Oppsummering av strategisk analyse av ulike byggealternativer. «Forprosjekt Helsehus i Nordhordland»

Transkript

1 Vedlegg 2 Oppsummering av strategisk analyse av ulike byggealternativer «Forprosjekt Helsehus i Nordhordland» Juni 2012

2 Innholdsfortegnelse 1. Sammendrag Oppsummering av sentrale diskusjoner Oppdraget Beskrivelse av ulike entreprisemodeller Modeller med delt leverandørorganisasjon Modell med integrert leverandørorganisasjon Modeller med integrert organisasjon Sammenligning av totalentreprise og samarbeidsmodell Prosjektorganisasjonen ved de to modellene Vurdering av modellene Gjennomføringsevne og kompetanse om denne type prosjekt Muligheter for og fokus på innovasjon Muligheter for endringer underveis i prosessen Ansvar for riktig behovsdekning Finansieringskostnader Fokus på livssykluskostnader (LCC) og forutsigbare driftskostnader Fordeling av risiko Vertskommunen som byggherre Gjennomføringsevne og kompetanse om denne type prosjekt Muligheter for og fokus på innovasjon Muligheter for endringer underveis i prosessen Ansvar for riktig behovsdekning Finansieringskostnader Fokus på livssykluskostnader (LCC) og forutsigbare driftskostnader Fordeling av risiko Regelverket om offentlige anskaffelser Terskelverdier gjeldende fra 1. juli Leiekontrakter Valg av anskaffelsesprosedyre Bruk av rådgivere ved utarbeidelse av spesifikasjon i en anskaffelse Arbeidsgruppens anbefaling Kilder Deloitte AS

3 1. Sammendrag Helseutvalget i Regionrådet Nordhordland IKS (heretter kalt IKS) som består av 9 kommuner, har fått i oppdrag å vurdere ulike alternativer for bygging av felles helsehus. Arbeidsgruppen har vurdert ulike former for entreprise- og samarbeidsmodeller, og har også diskutert konsekvenser ved å velge de ulike modellene. Diskusjonene har i stor grad handlet om hvorvidt man ønsker å eie eller leie bygget, og hvor viktig det er for aktørene å ha langsiktighet og forutsigbarhet i driftsfasen. Arbeidsgruppens anbefaling er å gjennomføre bygging av helsehuset som en totalentreprise hvor vertskommunen Lindås kommune står som byggherre og eier av bygget. Anbefalingen forutsetter at det inngås langsiktige leiekontrakter med de øvrige oppdragsgiverne. Lindås kommune og de øvrige oppdragsgiverne må selv vurdere finansielle, juridiske, organisatoriske og evt. andre konsekvenser ved valg av anbefalt modell. 1.1 Oppsummering av sentrale diskusjoner Eie eller leie? Arbeidsgruppen vurderte fordeler og ulemper ved å eie bygget selv eller å leie bygget av en privat aktør eller veldedig organisasjon. Ved en eventuell leieavtale kom gruppen fram til at det p.t. ikke eksisterer et bygg som fullt ut kan tilfredsstille alle behov til nytt helsehus. Det vil derfor være nødvendig med omfattende tilpasninger av eksisterende bygg, og dette er arbeid som vil være omfattet av lov og forskrift om offentlige anskaffelser. Alternativet om å leie eksisterende bygg ble derfor avvist. Et annet alternativ var å inngå et offentlig-privat samarbeid, der den private aktøren finansierer, bygger, drifter og eier bygget, mens IKS forplikter seg til langsiktig leieavtale. Dette alternativet ble vurdert opp mot å eie bygget selv og gjennomføre byggeprosjektet som en totalentreprise. Etter diskusjoner om fordeler og ulemper, kom man fram til at man ønsket å eie bygget selv, og at man kunne sikre seg kompetanse om gjennomføringen ved å leie inn prosjektkompetanse fra Helse Bergen. Konklusjonen ble at man anbefaler at Lindås kommune som vertskommune finansierer, bygger og eier bygget, mens de øvrige oppdragsgiverne inngår langsiktige leieavtaler med vertskommunen Fordeling av risiko Det ble gjort noen vurderinger av risiko, men arbeidsgruppen anbefaler at det gjennomføres en mer detaljert risikoanalyse for det den løsningen som anbefales. Risiko i planleggingsfasen: Alle oppdragsgiverne må sikre at det gjennomføres en skikkelig behovskartlegging slik at risikoen for at behovet ikke dekkes av den endelige løsningen minimeres. Risiko i byggefasen: Som byggherre vil vertskommune ha risiko med tanke på fremdrift, kvalitet og kostnad. Noe av denne risikoen kan fordeles til totalentreprenøren, f.eks. risiko for tids- og Deloitte AS

4 budsjettoverskridelser. Dersom det oppstår forsinkelser som følge av behov for endringer eller feil i spesifikasjoner, vil vertskommunen være ansvarlig. Risiko i driftsfasen: Totalentreprenørens ansvar opphører ved overleveringen eller etter en avtalt garanti. Vertskommunen vil som eier av bygget ha risiko for at bygget til enhver tid tilfredsstiller gjeldende og eventuelle nye kvalitetskrav, og at byggets funksjoner til enhver tid er tilgjengelig iht kontrakt med de øvrige oppdragsgiverne. De øvrige oppdragsgiverne har risiko tilknyttet sine ansvarsforhold i henhold til kontrakten med vertskommunen, men det vil være en fordel å inngå langsiktige leieavtaler med forutsigbare leieutgifter Finansieringskostnader Vertskommunen vil stå for finansiering av bygget. De øvrige oppdragsgiverne vil inngå langsiktige leiekontrakter med vertskommunen. Kostnader for de øvrige oppdragsgiverne begynner dermed først å løpe når bygget er klart og tas i bruk Gjennomføringsevne og kompetanse om denne type prosjekt IKS og Lindås kommune har begrenset erfaring og kompetanse om å lede og gjennomføre denne type byggeprosjekt, men får tilgang til denne kompetansen gjennom prosjektlederstøtte fra Helse Bergen Muligheter for endringer underveis i prosessen Ved totalentreprise inngås det kontrakt som omfatter både prosjektering og entrepriser med en entreprenør. Det vil si at IKS må kartlegge og spesifisere sine behov, mens det er entreprenøren som prosjekterer og fører opp bygget. Ved totalentrepriser vil alle endringer underveis i prosessen være forbundet med kostnader. Årsaken er at endringene ikke var en del av den opprinnelige konkurransen, og entreprenøren har mindre incentiv til prise endringene gunstig. Jo senere i prosessen endringer skjer, jo større kostnader Innovasjon, samfunnsansvar og livssykluskostnader Under planleggingen av nytt helsehus, må oppdragsgiverne vurdere i hvilken grad innovasjon, samfunnsansvar og livssykluskostander (LCC) skal vektlegges i utforming og bygging av nytt Helsehus. Byggherre må videre sikre tilstrekkelig kompetanse om utviklingen i markedet og innovative løsninger og muligheter, eventuelt dekke dette gjennom valg av entreprisemodell. Ved en totalentreprise vil man f.eks. kunne dra nytte av totalentreprenørens erfaringer og kompetanse på området. Samfunnsansvar innebærer blant annet å ivareta lovpålagte krav som forskrift om lønns- og arbeidsvilkår. Videre kan byggherre velge å ha andre hensyn, f.eks. åpne for små og mellomstore bedrifter til å delta i byggeprosjektet. Slike føringer vil ha konsekvenser for de krav som stilles til entreprenøren. Økt fokus på LCC gir mer varige løsninger og forutsigbare drifts- og vedlikeholdsutgifter. Ved inngåelse av langsiktige leieavtaler er det svært viktig med forutsigbare driftskostnader. Vertskommunen må derfor sørge for tilstrekkelig kompetanse og kapasitet i driftsfasen. De øvrige oppdragsgiverne som skal leie av vertskommunen har derfor sterke incentiver til at LCC vektlegges høyt i utforming og bygging av nytt helsehus Deloitte AS

5 2. Oppdraget Helseutvalget i Regionrådet Nordhordland IKS som består av 9 kommuner, har fått i oppdrag å vurdere omfang og innhold i konseptet Nordhordland Distriktsmedisinske Senter i samarbeid med Haraldsplass Diakonale Sykehus og Helse Bergen. Politiske, medisinske og økonomiske sider av konseptet må vurderes, og den rette posisjonen i forhold til samhandlingsreformen intensjoner og incentiver må finnes. Denne rapporten er en oppsummering av arbeidet som er gjort i forbindelse med vurdering av ulike byggealternativer for selve byggeprosjektet. Den er utarbeidet for Regionrådet Nordhordaland IKS (heretter kalt IKS) som støtte til endelig beslutning om byggemåte. Konklusjonene i rapporten er gjort på bakgrunn i arbeidsgruppens anbefalinger. Formålet med denne rapporten er å synliggjøre fordeler og ulemper ved valg av anskaffelsesløsning for nytt Helsehus Deloitte AS

6 3. Beskrivelse av ulike entreprisemodeller Nedenfor følger en oversikt over vanlige entreprisemodeller med fordeler og ulemper for å klargjøre forskjellene mellom dem. 3.1 Modeller med delt leverandørorganisasjon Delt leverandørorganisasjon innebærer at ansvaret for prosjektering og produksjon er delt mellom ulike leverandører. Karakteristika ved delt leverandørorganisasjon: Byggherren som oppdragsgiver inngår direkte kontrakter med de ulike prosjekterende aktørene. Kontraktene kan inngås enkelt- eller gruppevis. Det kan også inngås flere kontrakter med leverandører av samme ytelse. Byggherren koordinerer mellom de prosjekterende leverandørene og entreprenørene, og bærer risikoen for feil i prosjekteringsmateriell og for forsinkelser i leveringen av dette. Prosjekteringsarbeidene kontraheres i en egen delprosess i tidlig prosjektfase. Dette sikrer byggherren full styring og kontroll på prosjekteringen med maksimal mulighet for egen og brukers påvirkning på løsninger. Entrepriser (entreprenørene) kontraheres lenger ut i prosessen. Entreprenøren deltar ikke i prosjekteringsarbeidene, men engasjeres senere i prosessen etter at det meste av prosjekteringen av de arbeider den enkelte entreprenør skal utføre er sluttført Figur: Gjennomføring av byggeprosjekt med delt leverandørorganisasjon Det finnes ulike modeller innenfor delt leverandørorganisasjon, se nærmere definisjoner nedenfor Deloitte AS

7 3.1.1 Delte entrepriser med ulike koordineringsansvar Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og separate entreprisekontrakter med hvert fag. Koordineringsansvar for fremdrift, evt. ansvar for fremdrift for entreprisene kan kontraktsreguleres til en entreprise. Figur: Eksempel på organisering av delte entrepriser Denne modellen er godt egnet når man har uforutsigbart prosjektomfang eller ved mindre prosjekt, samt når byggherreorganisasjon selv har sterk prosjektledelseskompetanse og kapasitet. Fordeler Full nytte av konkurransen mellom entreprenører/leverandører Gir muligheter for mindre entreprenører/leverandører Direkte kontrakt med sideentreprenørene, byggherre setter evalueringskriteriene Tettere dialog mhp. å endre og påvirke de etterfølgende arbeider Tettere dialog mhp. å kunne påvirke kostnadsutviklingen Lave totale påslag og administrative kostnader entreprenør / leverandør Ulemper I store byggeprosjekter kan det bli mange sideentreprenører Krever stor byggeadministrasjon for prosjekteier/prosjektleder Økte administrative kostnader og økte krav til prosjektledelseskompetanse hos byggherre Stort omfang av koordinering av grensesnitt, risiko for ventetid m kostkonsekvenser etc. Kan reduseres ved ulike kontraktsfestede koordineringsansvar Kan være vanskelig å få tilsiktet utbytte av kontraktsfestet koordineringsansvar mellom Entreprenører Økt risiko for kontraktuelle problemstillinger mellom entrepriser Entreprenøren kjenner ofte markedet bedre enn byggherren, kunne skaffet lavere Priser Størst risiko for byggherre av de vanlige entrepriseformene Deloitte AS

8 3.1.2 Hovedentreprise Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og separat kontrakt med en hovedentreprenør, som har ansvar for et definert antall fag, byggherre har i tillegg separate entreprisekontrakter med de resterende fag. Koordineringsansvar kan kontraktsfestes hos totalentreprenør som under delte entrepriser. Figur: Eksempel på organisering av hovedentrepriser Denne modellen er egnet i prosjekter hvor hovedarbeidsomfanget er definert, men hvor enkeltfag kan ha en større usikkerhet. Den passer også når enkeltfag er klare og avgrensede slik at begge typer styres mest kostnadseffektivt av byggherre og disse enkeltfagene kontraheres som separate entrepriser i tillegg til hovedentreprisen. Fordeler Lavere antall entreprenører / kontrakter å administrere for byggherre Enklere administrasjon av arbeider og kostnader enn ved delte entrepriser Ulemper Administrasjon av flere kontrakter for byggherre Kan utelukke mindre entreprenører Mindre risiko for byggherre enn delte entrepriser Koordinering av sideentreprenører kan fungere dårlig / vanskelig å formulere Direkte kontraktsforhold med entrepriser en ønsker direkte innflytelse på Koordinering av gjenstående kontraktsgrensesnitt, risiko / kostnad for ventetid for byggherre Mindre påvirkning på evalueringskriterier for underleverandører til hoved entreprenør Deloitte AS

9 3.1.3 Generalentreprise Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og kontrakt med generalentreprenør som har ansvar for alle fag. Ønsker byggherre selv å kontrahere hvert fag /noen fag, men ønsker å tiltransportere disse til generalentreprenør gjøres dette mot et konkurranseutsatt påslag og forholdet må være spesifisert i anbudsgrunnlaget til alle entreprisekontraktene. Figur: Eksempel på organisering av generalentrepriser Denne modellen er egnet i prosjekter hvor alle fagene er godt definerte eller om byggherre har sett fordel i å gjennomføre all prosjektering med egen rådgivergruppe. Fordeler En entreprisekontrakt og mindre administrasjon for byggherre Klare ansvarsforhold og mindre risiko for byggherre enn hovedentrepriser, hvis arbeidet er godt definert Ved ekte generalentreprise vil entreprenørene ha valgt samarbeidspartene selv og kan ofte ha utnyttet markedet godt med hensyn til kostnadseffektivitet / veletablerte samarbeidsrelasjoner. Ulemper Høyt administrasjonspåslag, ugunstig ved mye endringsarbeid Ved uekte generalentreprise er det tvungent samarbeid mellom entreprenørene Ved ekte generalentreprise setter ikke byggherren alle evalueringskriteriene ved valg av underentreprenører 3.2 Modell med integrert leverandørorganisasjon Integrert leverandørorganisasjon innebærer at byggherren inngår kontrakt med en totalentreprenør som igjen tar ansvar for alt og koordinerer leveransene. På denne måten trenger byggherren bare å forholde seg til en kontrakt. Vanligvis kaller man denne type entreprise for totalentreprise. Karakteristika ved integrert leverandørorganisasjon: Byggherren forholder seg til en kontrakt med entreprenøren Entreprenøren er ansvarlig både for prosjekteringen og utførelsen Det er viktig med god kontrakt som tar hensyn til alle forhold ved entreprisen Deloitte AS

10 Ved gjennomføring av totalentrepriser, kommer entreprenøren gjerne tidligere inn i prosessen enn ved delt leverandørorganisasjon. Men også i denne modellen er det vanlig at byggherren benytter rådgivere for å utarbeide grunnlaget som entreprenøren skal konkurrere på. Figur: Gjennomføring av byggeprosjekt med totalentreprise Totalentreprise Byggherre inngår en kontrakt som omfatter både prosjektering og entrepriser med en entreprenør. Det er ikke uvanlig å tiltransportere arkitekt/ andre rådgivere fra tidligere prosjekteringsfase til totalentreprenør spesifisert gjennom anbudsunderlaget for totalentreprisen. Totalentreprisen kan gjennomføres på ulike måter: Delt totalentreprise: Byggeprosjektet deles opp i egnede arbeidspakker (delprosjekt) som hver for seg leveres med et samlet ansvar for prosjektering. Ulike vederlagsformer som deler risikoen for merkostnader og gevinsten ved besparelser, også kalt incitamentsavtaler. Trinnvis gjennomføring, enten ved avbruddsklausuler knyttet til ulike trinn (beslutningsfaser) i utvikling og gjennomføring, eller ved at kontraktsinngåelsen gjøres for et trinn (en fase) av gangen, og med opsjon på videreføring i etterfølgende trinn frem til ferdigstillelse Deloitte AS

11 Figur: Eksempel på organisering av totalentrepriser Denne modellen er egnet når byggherren har et prosjekt som lar seg beskrive gjennom funksjonskrav, og når man skal gjennomføre et ukomplisert prosjekt, hvor suksessen ligger i en god gjennomføringsfase. Fordeler Ansvar for prosjektering og bygging samles hos totalentreprenøren. Gir fokus på byggbare løsninger og klare ansvarsforhold. Forenkler byggeadministrasjonen hos prosjekteier Risiko overført til totalentreprenøren mot risikotillegg i pris Unngår grensesnitt med byggherres rådgivere under gjennomføring Større sikkerhet for pris, forutsatt liten endringsmengde Ulemper Liten mulighet for påvirkning av utførelse og kvalitet etter kontraktinngåelse, krever godt formulert anbudsgrunnlag / kravspesifikasjon Vedlikeholds- og drifts hensyn kan bli underfokusert i prosjekteringen Ofte dårligere grunnlag i kontrakten for prising av endringer Kan utelukke mindre entreprenører Byggherre kan bli passiv i forhold til totalentreprenør Store konsekvenser ved evt. konkurs hos totalentreprenøren 3.3 Modeller med integrert organisasjon Integrerte organisasjoner innebærer ulike former for integrert samarbeid mellom oppdragsgiver (byggherren) og leverandørene (rådgivere og entreprenører). Eksempler på slik integrert organisasjoner er prosjektallianse og offentlig-privat samarbeid (OPS). Figur: Gjennomføring av byggeprosjekt med integrert organisasjon Deloitte AS

12 3.3.1 Prosjektallianse Byggherre har separat kontrakt med rådgivere og inngår i utviklingsfasen kontrakt med entreprenør/er med formål å bruke gjennomføringskompetanse for å skape et best mulig prosjekt. Ulike insitamentsordninger kan avtales mellom noen / alle prosjektaktørene og ulike avslutnings og videreføringsmekanismer for kontraktsforholdet må være avtalt. Disse avtalemodellene kan være krevende å sette opp med hensyn på å oppfylle alle krav i forskrift om offentlige anskaffelser. Denne modellen er egnet i prosjekter om eiendomsutvikling og samarbeidsprosjekt med andre eiendomsaktører. Den kan også være fordelaktig ved ønske om konseptutviklingskonkurranse i et prosjektforløp hvor man ikke er så avhengig av rask fremdrift og dermed kan takle fremdriftsrisiko. Fordeler Utnytter leverandørkompetanse i utvikling Kan være fordelaktig i løsning av komplekse og langvarige prosjekter Egnet ved outsourcing Kan virke motiverende for entreprenører gjennom risikodeling Kan inkludere ansvar for driftsfasen og sikre kvalitet som del av risikodelingen Ulemper Krevende å kontrahere og styre Krever god, kompetent prosjektledelse, ressurskrevende prosjektadministrasjon. Mange mulige varianter, ukjent entrepriseform for mange Kan utelukke lokale leverandører Innebærer fremdriftsrisiko ved bruk av avhoppsklausulen Krever nye arenaer for samhandling Offentlig privat samarbeid Prosjekteier/leietager inngår leiekontrakt med privat aktør på basis av pris og konseptkonkurranse. Privat aktør finansierer, bygger og drifter leieobjektet. Leietaker overtar normalt leieobjektet til avtalt sum etter avtalt antall år. Denne type kontrakt er egnet dersom prosjekteier eier en tomt eller et opprinnelig bygg og man ikke kan bli enige om en salgssum. Den kan også brukes når det er ønskelig å sammenligne/måle egen effektivitet i drifts og vedlikeholdsarbeidet i forhold til hva markedet kan tilby. Dersom prosjekteier mangler kapasitet eller kompetanse for gjennomføring av byggherrerollen, er dette også en god modell. Fordeler Kan optimalisere livssyklusbetraktninger Bedriftsøkonomisk vurdering av vedlikehold Ulemper Mindre kontroll på endringer i et langt tidsperspektiv Kompliserte, og nye avtaleforhold Større sikkerhet for pris hvis prosjektet er godt definert Deloitte AS

13 3.3.3 Særskilt om integrerte organisasjoner Denne type byggealternativ benyttes gjerne ved kompliserte og/eller langvarige prosjekt. Det er også vanlig å inkludere ansvar for drift og vedlikehold i prosjektet, dvs. at samarbeidsparten både skal bygge og drifte bygget i en på forhånd avtalt periode. Prosjekteiere som bruker integrerte organisasjoner har ofte god forståelse av hva behovet er, men ikke fullstendig kompetanse om hvordan løsningen best kan utarbeides. Ved å inngå tett samarbeid, kan man sammen med leverandøren og dens ekspertise finne denne kunnskapen. Dersom fremdrift er kritisk for prosjektet, kan denne type modell være egnet da beslutningsprosessene reduseres vesentlig i forhold til vanlige entreprisemodeller. Det langsiktige perspektivet som ligger i samarbeidsavtalene gjør også at det blir mer fokus på livssykluskostnader og fremtidig drift. Ved gjennomføring av denne type prosjektet velger prosjekteier ofte totalentreprisekontrakt for å gjennomføre samarbeidsavtalen Deloitte AS

14 4. Sammenligning av totalentreprise og samarbeidsmodell Arbeidsgruppen har brukt mye tid på å vurdere om man skal anbefale en entreprisemodell eller en samarbeidsmodell. På bakgrunnen av de diskusjoner som har vært, ønsker vi å synliggjøre forskjellene mellom de to modellene. Ved en totalentreprise vil IKS eller byggherre på seg hele eller vesentlige deler av prosjekteringen og utførelsen. Det innebærer også ansvar for finansiering, samt å eie, drifte og vedlikeholde bygget. Ved en samarbeidsmodell (offentlig-privat samarbeid) er det den private aktøren som tar ansvaret for finansiering av prosjektet, og blir eier av bygget i driftsperioden. Det private selskapet finansierer utbyggingen med lån og egenkapital, og får betalt gjennom årlige vederlag fra kommunen. Figur: Fasene i totalentreprise og OPS-modell 4.1 Prosjektorganisasjonen ved de to modellene Avtaleforholdene vil også være forskjellige i de to modellene, som illustrert nedenfor: Figur: Sammenligning av organisering av totalentrepriser og OPS-modell Deloitte AS

15 5. Vurdering av modellene På bakgrunn av en gjennomgang av de ulike modellene ble det vurdert at totalentreprise eller offentlig-privat-samarbeid var de to mest aktuelle alternativene. Arbeidsgruppen vurderte fordeler og ulemper ved de ulike modellene med utgangspunkt i deres egen situasjon. 5.1 Gjennomføringsevne og kompetanse om denne type prosjekt Valg av modell avhenger av i hvilke grad prosjekteier har kompetanse og kapasitet innenfor området. Det har derfor vært en del diskusjoner om hvordan man kan sikre seg denne kompetansen. Eie selv (totalentreprise) IKS som prosjekteier har p.t. begrenset erfaring og kompetanse om å lede og gjennomføre byggeprosjekt Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Økt gjennomføringsevne gjennom raskere gjennomføring av prosjektet som betyr samfunnsøkonomisk gevinst De ulike oppdragsgiverne har imidlertid samlet sett god kompetanse om denne type prosjekt, og kan bistå i prosessen Bruk av kommunenes prosjekteringskompetanse forutsetter tilgjengelige ressurser/mulighet til å avse ressurser fra kommunene IKS som prosjekteier har begrenset erfaring og kompetanse om gjennomføring av denne type prosjekt Samarbeidet forutsetter at modellen er tilstrekkelig forankret på bestiller- og leverandørsiden Det er mulig å leie inn ekstern kompetanse 5.2 Muligheter for og fokus på innovasjon Helsehus er et spennende prosjekt med potensial for innovative løsninger som sikrer bedre behovsdekning. Her har man en unik mulighet til å se ulike behov under ett og finne løsninger som gir optimal ressursutnyttelse og økt driftseffektivitet. Med tanke på alle de ulike aktørene som skal være med i prosjektet, bør det derfor være gjennomgående fokus på innovasjon i prosessen. Eie selv (totalentreprise) Redusert mulighet til innovasjon: IKS som prosjekteier sitter ikke på tilstrekkelig kompetanse om de siste innovative løsninger og muligheter i slike prosjekter Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Økt mulighet for innovasjon: IKS som prosjekteier kan fokusere på hva som skal leveres og ikke hvordan Det er imidlertid for mulighet for fokus på innovasjon gjennom totalentreprenørens erfaringer og kunnskap Innovative løsninger må uansett ligge innenfor rammene prosjektets spesifikasjoner Økt mulighet for fokus på innovasjon gjennom utleiers erfaringer og kunnskap om denne type prosjekter Utleier kan tiltrekke aktører som ellers ikke ville kommet til regionen Deloitte AS

16 5.3 Muligheter for endringer underveis i prosessen Ofte vil prosjekteier ha behov for å gjøre endringer underveis i bygge- og driftsprosessen. Det er imidlertid viktig å tenke gjennom konsekvensene av endring. Endringer som skjer etter at kontrakt er inngått er gjerne forbundet med økte kostnader. Årsaken er at endringene ikke var en del av den opprinnelige konkurransen, og dermed har ikke Figur: Muligheter for og kostnadene ved entreprenøren incentiv til å prise endringsavtalene endringer i løpet av et bygg like gunstig. Han har med andre ord ingen konkurranse om å gjennomføre disse endringene. Eie selv (totalentreprise) Større mulighet for endringer underveis i byggeprosessen Endringer som skjer underveis i byggeprosessen er gjerne forbundet med høye kostander da elementene ikke var med i det opprinnelige anbudet om entreprisen Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Færre muligheter for endringer underveis i byggeprosessen da behovet må spesifiseres og leverandøren definerer løsningene 5.4 Ansvar for riktig behovsdekning Det endelige bygget må bygges på en måte som gjør at det dekker de behov prosjekteier har. Ansvaret for dette er ett av risikoelementene i et byggeprosjekt, og vil være ulikt i en totalentreprise og et OPS-prosjekt. Eie selv (totalentreprise) IKS som prosjekteier er ansvarlig for at spesifikasjonene sikrer riktig behovsdekning Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Større fokus på tjenestene til innbyggerne: Gir større mulighet til å fokusere på brukeren og behovet - hva som skal leveres og ikke hvordan. IKS som prosjekteier kjenner behovet og har forutsetninger for å definere dette på god måte Selv om en totalentreprenør skal stå for byggingen må prosjekteier utarbeide spesifikasjoner. Det må gjennomføres en del arbeid med romprogram, arkitektur og design før entreprenøren kan hyres inn Kvaliteten defineres gjennom ytelsesbeskrivelser og kvalitet slik det oppleves av brukeren Utleier innehar risikoen for at bygget tilfredsstiller behovet som er beskrevet i spesifikasjonen Leiekontrakt forutsetter endrede krav til IKS som bestiller med tanke på kompetanse til å definere/beskrive forventet kvalitet på en god måte Deloitte AS

17 5.5 Finansieringskostnader Helsebygget må finansieres uavhengig av valgt modell, men tidspunktet for finansieringen er forskjellig mellom de to modellene. Eie selv (totalentreprise) Kommunene (gjennom IKS) finansiere bygget selv helt fra byggestart Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Kostnader begynner først å løpe for IKS når bygget står ferdig Finansiering må ordnes og godkjennes før byggestart IKS vil allerede nå vite hva kostnadene vil være når bygget står ferdig Normalt vil denne modellen ha høyere transaksjonskostnader ifm gjennomføring av selve prosessen Normalt vil kommunene kunne oppnå gunstigere finansieringsvilkår enn en privat aktør, men de store investeringsselskapene som er aktuelle som OPSselskap vil ikke få betydelig dårligere betingelser 5.6 Fokus på livssykluskostnader (LCC) og forutsigbare driftskostnader Livssykluskostnader (LCC Life Cycle Cost) er summen av investeringskostnad og alle kostnader til forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling i bruksfasen av et bygg eller anlegg, fratrukket restverdi ved avhending. Alle offentlige byggeiere og byggherrer er pålagt å vurdere LCC i forbindelse med anskaffelser. Bruk av LCC-beregninger må skje gjennom hele byggeprosjektet for å vurdere tekniske og bygningsmessige valg og hvilke konsekvenser dette får for årskostnadene i driftsfasen. Eksempel på LCC-beregning: Ulike fasadeløsninger vil ha ulike kostnader til drift og vedlikehold. Beregningene gjøres allerede tidlig i prosessen, men kalkylene vil gjerne være grove i tidligfase og inneholde flere detaljer jo lenger ut i prosjektet man kommer. Slik kan de involverte partene vurdere kostnadsmessige konsekvenser av de valgene som treffes. Eie selv (totalentreprise) Prosjekteier er pålagt å gjøre vurderinger av LCC i henhold til lov om offentlige anskaffelser med tilhørende forskrifter. Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Prosjekteier kan pålegge den private aktøren å gjøre LCC-beregninger gjennom hele prosessen. Utfordringen for prosjekteier er ofte manglende kompetanse om denne type beregninger. Det tas derfor ofte ikke hensyn til livsløpskostnadene tidlig nok i prosessene, og man finner ikke de optimale løsningene før senere, noe som igjen gjerne genererer økte kostnader ved endringer. Det vil uansett gjerne være større fokus på kvalitet og livssykluskostnader som følge av at den private aktøren vil ha driftsansvaret i leieperioden Deloitte AS

18 IKS som prosjekteier må selv kalkulere og sikre finansiering til fremtidig drift Prosjekteier må sørge for oppbemanning (evt inngåelse av rammeavtaler) for drift og vedlikehold. Disse kostnadene må fordeles etter hensiktsmessige fordelingsnøkler mellom oppdragsgiverne. Større kontroll på driftskostnader: IKS som prosjekteier vil få oversikt over hva som skal betales i husleie i år fremover, og ved endringer, vil leien endres. OPS-modellen gir større mulighet til å unngå «vedlikeholdsfellen», da men ikke er avhengig av bevilgninger over budsjett i samme grad. 5.7 Fordeling av risiko Det er i hovedsak fordeling av risiko som avgjør hvilken modell man velger. Den offentlige virksomheten kan i en OPS-modell overføre deler av risikoen til den private aktøren. Man kan si at ideelt sett bør alltid risiko plasseres hos den aktøren som mest kostnadseffektivt kan håndtere og minimere det enkelte risikoelement. Figur: Fordeling av risiko i en OPS-modell Ved samarbeidsmodellen vil OPS-selskapet overta en del av risikoen fra det offentlige og må bære eventuelle tap, kostnadsoverskridelser o.l. På den annen side vil OPS-selskapet få gevinst dersom kostnadene blir lavere eller inntektene blir høyere enn estimert. Potensiell gevinst for OPS-selskapet avhenger imidlertid av at risikoen er påvirkbar for selskapet. Eie selv (totalentreprise) Alle endringer i bygge- og driftsperioden må godkjennes gjennom IKS prosedyrer for dette. Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Leie (privat aktør OPS) Mindre risiko totalt sett for IKS som prosjekteier da det vil være en risikofordeling som sikrer at risikoeier er den som mest effektivt kan styre og dermed minimere de ulike risikoelementer Større risiko knyttet til valg av riktig leverandør Det må stilles høyere krav til sikkerhet for gjennomføring av leiekontrakten enn ved en tradisjonell modell, dette skyldes langvarig avtaleforhold og omfattende kontraktsforpliktelser Deloitte AS

19 5.7.1 Risiko i byggefasen Fremdrift Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Eie selv (totalentreprise) Leie (privat aktør OPS) Mulig å redusere risiko for tid- og Mindre risiko for tids- og budsjettsoverskridelser ettersom budsjettoverskridelser da utleier er ansvarlig totalentreprenøren er ansvarlig for ferdigstillelse for at bygget er ferdigstilt innen fristen av bygget Samarbeidet men entreprenør begrenser seg til byggeperioden fordel dersom samarbeidet ikke fungerer optimalt Mindre risiko for forsinkelser da utleier selv kan bestemme kostnadsoptimal byggetid Kvalitet Kostnad Dersom forsinkelser oppstår som følge av behov for endringer eller feil i spesifikasjoner, er IKS ansvarlig Mindre mulighet for fleksible løsninger underveis, endringer underveis i byggefasen vil kunne generere store kostnader Normalt vil en totalentreprenør ha et påslag for håndtering av prosjekteringsrisikoen og bruk av underentrepriser Kommunen må finansiere selv fra byggestart Større sannsynlighet for teknisk og kommersiell innovasjon samt sterkt fokus på de totale kostnadene gjennom konkurransen om oppdraget Modellen er mindre kapitalintensiv enn entreprisemodeller da kostnader for IKS først begynner å løpe når bygget står ferdig Selve anskaffelsesprosessen vil tradisjonelt sett være mer kostnadsdrivende, da kostnadene knyttet til utarbeidelse av anbudsinnbydelse og inngåelse av kontrakt er vesentlig større ved denne type leiekontrakter enn ved ordinære anbud Samtidig er kostnadene lavere i selve prosjekteringsperioden, dvs. at knyttet til oppfølging av utbyggingen i byggeperioden er vesentlig lavere for utleiekontrakt enn tradisjonelle anbud Risiko i driftsfasen Kvalitet Aktuelle problemstillinger for de ulike modellene Eie selv (totalentreprise) Leie (privat aktør OPS) Mindre incentiv for fokus på kvalitet: Utleier er ansvarlig for at bygget Entreprenørens ansvar opphører ved tilfredsstiller krav til kvalitet i hele overleveringen eller etter en avtalt garanti. leieperioden. Kostnad Mange behov som skal dekkes, høye forventninger til brukervennlige og funksjonelle løsninger i hele levetiden må ivaretas av IKS IKS bør eie tomten eller festeavtale, tilbakekjøpsrett på bygget, gir makt til IKS å eie tomten. IKS har lite ressurser og kapasitet til å administrere leiekontrakter, drift og vedlikehold av bygget Langsiktighet i kontraktsforholdet; felles ansvar for prosjektet fra utviklingsfasen til langt inn i driftsfasen. Økte investeringer i byggeperioden kan gi større besparelser i drift og vedlikehold Mindre risiko for etterslep på vedlikehold, utleier får frihet til å velge de mest kostnadseffektive løsningene over tid Deloitte AS

20 Mindre fokus på LCC kan gi dyrere driftskostnader IKS må sørge for kapital til drift og vedlikehold, også ved behov for oppgraderinger IKS bør eie tomten, festeavtale (tilbakekjøpsrett av bygget) Utleier står for administrasjon av kontrakter med de ulike aktørene Tilgjengelighet ift. funksjon IKS må bære kostnader også om bygget ikke leies ut Eier huset selv, ved endringer som har byggningsmessige konsekvenser, ved reduksjon - framleiemuligheter, stor fleksibilitet i hele byggets periode. IKS kan omdisponere bruk av bygget ved behov i levetiden IKS har ansvar dersom det oppstår mangler som følge av for dårlige spesifikasjoner/ behovsdefinering Utleier er ansvarlig for at byggets funksjoner til enhver tid er tilgjengelig iht kontrakt Utleier kan omdisponere bygget dersom det offentlige behovet reduseres Deloitte AS

21 6. Vertskommunen som byggherre Etter å ha vurdert de ulike modellene, konkluderte arbeidsgruppen med at de ønsker å eie bygget selv og ikke leie av en privat aktør. Det ble videre anbefalt at vertskommunen (kommunen som bygget skal plasseres i rent geografisk) skal være byggherre. I forhold til denne anbefalingen ble det gjennomført en ny vurdering av hvilken betydning en slik modell vil ha for vertskommunen og de øvrige oppdragsgiverne. Nedenfor følger en oversikt over diskusjonene sett fra vertskommunens og de øvrige oppdragsgivernes ståsted. 6.1 Gjennomføringsevne og kompetanse om denne type prosjekt Vertskommunen Vertskommunen får låne prosjektleder med erfaring og kompetanse om å lede/gjennomføre byggeprosjekt Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Øvrige oppdragsgivere trenger ingen egen kompetanse, da vertskommunen står som byggherre Vertskommunen må avsette ressurser for prosjekteringskompetansen Øvrige oppdragsgivere bør vurdere å kreve kvalitetssikring av byggeprosjektet (KS1 og KS2) 6.2 Muligheter for og fokus på innovasjon Vertskommunen Redusert mulighet til innovasjon: Vertskommune må sikre tilstrekkelig kompetanse om de siste innovative løsninger og muligheter i slike prosjekter Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Samarbeidet mellom oppdragsgiverne i planleggingsfasen og kartlegging av felles behov kan gi økt innovasjon Det er imidlertid for mulighet for fokus på innovasjon gjennom totalentreprenørens erfaringer og kunnskap For at innovasjon skal vektlegges, må dette være en klar prioritet fra alle samarbeidsparter Innovative løsninger må uansett ligge innenfor rammene prosjektets spesifikasjoner 6.3 Muligheter for endringer underveis i prosessen Vertskommunen Større mulighet for endringer underveis i byggeprosessen Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Øvrige oppdragsgivere vil ha mindre mulighet til å komme med endringer underveis i byggeprosessen, da vertskommunen er byggherre Endringer som skjer underveis i byggeprosessen er gjerne forbundet med høye kostander da elementene ikke var med i det opprinnelige anbudet om entreprisen Det bør foreligge forpliktende avtaler mellom vertskommunen og øvrige oppdragsgiver for å sikre at alles behov ivaretas både i planleggingsfasen, byggefasen og driftsfasen Deloitte AS

22 6.4 Ansvar for riktig behovsdekning Vertskommunen Vertskommunen må utarbeide spesifikasjoner selv om en totalentreprenør skal stå for byggingen. Det må gjennomføres en del arbeid med romprogram, arkitektur og design før entreprenøren kan hyres inn Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Oppdragsgiverne må sørge for fokus på hva som skal leveres, vertskommunen må definere hvordan. Vertskommunen er ansvarlig for at spesifikasjonene sikrer riktig behovsdekning Vertskommunen må koordinere og ta ansvar for å sikre at de ulike oppdragsgivernes behov ivaretas Vertskommunen innehar risikoen for at bygget tilfredsstiller behovet som er beskrevet i spesifikasjonen Øvrige oppdragsgivere bør vurdere å kreve kvalitetssikring av kravspesifikasjonen 6.5 Finansieringskostnader Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Vertskommunen Øvrige oppdragsgivere Vertskommunen må finansiere selv fra byggestart Det bør foreligge forpliktende avtaler mellom vertskommunen og øvrige oppdragsgiver som sikrer finansiering av bygget og drift Vertskommunen må beregne leiekostnader i byggets levetid Kostnader begynner først å løpe for øvrige oppdragsgivere når bygget står ferdig (avhenger av finansieringsløsning) Øvrige oppdragsgivere vil allerede nå vite hva kostnadene vil være når bygget står ferdig (avhenger av finansieringsløsning) 6.6 Fokus på livssykluskostnader (LCC) og forutsigbare driftskostnader Vertskommunen Det tas ikke hensyn til livsløpskostnadene hvis dette ikke avtales særskilt i spesifikasjonene Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Øvrige oppdragsgivere bør fokusere på hensynet til LCC for å sikre forutsigbare leiekostnader i levetiden Vertskommunen må selv kalkulere og sikre finansiering til fremtidig drift Vertskommune må sørge for oppbemanning evt. inngåelse av rammeavtaler for drift og vedlikehold. Disse kostnadene må fordeles etter hensiktsmessige fordelingsnøkler Øvrige oppdragsgivere vil få større kontroll på driftskostnader: IKS vil få oversikt over hva som skal betales i husleie i 25 år fremover, og ved endringer, vil leien endres. Øvrige oppdragsgivere må sikre at vertskommunen unngår "vedlikeholdsfellen" Vertskommunen må sikre at helsebygget får prioritet ifm. finansiering av drift da det vil foreligge forpliktelser ift. kvalitet overfor de øvrige oppdragsgiverne Deloitte AS

23 6.7 Fordeling av risiko Vertskommunen Generelt vil det totalt risikobildet avhenge av hvilke forpliktelser som inngås mellom vertskommunen og de øvrige oppdragsgiverne, både når det gjelder finansiering, leieavtaler og drift. Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Generelt vil det totalt risikobildet avhenge av hvilke forpliktelser som inngås mellom vertskommunen og de øvrige oppdragsgiverne, både når det gjelder finansiering, leieavtaler og drift. Vertskommunen eier bygget og kan i utgangspunktet endre driftsvilkårene dersom det er grunnlag for det. Bør reguleres i avtale mellom oppdragsgiverne Øvrige oppdragsgivere vil få mindre risiko som følge av at de ikke eier bygget Risiko i byggefasen Vertskommunen Fremdrift Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Mulig å redusere risiko for tid- og budsjettsoverskridelser ettersom totalentreprenøren er ansvarlig for ferdigstillelse av bygget Forhold rundt eventuelle tids- og budsjettoverskridelser må avklares med vertskommunen (ansvar, finansiering, erstatning o.l.) Samarbeidet men entreprenør begrenser seg til byggeperioden fordel dersom samarbeidet ikke fungerer optimalt Roller og ansvar mellom vertskommune og øvrige oppdragsgivere i byggefasen må avklares tydelig Dersom forsinkelser oppstår som følge av behov for endringer eller feil i spesifikasjoner, er Vertskommunen ansvarlig Kvalitet Kostnad Mindre mulighet for fleksible løsninger underveis, endringer underveis i byggefasen vil kunne generere store kostnader Normalt vil en totalentreprenør ha et påslag for håndtering av prosjekteringsrisikoen og bruk av underentrepriser Kommunen må finansiere selv fra byggestart Avhenger av finansieringsløsning - avtale mellom alle oppdragsgiverne Risiko i driftsfasen Vertskommunen Kvalitet Aktuelle problemstillinger for de ulike aktørene Øvrige oppdragsgivere Mindre incentiv for fokus på kvalitet: Entreprenørens ansvar opphører ved overleveringen eller etter en avtalt garanti. Vertskommunen er ansvarlig for at bygget tilfredsstiller krav til kvalitet i hele leieperioden. Mange behov som skal dekkes, høye forventninger til brukervennlige og funksjonelle løsninger i hele levetiden må ivaretas av Vertskommunen Langsiktighet i kontraktsforholdet; felles ansvar for prosjektet fra utviklingsfasen til langt inn i driftsfasen Deloitte AS

24 Kostnad Tilgjengelighet ift. funksjon Vertskommunen må avsette ressurser og kapasitet til å administrere leiekontrakter, drift og vedlikehold av bygget Mindre fokus på LCC kan gi dyrere driftskostnader Vertskommunen må sørge for kapital til drift og vedlikehold, også ved behov for oppgraderinger Vertskommunen må bære kostnader også om bygget ikke leies ut Eier huset selv, ved endringer som har bygningsmessige konsekvenser, ved reduksjon - framleiemuligheter, stor fleksibilitet i hele byggets periode. Vertskommunen kan omdisponere bruk av bygget ved behov i levetiden Vertskommunen har ansvar dersom det oppstår mangler som følge av for dårlige spesifikasjoner/ behovsdefinering Økte investeringer i byggeperioden kan gi større besparelser i drift og vedlikehold Vertskommunen står for administrasjon av kontrakter med de ulike aktørene Vertskommunen er ansvarlig for at byggets funksjoner til enhver tid er tilgjengelig iht kontrakt Vertskommunen kan omdisponere bygget dersom det offentlige behovet reduseres Deloitte AS

25 7. Regelverket om offentlige anskaffelser Oppdragsgiverne er underlagt lov og forskrift om offentlige anskaffelser, og det betyr at kontraheringen av leverandører for gjennomføringen av byggeprosjektet må gjøres til gjenstand for en formalisert konkurranse. Regelverket har ulike terskelverdier som avgjør hvilke formalkrav som gjelder for anskaffelsen, og da prosjekt om nytt helsehus vil overstige EØS-terskelverdiene, vil det være de strengeste kravene som gjelder for konkurransen. Lov om offentlige anskaffelser vil altså regulere prosessen uavhengig av hvilke gjennomføringsmodell som benyttes. 7.1 Terskelverdier gjeldende fra 1. juli 2012 Forskrift om offentlige anskaffelser Sentrale statlige etaters vare- og tjenestekjøp Forskriftens 2-2 (1) Andre oppdragsgivers vare- og tjenestekjøp Forskriftens 2-2 (1) Årlig veiledende kunngjøring om planlagte vare- og tjenestekjøp Forskriftens 18-2 (3) Delarbeid (tjenester) som kan unntas EØS-kunngjøring Forskriftens 2-2 (3) Alle oppdragsgivers bygg- og anleggsprosjekter Forskriftens 2-2 (1) Årlig veiledende kunngjøring for bygge- og anleggsarbeider Forskriftens 18-2 (3) Delarbeid (bygg og anlegg) som kan unntas EØS-kunngjøring Forskriftens 2-2 (3) Terskelverdi Leiekontrakter Arbeidsgruppen har diskutert om man kan leie et eksisterende bygg, men man har konkludert med at det ikke finnes et hensiktsmessig bygg som kan dekke alle behov, og at man i så fall må gjøre store endringer av eksisterende bygninger. I tillegg har det vært vurdert om man skal la en privat aktør bygge helsehuset på eget initiativ, og deretter leie av denne aktøren (ikke OPS-avtale, men en ordinær leiekontrakt). I utgangspunktet er leie av eiendom unntatt forskriften om offentlige anskaffelser, men likevel underlagt loven. Det betyr i praksis at de grunnleggende kravene i lovens 5 om god forretningsskikk, konkurranse så langt det er mulig, likebehandling, gjennomsiktighet, etterprøvbarhet m.v. fremdeles skal gjelde selv om man ikke må følge prosedyrekravene i Deloitte AS

26 forskriften. Unntaket gjelder også dersom man skal leie et nytt bygg som en utleier bygger på eget initiativ. Men det er likevel noen begrensninger. KOFA har behandlet en rekke saker om leie av eiendom, og konklusjonen har vært som følger: For at forskriften ikke skal komme til anvendelse forutsettes det at leietaker ikke har hatt noen innflytelse eller påvirkning på byggearbeidene, samt har påtatt seg noe risiko for byggekostnadene i entreprisekontrakten. Dette vil ha betydning for bygging av helsehuset. Uansett om man hadde valgt å leie et eksisterende bygg eller å leie av en privat aktør som bygger huset etter eget initiativ, er det rimelig å anta at det vil være nødvendig med betydelige tilpasninger til oppdragsgivernes behov. Dersom en aktør bygger et bygg med det formål at det offentlige (IKS) skal leie lokaler, eller må gjøre svært store tilpasninger av et eksisterende bygg, vil dette lett måtte kategoriseres som en bygge- og anleggskontrakt» i henhold til lov om offentlige anskaffelser. Det er derfor ingen prosessgevinster ved å velge denne type modell Leieavtale med vertskommunen Arbeidsgruppen har ikke fått vurdert eventuelle konsekvenser av regelverket om offentlige anskaffelser ved leieavtaler mellom vertkommunen og de øvrige oppdragsgiverne, og anbefaler en juridisk vurdering av dette for å sikre at man følger gjeldende regelverk. 7.3 Valg av anskaffelsesprosedyre De tradisjonelle anskaffelsesprosedyrene i anskaffelsesregelverket er åpen eller begrenset anbudskonkurransen og konkurranse med forhandlinger. For prosjekter over EØS-verdiene vil det kun i begrenset grad være anledning til å gjennomføre konkurranse etter forhandlinger. I tillegg finnes prosedyren «konkurransepreget dialog», som er egnet ved særskilt komplekse kontrakter der oppdragsgiver ikke klart kan definere behovet Åpen anbudskonkurranse Åpen anbudskonkurranse er en anskaffelsesprosedyre som tillater alle interesserte leverandører å gi tilbud, men som ikke tillater forhandling Deloitte AS

27 7.3.2 Begrenset anbudskonkurranse Anskaffelsesprosedyre som bare tillater de leverandører som er invitert av oppdragsgiver å gi tilbud, men som ikke tillater forhandling Konkurranse med forhandling Anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver har adgang til å forhandle med en eller flere leverandører Deloitte AS

28 I konkurranse med forhandling kan forhandlinger skje i ett eller flere trinn Konkurransepreget dialog Anskaffelsesprosedyre hvor oppdragsgiver i en eller flere runder fører en dialog med leverandører om alternative løsninger før det gis konkurrerende tilbud. Prosessen for konkurransepreget dialog skiller seg noe fra de øvrige anskaffelsesprosedyrene ved at man allerede i tidligfasen involverer leverandørene Deloitte AS

29 Deloitte AS

30 7.3.5 Sammenligning av anskaffelsesprosedyrene Åpen anbudskonkurranse kan sammenlignes med prosessen til begrenset anbudskonkurranse i figuren nedenfor, bortsett fra at man ikke har en prekvalifisering, men starter med å sende ut konkurransegrunnlag som både inneholder krav til kvalifisering av leverandør og tildeling av kontrakt. 7.4 Bruk av rådgivere ved utarbeidelse av spesifikasjon i en anskaffelse Forskrift om offentlige anskaffelser setter noen begrensinger ved bruk av rådgivere ved utarbeidelse av spesifikasjoner forut for en anbudskonkurranse dersom de samme rådgiverne skal delta i konkurransen om oppdraget senere (FOA 3.6). Dette er gjort for å hindre at rådgivere som bistår oppdragsgiver med planlegging og/eller utforming av konkurransegrunnlaget, herunder behovsavklaring og kravspesifikasjon, skal få konkurransefordel som følge av tilgang til konfidensiell informasjon om anskaffelsen. Denne type informasjon vil kunne gi konkurransefordel ved at de får lenger tid på å forberede og utarbeide tilbudet i tillegg til at de sitter med kjennskap til detaljer om hva som vil være vesentlig i forbindelse med utformingen av tilbudet. Dessuten vil en som bidrar med rådgiving i slike situasjoner også hatt mulighet til å påvirke utformingen av krav til fordel for egen virksomhet, og oppdragsgiver mister fordelen ved at nøytrale rådgivere naturlig nok vil se annerledes på alternative løsninger. Dette forholdet kan virke begrensende når man ønsker å utnytte den kompetansen som leverandørene sitter på. Det er imidlertid fullt mulig for en entreprenør å gi råd om for Deloitte AS

31 eksempel generelle tekniske spesifikasjoner som ikke er særegne for rådgiverens eget produkt, uten at det automatisk fører til utelukkelse. For å sikre at man ikke utelukker aktuelle leverandører og dermed begrenser konkurransen, er det derfor svært viktig at oppdragsgiver er bevisst på hvilken rådgivning som mottas i planleggingen av byggeprosjektet. Det må skje en konkret vurdering i den enkelte anskaffelse for å vurdere om en rådgiver kan delta i planleggingen av anskaffelsesprosessen og ved utformingen av kravene, uten at dette skal få betydning for den etterfølgende konkurransesituasjonen. Til hjelp i slike vurderinger kan man stille følgende spørsmål: Hvor enkelt vil det være for andre enn rådgiveren å tilfredsstille de tekniske spesifikasjoner som er valgt? I hvilken grad anser oppdragsgiveren at de valgte spesifikasjoner er naturlige ut i fra oppdragsgivers behov? Hvordan påvirker bistanden rådgivers mulighet til å vinne konkurransen? Deloitte AS

32 8. Arbeidsgruppens anbefaling Arbeidsgruppen anbefaler å gjennomføre bygging av helsehuset som en totalentreprise hvor vertskommunen Lindås kommune står som byggherre og eier av bygget. Lindås kommune vil få bistand fra Helse Bergen i form av tilgang til kapasitet og kompetanse innen bygg- og anlegg. Prosjektleder fra Helse Bergen vil lede arbeidet på vegne av Lindås kommune. En slik løsning vil også bidra til kompetanseoverføring til vertskommunen ved gjennomføring av prosjektet. Lindås kommune vil ha ansvaret for å gjennomføre entreprisen, samt drift og vedlikehold av bygget. Vertskommunen må derfor sørge for å ha tilstrekkelig kompetanse og kapasitet til å sørge for bygningen tilfredsstiller behovene i hele levetiden. Anbefalingen forutsetter at det inngås langsiktige leiekontrakter med de øvrige oppdragsgiverne. For de øvrige oppdragsgiverne vil det være viktig å sikre seg forutsigbare leie- og kostnadsforhold under hele leieperioden. Det legges opp til en prosess hvor alle aktører vil være sikret deltakelse arbeidet med å utarbeide behovsspesifikasjoner. Lindås kommune og de øvrige oppdragsgiverne må selv vurdere finansielle, juridiske, organisatoriske og evt. andre konsekvenser ved valg av anbefalt modell Deloitte AS