Løsninger gjennom samarbeid

Transkript

1 Løsninger gjennom samarbeid Statoil og bærekraftig utvikling 2004

2 Statoil og bærekraft 2004 Statoil er et integrert olje- og gasselskap med basis i Norge. Selskapet er representert i 29 land og har ansatte. Det er det største operatørselskapet på norsk sokkel, og har en egenproduksjon i Norge på om lag 1 million fat oljeekvivalenter per dag. Den internasjonale produksjonen er i sterk vekst. I 2004 utgjorde den fat oljeekvivalenter per dag, og den vil øke til i størrelsesorden fat per dag i Statoil er verdens tredje største oljeselger etter selskapene Saudi Aramco og National Iranian Oil Company. Selskapet er en betydelig aktør i det europeiske gassmarkedet med en andel på om lag 10 prosent. Statoil leverer naturgass til 14 land. Statoil har bensinstasjoner i ni land, et omfattende salg av andre petroleumsprodukter og betydelig industriell virksomhet. Som en av verdens største operatører av olje- og gassvirksomhet til havs, har Statoil fra første dag som operatørselskap vært vant med å håndtere store miljø- og sikkerhetsutfordringer. Selskapet er i dag blant verdens mest miljøeffektive produsenter og transportører av olje og gass. Statoils verdiskaping kan beskrives langs tre bunnlinjer; den økonomiske, virkningene for miljøet og virkningene på det sosiale og samfunnsmessige området. I vår årsrapport er selskapets økonomiske resultater og miljøregnskap utførlig behandlet. I denne rapporten vil vi vise - gjennom eksempler og mer utførlige beskrivelser av retningslinjer, virkemidler, resultater og nye mål - at vi tar utfordringene knyttet til bærekraftig utvikling på alvor. Med et tydelig verdisett som utgangspunkt skal vi drive vår virksomhet lønnsomt og sikkert. Samtidig skal vi ta miljøhensyn og vise samfunnsansvar. Gjennom økt bevissthet og innsats skal vi forbedre resultatene langs de tre bunnlinjene økonomi, miljø og samfunn slik at de gjensidig styrker hverandre. Det er kjernen i Statoils satsing på bærekraftig utvikling. Mexico USA Norge Danmark Storbritannia Irland Belgia Frankrike Algerie Sverige Estland Latvia Russland Litauen Polen Tyskland Kasakhstan Georgia Tyrkia Aserbajdsjan Iran Qatar Saudi-Arabia Kina Venezuela Nigeria Singapore Brasil Angola Statoil er representert i 29 land og har hovedkontor i Stavanger.

3 Nøkkeltall Finansielle data Driftsinntekter Resultat før finans, andre poster, skatt og minoritetsinteresser Årets resultat Kontantstrøm benyttet til investeringsaktiviteter Avkastning på gjennomsnittlig sysselsatt kapital etter skatt 23,5% 18,7% 14,9% Operasjonelle data Olje- og naturgassproduksjon (tusen fat o.e. per dag) Sikre olje- og gassreserver (millioner fat o.e.) Produksjonskostnader (USD/fat) 3,5 3,2 3,0 Funn- og utviklingskostnader (USD/fat, 3-års gjennomsnitt) 8,5 5,9 6,2 Reserveerstatningsrate (3-års gjennomsnitt) 1,01 0,95 0,78 Miljø 2 Oljesøl (kubikkmeter) Utslipp av karbondioksid (mill. tonn) 9,8 10,0 8,9 Utslipp av nitrogenoksider (tonn) Utslipp av mulige miljøfarlige kjemikalier (tonn) Energiforbruk (TWh) 48,1 47,1 42,1 Gjenvinningsgrad for avfall 0,76 0,67 0,68 Helse og sikkerhet Personskadefrekvens 3 5,9 6,0 6,0 Alvorlig hendelsesfrekvens 3 3,2 3,2 3,8 Sykefravær 4 3,2 3,5 3,4 Dødsulykker Organisasjon Trivsel i jobben 5 4,6 4,6 4,6 Andel kvinnelige ledere 6* 26% 23% 23% Fagorganiserte (i prosent av antall ansatte) * Utgifter til FoU Finansielle data i millioner kroner 2 Data omfatter Statoil-operert virksomhet. Definisjoner på sidene 34, 35, 37 og 45 3 Data omfatter Statoil-ansatte og leverandører. Definisjoner på sidene 21 og 23 4 Totalt registrerte dager med sykefravær i prosent av mulige arbeidsdager (Statoil-ansatte) 5 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen (Amou). Skala: 1 (lavest) - 6 (høyest) 6 Nytt rapporteringssystem implementert 7 I millioner kroner * Estimater Dette er nøkkelindikatorer for Statoils prestasjoner. Flere er inkludert i lederes prestasjonskontrakter. For en mer utfyllende oversikt over rapporteringsindikatorer, se Statoils årsrapport

4 Tiltak og resultater Statoils ambisjon om å bidra til bærekraftig utvikling er nedfelt i våre kjerneverdier. En rekke mål og tiltak konkretiserer vår innsats på området. Denne rapporten viser hvordan vi har arbeidet med bærekraftig utvikling i året som gikk, og hva vi vil konsentrere arbeidet om i I tillegg til å redegjøre for våre resultater i hvert enkelt kapittel, gir vi her en oversikt over de viktigste innsatsområdene: Side Tiltak 2004 Resultater 2004 Nye tiltak 2005 Medarbeidere og bedriften 23 Unngå dødsulykker og større ulykker som setter liv, helse, miljø og materielle verdier i fare 3 dødsulykker, samt alvorlige hendelser med stort potensial for eksempel på Snorre A-plattformen og Mongstad-raffineriet Målet opprettholdes 22 Redusere sykefraværet (inkluderende arbeidsliv) Sykefraværet redusert fra 3,5% til 3,2% Opprettholde det lave nivået på sykefravær i konsernet 13 Gjennomføre obligatorisk opplæring i etikk og samfunnsansvar for alle ansatte Program iverksatt. Alle medarbeidere skal ha gjennomført programmet innen utgangen av første kvartal 2005 Revidere etiske retningslinjer og følge opp gjennom informasjon og opplæring 7 Kommunisere og tydeliggjøre våre verdier for samarbeidspartnere og leverandører Mål/verdier er tatt opp i fellesmøter med leverandører og samarbeidspartnere og i Kollegaprogrammet, der leverandøransatte deltar Kommunisere revidert verdigrunnlag i hele organisasjonen. Innarbeide verdiene i våre personal- og organisasjonsverktøy og prosesser Miljø 34 Redusere de årlige utslippene av klimagasser med 1,5 mill. tonn CO2-ekvivalenter innen 2010 * Tiltak som bidrar med 26 % av målet i 2010 er gjennomført ved utgangen av 2004 Arbeide videre med tiltak for å nå målet i 2010 Samfunn 51 Fastsette rammene for vurdering av de sosiale konsekvensene av våre prosjekter Rammene er inkludert i revidert og formalisert styrende dokument for integrerte konsekvensutredninger Environmental and social impact analysis (ESIA) Etablering av landspesifikke strategier for samfunnsansvar i to land innenfor vår internasjonale virksomhet * Oppnådde resultater beregnes ved å sammenligne den faktiske utslippsmengden med den utslippsmengden vi ville hatt dersom ikke særskilte tiltak ble iverksatt. Ikke gjennomført Under arbeid Gjennomført

