HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING

Transkript

1 Notat Dato: Saksnr./arkivnr.: 14/05865 Til: Sekretariatet for Underveisevalueringen, Fra: Norsk Tjenestemannslag (NTL) HØRINGSSVAR UNDERVEISEVALUERING AV STYRING OG LEDELSE, FAGLIG OG ADMINISTRATIV ORGANISERING Innledning: NIFUs rapport fra fase 2 trekker opp en lang rekke temaer og forslag, der svært mye er knyttet til styrings- og beslutningsstrukturer og ledelse, mens konsekvensene av valgene for nivåene under ledernivået er lite berørt. Sentrale forslag er knyttet til HiOAs viktigste strategiske områder utdanning og forskning og hvordan styring og ledelse bør legges opp her, se også tilleggsbrevet 23. oktober til det første høringsbrevet, der et par modeller på skissestadiet er lagt fram. I lys av dette vil Norsk tjenestemannslag (NTL) knytte en del av kommentarene spesielt til områdene forskning og studier, og tilhørende ledelsesstrukturer og administrativ kompetanse. Spørsmål 1: Om forslagene til organisasjonsdesign bidrar til realisering av strategi 2020 og nasjonale utdannings- og forskningspolitiske føringer: I høringsbrevet er organisasjonsdesign definert som følger: Med organisasjonsdesign menes institusjonens organisasjonsstruktur, rolle- og oppgavefordeling, ansvars- og myndighetsfordeling og samhandlings- og koordineringsmekanismer. Det favner med andre ord bredere enn bare «boksene på kartet» og omhandler hele rammeverket for institusjonens indre liv. I det videre er det denne definisjonen som legges til grunn når begrepet «organisering» brukes. NTL mener at NIFUs rapport ikke i tilstrekkelig grad tar for seg HiOAs organisasjonsdesign annet enn på det øverste ledelsesnivået. Dersom vi skal legge definisjonen i høringsbrevet til grunn, bør dette utredes nærmere for lavere nivåer i organisasjonen. Ut fra hva NIFU har vektlagt, argumenteres det for forskjellige løsninger for organisering av toppledelsen ved HiOA, avhengig av om styret går inn for valgt eller tilsatt rektor. NTL ser at majoriteten av intervjuobjektene er fra forskjellige ledelsesnivåer ved HiOA. Andre grupper er i liten grad hørt. Flere av tjenestemannsorganisasjonene ved HiOA har sammen meldt fra at de...forutsetter at valg av styringsmodell først må behandles av styret og så må partene sette seg ned og drøfte hvilke konsekvenser dette skal få for den videre organiseringen. Eventuelle organisatoriske endringer som følger av valgt styringsmodell bør først behandles av styret etter at dette er forhandlet med tjenestemannsorganisasjonene. NTL mener at styret den desember bare kan ta stilling til enhetlig eller delt ledelse. Konsekvenser av eventuelle endringer for lavere nivå i organisasjonen som en direkte følge av vedtak om ledelsesmodell, er det ikke gjort tilstrekkelig rede for. Noen modeller er skissert i en ettersendt epost, men skissene er ikke utdypet på en tilfredsstillende måte for et styrevedtak nå. Postadresse: PB. 4 St. Olavsplass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 46. Telefon: , postmottak@hioa.no

2 Høringssvar fra NTL, side 2 NIFU konkluderer med at den overordnede organisasjonsmodellen fra 2011 i all hovedsak fungerer tilfredsstillende. NTL slutter seg til denne konklusjonen. HiOA har ikke store endringsbehov, men vi kan gjøre justeringer for å få dagens organisering til å fungere bedre. NIFU presiserer i sin rapport fase 2 at de ikke har forskningsmessig belegg for å komme med noen klar anbefaling om HiOA skal fortsette å ha delt ledelse eller gå over til enhetlig ledelse. NTL støtter en videreføring av det som er normalordningen for sektoren, med valgt rektor og en høgskoledirektør, som er ett av alternativene i NIFUs rapport. HiOA har vedtatt Strategi 2020, som er svært ambisiøs og som skal bidra til at HiOA oppnår universitetsstatus. Dette innebærer at HiOA må nå en rekke parametere/delmål i løpet av få år. Vi må bl.a. øke andelen eksternt finansierte prosjekter nasjonalt og internasjonalt, publisere mer og sikre god gjennomstrømming på våre ph.d.