SYKEFRAVÆRSPROSJEKTET VED BERGAN SYKEHJEM 2009

Transkript

1 RAPPORT OM SYKEFRAVÆRSPROSJEKTET VED BERGAN SYKEHJEM 2009 Bergan sykehjem Et samarbeidsprosjekt mellom Kristiansund kommune og NAV for å redusere sykefraværet m.v. ved korttidsavdelingen, Bergan sykehjem i 2009

2 Forord I likhet med mange sykehjem i Norge har vi ved Bergan opplevd et økt press over flere år. Dette har sammenheng både med at pasientene er sykere og med langt mer sammensatte diagnoser og hjelpebehov, samt at tilgangen på kvalifisert personale er blitt vesentlig vanskeligere i de siste årene. Ved vårt sykehjem har vi på ulike måter forsøkt å møte disse utfordringene, men uten å føle at vi har fått til et skikkelig gjennombrudd. Tvert imot opplevde vi vinteren 2009 at både arbeidspress og sykefravær var større enn noen gang og at dette skapte et mismot blant ansatte ved institusjonen. Det var ikke lett å se lys i tunellen og mange ansatte vurderte å søke nye stillinger. I denne situasjonen klarte vi allikevel å mobilisere krefter og motivasjon til å gå i gang med et prosjekt som blir beskrevet i denne rapporten. Jeg ønsker å fremheve den innsats og pågangsmot som våre ansatte har vist gjennom dette prosjektet. Jeg er stolt av mine ansatte og at selv når det er som mørkest, er de i stand til å løfte både seg og institusjonen framover. Jeg vil også uttrykke en stor takk til NAV arbeidslivssenter ved Ellen Anita Trovaag. Hennes engasjement og positivitet har hatt stor betydning for gjennomføringen av prosjektet. Jeg håper at vårt prosjekt også kan være en inspirasjon for andre og samtidig vise at det gir resultater å satse på de ansatte. Kristiansund Anni Jensen (sign)

3 INNHOLD 1. Bakgrunn for prosjektet 1.1. Redusert tilgang på helsepersonell 1.2. Mer pleiekrevende pasienter 1.3. Lav basisbemanning 1.4. Mer bruk av overtid og forskjøvet arbeidstid 1.5. Uønsket deltid 1.6. De samlede belastninger 2. Hvilke oppgaver har helsepersonell på vakt ved Bergan sykehjem 2.1. En typisk dagvakt 2.2. Andre utfordrende oppgaver 2.3. Oppgaver på kvelds- og helgevakter 3. IA-bedrift og samarbeide med NAV 3.1. Sentrale NAV-tiltak 3.2. Gode erfaringer med tilretteleggingstilskudd 4. Prosjektmetode og analyse 4.1. Analyse av arbeidssituasjonen 4.2. Kartlegging og ny fordeling av oppgaver 4.3. Økning av deltidsstillinger 5. Foreløpige evalueringer og resultater av prosjektet Vedlegg 1: Utdrag fra skriftlige tilbakemeldinger og evalueringer fra ansatte Vedlegg 2: Oversikt over bruk av sykevikartimer m.v. i prosjektperioden Vedlegg 3: Oversikt over stillinger ved Bergan sykehjem Vedlegg 4: Oversikt over prosjektavdelingens struktur Et godt miljø i avdelingen er viktig for trivselen både for beboere og personell

4 1. Bakgrunn for prosjektet Som enhetsleder ved et middels stort sykehjem i Kristiansund kommune, har jeg de seneste årene opplevd et stadig økende antall sykemeldte arbeidstakere. Bakgrunnen kan sies å være sammensatt og tildels komplisert. Likevel er det endel problemstillinger som stadig er fremtredende, og disse er både utfordrende og tidkrevende. Ikke minst preger de arbeidsmiljøet i stor grad Redusert tilgang på helsepersonell Siden begynnelsen av driftsåret 2008, har vi i økende grad opplevd en redusert tilgang på helsepersonell. Dette betyr at vi ikke bare har utfordringer med å få tak i nok vikarer, men også utfordringer i forhold til å ha tilstrekkelig tilgang på fagpersonell. Dette ble særlig merbart da vikartjenesten i kommunen, som tidligere hadde ansvar for å skaffe personell til ledige vakter, ble lagt ned Mer pleiekrevende pasienter I takt med ovenstående personalmessige utfordringer, er det også merkbart at det stadig blir flere utfordringer rundt det å ta vare på våre pasienter. Innslaget av pleietrengende eldre er sterkt økende i kommunen, og pasientene har i økende grad tyngre og mer sammensatte diagnoser som krever tilsvarende økt tilgang på kompetanse, og tildels også spesialkompetanse. Dette betyr at pasientene ikke bare har behov for hjelp til primære oppgaver som stell og pleie, de har også et betydelig økt behov for sykepleie i form av blant annet intravenøs og annen medisinsk behandling, stell av sår, sondemating, etc. I tillegg er innslaget av demente eldre mennesker med utagerende adferd også økende i sykehjemmene. Dette representerer et ekstra arbeidspress både fysisk og ikke minst psykisk som innvirker på miljøet både for øvrige beboere og arbeidstakere Lav basisbemanning Med utgangspunkt i den arbeidshverdagen som er beskrevet foran, er det stadig flere indikasjoner på at vi har marginal bemanning i forhold til å være i stand til å ivareta de oppgaver vi står ovenfor på en tilfredsstillende måte. Dette medfører et konstant høyt ansvars- og arbeidspress på personalet. Det er derfor en stor utfordring å holde motivasjonen og arbeidsmoralen hos de ansatte oppe. Jeg vil likevel påstå at de gjør sitt beste for å rekke over de oppgavene de har og for å gi våre pasienter den hjelp de har behov for i hverdagen Mer bruk av overtid og forskjøvet arbeidstid Med bakgrunn i redusert tilgang av helsepersonell, er det også et faktum at både overtid og forskjøvet arbeidstid foregår i tildels stor skala. Dette til tross for at arbeidsgiver fortrinnsvis forsøker å finne andre og mindre belastende løsninger. Overtid betyr at arbeidstakeren i utgangspunktet har jobbet full arbeidsuke. Når overtid utløses vil det derfor medføre at

