Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, Kurs for Tekna, september 2013, Tore Aalberg

Transkript

1 Tore Aalberg 1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010,

2 Prosjektplanlegging Mål for kurset: Etter kurset skal du være i stand til å utvikle prosjektplaner som er realistiske, strukturerte, forståelig, fleksible og kontrollerbare. Sentrale tema på kurset: Prosjektplanleggingsprosessen Planlegging av arbeidsomfang Tid og ressursplanlegging Estimering Project Risk Management Oppfølging av prosjektplaner 2

3 Prosjekplanlegging DEL 1 Overordnet prosjektplanlegging Planleggingsprinsipper, planleggingsmetodikk Formål og mål, effektmål og resultatmål. Gevinster og gevinstrealiseringsplaner Milepælplanlegging og annen overordnet planlegging 3

4 Definisjon Et prosjekt er en arbeidsform hvor en temporær organisasjon er oppre7et for å u:øre en avgrenset oppgave. AGH

5 Prosjektets kjennetegn Entydig målsetting Begrenset ressurstilgang Engangsforetak (lav frekvens) Bestemt start- og sluttdato Tverrfaglig arbeid SCOPE TIME COST 5

6 Prosjektets livssyklus (Gray Larsson) Oppstart Modning Gjennomføring Avslutning Nivå på innsats Karlsen

7 Hensikten med planlegging Bedre innsikt i oppgavene som skal utføres Underlag for å styre mot et fastsatt mål Arbeidsoppgaver og ressurser kan samordnes, koordineres og avtales Sikre best mulig ressursutnyttelse Økte muligheter for å kunne se konsekvensene av endrede forutsetninger for prosjektet Grunnlag for diskusjoner med de som blir berørt av gjennomføringen av prosjektet og dets resultater Muligheter for å motivere prosjektets medarbeidere Karlsen

8 Planleggingsprosessen Kontrollmekanismer: Standarder Prosedyrer Kulturelle normer Lover og regler Finansielle begrensninger Tilgjengelig tid Tilførsel: Ressurser Informasjon Planleggingsprosessen Resultat: Prosjektplan Støtte og hjelpmidler: Teknikker og metoder Dataverktøy Prosjektlederen og medarbeidere Karlsen

9 Planlegging Planleggingsprinsipper Felles planlegging Nivådelt planlegging Overblikkbar planlegging Hvor vil vi? Hvilke veier fører til målet? Hvor står vi? Plans are nothing, planning is everything 9

10 FELLES planlegging FORDELER Alle får totaloversikt og forståelse for hva som skal oppnås. Skaper enighet om arbeidsmetodikk og organisering. Forankrer planen hos alle (medeierskap/konsensus). For de fleste prosjekter gir felles planlegging en bedre plan. ULEMPER Kan ta mye tid, koster. Passer ikke alles lederstil. Vet ikke hvor prosjektet tar veien. Farlig signal hvis det ikke er særlig frihet i veivalg. FELLES PLANLEGGING LØNNER SEG, MEN MÅ GJØRES RETT 10

11 Forankring Prosjektledelsen skubber mot målet Brukerne trekker selv mot målet DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN 11

12 Forankring þ Hvem kan bidra til avklaring av problem? þ Hvem kan bidra til løsning? þ Hvem kan sabotere? þ Hvem må dere ha med dere? 12

13 Enkel prosjektplanleggingsmodell (Tore) Mandat OG < > PL Milepælplan PL, PD, NP, OG Usikkerhetsanalyse PL, PD, NP, OG, ++ Detaljplaner Detaljplaner Detaljplaner PL, DSSGJ 13

14 Prosjektmandat Mandat består av Mål Rammer Ansvar Prosjektnavn Bakgrunn for prosjektet Prosjektets mål Rammebetingelser Prosjektets bidrag til virksomheten Økonomi 14

15 Alice om mål Filur-katt, begynte hun, litt engstelig var hun, vil du være så snill å si meg hvilken vei jeg burde gå for å komme bort herfra?. Det avhenger i høy grad av hvor du ønsker å komme hen sa katten. Det er ikke så nøye sa Alice. Så er det ikke så nøye hvor du går heller sa katten. Bare jeg kommer noensteds hen, la Alice til som en slags forklaring. Å - dit kommer du sikkert sa katten bare du går lenge nok... 15

16 Formål og mål Bruken av resultatene (formålsrealisering) Basisorganisasjonen Start Prosjektet Slutt Tiden Resultater (målrealisering) AGH 16