-programmer. Pr. i dag er det langt fram. NTL har tidligere støttet HiOAs strategi om å arbeide for universitetsakkreditering. Vi mener videre måloppnåelse best kan sikres gjennom en fortsatt ordning med valgt rektor som arbeidende styreleder og en høgskoledirektør som leder for det administrative arbeidet. Valgt rektor (kan rekrutteres eksternt) er valgt av studenter og tilsatte, en styrke for engasjement og oppslutning om vår felles arbeidsplass HiOA. Gitt omdømmeundersøkelsen er det noe man ikke uten videre bør kaste vrak på. Valgt rektor vil jobbe i team med en administrerende direktør. HiOA kan da fortsatt ha to toppledere på institusjonsnivå med solid kompetanse innen henholdsvis utdanning/forskning og administrasjon. Et alternativ kunne være å styrke normalmodellen med en ekstern styreleder, til støtte for HiOAs ledelse i en krevende fase. Arbeidsdelingen mellom rektorat og styre kan da tydeliggjøres mer, man styrker hverandre utad, og man kan evt. styrke den eksterne representasjonen i styret. Dette bør være mulig å vurdere, ettersom uh-loven åpner for at styret kan søke om avvik fra loven for tidsavgrensede organisatoriske forsøk (Uhl. 1-2 (4).) NTNUs organisatoriske modell nevnes som én av flere mulige modeller dersom styret går inn for tilsatt rektor. NTL går imot et organisasjonsdesign basert på NTNUs organisasjonsmodell. Det er ikke belegg for å hevde at denne modellen kan bringe HiOA nærmere noen av høgskolens strategiske mål. Det bør i alle fall ikke være noen automatikk i at HiOA skal adoptere NTNU-modellen uten modifikasjoner ved evt. overgang til enhetlig ledelse. NTNU er en institusjon med et helt annet ståsted enn HiOA på områder som forskning, publisering og ekstern finansiering. HiOA er i en oppbyggingsfase på vei mot universitetsstatus, med ambisiøse mål som skal nås. Vi trenger tydelige pådrivere på administrativt nivå på institusjonsnivå for å bidra til at den ambisiøse strategien kan gjennomføres. NTL mener derfor at de to store virksomhetsområdene utdanning og forskning trenger godt kompetente administrative ledere i tett samarbeid med rektoratet. Det er ikke fornuft i å arbeide for universitetsakkreditering og samtidig avvikle stillingene som studiedirektør og forskningsdirektør. I NTNU-modellen er høgskoledirektøren fjernet. Dette kan medføre svekket administrativ kompetanse og helhetstenkning i organisasjonen. Summen av fakultetenes prioriteringer gir ikke alltid en god, samlet institusjonspolitikk. Fellesadministrasjonen bidrar til nødvendig helhetstenkning og samordning for hele HiOA, og bør ikke svekkes, slik NTNU-modellen kan bidra til. Om styret konkluderer med flertall for tilsatt rektor, kan dette gjøres ut fra andre modeller som er mer aktuelle for HiOA, på vei mot universitetsstatus. NTL ser for øvrig modellen med tilsatt rektor og ekstern styreleder som en modell som styrker rektor (institusjonsledelsen) og svekker styret og styrets rolle. Styrets nærhet til og legitimitet i HiOA vil svekkes i en slik modell. Rektor - uansett modell - og dekaner bør ikke bruke tid på å koordinere administrativ ledelse. Rektor/dekan må derfor ha en øverste administrativ leder i sitt team til å ivareta helhetsansvar for administrative oppgaver på henholdsvis institusjons- og fakultetsnivå. Stillingene som høgskoledirektør og som fakultetsdirektører må derfor opprettholdes. NTL støtter ikke forslaget om å opprette en egen administrativ stab knyttet til rektoratet. Det er ikke foreslått noe konkret tall på størrelsen på denne staben, kun at den skal være liten. Det er ikke angitt hvor disse personene skal rekrutteres fra internt. NTL mener rektoratet bør bruke den strategiske kompetansen som allerede finnes i Fellesadministrasjonen i dag innenfor den eksisterende strukturen. Dersom man får en egen

3 Høringssvar fra NTL, side 3 stab for rektoratet kan det lett utvikles parallelle administrative strukturer, noe som vil svekke kommunikasjon og samhandling både i HiOA og eksternt. Ser man til NTNU som rettesnor for størrelsen på en slik stab, innebærer det at HiOA må ansette flere personer i Fellesadministrasjonen: Prorektor for forskning ved NTNU har en stab på åtte personer, prorektor for nyskaping har en stab på ni, prorektor utdanning har en stab på ni personer. I tillegg finnes det en studieavdeling på størrelse med HiOAs Avd. STU. NTNU har 17 årsverk knyttet til sentrale FoU-administrative oppgaver, der HiOA har ca. 12 årsverk. I tillegg har NTNU langt flere administrativt ansatte knyttet til forskning på fakultets- og instituttnivå. Dette er eksempel på et sammenligningsgrunnlag som mangler, og dessverre er svært lite utdypet i høringsdokumentene. I et tilleggsnotat til høringen fra 23. oktober er det foreslått noen alternative modeller til NTNU-modellen ved overgang til enhetlig ledelse. Hver modell har kun to administrative avdelinger, ledet av direktører. I den ene modellen har direktøren ansvar for infrastruktur, IT, eiendom, beredskap og sikkerhet, HMS og SDI. Den andre direktøren har ansvar for HR, SK og økonomi. NTL fraråder slike løsninger, der én direktør tillegges ansvar for mange ulike fagfelt som hver for seg krever spesialisert kompetanse, også på ledelsesnivå. NTL mener dette helt klart vil gå på bekostning av den faglig-administrative kompetansen som kreves. HiOA trenger styrket lederkompetanse på viktige utviklingsområder, ikke organisasjonsmodeller som svekker muligheten for å rekruttere gode administrative ledere. Spørsmål 2: Om NIFUs prinsipper som ligger til grunn for forslagene er de mest hensiktsmessige føringene for en eventuell organisasjonsendring: Utvalgsstrukturen har relevans for HiOAs arbeidslivsorientering, se også pkt. 3: NTL støtter prinsippene om arbeidslivsorientering som HiOA-profil, dvs. god sammenheng mellom forskning, utdanning og arbeidsliv. NTL mener imidlertid det strategiske høgskoleutvalget som foreslås blir for stort til å fungere tilfredsstillende, og at utvalgets oppgavefordeling mot styret framstår som uklar. NTL støtter prinsippet om forenkling, i den forstand at de som har kunnskapene om et saksfelt også må få medvirke til løsninger at myndighet følger kyndighet. Om dette kan forbedres, og samtidig gi en enklere beslutningsstruktur og styringslinjer, vil det være bra. HiOA er en stor og kompleks organisasjon. Ansvars- og rolleforståelser mellom ledere er et område det bør investeres mye tid og arbeid i, for at dette skal fungere godt i hele organisasjonen. HiOA bør fortsatt prioritere dette høyt av hensyn til god samhandling mellom faglige og administrative styringslinjer/ledere. Dette er for komplisert i dagens modell. Et felles fagligadministrativt ledermøte støttes derfor av NTL. Koordinering og kommunikasjon må bli bedre i hele organisasjonen, både vertikalt og horisontalt, slik NIFU påpeker. NTL tror ikke at dette først og fremst skal løses gjennom endret utvalgsstruktur. Utvalgsstrukturen må følge av hvilke oppgaver som skal løses, med hvilken kompetanse. Ledere må ta større ansvar for samhandling på tvers, og ha dette som siktemål også for egne medarbeidere. Dette fungerer ikke bra nok i dag. Utvikling av studieportefølje foreslås lagt til fakultetsnivået. NTL mener dette arbeidsområdet er for upresist beskrevet i rapporten, og at arbeid med studieportefølje fortsatt må skje både på fakultet- og institusjonsnivå, avhengig av de konkrete oppgavene. Se også under pkt. 3. NTL mener det er viktig at forskningsledere og studieledere deltar i beslutningsprosesser på like fot i organisasjonen, med det oppfølgingsansvar som hører med. Administrativ støtte til instituttene må legges opp gjennom godt ledersamarbeid og tilrettelegging fra fakultetsnivået. Team eller spesialister på fakultetsnivået bør kunne organisere sitt arbeid slik at instituttene får god støtte og bistand, tilpasset ulike sakstyper. NTL slutter seg til NIFUs vurderinger i del 2.5 om effektiv organisering, demokratiske hensyn og pragmatiske løsninger. I en kunnskapsintensiv organisasjon må faglig innsikt og oversikt forventes integrert i beslutningsprosessene. I norsk arbeidsliv er medbestemmelse og medvirkning på egen arbeidsplass betraktet som en vanlig arbeidsform og i de fleste sammenhenger noe både arbeidsgiver- og arbeidstakersiden har gjensidig nytte av. Med gode forberedelser bør dette samarbeidet kunne legges opp slik at det ikke hindrer

4 Høringssvar fra NTL, side 4 eller sinker beslutningsprosessene, men tvert imot kan bidra til bedre løsninger. Spørsmål 3: Om foreslåtte styringslinjer og beslutningsstruktur herunder alternativene til delt eller enhetlig ledelse, samt rollefordelingen mellom nivåene i organisasjonen, bidrar til å sikre handlekraft på riktig nivå i organisasjonen: NIFU foreslår å erstatte eksisterende utvalg på institusjonsnivået med et strategisk høgskoleutvalg. NTL mener at dette utvalget blir for stort til at det kan fungere tilfredsstillende, og oppgavefordelingen mot styret virker uklar. FoU-utvalget og Studieutvalget bør opprettholdes fordi de ivaretar strategisk viktige områder der sakene i de fleste tilfeller ikke vil være overlappende. Utvalgenes strategiske rolle kan styrkes, men mandater bør også utvikles og klargjøres bedre enn i dag. Doktorgradsutvalget bør i denne fasen opprettholdes som et selvstendig utvalg siden utvalget arbeider med konsolidering av relativt nyetablerte doktorgradsprogrammer. Sakene som tilhører Internasjonalt utvalg kan med fordel innlemmes i utvalgene for studier og FoU, siden internasjonalisering må være integrert i begge områder. I rapporten er HiOAs arbeid med studieportefølje og tilhørende planarbeid ikke framstilt på en presis og dekkende måte. Høgskolens samlede studieportefølje utgjør mye av vår institusjonsprofil. Arbeid med utvikling og oppfølging av studieporteføljen må som i dag foregå både på fakultets- og institusjonsnivå, avhengig av de konkrete oppgavene. Det er med andre ord behov for et strategisk og institusjonelt grep på et så sentralt område som styring av studieporteføljen, ut over det som det enkelte fakultet kan ivareta. Samtidig er det fakultetene som først og fremst må utvikle egen studieportefølje, slik det også er i dag. På institusjonsnivået er det nødvendig å ha en helhetlig tilnærming til den samlede studieporteføljen, på tvers av fakultetene. Arbeid med studienes program- og emneplaner og porteføljestyring gjennom etablering (evt. nedlegging) av studier er to paralleltgående prosesser, der beslutningsmyndighet kan legges til ulike organer og nivåer, som i dag. Det er viktig at HiOA bygger og ivaretar kompetanse for disse oppgavene, tilpasset fakultetenes og institusjonsnivåets behov. Ikke minst er det viktig å beholde og videreutvikle den kompetansen HiOA sentralt har bygget opp og som trengs for å kvalitetssikre studiene etter Studietilsynsforskriften. NTL ser ellers forslaget om en utredningstillatelse for nye studier som noe som kan vurderes. Det er nødvendig å avklare hvilket organ som skal gi slik tillatelse og hva denne tillatelsen faktisk skal innebære. Det er viktig at fakultetene har eierskap til og bidrar til god oppnåelse av strategiske mål for HiOA. På områder som f.eks. vitenskapelig publisering og rekruttering av UF-personale på førstestillingsnivå ser vi at ambisiøse mål i HiOAs strategi ikke følges opp med tilstrekkelig ambisiøse mål på fakultetsnivået, der virkemidler og ansvar for gjennomføringen ligger. Delegering av nye oppgaver må også vurderes ut fra reell strategisk satsing og resultatoppnåelse. Spørsmål 4: Om forslagene bidrar til styrket samspill mellom fag og administrasjon, både vertikalt og horisontalt i institusjonen: Ved fortsatt delt ledelse foreslår NIFU et felles ledermøte med rektoratet og relevante direktører. NTL støtter opprettelsen av et slikt felles ledermøte fordi det kan bidra til styrket samspill mellom fag og administrasjon, og en tydeligere kommunikasjon fra ledelsesnivået til andre deler av organisasjonen. NIFU foreslår økt administrativ støtte til instituttene. NTL mener instituttene og instituttledelsen må få god hjelp og støtte til sitt arbeid, men de kan ikke ha egne administrative ressurser forankret på dette nivået. Det vil kreve en administrativ opprustning som HiOA ikke kan prioritere, uten konsekvenser for andre virksomhetsområder. At instituttene har nødvendige, godt tilrettelagte administrative tjenester for ulike oppgaver er et felles lederansvar i fakultetene. God lokal organisering og tett samarbeid i ledergruppene er her et viktigere svar på hvordan denne støtten skal sikres, enn å vedta én fast løsning for organisering av støtte til instituttene for alle fakultetene.

5 Høringssvar fra NTL, side 5 Spørsmål 5: Om høgskolens profil og egenart kommuniseres bedre utad med NIFUs prinsipper og hovedgrep (i kapittel 2) og forslaget om arbeidslivsorientering: HiOAs arbeidslivsorientering, bl.a. i universitetssatsingen, kan nok bli tydeligere og bedre, slik NIFU foreslår. Denne vinklingen sikrer HiOA en genuin profil om satsingen blir vellykket, bl.a. gjennom nær kontakt og samarbeid mot praksisfeltet. HiOA kan også gjøre mer på BOA-området, som er viktig for HiOAs samhandling og synliggjøring av egen kompetanse utad. NIFU foreslår en gjennomgang av forskningsgruppene for å sikre at det er en tydelig kobling mellom utdanningsområder ved HiOA og forskergruppene. NTL er enig i at det er en fordel at majoriteten av forskergruppene skal være knyttet til utdanningene, men ikke alle forskergrupper bør være koblet direkte til et bestemt utdanningsområde. Dersom HiOA skal oppnå målene i Strategi 2020, spesielt mål knyttet til ekstern finansiering, må det opprettes tverrfaglige forskningsgrupper som kan løse aktuelle samfunnsproblemer og som man kan knytte opp mot nasjonale og internasjonale satsingsområder innen forskning. Ressurser må fokuseres mot forskningsgrupper som har best mulighet til å innhente eksterne midler. Dette krever en sterk kobling mot arbeidsliv og offentlig sektor regionalt og internasjonalt. Spørsmål 6: Om NIFUs forslag bidrar til helhetlig utvikling av HIOA, og at målene kan nås gjennom institusjonell styring og ledelse av virksomheten. NIFU har ikke noe entydig svar på hvilken ledelsesmodell som styret skal velge. Ambisiøse mål kan vanskelig nås uten god institusjonell styring og ledelse. NTL mener at de strategiske målene best kan sikres gjennom en ordning med valgt rektor som arbeidende styreleder og en høgskoledirektør som leder det administrative arbeidet. Alternativt med en forsøksmodell med ekstern styreleder i tillegg, til støtte for institusjonsledelsen og som styrking av styret. Valgt rektor vil jobbe i team med en administrerende direktør, og HiOA vil da fortsatt ha ledere på institusjonsnivå med solid kompetanse innen henholdsvis utdanning/forskning og administrasjon. NTL ser med uro på mangel på helhetstenkning for de administrativt tilsatte i HiOA, spesielt i Fellesadministrasjonen. For Fellesadministrasjonen blir det - igjen - uro om større endringer knyttet til stillinger og oppgaver. Dette rammer både arbeidsmiljøet og mulighet til konsentrasjon om fortsatte endringsoppgaver. Spørsmål 7: Hvilke av forslagene er det viktigst at HiOA prioriterer å få vedtatt og gjøre noe med: NTL mener styrets viktigste oppgave nå er å sikre HiOA en kompetent faglig og administrativ ledelse på institusjonsnivået, med tillit i høgskolen og med evne til å få personalet med seg i videre utvikling av HiOA. NTL mener det er avgjørende å sikre administrativ og faglig koordinering på øverste nivå og ser det som viktig at det opprettes et felles ledermøte med rektoratet og aktuelle direktører. Dette vil bidra til styrket samspill mellom fag og administrasjon og en tydeligere kommunikasjon fra ledelsesnivået til andre deler av organisasjonen. Evt. andre innspill av verdi for det videre arbeid knyttet til høgskolens fremtidige organisasjonsdesign som virkemiddel for å realisere Strategi 2020 og øvrige utdannings- og forskningspolitiske føringer: Med vennlig hilsen Anders S. Lyng Leder og hovedtillitsvalgt NTL Vibeke Moe Plasstillitsvalgt NTL FA