5 arbeidstakeren belastes mer enn normalt. Det betyr også at det utløser dobbel økonomisk kostnad for arbeidsgiver. Forskjøvet arbeidstid er også en tildels hyppig brukt løsning, men til forskjell fra overtid, utløser forskjøvet arbeidstid tre ganger kostnaden for en vakt. Dette har sammenheng med at arbeidsgiver i tillegg til 100% forskjøvet arbeidstid, også må betale vikarkostnaden for vaktene til arbeidstaker Uønsket deltid Utfordringer med stort innslag av uønsket deltid er også et stort problem. Ved Bergan sykehjem er over 50% av stillingene på 50% eller mindre, jfr. oversikt vedlegg 3. Mange arbeidstakere har på grunn av små faste stillinger, etablert flere arbeidsforhold utenfor enheten de siste årene for å ha en tilstrekkelig og mere forutsigbar arbeidshverdag og inntekt. Dette betyr at deres fagkompetanse ikke er tilgjengelig for vikaroppdrag hos den faste arbeidsgiver. Paradoksalt sier de samme arbeidstakerne at de heller hadde villet arbeide mere hos sin faste arbeidsgiver, hvis de hadde hatt større stillinger og en mere forutsigbar arbeidshverdag De samlede belastninger Medarbeidersamtaler de siste årene forteller om mange arbeidstakere som føler seg utilstrekkelig, overarbeidet og tildels utbrent. Mange har også dårlig samvittighet og føler at de gjør en dårlig jobb. I perioder er arbeidstakere redde for å være på jobb pga. at de må forholde seg til utagerende pasienter, og i tillegg beskytte øvrige beboere mot disse. På grunn av lav sykepleierbemanning i forhold til pasientenes behandlingsbehov, føler også mange et uforholdsmessig stort ansvar og blir utrygge på jobb. Mange pasienter er alvorlig syke og har omfattende behandlings- og pleiebehov

6 2. Hvilke oppgaver har helsepersonell på vakt ved Bergan sykehjem Bergan sykehjem er primært et somatisk sykehjem, med tradisjonelle korttids- og langtidsplasser. Enheten er bemannet med dette som utgangspunkt. Vi er i utgangspunktet ikke bemannet for å ta høyde for tilleggsutfordringer som psykiatri, intensiv sykehusbehandling, rehabilitering etc, hverken i forhold til antall ansatte pr. pasient eller i forhold til spesialkompetanse. Ved Bergan sykehjem har vi 7 poster med 8 pasienter på hver post. En arbeidstaker i turnus har i hovedsak ansvar for alle gjøremål rundt 4 pasienter på sin vakt En typisk dagvakt En typisk dagvakt starter med rapport og planlegging av dagens gjøremål og fordeling av oppgaver. Etter dette står morgenstell og div. sykepleiertiltak på arbeidsplanen, noen skal dusje, andre blir vasket i sengen, mens atter andre skal ha assistanse til å mestre mest mulig av eget morgenstell, dette kan være korttidspasienter som har sykehusopphold bak seg og trenger opptrening for å bli i stand til å mestre utskriving til eget hjem. Deretter må man ordne med påkledning, hårstell, evt. barbering, tannpuss etc. I mange tilfeller må man hente og bruke heis eller andre hjelpemidler for å forflytte pasienten. I tillegg til forannevnte oppgaver hører det med til hverdagen at personalet også har ansvar for å tilrettelegge, tilberede og gjennomføre alle pasientenes måltider. Det er ingen egne kjøkkenressurser ved enheten. Etter måltider har de ansvar for å rydde sammen og vaske bord i spiserom og kjøkken, sette på plass mat, vaske opp og sette på plass kopper. De har også ansvar for å skifte på og re opp senger, rydde og vaske av nattbord og rydde på pasientrom og bad etter morgenstell og dusjing, samt sortere skittentøy og utføre øvrige forefallende oppgaver i skyllerom og lintøyrom. Videre har de ansvar for å dele ut medisiner fra pasientenes dosett inntil x 3 pr. vakt, samt administrere salver, dråper, inhalatorer, legge på kompresjonsbind, m.m. De skal følge pasienter på toalettet etc. gjennom dagen. De samme arbeidstakerne skal også følge pasienter til eksterne undersøkelser og behandling hos øyenlege, tannlege, røntgen etc. De skal forholde seg til pasientenes og de pårørendes henvendelser, samt dokumentere i elektronisk pasientjournal underveis. Det er varierte oppgaver på en typisk dagvakt på sykehjemmet

