Behovsstyrt Bemanning BOB

Transkript

1 Oslo kommune Helse- og velferdsetaten Behovsstyrt Bemanning BOB Sluttrapport Marit Strandquist

2 Innhold 1.0 Innledning Kompetansestyring Prosjektet Behovsstyrt Bemanning - BOB Ansvarskart Kompetansestyring i BOB-prosjektet Informasjonsplan Puljevis innføring i bydeler og sykehjem Metode for fremdriftsmåling og evaluering Status for kompetansestyring i Oslo kommune Grunnforståelse Kompetansegrunnlag Tjenesteansvarlige og primærkontakter Resultater i avdelingene Tilrettelegging i Gerica Effekter Kvalitet på tjenestene Arbeidsmotivasjon hos ansatte Effektive tjenester Andre effekter Evaluering Kompetansekrav og verktøy Bemannede boliger for utviklingshemmede Innføringsprosessen Evaluering av BOB-prosjektet Kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet Referanser Vedlegg Marit Strandquist, Konsens AS. 2

3 1.0 Innledning Gjennom prosjektet Behovsstyrt Bemanning BOB innførte Oslo kommune fundamentet for kompetansestyring i samarbeid med Konsens AS. Prosjektet omfattet kommunale sykehjem og bydelenes kommunale hjemmesykepleie og bemannede boliger. Bakgrunn i Oslo kommune I Byrådets budsjettforslag for 2008 fremgikk det at Byrådet er opptatt av at tjenestene i større grad tilrettelegges slik at personalets kompetanse eller den tiden som er avsatt til brukeren, kan møte vedkommendes behov på en best mulig måte. Byrådet ønsker bl.a. å prøve ut PAS etter en modell fra Stokke kommune. PAS er en ordning med pasientansvarlig sykepleier som skal være brukerens kontakt og sikre faglig forsvarlighet, kontinuitet og koordinering av tjenesten (kompetansebasert bemanningsplan). Ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i 2009 utprøvd i Bydel Nordstrand. På bakgrunn av de positive erfaringene dette hadde både for brukerne og de ansatte, foreslo byrådet i budsjett for 2010 (1) følgende: Kompass er et styringssystem for hjemmesykepleie, sykehjem og bemannede boliger. Det omfatter en ordning med tjenesteansvarlig og primærkontakt, riktig bemanning ut fra brukeres helse- og livssituasjon og rapporter for styring. Bydel Nordstrand har innført ordningen med tjenesteansvarlig og primærkontakt i ett distrikt i hjemmesykepleien og en bemannet bolig for utviklingshemmede våren 2009, og har planlagt innføring i øvrige distrikter og boliger høsten Videre spredning i Oslo planlegges i fire nye bydeler og fire sykehjem fra høsten Ytterligere spredning vil skje puljevis til andre bydeler og sykehjem. Kompetansestyring og Konsens AS Konsens AS ble stiftet i november 2009 for å kunne tilby kommuner bistand med innføring og drift av kompetansestyring. I januar 2010 engasjerte Oslo kommune Konsens AS for å lede BOB-prosjektet. Ansvarlig for og gjennomfører av oppdraget var daglig leder og seniorrådgiver i Konsens AS, Marit Strandquist. Systemet for kompetansestyring fikk høsten 2010 navnet IKOS, som er en forkortelse for Individbasert KOmpetanseStyring. Ansatte i Konsens AS har fra 2002 ledet en serie utviklings- og forskningsprosjekter som har resultert i IKOS. Stokkeprosjektet, Bemanningsprosjektet og Kompass er noen av dem. Prosjektene ble gjennomført i samarbeid med Horten, Stokke, Nøtterøy og Oslo kommuner, Høgskolen i Vestfold og Norsk Sykepleierforbund. I prosjektene ble lokal kunnskap kombinert med overordnet tverrfaglig perspektiv på tjenesten. Tverrfaglighet betyr her kunnskap om befolkningens helse- og omsorgsbehov, ansattes kompetanse, arbeidsmotiverende faktorer, ledelse, helsepolitikk, lovverk og økonomi. Kommuner som vil innføre IKOS tilbys fra høsten 2011 abonnement på IKOS.no med tilhørende innføringspakke (2). Dette er et samarbeid mellom Konsens AS og Kommuneforlaget AS. IKOS.no gir ledere informasjon, verktøy, status- og resultatoversikter. Innføringspakken er kurs, veiledning og support for tilpasning av kommunens systemer og rutiner til IKOS. Marit Strandquist, Konsens AS. 3

4 2.0 Kompetansestyring Oslo kommune innførte fundamentet for kompetansestyring i BOB-prosjektet. Det tilsvarer trinn 1 og 2 i IKOS. Informasjon om kompetansestyring var i prosjektperioden tilgjengelig for Oslo kommune i et notat (3), på nettsiden til Konsens AS (4) og i Strandquist og Adals bok Veien til bedre helseledelse. IKOS individbasert kompetansestyring (5). Informasjon er også tilgjengelig på IKOS individbasert kompetansestyring Systemet for kompetansestyring som Oslo kommune innførte, har vært kalt ved forskjellige navn. Etter at BOB-prosjektet var påbegynt, fikk systemet navnet IKOS (kapittel 1.0). Rapporten benytter derfor i de neste kapitlene den generelle benevnelsen kompetansestyring om systemet. Kompetansestyring tar utgangspunkt i brukernes 1 behov. Figur 1 illustrerer at tjenestene til den enkelte sikres av tjenesteansvarlige og primærkontakter. For å lykkes med dette, og for at gode helse- og omsorgstjenester skal kunne ytes hele døgnet, må riktig kompetanse være på plass i grunnbemanningen. Øverste nivå i figuren henspeiler på at ledere trenger styrings- og beslutningsstøtte for å innføre og vedlikeholde kompetansestyring. De trenger status-, resultat- og effektoversikter for å holde ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter og riktig kompetanse i grunnbemanningen på plass. Styrings- og beslutningsstøtte Riktig kompetanse i grunnbemanningen Tjenesteansvarlig og primærkontakt Figur 1: IKOS individbasert kompetansestyring Innføring av IKOS påvirker ledelse, organisering, rutiner, kultur og holdninger. Gode resultater og effekter er avhengig av at hele styringssystemet tas i bruk. Delene utfyller og understøtter hverandre. IKOS oppdateres og videreutvikles kontinuerlig i tråd med evalueringer, nytt lovverk og politiske føringer. Formål IKOS søker et konstruktivt møte mellom pleiekulturen og den økonomiske kulturen; at det gis rom for omsorg og de gode øyeblikkene innenfor en stram økonomisk ramme. Enhetlige løsninger innen 1 Bruker benyttes av praktiske grunner som felles betegnelse på beboere, brukere og pasienter som mottar kommunale helse- og omsorgstjenester. Marit Strandquist, Konsens AS. 4

5 helse- og omsorgstjenesten i kommuner kan oppnås gjennom å etablere felles grunnforståelse, språk og standarder for individbasert kompetansestyring. Ved å styre ansattes kompetanse mot brukernes behov, kan kommunen oppnå tjenestekvalitet, motiverte medarbeidere og effektivitet innenfor sin økonomiske ramme. Kvalitet for bruker innebærer sikring av medvirkning og faglig gode og sammenhengende behandlingsforløp i tråd med lovverk og kommunale retningslinjer. Arbeidsmotivasjon er ansattes opplevelse av å ha en meningsfull arbeidssituasjon hvor man har forståelse, mulighet og kompetanse til handling for å oppnå ønsket resultat. Effektivitet betyr her at tjenester ytes på Laveste Effektive Omsorgs Nivå (LEON-prinsippet) og rasjonell ressursbruk med dagens tjenesteomfang og økonomiske ramme. Innføring gjennom 4 trinn Ledere innfører kompetansestyring i sin avdeling 2. Systemet har i dag 4 trinn. Første trinn er å sørge for bemanning med riktig kompetanse ut fra gitte minstestandarder. Sammensetning av personalet kan bli endret. Før lederne starter innføring med tjenesteansvarlige og primærkontakter, legges det til rette for registreringer og uttak av rapporter om kompetansestyring i kommunens elektroniske pleie- og omsorgssystem. I Oslo kommune ble Gerica tilrettelagt for kompetansestyring (kapittel 4.5). Trinn 2 innebærer at alle brukere skal ha en tjenesteansvarlig, og ved omfattende behov oppnevnes i tillegg en primærkontakt. Tjenesteansvarlig sikrer brukermedvirkning, god praksis på arbeidsstedet og at tjenestene er koordinert med tjenester fra andre tjenesteytere, som fastlege, sykehus, fysioterapeut, tannlege, NAV, frivillige og andre. I samarbeid med eventuell primærkontakt omsettes fagkunnskap, helselovverk og kommunale retningslinjer til praktisk handling for den enkelte. Tjenesteansvarlig anbefales som koordinator for Individuell Plan. Avdelingene oppnår konkrete resultater når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter innføres. Trinn 3 er å måle hvilke effekter kompetansestyring på sikt får på selve formålet med systemet: tjenestekvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Det tilstrebes å hente effektdata fra forskjellige kilder lokalt i den enkelte avdeling. Hensikten er at ledere og ansatte har god forståelse for hva som måles og kan kontrollere at registreringene og uthenting av data er til å stole på. Trinn 4 i innføringsprosessen er at ledere setter opp en bemanningsplan som viser hvilken sammensetning av personale avdelingen trenger for å yte gode tjenester hele døgnet. Standardene på trinn 1 satte minstekrav til kompetanse for at avdelinger skulle kunne lykkes med tjenesteansvarlige og primærkontakter. På trinn 2 har tjenesteansvarlige registrert hvilken helse- og livssituasjon den enkelte bruker er i. Dermed kan behovsbaserte bemanningsplaner settes opp. Vedlikehold Kompetansestyring er en kontinuerlig prosess. Ledere er i gang med kompetansestyring når bemanningsgrunnlaget er kartlagt, og man enten justerer bemanningen eller planlegger innføring av 2 Avdeling brukes som felles betegnelse på hvert kostnadssted som yter helse- og omsorgstjenester, ofte benevnt distrikt, bolig, avdeling eller utførerenhet. Marit Strandquist, Konsens AS. 5

