CAF 2013 Rammeverk for egenevaluering. Difi veileder ISBN

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "CAF 2013 Rammeverk for egenevaluering. Difi veileder ISBN 978-82-7483-118-6"

Transkript

1 CAF 2013 Rammeverk for egenevaluering Difi veileder ISBN

2 Forord Offentlige forvaltninger over hele Europa blir i større grad enn noensinne utfordret av samfunnet på å dokumentere og forbedre sine ytelser for å opprettholde og videreutvikle velferdsstaten. I økonomiske krise- og innstramningstider blir formålstjenlighet, effektivitet og kvalitet på offentlige tjenester avgjørende faktorer for å møte endrede behov og forventninger fra borgere og næringsliv. Offentlig forvaltning har gjennom en årrekke gjort mange forsøk på å forbedre og fornye seg. Ulike tilnærminger er blitt lansert i alle typer offentlige virksomheter innenfor alle sektorer, på europeisk, nasjonalt, statlig, regionalt og lokalt nivå. Mange av initiativene har lyktes, mens andre mislyktes blant annet fordi de har manglet en helhetlig tilnærming. EUPAN-nettverket (European Public Administration Network), som er en møteplass for offentlige ledere i EUs medlemsstater og Norge, inviterte derfor sine eksperter til å utvikle et helhetlig verktøy for kontinuerlig kvalitetsheving for offentlig forvaltning. I mai 2002 ble egenevalueringsverktøyet CAF (Common Assessment Framework) lansert, og det er fortsatt det eneste europeiske verktøyet for kvalitetsledelse skreddersydd for og av offentlig sektor selv. Det kan lastes ned gratis og brukes av alle. Til nå har mer enn 3000 offentlige virksomheter registrert seg som brukere av CAF hvorav 85 i Norge. Registreringen er frivillig, så det er høyst sannsynlig enda flere brukere. For å møte nye forventninger og tilpasse verktøyet samfunnsutviklingen, ble CAF revidert i 2002 og Etter seks års praktisk erfaring med 2006-versjonen er verktøyet finpusset nok en gang, og det etter en spørreundersøkelse gjennomført i 2011 hvor over 400 CAF-brukere og nasjonale CAF-korrespondenter ga sine tilbakemeldinger. Den engelske utgaven av CAF-2013 er resultatet av et intensivt samarbeid mellom de nasjonale CAF-korrespondentene i EUs medlemsstater og i Norge, ledet av CAF-ressurssenter i Det europeiske instituttet for offentlig forvaltning (EIPA). I denne norske versjonen er de ni kriteriene og de 28 underkriteriene som inngår i CAF direkte oversatt fra den engelske utgaven, slik de også har vært tidligere. Nytt er det imidlertid at også resten av heftet i større grad tilsvarer den engelske utgaven selv om forklaringer, eksempler og retningslinjer fortsatt er noe tilpasset den offentlige forvaltningen i Norge. Seniorrådgiver Gudrun Vik i Difi har vært CAF-kontakt i Norge siden Hun har deltatt i revisjonsarbeidet og står ansvarlig for utformingen av den norske CAF Formålet med CAF er å støtte offentlige virksomheter i deres daglige innsats for å levere ytelser av høy kvalitet. Flere tusen virksomheter over hele Europa har allerede lagt ut på en kvalitetsreise ved hjelp av CAF og vist at dette egenevalueringsopplegget fungerer. Nye virksomheter er herved invitert til å bli med i dette dynamiske CAF-samfunnet. Velkommen til en verden hvor det legges til rette for innovasjon og løpende forbedring i offentlig sektor, og lykke til på kvalitetsreisen! Oslo, april 2013 Hans Christian Holte Direktør

3 Innhold Generell innledning... 2 Innholdet i CAF Slik bruker du CAF Kort leserveiledning... 5 Kriterium 1: Lederskap... 6 Kriterium 2: Strategi og planlegging Kriterium 3: Medarbeidere Kriterium 4: Partnerskap og ressurser Kriterium 5: Prosesser Kriterium 6: Bruker- og borgerresultater Kriterium 7: Medarbeiderresultater Kriterium 8: Samfunnsresultater Kriterium 9: Nøkkelresultater CAF-skår og poengskalaer Hvorfor gi poeng? Hvordan beregnes skåren? Retningslinjer for bruk av CAF Startfasen Gjennomføringsfasen Oppfølgingsfasen Åtte grunnleggende prinsipper for fremragende praksis Ordliste Vedlegg... 69

4 Generell innledning Innholdet i CAF 2013 Definisjon CAF (Common Assessment Framework) er et egenevalueringsopplegg som er utviklet av og for offentlig sektor, inspirert av Excellence-modellen i European Foundation for Quality Management (EFQM ). Det er et kvalitetsledelsesverktøy som bygger på forutsetningen om at fremragende resultater for virksomheter, borgere/brukere, medarbeidere og samfunnet oppnås gjennom ledelse, strategier og planlegging, medarbeidere, partnerskap, ressurser og prosesser. Gjennom bruk av CAF vurderes virksomheten fra ulike vinkler på én og samme tid og virksomhetens ytelser analyseres på en helhetlig måte. CAF Virkemidler Resultater 3. Medarbeidere 6. Medarbeiderresultater 2. Lederskap 1. Lederskap 2. Strategi og 5. Prosesser Bruker- Lederskap og 9. Nøkkelresultater planlegging borgerresultater 6. Lederskap 4. Partnerskap og ressurser 8. Samfunnsresultater 4. Lederskap 7. Lederskap Innovasjon og læring 3. Lederskap Ni-boks strukturen viser hovedaspektene som må vurderes i enhver virksomhetsanalyse. Kriteriene 1 til 5 er en gruppering av virksomhetens innsatsfaktorer eller virkemidler som de heretter vil bli omtalt som. Disse omhandler hvordan virksomheten løser sine oppgaver. Kriteriene fra 6 til 9 er en gruppering av virksomhetens ulike typer resultater, og disse omhandler i hvilken grad bruken av virkemidlene fører til at planlagte mål blir nådd. De ni kriteriene brytes ned til 28 underkriterier eller kjennetegn som skal vurderes, og det er listet eksempler som hjelp til å forstå hva underkriteriet dreier seg om og som punkter det kan være relevant å vie oppmerksomhet i evalueringen. Eksemplene viser god praksis fra hele Europa, og ikke alle er like relevante for alle virksomheter. Når resultatene fra egenevalueringen fører til at det identifiseres forbedringstiltak der behovet er størst, og når vedtak om å iverksette forbedringstiltakene integreres i nye strategier, planer og praksiser, oppstår en kontinuerlig syklus av innovasjon og læring som følger virksomhetene på kvalitetsreisen. 2

5 For å få et tallmessig uttrykk for vurderingsresultatet slik at det blir mulig å sammenligne resultater innenfor og mellom kriteriene, fra år til år og med andre virksomheters resultater, skal det gis poeng til hvert enkelt underkriterium etter nærmere angitte retningslinjer, jf. eget kapittel om «CAF-skår og poengskalaer» på side 43. Hovedformål CAF er gratis tilgjengelig på internett og tilbys som et brukervennlig verktøy for å bistå virksomheter i offentlig sektor over hele Europa i å høyne kvalitet og forbedre resultater. CAF er utviklet for å kunne brukes i alle deler av offentlig sektor, i offentlige virksomheter på nasjonalt, regionalt og lokalt nivå. CAF er ment som en katalysator i en total forbedringsprosess innad i virksomheten, og har fem overordnede formål: 1. å legge til rette for en egenevaluering i offentlige virksomheter som stiller en helhetlig «diagnose» og identifiserer nødvendige forbedringstiltak 2. å gi offentlige virksomheter en innføring i kulturen for fremragende praksis og helhetlig kvalitetsledelse 3. å føre virksomheten skrittvist frem til en fullstendig kvalitetssyklus med planlegging, gjennomføring, evaluering og forbedring (Plan, Do, Check, Act PDCA) 4. å sette de ulike utviklingsverktøyene virksomheten bruker inn i en større helhet som bygger bro i mellom dem 5. å legge til rette for målestokkslæring (benchlearning) innad i større virksomheter med flere enheter av samme slag (f.eks. regionale ledd) eller mellom ulike virksomheter i offentlig sektor Figur 1: Illustrasjon på hvordan CAF kan bygge mellom og forene bruken av ulike verktøy. 3

6 En helhetlig tilnærming Den helhetlige tilnærmingen i CAF betyr at virksomheten får sett hvordan kriteriene vurderes i forhold til hverandre, hvilket kjennetegn fungerer best, hva fungerer dårligst hvor er forbedringspotensialet størst? årsaks- og virkningsforholdet mellom den venstre siden av modellen (virkemidlene som årsaker) og den høyre siden (resultatene som virkninger) hvilket virkemiddel er det viktigst at blir utnyttet bedre? Betydningen av bevis og målinger Egenevaluering og forbedring av offentlige virksomheter er svært vanskelig uten pålitelig informasjon om virksomheten. CAF stimulerer virksomheten til å hente frem og bruke den informasjonen den allerede har, men ofte finnes det ikke tilstrekkelig informasjon ved den første egenevalueringen. I slike tilfeller peker CAF-gjennomgangen ut områdene der det er nødvendig å begynne å måle. Jo nærmere en virksomhet kommer i å legge til rette for kontinuerlige forbedringer, desto bedre vil den systematisk innhente og behandle informasjon. Et felles språk med støtte av en ordliste Bruken av CAF vil over tid kunne bidra til å skape et fellesspråk som gjør det lettere for ansatte og ledere i en virksomhet å diskutere organisatoriske spørsmål på en konstruktiv måte. Et slikt fellesspråk vil også fremme dialog og målestokkslæring (benchlearning) mellom offentlige virksomheter i Norge og Europa. Til daglig benytter mange ansatte et «stammespråk» som kjennetegner virksomheten de arbeider for. Noen yrkesgrupper vil også være mer operative og mindre akademiske enn andre. Ikke uvanlig vil derfor noen i starten oppleve språket i CAF som fremmed og vanskelig. Som en støttefunksjon for å unngå misforståelser, er det en ordliste bakerst i brosjyren med mer presise definisjoner av de viktigste ordene og uttrykkene. Hva er nytt i CAF 2013? Brukere av tidligere CAF-versjoner vil ikke finne det særlig vanskelig å finne frem i versjonen: De ni hovedkriteriene er som før, bare noen få underkriterier er omformulert. De største endringene finnes i kriterium 5, der to av underkriteriene er slått sammen, og et nytt kriterium er opprettet. I eget vedlegg bak i heftet presenteres en samlet oversikt over forskjellene mellom CAF og CAF Alle eksempler er gjennomgått og tilpasset de strukturelle endringene. Ordlisten er oppdatert tilsvarende. Presentasjonen av de åtte prinsippene for fremragende praksis i offentlig sektor er også ny, jf. eget kapittel om dette på side 54. Slik bruker du CAF 2013 Beslutter en virksomhet å foreta en egenevaluering med hjelp av CAF, anbefales det sterkt å gi skår til samtlige av de 28 underkriteriene. Evalueres kun noen kriterier, får ikke virksomheten nok informasjon til å stille en «fullstendig diagnose» og den får således ikke hjelp til å finne ut av hvor det er viktigst å gjøre grep slik at kvaliteten heves og resultatene forbedres. 4

7 Retningslinjer for gjennomføring av CAF For å hjelpe virksomhetene i å bruke verktøyet på en god og effektiv måte er det utarbeidet retningslinjer for gjennomføringen som er delt inn i ti trinn fordelt på en startfase, en gjennomføringsfase og en oppfølgingsfase. Retningslinjene, som presenteres i et eget kapitel på side 46 er basert på mange års erfaring fra bruk av verktøyet og råd fra de nasjonale CAFekspertene. De er også noe tilpasset norske forhold. Brukerstøtte I 2001 besluttet EUPAN (se forordet) å opprette et nettverk av nasjonale CAFkorrespondenter (CAF-ansvarlige) og et CAF-ressurssenter. Dette nettverket har hatt i oppgave å utvikle og forvalte verktøyet på europeisk plan. Det møtes to ganger årlig, og annet hvert år arrangerer de en konferanse for europeiske CAF-brukere. Norge var vertskap i 2012 hvor den engelske utgaven av CAF 2013 ble lansert. CAF-ressurssenter, som utgjør en enhet i Det europeiske institutt for offentlig forvaltning (EIPA) i Maastricht i Nederland, har ansvaret for å administrere nettverkets møter og CAFs eget nettsted Her finnes en database over registrerte CAF-brukere en mulighet til og informasjon om hvordan registrere seg som bruker CAF-heftet på 22 språk andre relevante publikasjoner informasjon om CAF informasjon om de nasjonale CAF-korrespondentene informasjon om arrangementer på europeisk nivå annonsering av opplæring som EIPA gir i CAF og tilknyttede total kvalitetsledelsesemner I noen land tilbys det en prosedyre for eksterne tilbakemeldinger på virksomhetenes gjennomføring av CAF, for innføringen av totalkvalitetsledelse med CAF og for tildeling av et «Effective CAF user»-merke. Dette tilbys ikke i Norge, men er du interessert i å vite mer om denne prosedyren, vil du også finne informasjon om dette på EIPAs nettsted for CAF. De nasjonale CAF-korrespondentene har et ansvar for å stimulere til og støtte bruken av verktøyet i sine respektive hjemland, men hvor mye ressurser som er avsatt til dette varierer både over tid og mellom land. I Norge er CAF-korrespondenten ansatt i Difi og vedkommende vil kunne svare på spørsmål og gi generelle råd pr telefon/e-post, samt i noen tilfeller bidra i opplæringstiltak etter forespørsel. Kort leserveiledning CAFs ni hovedkriterier med underkriterier og eksempler er presenteres nå fortløpende i hvert sitt kapittel. Så følger et kapitel om CAF-skår og poengskalaer og deretter et kapittel som redegjør for retningslinjene for bruken av CAF. I det siste kapittelet presenteres åtte grunnleggende prinsipper for fremragende praksis. Bak i heftet er det også en ordliste og et vedlegg gir en oversikt over forskjellen mellom CAF-kriteriene i den tidligere og den nye 2013-versjonen. 5

8 Kriterium 1: Lederskap I et system med representativt demokrati tar folkevalgte politikere strategiske avgjørelser og definerer hvilke politiske mål de ønsker å nå på ulike områder. Den administrative ledelsen i offentlige virksomheter bistår politiske myndigheter med faglig baserte råd og er ansvarlige for implementeringen og realiseringen av de politiske vedtakene. CAF skiller klart mellom politisk og administrativ ledelse, samtidig som det legges vekt på betydningen av godt samarbeid mellom disse aktørene for å oppnå de politiske resultatene. Kriterium 1 handler om virksomhetens administrative ledelse, ikke den politiske. Det er derfor ikke de politiske målene eller de gitte rammebetingelsene som vurderes, men ledelsens egen evne til å oppfylle virksomhetens formål innenfor de gitte rammebetingelsene. Disse lederne har en kompleks jobb. Som gode ledere skal de skape klarhet og balansere og forene ulike mål for virksomheten. De må etablere en virksomhetsstruktur som legger de organisatoriske forholdene til rette for medarbeidernes arbeidsoppgaver, og de må sørge for å få på plass velegnede styringssystemer. Videre må de motivere og følge opp sine medarbeidere og sørge for formålstjenlige relasjoner med alle interessenter, og spesielt med overordnet myndighet og den politiske ledelsen. I kriteriet Lederskap skal du vurdere hva virksomhetens ledelse gjør for å 1.1 gi retning for virksomheten ved å utvikle og formulere formål, visjoner og verdier 1.2 lede og målstyre virksomheten og sikre løpende forbedringer 1.3 motivere og støtte medarbeiderne og fungere som et forbilde 1.4 etablere formålstjenlige relasjoner med politiske myndigheter og andre interessenter 6