7 2.2. Andre utfordrende oppgaver Med jevne mellomrom har enheten alvorlig syke og døende pasienter som krever ekstra omsorg både for pasienten og dennes pårørende. Andre tider har vi beboere som er svært forvirret og ikke forstår at de trenger å være i sykehjem. Noen av disse rømmer og forsøker å komme seg hjem. Andre truer personalet og medbeboere både verbalt og fysisk. Personalet bruker da mye tid på å overvåke pasienten, eller lete etter pasienter som har forlatt avdelingen eller huset i et ubevoktet øyeblikk. I andre perioder har vi smittetilfeller i avdelingen som krever isolasjon. Personalet må da gjennom smitteprosedyrer og iføre seg smittebeskyttende utstyr ved enhver kontakt med pasienten. Ved smitte isoleres også personalet fra å jobbe i andre avdelinger. Hvis de selv får sykdom som smitter, får de ikke komme på jobb før det er gått 48 timer etter siste symptom. Dette gjør det til tider svært utfordrende å få personalkabalen til å gå opp, og er i tillegg en særlig belastende arbeidssituasjon for de involverte. Sykepleiere (i turnus med ansvar for 4 egne pasienter) har i tillegg et overordnet sykepleieransvar i sin avdeling på dagtid. De skal ta blodpøver, urinprøver, blodsukker, blodtrykk, sette injeksjoner m.m. De skal forholde seg til pasienter som har smerter, angst, uro og øvrige plager, og sørge for at disse blir lindret i henhold til legens foreskrivning. Alle slike handlinger skal dokumenteres. Personalet har også i sin arbeidshverdag kontinuerlig ansvar for opplæring av ufaglærte, arbeidsledige og andre personer som har fått praksisplass, elever og studenter. Dette er både utfordrende og tidkrevende, men likevel svært nødvendig med tanke på rekruttering av tilstrekkelig personell. Hver post med 8 pasienter har 2 arbeidstakere i turnus som jobber sammen pr. vakt. Dette gjør arbeidsmiljøet svært sårbart og lite fleksibelt Oppgaver på kvelds- og helgevakter På kveld og helg har sykepleiere i tillegg til ansvaret for egne pasienter og avdeling, også det sykepleierfaglige ansvaret for 1 øvrig avdeling på huset. I tillegg har de medansvar for å fylle og kontrollere dosetter, tre inn i og handle i akutte situasjoner og kontakte legevakt og ambulanse ved akutt sykdom hos pasient. De skal deretter forholde seg til dette hjelpeapparatet når de kommer til enheten. Dette kan ofte være svært tidkrevende, og griper inn i den tiden som sykepleieren har til rådighet i forhold til sine 4 pasienter, og øvrige arbeidsoppgaver i avdelingen. Der et team på 2 består av 1 hjelpepleier og 1 sykepleier, blir hjelpepleieren ofte alene med 8 tunge pleiepasienter hvis sykepleier blir kalt ut som bakvakt til annen avdeling. Alt avhengig av hvor lang tid sykepleier blir borte, medfører dette tildels svært mye merarbeide for den hjelpepleieren som blir igjen alene ved posten.

8 På kveld og helg, når administrasjonen ikke er tilstede, må pleierne selv ringe etter vikarer ved melding om sykefravær. Dette er ingen enkel oppgave, da erfaringen viser at de fleste ikke tar vakter med kort frist for oppmøte. Med utgangspunkt i foranbeskrevne arbeidsforhold og tilhørende personelldekning, må man kunne si at enheten har marginal bemanning. I en slik hverdag finnes det dessverre liten mulighet for å legge til rette arbeidsforholdene for arbeidstakere som står i fare for å bli sykemeldt. Ved sykefravær er det også nødvendig å alltid leie inn vikar, da driften ikke kan gjennomføres med gjenværende bemanning.