5 Statoil og bærekraft Resultater og utfordringer 2 Konsernsjefen: på parti med framtiden 3 Medarbeiderne og bedriften Verdier og lederprinsipper 7 Styring og kontroll 8 Forretningsetikk 12 Bedriften og arbeidstakerne 14 Kunnskap og ferdigheter 16 Tema: Kollegaprogrammet 19 Helse og arbeidsmiljø 20 Sikkerhet 23 Økonomi og ringvirkninger Økonomi og ringvirkninger 24 Tema: Lønnsom og bærekraftig i Latvia 29 Miljø Miljø 32 Klima 33 Utslipp til sjø 35 Biologisk mangfold 38 Tema: Utfordringer i nordområdene 40 Produkter 42 Ny energi 44 Forskning og utvikling 46 Samfunn Samfunn 48 Dialog og samarbeid 52 Tema: Skånsom skattejakt i ørkenen 54 Sosiale investeringer 56 Tema: Venezuela: Statoil og menneskerettigheter 59 Vedlegg Matrise: menneskerettigheter - Venezuela 60 Styringsstruktur 62 GRI-index 64 Rapport fra Ernst & Young 67 Suksess gjennom samarbeid Løsninger gjennom samarbeid Årsrapport 2004 Statoil og bærekraftig utvikling 2004 Annual Report on Form 20-F 2004 Årsregnskap 2004 Årsrapporten inneholder årsberetning, finansiell analyse, Konsernregnskap (USGAAP) og HMS-regnskap. I tillegg artikler som gir et dekkende bilde av Statoils virksomhet og styringssystemer samt planer og strategier. Bærekraftrapporten informerer om selskapets forpliktelser, resultater og ambisjoner som samfunnsaktør. Sentrale temaer i rapporten er verdier, etikk, personalpolitikk, økonomi og ringvirkninger, miljø og sosialt ansvar. Rapporten 20-F er en detaljert og omfattende gjennomgang av selskapets virksomhet. 20-F er i henold til kravene fra kredittilsynet i USA og utgis kun på engelsk. Årsregnskap 2004, Norske regnskapsprinsipper, inneholder Konsernregnskap for Statoil og selskapsregnskap for Statoil ASA i henhold til norske regnskapsprinsipper (NGAAP). STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 1

6 Resultater Beste hittil 2004 ble et rekordår, med et resultat etter skatt på 24,9 milliarder kroner. Det er 51 prosent mer enn i 2003 og det beste Statoil har oppnådd noensinne. Driftsinntekter var 306,2 milliarder kroner mot 249,4 milliarder kroner i Reserveerstatningsraten var 106 prosent. Det betyr at den produserte mengden olje og gass ble mer enn erstattet. Verdier Statoils verdier og lederprinsipper er revidert. Viktige egenskaper for å utvikle en konkurransedyktig organisasjon er å være nyskapende, profesjonell, sannferdig, tett på oppgaver og omtenksom i forhold til mennesker og miljø. Verdiene er samlet i heftet Vi i Statoil. Store overføringer Betalte skatter og avgifter til det norske samfunn beløp seg til 43,5 milliarder kroner, mens skatter og avgifter betalt til andre land beløp seg til 28,1 milliarder kroner. Fra og med denne utgaven av bærekraftrapporten bringer vi en økonomisk aktivitetsoversikt over de land hvor vi har virksomhet. Først med kvotehandel Statoil var først ute med å utføre kvotehandel med karbondioksid (CO 2 ) da energibørsen Nord Pool åpnet Europas første markedsplass for CO 2. Selskapet mener kvotehandel vil være den mest effektive måten industrien kan bidra til reduserte utslipp av klimagasser. Ny miljøteknologi Ny renseteknologi kalt CTour, utviklet i samarbeid med Rogalandsforskning, ble i 2004 installert på Statfjord-feltet, og bidrar til å innfri norske myndigheters krav om null skadelige utslipp til sjø innen utgangen av Gruppen som har utviklet den spesielle vannrenseteknologien, mottok i 2004 konsernsjefens HMS-pris. Best i bærekraftindeks Bærekraftindeksen Dow Jones Sustainability World Index, rangerte Statoil som beste energiselskap i verden i Sammenlignet med vurderingen i 2003, har Statoil gått fram på områdene retningslinjer, etterlevelse, bekjempelse av korrupsjon og bestikkelser. I Goldman Sachs evaluering av bærekraftsarbeid i oljeindustrien ble Statoil rangert som nummer tre. Utfordringer Ulykker Tre personer mistet livet i Iran i arbeid med South Pars-prosjektet i løpet av De var alle ansatt i firmaer som var innleid av Statoil. Ulykkene er en alvorlig utfordring for selskapet. Personskadefrekvens og alvorlig hendelsesfrekvens flater ut. Begge disse indikatorene har hatt en positiv utvikling de siste årene. Alvorlig gasslekkasje Om kvelden den 28. november måtte de fleste av mannskapet på produksjonsplattformen Snorre A evakueres, på grunn av en alvorlig gasslekkasje fra en brønn. 35 av mannskapet ble igjen om bord for å stabilisere brønnen. Plattformen var ute av drift fram til februar Raffineribrann To personer ble lettere brannskadd etter at det brøt ut brann i råoljeanlegget på Mongstad-raffineriet natt til 12. juli. Brannen ble slukket etter om lag to timer. Det økonomiske tapet beløp seg til 100 millioner kroner. Betalte Horton-bot I oktober vedtok Statoils styre å betale et forelegg fra Økokrim på 20 millioner kroner i Horton-saken, som dreide seg om kjøp av konsulenttjenester i forbindelse med virksomheten i Iran. Vedtaket innebærer verken innrømmelse eller avvisning av straffeskyld. Statoil har erkjent at Horton-avtalen representerte en overtredelse av selskapets etiske retningslinjer. 2 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