17 Prosjektmål uttrykkes i kontrakten/prosjektavtalen Objektmål - prosjektets mål som skal nås før prosjektet er slutt Prosessmål - kompetanse, miljø ol. Effektmål - organisasjonens mål som prosjektet skal bidra til 17

18 Prosjektstrategier A-strategier B-strategier X C-strategier 18

19 Mål Absolutt verdi: 2,37m, 3,2mill. Ønske Ambisjon Relativ verdi: Bedre enn i fjor, 20% billigere enn Y Krav Objektivt? Subjektivt? Floskel BRA, UTMERKET, SUPER 19

20 Krav til prosjektmål R = Resultatbeskrivende O = Objektivt målbart T = Tidsbestemt U = Utviklende R = Realistisk S = Specific M = Measurable A = Assignable R = Realistic T = Time-based 20

21 Kart og kompass -milepælplan Velg tydelige kjennetegn i terrenget fram til neste post. 21

22 Milepæler Milepæler er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs En milepæl er er en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium av prosjektarbeidet En milepæl beskriver hva vi skal oppnå, ikke hvordan En milepæl skal så langt som mulig være løsningsnøytralt formulert Vi bruker milepæler fordi det er uhensiktsmessig å bare operere med sluttmål i prosjekter Det er viktig å ha holdepunkter underveis i prosjekter Det skal være enkelt å registrere om en milepæl er nådd eller ikke Et utgangspunkt er at det ikke bør være mer enn 3 måneder mellom hver milepæl. Det bør heller ikke være for mange Det vil i mange prosjekter være naturlig å knytte milepælene til viktige beslutnings- eller styringspunkter Karlsen

23 Milepælplan med flere resultatløp Resultatløp Oppstart Milepæl Aktiviteter Karlsen 2012 Sluttmål 23

24 Ansvarskart Prinsipper, milepæler, aktiviteter Ressurs er 24

25 Roller Utfører arbeidet (X) Beslutter (D) Deltar i beslutning (d) Ansvar for fremdrift (P) Må Rådspørres (C) Kan rådspørres (a) Må Informeres (I) Rollene er knyttet til aktiviteter - evt prinsippansvar ved løpende oppgaver 25

26 Kritiske suksessfaktorer Definerte og entydige prosjektmål Toppledelsens støtte Hensiktsmessige prosjektplaner Kommunikasjon med oppdragsgiver Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven Oppdragsgivers aksept Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på gjennomføring Kommunikasjon internt i prosjektet Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter Karlsen

27 HVORFOR BLIR GEVINSTENE SÅ SMÅ NÅR INNSATSEN ER SÅ STOR?

28 En typisk utvikling Verdi Prosjekt avsluttet - drift starter Forventede gevinster Typisk resultat Break even t 1 t 2 Tid 28

29 Endring i synet på gevinstrealisering Tradisjonelt syn Gevinstmuligheter er stabile over tid Selve investeringen setter rammen for gevinstmuligheter Finansiell avkastning rettferdiggjør investeringen Det er tilstrekkelig å håndtere selve investeringen for å oppnå gevinster Nytt syn Potensielle gevinstmuligheter endrer seg over tid Organisasjonen og omgivelsene avgjør gevinstmulighetene Alle effekter av investeringen bør tas med i vurderingen Organisasjonen må være proaktiv for å realisere alle mulige gevinster (Lin & Pervan, 2001) 29

30 Gevinstrealiseringsprosessen Ward and Daniel,

31 Prosess for gevinstrealisering Sponsor Trinn 1 Trinn 2 Trinn 3 Identifisere gevinstmuligheter (Planlegge gevinstrealisering) Gjennomføre prosjektet med fokus på gevinster Følge opp og realisere gevinstene KPI Prosjektleder 31

32 Hva er gevinstrealisering IT (Statskonsult) En relativt generell definisjon av gevinstrealisering av IT og omstilling er: Tiltak for å ta ut nytte ved innføring av en IT-løsning i en virksomhet. Denne definisjonen differensierer ikke mellom planlagte og ikke planlagte gevinster. Særlig i IT-forskningsmiljø vektlegges viktigheten av også å ta ut ikke-planlagte gevinster. I offentlig sammenheng er det viktig å ha spesiell fokus på den planlagte nytten, som er fremkommet i den nytte/kostnads- analysen som svært ofte er en del av beslutningsgrunnlaget for å vedta igangsetting av et prosjekt. Det å utarbeide en gevinstrealiseringsplan vil være en nyttig øvelse for å øke bevisstheten om hvorvidt det er realistisk å kunne ta ut den forventede nytten av prosjektet. Det er imidlertid viktig at gevinstrealiseringsplanen er et levende dokument og blir oppdatert ved endringer i prosjektet. 32