6 tjenesteansvarlige og primærkontakter. Innføringsprosessen varer til de 4 trinnene er innført. Vedlikehold av kompetansestyring skjer ved at leder følger med på hvilke behov brukerne i avdelingen har, og styrer ansattes kompetanse mot behovene. 3.0 Prosjektet Behovsstyrt Bemanning - BOB Ved prosjektstart var BOB-prosjektet underlagt prosjektet Hjemme Best i Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (EST). Kompetansestyring skulle innføres i alle kommunale sykehjem og i bydelenes hjemmesykepleie og bemannede boliger. Konsens AS skulle lede prosjektet og Oslo kommune hadde avsatt interne personalressurser til innføringskoordinatorer og effektmålingsansvarlig. Det var behov for avklaringer om hvordan prosjektet skulle organiseres og styres. Prosjektleder, innføringskoordinatorene og effektmålingsansvarlig utarbeidet prosjektplaner som ble godkjent av EST. Det omfattet BOB-prosjektets innføringsplan (6), prinsippansvarskart (7), effektmålingsplan (8), informasjonsplan (9) og en avklaring av hvilke tjenester i Oslo kommune som skulle omfattes av BOBprosjektet (10). Planene ble godkjent i april 2010 og senere evaluert, justert og konkretisert i detaljplaner hvert halvår. Innføringsplanen (6) gjorde rede for prosjektets delmål: Videreføre innføring av styringssystemet i Bydel Nordstrand Starte innføring av kompetansestyring i fire nye bydeler og fem kommunale sykehjem i løpet av våren 2010 Puljevis innføring i de resterende bydeler og kommunale sykehjem i løpet av prosjektperioden Dokumentere effekter i avdelinger og enheter som innfører systemet Anbefale hvordan kompetansestyring kan forvaltes og optimaliseres i drift. Herunder o Ny lederfunksjon o Tilrettelegge Gerica o Effektmålinger som standard Prosjektarbeidet skulle både omfatte innføring av kompetansestyring i avdelingene, og også utviklings- og evalueringsarbeid. Halvårsrapporter viste utviklingen i prosjektet (11,12,13) og delrapporter utdypet resultater i bydeler og sykehjem (14,15,16). Spesialrapporter redegjorde for hvordan det elektroniske pleie- og omsorgssystemet Gerica kunne tilpasses til kompetansestyring, og hvordan kompetansestyring kunne forvaltes og optimaliseres i drift etter prosjektets avslutning (17,18). Månedsrapporter og møtereferater la grunnlag for rapportene. Ressurser Ressurs til prosjektledelse og kompetanseoverføring fra Konsens AS var planlagt med 61 heldags arbeidsmøter i Oslo kommune fordelt over 2 år, samt for- og etterarbeid. Høsten 2010 ble Konsens AS i tillegg bedt om å holde introduksjonsmøter og 9 lederkurs i Oslo kommune. Marit Strandquist, Konsens AS. 6

7 Ressurs til innføringskoordinatorer var planlagt med to personer i 100 % stilling i 2 år. Langtids fravær i oppstartsfasen førte til forsinkelser i prosjektet. Bemanningen ble senere styrket. Tabell 1 viser planlagt og faktisk ressursbruk. Ressurs fra Oslo kommune Innføringskoordinator Vår 2010 Høst 2010 Vår 2011 Høst 2011 Planlagt ressurs Kaja Solhaugen Per Bo Svenson 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % Faktisk ressurs Kaja Solhaugen Per Bo Svenson Heidi Sandstrøm Britt Oroszko Maja Hellerud 100 % 100 % 50 % fra mai 100 % 100 % 100 % 100 % til april 100 % 100 % 100 % 100 % 30 % fra okt 100 % 100 % Tabell 1: Planlagt og faktisk ressursbruk til innføringskoordinatorer Ressurs til effektmålingsansvarlig var planlagt med 100 % stilling i 2 år. Flere personer var engasjert som effektmålingsansvarlig, som vist i tabell 2. Ressurs fra Oslo kommune Effektmålingsansvarlig Vår 2010 Høst 2010 Vår 2011 Høst 2011 Planlagt ressurs 100 % stilling 100 % 100 % 100 % 100 % Faktisk ressurs Eirik Andresen Lars Tore Østtveit 60 % jan-apr 50 % fra mai 80 % fra nov 80 % 80 % Maria Baastad 30 % fra mai 30 % til nov Tabell 2: Planlagt og faktisk ressurs til effektmålingsansvarlig 3.1 Ansvarskart BOB-prosjektet var først underlagt prosjektet Hjemme Best i Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester (EST) ble prosjektansvaret overført til Helse- og velferdsetaten (HEV). EST beholdt ansvar for økonomi i forhold til prosjektets bemanning og konsulenttjenester. HEV fikk ansvar for overordnede planer, fremdrift, rapportering og videre forvaltning av kompetansestyring i Oslo kommune etter BOB-prosjektet. Styringsgruppe og referansegruppe: Enhetsledere og overordnet ledelse i bydeler og Sykehjemsetaten var tilknyttet BOB-prosjektet gjennom styringsgruppen for Hjemme Best og BOBprosjektets referansegruppe. Styringsgruppen tok beslutninger og referansegruppen ble holdt informert og bidro med råd. Begge grupper var bredt sammensatt. I tillegg til bydelsledelse og ledelse i Sykehjemsetaten representerte medlemmene brukerorganisasjoner, arbeidstakerorganisasjonene, Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester, Helse- og velferdsetaten og kommunens hovedverneombud. Prosjektteamet bestod av prosjektleder, innføringskoordinatorene og effektmålingsansvarlig. Prosjektleder fra Konsens AS var faglig ansvarlig og ledet BOB-prosjektet ved å utarbeide overordnede planer og undervisningsmateriell, følge planene og rapportere i forhold til dem. Opplæring og veiledning av prosjektmedarbeiderne fra Oslo kommune inngikk i ansvaret, samt gjennomføring av en del av undervisningen til bydeler og sykehjem. I tillegg ledet prosjektleder utviklingsarbeidene i prosjektet. Dette var om tilrettelegging for kompetansestyring i Gerica, utredning om kompetansekrav til tjenesteansvarlige og øvrige ansatte i bemannede boliger for Marit Strandquist, Konsens AS. 7

8 utviklingshemmede, samt om hvordan kompetansestyring kan vedvare og videreutvikles i en driftsfase etter prosjektet. Innføringskoordinatorene underviste, veiledet og støttet ledere som innførte fundamentet for kompetansestyring i sin avdeling. Det inkluderte veiledning om fremdriftsmåling og evaluering når ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble innført. Innføringskoordinatorene sørget også for formidling om BOB-prosjektet på Oslo kommunes intranettsider og til interessenter i og utenfor Oslo kommune. Intern teamleder blant innføringskoordinatorene koordinerte deres arbeid og var kontaktperson mellom dem, EST/HEV og prosjektleder. Han/hun meldte behov om ressurser og justering av prosjektplaner, styrte interne prosjektressurser og koordinerte formidling om prosjektet. Effektmålingsansvarlig hadde ansvar for innhenting og fremstilling av data som kunne påvise resultater og effekter i avdelinger som innførte ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Ressursgrupper for hjemmesykepleie og bemannede boliger ble opprettet i Bydel Nordstrand. Gruppemedlemmene var ledere som utprøvde kompetansestyring i Ressursgruppene bidro med erfaringer om utfordringer og forslag til gode løsninger. Ledere i den enkelte avdeling innførte kompetansestyring hos seg. De hadde ansvar for at saker ble ført og beslutninger tatt i rette fora ansatte, brukere, pårørende og samarbeidspartnere fikk riktig informasjon tjenesteansvarlige og primærkontakter ble oppnevnt og fikk mulighet til å ta sitt ansvar fremdrift ble målt og rapportert ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter ble evaluert Bydeler og sykehjem som søkte om deltakelse i pulje 1 ble bedt om å sørge for en innføringskontakt i 50 % stilling. Denne var tenkt å skulle bistå ledere som skulle innføre systemet. Forsinkelser i innføringsprosessen medførte at det ikke forelå naturlige arbeidsoppgaver for innføringskontaktene. Dette ble en beklagelig situasjon for alle parter. Prosjektteamet samarbeidet i stedet direkte med ledere i bydeler og sykehjem. Disse kunne benytte interne ressurspersoner etter behov. 3.2 Kompetansestyring i BOB-prosjektet Prosjektets innføringsplan konkretiserte hva innføring av kompetansestyring i Oslo kommune skulle innebære (6). Det omfattet både innføring av kompetansestyring i avdelingene, og også utviklings- og evalueringsarbeid. Strategien var å fortsette innføring i Bydel Nordstrand samtidig med at ressursgrupper der ble involvert i utviklingsarbeid. Utviklingsarbeid Ressursgruppene deltok i utforming av standarder og verktøy i prosjektet og arbeidet med å finne indikatorer for effektmåling lokalt i bydelen ble påbegynt. Effektmålingsplanen utdypet hvordan effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet kunne måles (8). Det ble anbefalt å hente effektindikatorer fra bruker-/beboerundersøkelser, pårørendeundersøkelser, Marit Strandquist, Konsens AS. 8

9 medarbeiderundersøkelser, Gerica, kvalitetssystemene, økonomisystem, personaladministrativt system og manuelle registreringer. Høsten 2010 ble det bestemt at effektmåling skulle gjennomføres i begrenset omfang i prosjektet (kapittel 5.0). 2 av de anbefalte utviklingsområdene ble prioritert. Dette var om tilrettelegging for kompetansestyring i Gerica (kapittel 4.5) og om hvordan kompetansestyring kunne forvaltes i Oslo kommune etter BOB-prosjektet (kapittel 8.0). Innføring av fundamentet for kompetansestyring Det er ledere som innfører kompetansestyring gjennom 4 trinn. Oslo kommune innførte fundamentet for kompetansestyring, trinn 1 og 2 i IKOS, i BOB-prosjektet (kapittel 2.0). Trinn 1 starter med at ledere tilegner seg forståelse om hvilken kompetanse brukerne i avdelingen har behov for. Deretter kan det kartlegges om avdelingen har nok kompetanse i grunnbemanningen til å kunne lykkes med trinn 2, ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Etter eventuell justering av bemanningsgrunnlaget, kan dette innføres og fremdrift måles. De siste trinnene, effektmåling og oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner, må skje etter at ordningen har fungert noen måneder. Det ble først planlagt at alle innføringstrinnene skulle inngå i BOB-prosjektet. Oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner utgikk da fremdriften i prosjektet ble forsinket våren Senere ble omfanget av effektmåling redusert, som beskrevet ovenfor. Det ble prioritert å sikre en kvalitetsmessig og effektiv innføring av trinn 1-2 i hele Oslo kommune. Prosjektet la til rette for at ledere kunne innføre fundamentet for kompetansestyring ved å gå følgende steg: 1. Deltakelse på introduksjonsmøte 2. Lederkurs 1 om riktig bemanning 3. Kartlegging av kompetansegrunnlag i forhold til standard minstekrav 4. Eventuell justering av bemanningsgrunnlag 5. Lederkurs 2 og 3 om tjenesteansvarlige og primærkontakter 6. Innføring av ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter 7. Fremdriftsmåling ved innføring 8. Evaluering av standarder, verktøy, resultater og innføringsprosessen 9. Effektmåling Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester besluttet at BOB-prosjektet skulle utprøve og evaluere standard minstekrav til kompetanse for kompetansestyring. Standard minstekrav ble utarbeidet i samarbeid mellom Oslo kommunes innføringsteam, ressursgrupper i Bydel Nordstrand og Konsens AS. Konsens AS godkjente standardene ut fra faglige begrunnelser, tidligere utprøvinger og evalueringer. Innføringskoordinatorene satte opp innføringsplaner for den enkelte bydel og sykehjem. Ledere og tillitsvalgte ble invitert på introduksjonsmøte som ble avholdt lokalt i den enkelte bydelen og på det enkelte sykehjem. De påfølgende kursene ble holdt for ledere på tvers av de ulike tjenestene. Marit Strandquist, Konsens AS. 9

10 Standard minstekrav til kompetanse Det ble stilt krav til hvilken kompetanse og stillingsstørrelse tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) kunne ha, antall brukere de kunne ha ansvar for og hvilken kompetanse som minst måtte være tilstede i turnus. Krav til TA og PK o TA skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og hjemmesykepleie var det i praksis sykepleier. Brukere med vedtak om praktisk bistand og opplæring i bemannede boliger hadde fortrinnsvis behov for vernepleier eller eventuelt sykepleier. o PK skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning. Antall TA og PK i en avdeling o Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK. o Tabell 3 viser hvor mange brukere en TA maksimalt kunne ha ansvar for i ulike avdelingstyper. Avdelingstype Stillingsstørrelse Antall brukere Hjemmesykepleie (Inkludert brukere med midlertidig stopp / pause) % % 25 Praktisk bistand og opplæring (bemannet bolig) % % 4 Korttidsopphold i institusjon % % 6 Korttidsopphold rullerende % % 10 Langtidsopphold i institusjon % % 10 Tabell 3: Maksimalt antall brukere en tjenesteansvarlig kunne ha ansvar for o For PK ble det ikke satt grenser for antall brukere, men definert at PK kunne ha ansvar for det antall brukere det var mulig å utføre tjenester til i løpet av en uke. Kompetansekrav i turnus For at TA og PK skulle kunne ivareta ansvaret for sine brukere, måtte det være tilstrekkelig kompetanse i turnus. Standardene ovenfor var minstekrav. Oppsett av behovsbaserte bemanningsplaner inngikk ikke i BOB-prosjektet. Avdelingene svarte i stedet på spørsmål om de hadde følgende minstekrav til kompetanse i turnus: o Sykehjem/bemannet bolig: På enhver vakt der det er planlagt direkte tjenesteyting må minst en ansatt med relevant bachelorutdanning være tilgjengelig. Denne skal maksimalt ha ansvar for 30 brukere. o Hjemmesykepleie: På enhver vakt må minst en sykepleier være blant turnuspersonalet. Marit Strandquist, Konsens AS. 10

11 3.3 Informasjonsplan Innføring av kompetansestyring kan være komplisert. Mange skal lære noe nytt, og deres ansvar og arbeidsoppgaver endres. Kulturendringen kan være utfordrende for den enkelte, men innebærer også læring. Planene for prosjektet bygget på forståelse om endring i organisasjoner og myndighetskrav i Arbeidsmiljøloven. For å oppnå en positiv opplevelse av endring ble det lagt til rette for systematisk informasjon, opplæring, veiledning, støtte og evaluering i innføringsprosessen (6, 9). Lederteam, hovedtillitsvalgte og hovedverneombud i bydeler og sykehjem deltok i introduksjonsmøter med informasjon om systemet. Tillitsvalgte og verneombud ble oppfordret til aktivt engasjement. Etablerte fora for informasjonsformidling og beslutningstaking ble benyttet. Tabellen viser planlagte kilder til informasjon om systemet for kompetansestyring, BOB-prosjektet, innføring i bydeler og sykehjem, samt innføring i den enkelte avdeling. Innhold Systemet for kompetansestyring BOB-prosjektet Innføring i den enkelte bydel / sykehjem Innføring i den enkelte avdeling Tabell 4: Informasjonsplan Kilde til informasjon Intranettsted i Oslo kommune Fremdriftsplan utarbeidet av innføringskoordinator Avdelingsleder Informasjon om BOB-prosjektet ble publisert på Oslo kommunes intranettsider, knyttet opp til sidene for Helse- og velferdsetaten og Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester. 3.4 Puljevis innføring i bydeler og sykehjem Bydeler og sykehjem ble puljevis introdusert til kompetansestyring. Figuren viser hvordan fremdrift innledningsvis var planlagt med oppstart av pulje 1 i april 2010 og til sammen 6 puljer. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Etablere drift organisasjon (byrådsavdelingen) Forberedelse Kartlegging Opplæring/ informasjon Planlegging Pulje 1 Evaluering Drift plan Pulje 2 Pulje 3 Pulje 4 Pulje 5 Pulje 6 Prosjekt avslutning. Evaluering Overlev. drift Figur 2: Planlagt puljevis introduksjon til kompetansestyring i bydeler og sykehjem Marit Strandquist, Konsens AS. 11