7 På parti med framtiden av konsernsjef Helge Lund Kjernen i begrepet bærekraftig utvikling er prinsippet om at vår generasjon har ansvar for å etterlate de samme mulighetene til våre etterkommere som vi selv har fått. Interessen for samspillet mellom næringslivsinteresser og brede samfunnsinteresser har økt, og dermed også erkjennelsen av at bedrifter har et ansvar for å drive forretning etter sunne etiske prinsipper, med ansvar for sikkerhet og miljø. Det er i dag en bred erkjennelse av samfunnsansvar i næringslivet. I Statoil er vi bevisst vår forpliktelse til å opptre som ansvarlig samfunnsaktør. Vårt forretningsmessige engasjement er tuftet på dette ansvaret. Det spenner vidt; fra problemstillinger knyttet til sammenhengen mellom utslipp av klimagasser og global oppvarming, til praktiske tiltak for å kvalifisere lokale firmaer til å konkurrere om oppdrag for oss. Det er i dag bred erkjennelse av samfunnsansvar i næringslivet Denne rapporten formidler bredden i vårt engasjement for bærekraftig utvikling. Samtidig presenterer den noen av dilemmaene vi står overfor. Basert på vitenskapelig materiale legger Statoil til grunn at produksjon og forbruk av fossile brensler kan representere en belastning på våre omgivelser, blant annet gjennom global oppvarming. Samtidig er det urealistisk å se for seg en utvikling de neste årene uten olje og gass som fortsatt dominerende energibærere. Vår oppgave blir dermed å minimere de STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 3

8 På parti med framtiden uheldige virkningene av vår virksomhet. Dette gjør vi blant annet gjennom systematisk arbeid for å redusere utslipp til luft og hav. Problemstillingene er sammensatte, og dilemmaene har ingen opplagte løsninger. Vi tror ikke at svaret består i en rask utfasing av fossile brensler for å erstatte dem med fornybar energi. Snarere oppfordrer vi til åpen meningsutveksling, og er skeptisk til alle typer skråsikre konklusjoner rundt energi, miljø og bærekraft. Statoils bidrag til reduksjon av CO 2 -utslippene er tosidig. Vi støtter aktivt handel med CO 2 - kvoter, og mener at kvotehandel vil være den mest effektive måten for industrien å bidra til reduksjon i de globale klimautslippene. I tillegg arbeider vi systematisk med tiltak for å redusere klimautslipp i våre egne anlegg. Det har gitt oss en posisjon helt i teten blant de selskaper som har lavest utslipp av CO 2 per produsert mengde olje og gass. Vi tror ikke at svaret består i en rask utfasing av fossile brensler I 1996 satte vi i drift verdens første anlegg for fjerning og undersjøisk lagring av CO 2 på Sleipner Øst-feltet i Nordsjøen. Vi lagrer CO 2 i undergrunnen på gassfeltet In Salah i Algerie, og vi etablerer tilsvarende anlegg på Snøhvit LNG i Barentshavet. Snøhvit LNG er Statoils første utbygging i nordområdene. Prosjektet anvender avansert havbunnsteknologi og etablerer Europas første eksportanlegg for flytende naturgass (LNG). Snøhvit LNG framstår i dag som en skånsom feltutbygging og et svært avansert miljø- og teknologiprosjekt. Vi tror det er store muligheter for å finne mer olje og gass i nordområdene. Med bakgrunn i våre erfaringer fra Snøhvit LNG, tror vi det er mulig å utvikle nordområdene til et foregangsområde for bærekraftig utvikling, med lønnsom næringsvirksomhet som etterlever strenge miljøkrav. Helt siden vi gjennomførte vår første boring i nord i 1981, har Statoil lagt vekt på dialog med andre samfunnsaktører basert på gjensidig tillit og felles kunnskapsutveksling. Utgangspunktet for dialogen har vært et felles ønske om en bærekraftig utvikling av det nordnorske samfunnet, med vekt på at fiskeriene og petroleumsvirksomheten skal kunne utvikle seg side om side. Statoils operasjoner spenner i dag over flere kontinenter. Vi driver virksomhet i land med langvarige demokratiske tradisjoner, men også i land som er svært annerledes enn vi er vant til i Norge, med svakere styringssystemer og en svakere offentlig sektor. Derfor har vi arbeidet mye med å konkretisere spørsmål som berører vårt samfunnsansvar. Det handler om å identifisere de områdene der vi møter de største utfordringene, og der vi har størst mulighet til å påvirke i positiv retning. Vi har kommet fram til at resultatene av vår innsats blir best dersom vi konsentrerer oss om lokale ringvirkninger, åpenhet og menneskerettigheter. Statoil bidrar til positive lokale ringvirkninger gjennom ansettelse og utvikling av lokale medarbeidere, kjøp av varer og tjenester og kompetanseutvikling i lokal leverandørindustri. Vi kan også bidra gjennom erfaringsoverføring fra den norske petroleumsvirksomheten til samarbeidspartnere som myndigheter, nasjonale oljeselskaper og leverandørbedrifter. 4 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