9 Underkriterium 1.1. Vurder hva virksomhetens ledelse gjør for å gi retning for virksomheten ved å utvikle og formulere formål, visjoner og verdier Her evalueres hvordan ledelsen klargjør og formidler virksomhetens formål (Hvorfor er vi her, hvilket mandat har vi?), hvordan den omsetter denne politiske rammebetingelsen til en visjon (Hvor ønsker vi å gå, hvilke ambisjoner har vi?) og hva den gjør for å etablere verdier og etiske standarder som rettesnorer for daglig praksis og en ønsket atferd som bygger opp under virksomhetens målsettinger (Hvordan gjør vi det hos oss, hva er det som styrer vår atferd?). Alle offentlige virksomheter trenger verdier som en ramme for all aktivitet i virksomheten verdier i tråd med formålet og visjonen. Men i tillegg må spesiell oppmerksomhet vies til de verdiene som har særlig betydning for en virksomhet i offentlig sektor. I enda større grad enn private selskaper, som er underlagt markedsøkonomiske regler, må virksomheter i offentlig sektor aktivt holde i hevd verdier som demokrati, rettssikkerhet, fokus på borgerne, mangfold og likeverd mellom kjønnene, et rettferdig arbeidsmiljø, integrert forebyggelse av korrupsjon, samfunnsansvar og ikke-diskriminering: verdier som samtidig fremstår som en rollemodell for samfunnet som helhet. Ledelsen skaper de betingelsene som muliggjør disse verdiene. Eksempler på hva lederne kan gjøre: 1. involvere medarbeiderne, brukerne og andre relevante interessenter i å utvikle og formulere formål (misjon) og visjoner 2. utvikle et felles verdigrunnlag som ramme for oppgaveløsning, atferd og organisasjonskultur inkludert åpenhet (innsyn) og brukerretting 3. sørge for bred formidling av formålet, visjonen og verdiene samt strategiske og operative mål til alle ansatte i virksomheten og til andre interessenter 4. gjennomgå formålsbeskrivelsen, visjonen og verdiene med jevne mellomrom og gjenspeile endringer i det eksterne miljøet (f.eks. det politiske, økonomiske sosiokulturelle, teknologiske og demografiske miljøet) 5. formulere virksomhetens normer for godt lederskap som forebygger uetisk atferd 6. håndtere etiske dilemmaer som oppstår når virksomhetens ulike verdier kommer i konflikt med hverandre, og støtte de ansatte når slike situasjoner oppstår 7. forebygge korrupsjon ved å identifisere potensielle områder der det kan oppstå interessekonflikter, og utarbeide retningslinjer for hvordan de ansatte skal håndtere dem Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 7

10 Underkriterium 1.2. Vurder hva virksomhetens ledelse gjør for å lede og målstyre virksomheten og sikre løpende forbedringer Ledere utvikler, implementerer og overvåker virksomhetens styringssystemer. En velfungerende organisasjonsstruktur, klare ansvarsforhold og definerte ledelses-, støtte- og kjerneprosesser, vil bidra til at virksomhetens mål realiseres. Målstyring innebærer at man definerer hvilke mål man ønsker å nå, men også hvordan man vil måle i hvilken grad målene er nådd. Slik vil virksomhetskursen kunne justeres i større grad basert på fakta og i mindre grad på antagelser og gjetninger. Lederne har et ansvar for å høyne kvaliteten på resultatene. De forbereder virksomheten for fremtiden ved å iverksette de endringene som kreves for at den skal kunne tjene formålet. Kontinuerlige forbedringsprosesser står helt sentralt innenfor kvalitetsledelse. Ledere skaper fundamentet for dette ved å sørge for en åpen kultur for innovasjon og læring. Eksempler på hva lederne kan gjøre: 1. utforme og etablere en organisasjonsstruktur som er tilpasset virksomhetens mål og oppgaver 2. sørge for et system for styring av prosesser og partnerskap i samsvar med strategi, planer og interessenters behov og forventninger 3. definere mål for innsatsen i alle deler av virksomheten og sikre at ulike interessenters behov ivaretas og balanseres - hvordan resultatene skal måles må også defineres 4. skape balanse mellom ulike interessenters behov og forventninger og differensierte brukerbehov (f.eks. likestilling, mangfold) 5. utvikle gode styringssystemer og løpende følge med på aktivitet og resultater (f.eks. Balansert målstyring) 6. sikre en effektiv daglig drift gjennom prioritering av oppgaver og ressurser 7. bruke prinsippene for kvalitetsledelse og innføre systemer for kvalitetsledelse, for eksempel CAF, EFQM eller ISO formulere en strategi for bruk av IKT og innrette den etter virksomhetens strategiske og operative mål 9. legge til rette for formålstjenlig intern og ekstern kommunikasjon, ettersom kommunikasjon er en viktig faktor for om en virksomhet skal lykkes eller ikke 10. vise ledelsens engasjement for kontinuerlig organisatorisk forbedring og innovasjon ved å fremme en kultur for innovasjon i tillegg til den kontinuerlige forbedringsprosessen, og på den måten oppmuntre medarbeiderne til å komme med tilbakemeldinger 11. formidle årsakene til endringer som innføres, og hvordan de ventes å påvirke medarbeidere og relevante interessenter Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 8

11 Underkriterium 1.3 Vurder hva virksomhetens ledelse gjør for å motivere og støtte medarbeiderne og fungere som et forbilde Gjennom personalpolitikken og deres personlige atferd motiverer og støtter ledelsen de ansatte. Som rollemodeller må de følge opp formål, visjoner og handle i overensstemmelse med verdiene samt oppmuntre medarbeiderne til å gjøre det samme. Det er også en lederoppgave å støtte medarbeiderne i å utføre sine arbeidsoppgaver, og en åpen lederstil basert på gjensidige tilbakemeldinger, tillit og god kommunikasjon, motiverer medarbeiderne til å bidra til virksomhetens suksess. I tillegg til ledernes personlig atferd vil også arbeidsoppgaver og delegering av ansvar ha betydning for medarbeidernes motivasjon. Muligheter for personlig utvikling og læring, i tillegg til systemer for anerkjennelse og premiering, er også motiverende faktorer. Eksempler på hva lederne kan gjøre: 1. gå foran med et godt eksempel, hvilket vil si å opptre personlig i samsvar med etablerte mål og verdier. 2. fremme en kultur for gjensidig tillit og respekt mellom ledere og medarbeidere med offensive tiltak mot enhver form for diskriminering 3. informere og konferere jevnlig med medarbeiderne om saker som er viktige for virksomheten 4. støtte de ansatte i gjennomføringen av deres arbeidsoppgaver, planer og mål for å styrke muligheten til å oppnå de overordnede målene for virksomheten 5. gi alle ansatte tilbakemeldinger for å bedre resultatene for grupper og enkeltpersoner 6. stimulere, oppmuntre og gi de ansatte handlekraft gjennom å delegere myndighet, ansvar og kompetanse, herunder ansvarlighet 7. fremme en kultur for læring og stimulere de ansatte til å utvikle sin egen kompetanse 8. vise at den enkelte leder/administrator er villig til å ta imot anbefalinger/forslag fra de ansatte, ved å svare på konstruktive tilbakemeldinger 9. anerkjenne og belønne innsatsen til grupper og enkeltpersoner 10. respektere og ta hensyn til de ansattes individuelle behov og personlige omstendigheter Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 9

12 Underkriterium 1.4 Vurder hva virksomhetens ledelse gjør for å etablere formålstjenlige relasjoner med politiske myndigheter og andre interessenter Alle offentlige virksomheter er utøvende organer for politiske myndighetene. De må derfor alle forholde seg til en politisk ledelse og deres beslutninger, men avstanden til politiske ledelse og virksomhetens selvstendighet varierer. Virksomhetslederne har ansvaret for å etablere og opprettholde formålstjenlige relasjoner til alle relevante interessenter som har tilknytning til virksomheten og dens aktiviteter. Lederne i offentlig sektor må derfor sikre god kontakt og dialog med overordnet myndighet og øvrige interessenter. Eksempler på hva lederne kan gjøre: 1. utvikle partnerskap og nettverk med viktige interessenter (politikere, overordnede, brukere, næringsliv, andre offentlige virksomheter, frivillige organisasjoner osv.) 2. finne ut av interessentenes faktiske og fremtidige behov, og gjøre disse funnene kjent internt i virksomheten 3. forstå og bidra faglig til politiske beslutninger som har konsekvenser for virksomheten 4. identifisere og integrere offentlig politikk som er relevant for virksomheten 5. sørge for at virksomheten styres i tråd med bevilgninger og politiske beslutninger 6. involvere interessentene i virksomhetsutviklingen 7. holde god kontakt med relevante politisk beslutningstakere (både utøvende og lovgivende) 8. delta i relevante aktiviteter i regi av ulike foreninger, ledernettverk og virksomhetens interessenter 9. informere utad og bidra til virksomhetens positive omdømme Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 10

13 Kriterium 2: Strategi og planlegging For å kunne implementere formålet og visjonen må en offentlig virksomhet ha definert "veien fremover". Målene virksomheten ønsker å nå og hvordan resultater skal måles må fastsettes. Virksomheten trenger en strategi. Å sette strategiske mål innebærer å foreta valg og å prioritere ut fra politiske mål, interessenters behov og hvilke ressurser som er tilgjengelige. Strategien vil ha avgjørende betydning for virkningene (produkter og tjenester) og resultatene (effektene) virksomheten ønsker å oppnå, samtidig som den tar i betraktning relevante faktorer som er avgjørende for å lykkes. Strategien må omsettes til planer, programmer, operative målsettinger og målbare mål for å kunne realiseres på en god måte. Overvåking og styring bør være en del av planleggingen, og det bør også bevisstheten om behovet for modernisering og innovasjon, som støtter virksomheten i å fungere på en bedre måte. Kritisk overvåking av gjennomføringen av strategier og planer bør føre til at de oppdateres og justeres når det er nødvendig. I kriteriet Strategi og planlegging skal du vurdere hva virksomheten gjør for å 2.1 samle inn informasjon om interessentenes nåværende og framtidige behov og annen relevant ledelsesinformasjon 2.2 utvikle strategi og handlingsplaner som bygger på den innsamlede informasjonen 2.3 formidle og gjennomføre strategier og handlingsplaner i hele organisasjonen og gjennomgå dem jevnlig 2.4 planlegge og gjennomføre innovasjon og endring 11

14 Underkriterium 2.1. Vurder hva virksomheten gjør for å samle inn informasjon om interessentenes nåværende og framtidige behov og annen relevant ledelsesinformasjon PDCA-syklusen (Plan-Do-Check-Act) spiller en viktig rolle i utviklingen og gjennomføringen av strategier og planer i en offentlig virksomhet. Den starter med at det innhentes pålitelig informasjon om alle relevante interessenters nåværende og fremtidige behov, om resultater og effekter av virksomhetens tidligere innsats og om endringer i det eksterne miljøet av betydning for virksomheten. Denne informasjonen er av uvurderlig betydning for å støtte den strategiske og operative planleggingsprosessen. Den blir også avgjørende for kunne lykkes med å forbedre i virksomheten. Ifølge PDCA skal jevnlige gjennomganger utføres i samarbeid med interessentene for å overvåke deres skiftende behov og grad av tilfredshet. Kvaliteten på denne informasjonen og den systematiske analysen av tilbakemeldinger fra interessenter er avgjørende for kvaliteten på de forventede resultatene. Her blir det således viktig at virksomheten har sikret en felles oppfatning av hvem som er de viktigste interessentene (f.eks. brukere, politikere, medarbeidere, samarbeidspartnere), hva de kalles (f.eks. elever, innsatte, brukere, kunder), og hvilke behov og forventninger de ulike interessentene har. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. identifisere alle relevante interessenter og gjøre dette kjent i hele virksomheten 2. systematisk innhente, analysere og gjennomgå informasjon om interessentene og deres behov, forventninger og tilfredshet 3. jevnlig innhenting, analyse og gjennomgang av relevant informasjon om viktige variabler, som politiske, juridiske, sosiokulturelle, miljømessige, økonomiske, teknologiske og demografiske utviklinger 4. systematisk innhenting av relevant styringsinformasjon, for eksempel informasjon om virksomhetens resultater 5. systematisk analyse av interne styrker og svakheter (f.eks. med CAF eller EFQM) samt trusler og muligheter (f.eks. SWOT-analyse, risikostyring) Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 12

15 Underkriterium 2.2. Vurder hva virksomheten gjør for å utvikle en strategi og handlingsplaner basert på den innsamlede informasjonen Strategiutvikling innebærer å definere strategiske mål i tråd med politiske målsettinger, virksomhetens formål og visjon, relevante interessenters forventninger og behov samt den tilgjengelige styringsinformasjonen og kunnskapen om eksterne utviklingstrekk. Strategiske prioriteringer og beslutninger som fattes av toppledelsen, bør føre til klare mål for hvilke resultater og effekter innsatsen skal føre til og hvordan det skal måles om og i hvilken grad disse målsettingene blir nådd. Samfunnsansvaret til virksomheter i offentlig sektor bør gjenspeiles i deres strategier. Planlegging innebærer en bevisst og metodisk tilnærming som bidrar til at alle nivåer i virksomheten arbeider for å nå de strategiske målene. Å identifisere mål og tiltak og å foreta risikoanalyser spiller en avgjørende rolle for å sikre effektiv gjennomføring av strategier og handlingsplaner. Resultatindikatorer og styringssystemer for overvåking og oppfølging i den etterfølgende gjennomføringsfasen, bør defineres i løpet av planleggingen. Det er arbeidet med strategier og handlingsplaner som skaper rammeverket for å kunne måle resultatene som skal vurderes etter kriteriene for borgere/brukere (kriterium 6), medarbeidere (kriterium 7), samfunnsansvar (kriterium 8) og nøkkelresultater (kriterium 9). Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. omsette formål og visjon til strategiske (på lang og middels lang sikt) og operative (konkrete og kortsiktige) mål og tiltak basert på en sunn risikoanalyse 2. involvere interessenter i utviklingen av strategier og planer og balansere og prioritere deres forventninger og behov 3. evaluere kvaliteten på de strategiske og operative planene ut fra virksomhetens resultater (leverte produkter og tjenester), effekter (oppnådd samfunnseffekt) 4. sørge for tilgjengelige ressurser til å utvikle og oppdatere virksomhetens strategi 5 skape balanse mellom oppgaver og ressurser og mellom å takle kortsiktige og langsiktige utfordringer og mellom krav fra ulike interessenter 6. utvikle retningslinjer for ivaretakelse av samfunnsansvar utover oppgavene som følger av formålet og integrere dem i strategien og planene for virksomheten Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 13

16 Underkriterium 2.3. Vurder hva virksomheten gjør for å formidle og gjennomføre strategier og handlingsplaner i hele organisasjonen og gjennomgå dem jevnlig Strategier og handlingsplaner, inklusive mål og krav til den enkelte enhet eller gruppe, må gjøres kjent i hele virksomheten. Relevante interessenter og alle ansatte bør derfor være godt informert om hvilke mål som angår dem, for å garantere en effektiv og enhetlig gjennomføring. Informasjon må gis til alle nivåer i virksomheten. Ledelsen må sørge for å få på plass riktige prosesser, prosjekt- og programstyring og en hensiktsmessig organisasjonsstruktur for å sikre en effektiv gjennomføring til rett tid. Virksomhetene må konsekvent og kritisk overvåke gjennomføringen av strategier og planer, tilpasse rutiner og prosesser knyttet til dette arbeidet ved behov, eller oppdatere eller fornye dem ved behov. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. implementere strategier og planer ved å foreta prioriteringer, utarbeide fremdriftsplaner, designe relevante prosesser, etablere prosjekter og organisasjonsstrukturer 2. omsette virksomhetens strategiske og operative målsettinger til relevante planer og tiltak for avdelinger og enkeltpersoner innenfor virksomheten 3. utarbeide planer og programmer med mål og resultater for hver enkelt organisasjonsenhet med indikatorer som angir graden av endring som skal oppnås (forventede resultater) 4. kommunisere effektivt for å formidle mål, planer og oppgaver i virksomheten 5. utarbeide og ta i bruk metoder for å overvåke, måle og/eller evaluere med jevne mellomrom virksomhetens ytelser og organisering (arbeidsdeling) på alle nivåer (enheter, funksjoner, organisasjonskart) for å sikre at strategier blir gjennomført 6. utvikle og anvende metoder til å måle resultater av valgte strategier og handlingsplaner 7. vurdere behovet for å forbedre strategier og planleggingsmetoder og involvere interessenter i dette arbeidet Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 14

17 Underkriterium 2.4. Vurder hva virksomheten gjør for å planlegge og gjennomføre innovasjon og endring En effektiv offentlig sektor må være innovativ og kunne endre sin oppgaveløsning og sine prosesser slik at de klarer å møte nye krav og forventninger fra borgere/brukere og for å lykkes med å bedre kvaliteten selv til reduserte kostnader. Innovasjon kan bl.a. skje: ved å ta i bruk nye/innovative metoder og prosesser i produksjonen av ytelser, for eksempel ved å involvere borgere/brukere i utformings- og leveringsprosessen ved hjelp av nye metoder for styring og ledelse av virksomhetens oppgaver ved å lansere innovative tjenester eller varer med økt merverdi for borgere og brukere For at virksomheten skal lykkes med å være innovativ må det legges til rette for en kultur som er åpen for og verdsetter forslag til forbedringer, uansett hvor de måtte komme fra. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. skape og utvikle en ny kultur eller mottakelighet for innovasjon gjennom for eksempel opplæring, målestokklæring (benchlearning) og opprettelse av læringslaboratorier 2. systematisk overvåke og forstå hva som internt og eksternt kan fremme og forhindre innovasjon og endring 3. diskutere, planlegge og gjennomføre modernisering og innovasjon med relevante interessenter 4. sørge for at det opprettes et effektivt system for å styre endringer (f.eks. prosjektstyring, benchmarking, pilotprosjekter, overvåking, rapportering om oppfølgingen, implementering av PDCA osv.) 5. sørge for at de nødvendige ressursene for å gjennomføre planlagte endringer gjøres tilgjengelige 6. finne balansen mellom en ovenfra-og-ned- og nedenfra-og-opp-tilnærming til endringer 7. legge til rette for bruk av e-forvaltningsverktøy for å øke effektiviteten, styrke brukerrettingen og for å gjøre virksomheten mer transparent. Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 15