9 3. IA-bedrift og samarbeide med NAV I løpet av driftsåret 2009 ble det mer og mer utfordrende og tidkrevende for adminstrasjonen ved enheten å forholde seg til det høye sykefraværet, og fraværet av personell/ kompetent personell. Kristiansund kommune har inngått avtale om inkluderende arbeidsliv-( IA-bedrift). Dette medfører en betydelig administrativ oppfølging av sykemeldte arbeidstakere. Det er tidkrevende å sette seg inn i alle de krav, regler, rettigheter og hjelpemidler som forholdet til NAV innebærer. Likevel er dette nødvendig, da NAV krever dokumentert regelmessig oppfølging av sykemeldte arbeidstakere og at det blir skrevet oppfølgingsplaner, aktiv sykemeldingsplaner m.m., før enheten i det hele tatt har rett på refusjon ved sykefravær. Imidlertid opplevde vi på den annen side en rekke forsinkelser fra NAV, blant annet ved behandling av søknader om fritak fra arbeidsgiverperiode. Behandlingstiden her kunne ligge på 6-9 mnd, og medførte en del merarbeide når vedtak endelig forelå. Vi måtte da søke om refusjoner som lå langt tilbake i tid. Det vi opplevde som positivt, var at det etterhvert ble arrangert en rekke kurs i NAV`s regi. Dette ga oss økt kunnskap om IA, og de virkemidler som kunne tas i bruk for å få arbeidstakerne raskere tilbake i jobb. Enhetsleder og tildels også sykepleier 1 deltok på en rekke av disse kursene. Enhetsleder brukte i tillegg mye tid til å studere NAV `s nettsider for å bli bedre i stand til å ta i bruk virkemidlene. Dette opplevdes som vel anvendt tid, da informasjonen og tilhørende skjema er forholdsvis lette å sette seg inn i. Planlegging av prosjekt. Arne Fjellstad fra kommunens personalavdeling, enhetsleder Anni Jensen og Ellen Anita Trovaag fra NAV 3.1. Sentrale NAV-tiltak Etterhvert ble vi kjent med begrepet tilretteleggingstilskudd. I dialog med NAV, v/ Ellen Anita Trovaag ved NAV`s arbeidslivssenter, søkte vi om tilretteleggingstilskudd som et virkemiddel for å få langtidssykemeldte tilbake i jobb. Vi kunne da tilby arbeidstakerne å komme tilbake i jobb ved at de fikk avlastning fra de oppgavene som var mest belastende.

10 Dette ble gjort ved at NAV innvilget tilretteleggingstilskudd i form av økonomiske midler, slik at enheten kunne leie inn ekstra personell for å avlaste aktuelle arbeidstakere fra særlig utfordrende arbeidsoppgaver. Tiltaket ga umiddelbare resultater, i form av at tre arbeidstakere som hadde vært sykemeldt i lengre tid, -nå kom tilbake i jobb. Flere andre arbeidstakere som stod i fare for å bli sykemeldt fikk også avlastet sin arbeidssituasjon via tilretteleggingstilskudd, der det ble leid inn en arbeidstaker som tok deler av disse arbeidstakernes oppgaver Gode erfaringer med tilretteleggingstilskudd I evaluering i etterkant av dette, meddelte samtlige arbeidstakere som fikk innvilget tilretteleggingstilskudd, at de hadde falt helt ut eller ikke kommet tilbake i jobb uten tilbud om et slikt tiltak. For enheten innebar dette tiltaket flere positive ringvirkninger; vi fikk den sykemeldte tilbake på jobb; vi fikk redusert sykefravær, vi fikk tilbake sårt tiltrengt fagpersonell med lang erfaring og stor kompetanse i stedet for å leie inn ufaglærte pleieassistenter. Tiltaket avlastet også tildels hele avdelingen, da man kan si at grunnbemanningen økte noe i den perioden tiltaket varte. Imidlertid er ikke tilretteleggingstiltak et tiltak av varig art. Enhetsleder undersøkte derfor muligheten for å gjennomføre et prosjekt med økt grunnbemanning i den av avdelingene ved enheten som i utgangspunktet var hardest rammet av sykefravær og ringvirkninger av sykefravær. Ved kontakt med NAV arbeidslivssenter fikk ideen støtte og vi ble utfordret til å utvikle dette. Etter en grundigere bearbeiding ble det bestemt å gjennomføre prosjektet med økt grunnbemanning i et halvt år ved korttidsavdelingen i enheten. I kostnadsberegningen knyttet til prosjektet ble det tatt høyde for kursing av personalet med vekt på å motivere og bevisstgjøre de ansatte i prosessen underveis. Prosjektet ble beregnet til for 6 mnd. Nav innvilget av disse kostnadene. Betingelsene for dette tilskuddet var at enheten dekket kroner Psyk.spl., helsesøster, cand.san. og forfatter Anne Gerd Samuelsen (t.v.) har bidratt med motivasjon og inspirasjon underveis. De ansatte hadde stort utbytte av dette.

11 4. Prosjektmetoder og analyse 4.1. Analyse av arbeidssituasjonen For å definere hvilket tiltak som skulle settes inn for å reduserer sykefraværet, måtte vi analysere arbeidstakernes hverdag nærmere. Med bakgrunn i dette ble det vurdert at den sentrale utfordringen var at arbeidstakerne jevnt over hadde for mange arbeidsoppgaver og for stort og sammensatt arbeidspress. De hadde problemer med å rekke over alle de oppgavene de stod overfor i løpet av en arbeidsdag. I tillegg hadde de særlige utfordringer med å ha tilstrekkelig tilgang på sykepleierfaglig kompetanse. Dette vesentlig på grunn av at sykepleiere i turnus også har primæransvar for like mange pasienter som øvrige ansatte. Som tidligere nevnt var det sentrale tiltaket i prosjektet å øke grunnbemanningen. Ved nærmere vurdering konkluderte enhetsleder med at økte personalressurser i seg selv ikke var tilstrekkelig for å kunne gi varige resultater ved enheten. Hva skulle så til for å oppnå ønskede mål med å øke grunnbemanningen? Etter en tids vurdering, ble det lansert tanken om å sette inn økt grunnbemanning med 1 ekstra person på dagvakter på hverdager, samt lørdag og søndag kveld. Bakgrunnen for dette var at personalet over lang tid hadde signalisert at disse vaktene var de mest belastende. Det ble samtidig bestemt at man skulle definere hva denne ressursen skulle brukes til. Dette ble også vurdert til å kunne gi grunnlag for en bedre dokumentasjon av resultatene. Vår hovedtanke var derfor knyttet til hvordan vi skulle oppnå å øke grunnbemanningen på en slik måte at samtlige arbeidstakere i avdelingen ble avlastet Kartlegging og ny fordeling av oppgaver Enhetsleder kartla alle enkeltoppgavene på de respektive vakter. Vi så snart at planlegging og fordeling av oppgaver var et punkt som kunne bedres. De fleste oppgavene i avdelingen var definert og tildelt med utgangspunkt i ansvar for 4 pasienter. Vår gjennomgang resulterte i følgende endringer; Oppgaver som til vanlig ikke tilhørte noen, men som var definert som deler av dagens gjøremål, fikk en eier. Det ble oppnevnt en arbeidsleder, primært en sykepleier, som skulle ha ansvar for å følge opp at alle oppgaver ble gjort i løpet av dagen. Det ble laget arbeidsplaner for hver vakt, og oppgavene ble fordelt skriftlig på navngitte personer. Det ble bestemt at alle skulle være med i morgenstell fram til klokken 09.00, for å avlaste den enkelte pleier og arbeidsleder. Det ble også bestemt at sykepleier skulle gå inn i morgenstell som krevde særlig tilgang på sykepleierkompetanse. Fra klokken gikk sykepleier ut av stell og kosentrerte seg om sykepleieroppgaver, blodprøver, intravenøs behandling, sårstell, etc. Resten av

12 dagen kunne de så gå til og fra de varierende utfordringene i avdelingen, både relatert til pasienter direkte, og øvrige sykepleierfaglige oppgaver. Det er mange oppgaver for personalet i sykehjemmet 4.3. Økning av deltidsstillinger En annen utfordring i avdelingen var stort innslag av uøsket deltid. Spørsmålet ble da om det å øke grunnbemanningen i avdelingen kunne brukes til å øke opp de minste stillingene? Ved å øke opp små stillinger fra 40-50% til 60%, kunne man imøtekomme både behovet for større stillinger og økt innslag av fagpersonell i avdelingen. Hvis vi hadde leid inn tilfeldige ufaglærte vikarer, hadde vi ikke oppnådd dette.

13 5. Foreløpige evalueringer og resultater av prosjektet 5.1. Redusert sykefravær og bruk av sykevikar Som det går frem av tabellen i vedlegg 2, ble sykefraværet i gjennomsnitt redusert med vel 50% prosent i prosjektperioden sammenlignet med tilsvarende perioder i 2008 og Prosjektet gikk over en periode hvor sykefraværet tradisjonelt er lavere enn andre perioder i løpet av et år. Reduksjonen er imidlertid betydelig og oversikten over bruk av sykevikar gir også en klar indikasjon på de vesentlige kostnadsreduksjonene gjennom prosjektet. Vår hovederfaring er at økt grunnbemanning gir enheten anledning til selv å tilrettelegge i arbeidssituasjonen før sykemelding blir aktuelt. Dette har i vårt prosjekt vist seg å ha flere gunstige effekter. Vi har innhentet skriftlige evalueringer fra ansatte ved avdelingen og gjennomgående er det svært positive tilbakemeldinger fra de ansatte. Det rapporteres om mindre belastning både fysisk og psykisk, bedre kvalitet og orden i avdelingen, større arbeidsglede og ikke minst arbeidsmotivasjon. Et utvalg av uttalelser fra ansatte følger som vedlegg til rapporten. Nedenfor følger en oppsummering av de hovedevalueringer og vurderinger som vi har gjort i forbindelse med prosjektet: Med flere arbeidstakere regelmessig til stede vil arbeidsbelastningen være jevnt over mere spredt. Vi ble bedre i stand til å tilrettelegge spesielle situasjoner på et mye tidligere tidspunkt. Dette sparte både legetimer, sykemeldinger og administrasjonstid hos både NAV og arbeidsgiver. Man sparte også tid i de øvrige avdelinger i kommunen som har oppfølging av sykemeldte. Vi sparte også penger i form av redusert sykefravær og bruk av overtid og forskjøvet arbeidstid. Når det gjelder innleie til ekstrahjelp pga. oppgaver i avdelingen var også dette betydelig redusert i forhold til 2007 og (Årsaken til det høye antallet ekstravakttimer i 2009 (Vedlegg 2) var i hovedsak med bakgrunn i økt behov for opplæring av nye vikarer og manglende sykepleierdekning i andre avdelinger i forhold til turnus, samt timer til tilretteleggingstilskudd som ble finansiert av NAV). Ikke minst ga økt grunnbemanning større muligheter til å regulere arbeidsmiljøet, flere muligheter for å utføre faglige oppdateringer og lettet rekrutteringen. De ansatte rapporterer at de opplever arbeidsplassen som mer attraktiv og et mer trivelig sted å være. I prosjektperioden var vi også i stand til å pleie kollegiale relasjoner på en bedre måte og skape et mere positivt og utviklende miljø rundt pasientene. Antall avvik i avdelingen ble vesentlig redusert i hovedsak på grunn av mer tid til å vurdere og prioritere riktig i forhold til en situasjon med marginal bemanning.

14 Oppsummert kan det konstanteres at prosjektet har hatt en positiv innvirkning på arbeidsmiljøet, mer fornøyde arbeidstakere, mindre sykdom hos ansatte og ikke minst betydelig reduserte kostnader knyttet til fravær. Gjennom dette prosjektet synes det på nytt dokumentert at økt grunnbemanning ved sykehjemsavdelingene har en rekke positive effekter som påvirker både kvalitet, arbeidsmiljø og kostnader. Ved å investere i tilstrekkelig bemanning vil altså kommunene kunne få bedre tjenester, mer fornøyde ansatte, lavere sykefravær og ikke minst lettere rekruttere til stillinger innenfor dette området.

15 Etterord Som enhetsleder i sykehjem har jeg underveis i prosjektet gjort meg opp mange tanker om det vi har avdekket underveis i prosessen. Det har vært som en spennende reise, der jeg ikke minst har blitt kjent med personalet i avdelingen på en helt annen måte enn før. Det viser seg at vi alle trenger noe å strekke oss etter i den travle hverdagen, og stor er gleden når vi oppnår resultater. Vi fikk via NAV mulighet til å prøve ut et tiltak som vi ofte hadde tenkt på og snakket om. Det er et tankekors at økt grunnbemanning som i utgangspunktet betyr økte utgifter, skal kunne føre til reduserte kostnader. Vi må heller ikke glemme de øvrige positive effektene dette tiltaket har hatt. Redusert sykefravær, større glede av å være i jobb, et bedre tilbud til våre brukere, og ikke minst bedret rekruttering. Dette er viktige elementer i den tiden vi nå går inn i, med en betydelig økning i antall hjelpetrengende eldre. Der blant annet utfordringene rundt rekruttering vil bli formidable i lang tid framover. Jeg kan heller ikke fri meg fra å stille et annet vesentlig spørsmål. Hvorfor satses det ikke mer på å styrke økonomien rundt arbeidstakerne i den offentlige pleie- og omsorgssektoren? Er det riktig å satse milliarder på NAV, som i hovedsak kommer inn i bildet når skaden allerede har skjedd? Kunne ikke en del av disse midlene heller kommet tidligere inn i belastede yrker for å forebygge sykemelding, utstrakt bruk av helsevesen og i siste innstans uføretrygd. Hvis vi skal ha plass til alle i arbeidslivet må vi også ha mulighet for å legge arbeidsforholdene til rette. Slik er ikke situasjonen i vår arbeidshverdag til vanlig. Den offentlige pleie og omsorgs sektoren er sterkt preget av å være akkurat bemannet, uten mulighet for slingringsmonn. Dette medfører svært ofte dyre løsninger for å rette opp ved sykefravær. Kommunene bruker et betydelig antall årsverk på oppfølging av sykemeldte, det gjør også legene, det offentlige helsevesenet og ikke minst NAV. Disse kostnadene kommer i tillegg til utbetaling av sykepenger og uføretrygd. Mitt hovedpoeng er altså å forsøke å satse mer penger og ressurser på å holde ansatte i pleie- og omsorgssektoren friske og fornøyde ved å skape gode generelle arbeidsbetingelser. Dette er kanskje det mest forebyggende grepet som kan gjøres for å sikre rekruttering og gode tjenester i fremtiden.

16 Vedlegg 1 - Utdrag fra skriftlige tilbakemeldinger og evalueringer fra ansatte For meg virket det stressende før, bare tanken om alt jeg skulle gjøre; Klarer jeg det i dag?-med alt stell, sårskift, -at pasienten skal føle seg velstelt, dusj, toalett? og har jeg tid til å sitte sammen med dem, eller skal jeg prioritere lintøyrommet, private klær, eller kjøkkenet? Noen må legge sammen hånddukene også! Hva med litt trening og noe interessant for pasientene? Nei, jeg opplever at jeg har knapp tid til dette. Det at vi nå er bedre bemannet, fører til at færre blir syke. Ofte oppstod sykefraværet på grunn av stor fysisk belastning; slitasje i ryggen, korsryggen, skuldre, armer og bein. Nå er vi heldigvis flere til å ta tunge løft! I tillegg kan jeg si at på grunn av sykefraværet, måtte vi leie inn vikarer (som oftest ufaglærte) som førte til høye kostnader. Hjelpepleier, (38) Etter at prosjektet startet har det blitt mye forandringer i avdelingen. Jeg trives mye bedre enn før, det er mindre stress. Det påvirker både følelser og humør til oss ansatte. Vi samarbeider bedre, særlig når det er blitt to pleiere som kan jobbe sammen på kveldsvakt på helg. Dette har gjort at det er blitt mye bedre og mer positivt for pasientene og pleierne Hjelpepleier, (35) Vi har fått mer fokus på hvorfor vi er på jobb, hvem vi er her for. Det har blitt færre avvik, rapporter og arbeidslister gjennomgåes x 2. Sykepleiere får være mer SYKEPLEIERE, og det er bedre tid til sykepleieroppgaver enn før. Det er også mindre uro blant pasientene i avdelingen, på grunn av mer tilstedeværelse av personalet. Sykepleier, (46) Før var jeg ofte og mye sykemeldt på grunn av mye belastning både på jobben og hjemme. Etter at prosjektet startet opp har jobben blitt mitt FRISTED, der det er godt for meg å komme, og jeg føler at jeg fungerer... Tenk at så lite ressurser kan gjøre så mye! Anonym pleier

17 Stress og frustrasjon var en del av hverdagen vår før. Personalet var til tider nedstemt. Det var mye prating i gangene. Det ble en ukultur. Personalet gikk ut i lange sykemeldinger av forskjellige årsaker. Vi gikk hjem med dårlig samvittighet, med en følelse av å ikke strekke til. Nå gleder vi oss til å gå på jobb. Vi er blide og gir hverandre positive tilbakemeldinger. Vi har en arbeidsleder som hver dag sjekker ut at alle oppgaver er blitt gjort. Vi går hjem med en positiv følelse. Personalet er fornøyd, og beboerne likeså. Vi har virkelig vist at dette prosjektet har hatt virkning. Sykefraværet er halvert. Vi har det bra på jobb. Vi viser mere respekt for hverandre og mer forståelse. Alle vil kjempe videre for at det skal bli bedre! Hjelpepleier, (53) Vi følte et stort arbeidspress, var sliten kroppslig, spesielt i bena, noen også i rygg, skuldre, albuer mm. Mye gåing, oppgitthet, frustrasjon, man var lei, følte seg utilstrekkelig, ble ikke ferdige med arbeidsoppgavene til pausen, jobbet i stedet, og mange ganger kom vi oss ikke ut av avdelinga før et kvarter/halvtime etter at vakten var slutt. Vi var dårligere bemannet. Det var mange avvik, men vi rakk ikke,- eller prioriterte ikke,-å skrive alle, for da måtte vi ha gått på overtid av den grunn. Ting vi ga beskjed om ble av og til glemt, mulig pga stor arbeidsmengde der også. Avdelingen fungerte ikke som vi ønsket. I tillegg hadde forskjellige arbeidstakere problemer i privatlivet. Alt dette medførte til at det ble mye sykemeldinger, folk maktet rett og slett ikke presset, og mer enn en gang var det snakk om å slutte og å skifte yrke. Det ble faktisk snakket negativt om hverandre når ting ikke ble gjort, i det hele tatt en lite hyggelig situasjon Vi får inn døende, som ikke kan behandles på sykehus. Disse skal ha god pleie den siste tiden i livet. Der er det også pårørende som trenger å ivaretas under sorgen. Vi har pasienter som må ligge på smitterom, pas. med sonde ernæring (mange drar ut sonden, opptil flere ganger daglig, fordi slangen irriterer nesen. De vet ikke helt hva de gjør, oftest), liggesår, leggsår pga dårlig blodsirkulasjon, infeksjoner mm... vi har slagpasienter, pas med hjertesvikt, pasienter med nyresvikt, som må til dialyse flere ganger i uken (med ambulanse)...pasienter med diabetes, hjertesvikt, kreft, demens, Alzheimer, pasienter med falltendens...som ikke forstår at de kan falle hvis de reiser seg opp. MEN...etter at PROSJEKTET startet,.. har vi mye mer oversikt pga: ØKT bemanning BEDRE kontroll STØRRE fordeling av arbeidsoppgavene...

18 TRIVSELEN er mye bedre SAMARBEIDET OPPFØLGINGEN ENGASJEMENTET OPTIMISMEN PROSEDYRENE er lettere å følge OVERSIKTEN er bedre SYKEFRAVÆRET HAR GÅTT NED ARBEIDSGLEDEN ER STØRRE ANTALL AVVIKSMELDINGER ER REDUSERT VI FÅR GJØRE EN BEDRE JOBB VI HAR BEDRE SAMVITTIGHET STØRRE GLEDE FOR PASIENT OG PERSONALE MER TRYGGHET I AVDELINGEN Vi har en leder som har lagt sjela si og mere til for at vi skal få en bedre avdeling. I denne prøveperioden er det faktisk fortsatt ofte veldig travelt, men mye bedre enn før! Håper på forståelse for at det lønner seg å ha flere arbeidstakere i jobb, i stedet for å tyne ned bemanningen. MEN vi har et stort ansvar selv, som arbeidstaker, så vi jobber virkelig for å få til dette, alle sammen. Tror dette er den riktige veien å gå for trivsel, engasjement, samhold mm. Vi gjør dette for alle som jobber i pleie og omsorg! Hjelpepleier, (56) Ansatte rapporterer at de er mer fornøyd med organiseringen av arbeidet, arbeidsmiljøet og sin egen innsats etter oppstart av prosjektet

19 Vedlegg 2 Oversikt over bruk av sykevikartimer m.v. i prosjektperioden Perioden 01.mai tom 31.desember 2009 (8 mnd) -sammenlignet med tilsvarende perioder i 2007 og 2008 Årstall Sykevikar timer timer timer Timebruk i prosjektet timer 0 0 Bruk av overtid 100% t = (223 t x 2 ) t = (414 t x 2) t = (622 t x 2) Bruk av overtid 50% + 30 t = (20 t x 1,5) t = ( 79 t x 2) t = (266 t x 1,5) Bruk av ekstrahjelp timer timer timer Netto bruk av timer timer * 4475 timer 4641 timer Som det fremgår av tabellen er antall sykevikartimer vesentlig redusert i prosjektperioden i 2009, dvs 61 % reduksjon i forhold til 2008, og 46,6% i forhold til Fraværet er ytterligere redusert i løpet av de to første mnd i Det samme gjelder også nedgang i bruk av sykevikartimer. Selv om prosjektet formelt er avsluttet, opprettholdes alle tiltak som ble iverksatt i prosjektperioden. Det er også bevilget midler slik at de øvrige avdelingene ved sykehjemmet innfører tilsvarende tiltak med virkning fra Dette vil etter hvert kunne gi dokumentasjon av den mer varige effekten av tiltakene som ble iverksatt i prosjektet. Det må også derfor nevnes at man ved videreføring av økt grunnbemanning har til hensikt å unngå å leie inn vikar ved minst 1 vakt pr uke, samt et mindreforbruk på 4 timer pr. uke i avkorting av vakter etter behovsutprøving. Dersom dette hadde vært en regel i prosjektperioden hadde det betydd en ytterligere besparing på 385 timer i prosjektperioden. Dvs. at den totale timebruken for perioden 01.mai tom 31.desember 2009, hadde blitt på 3496 timer *. Det skal videre nevnes at avdelingen på eget initiativ har tatt i bruk regelen om å unngå innleie i 1 vakt pr. uke i tiden etter at prosjektet er avsluttet, og at de økonomiske resultatene i etterkant er enda bedre enn i prosjektperioden. Et annet moment som ytterligere understreker effekten av tiltakene er at rekrutteringssituasjonen i både 2007 og 2008 var vesentlig lettere enn under prosjekttiden i 2009.

20 Vedlegg 3 Bergan sykehjem oversikt over stillinger Stillingsstørelser: Antall 13% i turnus 1 25% i turnus % i turnus 20 50% i turnus 16 55% i turnus 1 60% i turnus 2 65% i turnus 2 70% i turnus 1 75% i turnus 8 79,78% i turnus 6 80% i turnus 4 80% administrativt 1 85% i turnus 1 90% i turnus 1 Til sammen 67 stillinger i deltid 100% i turnus 8 100% administrativt (sykepleier 1) 3 100% administrativt (enhetsleder) 1 Totalt antall stillinger ved enheten 79 Enheten har til sammen 49,2 årsverk ansatte. Av disse jobber 44,4 årsverk i turnus og 4,8 årsverk administrativt. Vi har til sammen 79 stillinger. 40 av disse stillingene er 50% eller mindre. I tillegg har vi ca. 30+ ufaglærte tilkallingsvikarer. Disse er helt nødvendige for å kunne holde driften i gang. Fast ansatte og vikarer utgjør til sammen ca. 110 arbeidstakere som jobber ved Bergan sykehjem. I tillegg jobber det frisør, fotpleier, 4 renholdere og vaktmester på huset. Sykefraværet ved enheten har i 2008 i gjennomsnitt vært ca. 17%.