9 På parti med framtiden Statoil arbeider for økt åpenhet om olje- og gassinntektene i de landene selskapet opererer i. Åpenhet vil bidra til å bedre forvaltningen av olje- og gassinntektene og samtidig redusere mulighetene for korrupsjon. Fra og med denne utgaven av Statoils bærekraftrapport oppgir vi nøkkeltall for en del sentrale produksjonsland (se økonomikapitlet side 28). Vårt bidrag til bærekraftig utvikling er i stor grad avhengig av vår evne til å samarbeide med andre. Vi vil derfor fortsette dialogen med våre interessenter, blant annet gjennom FNs initiativ til samarbeid med næringslivet og Global Compact. FN har et stort potensiale når det gjelder å koordinere innsatsen på bærekraftområdet blant statlige, kommersielle og frivillige aktører. Statoils utvikling innebærer at vi trer inn i land og prosjekter hvor vi ikke kan forvente at alle våre standarder umiddelbart kan oppfylles. Vårt mål om å bidra til bærekraftig utvikling betyr ikke at vi klarer å løse alle problemer. Det betyr imidlertid at vi vil arbeide målrettet med å lukke gap i forhold til våre standarder. Det betyr også at vi er åpne om hvordan vi planlegger å få det til. Åpenhet vil bidra til å bedre forvaltningen av olje- og gassinntektene og redusere mulighetene for korrupsjon Å arbeide for en bærekraftig utvikling innebærer også å ta et konkret ansvar for maksimal ressursutnyttelse og for helse og sikkerhet hos alle ansatte i selskapets virksomhet. Vi arbeider målrettet for å oppnå stadig bedre ressursutnyttelse, og er verdensledende med hensyn til økt olje- og gassutvinning. På de beste feltene med plattformbaserte brønner, makter vi i dag å produsere 56 prosent av oljen i reservoarene. Ambisjonen er å komme opp mot 70 prosent. På felt med undervannsbrønner har vi i dag nådd en utvinningsgrad på 43 prosent, og her er ambisjonen 55 prosent. Statoils HMS-ambisjon er null skader på mennesker og miljø, og vi arbeider systematisk for å nå våre HMS-mål. I september 2003 satte vi i gang Kollegaprogrammet for bedre sikkerhet. Det er et pedagogisk opplegg for å bevisstgjøre den enkelte om det personlige ansvaret for egen og kollegers sikkerhet på arbeidsplassen. Dette er Statoils største satsing på sikkerhet noen gang. Programmet vil til sammen omfatte egne ansatte og ansatte i selskaper som jobber for oss. Statoils medarbeidere har bygget en organisasjon med sterke kvaliteter. Det er nå opp til oss selv å skape en videre industriell utvikling til beste for selskapets aksjonærer og for de samfunn der vi driver virksomhet. Med et tydelig verdisett som utgangspunkt skal vi drive lønnsomt og sikkert. Samtidig skal vi ta miljøhensyn og vise samfunnsansvar. Det er kjernen i Statoils satsing på bærekraftig utvikling. Helge Lund konsernsjef STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 5

10 Medarbeiderne og bedriften Å bidra til bærekraftig utvikling innebærer å vise respekt for mennesker. Det handler om å bekjenne seg til arbeidslivsstandarder og til dialog mellom ansatte og bedrift. Det handler om hvordan innsats belønnes, og om hvordan arbeidet med sikkerhet og helse blir ivaretatt. Dette er viktige temaer som behandles på de neste 16 sidene under hovedtittelen «Medarbeiderne og bedriften». Under denne tittelen skriver vi også om hvordan vi vil utvikle ledelse, organisasjon og kompetanse til et konkurransefortrinn. Vi tar opp det som må legges til grunn for alt praktisk arbeid: Verdier og etikk. Statoils verdier og lederprinsipper ble revidert høsten De er grunnleggende viktige for Statoil. Sophia Mbakwe er Statoil-ansatt i Nigeria, og i et intervju på side ti sier hun om verdiene våre: «De er selve kjernen i selskapet, fordi de skaper identitet, viser hvem selskapet er og hva det står for.» 6 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

11 Verdier og lederprinsipper Våre verdier og lederprinsipper skal være retningsgivende for hvordan vi opptrer, arbeider og samarbeider internt og eksternt. Statoil har høsten 2004 revidert verdier og lederprinsipper for å gjøre konsernets verdigrunnlag tydeligere. De beskriver Statoils egenskaper på sitt beste. Egenskaper som er viktige for å videreutvikle en konkurransedyktig organisasjon. Vi tror det er viktig å være nyskapende, profesjonelle, sannferdige, tett på oppgaver og omtenksomme i forhold til mennesker og miljø. Grunnlaget for kulturbygging Statoils verdier er grunnlaget for å bygge en god kultur og et godt omdømme. Et godt omdømme er viktig for at vi skal kunne realisere våre forretningsmål. Måten vi driver virksomheten på, er like viktig som de resultatene vi oppnår. For å skape gode resultater over tid, er vi avhengig av medarbeidere som er motiverte og som trives. Verdigrunnlaget vil hjelpe oss til å utvikle et godt arbeidsmiljø og en sterk bedriftskultur kjennetegnet av de egenskapene verdiene beskriver. I de landene hvor vi har virksomhet er det store variasjoner med hensyn til politikk, kultur, økonomi og sosiale forhold. Vi opererer i omgivelser preget av forandringer og usikkerhet på mange områder. Et felles verdigrunnlag gir kontinuitet og bidrar til trygghet ved at vi er tydelige på hva vi forventer av den enkelte og selskapet. Verdiene hjelper oss til å ta beslutninger og finne løsninger som er akseptable for den måten Statoil ønsker å drive virksomheten på. Skaper identitet til bedriften Felles verdier bidrar til å skape identitet til bedriften blant ansatte, og til å utvikle gode relasjoner og tillitsforhold til partnere, eiere, myndigheter, kunder, organisasjoner og andre interessenter. Vi tror også at tydelige verdier vil medvirke til at vi tiltrekker oss unge, godt kvalifiserte og motiverte medarbeidere. Våre verdier må være levende og synlige i organisasjonen. For å oppnå dette vil vi prioritere følgende aktiviteter: Ledere skal i ord og handling kommunisere våre verdier, for å oppnå eierskap og felles praksis Integrere verdiene i alle personalaktiviteter som rekruttering, lederutvelgelse, medarbeidersamtaler og kompetanseutvikling Kommunisere og gjøre verdiene tydelige for samarbeidspartnere og leverandører Bruke arbeidsmiljøundersøkelsen for å måle og systematisk følge opp etterlevelse av våre verdier og sikre at nødvendige forbedringstiltak blir gjennomført Gjennom våre lederprinsipper stiller vi klare krav til vårt lederskap. Statoils ledere skal være entusiastiske, tett på virksomheten og sine medarbeidere, stille tydelige krav til prestasjoner og personlig ansvar. Lederne følges opp i forhold til at de leverer resultater, driver igjennom endringer, utvikler og inspirerer medarbeidere og viser engasjement for våre verdier. Tiltak 2004 Resultater 2004 Nye tiltak 2005 Kommunisere og tydeliggjøre våre verdier for samarbeidspartnere og leverandører Mål/verdier er tatt opp i fellesmøter med leverandører og samarbeidspartnere og i Kollegaprogrammet, der leverandøransatte deltar Kommunisere revidert verdigrunnlag i hele organisasjonen. Innarbeide verdiene i våre personal- og organisasjonsverktøy og prosesser Navn: Jens R. Jenssen Stilling: konserndirektør, Personal og organisasjon Spørsmål: Hvorfor er det viktig for en bedrift å ha verdier? I Statoil har vi nedfelt våre verdier i et eget verdidokument. Dette gir oss klare føringer for hvilken kultur vi skal utvikle sammen. I en verden som endrer seg stadig raskere, er det viktig at organisasjonen har en stabilitet i bunnen, både i forhold til menneskene som jobber der og samfunnet for øvrig. Et verdigrunnlag er et konkret uttrykk for en slik stabilitet, og et meget godt verktøy for utvikling av mennesker. Hver enkelt av oss kan bruke det til å vurdere sterke sider og definere og gjennomføre personlige uviklingsplaner. Et godt forankret verdigrunnlag gir veiledning for hvordan vi skal opptre i utfordrende situasjoner, forretningsmessig og i forhold til andre, både eksternt og internt. Verdigrunnlaget gir klarhet i hva som er riktige holdninger og atferd i organisasjonen. Verdier svarer på behov hos hver enkelt av oss, til å se ut over de ukentlige resultatene. STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 7

12 Styring og kontroll 8 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

13 Styring og kontroll For å nå våre mål trenger vi robuste og effektive styringssystemer. Samspillet mellom organisasjon, ledelse, styre og ulike interessenter er grunnleggende viktig i virksomhetsstyringen. Vi anvender den norske styringsmodellen, der ansvaret er delt mellom en konsernsjef og et styre, hvor styremedlemmene ikke har noen utøvende funksjoner i selskapet. Denne strukturen ivaretar styremedlemmenes uavhengighet. Sammen med konsernets øvrige styringsmodell, er denne institusjonelle strukturen viktig for å sikre verdiskaping, både på det økonomiske, det sosiale og på miljøområdet. Gjennom god virksomhetsstyring oppnår vi samfunnets aksept for vår virksomhet. Kontroll og godt skjønn God virksomhetsstyring innebærer at selskapets ledelse har tilstrekkelig kontroll med virksomheten og utøver godt skjønn. Gjennom styringsmodellen skal ledelsen sikre at virksomheten bygger på selskapets verdigrunnlag og foregår i tråd med retningslinjene som er etablert. Våre verdier og lederprinsipper beskriver atferd og egenskaper som er retningsgivende for hvordan vi møter utfordringer, utvikler kunderelasjoner og styrker vår konkurranseposisjon. Forpliktelser overfor verdiene våre, i ord og handling, er ikke gjenstand for kompromiss. Statoils verdier og lederprinsipper er revidert med det formål å gjøre verdigrunnlaget vårt tydeligere. Statoils styringsmodell gir klare rammer og krav til saksbehandling og til involvering og kontroll i beslutningsprosessene. Styringsmodellen bygger på at det er definert gjennomgående konsernprosesser og at konsernsjefens møter sikrer helhetlige beslutninger kombinert med oppfølging av det enkelte forretningsområde. Modellen bygger videre på at det er etablert arenaer og nettverk som bistår forretningsenhetene med kvalitetssikring og etablering av beste praksis. Ansattes innflytelse Ansatte i Statoil er opptatt av selskapets samfunnsansvar. Dette kommer til uttrykk i saker og diskusjoner i Statoils samarbeidsorganer. I tillegg gir representasjon i styret, de ansatte muligheter for å delta i og øve innflytelse på utformingen av selskapets retningslinjer. De ansattes vurderinger kommer også fram gjennom den årlige arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen som er blitt gjennomført siden Dette måleverktøyet kartlegger utviklingen i selskapet når det gjelder organisasjonsspørsmål, ledelseseffektivitet og hvor tilfredse de ansatte er med arbeidsmiljøet. Resultatene fra undersøkelsen er anonymisert og kan ikke tilbakeføres til enkeltpersoner. Svarprosenten har ligget på 85 de siste årene. Resultatene fra undersøkelsen høsten 2004 viser at Statoil gjennomgående har er godt arbeidsmiljø, der de ansatte får anvende sin kompetanse og erfaring i jobben. Det er framgang fra 2003 på flere områder: Tilliten til konsernledelsen er gjenopprettet, og er tilbake på nivået før Horton-saken Troen på at vi vil lykkes med våre internasjonale ambisjoner har aldri vært sterkere blant våre ansatte Tilliten til at selskapet viser samfunnsansvar og handler i tråd med grunnleggende menneskerettigheter viser markert framgang Samarbeidet mellom ledelse og fagforeninger i resultatenhetene er forbedret Navn: Torunn Bogenes Stilling: konserntrainee i Statoil, Helse, miljø og sikkerhet Har olje- og gassindustrien klart å gi begrepet bærekraft et reelt innhold? Begrepet bærekraft kan virke litt ullent og motsetningsfylt i forhold til olje- og gassindustrien, men tydeliggjøres i Statoil gjennom filosofi om null skader på mennesker og miljø samt strategien i forhold til helse, miljø og sikkerhet. Petroleumsindustrien har gjort mye positivt både med miljø og samfunnsansvar, men det er et stykke igjen. De har makt og innflytelse som bør brukes til å bli flinkere på miljøsiden. I Norge stimulerer rammebetingelsene til gode holdninger og initiativ innenfor dette området. Disse bør en ta med seg ut og benytte også på den internasjonale arena. Det arbeidet som gjøres innen forskning, på blant annet fornybare energikilder og energieffektivisering, er med på å gi bærekraftbegrepet et reelt innhold. Derfor er det viktig å våge og satse langsiktig på dette feltet. Utviklingen i industrien framover bør gjenspeile en bevissthet om at de handlingene som gjøres, ikke undergraver miljøet eller levevilkårene en ønsker for de neste generasjonene. STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 9

14 Styring og kontroll I undersøkelsen i 2003 registrerte vi framgang på områder som sikkerhet, opplæring, personlig videreutvikling og vurdering av nærmeste leder. Denne framgangen både bekreftes og forsterkes i undersøkelsen i På alle spørsmål som omhandler arbeidsbelastning og helseplager er det bare marginale endringer. Det oppleves som vanskelig å finne informasjon i de elektroniske informasjonssystemene, og resultatet er her svakere enn i Samarbeid på tvers i organisasjonen er også et område med relativt svake resultater. Risikostyring Å sette i verk tiltak som reduserer risiko er kjernen i sikker prosjektutvikling og drift. Det er viktig å kartlegge risikoelementer tidlig i en arbeidsprosess for å sette inn tiltak mot den enkelte risikoen. Tidlig i et prosjekt er handlingsrommet større og kostnadene lavere enn når prosjektet er kommet lenger. I 2004 har vi videreutviklet våre kontrollsystemer og økt våre lederes oppmerksomhet på risikostyring i tidligfasen. Navn: Sophia Mbakwe Stilling: seniorkoordinator for myndighets- og samfunnskontakt Hvorfor er det viktig for et selskap å ha verdier? Verdier er viktige fordi de utgjør fundamentet for bedriftskulturen. De er selve kjernen i selskapet fordi de skaper identitet og viser hvem selskapet er og hva det står for. Verdiene er også sjelen i selskapet. De reflekterer hva vi mener er viktigst for vår organisasjon og fungerer som en rettesnor for hvordan vi skal utføre vår virksomhet. De er også betydningsfulle fordi de formidler til våre omgivelser hvem vi er, og dermed bidrar de til å bygge opp vårt omdømme. Med tydelige verdier har vi ikke behov for å utvikle egne retningslinjer for alle sider ved vår virksomhet. Verdiene gir rettledning ved valg av løsninger og prioriteringer. Jeg kjenner at jeg identifiserer meg med Statoils verdier. Hvert av de fem ordene som beskriver verdiene kan relateres til vår daglige virksomhet. Du må være nyskapende, tett på, profesjonell, sannferdig og omtenksom. Dette er gode verdier for oss. Våre verdier er tydelige og gjør Statoil til et litt annerledes selskap et selskap som er opptatt av verdier. Det er verdier vi kan praktisere. Som Statoil-ansatte bør vi støtte opp om dem og bruke dem i vårt daglige arbeid. Landrisiko En egen modell for analyse av landrisiko har siden 2003 vært i bruk på alle større prosjekter. Modellen gjør det mulig å sammenligne prosjekter og investeringsmuligheter på tvers av landegrensene. I 2004 har Statoil økt kapasiteten til å foreta denne typen analyser. Vi har videre etablert krav til gjennomføring av bakgrunnsanalyser (integrity due diligence) av framtidige partnere og leverandører. I 2004 satte Statoil i gang arbeidet med å måle og integrere styring av omdømmerisiko i beslutningsprosessene. Arbeidet vil bli ferdigstilt i Samtidig vil vi videreutvikle kravene til hvordan landrisiko integreres i beslutningsprosessene. Styring av forsyningskjeden En betydelig del av vår virksomhet utføres i samarbeid med våre leverandører bedrifter leverte i 2004 varer og tjenester til Statoil, til en samlet verdi av 62,8 milliarder kroner. Våre resultater er avhengige av hvordan vi velger ut leverandører og samarbeider med dem. I løpet av 2004 har vi skjerpet våre utvelgelseskriterier. I tillegg til å etterleve våre HMSstandarder, stiller vi krav på etikkområdet. Leverandørene skal ha retningslinjer for etikk og habilitet i egen virksomhet som er i samsvar med Statoils verdier og målsettinger. Kontraktene skal inneholde bestemmelser om dette. I 2003 iverksatte Statoil Kollegaprogrammet for bedre sikkerhet, hvor både egne ansatte og ansatte fra leverandørbedrifter deltar. Sertifisering Statoil fikk høsten 2002 sertifisert konsernets styringssystem relatert til overordnet ledelse og styring i henhold til ISO 9001-standarden. Sertifikatet er gyldig for tre år under forutsetning av at det gjennomføres årlige revisjoner. Den andre årlige revisjonen er gjennomført med gode resultater. De fleste sentrale operative enheter er nå sertifisert i henhold til ISO 9001 og ISO 14001, og i løpet av 2005 forventes at alle vil være det. 10 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

15 Styring og kontroll Egenerklæring På andre året har Statoil brukt egenerklæringer som et supplerende ledelses- og rapporteringsverktøy. Formålet med egenerklæringen er å understreke det personlige ansvaret for etterlevelse av Statoils verdier og retningslinjer. Gjennom egenerklæringene får selskapet også bedre rapportering på bærekraftområdet gjennom beskrivelser av temaer som etikk, arbeidstaker- og menneskerettigheter, mangfold og leverandørforhold. Tiltak 2004 Resultater 2004 Nye tiltak 2005 Vi skal revidere og forbedre våre retningslinjer og utvelgelses-kriterier for leverandører Utarbeidet strengere krav til våre leverandører på områdene helse, miljø og sikkerhet, og etikk. «Contractor Safety»-programmet, et omfattende program for å heve HMSstandarden blant våre leverandører er gjennomført Prosjektet Working safely with suppliers er igangsatt for å innarbeide de nye og strengere HMS-kravene til leverandører, samt sikre bedre samarbeid mellom oppdragsgiver og leverandørbedrift Integrere etisk og omdømmerelatert risikoanalyse i alle forretningsmessige beslutningsprosesser Krav til vurdering av samarbeidspartneres omdømme («integrity due diligence») er formalisert og er integrert i beslutningsprosessen Gjennomføre prosjekt for å forbedre måling av omdømmerisiko Økt integrering av analyse av landrisiko i beslutningsprosessen Statoil godtok bot i Horton-saken I oktober 2004 besluttet Statoils styre å betale et forelegg fra Økokrim på 20 millioner kroner i den såkalte Horton-saken. Den dreide seg om kjøp av konsulenttjenester fra firmaet Horton Investments Ltd i forbindelse med Statoils virksomhet i Iran. Før utstedelsen av forelegget gjennomførte Økokrim undersøkelser for å få klarlagt om det hadde funnet sted kriminelle handlinger. Forelegget ble betalt uten at Statoils styre erkjente eller avviste straffeskyld. Før det ble besluttet å vedta boten, erkjente Statoil at Horton-avtalen representerte en overtredelse av selskapets etiske retningslinjer. Styret har truffet flere tiltak for å forhindre at en tilsvarende situasjon oppstår i framtiden. Det amerikanske kredittilsynet (SEC) har iverksatt en formell etterforskning av konsulentavtalen med Horton, for å avgjøre om det har forekommet overtredelse av amerikanske verdipapirlover, inkludert «the Foreign Corrupt Practices Act» (FCPA). U.S. Department of Justice gjennomfører sammen med amerikanske påtalemyndigheter en strafferettslig granskning av saken. SEC informerte Statoil i september 2004 om at det blir vurdert å innlede en sivil rettsforfølgelse for overtredelse av amerikanske verdipapirlover, inkludert FCPA. Statoil samarbeider med amerikanske myndigheter for å framskaffe den informasjon som er nødvendig for å gjennomføre etterforskningen. Horton-avtalen ble inngått i 2002 til en verdi av 15,2 millioner USD over en periode på 11 år. Da avtalen ble terminert i september 2003, var 5,2 millioner USD utbetalt. Saken førte til at Statoils styreleder, konsernsjef og konserndirektør for Internasjonal undersøkelse og produksjon fratrådte sine stillinger høsten STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 11

16 Forretningsetikk 12 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

17 Forretningsetikk Statoil forventer at alle ansatte strekker seg etter høye etiske mål og tar et personlig og forpliktende ansvar. En slik handlemåte er en del av selskapets identitet. Statoil ser på korrupsjon som en hindring mot all utvikling. Det er en trussel mot demokratiske verdier og et hinder mot fri og åpen konkurranse. Korrupsjon er forbudt, og er dessuten en trussel mot en bedrifts omdømme og forretningsdrift. Statoil har satt seg ambisiøse forretningsmål som skal realiseres gjennom omfattende internasjonalisering og vekst. Det er økende risiko for at vi blir konfrontert med uetisk og korrupt praksis. Slik risiko kan være tilstede overalt der vi driver virksomhet. Men utfordringen med å drive forretning i tråd med våre prinsipper, er særlig krevende i områder hvor samfunnsmessige og økonomiske forhold har senket terskelen for slik aktivitet. Valg av samarbeidspartnere som deler våre prinsipper, bidrar til en høy etisk standard i våre operasjoner. Korrupsjon er en global utfordring. Store investeringer kan tiltrekke seg slik aktivitet i ethvert samfunn. Det er derfor viktig for oss å ha kontinuerlig oppmerksomhet på forretningsetikk. Vi må også sikre oss mot annen kriminalitet som fysiske trusler og ran. To områder har vært viktige i etikkarbeidet i Statoil det siste året: Vi har utviklet et konserndekkende program i etikk og samfunnsansvar som nå benyttes i hele organisasjonen. Målsettingen er at alle medarbeidere skal gjennomføre dette programmet innen utgangen av første kvartal Vi har også arbeidet med å videreutvikle Statoils interne regler og prosedyrer, for å oppfylle utviklingen i lovgivningen. Siden Statoil er registrert på New York-børsen, må vi forholde oss til amerikansk verdipapirlovgivning som har blitt mer omfattende de siste årene. Arbeidet med forretningsetikk foregår på flere områder, og utarbeidelse av klare etiske retningslinjer og standarder er videreført. De danner et rammeverk for all saksbehandling som kan sikre at vi unngår uønskede hendelser. Våre retningslinjer utvikles og oppdateres etter behov. Bevisstgjøring og forebygging skjer gjennom systematisk opplæring. Vårt verdigrunnlag og våre etiske standarder formidles til ledere og ansatte på flere måter. Statoil krever nå at alle ansatte skal gjennomføre etikktrening minst hvert tredje år. I tillegg utvikles egne kurs for utvalgte grupper ansatte. Kontroll og rapport av uønskede hendelser skal skje fortløpende gjennom linjeorganisasjonen eller gjennom definerte enheter. Det er utarbeidet felles retningslinjer for arbeid med etiske spørsmål i konsernledelsen og i forretningsområdenes ledergrupper. Disse organene skal med jevne mellomrom drøfte og følge opp aktiviteter i eget område. Tiltak 2004 Resultater 2004 Nye tiltak 2005 Gjennomføre obligatorisk opplæring i etikk og samfunnsansvar for alle ansatte Tilpasse etikkopplæring for nærmere definerte stillingsgrupper Gjøre etikkhjelpelinjen konserndekkende Program iverksatt. Alle medarbeidere skal ha gjennomført programmet innen utgangen av første kvartal 2005 Innarbeidet i våre lederutviklingstiltak. Egne kurs for utvalgte grupper av ansatte Satt i drift permanent etikkhjelpelinje som når alle ansatte på deres eget språk Revidere etiske retningslinjer og følge opp gjennom informasjon og opplæring Etablere etikkomité på konsernnivå og i alle forretningsområder Etikk-hjelpelinje blir permanent Statoil besluttet høsten 2002 å gjennomføre en forsøksperiode med en etikkhjelpelinje. Ansatte har gjennom hjelpelinjen hatt mulighet til å søke råd eller rapportere om etiske dilemmaer de står overfor på sin arbeidsplass. I forsøksperioden har det vært begrenset markedsføring av dette tilbudet. Fra nyttår 2005 er imidlertid ordningen gjort varig, og virkeområdet for Statoils etikk-hjelpelinje er utvidet til å gjelde samtlige ansatte i alle land hvor Statoil har virksomhet. Den enkelte medarbeider kan henvende seg på telefon til etikkhjelpelinjen på sitt eget språk. Etikk-hjelpelinjen er presentert i en brosjyre som er gått ut til samtlige ansatte og gjennom omtale i interne informasjonskanaler. Målsettingen er å ha en effektiv og konfidensiell etikkhjelpelinje som er tilgjengelig for alle ansatte. Statoil har valgt å benytte seg av en ekstern tjenesteyter som betjener de som tar kontakt med hjelpelinjen, og følger opp henvendelsene som kommer inn. Ved å benytte en ekstern tjenesteyter, oppnår vi også en større grad av konfidensialitet. STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 13

18 Bedriften og arbeidstakerne Statoil har forpliktet seg til et sett av arbeidslivsstandarder og til dialog og samarbeid mellom selskapet og de ansatte. Vi mener dette bidrar til å skape et utviklende og godt arbeidsmiljø som er viktig for tilliten til selskapet. God aldersfordeling, ulik kulturbakgrunn og en rimelig balanse mellom menn og kvinner, vil også bidra til et bedre arbeidsmiljø og ha positiv betydning for organisasjonens evne til å utvikle seg. Prinsipper Vi støtter grunnleggende arbeidslivsstandarder basert på internasjonale konvensjoner: - Retten til å organisere seg og føre kollektive forhandlinger - Frihet fra tvangsarbeid - Avskaffelse av barnearbeid - Frihet fra diskriminering i arbeidslivet Disse prinsippene er forankret i ILOs konvensjoner og inngår også i FNs partnerskapsprogram med internasjonalt næringsliv, «Global Compact», som Statoil har sluttet seg til. De danner grunnlaget for konsernets personalpolitikk som skal sikre rettferdige arbeidsvilkår for våre ansatte både i morselskapet og i våre datterselskaper. Utfordringer Vårt engasjement for gode arbeidslivsstandarder skal ikke svekkes som følge av at vi også opererer i land der arbeidstakernes rettigheter tradisjonelt har stått svakt. Oppfølging av våre konsernretningslinjer vil kunne sikre tilfredsstillende arbeidsvilkår for våre ansatte. Vi ønsker å framstå som en ansvarlig arbeidsgiver også fordi dette vil gjøre oss attraktive i arbeidsmarkedet og øke forståelsen for vår virksomhet. Resultater Åpen dialog er viktig for den interne kommunikasjonen, for å oppnå gode relasjoner med de ansatte. Både på organisatorisk og regionalt nivå er det opprettet samarbeidsorganer som bidrar til denne dialogen hvor de ansatte har mulighet til å drøfte saker med ledelsen. Disse organene blir også benyttet til å orientere ansatte om vår forretningsvirksomhet. Hvordan disse formelle samarbeidsorganene fungerer, varierer noe fra land til land avhengig av nasjonal lovgivning og lokal samarbeidstradisjon mellom arbeidstakere og arbeidsgiver. I EU/EØSområdet deltar ansattrepresentanter fra alle land der vi har virksomhet i vårt Europeiske samarbeidsutvalg. Dette samarbeidet er basert på en avtale som ble forlenget i Alle ansatte oppfordres til å delta i Statoils årlige arbeidsmiljøundersøkelse. Den viser at de ansatte opplever det som positivt å jobbe i Statoil. Lav gjennomtrekk av arbeidskraft, særlig i morselskapet, 0,59 prosent, er en indikasjon på at arbeidsvilkårene oppleves som gode. I nedstrømsvirksomheten, som tradisjonelt har høyt gjennomtrekk, arbeider vi for å snu trenden. Det har gitt positive resultater. 14 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING

19 Bedriften og arbeidstakerne Statoil gjennomfører et aksjespareprogram for de ansatte. Programmet har oppslutning fra 60 prosent i morselskapet, noe som tyder på sterk lojalitet og tro på selskapets framtidsutsikter. ETIKK I PRAKSIS Samarbeid om dialog Statoil har i lengre tid engasjert seg til fordel for gode arbeidsvilkår og andre arbeidslivsforhold, og selskapet har oppmuntret til dialog med eksterne interessegrupper om slike spørsmål. Ett konkret resultat av dette engasjementet er avtalen med International Federation of Chemical, Energy, Mines and General Workers Union (ICEM) om utveksling av informasjon. ICEM er en global føderasjon av fagforbund som organiserer 20 millioner medlemmer i 110 forskjellige land. Statoils avtale med ICEM ble inngått i 1998 og forlenget i 2003 med en ny toårsperiode Samarbeidet med ICEM har i hovedsak fokusert på å drøfte spørsmål knyttet til vårt engasjement for bærekraftig utvikling og skolering av tillitsvalgte. Vi har også samarbeidet om å informere eksterne aktører om vår samarbeidsavtale. Av de ansatte i morselskapet Statoil ASA er over 70 prosent fagorganiserte , N/A , , ,8 I min enhet praktiseres høy etisk atferd og god forretningsmoral Kilde: Amou KARRIEREMULIGHETER Tiltak 2004 Resultater 2004 Nye tiltak Beholde en kvinneandel på over 20% blant Statoils ledere Kvinneandel blant Statoils ledere er på 26 % 5 4 Oppnå 20% kvinner i lederposisjoner i alle forretningsområdene Kvinneandelen blant ledere i to av fem forretningsområder ligger fortsatt under 20 % Målet opprettholdes 3 Utarbeide konserndekkende retningslinjer for rekruttering Retningslinjer er utarbeidet Retningslinjene innføres i løpet av første halvår Øke antallet ledere blant lokalt ansatte i vår internasjonale virksomhet Sikre at medarbeiderstaben reflekterer etnisk og kulturelt mangfold i de land vi har virksomhet Antall lokale ledere er stabilt Krav om å legge til rette for lokalt personell nedfelt i personalhåndbøker Målet opprettholdes ,2 4,2 Kvinner Menn Jeg er tilfreds med mine karrieremuligheter i Statoil Kilde: Amou STOLTHET OVER Å JOBBE I STATOIL , , , , ,2 Overfor mine venner omtaler jeg Statoil som et godt selskap å jobbe for Kilde: Amou STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING 15

20 Kunnskap og ferdigheter Statoil ønsker å utvikle kompetanse gjennom å gi medarbeiderne utfordrende oppgaver 16 STATOIL 2004 BÆREKRAFTIG UTVIKLING