33 Prosjektplanlegging DEL 2 Usikkerhet versus Risiko Usikkerhet i prosjektets tidligfase Usikkerhetsanalyse, forskjellige teknikker Presentasjon og kommunikasjon av usikkerhet Styring av usikkerhet 33

34 Kostnadsoverskridelser NSB Gardermobanen l Kostnadene det dobbelte av det planlagte Oppgradering av Slottet l Fem ganger opprinnelig kostnadsanslag Nytt billetteringssystem for T-bane i Oslo l Umulig å si Rikshospitalet l Kostnadsøkning 89%, pasientøkning 22% Norges Bank l Kostnadsoverskridelser på % 34

35 Usikkerhet som gevinst 35

36 36

37 Definisjoner Usikkerhet Oppside - muligheter Nedside - risiko Inndeling usikkerhet Indre usikkerhet - intern Ytre usikkerhet - ekstern l Ekstrem usikkerhet Typer av usikkerhet Estimatusikkerhet - uskarphet Hendelsesusikkerhet - uforutsigbarhet 37

38 Usikkerhetsfaktorer press på prosjektet H&al

39 Prosjektets livssyklus versus usikkerhet Husby et al

40 Usikkerhetskartet H&al

41 Tornadodiagram 41

42 Monte Carlo Simulering En metode for å skaffe seg et bilde av usikkerheten knyttet til prosjektet (for eksempel dets gjennomførings-tid eller totalkostnad) Gjennomføringstiden er bestemt av en rekke aktiviteter (totalkostnaden av en rekke kostnadskomponenter) Det er knyttet usikkerhet til hver aktivitet (hver kostnadskomponent). Usikkerheten er kjent gjennom en sannsynlighetsfordeling (visse sannsynligheter for forskjellige utfall) For komplisert å regne ut usikkerheten aritmetisk Simulerer : regner numerisk ved å la hver komponent få et utfall basert på en loddtrekning ut fra sannsynlighetsfordelingen. Gjør dette et stort antall ganger og får da en statistikk som viser hva sluttresultatet (gjennomføringstiden eller totalkostnaden) kan bli Bruker et dataprogram til å foreta simuleringen H&al

43 S-kurver og usikkerhet H&al % 70% 65% 1 MRD 4,5 MRD 43

44 Kreativ risikovurdering Prosess: 1. Hva betyr fiasko for prosjektet? 2. Hvilke risikofaktorer kan lede til fiasko? Sannsynlighet?! 3. Risikodiagram 4. Hvilke tiltak reduserer Konsekvenser 44

45 Risikoberegning Sannsynligheten for fiasko kan beregnes slik: P = 1 - (1-P 1 )*(1-P 2 )******(1-P n ) hvor P 1 er sannsynligheten for at første situasjon skal oppstå, forutsatt at alle situasjonene er uavhengig av hverandre. Når P = 1 er det altså 100% sannsynlig at prosjektet ender med fiasko. 45

46 Kritikalitetsmatrise H&al

47 Risk Ranking Matrix (Aibel)! 47

48 Risk management (Gordon/Lockyer 1996) Sources of Risk Timing Technology People Finance Managerial Political Risk Mitigation Risk transfer Risk deferral Risk reduction Risk acceptance Risk avoidance 48

49 LFA (Logical Framework Approach) Samfunnsmål Husby et al 2000 Effektmål Resultatmål Ressurser 49

50 Ytre farer Ny teknologi Endret marked Endret organisasjon Endret politikk Ergo: Så korte prosjekter at sjansen for ytre fare er minimal, eller: Delresultater underveis 50

51 De 10 indre farer Jeg trodde at... Cocktail party Ikke mitt bord Planen i skuffen Å, det glemte jeg... Blodtapping Forandring fryder 90% ferdig Her har'u dingsen Alle mennesker er like 51

52 Prosjektbalansen I Ressurser Tid Kvalitet 52

53 Prosjektbalansen II Usikkerhet Tid Kvalitet Ressurser 53

54 Avviksårsaker SAJ 1998 Planleggingsfeil, (feil i planer, overoptimistiske anslag) Styringsfeil, (manglende styring, dårlig rapportering) Tekniske feil, (utstyrsfeil, spesifikasjoner, teknisk kompetanse) Organisatoriske feil, (ansvar, myndighet, saksgang, koordinering) Sosiale feil, (uenighet og uro, teamsammensetning) Risikofeil, (dårlig risikoanslag, risikoforståelse) Kontraktsfeil, (endret pris og lønn, uventede hendelser, 54

55 Beslutninger H&al 2000 Klar valgsituasjon Diffus valgsituasjon Små konsekvenser Lite eller ingen ressursbruk Uformell analyse Moderat ressursbruk Formell, enkel analyse Store konsekvenser Moderat til stor ressursbruk Formell, tilpasset analyse Stor ressursbruk Formell, omfattende analyse 55

56 Mennesker og usikkerhet H&al 2000 Frykt Selvtillit Motivasjon Psykisk styrke Kognitive evner Kunnskap, erfaring Forutinntatthet 56

57 Mennesker i prosjekter H&al 2000 Motivasjonsfordreining: Resultatene reflekterer ledelsens ønske istedenfor å representere den virkelige usikkerhetseksponeringen Ekspertfordreining: Eksperter skal jo ikke være usikre på sine avgjørelser eller vurderinger, men sikre. Usikkerhet vil her bli undervurdert. Ikke-representative erfaringer: Overføring av generell kunnskap og erfaringer uten å justere for endringer i dette prosjekts forutsetninger, innhold og usikkerhet Bruk av erfaring og kunnskap: Erfaringer og kunnskap fra forrige prosjekt vil dominere over tidligere erfaringer Mangel på kreativitet: Mangel på evne til å se alle positive og negative effekter av usikkerhet Neglisjere informasjon: Alt som gikk galt på det forrige prosjektet kommer selvfølgelig aldri til å skje igjen fordi. 57

58 Seks tenkende hatter Hvit hatt: Hvit er nøytral og objektiv. Den hvite hatten benyttes f eks når man diskuterer mål, fakta, tall, statistikk og definisjoner. Spørsmål/forslag om hvilke data som skal samles. Rød hatt: Den røde hatten signaliserer følelser og gir derved et følelsesmessig bilde. Man trenger ikke å argumentere for synspunkter, og det kan godt dreie som om intuisjoner/mavefølelse. Diskusjonene blir lett følelsesladede når den røde hatten er på. Svart hatt: Svart representerer de negative aspekter og er således problemorientert. Det er ofte aspekter som følger av negativ logikk, varsomhet og rasjonale for ikke å gjøre noe. Typisk vil den svarte hatten fremkalle mange usikkerhetselementer knyttet til nedsiden, dvs risiko. Gul hatt: Den gule fargen symboliserer solen og det positive. Den gule hatten innebærer optimisme og positiv, logisk tenkning. Det blir derfor fokusert på muligheter. Nytte, kostnadsbesparelser, fordeler ved ulike type tiltak osv. Ofte en fremtidsrettet tenkning. Grønn hatt: Grønn representerer vekst og indikerer derved kreativitet og nye ideer. Nye forslag, ulike alternativer og fokus på det som er interessant og nyskapende ved et forslag eller argument. Blå hatt: Blå er en rolig farge som representerer kontroll over situasjonen og tankeprosessen. Den blå hatten er meta-hatten, som gir oversikt over helheten og som organiserer diskusjonsprosessen og bruken av de andre hattene. Husby et al

59 Prosjektplanlegging DEL 3 Termin- og ressursplanlegging Teknikker som Gantt, Nettverk, PERT Kritisk linje og slakk (kritisk sti og flyt) Ressursdiagram, ressursbegrensinger Optimering av prosjektplanen Forsering og crashing av prosjekttiden 59

60 Teknikker for å vise aktivitetsplan Nettverksplaner (CPM, PERT) Gantt-diagram Målrettet prosjektstyring: aktivitetsansvarskart 60

61 Nedbrytning av planer Arbeidspakke nivå M1 M2 M3 M4 Aktivitets nivå Arbeidsoppgave nivå Karlsen

62 Prosjektnedbrytning (WBS) Nivå Hensikt Tidshorisont Program Virksomhets-strategi 5-10 år Prosjekt Mål/endring 9-18 måneder Delprosjekt Delresultat 6-12 måneder Arbeidspakke Milepæl 1-3 måneder Aktivitet Målbart resultat 1-3 uker Arbeidsoppgave En større arbeidsinnsats Dager Jobb Kortvarig arbeidsinnsats Timer Karlsen

63 Plannivåer Hovedplan Detaljplan 63

64 Planprosess : Backwards planning Detail Engineering Procurement Prefab Engineering Installation Procurement Prefab Commissioning Engineering Engineering Procurement Install Comm. Pkg. -01 Procurement Prefab Engineering Engineering Procurement Install Comm. Pkg. -02 Procurement Prefab Engineering Procurement Install Comm. Pkg

65 Planprosess : Backwards planning Detail Engineering Procurement Prefab Engineering Installation Procurement Prefab Commissioning Engineering Engineering Procurement Install Comm. Pkg. -01 Procurement Prefab Engineering Engineering Procurement Install Comm. Pkg. -02 Procurement Procurement Prefab Engineering Procurement Install Comm. Pkg

66 Tanker om estimering 66

67 Node i et AON nettverk Tidligste start ES EF Tidligste slutt Aktivitetens nr. N t FL Flyt Seneste start LS LF Seneste slutt Aktivitetens varighet Betegnelser: ES = Tidligste start EF = Tidligste slutt LS = Seneste start LF = Seneste slutt FL = Flyt t i = varighet for aktivitet i Regler: EF i = ES i + t i LS i = LF i - t i FL i = LS i - ES i eller LF i - EF i 67

68 Eksempel A CPM AON Aktiviteter Foregående Varighet A B C D E F G - A A A B B, C D, E, F 10 dager 8 dager 6 dager 17 dager 10 dager 8 dager 10 dager B E A 10 0 C 6 4 F 8 2 G D

69 Avhengigheter A A B B Finish-to-Start Eks: Reisverk (B) kan ikke påbegynnes før grunnmur (A) er ferdig Finish-to-Finish Eks: Elektriker (B) kan ikke avslutte før maleren (A) er ferdig. A B Start-to-Start Eks: Konduktøren (B) kan ikke begynne før togføreren (A) har begynt arbeidet. B A Start-to-Finish Eks: Nattevakten (B) kan ikke forlate bygget før morgenvakten (A) har kommet. 69

70 Kritisk linje og slakk A E B C D Viktigst å planlegge, estimere og bemanne kritisk linje F Slakk G H Kritisk linje er lengste vei fra start til mål, her representert ved A - B - D Slakk er hvor mye en aktivitet kan bli forsinket uten å forsinke hele prosjektet 70

71 PERT Benyttes når det er usikkerhet knyttet til aktivitetenes varighet Estimerer tre anslag på hver aktivitets varighet a = Den kortest tenkelige varighet (optimistisk) m = Den mest sannsynlige varighet (realistisk) b = Den lengste tenkelige varighet (pessimistisk) Forventet varighet til aktiviteter ved formel: E(t) = Varians beregnes ved formel: Var(t) = Karlsen

72 Eksempel på Gantt-diagram Ganttdiagram er det mest benyttede grafiske verktøy innen planlegging Horisontal strek/bar angir aktivitetens varighet (inkl. start og slutt) Opp-ned trekanter angir milepæler Pr. i dag Mars April Mai Juni Juli A B C D E F G Velge programvare Velge datautstyr Installere datautstyr Installere programvare Teste programvare Opplæring av brukere Oppkjøring av nytt system 72

73 Metoder for å redusere prosjekttiden Sette bort arbeidspakker/aktiviteter til underleverandører På grunn av begrensende årsaker, f.eks. fysiske, settes arbeidspakker bort til andre aktører Arbeidspakker/aktiviteter gjennomføres i parallell Redusere kvaliteten Kvaliteten eller ytelsen på sluttproduktet/-tjenesten kan reduseres for å spare tid Redusere prosjektets omfang Hvilke krav som ikke oppfylles må vurderes nøye sammen med kunden Tilføre ekstra ressurser Det kan tilføres ekstra ressurser i form av arbeidskraft og utstyr for å forsere tiden (effekten er størst i en tidlig fase av prosjektet) Blir omfanget av ressurser for stort kan det gå ut over effektiviteten, f.eks. ved personell går i veien for hverandre eller at det blir vanskelig å koordinere arbeidet Karlsen

74 Crashing Normal tid: Den varighet som følger av optimal planlegging hvor hver aktivitet gjennomføres på en normal måte Crash tid: Den varighet som følger av at aktivitetene gjennomføres så raskt som teknisk mulig. Crash tid vil alltid være kortere enn normal tid Normale kostnader: Minimum direkte kostnader for å utføre aktivitetene på en rasjonell mate ved bruk av normal tid Crash kostnader: Minimum direkte kostnader for å klare crash tiden. Crash kostnader vil alltid være større enn normale kostnader Karlsen 2012

75 Eksempel - Crashing Aktivitet A kan reduseres maks 2 uker med 4000 i økte kostnader Pr. uke = 2000 Aktivitet B kan reduseres maks 3 uker med 9000 i økte kostnader Pr. uke = 3000 Aktivitet A Aktivitet B Normal tid 4 uker 6 uker Crash tid 2 uker 3 uker Normale kostnader Crash kostnader Karlsen

76 Prosjektbegrensninger Prosjektbegrensninger forsinker starten av aktiviteter, med følgende konsekvenser: Redusert flyt i nettverket Redusert fleksibilitet i planleggingen Eventuelt reduserte muligheter for å gjennomføre aktiviteter i parallell Større sannsynlighet for at prosjektet blir forsinket Karlsen

77 Typer av prosjektbegrensninger Teknisk eller logisk begrensning Aktiviteter må gjennomføres i en bestemt rekkefølge Ressursbegrensning Kan medføre at aktiviteter f.eks. ikke kan gjennomføres i parallell Fysisk begrensning Forhold i omgivelsene kan sette føringer for når aktiviteter kan starte og ressursinnsats Karlsen

78 Ressursbegrenset - tidsbegrenset Ressurser Ressurser Overbelastning Ekstra ressurser Tidsbegrenset Tid Tilgjengelig Tid Ressurser Ressursbegrenset Ekstra tid Karlsen 2012 Tid 78

79 Prosjektplanlegging (tilbud og prosjekt) 79

80 Prosjektplanlegging DEL 4 Oppfølging av prosjektplaner Oppfølgingsprinsipper Oppfølging med inntjent-verdi metoden Planlagt kost, inntjent verdi, faktisk kost Prognostisering Opphørsanalyser 80

81 Murphy's Laws If anything just cannot go wrong, it will anyway. If there is a possibility of several things going wrong, the one that will cause the most damage will be the one to go wrong If everything seems to be going well, you have obviously overlooked something Smile... tomorrow will be worse Left to themselves, things tend to go from bad to worse Mother nature is a bitch. If anything can go wrong, it will Everything goes wrong all at once. Matter will be damaged in direct proportion to its value 81

82 Forutsetninger for styring Noe å styre i forhold til Kontroll med ressurser Kjennskap til status 82

83 Styringsprinsipper Ikke byråkratisk og ulystbetont rapportering Oppfølgingskriteriene skal være definert på forhånd Rapportering på plandokumentet Fast periodisitet/mønster i rapporteringen 83

84 Projektet må være styrbart på flere områder Forventningerne Produktet Fremgangsmåden og tidsplanen Interessenterne Budgettet De politiske vilkår Aktørerne Grænsefladerne Samvirket og aftalerne MR

85 Fremadrettet opfølgning Ret blikket mod projektets slutsituation og tiden derefter Hold øje med udvikling og hændelser uden for projektet, med relation til projektet Rapporter forventet slutsituation versus målsat slutsituation Disponeringstænkning - konsekvens, værdi, egnethed Det er kun det, som ligger foran dig, du kan forsøge at styre Hvor langt, du er kommet i projektet bestemmes af, hvad der ligger foran dig MR

86 Oppfølging Formell - viktig! Kommunikasjonssystemer m/rapporter Reviderte planer Uformell - uunnværlig! Motiverer Får også svar på det du ikke spør om Korrigere planavvik Sporbarhet for å finne årsaker Skape tillit Korrigere underliggende problemer Motivasjon, samarbeid, kompetanse, problemforståelse 86

87 Krav til rapport- og informasjonstilgang Rask informasjon er viktig for at nødvendige mottiltak kan iverksettes i tide (f.eks. at avvik i forhold til plan/budsjett avdekkes raskt) - RASK Systemet må kunne sile ut den informasjon som er vesentlig i forhold til å styre prosjektet (f.eks. slik at man ikke havner i en jungel av datalister og rapporter) - RELEVANT Pålitelig informasjon er avgjørende slik at en unngår beslutninger fattet på feil tallmateriale og derfor falske premisser - PÅLITELIG Karlsen

88 System for endringskontroll En basis, som utgjør dagens status og som endringer refererer til Et hjelpemiddel for å fremme endringsforslag En mekanisme for å evaluere konsekvensene av endringen, både mhp kostnad, tid, ytelse og omfang En beslutningsmyndighet som enten godkjenner eller forkaster En løsning som registrerer endringene En prosedyre for offentliggjøring av endringene Virkemiddel for oppfølging og kontroll av iverksettelsen av endringen Karlsen

89 KRAV TIL OPPFØLGINGSSYSTEMER S T Y R I N G systemet må være lesbart total prosjektet i fokus ytelse må kunne måles rapportering må skje regelmessig Karlsen 2012 ingenting må overlates til tilfeldighetene negative utfall må oppdages raskt glade meldinger må få sin plass 89

90 The Earned Value Measurement System Accurate display of project status Early and accurate identification of trends Early and accurate identification of problems Basis for course correction l What is the true status of the project? l What are the problens? l What can be done to fix the problem? l What is the impact of each problem? l What are the present and future risks 90

91 EVMS Glossary 1 BCWS (planned) Budget Cost Work Scheduled BCWP (earned) Budget Cost Work Performed ACWP (burned) Actual Cost Work Performed BCAC = Budget Cost At Completion BTAC = Budget Time At Competion BV = Budget Variance = BCWS ACWP SV = Schedule Variance = BCWP BCWS CV = Cost Variance = BCWP ACWP = BV + SV 91

92 EVMS Glossary 2 CPI = Cost Performance Index = BCWP / ACWP SPI = Schedule Performance Index = BCWP / BCWS ECAC = Estimated Cost At Completion = BCAC / CPI ETAC = Estimated Time At Completion = BTAC / SPI VAC = Variance At Completion = BCAC ECAC MCS = Master Control Schedule 92

93 EVMS graph 1 Costs ACWP BCWS Budget Variance Schedule Variance Cost Variance BCWP Time 93

94 EVMS Example 1 94

95 Prosjektoppfølging / planrapportering 95

96 Prosjektoppfølging / planrapportering 96

97 Prosjektoppfølging / planrapportering 97

98 Prosjektoppfølging / planrapportering 98

99 Tore s cottage May June July August Raising the barn Tractor transport Digging out the site Casting the pillars Raising the framework Weatherboarding Completing the roof Inside work Outside painting Inside painting Sum Accumulated

100 The Cost Overrun Dilemma Easy-to-cut Supervision Process controls Quality Assurance Testing Hard-to cut Direct labor hours Materials Equipment Facilities 100

101 The Cost Overrun Dilemma, reasons for not pulling the plug Quantitative High Exit Barriers Unrecoverable expenditures Penalty clauses Breach-of-contract lawsuits Payment to terminated workers Low salvage value Plant Closing Costs Seniority and labor agreements Qualitative Failure = weakness Failure = damage career Failure = damage reputation Failure = roadblock promotion Exposing mistakes to others Bad news = personal failure Refusing to admit defeat 101

102 Case Teveltunet - Basis Training Icelandic Ponies for use on Teveltunet l a conference and event centre at Meråker - Norway. The Project will last for 12 months. Total costs are calculated to NOK l (Including fillies, food, stable costs, veterinary expenses, etc.) Capacity planned for training 48 horses in a year. Completely trained horses can be sold for NOK each. l They have to be sold all together. Day penalties is agreed, NOK each started month delayed. Grown ponies can be sold to a close by Sausage factory for NOK each. 102

103 Case Teveltunet in Progress After two months 6 horses ready. ACWP is NOK After three months 10 horses ready. ACWP is NOK Horsewisper from Canada has been helping the project with new technology. Latest info The Horsewisper will work extra (sleep in the stables with the horses) for NOK and make the Project finish on time. 103

104 Litteraturliste AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug, NKIforlaget 2009 BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Gyldendal, 2000 Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen, Universitetsforlaget, MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget Husby et al 2000, «Usikkerhet som gevinst», Otto Husby, Halvard S. Kilde, Ole Jonny Klakegg, Olav Torp, Stein R. Berntsen, Knut Samset, Norsk senter for Prosjektledelse