18 Kriterium 3: Medarbeidere Medarbeiderne er virksomhetens viktigste ressurs. Virksomheten forvalter, utvikler og bruker medarbeidernes kompetanse og potensial på individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå for at personalet skal kunne produsere og levere ytelser i tråd med de mål som er nedfelt i strategier og handlingsplaner. Hvordan virksomheten gjør dette, er hva vi retter oppmerksomheten mot i kriterium 3. Respekt og likebehandling, et godt arbeidsmiljø, delegering av ansvar, premiering og anerkjennelse er grunnleggende for å få engasjerte medarbeidere som er opptatt av å nå virksomhetens mål. Personalet utgjør ofte virksomhetens største investering, og strategisk personalledelse blir en kritisk faktor for at virksomheten skal greie å levere resultater i tråd med strategier og planer. I krise og omstillingstider vil virksomhetsstyring og personalledelse få en enda større betydning. En god personalpolitikk legger til rette for at virksomheten skal nå sine mål gjennom å få det beste ut av sine medarbeidere, blant annet gjennom å skape balanse mellom virksomhetens behov og den enkelte medarbeiders ønsker i oppgavefordelingen. En god personalpolitikk vil fremme medarbeidernes engasjement, motivasjon og utvikling. Tilfredse medarbeidere vil bli lengre i virksomheten, og deres tilfredshet vil også bidra til å få tilfredse brukere. I kriteriet Medarbeidere skal du vurdere hva virksomheten gjør for å 3.1 forvalte, utvikle og bruke medarbeiderressursene på åpent vis i forhold til valgte strategier, mål og handlingsplaner 3.2 skaffe oversikt, utvikle og vedlikeholde medarbeidernes kompetanse og balansere medarbeidernes og virksomhetens interesser 3.3 involvere medarbeiderne gjennom dialog og medbestemmelse og sikre et godt arbeidsmiljø 16

19 Underkriterium 3.1. Vurder hva virksomheten gjør for å forvalte, utvikle og bruke medarbeiderressursene på åpent vis i forhold til valgte strategier, mål og handlingsplaner Utformingen av personalpolitikken er et avgjørende element i den strategiske planleggingen i en virksomhet. En målrettet personalpolitikk og god personalledelse legger til rette for at medarbeiderne vil støtte effektivt opp under virksomhetens overordnede formål og visjon og til at de fastsatte målene nås. Dette underkriteriet rettes oppmerksomheten mot hvordan virksomheten sikrer seg et personale som kan utføre oppgavene sine og levere tjenester og service i tråd med de mål som er nedfelt i strategier og handlingsplaner. Det handler om å beholde og utvikle kjernekompetanse og om å tiltrekke seg ny kompetanse gjennom rekruttering. Hvordan personalpolitikken utformes og etterleves, og om den bygger på kunnskap og analyser av nåværende og fremtidige behov for menneskelige ressurser står sentralt her. Det gjør også hvordan virksomheten fordeler arbeidsoppgaver, belønner innsats, foretar forfremmelser og rekrutterer nye medarbeidere. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. foreta jevnlige analyser av gjeldende og fremtidige bemanningsbehov med utgangspunkt i virksomhetens strategi og interessentenes behov og forventninger 2. utarbeide og iverksette en personalpolitikk som understøtter virksomhetens strategier og planer, som tar hensyn til fremtidige kompetansebehov i tillegg til sosiale hensyn (f.eks. fleksitid, pappapermisjon og barselpermisjon, sabbatsår, like muligheter, kjønn og kulturelt mangfold, ansettelse av medarbeidere med nedsatt funksjonsevne) 3. sørge for tilstrekkelige ressurser til oppgaver som rekruttering, ansettelser, kompetanseutvikling og personalledelse 4. utarbeide og følge klare retningslinjer for avlønning, ansettelser, karriereutvikling og forfremmelser på en ikke diskriminerende måte 5. støtte en resultatorientert kultur (f.eks. ved å implementere gjennomsiktige opplegg for avlønning/anerkjennelse basert på oppnådde resultater for enkeltpersoner og grupper) 6. være særlig oppmerksom på de menneskelige ressursene som behøves for å utvikle og drifte e-forvaltnings- og nettjenester (gjennom å tilby nødvendig opplæring og/eller gjennom nyrekruttering) Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 17

20 Underkriterium 3.2. Vurder hva virksomheten gjør for å skaffe oversikt, utvikle og vedlikeholde medarbeidernes kompetanse og balansere medarbeidernes og virksomhetens interesser Her rettes oppmerksomheten mot hvordan virksomheten utvikler og opprettholder medarbeidernes kompetanse. Å legge til rette for at medarbeiderne kontinuerlig kan utvikle sin egen kompetanse, påta seg større ansvar og utvise mer initiativ, vil bidra til utvikling av arbeidsplassen. Dette kan gjøres ved å involvere medarbeiderne i arbeidet med å utvikle en plan eller kompetansestrategi som beskriver virksomhetens kompetansebehov og hvilke metoder som skal brukes for å erverve denne (f.eks. jobbutveksling/-mobilitet, opplæringstiltak, kollegabasert veiledning, nyrekruttering). For å få lojale og engasjerte medarbeidere vurderer vi også her hvordan virksomheten skaper balanse mellom virksomhetens og den enkelte medarbeiders behov særlig knyttet til oppgavefordeling og utviklingstiltak. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. identifisere medarbeideres kompetanse på individ- og gruppenivå med hensyn til kunnskaper, ferdigheter og holdninger, og sammenholde dem med virksomhetens behov 2. involvere medarbeiderne i å utarbeide en kompetansestrategi basert på gjeldende og fremtidige behov for kompetanse på virksomhets- og individnivå 3. beslutte personlige opplærings- og utviklingstiltak for alle medarbeidere og/eller grupper. Disse kan diskuteres og være et resultat av en medarbeidersamtale, som kan være et forum for å utveksle tilbakemeldinger og samordne forventninger 4. utvikle lederne i personalledelse og styrke deres relasjonskompetanse overfor virksomhetens medarbeidere, borgere/brukere og partnere 5. lede (veilede) og støtte nye medarbeidere (f.eks. gjennom opplæringstiltak, fadderordninger, individuell veiledning) 6. fremme intern og ekstern mobilitet for de ansatte 7. utvikle og fremme moderne opplæringsmetoder (f.eks. multimediaopplæring, praksisopplæring, e-læring) 8. planlegge opplæringsaktiviteter og utvikle kommunikasjonsteknikker innenfor områdene risiko, interessekonflikter, mangfoldsledelse, likestilling og integritet eller etikk 9. vurdere betydningen av opplærings- og utviklingsprogrammer gjennom kost-/nytteanalyser 10. gjennomgå behovet for å fremme kvinners karrieremuligheter og utvikle planer deretter Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 18

21 Underkriterium 3.3. Vurder hva virksomheten gjør for å involvere medarbeiderne gjennom dialog og medbestemmelse og sikre et godt arbeidsmiljø Medarbeidernes involvering dreier seg om å skape et miljø der medarbeiderne kan påvirke beslutninger og tiltak som berører jobben de utfører. Det innebærer å skape en kultur som støtter virksomhetens formål, visjon og verdier i praksis, for eksempel ved å etterspørre medarbeidernes synspunkter, anerkjenne og premiere kreativitet, gode ideer og innspill. Underkriteriet retter oppmerksomheten mot ledere og medarbeideres evne til å utvikle virksomheten og et godt arbeidsmiljø gjennom god dialog og samarbeid hvor personalpolitikken fremmer en kultur for åpen kommunikasjon og gjennomsiktighet. Medarbeiderne kan gis innflytelse gjennom formelle fora, i møter, ved å inviteres til å komme med innspill eller synspunkter på forslag til vedtak, gjennom daglige samtaler (f.eks. om ideer til forbedringer). Det er også en god praksis å gjennomføre trivselsmålinger og ledervurderinger for å innhente mer spesifikke vurderinger av arbeidsmiljøet og bruke resultatene til forbedringer. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. fremme en kultur for åpen kommunikasjon og dialog og oppmuntre til samarbeid 2. be om ideer og forslag fra de ansatte og utvikle formålstjenlige mekanismer for dette (f.eks. forslagskasser, arbeidsgrupper, idémyldring) 3. involvere de ansatte og deres representanter (f.eks. fagforeninger) i utviklingen av planer, strategier, mål, utformingen av prosesser og i identifisering og implementering av forbedringstiltak 4. søke enighet mellom ledelsen og de ansatte om mål og måter å måle resultater på 5. gjennomføre medarbeiderundersøkelser, publisere og følge opp resultatene 6. la de ansatte vurdere sine ledere 7. sørge for gode arbeidsforhold overalt i virksomheten, blant annet gjennom å oppfylle HMS-krav 8. sørge for at deltidsansatte, permitterte eller syke får nødvendig informasjon og for å kunne involvere seg i aktuelle saker 9. legge til rette for medarbeidere med særskilte behov 10. belønne medarbeidere også på andre måter enn de rent økonomiske (f.eks. ved gjennom sosiale, kulturelle og sportslige aktiviteter som setter medarbeidernes helse og trivsel i fokus.) Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 19

22 Kriterium 4: Partnerskap og ressurser I tillegg til personalet trenger offentlige virksomheter også å planlegge og styre andre typer ressurser for å leve opp til formål og visjon og for å nå de strategiske og operative mål den har satt seg. Dette kan være både materielle og immaterielle ressurser, men de må uansett forvaltes med omhu. Partnere kan hjelpe virksomheten til å holde oppmerksomheten rettet mot formålet og ikke bli for opptatt av interne forhold. De kan også tilføre nyttig og nødvendig ekspertise. Slik blir sentrale partnerskap med for eksempel brukere og andre offentlige og private virksomheter viktige ressurser for å fungere godt, og en vellykket styring av hvordan virksomheten forholder seg til sine partnere kan være avgjørende for om virksomheten når sine mål. Offentlige virksomheter ses i økende grad som ledd i en kjede av virksomheter, der samtlige arbeider for et spesifikt resultat for landets borgere (f.eks. innenfor sikkerhet eller helse). Kvaliteten på hvert av leddene i kjeden har direkte innvirkning på resultatet for kjeden som helhet. I tillegg til å bygge og forvalte formålstjenlige partnerskap må virksomhetene også forvalte økonomiske og teknologiske ressurser, bygninger og annet utstyr samt informasjon og kunnskap. Offentlige virksomheter har imidlertid begrenset kontroll over sine ressurser og vurderingene må derfor ikke gjøres ut fra om ressursnivået/-tildelingen er riktig eller galt, men ut fra hvordan ressursene forvaltes innenfor de gitte rammene. En god ressursforvaltning med mulighet for innsyn har avgjørende betydning for offentlige virksomheters legitimitet og tillit i samfunnet. I kriteriet Partnerskap og ressurser skal du vurdere hva virksomheten gjør for å 4.1 etablere og utvikle viktige partnerskapsforhold med relevante organisasjoner 4.2 etablere og utvikle partnerskap med brukere/borgere 4.3 forvalte økonomiske ressurser 4.4 forvalte informasjon og kunnskap 4.5 forvalte teknologi 4.6 forvalte bygninger, materiell og annet utstyr 20

23 Underkriterium 4.1. Vurder hva virksomheten gjør for å etablere og utvikle viktige partnerskapsforhold med relevante organisasjoner Dagens samfunn er i stadig endring mot det mer komplekse, og offentlige virksomheter er nødt til å samarbeide med andre virksomheter for å kunne realisere sine strategiske mål. Det kan dreie seg om andre offentlige eller private virksomheter eller frivillige organisasjoner, og virksomheten må definere hvem som er deres relevante partnere. Disse partnerskapene kan være av forskjellig art som virksomheter de må samarbeide med for å nå felles mål eller leverandører av produkter og tjenester. For at sektorpolitiske mål skal kunne nås, kan det bli avgjørende å samarbeide med andre virksomheter innenfor samme sektor på samme forvaltningsnivå (f.eks. på regionalt eller lokalt nivå), men også med virksomheter på ulike forvaltningsnivå. Virksomheten bør derfor definere hvilke andre offentlige virksomheter som jobber med å nå det samme sektorpolitiske målet og hvordan de må samhandle for at målet skal nås. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. identifisere mulige strategiske samarbeidspartnere, være seg offentlige, private eller frivillige organisasjoner (f.eks. overordnet virksomhet, andre «medprodusenter» og leverandører av produkter og tjenester) 2. inngå hensiktsmessige avtaler som definerer samarbeidets karakter og innhold 3. stimulere til og organisere oppgavespesifikke partnerskap og utarbeide og gjennomføre prosjekter sammen med andre virksomheter innen for samme sektor 4. identifisere behovet for partnerskap med private og/eller offentlige virksomheter og utvikle dem der det er aktuelt 5. overvåke og evaluere gjennomføring og resultater av partnerskap og samarbeid 6. utveksle "god praksis" med partnere og bruke benchlearning og benchmarking 7. velge leverandører med en samfunnsansvarlig profil i den offentlige anskaffelsesprosessen Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 21

24 Underkriterium 4.2. Vurder hva virksomheten gjør for å etablere og utvikle partnerskap med brukere/borgere Brukerne er dem virksomheten er til for og brukernes involvering i virksomhetens arbeid og deres tilbakemeldinger i form av klager, idéer og forslag, blir helt sentrale bidrag til å forbedre ytelser og service, til å utvikle virksomheten og til å nå dens mål. Begrepet "borgere/brukere" viser til borgernes veksling mellom rollen som interessent og faktisk bruker av en tjeneste På virksomhetsnivå kan brukerne bli invitert til å gi uttrykk for grad av tilfredshet med tjenesten de har mottatt eller myndighetsutøvelsen de har vært gjenstand for (co-evaluators). Videre kan de bli invitert til å definere behov, komme med innspill til nye eller forslag til forbedring av eksisterende prosesser og ytelser (co-designers), og de kan oppnevnes som brukerrepresentanter i råd og styrer (co-decision makers). Brukerne kan også være medprodusenter som når de bes om å kildesortere søppel (co-producer). Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. definere virksomhetens brukere og observere deres atferd 2. sikre offentligheten og brukerne god informasjon 3. skre offentligheten og brukerne innsyn i virksomheten, f.eks. ved å praktisere prinsippet om meroffentlighet 4. planmessig og regelmessig undersøke brukernes tilfredshet med eksisterende ytelser og ved å be dem om innspill og forslag til endringer og nye tiltak f.eks. gjennom spørreundersøkelser eller ved å etablere brukerstyrer, brukerråd og/eller fokusgrupper 5. formidle og gjøre brukernes synspunkter kjent 6. analysere brukernes synspunkter og bruke denne kunnskapen når nye planer legges og vedtak fattes 7. samarbeide med og støtte brukerorganisasjoner og foreninger 8. styre brukernes forventninger for eksempel gjennom serviceerklæringer som opplyser om hvilke tjenester som kan forventes Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 22

25 Underkriterium 4.3. Vurder hva virksomheten gjør for å forvalte økonomiske ressurser Offentlige virksomheter er i stor grad bevilgningsfinansiert og deres evne til å generere ekstra økonomiske ressurser er som oftest begrenset, noe også friheten til selv å disponere bevilgningen kan være. Som forbrukere av skattebetalernes penger blir en god økonomistyring i tråd med regelverket likefult meget viktig både for å sikre virksomhetens legitimitet og samfunnets tillit. Utarbeidelse av budsjetter er et første skritt i retning av en kostnadseffektiv, bærekraftig og ansvarlig økonomistyring. Regnskapssystemer og intern kontroll er nødvendige redskaper for kontinuerlig overvåking av utgiftene. Gjennom god økonomistyring vises også virksomhetens evne til innovasjon og om nødvendig å levere "flere og bedre tjenester billigere". Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. innrette økonomistyringen slik at de økonomiske ressursene brukes formålstjenlig og effektivt og i tråd med strategi og handlingsplaner 2. analysere risiko og muligheter ved økonomiske beslutninger 3. skre innsyn i økonomistyringen 4. innføre hensiktsmessige prosedyrer og systemer for kostnadsplanlegging, risikoanalyser og budsjettarbeid 5. innføre hensiktsmessige prosedyrer og systemer for regnskapsføring og kontroll 6. overvåke kostnadsutviklingen i virksomhetens standardytelser 7. delegere og desentralisere økonomisk ansvar og balansere ansvaret mot sentral kontroll 8. basere investeringsbeslutninger og økonomistyring på kost-/nytteanalyser, bærekraft og etikk 9. inkludere resultatdata i budsjettdokumenter, for eksempel informasjon om mål for virkninger og resultater Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 23

26 Underkriterium 4.4. Vurder hva virksomheten gjør for å forvalte informasjon og kunnskap Det er viktig å identifisere hvilket informasjons- og kunnskapsbehov virksomheten har for å nå de strategiske målene og for å kunne forberede seg på fremtiden. Den nødvendige kunnskapen og informasjonen bør frembringes og innhentes på en systematisk måte, den må anvendes og derfor deles med og gjøres tilgjengelig for alle ansatte som trenger den, og den må forbli i virksomheten når medarbeidere slutter. Virksomheten må også sørge for å utveksle viktig informasjon og kunnskap med nøkkelpartnere og andre interessenter ved behov. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. utvikle systemer til å frembringe, tilgjengeliggjøre og beholde strategisk viktig informasjon og kunnskap 2. innhente og nyttegjøre seg relevant og tilgjengelig ekstern informasjon 3. sikre at informasjon og kunnskap som anvendes er relevant, korrekt og pålitelig 4. skre at virksomheten legger tilstrekkelig og relevant informasjon og kunnskap til grunn for sine beslutninger 5. gi alle medarbeidere tilgang til informasjon og kunnskap som er nødvendig for deres arbeidsoppgaver via intranett, fellesmapper, databaser, sosiale medier, møter, referater, veiledere, skriftlige prosedyrer, oppslagstavler etc. 6. legge til rette for kunnskapsdeling gjennom å utarbeide rutiner og retningslinjer for dette 7. systematisk sikre tilstrekkelig kunnskap til å kunne ivareta interessentenes behov og for å kunne ta hensyn til brukere med spesifikke behov 8. sikre at viktig informasjon og kunnskap blant de ansatte forblir i virksomheten når noen forlater virksomheten Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 24

27 Underkriterium 4.5. Vurder hva virksomheten gjør for å forvalte teknologi IT-systemer og annen teknologi må tas i bruk og understøtte virksomhetens strategiske og operative mål på en bærekraftig måte. Elektroniske saksbehandlingssystemer, digitale selvbetjeningsløsninger og helautomatiserte tjenester er viktige verktøy i arbeidet med å effektivisere og brukerrette offentlige virksomheter. Både administrative og faglige prosesser kan forenkles og tjenester kan utføres raskere og gjøres lettere tilgjengelig for brukerne ved hjelp av ny teknologi. Det blir viktig å sørge for at sammenhengen mellom arbeidsprosesser og IT-løsninger blir god og å unngå at det etableres informasjonssystemer som ikke snakker sammen, eller såkalte siloer. For å lykkes med dette må enkeltløsninger realiseres i en helhetlig sammenheng og ikke hver for seg. IT-arkitektur utgjør en del av virksomhetens helhetlige arkitektur og handler om hvordan ITsystemer er bygget opp ved hjelp av komponenter og relasjonene mellom disse. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. styre teknologibruken i samsvar med de strategiske og operative målene samt kravene til universell utforming 2. styre teknologibruken på en kostnadseffektiv måte - forventet avkastning av innvesteringer bør dokumenteres med pålitelig tallmateriale 3. sørge for en sikker, formålstjenlig og effektiv bruk av teknologien, med spesiell vekt på medarbeidernes ferdigheter 4. anvende og vedlikeholde teknologiske løsninger som: - understøtter oppgaveløsningen - understøtter brukerrettingen - understøtter økonomistyringen - understøtter kunnskapsdeling - understøtter lærings- og forbedringstiltak 5. definere hvordan IKT kan brukes til å forbedre ytelsene 6. utforme en IT-arkitektur som del av en virksomhetsarkitektur (en helhetlig plan hvor arbeidsprosesser og IT-løsninger ses i en sammenheng) 7. være konstant oppmerksom på teknologiske innovasjoner og om nødvendig, revidere virksomhetens planer 8. ta i betraktning den sosioøkonomiske og miljømessige påvirkningen av IKT, for eksempel ved å ta hensyn til brukere som ikke har tilgang til elektronikk og til behandling av brukt utstyr Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 25

28 Underkriterium 4.6. Vurder hva virksomheten gjør for å forvalte bygninger, materiell og annet utstyr Offentlige virksomheter må med jevne mellomrom evaluere tilstanden til bygninger, materiell og annet utstyr som de benytter. Dette må forvaltes på en formålstjenlig, kostnadseffektiv og bærekraftig måte, som tjener brukernes behov og støtter de ansattes arbeidsforhold. Bærekraften til materialene som brukes i virksomheten, og miljøpåvirkningen de medfører, er også avgjørende suksessfaktorer for dette underkriteriet, og for virksomhetens samfunnsansvar. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. balansere kostnader opp mot behov 2. sørge for en formålstjenlig og effektiv bruk av virksomhetens lokaler i overensstemmelse med virksomhetens egenart og med ansattes og brukeres behov 3. sørge for formålstjenlig, kostnadseffektivt og bærekraftig vedlikehold av bygninger, kontorer, utstyr og materialer som brukes 4. sørge for formålstjenlig, kostnadseffektiv, bærekraftig og optimal bruk av transportog energiressurser 5. sørge for god fysisk adkomst til bygninger i tråd med de ansattes og borgernes/brukernes behov (f.eks. personer med nedsatt funksjonsevne, parkering eller kollektivtransport) 6. tilrettelegge for gode innkjøpsrutiner 7. sikre en miljøbevisst materiellbruk og avfallshåndtering, for eksempel gjennom å utforme en miljøpolitikk 8. stille fasiliteter til disposisjon for lokalsamfunnet Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 26

29 Kriterium 5: Prosesser En prosess består av en løpende kjede av sammenhengende aktiviteter som samlet sett fører til produksjon av en ytelse (vare eller tjeneste). Det er ofte relevant å skille mellom ulike typer prosesser i virksomheten, som f.eks.: ledelsesprosesser som styrer virksomheten, som f.eks. strategiutviklingsprosesser kjerneprosesser, som realiserer virksomhetens formål, og som handler om å frembringe virksomhetens ytelser være seg saksbehandling og vedtak eller tjenester. støtteprosesser som leverer de nødvendige ressursene, som f.eks. personaladministrasjon, kompetanseutvikling, økonomistyring, IT-støtte og kunnskapsdeling. I dette kriteriet vurderer vi hvordan virksomheten identifiserer, utformer, styrer, forbedrer og utvikler sine viktigste kjerneprosesser slik at de på best mulig måte støtter opp under formål, strategier og handlingsplaner. (Kriteriene 1 og 2 omhandler ledelsesprosesser, og kriteriene 3 og 4 dreier seg om støtteprosesser). Det er viktig at virksomheten, innenfor og i tråd med gitte rammebetingelser, er i stand til å levere ytelser som er tilpasset brukernes og borgernes behov og forventninger. Likeledes er det viktig å vurdere hvordan virksomheten arbeider med å fornye seg gjennom nyskapning inspirert av idéer fra medarbeidere og brukere eller ved å studere andre. Behovet for å generere økte verdier for borgere/brukere og andre interessenter og å øke effektiviteten er to av de viktigste driverne i prosessutvikling og innovasjon. Brukernes høye kunnskapsnivå og flere rettighetsfestede tjenester bidrar til at brukernes forventninger øker, og dette utfordrer virksomhetene til kontinuerlig å forbedre sine prosesser. I kriteriet Prosesser skal du vurdere hva virksomheten gjør for å 5.1 kartlegge, utforme, styre og løpende forbedre og fornye prosesser og involvere interessentene i dette 5.2 utvikle og levere brukerorienterte ytelser og service 5.3 koordiner prosesser på tvers internt og med andre relevante virksomheter 27

30 Underkriterium 5.1. Vurder hva virksomheten gjør for å kartlegge, utforme, styre og løpende forbedre og fornye prosesser og involvere interessentene i dette Dette underkriteriet undersøker hvordan prosessene støtter virksomhetens strategiske og operative mål, og hvordan de identifiseres, utformes, styres og fornyes. Hvordan virksomhetens ledere, medarbeidere og ulike eksterne interessenter involveres i dette arbeidet, påvirker prosessenes kvalitet og må derfor analyseres grundig. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. kartlegge og beskrive virksomhetens kjerneprosesser 2. delegere ansvar for å styre, dokumentere, måle og forbedre kjerneprosesser til prosesseiere 3. sikre at prosessene understøtter de strategiske målene og planlegges og styres for å nå målene som er fastsatt 4. analysere risikofaktorer og identifisere kritiske suksessfaktorer for å fange opp behov for radikale endringer 5. involvere ansatte og relevante eksterne interessenter i utviklingen og forbedringen av kjerneprosessene 6. stille nødvendige ressurser til rådighet på basis av den relative betydningen prosessene har for virksomhetens strategiske mål 7. løpende forbedre kjerneprosessene, og når det er nødvendig og hensiktsmessig foreslå endringer i lov- og regelverk 8. avdekke, forstå og overvinne barrierer for innovasjon og endring 9. overvåke og evaluere bruk og nytte av elektroniske verktøy i kjerneprosessene (f.eks. når det gjelder kostnadseffektivitet og brukerretting) 10. etterspørre kunnskap og lære av andre virksomheters innovasjoner 11. fornye prosesser gjennom benchmarking Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 28

31 Underkriterium 5.2. Vurder hva virksomheten gjør for å utvikle og levere brukerorienterte ytelser og service Underkriterium 5.2 vurderer hvordan virksomheten involverer brukerne i utviklingen og leveringen av sine ytelser. Ved å trekke på ekspertisen og kreativiteten blant brukerne kan offentlig sektor bli mer formålstjenlig og brukerrettet, mer innovativ og få mer ut av pengene. Brukerne kan Inviteres til å gi uttrykk for grad av tilfredshet med tjenesten de allerede har mottatt eller myndighetsutøvelsen de har vært objektet for (co-evaluators). inviteres til å definere behov og komme med innspill til nye ytelser eller forslag til forbedring av eksisterende kjerneprosesser (co-designers) trekkes med i beslutningsprosessene i kraft av å være oppnevnt som brukerrepresentanter i råd og styrer (co-decision makers). være medprodusenter som når de bes om å kildesortere søppel (co-producer). (Medproduksjon av tjenester kan gjøre kvaliteten mer bærekraftig fordi produksjonen blir felleseie, og fordi produksjonsmåten blir mer synlig, mer forståelig og derfor mer legitim og tilfredsstillende.) Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. identifisere effektene av kjerneprosessene 2. involvere brukere/borgere i arbeidet med å utvikle og forbedre ytelsene, jf. innledningen over (f.eks. ved hjelp av spørreundersøkelser/tilbakemeldinger/fokusgrupper) 3. observere, registrere og analysere brukeratferd (f. eks. måle brukertrafikk i ulike kanaler som skranke, telefon og post, utarbeide statistikk om hva de spør om) for å få kunnskap om hvordan brukerne faktisk forholder seg til virksomheten 4. involvere brukerne i leveringen av tjenester (medprodusenter) 5. involvere brukere/borgere i utforming og utvikling av digitale tjenester 6. gi brukere og borgere tilgang til relevant og oppdatert informasjon 7. utarbeide serviceerklæringer eller på annen måte informere brukerne om hva de kan forvente av ytelser og overvåke om virksomheten holder det den lover 8. gjøre virksomheten tilgjengelig for brukerne (fysisk og/eller elektronisk, følge opp reglene for universell utforming av digitale tjenester, fleksible åpningstider, klart og forståelig språk mm.) 9. utarbeide systemer og prosedyrer for god behandling av forespørsler og klager Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 29

32 Underkriterium 5.3. Vurder hva virksomheten gjør for å koordinere prosesser internt (på tvers av ulike enheter) og eksternt (med andre virksomheters prosesser) der det er relevant. Dette underkriteriet vurderer hvor godt ulike prosesser koordineres internt i virksomheten der det er hensiktsmessig. Det vurderer også hvordan virksomheten koordinerer kjerneprosesser hvor ytelsen som produseres påvirker andre virksomheters ytelser. Virksomheter med ansvar for ulike ytelser kan jobbe for å nå samme mål og da blir det viktig med samarbeid (f.eks. primær- og spesialisthelsetjenesten, ulike skoletrinn, sikkerhet- og beredskapsetater). Flere virksomheter kan inngå i samme effektkjede, hvor de utgjør ulike ledd i kjeden. Offentlige virksomheters effektivitet avhenger ofte av hvordan de samarbeider med hverandre bl.a. fordi tverrgående prosesser er vanlige innenfor offentlig forvaltning. Det blir avgjørende å samordne styringen av slike prosesser for å sikre ytelsenes kvalitet og at de bidrar til å nå målet som lå til grunn for å produsere ytelsen. Eksempler på hva virksomheten kan gjøre: 1. definere hvilke effektkjeder virksomheten inngår i sammen med andre virksomheter/partnere 2. samordne styringen av tverrgående prosesser (både med andre offentlige virksomheter, men også med private og frivillige organisasjoner) 3. bidra til god informasjonsutveksling mellom alle partnere i en effektkjede 4. bruke ansattes egenerfaring fra å måtte forholde seg til ulike virksomheter for å få løst et problem 5. opprette arbeidsgrupper på tvers av virksomhetene for å identifisere utfordringer og behov for endringer og forbedringer av de tverrgående prosessene 6. benytte insentiver (og krav) for å få ledere og ansatte til å samordne prosesser på tvers internt og eksternt med andre relevante virksomheter 7. skape en kultur for å arbeide på tvers av organisatoriske grenser i prosesstyringen, frigjøre seg fra båstenkning og koordinere eller utvikle prosesser på tvers av virksomheten. (f.eks. gjennomføre en samlet egenvurdering for virksomheten i stedet for per enhet) Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for virkemidler 30

33 I kriteriene 6 9 er det ikke lengre virkemidlene, men resultatene som skal evalueres, så nå er det vurderingsskjemaet for resultater som må benyttes Kriterium 6: Bruker- og borgerresultater Med brukere menes her enkeltpersoner (f.eks. klienter, elever, pasienter), private bedrifter, andre offentlige etater og organisasjoner som mottar en ytelse direkte fra virksomheten. Som innbyggere i Norge kan vi alle omtales som borgere, men vi er ikke alle brukere av alle offentlige virksomheter. Når vi mottar en offentlig tjeneste, er det naturlig å karakterisere forholdet som et brukerforhold, mens det ved myndighetsutøvelse (f.eks. skattekrav eller bøter) nok vil være mer naturlig å karakterisere forholdet som et borgerforhold. Siden det ikke alltid kan trekkes et klart skille, beskrives dette sammensatte forholdet som et bruker- /borgerforhold. I kriterium 6 vurderer vi i hvilken grad virksomheten oppnår de ønskede resultater med hensyn til å tilfredsstille brukere og borgere. Vi ser på deres generelle tilfredshet med virksomheten som helhet, men også på hva de mener om muligheten for involvering, tilgjengelighet, den enkelte ytelse og myndighetsutøvelsen. CAF skjelner mellom resultater slik de oppfattes av brukerne/borgerne og resultater som måler faktiske forhold som forteller oss noe om (indikerer) brukerne/borgernes tilfredshet. Vurderingen dreier seg derfor om to former for resultater: Resultater hvor brukere og borgere er spurt direkte, f.eks. via spørreskjemaundersøkelser eller fokusgruppeintervjuer (kriterium 6.1), og andre målte resultater som indirekte viser brukeres og borgeres tilfredshet (kriterium 6.2). Både direkte og indirekte resultater må være målt for at du skal kunne gi skår. I dette kriteriet skal du vurdere virksomhetens brukerresultater ut fra 6.1 måling av oppfatninger 6.2 måling av faktiske forhold 31

34 Underkriterium 6.1. Vurder hva virksomheten oppnår av brukerresultater ut fra måling av oppfatninger Er ikke bruker- og borgeroppfatninger målt, gå direkte til 6.2 Dette underkriteriet dreier seg ikke om dine eller virksomhetens antakelser, men om faktiske kunnskaper om bruker- og borgertilfredsheten, dvs. målt brukertilfredshet. I de fleste tilfeller foregår dette i form av spørreundersøkelser, men tilleggsverktøy som fokusgrupper eller brukerpaneler blir også brukt. Dette underkriteriet vurderer resultatene fra disse målingene. Hvor tilfredse viser målinger at brukerne/borgeren er for eksempel er med: 1. helhetsinntrykket av virksomheten (f.eks. vennlighet, rettferdig behandling, klarhet i informasjonen som gis, medarbeidernes vilje til å lytte, imøtekommenhet, fleksibilitet og evne til å finne individuelle løsninger osv.). 2. mulighet for involvering og deltakelse i virksomhetens arbeid og beslutningsprosess 3. tilgjengelighet (f.eks. med tilbudte publikumskanaler (dører inn), til bygninger/kontorer, for særskilte grupper som f.eks. funksjonshemmede og eldre, digitale tjenester) 4. åpenhet og innsyn (f.eks. i hvordan virksomheten fungerer, i bruken av aktuelt lovverk og i beslutningsprosesser, følges prinsippet om mer-offentlighet) 5. ytelsene (f.eks. kvalitet, pålitelighet, overholdelse av kvalitetsstandarder, behandlings- /leveringstid, kvaliteten på råd som gis til brukere/borgere, miljøvennlighet). 6. tilpasning av ytelsene til ulike brukerbehov (f.eks. kjønn, alder, språk osv.). 7. den tilgjengelige informasjonen: kvantitet, kvalitet, pålitelighet, gjennomsiktighet, lesbarhet, egnethet for målgruppen osv. 8. virksomhetens omdømme i samfunnet Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater. Dersom dere ikke har faktiske kunnskaper, dvs. målinger på brukertilfredshet blir skåret 0. 32

35 Underkriterium 6.2. Vurder hva virksomheten oppnår av brukerresultater ut fra måling av faktiske forhold En annen og mer indirekte måte å vurdere brukertilfredshet på, er å identifisere og måle ulike faktiske forhold som forteller oss noe om (indikerer) brukerne/borgernes tilfredshet. Eksempler på målbare indikatorer som kan fortelle deg noe om brukertilfredsheten: Resultater som gjelder selve ytelsen overholdelse av standard/overholdelse av serviceerklæringen ventetid (ventelister, svartid henvendelser, saksbehandlingstid) klager og klagehåndtering (antall klager, antall feil og erstatningssaker) eksterne anmerkninger (fra ombudsmenn eller rettssystem) Resultater som gjelder involvering muligheter for brukerne til å involvere seg i utviklingen og leveringen av ytelsene (f.eks. antall undersøkelser og svarprosenter, antall møter i brukerråd) antall mottatte forslag antall iverksatte forslag (oppfølging av tilbakemeldinger fra undersøkelser) Resultater som gjelder virksomhetens tilgjengelighet åpningstider nettinformasjon digitale tjenester kunnskap om brukertrafikken på ulike publikumskanaler (skranke, telefon, post, hjemmeside) Resultater angående åpenhet og innsyn antall brudd på offentlighetsloven antall innsynssaker iverksatte tiltak for å bedre innsyn antall informasjonskanaler og hvor effektive de er ekstern bedømmelse av virksomhetens nettsted tilgjengelige regnskap, årsberetninger og andre resultater Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 33

36 Kriterium 7: Medarbeiderresultater I dette kriteriet skal vi vurdere i hvilken grad virksomheten når sine ønskede resultater med hensyn til å tilfredsstille medarbeidernes behov. Ytre faktorer kan begrense dette (f.eks. eksternt regulert avlønning, ansettelsesprosedyrer, arbeidstidsbestemmelse etc.) og vurderingen må derfor konsentreres om de områdene hvor virksomheten har frihet til å handle. CAF skjelner mellom resultater slik de oppfattes av medarbeiderne og resultater som måler faktiske forhold som indirekte forteller noe om (indikerer) tilfredshet og engasjement. Vurderingen dreier seg derfor om to former for resultater: Resultater hvor brukere og borgere er spurt direkte, f.eks. via spørreskjemaundersøkelser eller fokusgruppeintervjuer (kriterium 7.1), og andre målte resultater av faktiske forhold som indirekte viser medarbeidernes tilfredshet og engasjement (kriterium 7.2). Både direkte og indirekte resultater må være målt for at du skal kunne gi skår. I kriteriet skal du vurdere virksomhetens medarbeiderresultater ut fra 7.1 måling av oppfatninger 7.2 måling av faktiske forhold 34

37 Underkriterium 7.1. Vurder hva virksomheten oppnår av medarbeiderresultater ut fra måling av oppfatninger Er ikke medarbeideroppfatninger målt, gå direkte til 7.2 Dette underkriteriet vurderer om medarbeiderne opplever virksomheten som en attraktiv arbeidsplass, og om de motiveres til å yte sitt beste for virksomheten i det daglige arbeidet. Spørsmålene i slike målinger formuleres i praksis ofte ut fra målene i virksomhetens strategi og i dens personalpolitikk. Utover resultatene fra spørreundersøkelser kan også resultatene fra andre datainnsamlingsmetoder (f.eks. fokusgruppeintervjuer) anvendes. Hvor tilfredse viser målinger at medarbeiderne for eksempel er med: Arbeidsplassen alt i alt: virksomhetens anseelse mulighetene for involvering i beslutningsprosesser utvikling og formidling av virksomhetens formål, visjon og verdier innovasjonskulturen arbeidet med etiske problemstillinger mekanismer for rådføring og dialog virksomhetens samfunnsansvar Virksomhetens lederskap: om de evner å få alle til å trekke i samme retning om de er resultatbevisste og opptatt av å måle resultater om de gir konstruktive tilbakemeldinger om de fordeler arbeidsoppgavene på en åpen og formålstjenlig måte i hvilken grad og hvordan individuell- og gruppeinnsats anerkjennes om de legger til rette for innovasjon og nyskaping Arbeidsmiljø: engasjerte og tilfredse medarbeidere samarbeidsmuligheter konflikthåndtering fleksibilitet (arbeidstid, oppgaver, hjemmekontor, personlige hensyn ) åpenhet og likebehandling utforming av den fysiske arbeidsplassen Kompetanse- og karriereutvikling: muligheten for kompetanseutvikling i forhold til pålagte oppgaver karrieremuligheter (avansement) medarbeidersamtalen rotering av arbeidsoppgaver Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 35

38 Underkriterium 7.2. Vurder hva virksomheten oppnår av medarbeiderresultater ut fra måling av faktiske forhold En annen og mer indirekte måte å vurdere medarbeidernes tilfredshet og engasjement, er å identifisere og måle faktiske forhold som observerbar medarbeideratferd (f.eks. prestasjoner, kompetanseutviklingstiltak, sykefravær, turnover og grad av involvering). Eksempler på målbare indikatorer som kan fortelle noe om medarbeidertilfredshet: 1. generell tilfredshet (sykefravær, turnover, klager, dager i streik) 2. engasjement og involvering (svar- og deltakerprosenter, antall innsendte forslag) 3. bruk av midler til belønning av særskilt innsats 4. deltakelse på virksomhetens sosiale medier 5. gjennomførte kompetanseutviklingstiltak 6. anvendte ressurser til kompetanseutvikling per medarbeider 7. interne avansement 8. ekstern anerkjennelse av enkeltpersoner og grupper 9. omfang frivillig deltakelse i sosiale- og samfunnsnyttige aktiviteter Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 36

39 Kriterium 8: Samfunnsresultater Her rettes oppmerksomheten mot hvilken innvirkning virksomheten har på samfunnet utover resultatene som følger av dens formål og grunnleggende oppgaver. Alle virksomheter, offentlige som private, bør opptre samfunnsmessig ansvarlig for å bidra til en bærekraftig utvikling både i økonomisk, miljømessig og verdimessig henseende. Dette kan omfatte virksomhetens holdning og bidrag til bevaring av ressurser, miljøvern, etisk atferd og ikke-diskriminering, sosialt engasjement, involvering i lokalsamfunn og bidrag til lokal utvikling. Det som kan kjennetegne om virksomheten opptrer samfunnsmessig ansvarlig er at planer vurderes i lys av samfunnsmessige behov før vedtak fattes, at samfunnsnyttige tiltak integreres i planene og selvsagt at planene etterleves. En virksomhet som tar sitt samfunnsansvar på alvor vil kunne oppnå: et styrket omdømme en styrket evne til å tiltrekke seg og holde på medarbeidere et styrket forhold til sine interessenter og lokalsamfunnet der den har sitt virke Også i kriterium åtte er det to underkriterier, et hvor resultater fra kvalitative og kvantitative målinger av oppfatninger skal vurderes, og et hvor registrerte og målte faktiske forhold legges til grunn for vurderingen. I dette kriteriet skal du vurdere virksomhetens samfunnsresultater ut fra 8.1 måling av oppfatninger 8.2 måling av faktiske forhold 37

40 Underkriterium 8.1. Vurder hva virksomheten oppnår av samfunnsansvar ut fra dokumenterte oppfatninger Å måle samfunnsmessige resultater kan være utfordrende. Alle i samfunnet kan ha en oppfatning av dette, så her blir det indikatorer på hvordan virksomhetens samfunnsansvar oppfattes du må vurdere, mer enn målbare fakta. Samfunnets oppfatning av i hvilken grad virksomheten opptrer samfunnsmessig ansvarlig (utover formålet) lokalt, nasjonalt og/eller internasjonalt, kan fremgå og dokumenteres gjennom f.eks. spørreundersøkelser rapporter medieomtaler tilbakemeldinger fra andre virksomheter, frivillige organisasjoner og lokalsamfunnet Eksempler på oppfatninger som kan dokumenteres på denne måten: virksomhetens generelle omdømme virksomhetens omdømme med hensyn til bærekraftig bruk av ressurser (penger og råvarer) virksomhetens omdømme med hensyn til miljømessig påvirkning (forurensning, bilbruk, energistyring, redusert forbruk av strøm og vann, avfallshåndtering, stimulering til kollektivtransport osv.) virksomhetens omdømme med hensyn til etisk atferd og ikke-diskriminering (mulighet for innsyn, likeverd, likestilling, tilrettelagte arbeidsplasser for personer med særskilte behov) virksomhetens omdømme med hensyn til sosialt engasjement (bidragsyter til lokalsamfunnet, støtte til idrett og kulturaktiviteter, deltakelse i humanitær aksjoner) Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 38

41 Underkriterium 8.2. Vurder hva virksomheten oppnår av samfunnsresultater ut fra måling av faktiske forhold I dette underkriteriet er det ikke lenger omdømmet vi vurderer, men hvordan virksomheten påtar seg et samfunnsansvar utover det som følger av dens formål. Her er det hva den faktisk har gjort du skal vurdere. Eksempler på faktiske forhold som indikerer samfunnsansvar og som kan måles: Virksomhetens bidrag til samfunnet bidrag til regionalutvikling og utdannelsesnivå økonomisk støtte til lokale aktiviteter tilrettelegging for lokale aktiviteter bistand til internasjonalt utviklings- og nødhjelpsarbeids spesifikke tiltak for å sikre likebehandling av kjønn og ulik etnisitet ved rekruttering til nye stillinger Virksomhetens støtte til medarbeideres engasjement i samfunnsmessige forhold antall medarbeidere som støttes i å engasjere seg i samfunnsmessige forhold, f.eks. gjennom nedsatt arbeidstid til fordel for frivillig sosialt arbeid, politisk arbeid m.m. Virksomhetens formidling av kunnskap til nytte for andre antall lærlingplasser i virksomheten antall traineestillinger antall medarbeidere som underviser på andre virksomheter antall innlegg/opplegg på seminarer og konferanser hvor virksomheten presenterer sine erfaringer Miljømessig påvirkning måling av avfallsmengder (redusert avfallsmengde) måling av forbruk av papir og emballasje gjennomførte energibesparingstiltak måling av virksomhetens støynivå oppfølging av regelverk og politikk for arbeidsmiljø og sikkerhet antall arbeidsskader hjelp til ansatte som ønsker å slutte å røyke Virksomhetens evne til å støtte personer med særskilte behov antall ansatte med særskilte behov antall personer med særskilte behov i jobbtrening, f.eks. personer med annen etnisk bakgrunn Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 39

42 Kriterium 9: Nøkkelresultater I dette kriteriet vurderer vi i hvilken grad virksomheten har nådd de målene den satt seg for siste hele tilbakelagte år. Er virksomheten på vei mot å oppfylle sin visjon, er strategier og planer gjennomført som planlagt? Er målene nådd? Også nøkkelresultater kan deles inn to: Eksterne resultater: Hva virksomheten har utført Her ser vi på oppnådde resultater i forhold til formål og visjon i kriterium 1, strategier og planer i kriterium 2, overordnet myndighet og samarbeidspartnere i kriterium 4 og kjerneprosesser i kriterium 5. Det du skal vurdere her er om virksomheten har gjort det den planla å gjøre. Interne resultater: Hvordan virksomheten fungerer Her ser vi på resultatene av våre ledelses- og støtteprosesser i forhold til innsats fra medarbeiderne (kriterium 3), partnerskap og ressurser (kriterium 4) og prosesser og i forhold til hva som er oppnådd fra arbeidet med å etablere en innovasjons og løpende forbedringskultur (kriterium (kriterium 5). Det du skal vurdere her er hvor effektivt virksomheten løser sine oppgaver. I kriteriet Bruker- og borgerresultater skal du vurdere hva virksomheten oppnår av 9.1 Eksterne resultater 9.2 Interne resultater 40

43 Underkriterium 9.1. Vurder hva virksomheten oppnår av eksterne resultater De aller fleste virksomheter har et eller flere årlige styringsdokumenter (pålegg fra overordnet myndighet, avtaler, strategier, handlingsplaner) hvor det er nedfelt hvilke mål virksomheten skal prioritere å forfølge for å etterleve formålet. Hvilke tiltak som skal gjennomføres for å nå disse målene (resultatkravene), og hvordan resultatene av innsatsen/arbeidet skal måles (resultatindikatorer), er også ofte beskrevet. Alle offentlige virksomheter bør ved årets slutt vurdere i hvilken grad målene for kjerneaktivitetene, slik de var formulert i styringsdokumentene, ble nådd. Ble planene gjennomført? Og i hvilken grad? Hadde de gjennomførte tiltakene den forventede effekten? Bidro de, slik vi trodde, til å etterleve virksomhetens formål? En slik måling og analyse av resultatene er nødvendig for kunne forbedre virksomhetens ytelser. Eksempler: 1. dokumenterte og oppsummerte resultater som kan relateres til styringsdokumenter (årsrapport, skriftlige rapporter/tilbakemeldinger til overordnet myndighet) 2. analyser som dokumenterer at effektene av ytelsene er formålstjenlige (evalueringer, utredninger) 3. kvalitetsnivået på ytelsene (f.eks. større etterspørsel, reduksjon antall klager, overholdelse av lovgrunnlag og forvaltningspraksis, brukernes søknad til virksomheten hvis det er en skole, sykehus eller lignende, antall prosessforbedringer). 4. effektivitet sett fra bruker/borgers ståsted (f.eks. redusert saksbehandlingstid, redusert ventetid, forbedrede prosesser, nye digitale tjenester og automatiserte løsninger) 5. resultater av tilsyn, inspeksjoner og revisjoner (f.eks. eksterne gjennomganger av ytelsene, interne kvalitetsmålinger) 6. mottatt anerkjennelse for god praksis (priser, positiv medieomtale av resultater) 7. resultater fra sammenligning med andre virksomheter (sammenlignende analyser, benchmarking) 8. konsekvenser av innovasjon av tjenester/varer for forbedringen av resultatene Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 41

44 Underkriterium 9.2. Vurder hva virksomheten oppnår av Her vurderer vi i hvilken grad, våre ledelses- og støtteprosesser har bidratt til å nå de målene som ble satte for en effektiv drift av virksomheten. Har virksomheten vært produktiv, har vi (medarbeiderne) jobbet effektivt, har våre administrative systemer og prosesser vært formålstjenlige, har vårt økonomiske forbruk vært i tråd med budsjettene, og har vi evnet å involvere interessentene våre i utviklingen av virksomheten. Eksempler på hvordan de interne resultatene kan vurderes: Budsjettoverholdelse og oppfylling av økonomiske mål i hvilken grad både utgifter og inntekter i regnskapet er i tråd med fastsatte budsjetter (for sentrale så vel som for underliggende enheter) tilbakebetaling av lån bruk av tilskuddsmidler kostnadseffektivitet (resultater oppnådd til lavest mulig kostnader) Resultat av tilsyn, revisjoner og inspeksjoner (interne og eksterne) resultater av eksterne gjennomganger av virksomhetens økonomistyring eller andre støttefunksjoner resultater av interne kvalitetsmålinger knyttet til den interne driften (som f.eks. resultater fra bruk av CAF eller EFQM) Resultater av partnerskap innsparing eller forbedring oppnådd gjennom avtaler og samarbeid med samarbeidspartnere, partnerskap og/eller leverandører Gjennomføring av forbedringer og innovasjon innsparing (tid/penger) og/eller bedre administrative ytelser oppnådd gjennom forbedringer eller fornyelse av ledelse- og støtteprosesser innsparing (tid/penger) og/eller bedre administrative ytelser oppnådd gjennom benchmarking innsparing (tid/penger) og/eller bedre administrative ytelser oppnådd gjennom innføring av nye teknologiske løsninger overholdelse av milepæler og mål for interne forbedringer og fornyelser ressurser brukt til interne forbedringer Gi en skår ut fra vurderingsskjemaet for resultater 42

45 CAF-skår og poengskalaer Hvorfor gi poeng? Tildelingen av poeng eller en skår for hvert av de 28 underkriteriene i CAF-modellen har flere formål: Skårene gir vurderingsresultatet et tallmessig uttrykk. Skårene gjør CAF-modellen til et analyseverktøy hvor vurderingsresultater av både underkriterier og hovedkriterier kan sammenlignes, og virksomhetens største styrker og svakheter kan identifiseres. Analysen gir kunnskap om virksomhetens svakheter og årsakene til at resultater uteblir eller er dårlige og bidrar slik til at forbedringstiltak kan prioriteres og settes inn der behovet er størst. Skårene gjør CAF til et verktøy som kan måle utvikling over tid når vurderingen gjennomføres regelmessig, f.eks. hvert år, annet hvert år eller hvert tredje år. Skårene bidrar til å identifisere god praksis. Skårene gjør CAF til et verktøy som kan brukes til å sammenligne virksomheten med - og lære - av andre (benchmarking). For å kunne nyttegjøre deg skårene slik som her nevnt, må du følge retningslinjene for hvordan du skal gi poeng, og dette må du gjøre konsekvent for hvert eneste underkriterium. Hvis ikke blir det umulig å sammenligne skår. Hvordan beregnes skåren? Eksemplene skal du ikke gi poeng, de er der for å hjelpe deg til å forstå hva det er du skal vurdere, men du skal gi poeng til hvert underkriterium, dvs. tilsammen 28 skår. Ved å følge den "klassiske" måten å fastsette CAF-skår på, som redegjort for på neste side, vil resultatet av vurderingen gi en helhetlig vurdering av hvert enkelt underkriterium ved å indikere hvilken PCDA-fase eller trinn underkriteriet befinner seg i. Når du vurderer kriteriene, må du i den grad det er mulig finne dokumentasjon eller holdepunkter for skåret du gir, slik at du kan forsvare, og argumentere for din poenggivning når dere møtes i samlet evalueringsgruppe (plenum). Du må ha som mål å tilstrebe objektivitet i din vurdering, og unngå å være subjektiv ved å gi skår ut fra ubegrunnet synsing. Du skal bare benytte hele tall, men når dere senere kommer sammen i plenum og sammenligner og diskuterer skår, kan det hende dere ikke kommer frem til enighet om hvilket skår dere skal gi det enkelte underkriterium. Da kan dere beregne gjennomsnittet av evalueringsgruppens skår, og det vil ofte bli et desimaltall. Når dere er ferdig med plenumsevalueringen vil dere kunne beregne skår for hvert enkelt hovedkriterium. Da tar dere å legger sammen underkriterienes skår og dividerer med antall underkriterier. Resultatet vil da bli et skår (ofte et desimaltall) på mellom 0 og 10 (eller 0 og 100). Se figur på neste side. Det er to sett med retningslinjer for hvordan du fastsetter poeng, et for de fem første hovedkriteriene hvor du vurderer virkemiddelbruken og en for de fire siste hvor du vurderer 43

46 resultatene. Det blir derfor veldig viktig at du hele tiden er klar over om det er virkemiddelbruken eller virksomhetens resultater du vurderer. Fem- og hundrepoengskala for vurdering av virkemidler (kriterium 1 5): PDCAsirkelen De faktiske forhold kan beskrives slik: 5-poeng skala 100-poeng skala Tiltak er ikke planlagt eller gjennomført Plan Tiltak er planlagt Do Tiltak er planlagt og gjennomført Check Tiltak er planlagt, gjennomført og vurdert (i forhold til egne mål) Act Tiltak er planlagt, gjennomført, vurdert og justert/forbedret (vi har lært) PDCA Alt hva vi gjør innenfor dette emnet planlegges, gjennomføres, vurderes og justeres systematisk, og vi lærer av andres praksis og arbeider hele tiden med løpende forbedring Retningslinjer virkemiddelskår: - Velg det av tabellens seks trinn som best kjennetegner det aktuelle underkriteriet, fra at tiltaket ikke en gang er på planleggingsstadiet til en full PDCA. Denne måten å beregne skåren på er kumulativ: Underkriteriet må oppfylle første trinn før det kan skåre på neste osv. - Gi en poengsum ut fra hvilket trinn du har valgt og etter den poengskalaen din virksomhet har besluttet å bruke (fra 0 5 eller fra 0 100). Bruk kun hele tall. Fem- og hundrepoengskala for vurdering av resultater (kriterium 6 9) Beskrivelse av de faktiske forhold 5-Poeng skala 100-poeng skala Det er ikke målt noen resultater / vi har ingen dokumentasjon for våre resultater Resultater er målt og viser at vi har ikke nådd våre mål / negativ trend Resultater er målt og viser at vi har nådd noen av våre relevante mål / flat trend Resultater er målt og viser at vi har nådd de fleste av våre mål / svak positiv trend Resultater er målt og viser at vi har nådd alle våre mål / sterk positiv trend Fremragende resultater er oppnådd / sammenligninger viser at de er bedre enn andres Retningslinjer resultatskår: - Velg det av tabellens seks trinn som best kjennetegner det aktuelle underkriteriet, fra at det ikke er målt noen resultater til at fremragende resultater er oppnådd. For alle trinn kan du vurdere utviklingstrenden eller om virksomhetens mål er nådd, eller begge deler. Velg det som best passer for din virksomhet. - Gi en poengsum ut fra hvilket trinn du har valgt og etter den poengskalaen din virksomhet har besluttet å bruke (fra 0-5 eller 0 100). 44

47 Et mer fininnstilt poengsystem Det er også utarbeidet et mer fininnstilt poengsystem som dere finner forklart i den engelske utgaven som er tilgjengelig på EIPAs nettsider. Difi stiller seg imidlertid tvilende til om et mer komplisert og detaljert poengsystem vil styrke utviklings- og forbedringsarbeidet. Snarere ligger det kanskje en fare i at mye verdifull tid vil gå med til å diskutere poeng, tid som mer formålstjenlig kunne benyttes til å diskutere forbedringstiltak. 45

48 Retningslinjer for bruk av CAF En egenevaluering kan utformes og gjennomføres på ulike måter. Virksomhetens størrelse, organisasjonskulturen og tidligere erfaringer fra helhetlig kvalitetsarbeid er eksempler på faktorer som kan påvirke hvordan virksomheten velger å gjennomføre egenevalueringen. Disse retningslinjene hvor gjennomføringen er delt inn i tre faser og ti trinn er basert på erfaringer fra tidligere CAF-brukere, og vi håper og tror de vil være til hjelp for alle som planlegger å gjennomføre en egenevaluering med CAF. Startfasen Trinn 1 Vedta å gjennomføre CAF og plassér prosjektlederansvar Trinn 2 Velg en eller flere evalueringsgrupper Trinn 3 Informer hele virksomheten om egenevalueringen Gjennomføringsfasen Trinn 4 Gjennomfør opplæring Oppfølgingsfasen Trinn 5 Gjennomfør evalueringen individuelt Trinn 6 Gjennomfør evalueringen sammen i gruppa Trinn 7 Analyser resultatene og utarbeid en forbedringsplan evalueringsrapport Trinn 8 Informer hele virksomheten om evalueringsresultatet Trinn 9 Vedta forbedringstiltak og integrer dem i virksomhetsplanen Trinn 10 Planlegg neste egenevaluering Figur 2: Ti-trinns gjennomføringsplan Startfasen Vedta gjennomføring og plasser prosjektlederansvar For å sikre at det avsettes tilstrekkelige ressurser både til selve evalueringsprosessen og til oppfølgingen av resultatene, må beslutningen om en CAF- gjennomgang fattes av ledelsen, som også må drøfte og ta stilling til hva de ønsker å oppnå med egenevalueringen samt omfanget på den. Et sterkt engasjement og felles eierskap mellom toppledelsen og medarbeiderne i virksomheten er avgjørende for å sikre en vellykket egenevalueringsprosess. Erfaringer viser at dette krever at ledelsen har satt seg inn i CAF-metodikken og fatter et klart og tydelig vedtak som sier noe om hvilken merverdi ledelsen forventer ligger i egenevalueringen, at de vil ha et åpent sinn og respektere resultatene, og at de er klare for å iverksette forbedringstiltak etterpå. 46

49 For å få medarbeiderne i virksomheten til å støtte opp om egenevalueringen, kan det være hensiktsmessig å konferere med dem før den endelige beslutningen om en gjennomføring fattes. I tillegg til at CAF belyser styrker og svakheter og bidrar til å identifisere forbedringstiltak der behovet er størst, viser erfaringen at mange medarbeidere også opplever at CAF gir dem en utmerket mulighet til å bli bedre kjent med sin egen virksomhet, og at de ønsker å delta mer aktivt i den videre utviklingen av den. Gjennom å delta i egenevalueringen har medarbeideres strategiske kompetanse økt, og de har fått større forståelse av hvordan deres egne arbeidsoppgaver henger sammen med virksomhetens overordnede mål og strategier. Et vanlig spørsmål er om egenevaluering må gjennomføres for hele virksomheten, eller om den kan avgrenses til enkelte organisatoriske enheter, som f.eks. en avdeling. Svaret er at en enkelt enhet kan gjennomføre en egenevaluering hvis det er mulig for den å vurdere alle hovedkriterier og underkriterier på en meningsfylt måte. Videre må ledelsen plassere lederansvaret for gjennomføringen hos en person, f.eks. ved å oppnevne en prosjektleder. Denne bør kjenne virksomheten godt kunne arbeide strukturert være analytisk kjenne eller kunne sette seg godt inn i CAF-metodikken for deretter å lede dem som skal foreta evalueringen gjennom hele prosessen Valg av prosjektleder vil påvirke kvaliteten på og resultatene av hele egenevalueringen og er derfor en av de viktigste beslutningene ledelsen tar. Oppgaver som vanligvis tilfaller prosjektlederen omfatter: detaljplanlegge prosjektet og utarbeide en fremdriftsplan bistå ledelsen i å informere hele virksomheten om egenevalueringen organisere opplæring av egenevalueringsgruppen finne frem og lage oversikt over støttedokumentasjon og bevis til bruk i evalueringsarbeidet forberede egenevalueringen i samlet gruppe (plenum) lede egenevalueringen og prioritere forbedringstiltak i samlet gruppe utarbeide en skriftlig evalueringsrapport støtte ledelsen i deres arbeid med å behandle og følge opp evalueringsrapporten slik at forbedringstiltak vedtas og integreres i virksomhetens plandokumenter Ledelsen bør også vedta hvilken poengskala som skal benyttes, se eget kapittel, men den kan også velge å delegere denne beslutningen til prosjektleder. Velg evalueringsgruppe Som regel utpeker ledelsen også dem som skal delta i selve vurderingsarbeidet, men ofte først etter at prosjektlederen har gjort noen sonderinger, snakket med berørte avdelingsledere og laget et forslag til sammensetning av evalueringsgruppen. 47

50 Verdien av å gjennomføre en egenevaluering ligger blant annet i at flere involveres og bidrar til å skape en felles oppfatning i virksomheten om hva som er dens styrker og svakheter og hva som blir de viktigste forbedringstiltakene, og det med utgangspunkt i faste holdepunkter og fakta. Derfor må det velges en evalueringsgruppe som er representativ for virksomheten eller den enhet som skal vurderes. Det er vanlig å ta med personer fra forskjellige organisatoriske enheter og nivåer. Evalueringsgruppen bør imidlertid ikke bli for stor. Det vil i så fall bli veldig ressurskrevende. Difi anbefaler at det opprettes en vurderingsgruppe som er så liten og så effektiv som mulig, men som samtidig dekker de viktigste fag- eller tjenesteområdene i virksomheten. Erfaringsmessig fungerer er en evalueringsgruppe på 5-8 medlemmer best. Hvis virksomheten er svært stor og kompleks, kan det være aktuelt å opprette flere enn én evalueringsgruppe. I så fall er det helt avgjørende at det i utformingen av prosjektet tas hensyn til hvordan og når den nødvendige koordineringen av gruppene skal finne sted. I valg av deltakere er det viktig å ta hensyn til motivasjon og interesse for prosjektet samt personlige egenskaper, som f.eks. analytiske og kommunikative ferdigheter. De som forespørres om å delta, må få god informasjon om og være fullstendig innforstått med hva som er formålet med CAF før de selv tar stilling til om de vil påta seg oppdraget. Et vanlig spørsmål er om ledere på høyt nivå skal være med i evalueringsgruppen. Svaret vil avhenge av virksomhetens kultur og tradisjoner. At ledelsen er representert, kan bidra til større mangfold og bredere representasjon noe som igjen kan styrke eierskap og ansvar for oppfølgingsfasen hvor beslutningen om å iverksette de indentifiserte forbedringstiltakene fattes. Hvis det derimot er sannsynlig at kulturen i virksomheten ikke støtter at ledelsen er representert i evalueringsgruppen, kan det svekke kvaliteten på evalueringen hvis én eller flere av gruppens medlemmer legger bånd på seg og ikke tør å bidra eller snakke åpent. Informer hele virksomheten Formålet med egenevalueringen og hvem som skal utføre den, må også formidles til hele virksomheten. Dersom virksomheten ikke har rutiner for hvordan drøftinger i ledergruppen og ledernes beslutninger formidles, må det iverksettes særskilte tiltak for å informere om den forestående CAF-gjennomgangen. Kommunikasjon er et kjerneområde i all endringsledelse, og særlig når en virksomhet skal gjennomføre en egenevaluering med sikte på å identifisere de viktigste forbedringstiltakene som må gjennomføres for å bedre resultatene. Hvis det som formidles om formålet med, forventningene til og planene for oppfølging av egenevalueringen fremstår som uklart og lite relevant, vil egenevalueringen fort bli betraktet som "bare enda et prosjekt" eller "noe ledelsen har funnet på" og oppslutningen og engasjementet vil utebli. Det kan fort virke kontraproduktivt. I kommunikasjonen om gjennomføringen av CAF bør det legges vekt på at dette er en egenevalueringsprosess som alle virksomhetens interessenter tjener på, også medarbeiderne og brukerne. En klar og tydelig kommunikasjon overfor alle interessenter er en viktig nøkkel til å sikre at prosessen og oppfølgingstiltakene blir en suksess. Eksempler på sentrale emner å kommunisere i forkant av evalueringsprosessen er 48

51 formålet, organisering og fremdrift hvordan egenevalueringen kan utgjøre en forskjell hvorfor CAF er blitt prioritert hvordan en CAF-gjennomgang henger sammen med virksomhetens strategiplaner Gjennomføringsfasen Gi evalueringsgruppen CAF-opplæring Evalueringsgruppens deltakere må gis en opplæring og innføring i CAF-modellens oppbygging og i evalueringens formål og hvordan den planlegges gjennomført. Dette skjer som oftest i prosjektlederens regi, men vedkommende kan ved behov hente inn ekstern hjelp til dette fra f.eks. andre CAF-brukere. CAF-ressurssenteret ved EIPA arrangerer årlige opplæringsøkter for instruktører, og CAF-ansvarlig i Difi kan også kontaktes. I opplæringen må det legges vekt på at for å tilstrebe en mest mulig objektiv evaluering av virksomheten, må vurderingene i størst mulig grad bygge på objektive holdepunkter eller fakta, og i minst mulig grad på deltakernes subjektive synspunkter. Slike holdepunkt og fakta kan være nedfelt i ulik dokumenter som regnskap, rapporter, referater og undersøkelser, for bare å nevne noen. For å unngå at samtlige deltakere bruker tid på å skaffe seg oversikt over og tilgang til aktuell grunnlagsdokumentasjon, bør prosjektleder sørge for at dette gjøres mer effektivt, f.eks. ved å gjøre det selv eller ved å utpeke noen til denne oppgaven. Hvordan virksomheten forholder seg til sine brukere og andre interessenter står sentralt i egenevalueringen. Deltakerne må derfor kjenne til og være enige om hvem som er virksomhetens viktigste interessenter. Dette må inngå i opplæringen, og har ikke virksomheten definert hvem de ulike brukerne og øvrige interessenter er, må evalueringsgruppen diskutere seg frem til enighet om dette. Etter endt opplæring må også deltakerne vite at eksemplene er kun til hjelp for å forstå underkriteriet de skal vurdere, og at ikke alle eksemplene nødvendigvis er relevante for deres virksomhet. Det kan være hensiktsmessig å gjennomgå ett underkriterium fra virkemiddelkriteriene og ett fra resultatkriteriene i fellesskap. Det vil øke gruppens forståelse av hvordan egenevaluering fungerer i CAF. Gjennom opplæringen må også valgte poengskalaer må gjennomgås, den for å vurdere virkemiddelkriteriene og den som skal benyttes når de vurderer resultatkriteriene. Siden deltakerne skal notere styrker og svakheter, bør også hvordan dette forventes gjort være et tema i opplæringen. Difi anbefaler at notatene sendes elektronisk til prosjektleder som lager en sammenfatning som deles ut før fellessamlingen. Det kan være verdifullt å invitere toppledelsen, mellomledere og/eller andre interessenter med i opplæringen, eller i deler av den, for å øke kunnskapen om og forståelsen av det forestående evalueringsarbeidet. 49

52 Gjennomfør evalueringen individuelt Egenvurderingen begynner med at hver enkelt deltaker foretar sin egen vurdering av virksomheten. Du skal vurdere, og gi poeng til, samtlige 28 underkriteriene, ett av gangen. Du skal også notere deg styrker og forbedringsområder (svakheter) og forslag til forbedringstiltak. Noen råd til den individuelle vurderingen: Avsett én til to arbeidsdager til den individuelle vurderingen. Din vurdering skal i minst mulig grad bygge på synsing og i størst mulig grad på dokumentasjon og fakta. Ta deg tid til å skrive hele setninger når du formulerer styrker, forbedringsområder og forslag til forbedringstiltak da møter du bedre forberedt til fellesvurderingen, og kan lettere begrunne din poenggivning. Vær hele tiden klar over hvilket hovedkriterium underkriteriet du vurderer, sorterer inn under, og om det er et virkemiddel- eller resultatkriterium Du skal gi poeng til samtlige 28 underkriterier, men ikke til eksemplene. De skal kun hjelpe deg til å få en klar forståelse av hva underkriteriet dreier seg om. Du må sette deg godt inn i instruksene som redegjør for hvordan du skal bruke poengskalaene for henholdsvis virkemiddelkriteriene og resultatkriteriene, jf. eget kapittel om dette. Du må opptre som en konsekvent «dommer» som behandler alle likt. Hvis noe er uklart, spør tilrettelegger om hjelp. Ikke spør de andre deltakerne om deres poenggivning du skal gi uttrykk for din egen mening. Når den individuelle vurderingen er gjennomført, sender den enkelte deltaker sitt vurderingsresultat til prosjektleder etter nærmere beskjed gitt av prosjektleder. Denne bør deretter utarbeide en oversikt over samtlige deltakeres poenggivning som gis tilbake til evalueringsgruppen senest når fellesevalueringen starter. Det samme gjøres med en sammenfatning av styrker, svakheter og forslag til forbedringstiltak. Den enkelte deltaker må forberede seg på å argumentere for egen poenggivning når de samles til en felles vurdering. Gjennomfør evalueringen i samlet gruppe Så snart som mulig etter den individuelle vurderingen skal gruppen komme sammen og enes om styrker og svakheter og skåren for hvert enkelt underkriterium. Dette krever en prosess med dialog og diskusjon, særlig der hvor forskjellene i oppfatninger og skår er store. Gjennom å lytte til andres argumentere, kan deltakerne ønske å endre sine egne opprinnelige skår. Noen ganger skapes konsensus, dvs. at alle blir enige om samme skår, andre ganger skjer det ikke. Rekkefølgen på vurderingen av de ni kriteriene kan bestemmes av egenvurderingsgruppen, men det vanligste er å behandle kriteriene i kronologisk rekkefølge. Når prosjektlederen utarbeider en sammenfatning av mottatte notater om styrker, svakheter og forbedringstiltak og lager poengoversikten, vil prosjektleder kunne se på forhånd hvor uenigheten er størst og kan planlegge å styre tidsbruken når de samles til felles evaluering i tråd med dette. 50

53 Spørsmål nn 1 nn nn 3 Sum Spredning Snitt Snitt Figur 3: Skjema for utarbeidelse av poengoversikt Ved god møteforberedelse av både deltakere og prosjektleder skulle det være mulig å gjennomføre fellesevalueringen i løpet av en full arbeidsdag. For å klare dette må alle imidlertid skjerme seg for avbrudd og forstyrrelser, og samtlige må være innstilt på å konsentrere seg fullt og helt kun om denne oppgaven. Forslag til hvordan gruppen kan drøfte hvert enkelt spørsmål: 1. Vis skårene underkriteriet har fått. Se om spredningen i poenggivningen er stor eller liten, dvs. om det er stor eller liten enighet i gruppen. Den enkelte begrunner sin poenggivning. 2. Drøft og forsøk å bli enige om styrker- hva som fungerer godt. 3. Drøft svakheter og bli enige om mulige forbedringstiltak. 4. Hver deltaker vurderer om de fortsatt vil beholde sitt skår eller om de ønsker å endre det. 5. Regn ut poenggjennomsnittet (summen av skår dividert med antall deltakere). Det vanligste er at prosjektlederen leder evalueringen i samlet gruppe. Etter møtet skal det utarbeides en evalueringsrapport så vedkommende må også sørge for at endrede poeng og hva deltakerne blir enige om, fortløpende noteres ned. Noen velger å ta med en ekstra person til fellesevalueringen som gis et særskilt ansvar for dette. Skriv en evalueringsrapport som begrunner og prioriterer forbedringstiltak Når samtlige underkriterier er vurdert i samlet gruppe er poenggivningen avsluttet og mange forbedringstiltak identifisert. Dette må nedfelles skriftlig i en evalueringsrapport. I tillegg må rapporten inneholde en analyse av evalueringsresultatet som redegjør for hvor behovet for å iverksette forbedringstiltak er størst og hvilke forbedringstiltak evalueringsgruppen på denne bakgrunn foreslår at virksomheten bør iverksette. Ved å regne ut snittskår for de ni hovedkriteriene, vil evalueringsgruppen få deres helhetlige «diagnose» av virksomhetens tilstand presentert ved hjelp av tall. Skårene de har gitt til hvert 51

54 av de fem første hovedkriteriene, kan rangeres fra høyest til lavest, og slik får gruppen en tallmessig illustrasjon på hvilket/hvilke virkemiddelkriterier den mener fungerer dårligst. Ved å se nærmere på underkriteriene til hovedkriteriet med lavest skår, kan gruppen finne mer om årsaken til hvorfor den mener at dette hovedkriteriet ikke fungerer optimalt. Det underkriteriet gruppen har gitt lavest skår, må indikere at her vil det være formålstjenlig å iverksette forbedringer. Ved å studere og bruke skårene på denne måten, kan dere finne flere av de svakeste områdene i virkemiddelbruken, og slik identifisere og begrunne hvor behovet for å iverksette forbedringer er størst. Virksomhetens strategi kan også ha innvirkning på hva evalueringsgruppen prioriterer av tiltak. Denne gjør rede for hvilke hovedmål virksomheten vil forfølge, og om et forbedringstiltak betraktes å være bedre egnet til å oppfylle strategien enn et annet, vil dette kunne være et argument for at det bør prioriteres. Evalueringsgruppen kan ha listet flere forslag til forbedringstiltak nettopp til det eller de underkriteriene den mener det er viktigst å gjøre noe med. Da kan kanskje det forbedringstiltaket som raskest og lettest lar seg gjennomføre, bli det tiltaket gruppen prioriterer høyest. Hvilket resultatkriterium som oppnår lavest skår, kan også være med på å begrunne valg og prioritering av forbedringstiltak. Siden underkriterium 6.1, 7.1 og 8.1 alle krever faktisk gjennomførte målinger for å oppnå poeng, kan det hende at disse hovedkriteriene skårer lavt først og fremst fordi virksomheten ikke har målt sine resultater og ikke vet hva resultatene er. Er dette tilfellet, vil evalueringsgruppen kunne prioritere forbedringstiltak som går ut på å igangsette målinger som vil gi virksomheten viktig og nødvendig faktakunnskap i fremtiden. Det vil variere hvor langt gruppen kommer i sin analyse når de er samlet til felles evaluering. Etter møtet gir poenggivningen og notater om hva gruppen mente var virksomhetens sterke og svake sider samt forslag til forbedringstiltak imidlertid prosjektleder et tilstrekkelig grunnlag til å utarbeide et utkast til evalueringsrapport. Denne må legges frem for hele gruppen til godkjenning før den leveres til virksomhetens ledelse. Oppfølgingsfasen Gjør evalueringsresultatet kjent for alle i virksomheten Når evalueringsrapporten er levert virksomhetens ledelse, er det denne som har ansvaret for og styrer arbeidet i oppfølgingsfasen. Noen av oppgavene i denne fasen kan likevel bli delegert til prosjektleder. Både evalueringsgruppens evalueringsrapport og ledelsens behandling av denne må gjøres kjent i hele virksomheten. Dette kan gjøres på ulike vis, men i virksomheter som gjennomfører regelmessige allmøter, kan nettopp allmøtet være et naturlig sted å presentere evalueringsrapporten på. Her kan det også åpnes for kommentarer fra møtedeltakerne, og ledelsen bør redegjøre for når den vil diskutere evalueringsgruppens konklusjoner og beslutte hvilke av de foreslåtte forbedringstiltakene som skal iverksettes. Evalueringsrapporten bør også legges ut på virksomhetens intranett. 52

55 Vedta forbedringstiltak og integrer dem i virksomhetens plandokumenter Egenevalueringen resulterer først i konkrete endringer når ledelsen vedtar å gjøre noe med de utfordringene evalueringen avslørte. Evalueringsrapporten må derfor gjennomgås nøye av toppledelsen. Den må selv gjøre seg opp en mening om evalueringsgruppens vurderinger og anbefalinger og på hvilke områder de selv mener det er størst behov for tiltak. Deretter må ledelsen ta stilling til hvilke av de foreslåtte forbedringstiltakene som den da finner det mest formålstjenlig å iverksette. Når forbedringstiltak er vedtatt og ansvaret for å iverksette dem er plassert, bør tiltakene integreres i virksomhetens ordinære plan- og budsjettdokumenter. Erfaringene viser at det er noen forbedringsområder som er typiske for den første CAFgjennomgangen, nemlig: å skape bedre sammenheng mellom formål, visjoner, verdier og strategier å innføre systematiske målinger av brukertilfredshet og medarbeidertilfredshet å kartlegge prosesser og etablerte rutiner for å måle, utvikle og forbedre virksomhetens viktigste prosesser Planlegg neste egenvurdering Difi vil anbefale regelmessige CAF-gjennomganger. Egenevalueringen gjøres årlig, eller gjerne hvert annet eller hvert tredje år. Regelmessige CAF-gjennomganger vil føre til en fullstendig syklus med planlegging, gjennomføring, evaluering og forbedring (PDCA-syklusen) av virksomhetens handlingsplaner. Det vil som oftest være mest hensiktsmessig å gjennomføre CAF rett i forkant av det årlige arbeidet med å utforme virksomhetens handlingsplan og budsjett, slik at forbedringstiltakene som vedtas integreres i handlingsplanen så raskt som mulig, dvs. at det ikke går unødvendig lang tid før tiltak kan iverksettes. Ved en ny CAF-gjennomgang kan virksomheten også se om de iverksatte forbedringstiltakene fra forrige evaluering har ført til høyere skår, dvs. bedre resultater. Ved å bruke CAF som et måleinstrument for virksomheten, forsterkes egenevalueringens dynamiske kraft, og bidrar ytterligere til å skape en resultatorientert kultur som er åpen for endringer og legger til rette for løpende forbedringer i virksomheten. Ved å involvere medarbeiderne i å finne virksomhetens forbedringspotensial, vil hele virksomhetens strategiske kompetanse styrkes og eierskap til virksomhetens overordnede mål vil kunne etableres i alle ledd. Men dette tar tid. Å lykkes med å få en nedenifra og oppkultur, vil kreve mer enn en CAF-gjennomgang. 53

56 Åtte grunnleggende prinsipper for fremragende praksis Som et verktøy for kvalitetsledelse har CAF sluttet seg til og integrert de grunnleggende prinsippene for fremragende praksis som definert av EFQM men tilpasset offentlig sektor. Prinsipp 1: Resultatorientering Virksomheten er resultatorientert. Det oppnås resultater som alle virksomhetens interessenter (myndigheter, borgere/brukere, partnere og medarbeiderne i virksomheten) er tilfredse med ut fra de fastsatte målene. Prinsipp 2: Brukerretting Virksomheten er opptatt av å tilpasse seg behovene til nåværende og potensielle borgere/brukere. Disse involveres i utviklingen av virksomhetens ytelser (tjenester og utøvelse av myndighet). Prinsipp 3: Målrettet ledelse Dette prinsippet forener visjonær og inspirerende ledelse med å fastholde mål i stadig skiftende omgivelser. Ledelsen sørger for at virksomheten gis et tydelig formål i tillegg til visjoner og verdier. Den skal også skape og opprettholde et internt arbeidsmiljø der medarbeiderne kan engasjere seg fullt og helt i å realisere virksomhetens mål. Prinsipp 4: Styring ved hjelp av prosesser og fakta Dette prinsippet styrer virksomheten ut fra perspektivet om at et ønsket resultat oppnås mer effektivt når tilknyttede ressurser og aktiviteter styres som en prosess, og formålstjenlige beslutninger baseres på analyse av kunnskapsbasert informasjon. 54

«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014

«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014 Nettverksmøte Dataforeningens faggruppe Virksomhetsprosesser og endringsledelse «Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014 Hvorfor? 1. Hvorfor endrer vi organisasjonsstrukturen?

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring

Kommunikasjonsstrategi 2015-2018. 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring Kommunikasjonsstrategi 2015-2018 1. Innledning 2. Mål, visjon og verdier 3. Kommunikasjonsmål 4. Roller og ansvar 5. Forankring 1. Innledning Hver eneste dag kommuniserer Rogaland fylkeskommune med virksomheter,

Detaljer

CAF. En kvalitetsmodell for offentlige virksomheter

CAF. En kvalitetsmodell for offentlige virksomheter CAF En kvalitetsmodell for offentlige virksomheter Utgitt av Statskonsult 2007 ISBN 978-82-7483-109-4 Forord CAF (Common Assessment Framework) er et helhetlig kvalitetsverktøy som brukes i arbeidet med

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015

Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015 Kommunikasjonsstrategi revidering våren 2015 «Kommuner og fylkeskommuner skal drive aktiv informasjon om sin virksomhet. Forholdene skal legges best mulig til rette for offentlig innsyn i den kommunale

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014

Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Kommunikasjonspolitikk for Hamar kommune 2011 2014 Utarbeidet av Servicekontoret 2010/2011 Orienteringssak i formannskapet 30.03.2011 Innhold 1. Innledning...3 Målgrupper... 4 2. Mål for kommunikasjonspolitikken...5

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Shells generelle forretningsprinsipper

Shells generelle forretningsprinsipper Shell International Limited 2010 Forespørsel om tillatelse til å gjengi deler av denne publikasjonen skal rettes til Shell International Limited. Slik tillatelse vil normalt bli gitt underforutsetning

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER Shells generelle forretningsprinsipper regulerer hvordan hvert av Shell-selskapene som utgjør Shell-gruppen*, driver sin virksomhet. * Royal Dutch Shell plc og selskapene

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering.

Vegvesenboka. Ledelse, styring og organisering. <Navn> <Avdeling, sted> Vegvesenboka Ledelse, styring og organisering Vegvesenboka Nasjonal transportplan: Nasjonale mål for transportpolitikken Tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert og miljøvennlig

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Lederavtale for 2014

Lederavtale for 2014 Lederavtale for 2014 mellom divisjonsdirektør og avd. sjef 1 Sykehuset Innlandet - Visjon og verdigrunnlag Visjon Sykehuset Innlandet skal gi gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det,

Detaljer

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune

Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune Referanse: 13/5309 Anskaffelsesstrategi for Stavanger kommune «VERDISKAPENDE, INNOVATIVE OG BÆREKRAFTIGE ANSKAFFELSER» Målgruppen for dette dokument er politikere, ledere og personer som jobber med anskaffelser

Detaljer

VISJON INGEN SKAL DRUKNE

VISJON INGEN SKAL DRUKNE VISJON INGEN SKAL DRUKNE Overordnet strategidokument i Redningsselskapet, gjeldende for perioden Dette er Redningsselskapets strategi for perioden. Dokumentet er utarbeidet i en bred strategiprosess med

Detaljer

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn

Strategisk plan 2012 2016. kunnskap for et tryggere samfunn Strategisk plan 2012 2016 kunnskap for et tryggere samfunn FOTO: Scanpix FORORD side 3 Forord Strategisk plan 2012-2016 er Politihøgskolens overordnede, styrende dokument som gir retning og angir ambisjonsnivået

Detaljer

Virksomhetsstrategi 2014-2018

Virksomhetsstrategi 2014-2018 Virksomhetsstrategi 2014-2018 Én kriminalomsorg Kriminalomsorgen består av omlag fem tusen tilsatte. Fem tusen individer med forskjellig utdanningsbakgrunn, fagfelt og arbeidssted. Felles for oss alle

Detaljer

Ofte stilte spørsmål.

Ofte stilte spørsmål. Ofte stilte spørsmål. Spm.1 Hvordan kan det dokumenteres / bevises at de ansatte er kjent med visjon, formål og kvalitetspolitikk? SVAR.1 Dette kan vises gjennom samme type tilbakemeldinger fra hver av

Detaljer

Kommunikasjonsstrategi

Kommunikasjonsstrategi Kommunikasjonsstrategi for Meløy kommune 2013-2016 VEDTATT I KOMMUNESTYRET SAK 55/13-20. JUNI 2013 INNHOLD 1. Forord s. 2 2. Visjon og mål s. 3 3. Prinsipper for kommunikasjon s. 4 4. Ansvar og organisering

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

strategi for PDMT 2011-2015

strategi for PDMT 2011-2015 strategi for PDMT 2011-2015 Politiets data- og materielltjeneste Postboks 8031 Dep NO-0030 OSLO Besøksadresse Oslo: Sørkedalsveien 27b, 0369 OSLO Besøksadresse Jaren: Rognebakken 8, 2770 JAREN Telefon:

Detaljer

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på:

ESSILORS PRINSIPPER. Verdiene våre kommer til uttrykk i måten vi samarbeider på: ESSILORS PRINSIPPER Hver av oss i yrkeslivet deler Essilors ansvar og omdømme. Vi må derfor kjenne til og respektere prinsippene, som gjelder for alle. Det handler om å forstå og dele verdiene som selskapet

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS. Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012

Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS. Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012 Instruks Internrevisjonen for Pasientreiser ANS Fastsatt av styret for Pasientreiser ANS, 12.12.2012 Innhold 1. Internrevisjonens formål... 3 2. Organisering, ansvar og myndighet... 3 3. Oppgaver... 3

Detaljer

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn

Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Meldal kommune Arbeidsgiverpolitikk 2016-2019 Sammen skaper vi trivsel og aktive lokalsamfunn Vedtatt i kommunestyret 17.03.2016 - sak 015/16 Om arbeidsgiverpolitikken En del av plansystemet Meldal kommunes

Detaljer

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen

Detaljer

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,

Detaljer

Strategisk plan

Strategisk plan Strategisk plan 2013-2018 Samfunnsoppdrag Statens landbruksforvaltning setter landbruks- og matpolitikken ut i livet og er et støtte- og utredningsorgan for LMD Hovedmål 1. SLF skal forvalte virkemidlene

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering

Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Skape TILLIT og ANERKJENNELSE til varer og tjenester. Strategi 2014-2017 Norsk akkreditering Visjon 1 Vår visjon Virksomhetsidé 2 Norsk akkreditering (NA) har som visjon at vi skal; Skape TILLIT og ANERKJENNELSE

Detaljer

Digitaliseringsstrategi 2014-2029

Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Digitaliseringsstrategi 2014-2029 Stavanger kommune Stavanger kommune skal gi innbyggerne og næringsliv et reelt digitalt førstevalg. Den digitale dialogen skal legge vekt på åpenhet og tilgjengelighet.

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring UTVIKLINGSMÅL 2012-2015 Forpliktende og regelmessig samarbeid om den enkelte elevs faglige og personlige utvikling gjennom hele opplæringsløpet bygd på systematisk

Detaljer

NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020

NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 NOKUTs strategier Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 Oktober 2014 Tittel: Strategi for utvikling av NOKUT 2015 2020 Dato: Oktober 2014 www.nokut.no Forord NOKUT har siden oppstarten i 2003 vært

Detaljer

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 Innledning BIBSYS Kommunikasjonsstrategi gir de overordnede føringene for hvordan forvaltningsorganet skal utøve sin kommunikasjonsvirksomhet. Målgruppen for BIBSYS

Detaljer

Læreplanverket for Kunnskapsløftet

Læreplanverket for Kunnskapsløftet Læreplanverket for Kunnskapsløftet Prinsipper for opplæringen Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen,

Detaljer

For Leva-Fro as er dette de verdier vi ønsker å utføre våre handlinger etter:

For Leva-Fro as er dette de verdier vi ønsker å utføre våre handlinger etter: Verdidokument Vi vokser med jobben «Leva-Fro As sitt formål er å skape arbeidsplasser for personer som ikke uten videre kan nyttiggjøre seg andre arbeidstilbud. Leva-Fro As skal også tilby yrkesmessig

Detaljer

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen

Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011. Risikostyring i statlige virksomheter. Direktør Marianne Andreassen Fylkesmannen i Buskerud 22. august 2011 Risikostyring i statlige virksomheter Direktør Marianne Andreassen 11.10.2011 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Senter for statlig økonomistyring (SSØ) -

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

Etiske retningslinjer for JobbIntro AS

Etiske retningslinjer for JobbIntro AS Etiske retningslinjer for JobbIntro AS INNLEDNING Generelt JobbIntro er avhengig av tillit og et positivt omdømme for å kunne bistå mennesker med oppfølgingsbehov i arbeidslivet. For å kunne oppnå dette

Detaljer

VERDIER OG ETIKK I CRAMO

VERDIER OG ETIKK I CRAMO VERDIER OG ETIKK I CRAMO Kjære kollega og samarbeidspartnere, I Cramo er det gjennomført et omfattende arbeid for å utarbeide og implementere visjon, strategi og de verdier som skal prege konsernet. Disse

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

OVERSIKT SIKKERHETSARBEIDET I UDI

OVERSIKT SIKKERHETSARBEIDET I UDI OVERSIKT SIKKERHETSARBEIDET I UDI Toppdokument Felles toppdokument Sikkerhetsloven Grunnlagsdokument for sikkerhet Håndtering av brukerhenvendelser Personopplysningsloven Styringsdokument Policydokument

Detaljer

«Leva-Fro skal tilrettelegge for arbeid til personer som ikke uten videre kan nyttiggjøre ordinært arbeidstilbud..»

«Leva-Fro skal tilrettelegge for arbeid til personer som ikke uten videre kan nyttiggjøre ordinært arbeidstilbud..» Verdidokument Vi vokser med jobben «Leva-Fro skal tilrettelegge for arbeid til personer som ikke uten videre kan nyttiggjøre ordinært arbeidstilbud..» I Leva-Fro AS har vi tro på at ethvert menneske har

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst

Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Revisjonsplan 2014-2015 Konsernrevisjonen Helse Sør-Øst Godkjent av styret i Helse Sør-Øst RHF 13.03.2014 Distribusjon Revisjonsplanen distribueres til styret og styrets revisjonsutvalg, administrerende

Detaljer

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK

PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK PRINSIPPER FOR OPPLÆRINGEN I KUNNSKAPSLØFTET - SAMISK Prinsipper for opplæringen sammenfatter og utdyper bestemmelser i opplæringsloven, forskrift til loven, herunder læreplanverket for opplæringen, og

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter

Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Risikostyring og intern kontroll i statlige virksomheter Marianne Andreassen Direktør HIBO 26. oktober 2009 26.10.2009 Senter for statlig økonomistyring Side 1 Hvem er SSØ? Virksomhetsidé Som statens ekspertorgan

Detaljer

Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet

Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet Versjon 2.0 av Norges Beste Barnehage og Norges Beste Skole orientering for oppvekst- og utdanningskomiteen 10. november 15 12.11.2015 1 Konsolidere og justere

Detaljer

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER

NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER NIBRs ETISKE RETNINGSLINJER Etiske retningslinjer for NIBR NIBRs kjernekompetanse og faglige profil Norsk institutt for by- og regionforskning NIBR, er et uavhengig, samfunnsvitenskapelig forskningsinstitutt.

Detaljer

ISO 26000 som del av vårt styringssystem. Ernst Ole Solem Kvalitetssjef og beredskapsleder Asker kommune

ISO 26000 som del av vårt styringssystem. Ernst Ole Solem Kvalitetssjef og beredskapsleder Asker kommune ISO 26000 som del av vårt styringssystem Ernst Ole Solem Kvalitetssjef og beredskapsleder Asker kommune Samfunnsansvar er vårt mandat Systematikk og kultur Felles, enhetlig og gjennomgående Lik struktur

Detaljer

Innledning. Audun Fiskvik Rådmann

Innledning. Audun Fiskvik Rådmann Ski kommunes kommunikasjonsstrategi 2015-2018 Innledning Kommunikasjonsstrategien er et viktig styringsdokument for Ski kommune. Innholdet i strategien skal gjenspeiles og preges i overordnede planarbeider,

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 1 6.06.2014 Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 Hovedtariffavtalen i staten 2014 2016, pkt. 5.5 Medbestemmelse, samarbeid og kompetanseutvikling, har følgende ordlyd: "Kompetanse

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Østfold fylkeskommune. Skoleeier kunnskapsbasert praksis

Østfold fylkeskommune. Skoleeier kunnskapsbasert praksis Østfold fylkeskommune Skoleeier kunnskapsbasert praksis 1 Østfold fylkeskommune skoleeier kunnskapsbasert praksis Fylkestinget/de folkevalgte er skoleeier Fylkesrådmannen Tilrettelegger med styringsinformasjon

Detaljer

Hva er risikostyring?

Hva er risikostyring? Hva er risikostyring? EBL workshop - DNV innlegg Tore Magler Wiggen, Senior Consultant / Lawyer, Cleaner Energy, DNV Energy. 22.10.2008 Agenda Risiko definisjon og begreper Risikovurdering risikoanalyse

Detaljer

Forretningsetiske retningslinjer Sarpsborg Metall AS

Forretningsetiske retningslinjer Sarpsborg Metall AS Forretningsetiske retningslinjer Sarpsborg Metall AS Sertifikater SERTIFIKAT Ledelsessystemet ved Sarpsborg AB Mölndal, Sverige Sarpsborg AS Sarpsborg, Norge Ingår i Frigaardgruppen oppfyller kravene i

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015

Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Litt bedre i dag enn i går.. Kvalitetsstrategi for Helse Midt-Norge 2011-2015 Godkjent: Styrevedtak Dato: 01.09.2011 Innhold 1. Våre kvalitetsutfordringer 2. Skape bedre kvalitet 3. Mål, strategi og virkemidler

Detaljer

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET

D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET 2015 2019 D IGITA L ISER I N GSSTRATEGI F OR FORSK N I N GSRÅDET >> INTRODUKSJON >> BRUKERFRONT >> DATAFANGST >> SAMHANDLING >> ARBEIDSPROSESSER >> TEKNOLOGI OG STYRING ÅPENT, ENKELT, SIKKERT Arbeidsmåter

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

LillestrømBankens samfunnsansvar. LillestrømBankens samfunnsansvar

LillestrømBankens samfunnsansvar. LillestrømBankens samfunnsansvar LillestrømBankens samfunnsansvar Innhold LILLESTRØMBANKENS SAMFUNNSANSVAR 2 Innledning... 2 Banken og menneskerettighetene... 2 Banken og miljøet... 2 Banken og myndighetene... 3 Banken og samfunnet...

Detaljer

ETISKE RETNINGSLINJER SELSKAPER I NORDIC CRANE GROUP AS

ETISKE RETNINGSLINJER SELSKAPER I NORDIC CRANE GROUP AS KS/HMS Styringssystem Nordic Crane Group Dokumenttittel Etiske retningslinjer Utarbeidet av/dato Cecilie Sandvik/10.10.11 Dokumenttype Dokument Dok.Nr. 2-NCG-D80 Firmanavn Nordic Crane Group AS Godkjent

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

ISO 27001 Syscom brukerforum 2013 Jørn Erik Hornseth og Torbjørn Remmen

ISO 27001 Syscom brukerforum 2013 Jørn Erik Hornseth og Torbjørn Remmen ISO 27001 Syscom brukerforum 2013 Jørn Erik Hornseth og Torbjørn Remmen Informasjonssikkerhet Visjon «Organisasjonen anerkjennes som ledende aktør innen informasjonssikkerhet» Oppdrag «Å designe, implementere,

Detaljer

Begrepet Ledelse og Lederrollen

Begrepet Ledelse og Lederrollen Begrepet Ledelse og Lederrollen Hva vil jeg oppnå med min ledelse? Løse oppdraget og ta vare på mine menn Hvilke egenskaper bør en leder ha? Hvilke utfordringer kan en leder forvente? Viktige egenskaper

Detaljer

April 2011. for leverandører Etiske retningslinjer

April 2011. for leverandører Etiske retningslinjer April 2011 for leverandører Etiske retningslinjer for leverandører INNLEDNING For Sodexo er det grunnleggende å drive virksomheten i henhold til høye etiske standarder. På bakgrunn av dette har vi utarbeidet

Detaljer

STRATEGISK PLAN 2014 2018

STRATEGISK PLAN 2014 2018 014 2018 STRATEGISK PLAN 2014 2018 1 FORORD Riksrevisjonen er tildelt en viktig samfunnsrolle som uavhengig revisjons- og kontrollorgan. Stortinget har gitt Riksrevisjonen oppdraget med å kontrollere at

Detaljer

AB-Konferansen 2011 Delseminar L)

AB-Konferansen 2011 Delseminar L) AB-Konferansen 2011 Delseminar L) WORKSHOP: EQUASS krever resertifisering hvert annet år. Hvordan jobbe med kontinuerlig forbedring i AB for å møte sertifiseringskravene? v/andreas Tømmerbakke, bransjeforeningen

Detaljer

ETISKE RETNINGSLINJER FOR ANSATTE I SKI KOMMUNE

ETISKE RETNINGSLINJER FOR ANSATTE I SKI KOMMUNE ETISKE RETNINGSLINJER FOR ANSATTE I SKI KOMMUNE 01.06.06 Vedtatt av kommunestyret 14.06.06. Forord: Etisk kvalitet i tjenesteytingen og myndighetsutøvelse er en forutsetning for at våre innbyggere skal

Detaljer

Etiske retningslinjer for folkevalgte og ansatte

Etiske retningslinjer for folkevalgte og ansatte Etiske retningslinjer for folkevalgte og ansatte Retningslinjene er et supplement til lover, forskrifter og reglement som gjelder for kommunens virksomhet. Vedtatt av kommunestyret i sak 9/13-28.02. 2013

Detaljer

Etiske retningslinjer. for ansatte og folkevalgte i Molde kommune

Etiske retningslinjer. for ansatte og folkevalgte i Molde kommune Etiske retningslinjer for ansatte og folkevalgte i Molde kommune Hvorfor etiske retningslinjer? Molde kommune ønsker å være en organisasjon med en god etisk praksis. De etiske retningslinjene skal være

Detaljer

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0

Felles overordnet strategi 2004-2007. Dato: April 2004. Versjon 1.0 Felles overordnet strategi Dato: April 2004 Versjon 1.0 Bakgrunn Styret i Helse Midt-Norge RHF ba i oktober 2002 administrasjonen om å utarbeide en felles overordnet strategi for perioden for foretaksgruppen

Detaljer

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene

Best sammen - også om kompetanse og rekruttering. Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene Best sammen - også om kompetanse og rekruttering Hanne Børrestuen, KS og Anne K Grimsrud, Ressursgruppa for hovedsammenslutningene KS visjon: En selvstendig og nyskapende kommunesektor Arbeidsgiverstrategi

Detaljer

Kommunikasjon for en levende by

Kommunikasjon for en levende by KOMMUNIKASJONSSTRATEGI Kommunikasjon for en levende by Innhold 1. Innledning 2. Kommunikasjonsmål 3. Kommunikasjonsutfordringer 4. Målgrupper 5. Strategier med tilhørende tiltak 6. Prinsipper for kommunikasjon

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Rekrutteringsstrategi og personalpolitikk

Rekrutteringsstrategi og personalpolitikk SAB møte 08.09.15 Rekrutteringsstrategi og personalpolitikk v/personaldirektør Irene Sandlie Disposisjon Status for UiOs arbeidet med rekrutteringsstrategi Hva har UiO av personalpolitiske føringer og

Detaljer

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 INNHOLD 1. Generell del 1.1. Hensikten med en personalplan 1.2. En kort beskrivelse av organisasjonen Norsk kulturskoleråd 1.3. Mål og satsingsområder 1.4. Økonomiske

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer