med arbeidsmiljøet. Organisering av tjenesten kan være en viktig faktor for å redusere sykefraværet. Kloke grep kan være å lage små enheter på sykehjemmet eller å organisere hjemmetjenesten i arbeidslag. Begge disse tiltakene kan innebære at pasientene får betydelig færre ansatte å forholde seg til og omvendt, noe som kan være til alles beste. Høyt sykefravær er et viktig signal om en fysisk og psykisk krevende arbeidssituasjon for medarbeiderne. Sykefravær kan også henge sammen med kulturen i avdelingen. I fortellingen Fra solospill til lagarbeid (punkt 3.8) beskriver en leder betydningen av å skape en kultur hvor sykepleierne arbeider sammen og støtter hverandre, og hvordan dette reduserte slitasje og sykefravær i sykepleiergruppa. Jeg startet som avdelingssykepleier like etter at helseforetakets styre hadde fattet vedtak om å slå sammen AMK, mottagelsen, intensiv, postoperativ og dagkirurgisk avdeling til en avdeling. Samtidig skulle man spare inn 8 sykepleierstillinger. Tanken var at alle sykepleiere nå skulle kunne arbeide på alle disse fagområdene. Opplæringen skulle gis når det passet avdelingen, og ikke foregå på noen organisert måte. Nedskjæringen av stillinger trådde i kraft umiddelbart og medførte at opplæring ikke kunne gjennomføres. Jeg startet i stillingen da dette var et faktum og ble møtt av en gjeng med frustrerte, oppgitte og mange sykemeldte ansatte. Oppi alt dette skulle man flytte og slå sammen avdelingene til en avdeling! Her var det utfordringer nok i massevis. Den tyngste jobben var å få de ansatte med på lag. Siden vedtaket var fattet måtte vi forsøke å få dette til. Det skal sies at de ansatte, tillitsvalgte og vernetjenesten febrilsk forsøkte å stoppe vedtaket med saklig dokumentasjon. Siden jeg selv hadde vært ansatt i seksjonen i 20 år var det ikke vanskelig for meg å forstå frustrasjonene. Men jeg hadde arbeidet som konserntillitsvalgt i ett år, slik at jeg ikke var direkte inne i avdelingen mens dette pågikk. Som avdelingssykepleier så jeg snart at dette ikke kom til å kunne gå uten noen kloke grep! Avdelingssjefen og jeg var enige om å arbeide sammen for å få dette til å bli best Mange ledere er opptatt av å ha tett oppfølging i forhold til situasjonen i avdelingen for å vurdere grad av stress / kaos og om det er nødvendig å gripe inn. Ledere beskriver at de selv tar i et tak i helt spesielle situasjoner, noe som både bidrar til at pasientene får nødvendig hjelp, reduserer stresset for de ansatte, og bidrar det til at lederne holder seg faglig oppdatert. En annen måte å styrke arbeidsmiljøet på er å gi tydelig uttrykk for at man verdsetter personalet sitt. Det er viktig med humor, samt fokus på positive faktorer og betydningen av det arbeidet medarbeiderne gjør. På steder med dårlig arbeidsmiljø og uformelle ledere, er det viktig at ledere kombinerer dette med å være tydelige og myndige. mulig. Jeg fikk daglige tilbakemeldinger fra de ansatte om at de var for få på vakt. De fortalte om uforsvarlige situasjoner på grunn av dette, samt at de ikke hadde kompetanse til å ivareta arbeidsoppgaver som vi var satt til å utføre i vår avdeling. Ut fra disse tilbakemeldingene planla jeg umiddelbart en intern opplæringsplan. Jeg fikk gehør fra sjefen om at dette måtte komme i organiserte former, og at det faktisk måtte koste noe! Jeg lærte fort om den enkelte sykepleiers kompetanse, fordi de ga konstruktive tilbakemeldinger. Dette gjorde at jeg kunne flytte dem rundt i avdelingen på bakgrunn av deres kompetanse, der vi trengte dem. Mine kloke grep var at jeg sendte meldinger og varslet både muntlig og skriftlig til avdelingssjef, klinikksjef, tillitsvalgte, vernetjeneste og styre. I den sammenheng brukte jeg bevisst lov og avtaleverk. Jeg kontaktet HMS, og viste dem en arbeidsmiljøundersøkelse gjort av bedriftshelsetjenesten. Videre trakk jeg inn pålegg fra Helsetilsynet om AMK-bemanning. For øvrig gjorde vi et grundig arbeid i forhold til å dokumentere pleietyngde og belegg. Videre ble beredskapen vurdert og beskrevet i lys av forsvarlighet - spesielt overfor akutt kritiske syke mennesker. Dette var en tung, spennende og utfordrende jobb. Det var mye gråt, mange høylydte diskusjoner og faktisk mye

10 sinne. Det har nå gått ett år og prosessen er på ingen måter ferdig. Vi har ennå mange utfordringer - for eksempel gjenstår fremdeles mye opplæring - men vi har fått tilbake våre 8 stillinger! Avdelingssjefen og jeg har virkelig spilt på lag. Han fikk trykk fra oven om at vi hele tiden måtte redusere enda mer. Jeg ga beskjed om at jeg ikke var villig til å sitte som leder dersom det ble gjennomført. Etter en lang prosess fikk jeg lønn for strevet! Det ble opprettet to faste stillinger som Fagledere på dagkirurgisk intensiv (DKI) og på AMK. De har ansvar for samarbeid med involverte avdelinger og leger. Videre utvikler de og oppdaterer prosedyrer, får dem godkjent samt melder fra om svikt i systemer. De har fått hvert sitt ansvarsområde, jobber fulle stillinger på dagtid og har ikke personalansvar. Og best av alt; jeg har fått en assisterende avdelingssykepleier i 100 % stilling med arbeid hver 3.helg og fem stillinger til i turnus. Når vi nå starter med ny turnus i høst, kan vi legge frem en lovlig turnus. Mitt neste mål er å jobbe for arbeid hver tredje helg for alle. I dag jobber de tre helger på åtte uker. Turid Gudim Aune, avdelingssykepleier, Kirkenes sykehus 1.7 SKAPER ET GODT SAMARBEID PÅ TVERS AV FAGGRUPPER OG ENHETER De kloke grepene var: > Jeg startet med å lytte til gruppene. Jeg inviterte gruppene hver for seg og ba dem om å fortelle alt om sitt arbeid og hvilke utfordringer de hadde i hverdagen. > Den største gruppen var ergo- og fysioterapeutene. De valgte en daglig koordinator som ulønnet tok på seg å samhandle med meg på vegne av gruppen. Koordinator skifter hvert år - slik at alle får smake på rollen. > Jeg bad dem velge en plasstillitsvalgt - og det ble gjort, slik at de fikk en stol i virksomhetenes medbestemmelsesutvalg. > Gruppene fikk også ansvar for å lage en kompetanseplan for sin egen gruppe, som ble innvilget. Alt dette bidro til at gruppene uten noen som helst problemer er blitt innlemmet i den nye helsestasjonen. Vi er den gruppa i virksomheten som har mest arbeidsglede og trivsel, hvis en ser på resultatene fra medarbeiderundersøkelser. Andre resultater er at brukerne ser på oss som en helhetlig, tverrfaglig tjeneste som samhandler til brukerens beste. Kvaliteten har økt på grunn av geografisk nærhet og vi har flere faglige treffpunkter. Kvalitetsprosedyrer og kompetanseutvikling utvikles i fellesskap. Når man har felles mål og visjoner, så går en i samme retning. Det har blitt tydelig i vår tjeneste. Redselen for å bli faglig grå var ubegrunnet, hvert fagområde lyser som aldri før i fellesskapet. Vi trives godt sammen! Sonia Wigenstam, fagkoordinator/ledende helsesøster, Tønsberg kommune Ledere vet at det er nødvendig å samarbeide på tvers av fokusere på pasientenes behov. Flere ledere trekker fram skillelinjer for å skape en velfungerende helsetjeneste. betydningen av å tenke helhet og problemløsning samt 18 De er opptatt av å utvikle et samarbeid med relevante å arbeide for å utvikle felles holdninger og faglig tenkning, uavhengig av yrkesbakgrunn. 1.8 DELTAR I OFFENTLIGE DEBATTER OM TJENESTENE aktører utover det som tradisjonelt betraktes som helse- 19 og sosialtjenester. Dette blir illustrert i fortellingen Brukerne må være med på å styre utviklingen vår i punkt 3.7. Her trekkes både brukerorganisasjoner, politi, skole og prest inn i tilbudene ved lærings- og mestringssenteret. I situasjoner hvor det er uklare roller og eventuelle konflikter, er det mange ledere som har erfart at det er klokt å fokusere på arbeidsprosessen og ikke på personer eller yrkesgrupper. Et nært beslektet, klokt grep er å HVERT FAGOMRÅDE LYSER SOM ALDRI FØR For snart tre år siden skulle vår kommune foreta en omorganisering. Alle virksomheter som arbeidet med hjelpetjenester for barn, skulle flytte sammen og arbeide tverrfaglig. Det var barnevern, pedagogisk-psykologisk tjeneste, fritidsklubber, tiltak for funksjonshemmede og helsestasjon. Den sistnevnte var jeg leder for. Etter sammenslåingen ble jeg leder for den nye enheten og fikk ansvar for barneergoterapeut, barne-skolefysioterapeuter, Home Start Familiekontakten (en frivillig organisasjon) og et familiehus som hadde vært underlagt barnevernstjenesten - i tillegg til helsesøstere, sekretærer og jordmødre fra Felles tverrfaglige arenaer kan legge til rette for å skape et godt samarbeid. Hospitering er et annet klokt grep som kan bidra til å bedre samarbeidet mellom tjenestesteder, samtidig som man legger til rette for målrettet læring. En viktig faktor for å skape et godt samarbeid er å vise respekt og nysgjerrighet for andre faggruppers kompetanse. Fortellingen under er et godt eksempel på dette. helsestasjonen. - Hvordan fusjonere så smertefritt som mulig? tenkte jeg. Vi er jo ikke så fleksible som reklamen sier, når det kommer til stykket. Vi holder på vårt - vårt eget fag som vi er SÅ stolte over. Jeg merket at de nye faggruppene i utgangspunket var meget skeptiske til å få en helsesøster som leder. Lytter hun til oss? Skjønner hun VÅRT faglige behov for kompetanseutvikling og våre spesielle arbeidsavtaler etc.? Spørsmålene sto i øynene på dem. Sykepleiere med lederansvar deltar i offentlige debatter om tjenestene både når det gjelder økonomiske rammer, kriser som oppstår og brukersaker. Ledere har lyktes i å bedre tjenestens økonomiske situasjon ved å fremme saker overfor rådmenn, kommunaldirektør og politikere. Deres kloke grep har vært å presentere en systematisk identifisering, kartlegging og dokumentasjon av totalsituasjonen. Å trekke inn relevant lovverk kan også være klokt. Det er viktig å synliggjøre hvilke konsekvenser forslag til endringer vil få for pasienter og ansatte, samt faglig og økonomisk. Lederes sykepleiekompetanse er sentral i slike prosesser. For å gjøre situasjonen tydelig for politikerne, kan saksframstillingen levendegjøres med gode eksempler. Mange har erfart at det kan være nyttig å samarbeide med andre ledere og dokumentere den utviklingen som hadde skjedd i forhold til strukturer, faglige krav, samt lovendringer. I forbindelse med et MRSA-utbrudd (gule stafylokokker) tok en leder tak i problemet og informerte via media. Hun innkalte til pressekonferanse og la også ut informasjon på internett for å sikre at informasjonen kom ut. Videre sørget hun for å få laget en egen brosjyre om MRSA-utbruddet. Lederen tok på denne måten den sykepleiefaglige ledelsen og ansvaret for å delta i den offentlige debatten i denne situasjonen. Under forteller en kommunalsjef om sine kloke grep i en offentlig debatt om en brukersak i et åpent møte i kommunestyret. Også denne saken dreier seg om MRSA-utbrudd.

11 FAGLIG OG SAKLIG ÅPENHET I DEBATTEN En sak fra et av kommunens sykehjem ble slått stort opp i media, både radio og tv. En pårørende hevdet at faren fikk en behandling som var uverdig og at vedkommende som pårørende ikke ble hørt av sykehjemmets ledelse. Pasienten var isolert som følge av MRSA. Ordføreren ble intervjuet i media og uttalte at han ville be om en redegjørelse fra rådmannen i neste kommunestyremøte. Som kommunens øverste leder for helse- og sosialtjenesten ble jeg bedt om å gi denne orienteringen for kommunestyret, - i et åpent møte. Før møtet forberedte jeg meg grundig. Jeg skaffet meg god informasjon om hva saken handlet om, både fra sykehjemmets ledelse og kommunelegen. Jeg kontaktet Fylkeslegen for å få råd ift å håndtere taushetsplikten i tilknytning til å gi informasjon. Videre sjekket jeg med sentrale helsemyndigheter i forhold til retningslinjer for håndtering av pasienter med den aktuelle lidelse. Endelig sjekket jeg ut kommunens vedtak i den aktuelle saken og fant ut at retten til klage ikke var benyttet. pårørendes frustrasjon og at jeg ville ta initiativ til et møte med bruker og pårørende i nær framtid. Politikerne var glade for orienteringen og konkluderte med at denne saken ikke hørte hjemme på politikernes bord. De uttrykte full tillit til den håndtering saken fikk i kommunens helse- og omsorgstjeneste og at det var der saken hørte hjemme. Med andre valgte de å legge saken død fra politisk hold. Media hadde en kort oppfølging av saken i lokalradio, men det ble ingen videre debatt. Saken ble senere fulgt opp med møte med bruker og pårørende. Mine kloke grep var å: > Vise åpenhet innenfor taushetspliktens grenser. > Bruke gode rådgivere. > Legge stor vekt på de helse- og sykepleiefaglige vurderinger. > Bruke min fagkompetanse og erfaring. > Vise forståelse for bruker og pårørendes situasjon. Da jeg orienterte kommunestyret var jeg svært nøye med 20 å balansere min informasjon i forhold til taushetsplikten I håndtering av saken opplevde jeg god nytte av min faglige (de opplysninger som er fremkommet i media er å betrakte kompetanse og erfaring som sykepleier og helsesøster med 21 som unntatt taushetsplikt), ettersom informasjonen ble gitt lang fartstid. Min erfaring som leder innenfor helse- og i åpent møte med presse tilstede. Jeg var også opptatt av å sosialtjenesten var også nyttig, fordi håndtering av vanskelige bruke et språk som var forståelig. Først ga jeg en redegjørelse saker ofte er noe en leder involveres i og har mye og en faglig begrunnelse for den behandling og omsorg erfaring med. Jeg opplevde at den kunnskapen politikerne vedkommende fikk i sykehjemmet. Videre redegjorde jeg ble tilført gjennom min redegjørelse, resulterte i full tillit for retningslinjer fra sentrale helsemyndigheter som viste til tjenestens håndtering av saken. Jeg er svært glad for at at vedkommende fikk en behandling som var tilpasset de viste oss denne tilliten, slik at vi fikk nødvendig ro til å vedkommendes helsetilstand. Dessuten orienterte jeg om behandle saken der den hører hjemme, nemlig i helse- og saksgang og saksbehandlingsregler, inkludert brukers rett sosialtjenesten og ikke i media. til å klage på vedtak og å få sin sak prøvet for overordna myndighet. Jeg uttrykte også forståelse og empati for de Kari Skive Stuvøy Kommunalsjef Hurum kommune LITTERATUR OG LENKER OM SYKEPLEIE Benner, Patricia. (1984) From Novice to Expert, Excellence and Power in Clinical Nursing Practice, Addison- Wesley Publishing Company, Menlo Park (CA) Benner.P. og Wrubel,J. (1989) The Primacy of Caring: stress and coping in health and illness, Addison-Wesley Publishing Company, Menlo Park (CA) Kirkevold, Marit (1998) Sykepleieteorier - analyse og evaluering. Ad Notam Gyldendal, Oslo. - Boka beskriver den teoretiske utviklingen av sykepleiefaget, analyserer et utvalg teorier og presenterer et analyseredskap til å vurdere og forstå teoretiske arbeider innen faget. Konsmo, Trulte (1995). En hatt med slør Om omsorgens betydning for sykepleien. En presentasjon av Benner og Wrubels teori, Tano Aschehoug, Oslo Kristoffersen N.J. (1996) Generell sykepleie 1 Universitetsforlaget, Oslo - Kap 6. Her beskrives hovedtrekkene i Virginia Hendersons sykepleieteori og Dortea Orems sykepleieteori - Dette er en nasjonal portal for kunnskap i helsetjenesten, med gratis tilgang til tidsskrifter og databaser fra hele verden.