12 Arbeid med avklaring av hvordan BOB-prosjektet skulle organiseres og styres og fravær blant innføringskoordinatorene (kapittel 3.0) førte til forsinket oppstart. Det meste av aktivitetene for pulje 1 og 2 foregikk høsten Prosjektteamet anbefalte at resterende bydeler og sykehjem kunne samles i 2 puljer våren 2011, slik at det til sammen ble 4 puljer. Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester gav sin tilslutning til det. Ytterligere langtids fravær blant innføringskoordinatorene medførte at 3 sykehjem som skulle fulgt pulje 3, ble overført til pulje 4. Til slutt ble det klart at 11 sykehjem ikke kom til å delta i noen puljer. Tabell 5 viser hvem som deltok i de 4 puljene. Pulje Periode for introduksjon og innføring Bydeler Sykehjem Alna Kantarellen 1 Oktober januar 2011 Bjerke Langerud Grünerløkka Majorstutunet Nordstrand Ullerntunet Stovner Vinderen Frogner Furuset 2 November mars 2011 Gamle Oslo Lille Tøyen Grorud Romsås Sagene Ryenhjemmet Ullern Solvang Nordre Aker Akerselva 3 Januar oktober 2011 St. Hanshaugen Fagerborghjemmet Søndre Nordstrand Grünerløkka Vestre Aker Lindeberg Østensjø 4 Mars oktober 2011 Abildsø Lilleborg Stovnerskogen Nordseterhjemmet Smestadhjemmet Tabell 5: Bydeler og sykehjem i pulje 1 4 Sykehjemmene som ikke deltok i BOB-prosjektet var Kingosgate, Lillohjemmet, Manglerudhjemmet, Midtåsenhjemmet, Silurveien, Tåsenhjemmet, Uranienborghjemmet, Villa Enerhaugen, Økern, Østensjø og Rødtvedt. 3.5 Metode for fremdriftsmåling og evaluering Avdelinger som startet innføring av tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) målte fremdrift i forhold til når TA og PK ble oppnevnt og brukerrettede forhold ivaretatt. Ledere registrerte og rapporterte hver tredje uke om følgende: TA er oppnevnt PK er oppnevnt bruker og pårørende er informert helse- og livssituasjon er registrert IPLOS er oppdatert andre tjenesteytere er kartlagt tiltaksplan er oppdatert personlig utstyr er i orden tekniske hjelpemidler er i orden Marit Strandquist, Konsens AS. 12

13 Ved vedtak om praktisk bistand og opplæring ble det i tillegg registrert når: medisinliste er oppdatert Individuell Plan er initiert økonomioppfølging er tilbudt Kapittel 4.4 viser resultater fra fremdriftsmålinger i avdelingene. Et utvalg av målepunktene er tatt med. Resultater i den enkelte avdeling som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter utdypes i delrapporter for puljene (15,16). Evaluering Avdelingene fylte ut et evalueringsskjema etter 4 måneders innføringsperiode. Det ble spurt om avdelingen var enig, litt enig, litt uenig eller uenig i at systemet for kompetansestyring og innføringsprosessen var hensiktsmessig. I tillegg var det spørsmål om systemet hadde gitt effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Det var åpent for kommentarer til hvert spørsmål. Pulje 1 og 2 evaluerte våren 2011 og pulje 3 og 4 høsten Tabellen viser samlet antall avdelinger som startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter i BOB-prosjektet, og som deltok i evalueringen. Avdelingstype Antall avdelinger som startet innføring av Antall avdelinger som evaluerte Svarprosent TA og PK i BOB-prosjektet Hjemmesykepleie % Bemannede boliger % Psykisk helse % Sykehjem % SUM % Tabell 6: Antall avdelinger som startet innføring av ordning med TA og PK og som deltok i evalueringen Bydel Nordstrand hadde startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter i enkelte avdelinger før oppstart av BOB-prosjektet, og disse evaluerte derfor ikke. Den ene avdelingen for psykisk helse deltok heller ikke i evalueringen. Evalueringsresultater om systemet for kompetansestyring og innføringsprosessen er beskrevet i kapittel 6.0 og resultater om effekter i kapittel 5.0. Svarene litt enig og enig er her slått sammen til enig. På samme måte er litt uenig og uenig slått sammen til uenig. Avdelingenes kommentarer er oppsummert i tilknytning til hvert spørsmål. Delrapportene for puljene utdyper resultatene (15,16). Fellessamlinger Erfaringer fra innføring av ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter kom også frem i veiledningsmøter og fellessamlinger. Dette presenteres sammen med evalueringsresultatene. Det ble avholdt en fellessamling midt i innføringsløpet og en avsluttende samling i både pulje 1 og 2. Et unntak var bydeler i pulje 2, som ikke hadde samling midt i innføringsløpet. For pulje 3 og 4 var det planlagt to samlinger, en før sommeren og en etter sommeren. Før sommeren ble samling for sykehjem i pulje 3 og bydeler i pulje 4 avlyst. Etter ønske fra puljene, ble fellessamlinger etter sommeren holdt separat for hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Marit Strandquist, Konsens AS. 13

14 4.0 Status for kompetansestyring i Oslo kommune Kapittelet oppsummerer status for innføring av kompetansestyring i bydeler og sykehjem ved avslutningen av BOB-prosjektet høsten Prosjektet omfattet til sammen 182 avdelinger for hjemmesykepleie, bemannede boliger og psykisk helsearbeid i de 15 bydelene og 145 avdelinger i de kommunale sykehjemmene. Statusopplysningene ble hentet da puljene hadde sine innføringsløp. Forekomst av kompetanse i grunnbemanningen kan derfor være justert i ettertid. Antall avdelinger som innførte kan også være endret på grunn av omorganiseringer. 4.1 Grunnforståelse Ledere i avdelingene tilegnet seg grunnforståelse om kompetansestyring ved deltakelse på kurs om riktig bemanning (kapittel 3.2). Vedlegg 1 og 2 viser oversikt over avdelingene som deltok fra hver bydel og hvert sykehjem. Samlet antall fremkommer av figur 3 og 4. I bydelene deltok 153 avdelinger (84 %) på grunnkurs, mens 29 avdelinger (16 %) ikke deltok. De som ikke deltok på grunnkurs var 2 avdelinger for hjemmesykepleie (4 %), 18 bemannede boliger (18 %) og 9 avdelinger for psykisk helsearbeid (29 %). Bydeler: Avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring 182 avdelinger % Deltatt på grunnkurs Ikke deltatt på grunnkurs Hjemmesykepleie 51 avdelinger % Bemannede boliger 100 avdelinger Psykisk helsearbeid 31 avdelinger 2 4 % % 9 29 % % % Figur 3: Bydeler: Antall avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring - totalt og fordelt på avdelingstyper % Marit Strandquist, Konsens AS. 14

15 Avdelinger for psykisk helsearbeid var generelt lite deltakende i prosjektet (kapittel 4.2 og 4.3). Dette kan ha hatt sammenheng med utydelig informasjon fra prosjektet om at denne tjenesten omfattes av systemet. Spesielt gjaldt dette for pulje 1 og 2. En annen årsak kan ha vært at brukerne i flere avdelinger hadde flere type vedtak, og at det dermed var utydelig å definere hovedvedtaket som skulle sette minstekrav til kompetanse for innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter. Sykehjem: Avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring 145 avdelinger % % Deltatt på grunnkurs Ikke deltatt på grunnkurs Figur 4: Sykehjem: Antall avdelinger med grunnforståelse om kompetansestyring Figur 4 viser at i sykehjemmene deltok 81 avdelinger (56 %) på grunnkurs, mens 64 avdelinger (44 %) foreløpig ikke har tilegnet seg grunnforståelse gjennom kursdeltakelse. 4.2 Kompetansegrunnlag Neste steg var kartlegging av kompetansegrunnlaget i avdelingene i forhold til standard minstekrav for å kunne starte ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter (kapittel 3.2). Dette ble kartlagt ved oppstart av hver pulje. Vedlegg 3 og 4 viser avdelingene som deltok fra hver bydel og hvert sykehjem. Oversikter fremkommer av figurene og tabellene nedenfor. Figur 5 viser at det i bydelene var 29 avdelinger (16 %) som ikke kartla om de hadde minstekrav til kompetanse for å innføre tjenesteansvarlige og primærkontakter. Dette var 14 bemannede boliger og 15 av avdelingene for psykisk helsearbeid. Av de kartlagte avdelingene hadde 83 (46 %) ikke kravene til kompetanse. Dette var 13 (25 %) avdelinger for hjemmesykepleie, 55 (55 %) av de bemannede boligene og 15 (48 %) av avdelingene for psykisk helsearbeid. Bydelene hadde 70 avdelinger (38 %) som var klare til å innføre tjenesteansvarlige og primærkontakter. Dette var 38 avdelinger (75 %) for hjemmesykepleie, 31 (31 %) av de bemannede boligene og 1 (3 %) av avdelingene for psykisk helsearbeid. Figur 6 viser at det i sykehjemmene var 46 avdelinger (32 %) som ikke kartla bemanningsgrunnlaget. Av de kartlagte avdelingene var det 30 (21 %) som ikke tilfredsstilte minstekravene til kompetanse, mens 69 sykehjemsavdelinger (47 %) kunne starte ordningen. Marit Strandquist, Konsens AS. 15

16 70 38 % Bydeler: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK 182 avdelinger % % Ikke kartlagt Har ikke krav til kompetanse Har kompetanse Hjemmesykepleie 51 avdelinger Bemannede boliger 100 avdelinger Psykisk helsearbeid 31 avdelinger % 0 0 % % % % % % 1 3 % % Figur 5: Bydeler: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK - totalt og fordelt på avdelingstyper Sykehjem: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK 145 avdelinger % % Ikke kartlagt Har ikke krav til kompetanse Har kompetanse % Figur 6: Sykehjem: Kartlagt kompetansegrunnlag for oppstart med TA og PK - totalt Manglede kartlegging skyldtes at flere sykehjem og bydeler hadde valgt ut noen avdelinger som skulle delta i kartleggingen, at 11 sykehjem ikke deltok i prosjektet og at avdelinger for psykisk helsearbeid deltok i liten grad. I kartlagte avdelinger som ikke hadde minstekravet til kompetanse, ble det talt opp hvor mange tjenesteansvarlige som manglet. Tabell 7 viser antallet per tjenestetype. Marit Strandquist, Konsens AS. 16

17 Avdelingstyper Hjemmesykepleie 13 avdelinger Bemannede boliger 55 avdelinger Psykisk helsearbeid 15 avdelinger Sykehjem 30 avdelinger Sum tjenesteansvarlige som manglet Tabell 7: Antall tjenesteansvarlige som manglet i de kartlagte avdelingene Det kom fram at 13 hjemmesykepleieavdelinger manglet til sammen 36 sykepleiere, 55 boliger manglet 85 vernepleiere (evt sykepleiere), 15 avdelinger for psykisk helsearbeid manglet 26 sykepleiere og 30 sykehjemsavdelinger hadde behov for til sammen 42 sykepleiere. Dette for å kunne starte ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter. 4.3 Tjenesteansvarlige og primærkontakter Ledere som hadde minstekrav til kompetanse i sin avdeling ble tilbudt kurs og støtte for innføring av ordningen med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK). Vedlegg 1 og 2 viser innføringsstatus per bydel og sykehjem. Figur 7 viser samlet resultat for bydelene. Her startet 64 avdelinger (35 %) innføring av TA og PK, mens 118 avdelinger (65 %) ikke startet innføring i BOB-prosjektet. Flere avdelinger som tilhørte pulje 1 og 2, og som først manglet kompetansegrunnlag, justerte grunnbemanningen og startet ordning med TA og PK sammen med pulje 3 eller 4. Figuren viser at de som innførte var 36 avdelinger (71 %) for hjemmesykepleie, 27 (27 %) bemannede boliger og 1 (3 %) avdeling for psykisk helsearbeid. Bydeler: Avdelinger som startet med TA og PK 182 avdelinger % % Startet TA/PK Ikke startet TA/PK Hjemmesykepleie 51 avdelinger Bemannede boliger 100 avdelinger Psykisk helsearbeid 31 avdelinger % % 1 3 % % % 97 % Figur 7: Bydeler: Antall avdelinger som startet ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter - totalt og fordelt på avdelingstyper 30 Marit Strandquist, Konsens AS. 17

18 93 64 % Sykehjem: Avdelinger som startet med TA og PK 145 avdelinger % Startet TA/PK Ikke startet TA/PK Figur 8: Sykehjem: Antall avdelinger som startet ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter Figur 8 viser at i sykehjemmene startet 52 avdelinger (36 %) med ordningen, mens 93 avdelinger (64 %) ikke kom i gang. Avdelinger med god fagbemanning kunne greit innføre ordning med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Det gjaldt både i hjemmesykepleie, boliger og sykehjem. Den vanligste årsaken til at ordningen med TA og PK ikke ble innført, var at kompetansegrunnlaget manglet. Årsaken til at så mange sykehjemsavdelinger ikke startet, var først og fremst at 11 sykehjem ikke deltok i BOB-prosjektet. I bydeler og sykehjem var det imidlertid til sammen 116 avdelinger som startet innføring, til tross for at 139 avdelinger hadde kompetansegrunnlag til å gå i gang. De som valgte å ikke gå i gang var 2 avdelinger for hjemmesykepleie, 4 boliger og 17 avdelinger i sykehjem. Grunnet stor pågang og flere andre store innføringer og endringsprosesser hadde Sykehjemsetaten utfordringer med å melde sykehjem inn i prosjektet. 4.4 Resultater i avdelingene Innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter påvirker arbeidsfordeling, bruk av dataverktøy, rutiner og kultur i avdelingen, og er derfor en tidkrevende prosess. Avdelingene fikk i varierende grad ordningen på plass i organisasjonen i løpet av innføringsperioden. For pulje 1-2 var innføringsperioden 4 måneder, mens den for pulje 3-4 var noe lengre. Dette fordi sommerferien var midt i innføringsløpet, og det ble forventet utfordringer i forbindelse med ferieavvikling og fravær av tjenesteansvarlige og primærkontakter i avdelingene. Kapittel 3.5 viser metode for fremdriftsmåling. Delrapporter for puljene (15,16) viser detaljerte fremdriftsresultater i hver avdeling som startet innføring med tjenesteansvarlige og primærkontakter. Resultater i avdelingene som startet innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter fremkommer av samlegrafene nedenfor. Det var 36 avdelinger for hjemmesykepleie, 27 bemannede boliger og 52 sykehjemsavdelinger som innførte ordningen. De som fulgte planlagt rapporteringssekvens er medregnet i samlegrafene; 30 avdelinger for hjemmesykepleie, 26 boliger og 48 sykehjemsavdelinger. Resultater for den ene avdelingen for psykisk helse som startet innføring er ikke tatt med. Grafene viser resultatene for et utvalg av områdene som ble kartlagt i fremdriftsmålingen. Marit Strandquist, Konsens AS. 18

19 Det samlede antall brukere som mottok tjenester (= N) og måletidspunkt vises under vannrett akse. Innføringsperioden for puljene var til forskjellig tid. Måletidspunktene er derfor kalt begynnelsen, midtveis og slutten. Loddrett akse viser prosentandel av brukerne som var ivaretatt på hvert område. Fremdrift hjemmesykepleie 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % N=3855 N=3815 N=3795 TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan godkjent Tekniske hjelpem i orden startdato midtveis slutten Figur 9: Fremdrift og resultater i 36 avdelinger for hjemmesykepleie som innførte TA og PK prosent av antall brukere Fremdrift bemannede boliger 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % N=218 N=218 N=220 TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan oppdatert Tekniske hjelpem i orden startdato midtveis slutten Figur 10: Fremdrift og resultater i 27 bemannede boliger som innførte TA og PK prosent av antall brukere Marit Strandquist, Konsens AS. 19

20 Fremdrift sykehjem 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan godkjent Tekniske hjelpem i orden 0 % N=1037 N=1036 N=1022 startdato midtveis slutten Figur 11: Fremdrift og resultater i 52 sykehjemsavdelinger som innførte TA og PK prosent av antall brukere Avdelingene informerte brukere og pårørende om ordningen på ulike måter. Noen valgte å gi muntlig informasjon ved at tjenesteansvarlige og primærkontakter presenterte seg for brukerne, og ved telefon til nærmeste pårørende. Flere utarbeidet et informasjonsskriv. Avdelingene etterlyste felles skriv for informasjon om ordningen, og dette ble etter hvert gjort tilgjengelig fra BOB-prosjektet. Oppnevning av tjenesteansvarlige Figur 9 11 viser at mange avdelinger oppnevnte tjenesteansvarlige for alle brukere ved oppstart med ordningen. Bemannede boliger og sykehjem oppnevnte tjenesteansvarlige for nesten alle brukere med en gang, og vi ser at nesten alle områder som skulle ivaretas for brukerne var på plass ved slutten av innføringsperioden. Noen avdelinger for hjemmesykepleie valgte å vente med å oppnevne tjenesteansvarlige og primærkontakter (figur 9). Disse avdelingene kom også sent i gang med å få på plass det som skulle ivaretas for brukerne. Ved slutten av innføringsperioden var områdene i orden for omtrent 30 % av brukerne TA oppnevnt PK oppnevnt Helse- og livssituasjon registrert IPLOS oppdatert Andre tjenesteytere kartlagt Tiltaksplan oppdatert Tekniske hjelpem i orden Figur 12: Eksempel på fremdrift i en avdeling for hjemmesykepleie som oppnevnte TA etter hvert antall brukere Marit Strandquist, Konsens AS. 20

21 Figur 12 er et eksempel på fremdrift i en avdeling for hjemmesykepleie som oppnevnte tjenesteansvarlige etter hvert. Status er målt 6 ganger med 3-4 ukers mellomrom (vannrett akse). Avdelingen hadde i underkant av 150 brukere. Loddrett akse viser antall brukere som var ivaretatt på hvert område. Få forhold var ivaretatt for brukerne i avdelingen. Sen oppnevning av tjenesteansvarlig kan ha påvirket dette, men det kan også ha vært andre årsaker. Oppnevning av primærkontakt Det var forventet at noen brukere med hjemmesykepleie, og de fleste brukere i bemannede boliger og sykehjem, ville ha behov for en primærkontakt i tillegg til tjenesteansvarlig. Noen avdelinger valgte å oppnevne primærkontakter etter hvert. Prosjektet erfarte at dette påvirket etableringen av et godt samarbeid mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter, som igjen forsinket at brukerrettede forhold kom på plass. Andre avdelinger oppnevnte primærkontakter for alle brukere med en gang. Flere av disse erfarte etter en stund at alle brukere likevel ikke hadde behov for primærkontakt i tillegg til tjenesteansvarlig. Noen valgte å knytte flere ressurspersoner i boligen/sykehjemmet til bruker i stedet. Registrering av brukernes helse- og livssituasjon Registrering av brukernes helse- og livssituasjon tok tid flere steder, fordi ansatte både måtte lære om ulike situasjonstyper og kunne bruke Gerica for registrering. Flere ledere ga tilbakemelding om at det var utfordrende å lære opp ansatte i helse- og livssituasjoner og ønsket bistand fra innføringskoordinator til dette. Et par avdelingsledere hadde god erfaring med å plassere alle brukere i uavklart situasjon ved oppstart, og gi 1 3 ukers frist til tjenesteansvarlige og primærkontakter for oppdatering av hver enkelt bruker. Ved endringer og nye brukere ble samme metode benyttet. Oppdatering av IPLOS Mange avdelinger hadde oppdaterte IPLOS-registreringer på brukerne fra før. Flere benyttet anledningen til å oppdatere eldre registreringer. Det var vanlig flere steder at leder eller andre enkeltpersoner oppdaterte IPLOS for alle brukerne i avdelingen. Omstillingen i prosjektet bestod da i at tjenesteansvarlige skulle overta ansvaret for kartleggingen og registreringen for sine brukere. Kartlegging av andre tjenesteytere Kartlegging av andre tjenesteytere er nødvendig for å kunne samarbeide med dem om sammenhengende tjenester til brukerne. Kompetansestyring gir tjenesteansvarlige ansvar for samhandlingen for sine brukere, og BOB-prosjektet hadde avklart hvor andre tjenesteytere skulle registreres i Gerica. Det var nytt for mange å utarbeide en samlet oversikt over alle eksterne tjenesteytere for den enkelte bruker; for eksempel fastlege/sykehjemslege, fysioterapeut, øyenlege, hjemmehjelp, dagsenter og NAV. Noen hadde tidligere kartlagt andre tjenesteytere på papir, for eksempel liste med tjenesteytere i en Individuell Plan eller oversikt over deltakere i en ansvarsgruppe. For dem var utfordringen å bruke Gerica som verktøy for dette. Oppdatert tiltaksplan Prosjektet erfarte at det var stor variasjon i bruk av tiltaksplaner. Mange avdelinger hadde tiltaksplaner på plass for brukerne allerede ved oppstart. Andre steder ble tiltaksplan som verktøy Marit Strandquist, Konsens AS. 21

22 ikke brukt. Noen hadde tiltaksplaner i papirversjon. For mange ansatte var det en teknisk utfordring å utforme tiltaksplaner i Gerica, og en faglig utfordring å skrive faglig gode planer. Flere steder var det vanlig at enkeltpersoner utformet tiltaksplaner for alle brukerne. Endringen var da at tjenesteansvarlige og primærkontakter overtok ansvaret. Strukturert opplæring i bruk av Gerica ble iverksatt mange steder i både hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Tiltaksplaner ble oppdatert etter hvert som kunnskapen kom på plass. Flere steder planla tjenesteansvarlige og primærkontakter møtetid for å utarbeide tiltaksplaner for hver enkelt bruker. Samtidig ble andre områder registrert i Gerica. En avdelingssykepleier hadde god erfaring med å lage et skjelett for tiltaksplan på nye brukere. Ansatte kunne så bygge videre på dette. Tekniske hjelpemidler i orden Ansvaret for brukerne omfatter også ansvaret for deres tekniske hjelpemidler. Det var behov for å avklare hva denne aktiviteten innebar. Grafene viser sakte fremdrift. På sykehjem brukte noen morgenmøtene med fysio- og ergoterapeut systematisk for å avklare hva brukerne hadde av hjelpemidler og hva de trengte av nytt utstyr. 4.5 Tilrettelegging i Gerica Spesialkonsulent fra Prosit, en innføringskoordinator og prosjektleder utgjorde høsten 2010 en arbeidsgruppe som beskrev hvordan Gerica kunne tilrettelegges for kompetansestyring. Arbeidsgruppen hadde 5 møter hvorav ett møte ble gjennomført som workshop med leverandøren av Gerica, Tieto. Det ble beskrevet hvilke registreringer og uttak av rapporter som er nødvendige og hvordan Gerica på sikt bør forbedres (17). Kompetansestyring krever registrering av brukerens tjenesteansvarlige, primærkontakt, helse- og livssituasjon og andre tjenesteytere i Gerica. Tjenesteansvarlig og primærkontakt skal registreres i tilknytning til den tjenesten brukeren har vedtak om. Øvrige forhold skal registreres på brukeren. Det skal kunne tas ut rapporter som viser status og historikk for dette. Kompetansestyring innebærer også at brukeren skal ha en tiltaksplan. Avdelinger som før hadde registrert tjeneste og oppdrag i Gerica, måtte nå i tillegg opprette tiltaksplaner. Prosit la på bakgrunn av konklusjonene til rette for kompetansestyring i Gerica innen Oslo kommunes handlingsrom. Høsten 2010 ble manual for bruk av tiltaksplaner i Gerica oppdatert. Spesialkonsulent fra Prosit gjennomgikk bruk av løsningene på lederkurs i prosjektet. Oppstart med tjenesteansvarlige og primærkontakter medførte aktiv bruk av Gerica. Dette avdekket manglende kompetanse i bruk av Gerica hos mange ansatte, både i bydeler og sykehjem. På enkelte avdelinger ble det iverksatt opplæringstiltak for å heve kompetansen i bruk av Gerica. Ledere meldte at opplæringen bidro til økt motivasjon og mestring hos ansatte. Tjenesteansvarlig skal ofte vurdere bruker ved direkte tjenesteyting. Oppfølging av dette kan være utfordrende. Flere hadde god erfaring med at tjenesteansvarlig selv tok ansvar for å oppsøke sine Marit Strandquist, Konsens AS. 22

23 Prosent av svar brukere tilstrekkelig. Prosit opprettet et nytt tiltak, hovedbesøk, i Gerica, som forsøk på forenkling av oppfølgingsrutiner. Dette skulle prøves ut i hjemmesykepleien i bydel Nordstrand. Resultat fra denne utprøvingen foreligger foreløpig ikke. En del av dagens tekniske løsninger er tungvinte i bruk. For effektiv og god bruk av tiltaksplaner er det på sikt behov for minstekrav til innhold og felles standarder for bruk i hjemmesykepleie, bemannede boliger og sykehjem. Tieto kom på grunnlag av anbefalingene fra prosjektet med en oversikt over hva en utvikling vil innebære av tid og kostnader. 5.0 Effekter Effektmåling var et av delmålene og utviklingsområdene i prosjektet (kapittel 3.0 og 3.1). Det ble utarbeidet en effektmålingsplan som utdypet om hvordan effekter på kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet kunne måles (8). Det var ønskelig å se om noen av spørsmålene i bruker-, pårørende- og medarbeiderundersøkelsene kunne være gode indikatorer på at kompetansestyring hadde effekt. Som en forsmak på dette ble det sett nærmere på resultatene fra brukerundersøkelsene i hjemmesykepleien i Ekeberg distrikt, Bydel Nordstrand i 2008 og De hadde innført tjenesteansvarlige og primærkontakter i Kompassprosjektet våren Figur 13 viser at prosentandel svært fornøyd med hjemmesykepleie hadde økt. Prosent svært fornøyd 2008 og 2009 i Distrikt Ekeberg Tjenesten har god nok kvalitet? Tjenesten gir deg en bedre hverdag, slik at du kan bo hjemme? Tjenesten gir deg den hjelpen du har behov for? Plan utarbeidet i Mulighet for hjelp samarbeid med ved endret behov deg Bestemme hvilken type hjelp Bestemme når motta hjelp Antall forskjellige hjelpere Alt i alt, i hvor stor grad er du fornøyd med tjenesten? Svært fornøyd 2008 Svært fornøyd 2009 Figur 13: Brukerundersøkelsen 2008 og 2009: Prosentandel svært fornøyd med hjemmesykepleien i Ekeberg distrikt, Bydel Nordstrand Kompassprosjektet fant at kostnader til overtid og vikarleie gikk ned i avdelinger med kompetansestyring. Dette ble målt i hjemmesykepleien i bydel Nordstrand og sykehjem i Horten Marit Strandquist, Konsens AS. 23

24 kommune (5). En høyere fagbemanning kan lønne seg på sikt rent økonomisk, men også innen kvalitet og rekruttering. Effektmålingsplanen (8) beskrev muligheter for å hente indikatorer for effektmåling fra bruker- /beboerundersøkelser, pårørendeundersøkelser, medarbeiderundersøkelser, Gerica, kvalitetssystemene, økonomisystem, personaladministrativt system og manuelle registreringer. Høsten 2010 ble det bestemt at effektmåling ikke skulle prioriteres blant de mulige utviklingsarbeidene i prosjektet (kapittel 3.0). Byrådsavdeling for eldre og sosiale tjenester besluttet våren 2011 i samråd med prosjektteamet at effektmåling skulle begrenses til å måle om innføring av tjenesteansvarlige og primærkontakter hadde effekter på: Søknad på helsefagarbeiderutdanningen i Oslo kommune Overtid og vikarleie Bruk av Gerica o %-andel av brukerne som har en TA etter 1-2 måneder og etter 4-5 måneder o Endring av antall journalnotat i Gerica For effektmåling valgte effektmålingsansvarlig og innføringskoordinatorene koststeder fra innføringspulje 1 og 2, henholdsvis 4 hjemmesykepleiedistrikt, 4 boliger og 4 sykehjem. Sykehjem som hadde innført ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter på hele sykehjemmet ble valgt ut. For bydeler var kriteriet at ordningen skulle være innført i flere avdelinger i hjemmesykepleie og i flere boliger. Tillatelse til å hente inn tall fra sykehjem ble gitt av institusjonssjef. I bydeler ble tillatelse gitt av enhetsledere for hjemmetjenester og boliger. For overtidsbruk og vikarutgifter ble tall hentet fra de første 8 månedene (januar til august) i 2010 og For vikarutgifter ble artene 10200, 10201, benyttet. UKE bisto prosjektet med innhenting av talldata fra Datavarehuset. BOB-prosjektet spurte i tillegg avdelinger som startet med tjenesteansvarlige og primærkontakter, om de så noen effekter. Dette foregikk i evalueringsundersøkelsen og i fellessamlinger. Når kvaliteten på tjenestene blir bedre, kan arbeidsmotivasjonen øke og også effektivitet. På samme måte kan kvalitet og effektivitet øke når arbeidsmotivasjonen er god. Det er derfor ingen vanntette skott mellom effekter på disse områdene. Kapitlene nedenfor sorterer likevel effektmålingene i områdene kvalitet, arbeidsmotivasjon og effektivitet. Kompetansestyring kan også ha effekt på andre områder, som vist i kapittel 7.4. Ut fra de innhentede talldata er det ikke mulig å trekke noen konklusjoner eller å se sammenhenger mellom tallene og innføringen av systemet. Imidlertid vil det i fremtiden kunne være interessant å se nærmere på effekter av kompetansestyring. Marit Strandquist, Konsens AS. 24

25 5.1 Kvalitet på tjenestene Avdelinger som innførte tjenesteansvarlige og primærkontakter ble i fellessamlinger og evalueringsundersøkelsen (kapittel 3.5) spurt om hvilken effekt dette hadde for brukerne. Sykehjem og bydeler meldte i fellessamlinger at kompetansestyring hadde vært et kvalitetsprosjekt. Noen sykehjem hadde ivaretatt mange forhold for brukerne fra før, men de mente at prosjektet bidro til ytterligere forbedret kvalitet. Det var blitt økt bevissthet blant ansatte i forhold til eget ansvarsområde og dette var merkbart i avdelingene. Ansatte tok nå mer ansvar. Flere avdelinger rapporterte om at pårørende hadde begynt å spørre etter tjenesteansvarlige og primærkontakter, og at pårørende gav tilbakemeldinger om at det var blitt tettere kontakt med avdelingen. Bydelene opplevde at kompetansestyring var et kvalitetsstempel for den kommunale leverandøren når bruker skal velge kommunal eller privat leverandør av hjemmesykepleie. Ledere opplevde det som positivt at tjenesteansvarliges funksjon bidro til kontinuerlig oppfølging av alle brukere. Ansatte viste eierskap til ansvaret de hadde for egne brukere, og utfordringer ble løst i samarbeid mellom tjenesteansvarlige og primærkontakter. Ansatte gav uttrykk for at kompetansestyring hadde bidratt til et tettere samarbeid om brukerne og opplevde det som positivt. Hjelpepleiere opplevde en bedre hverdag på grunn av at de visste hvem som er tjenesteansvarlig og har ansvaret. Dette bidro til at ting ble tatt tak i med en gang, samt at flere tok ansvar. Hjelpepleiere med lang erfaring mente det ikke hadde økt kvaliteten, mens ledelsen så at det hadde økt kompetansen pga samarbeidet mellom TA og PK. Ved akutte situasjoner var det enighet om at kvaliteten hadde økt. Alle avdelingstyper rapporterte om forbedring av informasjonsflyt og et bedre fagmiljø etter innføring av kompetansestyring. Det erfares at tjenesteansvarlige nå er mer bevisst på oppgavene sine, at de gjør en nydelig jobb og jobber seriøst. Noen steder har tjenesteansvarlig en halvtimes datatid midt på dagen. Flere tjenesteansvarlige sitter sammen og lærer mye av hverandre. Det fungerer veldig bra. Oppstart med innføringen av kompetansestyring får mange positive ringvirkninger. Svarene på evalueringsundersøkelsen vises i figur 14. Rundt 80 % av avdelingene for hjemmesykepleie, boliger og sykehjem mente at kvalitet hadde økt. Innføring av kompetansestyring har økt kvalitet Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 4 17 % 4 22 % 6 18 % % Figur 14: Innføring av kompetansestyring har økt kvalitet % % Marit Strandquist, Konsens AS. 25

26 De fleste av merknadene dreide seg om at det var for tidlig å måle effekter. Noen avdelinger hadde et godt primærkontaktsystem fra før, slik at forskjellen ikke ble så tydelig. Andre kommenterte at bemanningsgrunnlaget for ordningen hadde sviktet, og at de derfor ikke hadde fått innført tjenesteansvarlige og primærkontakter som planlagt. Der ordningen var innført, var brukerne meget fornøyde med at de hadde fått vite hvem som var deres kontaktpersoner. Den enkelte bruker ble sikret bedre fagoppfølging fordi tjenesteansvarlig ble konsentrert om sine brukere og fordi de ansatte ble mer opptatt av faglig forsvarlighet. Bedre samarbeid med pårørende økte tryggheten for bruker. Brukerne er mer fornøyde og de vet hvem de skal forholde seg til. Vi oppnår resultater da det er de samme som følger opp. Beskjedene kommer riktig fram og det blir gjort noe med dem også. Man går hjem med en god følelse av at man har gjort en god jobb. Som leder ser jeg at tjenesteansvarlige og primærkontakter er mer opptatt med sine brukere. De gjør mer enn de tror de gjør selv. Jeg tror det også må modnes en stund, før de selv ser effekten av det. Vedvarende kompetansestyring Det var ønskelig å se om avdelingene i pulje 1 og 2 fortsatte ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter etter innføringsperioden i Det ble hentet tall fra pleie- og omsorgssystemet Gerica for antallet brukere med tjenesteansvarlig og antallet journalnotater. Tabell 8 viser at de fleste brukere hadde en tjenesteansvarlig i uke 44. På dette tidspunktet var det et halvt år siden uke 15, da pulje 1 og 2 avsluttet sin innføringsperiode. Andelen brukere med tjenesteansvarlige var fortsatt høy, spesielt for pulje 1. Pulje 3 og 4 hadde i uke 44 nettopp avsluttet innføringsløpet, og kunne derfor måle forekomsten av tjenesteansvarlige bare en gang uke 15 uke 44 Pulje 1 89,3 % 89,5 % Pulje 2 90,1 % 81,7 % Pulje 3 87,0 % Pulje 4 83,0 % Tabell 8: Andel brukere registrert med tjenesteansvarlig Kompetansestyring innebærer aktiv bruk av Gerica. Antallet journalnotater ble derfor ansett som en indikasjon på vedvarende kompetansestyring. Figur 15 viser en liten økning i bruk av Gerica over tid for samtlige puljer. Unntaket er pulje 2, som har hatt en stor økning. Marit Strandquist, Konsens AS. 26

27 Pulje 1 Pulje 2 Pulje 3 Pulje start slutt etter 1/2 års drift Figur 15: Antallet journalnotater ved ulike tidspunkt 5.2 Arbeidsmotivasjon hos ansatte Evalueringsundersøkelsen viste at de fleste mente at ansattes arbeidsmotivasjon hadde økt. 5 avdelinger (22 %) for hjemmesykepleie, 7 boliger (44 %) og 16 sykehjemsavdelinger (44 %) var uenig i dette. Innføring av kompetansestyring har økt ansattes arbeidsmotivasjon 5 22 % Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem 7 44 % % % 56 % Figur 16: Innføring av kompetansestyring har økt ansattes arbeidsmotivasjon % Noen innførte ikke ordningen som planlagt, mens de fleste mente at det var for tidlig å kunne se/måle effekter. En annen tilbakemelding var at innføring av kompetansestyring opplevdes som en tilleggsbelastning på grunn av mange samtidige endringer på arbeidsplassen som for eksempel omorganisering, innføring av brukervalg, nedbemanning osv. Flere hadde likevel positive utsagn om arbeidsmotivasjon: Leder sier at ansatte blomstrer og får brukt faget sitt. Leder opplever økt yrkesstolthet hos sine ansatte. Det er økt motivasjon til utdanning hos ufaglærte. Ansatte er mer bevisst på sine oppgaver, virker tryggere og er motiverte til forandringer. Avdelinger for hjemmesykepleie meldte at ansatte fikk økt motivasjon, iver og engasjement gjennom å jobbe i team rundt brukerne. Det var tilfredsstillende å kunne få større kontinuitet i oppfølgingen av brukere. Ansatte fikk færre brukere å konsentrere seg om. Samarbeid mellom tjenesteansvarlige Marit Strandquist, Konsens AS. 27

28 og primærkontakter gav bedre oppfølging og var avlastende for sykepleierne, som tidligere hadde et større ansvar og måtte ta tak i alt. Innføring av ordningen i boliger var en stor kulturendring. Dette utdypes i kapittel 6.2. Følgende utsagn kom frem i evalueringsundersøkelsen: Ansatte i stilling som 3-årige miljøterapeuter har ulike utdanning, men har tidligere vært primærkontakter. Noen av de som nå ikke kan være tjenesteansvarlig opplever redusert arbeidsmotivasjon. Arbeidsmotivasjonen øker mest hos de med fagutdannelse, spesielt vernepleiere. Det er viktig at ledere og fagutdannede lar denne motivasjonen smitte over på de øvrige ansatte. Assistenter og de med 1-årig fagutdannelse kan miste motivasjon hvis de fratas ansvar og oppgaver. I boligen opplever ansatte med 3-årig høyskole (vernepleiere) økt faglig anerkjennelse. Dette har gjort det mye lettere å etablere forståelse for deres faglige holdninger. Resten av personalgruppen ser tydeligere forskjellen på en faglig holdning og en personlig mening. Det er stor tilfredshet generelt i personalgruppen. 5.3 Effektive tjenester Evalueringsundersøkelsen viste at mange mente at effektiviteten hadde økt, selv om det også på dette området ble ansett at det var for tidlig å finne effekter. Innføring av kompetansestyring har økt effektivitet Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem % 7 39 % % 9 45 % Figur 17: Innføring av kompetansestyring har økt effektivitet % % Ledere mente at ordningen med tjenesteansvarlige og primærkontakter fikk frem ressurser hos ansatte. Ansvarliggjøring sikret at ting ble gjort og tydeliggjorde behovet for kompetanse. Når ansattes ressurser ble mer synlige, så fikk ledere lettere brukt ansattes kompetanse til oppfølging av hverandre, for eksempel i forhold til bruk av Gerica. Den klare og tydelige ansvarsfordelingen gav bedre oversikt og mulighet for langsiktig planlegging for både ansatte og avdelingsleder. Bemannede boliger erfarte at leder ble trukket mot ledelse og ansatte mot brukere. Marit Strandquist, Konsens AS. 28

29 Ledere opplevde at den enkelte bruker ble bedre ivaretatt enn før uten at effektiviteten ble forringet. Det var blitt mer oversiktelig i fht. hvem som gjør hva, og dette gjorde at man unngår dobbeltarbeid eller unødige undersøkelser rundt hvem som tar tak i ulike ting rundt bruker. Følgende utsagn om effektivitet kom frem: Tjenesteansvarlig sier at han/hun har fått en bedre og oversiktlig hverdag. Leder har fått bedre tid til å lede personalet. Samarbeid tjenesteansvarlig og primærkontakt fungerer bra. Tverrfaglig samarbeid er bedre og andre faggrupper melder i fra at de vet hvem de skal henvende seg til. Flere beklaget at det var tungvindt å bruke dataverktøyet Gerica, som ikke var godt nok tilpasset kompetansestyring. De mente at arbeidet derfor på ingen måte gikk av seg selv i hverdagen. Det ble også kommentert at det i starten av innføringen måtte brukes en del tid på opplæring og kontortid. Boligene meldte behov for å se på boligers bemanningssituasjon. De mente at opprydning i antall ansatte per bolig kan være nødvendig. Noen kan ha for mange ansatte. Det kan ha vært en kultur for at man ikke har blitt sett i kortene i stor nok grad. Jobbing og sammenligning på tvers av boligene i egen bydel kan være nyttig, for eksempel ved hospitering. Kulturen tilsier at man skal arbeide en-tilen, men beboere kan også ha glede av å være litt alene i egen leilighet. De færreste har behov for tilsyn/bistand kontinuerlig. Overtid Figur 18 viser overtidsbruk totalt og for hver avdelingstype. Tallene er angitt i 1000 kroner. Samlet overtidsbruk er fra 2010 til 2011 redusert med 17 %. Resultatet er så splittet opp for hver tjenestetype. Figuren viser at for hjemmesykepleiedistrikter er overtidsbruk redusert med 43 %. Boliger har en økning i overtidsbruk med 13 %, og sykehjem har reduksjon av overtidsbruk med 9 %. Som forklart i kapittel 5.0 kan man ikke trekke konklusjoner om at årsaken til endringen er innføring av kompetansestyring. Marit Strandquist, Konsens AS. 29

30 Total overtidsbruk kr kr kr kr kr kr kr kr 500 kr - kr 900 kr 800 kr 700 kr 600 kr 500 kr 400 kr 300 kr 200 kr 100 kr - Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem kr 854 kr 486 kr 400 kr 350 kr 300 kr 250 kr 200 kr 150 kr 100 kr 50 kr - kr 332 kr 376 kr kr kr 500 kr - kr 1486 kr 1355 Figur 18: Overtidsbruk totalt og fordelt på hver avdelingstype. Tallene er oppgitt i kroner. Resultatene for Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter viste stor reduksjon i bruk av overtid. Figur 19 viser at overtidsbruken gikk ned med 51 %. På sikt kan det være interessant å se nærmere på sammenhengen mellom kompetansestyring og bruk av overtid. kr 250 kr 232 kr 200 kr 150 kr kr 100 kr 50 kr - Figur 19: Overtidsbruk Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter. Tallene er oppgitt i kroner. Marit Strandquist, Konsens AS. 30

31 Vikarutgifter Figur 20 viser at de totale vikarutgiftene er gått opp. Økningen utgjør 13 %. Total overtidsbruk kr kr kr kr kr kr - Hjemmesykepleie Bemannede boliger Sykehjem kr kr kr kr kr kr kr 500 kr kr 600 kr 500 kr 400 kr 300 kr 200 kr 100 kr - kr kr kr kr kr - Figur 20: Vikarutgifter totalt og fordelt på hver avdelingstype. Tallene er oppgitt i kroner. Avdelinger for hjemmesykepleie har økt vikarutgiftene med 63 %, mens boliger har en økning på 4 %. I sykehjem er økningen 6 %. kr kr kr kr kr kr kr kr 500 kr - Figur 21: Vikarutgifter for Kantarellen BRS. Tallene er oppgitt i kroner Marit Strandquist, Konsens AS. 31

32 Tilsvarende tall for Kantarellen bo- og rehabiliteringssenter fremkommer av figur 21. Sykehjemmet har redusert vikarutgiftene med 21 %. På sikt kan det være interessant å se nærmere på sammenhengen mellom kompetansestyring og vikarutgifter. 5.4 Andre effekter Bemannede boliger og sykehjem erfarte at ansatte uten formell utdanning i betydelig grad fikk endret rolle ved at de ikke kunne inneha rollen som primærkontakt. Noen ansatte startet med utdanning. Andre ansatte fikk nye ansvarsområder i avdelingen. Det ble undersøkt om prosjektet kunne ha påvirket søkermassen til helsefagarbeiderutdanningen i Helse- og velferdsetaten % BOB-enheter 41 % 62 % Øvrige enheter 59 % Figur 22: Prosentandel av totalt antall søkere til helsefagarbeiderutdanningen i 2010 og 2011 Figur 22 viser hvor stor andel av søkermassen fra boliger, hjemmetjeneste og sykehjem som kom fra BOB-enheter i 2010 og BOB-enhetene utgjorde i % av alle avdelinger i Oslo kommune. Definisjonen av BOB-enheter var: Hjemmetjeneste: Der minst en avdeling i bydelens hjemmetjeneste hadde startet med TA og PK. Hjemmetjeneste omfatter her både hjemmesykepleie og praktisk bistand. Bolig: kun den boligen som startet med TA og PK i bydelen. Sykehjem: Der minst en avdeling hadde startet med TA og PK. Resultatet viser at andelen av søkermassen fra BOB-enhetene økte fra 38 % i 2010 til 59 % i Økningen er betydelig, særlig med tanke på at BOB-enhetene utgjorde bare 41 % av Oslo kommunes totale antall enheter. Nedenfor er resultatet oppdelt for ulike avdelingstyper. Figur 23 viser at søkermassen fra BOBenheter hjemmetjeneste har økt betydelig, fra 33 % i 2010 til 91 % i Marit Strandquist, Konsens AS. 32

33 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Søkere fra BOB-boliger i forhold til totalt antall søkere fra boliger % 38 % 33 % 91 % Søkere fra BOBhjemmetjeneste i forhold til totalt antall søkere fra hjemmetjenesten 41 % 61 % Søkere fra BOB-sykehjem i forhold til totalt antall søkere fra sykehjem Figur 23: Søkere til helsefagarbeiderutdanningen fordelt på boliger, hjemmetjeneste og sykehjem 6.0 Evaluering fra avdelingene Kapittelet redegjør for evalueringsresultater vedrørende prosjektets kompetansekrav, verktøy og innføringsprosessen (kapittel 3.2). Vurderinger av kompetansestyring i bemannede boliger for utviklingshemmede er utdypet i kapittel Kompetansekrav og verktøy Kapittelet redegjør for evalueringer som kom frem i fellessamlinger og evalueringsundersøkelsen. Minstekrav til kompetanse, funksjonsbeskrivelsene og verktøy ble evaluert. Kapittelet viser også områder som det ikke direkte ble spurt om, men som flere var opptatt av. Minstekrav til kompetanse for oppstart med tjenesteansvarlige (TA) og primærkontakter (PK) Minstekravene til kompetanse som var satt i prosjektet var at tjenesteansvarlige skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og ha helse- og/eller sosialfaglig bachelorgrad rettet mot brukers vesentligste bistandsbehov. I sykehjem og hjemmesykepleie var det i praksis sykepleier. Brukere med vedtak om praktisk bistand og opplæring i bemannede boliger hadde fortrinnsvis behov for vernepleier eller eventuelt sykepleier. Primærkontakter skulle arbeide brukerrettet i minst 75 % stilling og være helsefagarbeider eller ha annen relevant helse- og/eller sosialfaglig utdanning. Alle avdelinger måtte ha minst 2 TA og 2 PK. Tabellen viser hvor mange brukere en TA maksimalt kunne ha ansvar for i ulike avdelingstyper. Marit Strandquist, Konsens AS. 33