Strategisk økonomistyring HRS 6001

Transkript

1 Problem Strategisk økonomistyring HRS Forelesning ABM og kundelønnsomhet Tor Tangenes / BI-Sandvika / V03 Hvor mange av kundene dine er egentlig lønnsomme? Hvor stor del av omsetningen står lønnsomme kunder for? Hva skal vi gjøre med ulønnsomme kunder? Er det virkelig en god idé og kvitte seg med ulønnsomme kunder? Hva kan gjøres for gjøre ulønnsomme kunder lønnsomme? Hva slags informasjon trenger vi for å måle kundelønnsomhet? 6 May 2003 Tor Tangenes 1 6 May 2003 Tor Tangenes 2 1

2 Realinvesteringer og strategisk økonomistyring Utgangspunkt Balansert målstyring (BSC) Strategisk forankring Læring og innovasjon Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Interne prosesser Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Kunder Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Eiere Strategiske mål Strategier Kritiske suksessfaktorer Evaluering av strategier Kundelønnsomhet beregnes ofte feilaktig med utgangspunkt i produktkalkyler. Selv om disse kalkylene er utviklet ved hjelp av ABC, er produktene kostnadsobjektet for disse kalkylene og ikke kundene. Måltall (ledende og Måltall (ledende og Måltall (ledende og Måltall (ledende og laggede indikatorer) laggede indikatorer) laggede indikatorer) laggede indikatorer) Strategisk kostnadsanalyse Ressurser Generelle problemer med bruk av trad. NPV-analyse Den feilaktige fremgangsmåten innebærer at lønnsomhet beregnes ved å subtrahere produktkostnader x antall solgte enheter til kunden fra kundens inntekter. Siden produktkalkylene ligger til grunn, vil ikke kundekostnadene være riktig fordelt på kundene. (smørbrødkalkulasjon av kundekostnader) Fordelingsperspektivet Input Aktivitetskjede Output En annen feil som gjøres er at mange kundekostnader betraktes som faste kostnader, men i virkeligheten kan være variable eller til og med supervariable. Strategisk ABM Kostnadsobjekter Valg av aktiviteter, prod.design, prod.- og kundemiks, distribusjon, Prosessperspektivet Realinvesteringsanalyse (SCA) 5/6/2003 tor.tangenes@bi.no 3 6 May 2003 Tor Tangenes 4 2

3 Eksempler på kundekostnader MF-kostnader Annonsestøtte, rabatter, dårlige prognoser, salgsstøtte, komplisert prisstruktur Produksjon / design Små kvanta, mange serier, unike produktegenskaper, spesialemballasje, suboptimal produktmiks (plukke litt her og der) Kundeoppfølging Ordrebehandling, ordrespørsmål fra kunden, inndriving av fordringer, factoring, oppfølging, garantier, kredittvurdering Distribusjon Små kvanta, krav til sikkerhetslager, levering, transport ABC er en egnet metode for vurdering av disse elementene samt å gi beslutningsinformasjon for prissetting av disse tjenestene. 6 May 2003 Tor Tangenes 5 Lønnsomme og ulønnsomme kunder (1) Kundelønnsomhet kan vurderes i et enkelt todimensjonalt diagram, der vertikalaksen viser bruttofortjeneste (pris tilvirkningskostnader) og horisontalaksen viser kundebehandlingsintensitet. Høy Bruttofortjeneste Lav Lav Gevinstkunder Kundebehandlingsintensitet Tapskunder 6 May 2003 Tor Tangenes 6 Høy 3

4 Produksjons- og kundekostnader Vi ser at kostnaden totalt består av minst to komponenter, kostnader relatert til produksjonen og kostnader relatert til kundebehandling. I økende grad ønsker bedrifter som er observante på disse faktorene å la kunden betale direkte for den faktiske ressursbruken som finner sted. Dette går ofte under emne value based selling å beregne kostnaden av det kunden faktisk etterspør. som kan være kvalitet, oppfølging, frekvens, lagernivå, leveringshastighet, fleksibilitet i leveranser. Eksempler kan være: Software leverandører (egne support avtaler) IKEA (du betaler hvorvidt du skal ha varene levert, montert, hente selv på lager, etc..) Tiedeman Tobakk, Tine - små kunder må selv hente varene, eller betale spesielt for levering, de må bestille på spesielle tidspunkter,.. Hva gjør vi med ulønnsomme kunder Hva gjør man hvis en kunde forblir i nedre/høyre del av diagrammet? Aller først ta tak i de faktorene ABC tallene gir grunnlag for; prisstruktur/insentiver, prosessforbedringer, informasjonsdeling med kunde, etc. Hva hvis kunden forblir i nedre/høyre hjørnet? Strategien er vent! Det kan være ulike årsaker til at kunden en periode forblir i denne situasjonen; kunden tester kanskje ut en ny leverandør (mer salg senere), kunden er en god referansekunde (gevinstene klarer ikke ABC systemet å fange opp), kunden kan være en læringskunde (krevende kunder vil ofte forbedre virksomheten slik at salget øker hos andre) Hensikten må være å overvåke utviklingen, og eventuelt nøye vurdere gevinster som ikke fanges opp i ABC systemet. 6 May 2003 Tor Tangenes 7 6 May 2003 Tor Tangenes 8 4

5 ABC kundehierarki Problem: Hvordan bør kostnadene grupperer når kunder er kostnadsobjekt? Hva er kostnadsobjektet? Mulige kostnadsnivåer Volumrelaterte kostnader (Unit ) Produktrelaterte kostnader Serierelaterte kostnader (Batch) Ordrerelaterte kostnader Varemerkerelaterte kostnader Kunderelaterte kostnader Produktlinjerelaterte Kostnader Distribusjonsrelaterte kostnader 6 May 2003 Tor Tangenes 9 6 May 2003 Tor Tangenes 10 5

6 Kostnadshierarkiet og gruppering av drivere I forelesningen om SCM (2. forelesning) snakket vi om strukturelle og utførende drivere. Nå snakker vi om drivere på volumnivå, serienivå, produktnivå, varemerkenivå og produktlinjenivå. Alternativt på volumnivå, serienivå, ordrenivå, kundenivå og distribusjonskanalnivå. Hva kan grunnen være til å gruppere drivere og kostnader på forskjellige måter? Fra analyse til handling Når beslutningsgrunnlaget og driverne foreligger for kundelønnsomhet, kan man bevege seg mot handling: Lag en kundelønnsomhets plan/profil, som kan brukes til å jobbe med kunder eller internt med salg / kundeoppfølgingspersonell. Test endringer i prisstruktur basert på kundelønnsomhetsanalysen. Legg til eller eliminer aktiviteter basert på hva kunden verdsetter - og pris disse tilstrekkelig. Vurder informasjonsdeling slik at man tenker holistisk langs hele verdikjeden. Vurder den optimale kundekarakteristikk og bruk denne til å tillegne seg nye kunder. La konkurrentene beholde de dårlige kundene, med mindre du selv kan få de lønnsomme. Vær bevisst på svakheter / begrensninger i ABC systemet Vær bevisst på kortsiktig / langsiktige effekter. F.eks. færre kundeordrer medfører i første omgang ledig kapasitet, og er derfor kun en innsparing om den fjernes eller brukes. Bør legges til ledelsesbudsjettet for å visualiseres - og ikke bakes inn i produktene. Kilde: PBH 6 May 2003 Tor Tangenes 11 6 May 2003 Tor Tangenes 12 6

7 Oppgave kundelønnsomhet Kanthal (1) Del 1 Anta at du har følgende informasjon vedrørende to produkter og to kunder. Anta også at bedriften ikke har andre kunder: Produkter Super Mega Salgspris Antall kunde 1 kjøper Antall kunde 2 kjøper ABC kostnad(fullkost) Avgjør hvorvidt noen av kundene er lønnsomme, og eventuelt hvor lønnsomme de er! Del 2 Du får videre opplyst at kundene bestiller med litt ulik frekvens. Antall ordrer Super Antall ordrer Mega Kunde Kunde Anta videre at total kostnad for bestillinger er kr for Super og for Mega. Finn kundelønnsomhet gitt de nye opplysningene. 6 May 2003 Tor Tangenes 13 BAKGRUNN El-varmeteknikk, markedsandel 25% Varmeovnsprodukter, markedsandel 40% Tilvirkning i flere land 95% eksportandel produktvarianter SITUASJON 1986: Ser et behov for fornyet strategi - lanserer Kanthal 90 Nødvendig med økt inntjening Ville ikke tilføre ressurser Personalreduksjon er ikke realistisk Løsningen var å utnytte eksisterende ressurser bedre Kilde: SAM / Kaplan / Pål B-Hansen 6 May 2003 Tor Tangenes 14 7

8 Kanthal (2) Kanthal (3) EKSISTERENDE SYSTEM BASERT PÅ: Tilvirkningskostnader Salg og administrasjon Pålegg på selvkost Selgerbonus-system basert på salg EN TOTAL ABC-ANALYSE BLE GJENNOMFØRT Samtlige funksjonsområder ble inkludert Mange aktiviteter og drivere ble vurdert Man endte opp med en relativt enkel modell basert på ordrer som kostnadsdriver. HVORFOR BLE ENDRING ETTERSPURT? Man trodde at kalkylene skjulte mye av sannheten Kundene var meget ulike Bestilte i veldig små og veldig store volum Bestilte standard og ikke standard produkter Behov for mye / lite oppfølging Kilde: SAM / Kaplan / P. B-Hansen 6 May 2003 Tor Tangenes 15 HVA VISTE RESULTATENE? 5% av kundene ga 150% av resultatet 50% av kundene ga 250% av resultatet Store kunder ga store tap, de to største kundene var de mest ulønnsomme 10% av kundene reduserte resultatet med 120% 1% av de mest lønnsomme kundene sto for 70% av resultatet 1% av de mest ulønnsomme kundene reduserte resultatet med 45% Kilde SAM / Kaplan / Pål B-Hansen 6 May 2003 Tor Tangenes 16 8

9 Kanthal (4) Kanthal (5) Kanthals kalkyle pr. kunde Res SEK Kundenr Inntekter Kostnader ekskl. ordrekostn Resultat før ordrekostnader Ordrekostnad, lagervare Ordrekostnad, ikke lagervare Resultat etter ordrekostnader Resultatmargin 58% 12% Kilde: SAM / Kaplan / Pål B-Hansen Kundeandel i % Kilde SAM / Kaplan / Pål B-Hansen 6 May 2003 Tor Tangenes 17 6 May 2003 Tor Tangenes 18 9

10 Kanthal (6) Tiltak for å redusere antall små ordrer: Tilleggspris for småordrer, spesielt på ikke standardprod. Veldig små ordrer aksepteres bare på lagerførte varer Tiltak for å redusere kostnad pr. ordre Installasjon av ordreterminaler hos store kunder Minske omstillingstid i produksjon, færre serier Ny forhandling med kunder/leverandører basert på ABC tall GE var største kunde, men også taps kunde, hva gjør man? Tiltak for økt kundelønnsomhetsfokusering Man lagde et nett av små agenter som kunne håndtere små ordrer En kunde ble en distributør Kilde SAM / Kaplan / Pål B-Hansen Kanthal (7) Det er altså ikke snakk om å bli kvitt en ulønnsom kunde, men gjøre kunden lønnsom. ABC kan være et effektivt verktøy for å oppnå nettopp dette. Her må man være pedagogisk og taktisk ovenfor kunden: Vær nøye med å prissette det kunden faktisk etterspør (value selling) Kilde: PBH Kvalitet Kvantum Service Pålitelighet Frekvens 6 May 2003 Tor Tangenes 19 6 May 2003 Tor Tangenes 20 10

11 Tro Kundelønnsomhet Virkelighet Handling Kilde: PBH 6 May 2003 Tor Tangenes 21 11