12 2. BETYDNING AV KOMPETANSE I LEDELSE SYKEPLEIERNES KOMPETANSE I LEDELSE VISER SEG VED AT DE LEGEVAKTEN I ARENDAL - TILSTEDE MED TRYGGHET OG KOMPETANSE > utvikler forpliktende visjon, verdier og mål > bygger relasjoner med enkeltpersoner, grupper og på tvers av organisasjoner > deltar aktivt der beslutninger fattes > praktiserer sosial og politisk kløkt > utvikler medarbeiderne ved å gi dem muligheter og oppmuntring > utfordrer akseptert tankegang og oppmuntrer til fl eksibilitet og innovasjon > avklarer og følger opp problemstillinger som ansatte kommer med > viser gode administrative ferdigheter 2.1 UTVIKLER FORPLIKTENDE VISJON, VERDIER OG MÅL Ledere er opptatt av å skape en felles visjon og tydeliggjøre grunnleggende verdier og mål for tjenesten de leder. Pasientfokus er en kjerneverdi i deres arbeid. Det er viktig at alle ansatte er involvert og delaktig i denne type prosesser, at de selv identifiserer seg med visjonen Legevakten i Arendal er et samarbeid mellom åtte kommuner i Aust Agder og to kommuner i Telemark. Til sammen betjener vi en befolkning på om lag mennesker. Det er ca 25 deltids ansatte sykepleiere og ca 60 leger i vaktordning som bemanner legevakten. Målet for legevakta sier at vi skal ta oss av akutt sykdom, skader og forverring av sykdom hvor nødvendig undersøkelse og behandling, ut fra et en faglig vurdering, ikke kan vente til neste ordinære arbeidsdag. Målet har også en setning som sier at pasientene skal møtes med forståelse, respekt og høflighet, og oppleve trygghet for at de får den hjelpen de trenger. Det er ønskelig at alle ansatte skal ha en felles forståelse av målet, og vi ønsket å utarbeide en visjon som inneholder våre viktigste grunnverdier og som skulle være felles for alle ansatte. Vi startet våren 2003 med et tre dagers personalseminar i Ålborg, hvor nærmere 20 sykepleiere deltok. Seminaret 22 og viser engasjement, forpliktelse og utholdenhet. Dette vekslet mellom plenumsundervisning, gruppearbeid og føler at hver enkelt er en del av denne visjonen, og har kommer godt fram både i fortellingene Grensesprengen- presentasjoner i plenum. For å finne våre tre viktigste den i panna. Det var noe alle var felles om å bygge opp, 23 og noe vi kunne være stolte av sammen. de samarbeid sammen er vi dynamitt i punkt 2.2. og Brukerne må være med på å styre utviklingen vår i punkt 3.7. Her beskriver toppledere ved to lokalsykehus sitt systematiske og langsiktige arbeid for å nå visjonen om å utvikle helhetlige tilbud for befolkningen. En sentral ferdighet som leder er å være i stand til å kommunisere i hvilken retning organisasjonen bør utvikles med troverdighet og klarhet til ulike grupper, enten det er brukerne av tjenestene, de ansatte, samarbeidspartnere eller politikere. Slike ledere viser mot, styrke og fasthet, samtidig som de preges av ydmykhet. En leder i helsetjenesten i en kommune beskriver et klokt grep for å involvere medarbeiderne i utviklingen av visjon for alle institusjonene i kommunen: Hun inviterte medarbeiderne til å delta på en idémyldring for å få fram deres kunnskap og motivasjon. Hun ba dem beskrive hvordan de ønsket at deres institusjon og alle de andre institusjonene i kommunen skulle være om fem år. Det var klokt å fokusere på alle institusjonene, og dette illustrerer at dyktige ledere tenker i systemer. Det er sentralt at ledere er opptatt av å etterleve og synliggjøre organisasjonens verdier, enten det er i situasjoner med pasienter eller ansatte. Forpliktelsen i forhold til verdiene gjelder i alle situasjoner de deler med ansatte også i lunsjen og på julebordet. I den neste fortellingen beskrives et arbeid med å utvikle visjon, verdigrunnlag og mål, samt hvordan organisasjonen hele tiden arbeider med å etterleve dette. kjerneverdier i visjonen brukte vi verdihjulet, som er et visuelt hjelpemiddel for å tilnærme seg verdier i en organisatorisk sammenheng. Etter endt seminar hadde vi fire forslag til visjon med oss hjem. Det ble så nedsatt en gruppe som skulle avgjøre hvilken visjon som skulle velges, og alle i personalgruppa hadde ansvar for å komme med eventuelle innspill før avgjørelsen falt. Visjonen ble: Legevakten i Arendal - Tilstede med trygghet og kompetanse. De utfordringene vi da sto overfor var å ta stilling til hva denne visjonen burde bety for oss i jobbhverdagen. Og hvordan skulle vi holde det varmt? Hvordan inkludere personalet som ikke var med på seminaret? Virkemidlene vi brukte var å fortelle om våre opplevelser, å henge opp plansjer fra Danmark på personalrommet og ha nye møter hvor dette var tema. Legegruppen ble nå koblet inn, først ved at overlegen deltok og deretter på allmøte for leger og sykepleiere. Etter hvert ble det viktig å sette fokus på de grunnverdiene vi ble enige om var de viktigste å bygge vår visjon på. Flere enn de som var med i Danmark fikk følelsen av å bli inkludert i visjonsarbeidet. Vi ble enige om hvilke kjerneverdier som visjonen bygger på: Trygghet, Omsorg og Respekt. Prosessen videre ble å konkretisere både visjonen og verdiene. Alle ansatte skulle bli enige om to konkrete delmål. Igjen brukte vi verdihjulet for å prioritere, og det som ble stående som de viktigste delmålene var å ivareta taushetsplikten og tilstrebe en kontinuerlig kompetanseheving blant sykepleierne. En gruppe fikk i oppdrag å undersøke og prioritere undervisningsbehov. Begge delmålene skulle hjelpe oss videre mot visjonen; Tilstede med trygghet og kompetanse. Pasientene vil oppleve en større trygghet og en følelse av å bli tatt bedre vare på når taushetsplikten overholdes på en bedre måte. En oppgradering av den faglige kompetansen vil gi personalet mer kunnskap og et bedre grunnlag for å kunne gi pasientene trygghet. Verdi- og visjonsarbeidet har hatt stor betydning for kulturen og arbeidsmiljøet ved Legevakten i Arendal. Vi fikk en felles plattform og en dypere forståelse for hvor viktig det er å være klar over hvilke verdier vi bygger vår virksomhet på. Jeg tror med sikkerhet alle sykepleierne Vi er blitt bedre kjent og tryggere på hverandre. De felles sosiale opplevelsene er meget viktige når vi er tilbake i hverdagen. Romsligheten for hverandres væremåte og respekten for hverandres meninger er økt. Det kan virke som om de tidligere grupperingene i personalet ikke er så fremtredende lenger. Vi setter nye delmål med jevne mellomrom, samtidig som vi jobber med de gamle. Vi har hatt arbeidsmiljø som tema ved flere anledninger, og visjonen og verdiene gjør det enklere å ha nettopp det som tema. Eva Moe, oversykepleier, Legevakta i Arendal kommune

13 I en kommune hvor to av tre soner hadde et overforbruk, fortalte en leder at hennes kloke grep var å be de to sonene om å utarbeide flere felles forslag til tiltak. Hun var opptatt av å se hele sykepleie- og omsorgstje- 2.2 BYGGER RELASJONER MED ENKELTPERSONER, GRUPPER OG PÅ TVERS AV ORGANISASJONER helsetjenester i vår region. Vi så behovet for å opprette et distriktsmedisinsk senter (DMS). Vår visjon var at Kompetente ledere vet at gode relasjoner til andre er nøkkelen til å få ting gjort. De investerer derfor mye tid og krefter i forhold til relasjonsbygging. Disse lederne arbeider aktivt for å gjøre noe hyggelig sammen med personalet sitt og baker det inn i de sammenhenger det er mulig, for eksempel i forbindelse med konferanser eller turer ut av avdelingen. nesten under ett og sørge for at de ikke motarbeidet hverandre. Omorganisering av tjenestene har mange steder ført til at ledere har fått et betydelig større ansvar, og noen føler seg lite kvalifisert til alle de nye oppgavene. Mange har nytte av å danne nettverk med andre ledere, for å styrke og støtte hverandre. pasienter ikke skulle reise langt for behandling av lidelser og oppfølging av kroniske tilstander. Tjenestene skulle ha høy kvalitet og oppleves som helhetlige og kordinerte Det å få til et slikt senter krevde både administrativt og politisk arbeid. Vi skrev utredninger, politisk saksframlegg og søknader om midler til prosjektet der det kunne være mulig at det fantes penger. Vi fikk flere avslag, før vi til slutt fikk finansiert åtte måneders drift. Når en er De setter den enkelte medarbeider i fokus ser, hører og verdsetter vedkommende. En slik anerkjennende tilnærming er også nødvendig for å skape et godt samarbeid mellom ulike enheter eller på tvers av faggruppene. Dette, kombinert med gode strukturer for å ivareta de ulike yrkesgruppenes interesser og særpreg, er kloke grep i fortellingen Hvert fagområde lyser som aldri før under punkt 1.7. En av de største utfordringene helsetjenestene står overfor er å skape bedre samhandling på tvers av organisatoriske skillelinjer internt og med aktører utenfor organisasjonen. I fortellingen Brukerne må være med på å styre utviklingen vår under 3.7, beskriver en toppleder ved et lokalsykehus flere eksempler på nytten av å sette brukere og de ulike aktørene i og utenfor helsetjenesten overbevist om at saken er god, skal en ikke ta et nei for et nei, men forbedre søknaden og prøve på nytt! Vi argumenterte i søknadene ut fra det politikerne hadde bestilt - og det som helseforetakene har som målsettinger. Her er stikkord som samhandling mellom spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten, og behovet for å lære av hverandre slik at helsepersonell på begge nivå kan gjøre en bedre jobb for pasientene. Videre brukte vi statistikk rundt samme bord for å utvikle et helhetlig tjenestetilbud: for å dokumentere hva vi ville ha spart hvis pasienter Det utløser en kreativitet og et engasjement fikk utført undersøkelser og behandling lokalt fremfor å som er mye større og bedre enn hvis vi skulle gjøre det måtte reise til Universitetssykehuset i Nord-Norge. Kronikergruppene alene. Ydmykhet, anerkjennelse og åpenhet er noen av er satsingsområde, og vi foreslo derfor tiltak de kloke grepene som preger denne lederens tilnærming for disse gruppene - det er mye som kan gjøres! Ledere som ønsker å få noen til å støtte en sak de brenner > Opprette faggrupper, tilby hospitering på aktuelle for, har stor grad av bevissthet i forhold til hva de vil avdelinger i spesialisthelsetjenesten og stimulere til oppnå, og forbereder seg ut fra hvilken målgruppe de fagutvikling. Kommunikasjon mellom sykehus og henvender seg til. kommunene samt kommunene imellom for utveksling 24 til de organisasjoner han samhandler med inkludert av kunnskap og erfaringer. Alle kommunene har ikke Når det skjer endinger i en organisasjon, blir behovet brukerorganisasjoner. Vi har skapt et aktivt og utfordrende arbeidsmiljø som den samme kompetanse og her kan vi bruke hverandre. 25 for å skape en vi-følelse ekstra sterkt. I slike prosesser er det viktig at lederne involverer sine ansatte, gir dem god informasjon, tar dem på alvor, bruker tid til diskusjoner og jobber for at de skal få et eierforhold til det som skjer. Dette illustreres i fortellingen Fyrtårn for samhandling under punkt 2.8. GRENSESPRENGENDE TJENESTER SAMMEN ER VI DYNAMITT! Vi er flere sykepleiere pionerer - som i 1977 ble ansatt på Helsesenteret Sonjatun i Nordreisa kommune med 4000 innbyggere. Visjonen for bygging av helsesenteret var å samle alle helse- og sosialtjenester under samme tak. Det var få ansatte i de forskjellige faggruppene og viktig med en felles dør til tjenestene. Tverrfaglig samarbeid og samhandling ble nøkkelen. Tjenestene besto av fødestue, sykestue, sykehjem, hjemmesykepleie, helsestasjon, sosialtjenesten, trygdekontor, tannklinikk, fysikalsk avdeling, legekontor, apotek og logoped. Noen av tjenestene, som for eksempel fødestuen, dekket tjenester i fire kommuner. Her ble det utviklet en modell for svangerskaps- og fødselsomsorg i 1978 som senere er brukt i flere En sentral ferdighet er å se verdien av å bygge relasjoner utover egen organisasjon, slik den neste fortellingen viser. Her beskriver lederen hvordan hun og hennes kollegaer har arbeidet med sine nettverk både i kommunen, i spesialisthelsetjenesten, i forhold til byråkratiet og det politiske systemet, og fått alle disse aktørene til å se nytten av å samarbeide om et distriktsmedisinsk senter. Fortellingen illustrerer også hvordan lederne tilpasset budskapet sitt til de målgruppene de snakket med. kommuner i landet. Etter hvert ble det utviklet et område - geriatrisk team for de fire kommunene. Det ble videre opprettet Tyngdepunkt for afasi og Tyngdepunkt for stemme som gir tilbud til Troms og Finnmark fylke. De fire kommunene, Kvænangen, Nordreisa, Skjervøy og Kåfjord har de lengste reiseveier i landet til nærmeste sykehus som er Universitetssykehuset i Tromsø, med henholdsvis 314 km, 250 km, 240 km og 170 km. Til sammen bor det innbyggere i regionen. Med bakgrunn i våre gode erfaringer med tverrfaglig samarbeid på tvers av ulike nivåer i helsetjenesten, kommuner og andre etater, ønsket vi å få til flere spesialist- gjør det lettere å rekruttere og beholde personell. Vi er flere engasjerte sykepleiere som har brukt kunnskap og lang erfaring og gått i bresjen for å få til tjenester nært der folk bor. Vi har hatt tro på å skaffe oss kunnskap for å klare oss sjøl, og gjennom tverrfaglig innsats har vi fått til en utvikling til beste for pasientene. Prosjektet startet høsten 2004 og vi har allerede fått til mye: Et eksempel er et teleortopediprosjekt, det er på plass ei digital røntgenavdeling som betjenes av radiografer fra UNN og som bor her ei uke og tar planlagte undersøkelser og med bakvakter for øyeblikkelig hjelp. Vi har også nylig åpnet en behandlingsenhet for hudlidelser. Nord-Troms Studiesenter og DMS Nord Troms i samarbeid med Høgskolen i Tromsø ga høsten 2006 et videreutdanningstilbud med samlinger i regionen innen rus og psykisk helse med 15 studiepoeng. Høsten 2007 gjennomfører vi et nytt studium i geriatri og alderspsykiatri. Fylkesmannen i Troms har støttet tilbudene. Videre deltar vi i et nasjonalt prosjekt om terapeutiske hager for aldersdemente, og alle kommunene i Nord-Troms har nå laget fine hager som brukes mye av pasientene og gir dem en ny tilværelse. Gjennom en felles søknad har kommunene fått 1 million til kompetanseheving og samarbeid innen lindrende behandling og omsorg ved livets slutt. Dette vil bedre tilbudet til denne gruppen pasienter i deres hjemmemiljø og kompetansen har overføringsverdi til andre pasientgrupper. Vi har også opprettet et lungenettverk med sykepleiere fra fire kommuner i Nord-Troms. De har fått opplæring fra Universitetssykehuset i Nord-Norge. Medvirkning fra brukere og pårørende er et viktig hovedfokus i dette nettverket. For å få til alt dette har vi gjort mange kloke grep: > Å bruke nettverk og bli kjent i byråkratiet og det politiske systemet er avgjørende for å nå fram. I denne sammenheng er det viktig å lese politiske og faglige dokumenter som trekker linjer for helsetjenesten og henvise til disse i argumentasjonen. > Å bruke nettverk i kommunene det gjelder, få ressurspersoner til å bli overbevist om at dette er noe som vi klarer best sammen. Vi er få, men sammen kan vi utvikle og gi gode tjenester til våre innbyggere! > Å bruke nettverk i spesialisthelsetjenesten. Etter at vi kartla det manglende tilbudet, ba vi om møter med aktuelle avdelinger for samhandling. > Å bruke ny teknologi og de mulighetene som ligger i det. Her har det vært nyttig å samhandle med Nasjonalt senter for telemedisin. Geografien og befolkningsgrunnlaget vårt har vært utfordrende for å kunne tilby gode og tilgjengelige helsetjenester. Befolkningen er veldig takknemlig for at vi har lyktes i denne utviklingen, slik at de slipper å bruke tid og krefter på å reise til Tromsø. Telemedisin har gitt oss muligheter til å få støtte på faglige vurderinger som er nødvendig for å kunne arbeide desentralisert. Ved å bygge relasjoner på tvers av yrkesgrupper, kommunegrenser og sykehus, får vi utnyttet og styrket hverandres faglige kompetanse og evne til samarbeid. Utviklingen gir oss stadig nye muligheter som vi skal ta! Herbjørg K. Fagertun, Prosjektleder Distriktsmedisinsk senter Nord Troms

14 2.3 DELTAR AKTIVT DER BESLUTNINGER FATTES for tidlig på dette tidspunkt å involvere politikerne bredt, men sa seg villig til å si noe om saken allerede nå. Ordfører oppsøkte rådmannsavdelingen og politikere. Gjennom på sin side takket for et spenstig forslag og ville involvere sin saklige og systematiske innsats fikk hun styrket det politikerne for å diskutere ideene før neste års budsjett forebyggende arbeidet i kommunen med 5-6 årsverk. skulle legges. Det er viktig at sykepleiere med lederansvar er offensive og deltar aktivt der hvor beslutninger fattes. Ledere som har lyktes med å bevare eller øke grunnbemanningen har gjort ulike kloke grep: Oftest bygger de deres argumentasjon på lov- og avtaleverk, samt dokumentasjon med tall og eksempler på hva styrkingen av sykepleiefaglig kompetanse vil bety for tilbudet til pasientene. Det er viktig å legge opp til en turnus som tåler sykdom blant personalet, og å spille på lag med tillitsvalgte, verneombud og pårørende. Offensive ledere møter også opp i politiske møter, råd og utvalg for å fremme sine saker. I fortellingen Styrking av det forebyggende arbeidet i kommunen (pkt 2.4) beskriver en ledende helsesøster hvordan hun som nyansatt skaffet til veie relevant statistikk og lagde konsekvensutredninger, før hun Aktiv bruk av ledekompetanse innebærer å se behovet for å bygge opp nye tiltak og å ha pågangsmot nok til å ikke gi seg før visjonen blir virkeliggjort. Det er viktig å begrunne sine forslag både faglig, økonomisk og politisk, slik vi så i den forrige historien. I fortellingen under møter vi en modig og sterk leder i kommunehelsetjenesten som var lei av hele tiden å spare fra et allerede marginalt budsjett. Hun oppsøkte ordfører og rådmann med en detaljert dokumentasjon av situasjonen, konsekvensutredninger og henvisninger til lovverket. Hun viste også mot ved å frasi seg ansvaret hvis situasjonen ikke ble bedret. Det ble funnet kroner av fondsmidler for å avhjelpe den situasjonen vi var kommet i. Flere politikere har tatt kontakt for å gi tilbakemelding om at dette er spennende innspill, som kanskje løser noe av problematikken med at vi fortsatt vil ha for lite penger til å drive på samme måte som i dag. Resultat så langt er at pleie- og omsorgsplanen for de neste fire årene ble omarbeidet med tanke på færre institusjonsplasser til fordel for økt hjemmetjenester. Våren 2007 stengte vi 11 sykehjemsplasser og flyttet seks årsverk ut i hjemmetjenesten. Det politiske vedtaket inneholder en forsikring om at de vil følge med på det som skjer og vil finne fondsmidler til gjenåpning av plassene dersom vi signaliserer at stenginga er uforsvarlig i forhold til brukerne, eller at det blir dyrere å gi hjelp hjemme. Så langt har beslutningen vært uproblematisk. Vi ønsker å bruke tida fornuftig mens plassene er stengt og har fått aksept for at det kjøres politisk sak i forbindelse med budsjett og økonomiplanprosess, slik at plassene oppgraderes for å møte framtidas behov. Neste år er det lagt inn to millioner kroner i investeringsbudsjettet til å oppgradere de stengte plassene (sykehjemmet er fra 1984) slik at vi i større grad kan møte behovene med bla. mer medisinsk behandling i sykehjem (jfr. St. melding 25) slik at ikke alle pasientene må innom sykehuset for intravenøs behandling eller liknende. I tillegg skal vi bygge om til mindre enheter for demente. Nylig fikk vi status som undervisningssykehjem i Nord Trøndelag. Dette gir oss muligheter til et løft innen eldreomsorgen - med forskning og utviklingsarbeid. Jeg gleder meg til å få lov til å drive utviklingsarbeid der på heltid! Tone Haugan, Virksomhetsleder Øra pleie- og omsorgsdistrikt, Verdal kommune OPPGJØR MED OSTEHØVELEN 2.4 PRAKTISERER SOSIAL OG POLITISK KLØKT 26 Jeg er leder av et pleie- og omsorgsdistrikt med ca 250 Etter nok en beskjed om å spare uten at reduksjoner skulle 27 ansatte. Vi yter hjemmetjenester, institusjonstjenester, gå utover brukerne, tok vi initiativ til å få en diskusjon En sentral lederferdighet er å bruke sin sosiale kløkt for for å få veiledning til sine ledere. Det førte til at det ble døgntjenester i avlastningsbolig, dagtilbud for eldre og om fremtidens pleie- og omsorgstjenester i kommunen. å få med personalet sitt både i forhold til beslutninger engasjert veiledere fra andre kommunale virksomheten funksjonshemmede, sentralkjøkken og vaskeri for å nevne Vi kunne ikke lenger akseptere at vi hver måned og hvert om tjenestens utvikling og i håndtering av enkeltsaker. som f. eks skole og barnehage. Det har igjen økt kunnskapen noe. I tillegg tildeler vi omsorgslønn, brukerstyrte assistenter, kvartal skulle bruke mye energi på å lete etter nye osteski- Det er viktig å innse betydningen av å trå varsomt og om etatens tjenester ute i andre enheter, i tillegg støttekontakter, trygghetsalarmer Kort sagt er ver som skulle fjernes fra et allerede marginalt budsjett. ikke endre for mye på kort tid. Kloke grep for å få med til at det har ført til en større forståelse for de utfordring- det en omfattende virksomhet vi driver, med svært mange Nok er nok! personalet i endringsprosesser er medarbeidersamtaler, ene tjenesten i utgangspunktet strevde med. dyktige medarbeidere på alle nivå. På tross av at vi har fokus på tjenestens verdigrunnlag og visjoner, samt store budsjettrammer (ca. 66 millioner), er det vanskelig tydeliggjøring av ansvar. Lederen i fortellingen under brukte data fra blant annet å få det til å strekke til. Stadig nye oppgaver tillegges uten statistisk sentralbyrå for å forstå og dokumentere sammenhengen at penger følger med. Over år har vi effektivisert med og Et eksempel på hvordan en leder bruker sin kløkt for å mellom satsning på forebyggende arbeid og uten ostehøvel. Statistikk har vist at pleie- og omsorg i vår få personalet med på en kontroversiell beslutning, ble store problemer blant ungdom i kommunen. Deretter kommune har brukt lite penger i forhold til sammenlignbare vist i fortellingen Trygghet og kjærlighet til siste slutt, brukte hun politisk kløkt ved å vise maktpersoner og kommuner. Vi fikk stadig forespørsel fra andre om punkt 1.1. Lederens kloke grep var å først selv overveie politikere at deres manglede satsning på forebyggende hvordan vi klarer det, hvordan det er mulig. Likevel blir vi saken grundig, forberede den godt, skissere planen og arbeid betydde økte kostnader til brannslukning. stadig presset til å redusere kun prosenter, som må være informere personalet på en enkel, trygg og troverdig mulig med så store budsjett. måte. Kommunen har tatt bort de såkalte aldersheimsplassene og gjennom dette redusert antall institusjonsplasser med nærmere 20 over en 10-års periode. Dette har naturlig nok skapt et stort press på gjenværende sykeheimsplasser. Fra 2006 fikk vi - takket være flere statlige overføringer - mulighet til å opprette et nytt omsorgsnivå, ved å døgnbemanne nybygde trygghetsboliger. Dette gir et godt tilbud for personer som trenger tryggheten som tilstedeværende personell kan gi, men som ikke har behov for sykeheimsplass. I den videre prosessen gjorde vi mange kloke grep: Vi inviterte oss selv til ordfører og rådmann i forkant av at ny budsjettsak skulle opp i kommunestyre, der pleie- og omsorg i løpet av året skulle redusere med 1, 5-2 millioner. Her ba vi om å få diskutere en svært kontroversiell måte å handtere fremtidens pleie- og omsorgstjenester på, med færre institusjonsplasser og mer hjemmetjeneste ut fra våre positive erfaringer med trygghetsboligene. Vi laget en detaljert beskrivelse av situasjonen, ikke minst hvilke oppgaver vi har fått, uten at penger er med. Videre laget vi en detaljert oversikt over hva vi måtte gjøre for å få de ønskede økonomiske effektene, og hvilke konsekvenser det ville gi. Vi henviste bevisst til hvilket lovverk vi ikke lenger ville kunne oppfylle ved å fjerne tilbudene. Vi stilte spørsmål ved hvem som ville være ansvarlig, dersom vedtakene ble gjort da jeg/vi som virksomhetsledere ikke uten videre kunne ta det ansvaret. Til slutt ba vi om at våre beskrivelser ble lagt ut til politikerne som et grunnlag for videre diskusjon. Vi ble svært positivt mottatt. Rådmannen mente det var Ledere vet at kunsten ved å få ting gjort er å sette andre i stand til å gjøre mer enn de ellers kunne eller ville gjøre. Samtidig ser de viktigheten av å hjelpe andre fram og å la dem ta æren for det. Mange ledere er svært opptatt av den sosiale og politiske sammenhengen tjenestene er i, og de forholder seg til andre ledere og maktpersoner på en strategisk og klok måte. De vet hvem de skal trekke inn, og når de skal fremme en sak. Et eksempel på dette er at en leder for pleie- og omsorgstjenesten involverte kommunalsjefen

15 STYRKING AV DET FOREBYGGENDE ARBEIDET I KOMMUNEN Jeg fikk tilbud om stilling som ledende helsesøster i Tønsberg kommune i Før jeg tiltrådte stillingen forberedte jeg meg ved å abonnere på lokalavisa, sjekket kommunenes nettsted og skaffet fram kommunens grunndata via Statistisk Sentralbyrå (www.ssb.no). Dette var gode kilder til å få kjennskap om hva som rørte seg i kommunen og få kartlagt helse- og personalsituasjonen i kommunen. Det var ikke bare munter lesing, da det viste seg at det var storbyproblematikk i forhold til rus/vold og ekstreme tall vedrørende behov for barnevernstjeneste. Det hadde en ikke trodd om denne pene, gamle og stolte byen! Kommunen hadde - og har - mange gode tiltak for barn og unge; fritidsklubber, kor, flott bibliotek med stor barneavdeling, flere andre kultur og fritidstilbud, mange sportsklubber, barneteatervirksomhet og ikke noe byområde som er ekstra belastet. Spørsmålet jeg stilte meg var; - Hvorfor er det så mange sosialklienter/barnevernstiltak som koster store summer? 28 Jo, det primærforebyggende helsetilbudet, jordmor- og > strategi sterkere enn det svakeste ledd. helsesøstertjenesten var utrolig underbemannet - langt > relasjonsbygging Gruppa fikk noen dager hvor de satte seg sammen med > Større fokus på pasienten og pårørende. 29 under gjennomsnittet i Norge. Blant det første jeg gjorde da jeg tiltrådte var å oppsøke rådmannsavdelingen, ved kommunaldirektør, for å spørre om hvem som hadde bestemt at forebygging skal nedprioriteres og at man isteden skal bruke masse ressurser på brannslukkingstiltak? Var det administrasjon eller politikerne? Kommunaldirektøren ble svar skyldig. Deretter ba jeg om å få møte politikerne og viste dem samme tall med konsekvensutredning. Jeg stilte de samme spørsmålene - og de hadde heller ikke noe svar der og da. Etter dette har jeg fått 5-6 årsverk av diverse forebyggende kategorier som jordmor/helsesøster/psykiatrisk sykepleier. Den virksomheten jeg leder har blitt totalt omorganisert til en hensiktsmessig tverrfaglig avdeling. Nå begynner det å hjelpe og det er gøy å arbeide i Tønsberg kommune! Stikkord av de kloke grepene: > systematisk identifisering, kartlegging og dokumentasjon av totalsituasjonen > analyse av situasjonen ved hjelp av kunnskaper om forebyggende helsearbeid > myndiggjøring av rette personer > utholdenhet > mot til å møte i det offentlige rom og være tydelig på betydningen av forebyggende helsearbeid. Sonia Wigenstam, Ledende helsesøster, Tønsberg kommune 2.5 UTVIKLER MEDARBEIDERE VED Å GI DEM MULIGHETER OG OPPMUNTRING Det er viktig at ledere tar hensyn til at de er avhengig av alles innsats for at visjon og mål skal nås. Å gi medarbeidere muligheter og oppmuntring er grunnleggende for å nå en ønsket utvikling. Det er viktig å bruke tid til å legge til rette for utvikling og vekst, for eksempel gjennom å endre turnuser og bemanningsplaner for at ansatte skal kunne delta i utviklingsarbeid. I utviklingssamtaler fokuserer ledere på ressurser til den ansatte og jobber aktivt med å forsterke de positive egenskapene. Ledere bør være tydelige og forutsigbare, og lyttende til ideer og tanker som medarbeiderne har. Gjennom å involvere medarbeiderne i ulike utfordringer, kan den enkeltes ressurser brukes til det beste for fellesskapet slik at mål kan nås. En leder på en intensivavdeling opplevde personalet sitt som svært passive. For å engasjere dem utnevnte hun alle som superbrukere innenfor hvert sitt område og lot dem få hospitere og gå på kurs. De fikk ansvaret for undervisning og veiledning innenfor sitt område, samt å gjennomgå utstyret hvert år. Trivselen og fagligheten på avdelingen har økt, og bekrefter at dette var kloke grep. Målrettet arbeid for å styrke teamet er en viktig lederoppgave. Flere forteller om at de som ledere har kommet til en enhet som ikke har fungert, og at de gjennom å arbeide for å gjøre andre gode har lykkes med å snu den negative utviklingen. I slike situasjoner er det klokt å forsøke å få med seg alle, og ikke bare de som framstår som de sterkeste eller mest motiverte. Flere ledere har fortalt at medarbeidere som virket slitne eller misfornøyde, blomstret opp etter at de fikk faglig påfyll eller mulighet til å arbeide med utviklingsarbeid. TA VARE PÅ ILDSJELENE! Hensikten med følgende tiltak var å heve det generelle faglige nivået hos sykepleiergruppa i avdelingen. Dette var en erkjennelse av at avdelingen over tid hadde mistet kompetansepersoner og at vi måtte leve med at personalgruppa ikke ville være like stabil i fortsettelsen som tidligere. Gjennomtrekket av sykepleiere så ut til å fortsette. De fleste ble ikke mer enn 5 6 år i avdelingen. Min rolle ble å finne ildsjeler som var faglig oppdatert og brennende interessert i fagutvikling. Denne gruppa ble bestående av fire personer med god gjennomslagskraft i miljøet. meg og konkretiserte målene for fagutviklingsplanen. Hvor er behovet størst? Hva har vi mest igjen for å sette inn ressurser på? Hva er det vi vil bli best på? Hvem er våre største pasientgrupper? Hvor lang skal planperioden være? Osv. Etter en videre prosess på om lag tre måneder ble det ferdigstilt en fagplan for de nærmeste tre årene. Den hadde fokus på spesielle emner i et halvt år av gangen. I løpet av tre år ville alle sykepleierne ha vært igjennom et opplæringsprogram som ville løfte alle opp på et minimum av fagkunnskap på de viktigste områdene i avdelingen vår. Min rolle som leder ble å legge til rette for at gruppa kunne arbeide uforstyrret og konsentrert de første dagene de skulle begynne å arbeide med planen. Motivasjon ble viktig, men arbeidet gikk nærmest av seg selv. Lederen i gruppa tok et stort ansvar. Prosessen i forkant med å avdekke at vi faktisk hadde et problem i avdelingen med å holde sykepleierne faglig à jour var kanskje enda viktigere. Alle ansatte fikk sin egen perm med de seks fagområdene beskrevet og en konkret plan med datoer for når undervisningen skulle foregå. Undervisere ble fremskaffet både eksternt og internt. Fire fagdager + fire avdelingsmøter (kveldstid) og ca 60 morgenmøter per år danner arenaer for undervisningen. Planen ble meget godt mottatt av personalet. Ledere ser betydningen av å være rause og opptatt av at de ansatte skal ha det bra på jobb. Videre erkjenner de at det har stor betydning å se og anerkjenne personalet sitt, og at effekten er ekstra sterk hvis dette relateres til en gitt innsats og gjøres i påhør av pasienter og pårørende. De berømmer initiativ og ærlige forsøk - også i situasjoner som ikke ble så vellykket. Det er viktig å løfte fram medarbeidere som ønsker å bidra til utviklingsarbeid. Dette er temaet i den neste fortellingen. Som avdelingssykepleier var jeg kun konsultativt medlem av gruppa. Min oppgave ble å stille de rette spørsmålene og være kritisk på godt og ondt. De økonomiske rammene var svært begrenset, slik at det var nødvendig å legge opp til en plan som ikke var kostnadsdrivende. Fagutviklingsplanen har ført til flere positive ting i avdelingen: > Det er lettere å rekruttere sykepleiere til avdelingen, samtidig som det er lettere å beholde dem over tid. > Gjennomsnittlig fagnivå er hevet opp på et minste felles multiplum, ut fra tanken om at ingen er > Alle nyansatte vet hva de går til. I løpet av tre år er du utlært. > Motivasjonen for å jobbe i avdelingen har økt. > Prosessen førte til opprettelsen av egen fagutviklingssykepleier i avdelingen. > Planen var også en medvirkende årsak til at vi ble foreslått som kandidat til Arbeidsmiljøprisen for 2006 i Sykehuset Innlandet. De kloke grepene var å: > Analysere og erkjenne de faktiske forhold i egen avdeling. > Benytte ildsjeler i det videre arbeidet ble en ubetinget suksess. > Legge til rette for kontinuerlig arbeid med planen, inkludert å sette av tid til planlegging og gjennomføring. > Gi ildsjelene påfyll/påskjønnelser i form av kurs, hospiteringer på andre avdelinger og besøk på andre institusjoner. > Benytte en mulighet til å tilgodese gruppemedlemmene med litt ekstra lønn. Rolf Skavern, avdelingssykepleier i akuttmottaket på Sykehuset Innlandet, Elverum.

16 2.6 UTFORDRER AKSEPTERT TANKEGANG OG OPPMUNTRER TIL FLEKSIBILITET OG INNOVASJON Det er viktig at ledere stiller kritiske spørsmål ved dagens praksis og utfordrer andre til å tenke over hvorfor ting må være slik de er i dag. Toleransen bør være liten for utsagn som slik har vi alltid gjort det hos oss. En leder uttrykte det slik: Forestillingen om at vi i spesialisthelsetjenesten skal drive terapi av høy rang er en utfordring for oss. Det er viktig at vi tilpasser oss brukernes og samfunnets behov til å utvikle et helhetlig tilbud. Vi må slutte å tro at vi alltid sitter på de rette svarene. STUDENTPOSTEN ER TIL ALLES BESTE Å samarbeide med motiverte medarbeidere for å få til endringer er et klokt grep som ledere ofte bruker i ulike sammenhenger. På denne måten vil de som er imot endringer kunne oppleve at de blir hørt og at deres synspunkter også kan bli ivaretatt på en eller annen måte. Ledere peker på at situasjoner ikke trenger å være enten eller men kan romme løsninger som ivaretar flere hensyn. Den neste fortellingen handler om hvordan en travel medisinsk post ble utviklet til beste for pasienter, ansatte og studenter. Jeg er avdelingsoversykepleier på en medisinsk avdeling i de enkelte situasjonene. Det var en del motstand mot ved Sykehuset på Lillehammer. Jeg er opptatt av å skape å bruke lunsjen i starten, men etter hvert fikk de mange et godt læringsmiljø både for studenter og ansatte - noe gode erfaringer og aha-opplevelser, og hele personalgruppa som kan være en stor utfordring i en aktiv sengepost. deltar nå på disse refleksjonene. Vi har fortsatt refleksjonshalvtimer en eller to ganger i uka. Vi ønsker å fortsette med ordningen med noen små justeringer. Sigfrid S. Stendahl, Avdelingsoversykepleier divisjon 30 Nå er det flere av postene mine som ønsker å bli indremedisin, Sykehuset innlandet HF, Lillehammer Gjennom et samarbeidsprosjekt mellom medisinsk avdeling ved Sykehuset på Gjøvik og Høgskolen i Oppland Sykehuset Innlandet HF har sin visjon og virksomhetsidé. 31 hadde jeg hørt om en såkalt studentpost. Jeg syntes det hørtes interessant ut og fikk tilsendt prosjektrapporten. En lærer fra høgskolen kom og ga en grundig og god informasjon til alle sykepleieledere her ved sykehuset. Da ble vi helt sikre på at dette skulle vi også innføre! Som sykepleiefaglig leder tok jeg det opp med ledelsen, og de var bare positive. Den største utfordringen var å få med seg personalet. Det krevde en del reorganisering og en ny måte å tenke undervisning og veiledning på, hvis avdelingen skulle få studenter på samme tid. Avdelingssykepleier var en nøkkelperson i forarbeidet og hun utførte en flott jobb med å informere og involvere personalet sitt. Vi brukte personalmøter, delte ut skriftlig informasjon og hadde egne undervisningsdager hvor en lærer fra høgskolen la fram de gode erfaringene fra Gjøvik. Jeg måtte også få overbevist ledelsen om at for å lykkes måtte det ansettes en studentansvarlig sykepleier i 60 % stilling. Det fikk vi lov til og en flott sykepleier ble tilsatt. Hennes hovedoppgave var å være bindeledd mellom høgskolen og avdelingssykepleier. Jeg ba henne også om å lede en halvtimes refleksjon hver dag i lunsjen. Temaer kunne være hvordan personalet møtte studentene, hvilket ansvar de hadde, hvordan man stiller spørsmål og ikke bare gir råd osv. Vi tar også opp pasientsituasjoner og brukte dette til å se på hva slags kompetanse vi måtte ha Divisjon Indremedisin har igjen sine mål og utviklingsplaner. De legger vekt på utvikling av kvalitet og fag, og jeg så klart at en studentpost ville bidra til dette. Med bakgrunn i de overordende visjoner, mål og planer lager vi våre egne mål. Det var viktig å sette seg mål som personalet opplevde som sine egne, slik at den enkelte fikk et eierforhold til hva en skal strekke seg etter og jobbe mot. Høgskolen bidro også i prosessen. Målene dreide seg om at studentposten skulle være til beste både for pasienter, personalet og studentene. Som leder var jeg opptatt av å være synlig for avdelingen ved å delta på enkelte refleksjonshalvtimer, personalmøter og samarbeidsmøter mellom høyskolen og avdelingen. Min rolle var å holde fast i målene og sørge for at prosessen utviklet seg i takt med disse. Jeg har erfart at det gjelder å være utholdene ved innføring av noe nytt og ikke minst ha en god dialog med de berørte fra første dag. Vi startet i januar 05 ganske så spente, og vi er fortsatt helt sikre på at dette er en god måte å jobbe på hvor alle drar fordeler. De ansattes kompetanse blir svært tydelig i en studentpost både når det gjelder hva de er gode til og hvor de trenger påfyll. Ut fra deres tilbakemeldinger har vi laget en kompetanseplan som er utgangspunktet for våre undervisningsdager. Vi opplever faglig vekst i egen avdelingen. Vi mottar studenter fra alle nivåer i utdanningen og dette gjør at vi hele tiden må være bevisste på å justere våre opplegg og forventninger ut fra mål for studentkullet og den enkelte student. Dette utfordrer oss til å arbeide fleksibelt. Studentene er i avdelingen kun noen uker, og så kommer det nye. Vi har organisert posten slik at de to gruppene i posten veksler på å ta imot studenter. Dette gir dem små studentfrie pusterom innimellom og er en god ordning. Vi har gjennomført evalueringer med spørreskjemaer som tydelig viser at både studenter, personalet og høgskolen er fornøyde. Legene stiller seg også positive til denne endringen. Vi har erfart at studenter som har hatt sin praksis i studentposten opplever overgangen til sykepleierrollen mindre smertefull. De har ikke behov for så lang opplæringsperiode, og de føler seg raskere trygge i sin utøvelse av sykepleie. Studentene ønsker seg til studentposten fordi det oppleves som en annerledes praksisperiode. De har også hørt fra andre at det er mye å lære her. Ledere bør være åpne for problemstillinger og tilbakemeldinger som ansatte kommer med, og ta hensyn til disse. Det er viktig å ikke se på seg selv som allvitere, men framheve betydningen av en åpen, lydhør og ærlig dialog. Andre kloke grep er knyttet til løsningsfokus og å håndtere kompromiss på en hensiktsmessig måte. En frustrasjon som mange ledere får tilbakemeldinger om er knyttet til turnusen. En leder i kommunehelsetjenesten fikk signaler om at det var feil fordeling av sykepleiere i hjemmesykepleien og på sykehjemmet i forhold til turnusen. Dette hadde ført til flere langtidssykemeldinger. Lederen ba derfor om et møte med NSF og hele sykepleiegruppa for å finne en felles løsning. De kom frem til at sykepleierne skulle ha tilsyn med både hjemmesykepleien og sykehjemmet. Det kloke grepet var her at frustrasjonen ble løst i fellesskap og dette førte til en ordning alle kunne leve med. Et velkjent problem er knyttet til de mange små stillingsbrøkene i helsetjenesten. Dette gjør det vanskelig for de ansatte å leve av stillingen sin, det skaper kamp om ledige vakter og innebærer mye arbeid for ledere. Det har derfor vært satt i gang prosjekter flere steder for å øke stillingsbrøken til minimum 50 %. En leder løste denne studentpost og det forteller noe om hvor positivt dette oppleves. Modellen vår er også nylig spredd til kirurgisk avdeling, og jeg har vært en pådriver i deres oppstart. Mine kloke grep var: > At jeg grep tak i andres ideer og erfaringer med studentpost. > At utviklingen ble forankret i virksomhetens visjon og mål og hos toppledelsen. > At personalet var delaktige i hele endringsprosessen. > At jeg var entusiastisk og utholdende i arbeidet med å få det til. > At vi utviklet mål som viser at samarbeid er til beste både for ansatte, pasienter og studenter. Disse ble utviklet i tett samarbeid med medarbeiderne og høgskolen. > At vi har organisert posten slik at personalet har korte studentfrie perioder innimellom. > At vi ansatte en egen sykepleier til å være bindeledd mellom skole og avdelingssykepleier. > At ordningen er evaluert og blir justert ut fra det. 2.7 AVKLARER OG FØLGER OPP PROBLEMSTILLINGER SOM ANSATTE KOMMER MED utfordringen på et sykehjem ved å ta midler fra budsjettet for variabel lønn. De ekstra vaktene ble fordelt utover i turnusen og spesielt på vakter der man erfaringsmessig ofte trengte vikarer. Unntaksvis brukes de også på andre avdelinger enn de vanligvis arbeider. Dette har skapt en situasjon hvor alle er vinnere: De ansatte har fått en mer forutsigbar hverdag og arbeidsmiljøet har blitt bedre. Beboerne opplever større kontinuitet og får tilbud om flere aktiviteter. Lederne har også fått frigjort tid som de før brukte til å administrere ekstravakter. Lederansvar innebærer å legge til rette for at personalet kan gjøre en god jobb og utnytte ressursene på en god måte. Gode systemer og tilstrekkelig med utstyr og hjelpemidler er viktige nøkler i denne sammenhengen. En annen problemstilling ledere kan bli stilt overfor er at ansatte klager over kollegaer. En leder som erfarte dette gjorde flere kloke grep: Hun innkalte de sykepleierne det gjaldt til samtaler hvor de fikk tilbakemeldinger på hva de mestret og ikke. Videre laget hun oversikter over hva sykepleierne måtte mestre på posten og sørget for at de meste erfarne sykepleierne på posten skulle følge dem opp. Disse skulle skrive logg om sine observasjoner og gi sykepleierne tilbakemeldinger daglig. Lederen tilrettela turnusen for at dette skulle være mulig.

17 Under kan du lese en klok, liten historie som forteller om en leder som snudde fokuset fra sykefravær til å FRA FRAVÆR TIL NÆRVÆR bevisstgjøre og forsterke de faktorene som bidro til at de kom på jobb. FYRTÅRN FOR SAMHANDLING Kommunen hadde nylig bygd nytt omsorgssenter hvor pasienter og ansatte fra to mindre institusjoner - fra hver sin ytterkant av kommunen - skulle flytte inn. Lederen sto overfor to sentrale problemstillinger: Hvordan skape et felles eierskapsholdning til den nye arbeidsplassen blant de tilsatte? Og hvordan få til et godt samarbeid og samhold mellom tilsatte i den nye utvidede personalgruppa? tilknyttet en gruppe og så langt det var mulig kom de i den gruppen de hadde mest interesse av å være i. Gruppene fikk spesielle oppgaver de skulle ha ansvaret Hjemmetjenesten hadde svært høyt sykefravær og ble å lage nye kort hvor deres egne påstander ble bygget inn. for; generell møblering, utsmykking, flyttedagen, lager/logistikk, derfor valgt ut til å delta i et prosjekt med andre tjenester. Det var et klokt grep av lederen at hun bestemte og prioriterte kjøkkenplanlegging, kafeteriadrift, møblering av Prosjektet var ledet av bedriftshelsetjenesten og trygdekontoret. at de skulle bruke tid på dette spillet. Hun sørget pasientrommene m.m. I den grad gruppene hadde behov Lederen for hjemmetjenesten valgte å se positivt for at de leide inn vikarer så alle skulle få delta. Dette har for økonomiske midler fikk de en ramme å forholde seg på å være versting og nedsatte en gruppe som utarbeidet bidratt til at alle har lært seg å fokusere på ønsket atferd. Det var tidlig klart at det var veldig viktig å få med seg til. Det ble avsatt nødvendig tid til gruppemøter i arbeidshjelp klare mål og involverte de ansatte. I prosjektet fikk de De har også laget et fast punkt på personalmøtet alle de tilsatte i avdelingen i planleggingen å gjennom- tiden, og hvis noen hadde fri den dagen fikk de mulighe- til å snu fokuset fra at de hadde 12 % fravær til at - månedens ros - hvor man roser hverandre og utdyper føringen av driften av den nye institusjonen. Etter å ha ten til å ta denne tiden ut i lønn eller avspasering. de hadde 88 % nærvær. De delte alle de ansatte i grupper det betydningsfulle i det kollegaen har gjort. vurdert situasjonen - over noe tid - ble følgende strategiplan som diskuterte årsaker til nærvær. Dette førte til en viktig iverksatt: Tidspunktet for igangsettingen av strategiplanen var om bevisstgjøring og forsterkning. Gode kollegaer var en Som leder for hjemmetjenesten har jeg bidratt til å spre lag seks måneder før den nye institusjonen ble tatt i bruk. viktig grunn til å komme på jobb. Men hva var det? Hva denne tenkningen til andre ledere i kommunen. Blant Det ble plukket ut sentrale fyrtårn i personalgruppen Gruppene arbeidet meget godt sammen og skapte en gjør man når man er en god kollega? Hvordan oppleves annet har jeg tatt opp at man bare har prosedyre for uavhengig av stilling og fagkompetanse. Disse fyrtårnene fellesskapssituasjon og et eierforhold til sin nye arbeids- det? Man jobbet ut fra AI (appreciative inquiry) og IA Nærvær ved fravær; og at dette er et negativt fokus. fikk knyttet til seg en liten personalgruppe på 6 plass som fortsatt eksisterer. Grepet med å involvere alle (inkluderende arbeidsliv). De har også brukt et kortspill Sykefraværet er nå synkende, men vi har en stor utfordring 8 personer, hvorav halvparten kom fra den ene insti- de tilsatte i utviklingen av det nye omsorgssenteret har i som bedriftshelsetjenesten formidlet til dem. Spillet involverer med at en stor andel av de ansatte har kroniske tusjonen og de resterende fra den andre. Alle tilsatte ble ettertid blitt karakterisert som meget vellykket. alle ansatte i å snakke om prioriteringer og hva sykdommer. som er viktig. Spillet spesiallages til den enkelte organisasjon 32 blant annet ut fra hvilke verdier organisasjonen har Aud Johansen, leder for hjemmetjenesten i Harstad (www.sareptas.no). Dette spillet videreutviklet de selv med kommune LITTERATUR OG LENKER OM LEDELSE VISER GODE ADMINISTRATIVE FERDIGHETER Innsparinger og omorganiseringer i kommunehelsetjenesten har mange steder skapt en flat struktur med færre ledere. Dette utfordrer lederne til å delegere oppgaver. Et klokt grep her kan være å delegere faglige oppgaver til en person på hver enhet, og ta disse personene ut av turnusen. Disse personene blir også mer tilgjengelig for de øvrige medarbeiderne. Ledelse av møter er en viktig del av leders arbeid. Kloke grep for å få møtene til å fungere er å ha klare mål for hvilke behov møtet skal fylle og legge opp til en møtestruktur som i størst mulig grad kan ivareta dette. Fortellingen Forbedring er mulig - selv om virkeligheten ikke er ideell i punkt 3.3. illustrerer dette og hvordan lederen arbeidet med prosessforbedring for å lage gode behandlingsmøter. Noen ledere er opptatt av å sørge for et positivt fokus, slik at alle går fra møter med følelsen av å lykkes. Et klokt grep for å få til dette er å avslutte møtet med at alle forteller en kort, positiv hendelse som har skjedd siden sist. Fokus blir da på ting den enkelte lykkes med og vissheten om at de jobber bra. Dette bevisstgjør og forsterker det positive i organisasjonen. Mange ledere bruker mye tid til å administrere turnuser og skaffe ekstravakter for å få hjulene til å gå rundt. På dette området gjøres det mange kloke grep, og stikkord er medvirkning, tillit, ansvarliggjøring og mot til å slippe andre til. Lederne legger vekt på å plukke ut personer med rett kompetanse i forhold til de ulike oppgaver og temaer. Rekruttering av nok kompetent personell er en annen administrativ utfordring. En leder på et sykehus i utkant-norge erfarte at selv om alle stillingene ble besatt om sommeren, forsvant mange ansatte i løpet av høsten i permisjoner med mer - og at det da var umulig å rekruttere sykepleiere. Hennes erfaring var at hun må ta sjanser på å ansette for mange i visshet om at det ordnet seg. Dette er et modig og klokt grep, fordi slik overbooking lønner seg på sikt i forhold til å bruke vikarbyråer. Omorganiseringer medfører ofte at enheter blir slått sammen. For å enes om arbeidsrutiner og andre praktiske utfordringer er det klokt å nedsette arbeidsgruppe hvor ledere har overoppsyn med arbeidet uten å blande seg med detaljene. Dette er temaet i den neste fortellingen. Orvik, Arne (2004) Organisatorisk kompetanse i sykepleie og helsefaglig samarbeid. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag Rogers EM (1983) Diffusion of innovations. (3rd ed.) New York: Free Press: Her beskriver Rogers hvor forskjellige vi er i møte med endringer. Sveiby, K.E. og Risling, A (1987) Kunnskapsbedriften århundrets største lederutfordring? Oslo: Cappelen Sørensen, Erik E. (2006) Sygeplejefaglig ledelse en empirisk undersøgelse af samspil mellem ledelse og faglighed i ledende sygeplejerskers praksis i dansk sygehusvæsen, Aarhus Universitet: Ph.d.-afhandling Ett av satsningsområdene i vår nasjonale kvalitetsstrategi er å styrke organisasjon og ledelse. En arbeidsgruppe har kommet med anbefalinger på dette området, som kan lastes ned på no/237/5_shdir_sfk_styrke_ledelse.pdf

18 3. BETYDNINGEN AV KUNNSKAP OM FORBEDRING LEDERNES KUNNSKAP OM FORBEDRING VISER SEG VED AT DE > tar ansvar for kvaliteten > ser helheten og kompleksiteten i tjenestetilbudet > legger til rette for forbedringsarbeid > oppmuntrer til revurdering av prosesser og systemer > er pådriver for kartlegging, analyse og forbedring av prosesser > etablerer systemer for evaluering av tjenestene > forbedrer tjenestene sammen med pasienter/brukere og pårørende > skaper en kultur som fremmer forbedringsarbeid 3.1 TAR ANSVAR FOR KVALITETEN FRA GODT TIL BEDRE Etter to år som avdelingssykepleier på en medisinsk sengepost så jeg behovet for å samle troppene og utarbeide felles mål for avdelingen. Vi var 40 damer som opplevde at vi hadde et godt arbeidsmiljø, vi gjorde en god jobb med pasientene, men det var en del frustrasjon over noen ting vi ikke fikk til. På en medisinsk post er tingene ofte litt uforutsigbare, fordi vi hele tiden mottar mange nye pasienter. Alle var enige om at vi hadde det veldig travelt og at dette gjorde det vanskelig å få til endringer. Som leder trengte jeg hjelp til å komme videre. Jeg kontaktet derfor en foreleser jeg hadde hørt på et lederkurs, som hadde inspirert meg veldig. Vi ble enige om at hun skulle lede to avdelingsmøter og at det skulle være møteplikt. Mellom møtene skulle assisterende avdelingssykepleier og jeg få veiledning i våre roller, og vi skulle bearbeide det materialet som ble utarbeidet på møtene. hovedpunktene ble skrevet ned på hvert sitt ark og lagt utover på et bord. De ansatte lagde seks lapper hver, nummerert fra en til seks, og la lappene prioritert etter de områdene de mente var viktigst. Dermed fikk de ansatte være med på å bestemme hva vi skulle ta fatt på først, og for vår del ble det primærsykepleie og kommunikasjon/ samarbeid. Dette var i tråd med de føringene assisterende avdelingssykepleier og jeg hadde blitt enige om. På de to valgte områdene brukte vi samme metode og stilte spørsmålene Hva er bra? og Hva kan bli bedre? På bakgrunn av dette utarbeidet vi målsettinger og la planer for hvordan vi skulle nå disse. Det som ble viktig videre var å følge opp at vi gjorde det vi var blitt enige om. På hvert avdelingsmøte ble handlingsplanene tatt fram, og vi diskuterte hvilke punkter vi måtte bli bedre på. Dokumentene var også gode å vise til når en rutine begynte å skli litt ut. God ledelse er en forutsetning for å oppnå kvalitet i Foreleseren holdt en inspirerende og motiverende innledning Etter dette begynte vi å bruke denne arbeidsformen på 34 med eksempler som de fleste kjente seg igjen i. Så alle avdelingsmøter. En time på møtene ble satt av til helsetjenesten. Fortellinger viser at sykepleiere med lederansvar tar ansvar for å ivareta ulike dimensjoner begynte arbeidsprosessen i grupper. Alle skulle skrive ned forbedringsarbeid, og en time til generell informasjon og 35 ved kvaliteten: De arbeider for at tjenestene skal være punkter om Hva er bra? og Hva kan bli bedre? på andre aktuelle saker. virkningsfulle, trygge og sikre, blant annet gjennom å vår arbeidsplass. Alle punktene ble skrevet ned på store styrke kompetansen hos sine medarbeidere og utvikle flipoverark og hengt opp på veggen. Metoden er enkel og gir oss et godt verktøy å jobbe videre en kultur hvor man lærer av feil. De involverer brukerne med. Den tar utgangspunkt i det som er bra og positivt og gir dem innflytelse i utviklingen av tjenestene, noe vi i avdelingen, og kan brukes på alle områder. De ansatte kommer inn på i 3.7. Lederne har også fortalt om kloke får bestemme hvilke områder som er viktigst å gripe fatt grep for at tjenestene skal være samordnet og preget av i, samtidig som leder legger klare føringer. kontinuitet. Ressursutnyttelse er et annet aspekt ved kvalitet hvor sykepleiere med lederansvar gjør kloke grep, blant annet gjennom å sørge for å redusere ventetid og utnytte personalets kompetanse best mulig. I sitt arbeid med å forbedre kvaliteten gjør lederne kloke grep ved å forankre forbedringsarbeidet i overordnet ledelse og involvere de ansatte, slik at de får et eierforhold til endringsprosessene. I den neste fortellingen framhever lederen nytten av å ha en enkel metode som fungerer i arbeidet med å drive kontinuerlig forbedring av avdelingen. Hun viser tålmodighet og evne til å holde samme fokus over lang tid, og setter av god tid til kvalitetsarbeid på alle avdelingsmøter. Til neste møte fikk assisterende avdelingssykepleier og jeg i oppgave å sortere alle punktene og sette dem i system, med kommentarer fra oss som ledere hvor vi antydet mål og tidsantydninger på dette. Vi sorterte alt ut fra seks hovedpunkter: > utnyttelse av ressurser > primærsykepleie > kommunikasjon og samarbeid > orden og rutiner > fagutvikling og kompetanse > diverse På bakgrunn av dette utviklet vi et forslag til arbeidsplan ut fra de seks punktene: > Hva har vi å bygge på? > Hva kan bli bedre? > Forslag til langsiktige og kortsiktige mål med tidsfastsettelse. > Hvilke ressurser vi mente var realistisk å prioritere på de ulike områdene. På neste møte ble arbeidsplanen gjennomgått, og det ble gjennomført en avstemning av hvilke punkter de ansatte mente var viktigst å gripe fatt i. Dette ble gjort ved at De kloke grepene våre har vært at arbeidet er forankret i ledelsen, at de ansatte har et eierforhold til endringsprosessene og at de blir lyttet til når det gjelder hva som er viktig og hva vi vil oppnå med endringene. Dessuten er det viktig å ha en enkel metode som fungerer i arbeidet med å drive kontinuerlig forbedring av avdelingen, kombinert med tålmodighet og evne til å holde samme fokus over lang tid. Hege Sognar Haugen, avdelingsoversykepleier, medisinsk avdeling, Sykehuset Innlandet

19 3.2 SER HELHETEN OG KOMPLEKSITETEN I TJENESTETILBUDET Den komplekse helheten i helsetjenesten er viktig å ta hensyn til for å lykkes med å skape varige endringer. Kloke grep er å identifisere samspillet mellom struktur, prosesser og kulturelle mønstre i stadig større deler av systemet. Et annet klokt grep er å legge til rette for at de ulike tjenestetilbudene involveres når det foretas endringer. Ledergrupper arbeider derfor med å utvikle felles målsetting og strategi, samt tydelighet og god styring. DOBBELTDIAGNOSER KREVER FLEKSIBEL SAMHANDLING Ved psykiatrisk klinikk har det i flere år vært satt fokus på flytproblematikken. I særlig grad har det vært rettet et fokus på strømmen av pasienter gjennom de fylkesdekkende sykehusenhetene. Alle pasienter har krav på en bolig, og dette er kommunenes ansvar i følge Opptrappingsplanen for psykisk helse. I fortellingen beskriver seksjonslederen for en psykiatrisk klinikk hvordan han arbeider på to plan for å skape helhetlige tjenester: Han forbedrer behandlingsforløpet for pasientene inne i avdelingen i samarbeid med medarbeiderne sine. Samtidig legger han forholdene til rette for et samarbeid med kommune og DPS for å forbedre samhandlingen. Et budskap hos denne engasjerte lederen er at ledere må være oppmerksomme på sammenhengen i tjenestetilbudet og at systemene er gjensidig avhengig av hverandre. ring, blant annet gjennom individuelle planer, inkludert kriseplaner. Det er etablert faste samarbeidsmøter to ganger i halvåret mellom DPS Skien, ambulant team, og rehabiliteringsavdelingen. Her beslutter vi hvordan vi skal samarbeide rundt konkrete pasienter som skal skrives ut. Vi har også sammen laget en prosedyre for utskrivning, som nå prøves ut før den forhåpentligvis skal brukes som mal overfor alle våre DPSer. Prosedyren tok utgangspunkt i flytskjemaene på min avdeling og operasjonaliserer dette. Denne felles prosedyren vil bidra til å trygge de ansatte overfor denne pasientgruppa, og kvalitetssikre trekantsamarbeidet. Rusproblematikk spiller en stadig større rolle i pasientenes problemspekter. Gjennom å samarbeide med kommunens rusteam og spesialisthelsetjenestens eget team for legemiddelassistert rehabilitering, forventes en økt kompetanse som vil bli betydningsfull i den delen av behandlingskjeden som jeg har ansvaret for. Gjøres det en endring i en del av systemet, får det konsekvenser i en annen del av systemet. Når pasientens tilstand forverres, må vi sette inn mer ressurser fra tjenestene for å forebygge innleggelse. For å skape en helhetlig og god tjeneste må vi sørge for at ressursene og innsatsene fra alle parter alltid er i balanse. Når det går galt er det viktig å analysere årsakene til svikten. Jeg har erfart at vi skaper betydelig merarbeid for oss selv og gir vonde opplevelser for pasientene, når vi lar arbeidsprosesser leve sitt eget liv. Det skaper misforståelser og feil når systemene jobber ut fra tilfeldigheter. Hans Kjeldsen, tidligere seksjonsleder, Seksjon for psykiatrisk rehabilitering, Sykehuset Telemark HF (Arbeider nå som fagkonsulent i LAR, Telemark) Det har blitt stadig mer tydelig for meg gjennom arbeidet 36 Psykiatrisk klinikk hadde inntil utgangen av 2005 flere enhetsledere på to rehabiliteringsenheter ved klinikken med prosessforbedring at det er et stort gap mellom det vi titalls pasienter som ikke hadde annet botilbud enn det kartlagt hele behandlingsforløpet inne på våre avdelin- kan og det vi faktisk gjør. Jeg tror vi er for lite oppmerksomme 37 på at alt henger sammen i en kjede og at systeme- ne er gjensidig avhengig av hverandre. Trekanten er ment å illustrere at dette er en dynamisk prosess. som kunne tilbys gjennom langtidsopphold ved flere av enhetene på sykehuset. Ulike prosesser ble iverksatt for å gjennomføre et utflyttingsarbeid opp mot pasientenes hjemkommuner og det ble ansatt en prosjektleder i 50% stilling. Utflyttingen skulle frigjøre sårt trengte plasser til aktiv behandling. Samtidig har man styrket ressurstilgangen til de distriktspsykiatriske tjenestene, spesielt gjennom utvidet bruk av polikliniske tjenester og opprettelse av allmennpsykiatriske døgnavdelinger. Det ble utviklet samarbeidsavtaler med kommunene og såkalte samsone-kontrakter som skriftlig forpliktet 1. og 2.linjetjenesten til å gi et målrettet og helhetlig tilbud til pasienter som flyttet inn i egne boliger. Sentralt i dette arbeidet er individuelle planer. Med dette bakteppet skulle en tenke at alle forhold lå til rette for vellykkede pasientforløp. Så enkelt er det dessverre ikke. En av pasientgruppene som setter det helhetlig tjenesteapparat på prøve er pasienter med multiple diagnoser, dvs. hvor psykiske lidelse i kombinasjon med alvorlig rusproblematikk gjør en vellykket tilbakeføring vanskelig. Vi ser at disse pasientene utgjør flertallet av svingdørsproblematikken og utgjør proppene i systemet. Dette var utgangspunktet for mitt valg av forbedringsområde i forbindelse med at jeg som en del av NSFs ledersatsning fikk tilbud om opplæring i prosessforbedring. I samarbeid med assisterende klinikkdirektør ble dette meislet ut og forankret i klinikkledelsen. Målsetningen var å forbedre det helhetlige tjenestetilbudet og unngå unødige innleggelser. For å lykkes med dette har jeg arbeidet på to plan. For det første har jeg og mine ger i flytskjemaer. Dette var et nyttig utgangspunkt for forbedring av prosessen. Medarbeiderne har også blitt involvert i forbedringsarbeidet. De fleste tiltak er nå gjennomført på enheten. Selv om vi ikke er ferdige, ser vi allerede at det er blitt et større fokus på å kvalitetssikre diagnoser og utredninger. Dette arbeidet har vist seg å gi bedre kartlegging av funksjonsnivå og risiko, og på denne måten har det vært lettere å samarbeide om planlegging med aktuelle samarbeidende instanser. For det andre har jeg arbeidet med å legge forholdene til rette for å bedre samarbeidet mellom linjene for denne gruppen. Flytskjemaene fra avdelingen vår har vært presentert for toppledelsen, enhetsleder i den kommunale hjemmetjenesten og leder for rusteamet i Skien kommune, samt for leder av ambulant tjeneste ved DPS Skien. Vi hadde en dialogkonferanse hvor samarbeidet mellom sykehuset og kommunen ble problematisert gjennom eksempler på godt og dårlig samarbeid. Alle innså at tilbudet denne gruppen får ikke er godt nok. Vi hadde også et gruppearbeid hvor vi drøftet forslag til forbedringer. Det ble opprettet en felles arbeidsgruppe for kommunen og sykehuset, med ulike undergrupper. Vi er nå i gang med å revidere samarbeidsavtalen mellom DPSet og Skien kommune og den skal gjelde for samarbeidet mellom Skien kommune og hele klinikken. Det er også undergrupper som jobber med ansvarsavkla- Pasientens ressurser/innsats Kommunens ressurser/innsats Sykehusets og DPSets ressurser/innsats

20 3.3 LEGGER TIL RETTE FOR FORBEDRINGSARBEID FORBEDRINGER ER MULIG - SELV OM VIRKELIGHETEN IKKE ER IDEELL Ledere gjør kloke grep ved å forankre forbedringsarbeidet på alle nivåer. For å lykkes bør også andre faggrupper involveres. Det er av stor betydning å støtte medarbeiderne aktivt i forbedringsarbeidet, blant annet gjennom veiledning og tilrettelegging. For å stimulere medarbeidere til å drive forbedringsarbeid, har noen gode erfaringer med å utarbeide kontrakter med gjensidig forpliktelser mellom leder og medarbeider. Ledere er opptatt av å Ta vare på ildsjelene og utnytte deres ressurser i utviklingsarbeidet, slik det beskrives i punkt 2.5. Fortellinger har beskrevet hvordan lederne legger til rette for kontinuerlig utviklingsarbeid ved å sette av tid til planlegging og gjennomføring. De vet at det er medarbeiderne som må gjennomføre endringene og at deres involvering i forbedringsarbeidet derfor er nødvendig for å lykkes. Kloke grep for å involvere hele personalgruppa er å legge til rette for at alle kan delta på møter, ved å leie inn ekstra ressurser eller reise bort. Ledere fokuserer på forbedringsarbeid på ulike møter/arenaer, som personalmøter og i medarbeidersamtaler. Vi har lest om betydningen av at lederen velger enkle, prosessorienterte metoder hvor en legger vekt på erfaringskunnskap. Humor, kreativitet og gruppeledere med veilederkompetanse kan bidra til dette. Lederen i neste fortelling arbeider i en sykehusavdeling med stor turnover i den tverrfaglige ledergruppa. Dette gjør forbedringsarbeidet vanskeligere, men erfaringen hennes er imidlertid at det nytter likevel. Et av hennes kloke grep var å kartlegge tilfredsheten hos alle medarbeiderne på det valgte forbedringsområdet og bruke dette som utgangspunkt for å velge tiltak. Systematisk kvalitetsforbedring er et satsningsområde ved Aker Universitetssykehus HF. I regi av NSFs ledersatsing ble det høsten 2005 satt i gang ett års opplæring i prosessforbedring for sykepleiere med lederansvar, hvor jeg var en av de fem på Aker som fikk tilbud om å delta. Jeg arbeider som avdelingssykepleier ved et åpent rehabiliteringsavsnitt, Klinikk for psykisk helse. Vi har som mål å arbeide kontinuerlig med forbedring av tilbudet til pasientene og tilrettelegge driften etter gjeldende lover og myndighetskrav. Vi arbeider med våre verdier og holdninger og ønsker at pasientene skal være medvirkende i behandlingen som eksperter på egne liv. Før forbedringsarbeidet startet brukte vi tid i personalmøter og ellers til å informere om metoden og verktøyene. Noen av sykepleierne i avsnittet har fokus på og interesse for forbedringsarbeid. Disse var viktige ressurspersoner og bidro positivt i diskusjonen og arbeidet med motstanden mot endringer. en time hver mandag - en viktig arena. Hver pasient arbeider sammen med et tverrfaglig team, som har ansvar for behandlingsplanen og gjennomføringen av den. Det er viktig at behandlingsplanen er forankret i hele personalgruppen både for pasientenes og personalets skyld. Forskjellige møter ivaretar ulike funksjoner. Behandlingsmøtet har pasienten, forståelsen av pasientens situasjon og behandlingen i fokus. Det har lenge vært diskusjon om hvordan møtet skal gjennomføres: Antall møter i uka, struktur, innhold, møteledelse, tidsbruk for fremlegg, fokus og pasientmedvirkning. Vi valgte derfor behandlingsmøtet som område for forbedring, og startet arbeidet med å tegne flytdiagram i felleskap. Det var stor enighet om at vi ønsket å beholde elementene i møtet, men at det var for stor variasjon i gjennomføring og innhold. Vi hengte flytdiagrammet opp på veggen og utfordret alle til å henge opp gule klistrelapper med spørsmål eller forslag til endringer innen en bestemt tidsfrist. Spørsmål og uklarheter er satt inn som skyer, mens forslag til forbedringer er markert som snakkebobler. I vårt faglige arbeid og møtestruktur er behandlingsmøtet g Andre kan melde behov for beh.møte! Ønske om mer styring fra lederteam om hvem som skal tas opp. Forberedt når møtet er planlagt i god tid. Hvordan er dette i miniteam? Hvorfor melder ikke miniteam fra om behov for behandlingsmøte? Savner tid til konklusjon. Hvem følger opp hva? Bør vi ha fastere struktur i møtet? Møtet preges av hvem som deltar. Tilfeldig hvilken pasient som tas opp når? Holder vi møtetida? Trenger vi flere behandlingsmøter i uka? Hva er målet for møtet? Bør vi ha mal for innhold og struktur? Ligger beslutningsmyndigheten hos miniteamet eller behandlingsmøtet? Eller i morgenmøtet? 1.Behandlingsmøte starter 2.Hvilken pasient? 3.Miniteamet deltar 4.Behandlingsmøte mandager Lege, psykolog anamnese 6.Kontakt info om Pleieplan/miljøterapi observasjoner 7.Fysio-,ergoterap.sosionom, Michael, andre aktuelle. 8.Diskusjon 9.Konklusjon Hvor godt planlagt er møtet Bruker vi journal, dok./pleieplaner under møtet? Må hele miniteamet delta? Forslagomåsetteav tid/rom til fysioterapeut/ergoterapeut. Fast møteledelse? Hvem oppsummerer? Hva er behandling ved avdelingen? Fagfokus i beh.møte? Pasient/pårørende og nettverk ute er aldri invitert. Bør de det? Skal spesielle inviteres? Skal alle perifere delta? Savner møter med evaluering etter utskrivelse. Kunne det av og til være nyttig med ikke vitende posisjon?

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

12-kommunesamarbeidet i Vestfold (12k)

12-kommunesamarbeidet i Vestfold (12k) Svar på individuell oppgave 8. mars 2007 Individuell oppgave DETTE ER VI GODE PÅ Alle på konferansen har egne erfaring med temaet Brukerens hjem din arbeidsplass. Skriv ned stikkord om noe du syns dere

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

«Samarbeid om etisk kompetanseheving»

«Samarbeid om etisk kompetanseheving» ETIKKPROSJEKTET «Samarbeid om etisk kompetanseheving» «Høy etisk standard på arbeidsplassen er stimulerende for arbeidsmiljøet, gir mening til arbeidet, stimulerer motivasjonen og øker evnen til mestring.

Detaljer

Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen, og enhetsleder Anne Grethe Tørressen, høsten 2014.

Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen, og enhetsleder Anne Grethe Tørressen, høsten 2014. Vedlegg 7 d til Kommunedelplan for helse og omsorg 2015 2026, i Lindesnes kommune FORVALTNING Bakgrunnsdokument Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen,

Detaljer

Flytte oppmerksomheten fra å spørre «Hva er i veien med deg?» til «Hva er viktig for deg?»

Flytte oppmerksomheten fra å spørre «Hva er i veien med deg?» til «Hva er viktig for deg?» Grimstad kommune 2. Kontaktperson: Inger Johanne Bolstad 3. E-post: inger.johanne.bolstad@grimstad.kommune.no 4. Telefon: 958 35 668 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Demensarbeidslag i hjemmetjenesten

Demensarbeidslag i hjemmetjenesten Regional konferanse for eldremedisin 4. juni 2014 Demensarbeidslag i hjemmetjenesten Presentasjon ved Unni Rostøl leder utviklingssenter for sykehjem og hjemmetjenester i Rogaland Disposisjon Bakgrunn

Detaljer

Innlegg på oppstartskonferanse 1. juni 2010. Lars Helge Myrset

Innlegg på oppstartskonferanse 1. juni 2010. Lars Helge Myrset Innlegg på oppstartskonferanse 1. juni 2010 Lars Helge Myrset Etikkprosjektet i Stavanger kommune Pilotprosjekt ved Bergåstjern og Tasta sykehjem. Kartlegging. Spørreundersøkelse h 2008 og v 2010. Har

Detaljer

Rett pasient på rett sted til rett tid

Rett pasient på rett sted til rett tid Rett pasient på rett sted til rett tid Hvordan forebygge unødige innleggelser og uverdige pasientforflytninger internt i kommunen og fra Drammen kommune til Drammen sykehus? Samarbeidsprosjekt mellom:

Detaljer

Helsedialog arbeid med spredning av metode og gode erfaringer

Helsedialog arbeid med spredning av metode og gode erfaringer Kunnskapsesenterets nye PPT-mal Helsedialog arbeid med spredning av metode og gode erfaringer Anny Elisabeth Hanedalen, seksjonsleder Sandefjord kommune / Anders Vege, seksjonsleder Kunnskapss. Dette vil

Detaljer

PEDAGOGISK PLATTFORM FOR FRELSESARMEENS BARNEHAGER

PEDAGOGISK PLATTFORM FOR FRELSESARMEENS BARNEHAGER PEDAGOGISK PLATTFORM FOR FRELSESARMEENS BARNEHAGER Innledning Ordet «plattform» betyr grunnlag eller utgangspunkt. Frelsesarmeens barnehagers pedagogiske plattform danner utgangspunkt for alt arbeidet

Detaljer

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18

Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus HF Postboks 4956 Nydalen 0424 Oslo Sentralbord: 02770 Forslag til Strategi for fag- og virksomhet Oslo universitetssykehus 2013-18 Oslo universitetssykehus eies av Helse Sør-Øst

Detaljer

Vurderingskriterier og kjennetegn på måloppnåelse Helsearbeiderfaget

Vurderingskriterier og kjennetegn på måloppnåelse Helsearbeiderfaget Vurderingskriterier og kjennetegn på måloppnåelse Helsearbeiderfaget «Alle kompetansemålene i læreplanen for faget skal kunne prøves» Grunnleggende ferdigheter: - Å uttrykke seg muntlig og skriftlig -

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017. Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag

HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017. Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017 Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag Barnehagens samfunnsmandat Barnehagen skal gi barn under opplæringspliktig alder gode utviklings- og aktivitetsmuligheter

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

PRAKSISDOKUMENT 2004-2005 PLAN FOR

PRAKSISDOKUMENT 2004-2005 PLAN FOR Avdeling for sykepleier-, ingeniør - og lærerutdanning, Levanger PRAKSISDOKUMENT 2004-2005 PLAN FOR PRAKSISSTUDIER I VEILEDNING SYKEPLEIERENS PEDAGOGISKE FUNKSJON SYKEPLEIERUTDANNING 3. studieenhet Kull

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Bachelor i sykepleie. Veiledning til utfylling av vurderingsskjema for praksisstudier - med kriterier for forventet nivå

Bachelor i sykepleie. Veiledning til utfylling av vurderingsskjema for praksisstudier - med kriterier for forventet nivå Bachelor i sykepleie Veiledning til utfylling av vurderingsskjema for praksisstudier - med kriterier for forventet nivå Vurderingsskjemaet skal bidra til studentens utvikling og læring samtidig som det

Detaljer

Hele mennesker og åpne virksomheter

Hele mennesker og åpne virksomheter Hele mennesker og åpne virksomheter om relasjonsbygging i drift av virksomheter innen helse & omsorg Øyvind Jørgensen Virksomheter i Aldring & kultur 523 årsverk ansatte, 604 frivillig og ca 4900 brukere/beboere

Detaljer

Kunnskapssenteret. Verktøy for vedvarende forbedring

Kunnskapssenteret. Verktøy for vedvarende forbedring Kunnskapssenteret Verktøy for vedvarende forbedring Modell for vedvarende forbedring er utviklet av National Health Service (NHS). De har identifisert ti faktorer som er ekstra viktige for at man skal

Detaljer

Hovedmål: Kongsbergbarnehagene; godt leke- og læringsmiljø i et inkluderende fellesskap - på barnas premisser

Hovedmål: Kongsbergbarnehagene; godt leke- og læringsmiljø i et inkluderende fellesskap - på barnas premisser Kvalitetsutviklingsplan for kongsbergbarnehagene 2010 2014 Forord Alle barnehager innen kommunens grenser er en viktig del av kongsbergsamfunnet. Kommunestyret har fastsatt en kommuneplan som ved sin visjon

Detaljer

Kvalitetsforbedring i Kunnskapssenteret Metoder og verktøy. Marie Brudvik, seniorrådgiver

Kvalitetsforbedring i Kunnskapssenteret Metoder og verktøy. Marie Brudvik, seniorrådgiver Kvalitetsforbedring i Kunnskapssenteret Metoder og verktøy Marie Brudvik, seniorrådgiver Hva er Kunnskapssenteret Hva er bakgrunnen for Seksjon for kvalitetsforbedring og hvordan jobber vi? Modell for

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

Sosialt arbeid og lindrende behandling -hva sier nasjonale føringer?

Sosialt arbeid og lindrende behandling -hva sier nasjonale føringer? Sosialt arbeid og lindrende behandling -hva sier nasjonale føringer? Kompetansesenter for lindrende behandling, Helseregion sør-øst Sissel Harlo, Sosionom og familieterapeut Nasjonalt handlingsprogram

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

Felles strategidokument for skole og barnehage i Bamble kommune

Felles strategidokument for skole og barnehage i Bamble kommune Enhet for skole og barnehage åpner dører mot verden og framtida Felles strategidokument for skole og barnehage i Bamble kommune Gyldig fra 01.01.2012 til 31.07.2016 Forord: Enhet for skole og barnehage

Detaljer

Forskningsresultatenes betydning for den kommunale hverdag.

Forskningsresultatenes betydning for den kommunale hverdag. Forskningsresultatenes betydning for den kommunale hverdag. Regionalt helseprosjekt Valdres 16.01.12 Målfrid Schiager Haugtun Utviklingssenter for sykehjem i Oppland Målfrid Sciager 16.1.12 og bedre skal

Detaljer

HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017

HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017 HANDLINGSPLAN FOR BARNEHAGEN 2013-2017 Alle skal ha minst en opplevelse av mestring hver dag 27.08.13 Barnehagens samfunnsmandat Barnehagen skal gi barn under opplæringspliktig alder gode utviklings- og

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Fremtidens primærhelsetjeneste. Helse- og omsorgsdepartementet

Fremtidens primærhelsetjeneste. Helse- og omsorgsdepartementet Hva sier(og foreslår)pasienter og brukere? "Silotenkningen kan ikke fortsette, det er behov for mer tverrfaglig tilnærming" "Samarbeid må være et krav" "Tjenestene må organiseres slik at den som registrerer

Detaljer

Virksomhetsplan 2015 Ramstadskogen barnehage

Virksomhetsplan 2015 Ramstadskogen barnehage Virksomhetsplan 2015 Ramstadskogen barnehage Innholdsfortegnelse 1. Overordnede kommunale mål... 2 2. Oppfølging av overordnede kommunale mål... 3 3. Oppfølging av kommunalt vedtatte utviklingsmål... 6

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Norsk Sykepleierforbund

Norsk Sykepleierforbund Norsk Sykepleierforbund Fagorganisasjon for sykepleiere og jordmødre Stiftet i 1912 102 år gammelt forbund Norges 4. største forbund Mer enn 100 000 medlemmer NSF har alltid hatt som formål: Høy faglige

Detaljer

LINDRENDE (PALLIATIV) BEHANDLING

LINDRENDE (PALLIATIV) BEHANDLING Verdal kommune Informasjon LINDRENDE (PALLIATIV) BEHANDLING Tilbud til alvorlig syke og deres pårørende 1 Lindrende behandling vil si aktiv behandling, pleie og omsorg for pasienter med kort forventet

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Læreplan i helsearbeiderfaget Vg3 / opplæring i bedrift

Læreplan i helsearbeiderfaget Vg3 / opplæring i bedrift Læreplan i helsearbeiderfaget Vg3 / opplæring i bedrift Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 24. mai 2007 etter delegasjon i brev av 26. september 2005 fra Utdannings- og forskningsdepartementet

Detaljer

FELLES ETIKK-KVELDER SYKEHUS/KOMMUNER. ÅSE INGEBORG BORGOS Kommuneoverlege/fastlege/ praksiskonsulent

FELLES ETIKK-KVELDER SYKEHUS/KOMMUNER. ÅSE INGEBORG BORGOS Kommuneoverlege/fastlege/ praksiskonsulent FELLES ETIKK-KVELDER SYKEHUS/KOMMUNER ÅSE INGEBORG BORGOS Kommuneoverlege/fastlege/ praksiskonsulent FJ E L L R E G I O N E N Fjellregionen Utfordring: Antall yrkesaktive Antall eldre 5500 innb, 5,4%>80

Detaljer

LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR Vg2 HELSE- OG SOSIALFAG

LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR Vg2 HELSE- OG SOSIALFAG LÆREPLAN I PROSJEKT TIL FORDYPNING FOR Vg2 HELSE- OG SOSIALFAG HELSEFAGARBEIDER 1. FORMÅLET MED OPPLÆRINGEN Prosjekt til fordypning skal gi elevene mulighet til å få erfaring med innhold, oppgaver og arbeidsmåter

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Audun Eriksen Arkiv: G00 Arkivsaksnr.: 15/729. Status vedrørende kreftomsorgen i Modum tas til orientering.

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Audun Eriksen Arkiv: G00 Arkivsaksnr.: 15/729. Status vedrørende kreftomsorgen i Modum tas til orientering. SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Audun Eriksen Arkiv: G00 Arkivsaksnr.: 15/729 KREFTOMSORG 2015 Rådmannens innstilling: Status vedrørende kreftomsorgen i Modum tas til orientering. Saksopplysninger: I mars

Detaljer

Helsenettverk Lister. Søknad om midler til Lindring i Lister 2012. Saksfremlegg Saksnr: 1/12. Bakgrunn: Forslag til søknadstekst: Møtedato: 18.1.

Helsenettverk Lister. Søknad om midler til Lindring i Lister 2012. Saksfremlegg Saksnr: 1/12. Bakgrunn: Forslag til søknadstekst: Møtedato: 18.1. Helsenettverk Lister Møtedato: 18.1.12 Saksfremlegg Saksnr: 1/12 Søknad om midler til Lindring i Lister 2012 Bakgrunn: Bakgrunnen for at Helsenettverk Lister etablerte fagforum Lindring, og søkte om tilskudd

Detaljer

Hverdagsrehabilitering, hjemmetrening en hverdagsaktivitet Sole 06.03.14

Hverdagsrehabilitering, hjemmetrening en hverdagsaktivitet Sole 06.03.14 Hverdagsrehabilitering, hjemmetrening en hverdagsaktivitet Sole 06.03.14 På veg mot et nytt tankesett med ny inspirasjon IDE 1 stk fysioterapeut prosess 1.stk rehabilite ringssyke pleier Fra tanke til

Detaljer

VEDLEGG TIL OPPMELDINGSSKJEMA TIL FAG-/SVENNE-/KOMPETANSEPRØVER Navn Adresse Telefon Epost adr.

VEDLEGG TIL OPPMELDINGSSKJEMA TIL FAG-/SVENNE-/KOMPETANSEPRØVER Navn Adresse Telefon Epost adr. UTDANNINGSAVDELINGEN VEDLEGG TIL OPPMELDINGSSKJEMA TIL FAG-/SVENNE-/KOMPETANSEPRØVER Navn Adresse Telefon Epost adr. Yrkespraksis. Her skal du lese igjennom kompetansemålene i læreplanen og evaluere deg

Detaljer

Rådmannens fagstab. Stillingsbeskrivelser

Rådmannens fagstab. Stillingsbeskrivelser Rådmannens fagstab Stillingsbeskrivelser Innholdsfortegnelse Forord s. 3 Fagleder barnehage s. 5 Pedagogisk leder s. 6 Barne- og Ungdomsarbeider s. 8 Assistent s. 9 3 Forord Fafo la våren 2012 fram rapporten

Detaljer

Bydel Grorud, Oslo kommune

Bydel Grorud, Oslo kommune Bydel Grorud, Oslo kommune 2. Kontaktperson: Hanne Mari Førland 3. E-post: hanne.mari.forland@bgr.oslo.kommune.no 4. Telefon: 92023723 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen

Detaljer

Kongsvinger kommune Utredning i forhold til kommunedelplan for helse

Kongsvinger kommune Utredning i forhold til kommunedelplan for helse Kongsvinger kommune Utredning i forhold til kommunedelplan for helse Utred framtidig tilrettelegging av lindrende omsorg og behandling ved livets slutt i institusjon og hjemmetjenester. 1 Bakgrunn Ut fra

Detaljer

Åpen Barnehage. Familiens hus Hokksund. Vil du vite mer, kom gjerne på besøk. Våre åpningstider:

Åpen Barnehage. Familiens hus Hokksund. Vil du vite mer, kom gjerne på besøk. Våre åpningstider: Visjon: På jakt etter barnas perspektiv Vil du vite mer, kom gjerne på besøk Våre åpningstider: Mandager, Babykafé kl. 11.30 14.30 Spesielt for 0 1 åringer Tirsdager, onsdager og torsdager kl. 10.00 14.30

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Prosjekt Sykehuspraksis Kompetanseoverføring fra sykehus til sykehjem. Gunhild Furuhaug Sykehjemsetaten, Kvalitet- og fagavdelingen 19.3.

Prosjekt Sykehuspraksis Kompetanseoverføring fra sykehus til sykehjem. Gunhild Furuhaug Sykehjemsetaten, Kvalitet- og fagavdelingen 19.3. Prosjekt Sykehuspraksis Kompetanseoverføring fra sykehus til sykehjem Gunhild Furuhaug Sykehjemsetaten, Kvalitet- og fagavdelingen 19.3.15 Sykehjemstilbudet i Oslo 48 sykehjem, 22 kommunale og 26 ikke-kommunale

Detaljer

Hver barnehage må ha en styrer

Hver barnehage må ha en styrer Hver barnehage må ha en styrer Alle barnehager trenger en styrer som er til stede, og følger opp det pedagogiske arbeidet, foreldrekontakten, personalansvaret og det administrative. Styreren er helt sentral

Detaljer

AssCE-Assessment of Clinical Education*, Bachelornivå

AssCE-Assessment of Clinical Education*, Bachelornivå AssCE*- skjema For vurdering av praksisstudier i bachelor-utdanningen i sykepleie Student: Studentnummer: Praksissted: Praksisperiode: Tidsperiode: 1 Bachelor nivå, sykepleie Mål for praksisstudier i sykepleierutdanningen

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Frivillighetskoordinatorer i alle kommuner og på alle sykehjem NASJONALT OPPLÆRINGSPROGRAM FOR FRIVILLIGHETSKOORDINATORER ELDREOMSORG

Frivillighetskoordinatorer i alle kommuner og på alle sykehjem NASJONALT OPPLÆRINGSPROGRAM FOR FRIVILLIGHETSKOORDINATORER ELDREOMSORG DEN ER RIK, SOM TAKKER DEN SOM TAR IMOT CANETTI Frivillighetskoordinatorer i alle kommuner og på alle sykehjem NASJONALT OPPLÆRINGSPROGRAM FOR FRIVILLIGHETSKOORDINATORER ELDREOMSORG Frivillig innsats gir

Detaljer

UTVIKLINGSMÅL Ottestad sykehjem, Undervisningssykehjem i Hedmark 2010 2013

UTVIKLINGSMÅL Ottestad sykehjem, Undervisningssykehjem i Hedmark 2010 2013 UTVIKLINGSMÅL Ottestad sykehjem, Undervisningssykehjem i Hedmark 2010 2013 Ingen kan klare alt, heller ikke vi! Det er derfor nødvendig å velge ut noen satsningsområder som gjør oss i stand til å målrette

Detaljer

Pernille Næss Prosjektveileder i KS Samarbeid om etisk kompetanseheving. www.ks.no/etikk-kommune

Pernille Næss Prosjektveileder i KS Samarbeid om etisk kompetanseheving. www.ks.no/etikk-kommune Pernille Næss Prosjektveileder i KS Samarbeid om etisk kompetanseheving www.ks.no/etikk-kommune Omorganisering Brukermedvirkning Retningslinjer Eldrebølge Kvalitetsforskrifter Avviksmeldinger Prioriteringer

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Bakgrunn. England: Improvement Foundation. Sverige: Sveriges kommuner og landsting + Qulturum i Jönköping

Bakgrunn. England: Improvement Foundation. Sverige: Sveriges kommuner og landsting + Qulturum i Jönköping Bakgrunn England: Improvement Foundation Sverige: Sveriges kommuner og landsting + Qulturum i Jönköping Norge: Pensjonistforbundet + Kunnskapssenteret og Sandefjord kommune Lyst på livet til Norge Pilotprosjekt

Detaljer

Praksis i sykehjem 3.studieår presentasjon og erfaringer med veiledningsmodell

Praksis i sykehjem 3.studieår presentasjon og erfaringer med veiledningsmodell Praksis i sykehjem 3.studieår presentasjon og erfaringer med veiledningsmodell Fremlegg på fagdag læringsarena 25.11.10 Ragnhild Flittie Onstad Høgskolelektor ved Høgskolen i Akershus Emne 7B: sykehjem/rehabilitering

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

STRATEGIPLAN 2010-2015

STRATEGIPLAN 2010-2015 STRATEGIPLAN 2010-2015 Sámi našuvnnalaš gealboguovddáš - psykalaš dearvvasvuođasuddjen, SÁNAG Samisk nasjonalt kompetansesenter - psykisk helsevern, SANKS Forord Samisk nasjonalt kompetansesenter - psykisk

Detaljer

Årsplan Hvittingfoss barnehage

Årsplan Hvittingfoss barnehage Årsplan 2 Forord De åtte kommunale barnehagene har utarbeidet en felles mal for Årsplan. Denne malen er utgangspunktet for innholdet i vår årsplan. Hver enkelt barnehage lager sin Årsplan for det enkelte

Detaljer

Sluttrapport «På stell» Forflytning i Larvik kommune

Sluttrapport «På stell» Forflytning i Larvik kommune 1 Sluttrapport Prosjekt «På stell» Forflytning i Larvik kommune 2012 2013 Fysioterapeut/HMS-rådgiver 21. januar 2014 2 Om prosjektet Innledning Prosjektet «På stell» Forflytning i Larvik kommune har foregått

Detaljer

Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte. 1.amanuensis Rita Jakobsen, Lovisenberg diakonale høgskole

Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte. 1.amanuensis Rita Jakobsen, Lovisenberg diakonale høgskole Ikke alle vil spille bingo - personsentrerte arbeidskulturer er også personalsentrerte Skipper i storm Demensomsorg Handler om etikk Det handler om at ansvaret for personer i sårbare situasjoner er overlatt

Detaljer

Virksomhetsplan 2014-2019

Virksomhetsplan 2014-2019 Virksomhetsplan 2014-2019 2019 Løkebergstuas årsplan er tredelt og består av: Virksomhetsplan (deles ut og legges ut på barnehagens hjemmeside) Pedagogisk årsplan m/årshjul (internt bruk, legges ut på

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring UTVIKLINGSMÅL 2012-2015 Forpliktende og regelmessig samarbeid om den enkelte elevs faglige og personlige utvikling gjennom hele opplæringsløpet bygd på systematisk

Detaljer

Vi utvikler oss i samspill med andre.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Barnehagens innhold Skal bygge på et helhetlig læringssyn hvor omsorg, lek, læring og danning er sentrale deler. Vår pedagogiske plattform bygger på Barnehageloven og Rammeplan for barnehager. Vi legger

Detaljer

Pasient- og pårørendeopplæring blant ansatte ved behandlingsklinikker i Midt-Norge Lærings- og mestringssenteret

Pasient- og pårørendeopplæring blant ansatte ved behandlingsklinikker i Midt-Norge Lærings- og mestringssenteret Rapport 05/2014 Pasient- og pårørendeopplæring blant ansatte ved behandlingsklinikker i Midt-Norge En spørreundersøkelse blant ansatte i offentlige og private klinikker Lærings- og mestringssenteret Lars

Detaljer

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014 Prosjektet Frisklivsdosetten Statusrapport 01.07.2014 Innholdsfortegnelse Statusrapport... 1 Erfaringer og vurderinger fra pilotrunde:... 2 Prosjektgruppa... 2 Metoden... 2 Prosjektmedarbeidere... 2 Kickoff...

Detaljer

Informasjon til deg som er ny kontaktsykepleier

Informasjon til deg som er ny kontaktsykepleier Informasjon til deg som er ny kontaktsykepleier Generelt om nettverket Historie Nettverket ble etablert i 1993 som et samarbeid mellom Kreftforeningen og Rådgivningsgruppen for alvorlig syke og døende

Detaljer

«Samhandling gir økt kvalitet» - Etiske perspektiver på samhandling

«Samhandling gir økt kvalitet» - Etiske perspektiver på samhandling «Samhandling gir økt kvalitet» - Etiske perspektiver på samhandling Pernille Næss, prosjektmedarbeider /rådgiver www.ks.no/etikk-kommune Etikk er kvalitetsarbeid og en naturlig del av fagutviklingen! Prosjekt

Detaljer

Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010

Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010 Forskning og kvalitetsutvikling - 2 sider av samme sak? Gro Sævil Helljesen, prosessleder, RN, MSc Helse Sør-Øst RHF 26 august 2010 WHO (1993) fem hovedområder for å vurdere og evaluere kliniske virksomheter:

Detaljer

Kompetansebygging og fagledelse, en stor utfordring

Kompetansebygging og fagledelse, en stor utfordring Enhetsleder Birgit Reisch, Øya helsehus Kompetansebygging og fagledelse, en stor utfordring Foto: Geir Hageskal ALENE ELLER FLERE SAMMEN? Hvordan er det å arbeide ved ei avdeling med mange sykepleiere

Detaljer

Heving av vurderingskompetanse PROGRAM FOR SKOLERING

Heving av vurderingskompetanse PROGRAM FOR SKOLERING Heving av vurderingskompetanse PROGRAM FOR SKOLERING 1 Innledning Helse- og omsorgstjenesteloven understreker kommunenes ansvar for systematisk kvalitetsforbedringsarbeid (http://lovdata.no/dokument/nl/lov/2011-06-24-30).

Detaljer

Er arbeidslag en god modell for organisering av hjemmebaserte tjenester for hjemmeboende personer med demens?

Er arbeidslag en god modell for organisering av hjemmebaserte tjenester for hjemmeboende personer med demens? Er arbeidslag en god modell for organisering av hjemmebaserte tjenester for hjemmeboende personer med demens? Trine M. Haugseth Fylkeskonferanse 2.og3.oktober 2012 Grand Hotell Terminus,Bergen Myndiggjorte

Detaljer

Prosjekter om lindrende behandling til sykehjemspasienten

Prosjekter om lindrende behandling til sykehjemspasienten Prosjekter om lindrende behandling til sykehjemspasienten Bakgrunn: Lørenskog sykehjem: Søkt om midler i 2009, oppstart høsten 2010 Aurskog sykehjem: Søkt om midler i 2011, oppstart våren 2011 Gjerdrum

Detaljer

Casebasert Refleksjon

Casebasert Refleksjon Lokalmedisinske tjenester, Knutepunkt Sørlandet Casebasert Refleksjon En metode for kunnskapsutvikling og kulturbygging Grete Dagsvik Mars 2012 Hvorfor bruke casebasert refleksjon? «Ved å reflektere tenker

Detaljer

-med livslang lyst til lek og læring. Årsplan for Sørumsand barnehage

-med livslang lyst til lek og læring. Årsplan for Sørumsand barnehage -med livslang lyst til lek og læring Årsplan for Sørumsand barnehage År 2013 INNHOLDSFORTEGNELSE PRESENTASJON AV SØRUMSAND BARNEHAGE... 4 VERDIGRUNNLAG... 5 OMSORG, LEK OG LÆRING... 6 FAGOMRÅDENE... 7

Detaljer

Elizabeth Reiss-Andersen Skien kommune

Elizabeth Reiss-Andersen Skien kommune Elizabeth Reiss-Andersen Skien kommune Vil si at de som berøres av en beslutning, eller er bruker av tjenester, får innflytelse på beslutningsprosesser og utformingen av tjeneste tilbudet. Stortingsmelding

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Demensomsorgens ABC. Vi skal gjøre hverdagen bedre

Demensomsorgens ABC. Vi skal gjøre hverdagen bedre Demensomsorgens ABC Demens- omsorgens ABC En bedriftsintern opplæringsmodell for kommunehelsetjenesten MÅLSETTING Å sette i gang prosesser som resulterer i kompetanseheving i demensomsorgen. Hovedhensikten

Detaljer

Implementere KBP på sengepost/ enhet. Kjersti Stokke

Implementere KBP på sengepost/ enhet. Kjersti Stokke Implementere KBP på sengepost/ enhet Kjersti Stokke Bakgrunn Vi ønsker det beste for våre pasienter Vi ønskerågide bestetiltakenepå pasientenes behov og problem Vi vil være eksperter innen sykepleie til

Detaljer

Helhetlig personorientert pasientforløp

Helhetlig personorientert pasientforløp Helhetlig personorientert pasientforløp -Jakten på mulighetene! Frøydis Nermoen, tilsynslege og lege i demensteam Cecilie Aalborg, spesialsykepleier og demenskoordinator Jakten på mulighetene! Case: Kvinne

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Praktiske retningslinjer for samhandling mellom kommuner i Sør-Trøndelag og St. Olavs Hospital HF, vedr utskrivningsklare pasienter.

Praktiske retningslinjer for samhandling mellom kommuner i Sør-Trøndelag og St. Olavs Hospital HF, vedr utskrivningsklare pasienter. Praktiske retningslinjer for samhandling mellom kommuner i Sør-Trøndelag og St. Olavs Hospital HF, vedr utskrivningsklare pasienter. Vedtatt i Administrativt samarbeidsutvalg september 2008. Styrende lover/forskrifter:

Detaljer

Sør-Varanger kommune Forprosjekt januar 2012

Sør-Varanger kommune Forprosjekt januar 2012 Sør-Varanger kommune en grensesprengende kommune Forprosjekt januar 2012 Munn- og Tannhelse Helsefremmende og forebyggende tiltak i hjemmetjenesten Forord Dette er et forprosjekt til Tannhelse Helsefremmende

Detaljer

Oppstartskonferanse 10. 11.mai 2011 Hvordan styrke etisk kompetanse? Nidarvoll helsehus, Fagkoordinator og høgskolelektor Randi Granbo

Oppstartskonferanse 10. 11.mai 2011 Hvordan styrke etisk kompetanse? Nidarvoll helsehus, Fagkoordinator og høgskolelektor Randi Granbo Oppstartskonferanse 10. 11.mai 2011 Hvordan styrke etisk kompetanse? Nidarvoll helsehus, Fagkoordinator og høgskolelektor Randi Granbo Trondheim kommune Omsorgstrappa Hjemmetjenester 4 bydeler Helsehus

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2013

Handlingsplan HR-strategi 2013 Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

NOTAT TIL POLITISK UTVALG

NOTAT TIL POLITISK UTVALG NOTAT TIL POLITISK UTVALG Til: Formannskapet Fra: rådmannen Saksbehandler: Ane Nordskar Dato: 18.12.2014 Endre turnus / tilsettinger for å redusere fraværet på sykehjemmene Dagens situasjon Institusjoner

Detaljer

Om ledelse og ledelsesutvikling

Om ledelse og ledelsesutvikling Om ledelse og ledelsesutvikling Nasjonalt topplederprogram 31. august, 2010 Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst Referanseramme Ca 6 år i Helse Øst/Sør-Øst (Direktør for lederutvikling)

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer