Ny start- felles grunnlag - aktive elevar

Transkript

1 Ny start- felles grunnlag - aktive elevar Oppsummerende rapport fra Kvam herads deltakelse i Fra ord til handling Juni 2009 Cathrine Borgen NLA og Tove Haugen Kvam herad 1

2 Innhold Innledning... 3 Kort presentasjon av bakgrunn for prosjekt Ny start felles grunnlag aktive elevar... 3 Hvordan er det arbeidet for å få til en best mulig sammenslåingsprosess for alle parter?... 4 Ståstedanalyse... 6 Initiativ... 7 Planlegging... 7 Samarbeid... 9 Forankring Hvor er vi hvordan komme videre? Hva kan være lurt å tenke på når en sammenslåingsprosess står for tur Planlegging og ledelse Forankring Verktøy Samarbeid med kompetansemiljø Andre strategiske grep Litteraturliste

3 Innledning Norsk utdanningspolitikk har dristige og krevende mål for utdanningen, dette ser vi også i udanningsdirektoratets (udir) prosjekt Fra ord til handling. Utdanningspolitikken stiller krav til en utvikling som skal legge til rette for at alle får utnyttet sitt læringspotensial til gagn for individet og samfunnet (Skogen 2004:14). Det er mange faktorer som er med å påvirke i en skoleutviklingsprosess. Sentrale begrep som er knyttet til en slik prosess er endring, planlegging, forbedring og eierforhold (Skogen 2004:5). Dette ser vi igjen fra prosjekt Ny start felles grunnlag aktive elevar. Bakgrunnen for deltakelse i udir sitt skoleutviklingsprogram Fra ord til handling var et politisk vedtak om sammenslåing av flere skoler i Kvam herad. Ønsket med dette prosjektet, ble derfor at det skulle bidra til at sammenslåingsprosessene skulle gjennomføres på en best mulig måte for alle parter. Prosjektet bestod, som kommentert i det videre, av to delprosjekt hvor det ene falt ut i løpet av perioden. Denne rapporten vil i stor grad fokusere på delprosjekt 2 og hva vi som har arbeidet med dette prosjektet opplever har fungert godt og mindre godt. Rapporten består av en kort presentasjon av bakgrunn for prosjektet, en refleksjon over prosessen med et blikk på organisasjonsutvikling (OU) generelt og til slutt noen oppsummerende råd til andre som skal gjennom lignende prosesser. Kort presentasjon av bakgrunn for prosjekt Ny start felles grunnlag aktive elevar Prosjektet Ny start felles grunnlag aktive elevar har omfattet to delprosjekt i forbindelse med Utdanningsdirektoratets (udir) prosjekt Fra ord til handling. Hovedfokus i begge delprosjektene har vært skolesammenslåing. I delprosjekt 1 var planen at Norheimsund og Øystese ungdomsskoler skulle slås sammen til Kvam ungdomsskule. Det andre delprosjektet hadde hovedfokus på Strandebarm skule der fire skoler skulle bli slått sammen til en kombinert barne og ungdomsskole. Tanken var å etablere en felles pedagogisk plattform som omfattet verdier, lærings og elevsyn på skolene i forkant av sammenslåingen. I tillegg til sammenslåingen og arbeidet med å etablere felles verdier, hadde hvert delprosjekt også andre fokusområder. I prosessen arbeidet Kvam ungdomskule med tema elevvurdering, og Strandebarm skule med vitenskapspedagogikk gjennom et samarbeid med Vil Vite senteret i Bergen. Det ble også lagt opp til at begge delprosjektene skulle ha et spesielt fokus på aksjonslæring som strategi for skoleutvikling. Gjennom de to delprosjektene ønskte en å få til gode prosesser i omstrukturendringsarbeidet, både for ansatte, elever og foreldre. 3

4 Etter at prosjektet var i gang, endret heradstyret vedtaket om skolesammenslåing for ungdomsskolene i Norheimsund og Øystese. Fordi politikerne gikk tilbake på sitt opprinnelige vedtak, ble rammene for dette delprosjektet dramatisk endret, og sammenslåingen av Norheimsund og Øystese ungdomskoler ble lagt på is. Dette førte til at delprosjekt 1 ikke fikk fornyet tillit fra udir, og mistet så støtten til videre arbeid med å skape felles kultur blant de ansatte fra de to skolene. I forståelse med skolesjefen, prosjektledelsen og kompetansemiljøet valgte en likevel å videreføre viktige deler av prosjektet. Målet var fremdels å få til gode prosesser som kunne utvikle et godt samarbeid mellom de ansatte ved de to involverte skolene. Dette ble sett på som viktig, både fordi det gir mulighet til et utvidet fagmiljø og fordi samarbeid mellom naboskoler har verdi i seg selv uansett resultatet av skolesammenslåingsdebatten. I skrivende stund er det på nytt vedtatt at disse skolene skal bli slått sammen til en skole. Sammenslåingen finner sted ved skolestart 09/10. De kan forhåpentligvis dra nytte av prosjekterfaringer fra delprosjekt 2 i Strandebarm. Delprosjekt 2, Nye Strandebarm skule, ble ikke berørt av det politiske vedtaket, og har gått som planlagt. Skolesammenslåingen hvor 4 skoler skulle bli til Nye Strandebarm skule har skjedd gradvis, men fant fysisk sted de siste to ukene før skoleslutt våren Dette for å få arbeidet seg litt sammen før skoleåret startet høsten Tilbakemelding fra ledelse, ansatte, elever og foreldre ved Strandebarm skole er at man på flere nivåer er kommet godt i gang med det viktige arbeidet med å utvikle en felles skolekultur. En erkjenner likevel at dette er en prosess som vil ta tid og by på utfordringer av forskjellig art. I det videre vil denne rapporten i stor grad ha fokus på det sistnevnte delprosjektet siden det var dette som fikk fornyet tillit fra udir sin side, og derfor fått støtte de to planlagte årene for prosjektet, Ny start felles grunnlag aktive elever. Hvordan er det arbeidet for å få til en best mulig sammenslåingsprosess for alle parter? Samtidig som målene i prosjektbeskrivelsen fokuserte på konkrete tiltak som kunne være viktig for å få til en god sammenslåingsprosess, har fokus på skoleutviking generelt hele tiden preget prosessen vi har vært inne i. Skoleutvikling har samme utgangspunkt som generell Organisasjonsutvikling (OU). Som alle andre organisasjoner, har skolen særtrekk som gjør den annerledes, og som fører til at en utviklingsprosess må legges til rette innenfor organisasjonens rammer og utfordringer. Skolen som organisasjon vil arbeide mot mål gitt fra mange hold, departement, direktorat, kommunale vedtak og skolens egne mål for sin virksomhet. Kunsten i en utviklingsprosess blir å holde fokus mange steder 4

5 samtidig. For å få til en god prosess er samarbeid et viktig stikkord. Den største utfordringen i dette prosjektet som i de aller fleste utviklingsprosjekt i skolen, er å på en god måte utnytte de ressursene som er til rådighet. I startfasen og for så vidt underveis er det også viktig at de som leder prosessen prøver å forutsi hvilke barrierer man vil møte underveis. Gjennom hele prosessen har man vært opptatt av å utnytte de resursene som har vært til rådighet, og både bevisst og ubevisst vært opptatt av å prøve å forutsi hvilke hinder som kan dukke opp underveis. OU blir sett på som en endringsstrategi eller en læringsstrategi. I de aller fleste definisjoner av begrepene, vil disse strategiene i stor grad handle om det samme, og være basert på mange av de samme prinsippene. De fleste teoretikere vektlegger at det skal være en reel medvirkning fra deltakerne. Medvirking fra alle som er berørt av en prosess, er et viktig verdimessig grunnlag for OUarbeid. 1 Helt fra det politiske vedtaket om sammenslåing ble kjent har skoleeier, skoleledelse og prosjektledelsen arbeidet for å involvere alle berørte parter. Dette er uten tvil en av suksessfaktorene i denne prosessen. Det vil være svært uheldig for en slik prosess hvis ikke de berørte partene blir involvert så tidlig som mulig. Hvordan alle parter involveres vil i stor grad påvirke effekten av involvering. Arbeidet som konkret er gjort i denne forbindelse er godt dokumentert, og kan være til god hjelp hvis andre skal gjennom lignende prosesser. Noen av hovedtrekkene blir kort oppsummert i det følgende. Mer informasjon finnes på Kvammaskulen sine nettsider eller skolen sine hjemmesider. Det er også mulig å ta kontakt for mer informasjon. Lærerne I forkant av sammenslåingen (skoleåret 2007/2008) hadde skolene jevnlig fellessamlinger for de ansatte, der de arbeidet med å utvikle en felles pedagogisk plattform. Til hjelp i denne prosessen har NLA Høgskolen vært en viktig samarbeidspartner. For å danne grunnlaget for en sunn og god organisasjonskultur ved den nye skolen ble det essensielt at personalet sammen fikk utarbeidet ulike dokument. Pedagogisk plattform: Vårt felles verdisyn Nye ordensreglar Handlingsplan mot mobbing Felles vurderingsark for trinn Plan for organisering av skuledagen Dokumentene som ble utarbeidet i denne perioden finnes på skolens hjemmeside 2. Dokumentene kan være utgangspunkt og hjelp for andre som skal gjennom tilsvarende prosesser. 1 (Pålshaugen 1992, Berg 1997, Langslet 2002, Nordhaug 2002, Levin 2002, Christensen 1997) 2 ( 5

6 Foreldrene Det ble tidlig dannet et felles FAU for de fire skolene. Utvalget skulle fungere som et overordnet uttaleorgan i forbindelse med sammenslåingen. Det ble også raskt sendt ut informasjonsskriv både i papirform og på den nye skolen sine hjemmesider. Både felles foreldremøte og et åpent bygdemøte ble holdt for å orientere om sammenslåingsprosessen og bygging av ny skole. Også i dette arbeidet har NLA-Høgskolen vært bidragsytere. Elever For å sikre at elevene fikk ta del i sammenslåingsprosessen, fikk elevrådene besøk av den nye rektoren. Elevene ble også invitert til å delta i utarbeiding av uteområdet, og til å delta i et kunstprosjekt, der elevene var med å utsmykke den nye skolen. Skolene har hatt fire felles elevdager på de ulike skolene, for at alle skulle få se og bli kjente med hverandres skolehverdag. Som nevnt tidligere ble alle også slått sammen de siste to ukene før sommeren i juni Målet med det var at elevene skulle få en følelse av tilhørighet, og begynne å skape nye relasjonere både elev-elev og lærer-elev. Ståstedanalyse Ståstedsanalyse kan beskrives som et systematisk arbeid for å etablere innsikt i hva som kjennetegner organisasjonen (Levin 2002:kap 12). I arbeidet med utvikling av organisasjonen er en avhengig av å få innsikt i organisasjonens særtrekk og finne gode strategier for utviklingsarbeidet. I prosjekt Ny start felles grunnlag aktive elevar er det gjennomført både ståstedsanalyse og organisasjonsanalyser ved oppstart og avslutning av prosjektet (udir.no). Organisasjonsanalysen ble til dels brukt som bakgrunn for arbeidet med felles pedagogiskgrunnlag og visjon. Uten å bruke mye plass på analysene fra udir, må det kommenteres av prosjektledelsen i liten grad opplever disse analysene som veldig fruktbare i forbindelse med dette utviklingsprosjektet som har hatt fokus på å få til en god sammenslåingsprosess. 3 Analysearbeidet i et utviklingsprosjekt, dreier seg ikke bare om å gjøre et systematisk arbeid for å få innsikt i skolen som organisasjon, men også om å være var for det utenforstående ser og hører i kontakt med ledelse og lærere. I dette prosjektet har prosjektledelse og skoleledere hele tiden vært interessert i hvordan kompetansemiljø, foreldre og andre aktører har oppfattet situasjon og prosess. Som et supplement til organisasjons- og ståstedsanalysene fra udir bestilte prosjektledelse en tilbakemelding fra lærer, elever og foreldre for å finne ut hvor en var kommet i prosessen da 3 Se egen artikkel om dette på 6

7 prosjektet nærmet seg slutten. Gjennomføringen av dette arbeidet var det NLA Høgskolen som stod for. Generelt er det viktig at informasjonen som kommer frem fra forskjellige typer analysearbeid, gjort i forhold til skolen(e) hvor utviklingsarbeidet skal settes i gang, er et viktig verktøy å ta med seg inn i planlegging av framdrift både i forhold til forankringsfasen, men også i forhold til planlegging av hele utviklingsprosessen. Initiativ Hargreaves (1996:16) påpeker at skolen i stor grad prøver å aktivt tilpasse seg postmodernitetens press og endringskrav, og at dette ofte skjer ved hjelp av et administrativt apparat. I mange tilfeller presses lærerollen til å omfatte stadig nye oppgaver, uten at den gamle rollen endres i særlig stor grad, slik at det blir rom for disse nye endringsforslagene. De fleste initiativ om større endringer i skolen som organisasjon kommer fra andre instanser enn lærerne selv. Miles (Hopkins 2001:39) poengterer at et slikt top-down initiativ bare fungerer i noen situasjoner. Enkelte skoleforskere vil hevde at innenfor skoleutvikling må det være en balansegang mellom top-down initiativ og et initiativ som fullt og helt er initiert på grasrotnivå. I skolen må det i stor grad være slik at selv om ideen til en innovasjon dukker opp på toppen (departement eller direktorat), i et mellomledd (kommunen) eller hos lærerne, skapes det enighet om at en utvikling er ønsket og initiativet til endring blir et felles anliggende. Muligheten til å lykkes med organisasjonsutvikling innefor skolesystemet, krever at alle nivåer bestemmer seg for å gå i samme retning og jobber mot felles mål og visjon. I en sammenslåingsprosess som i Kvam, kommer naturlig initiativet til sammenslåing fra skoleeier og vil i stor grad være et spørsmål om økonomi. Det ble derfor viktig å skape forståelse fra de involverte parter at dette var et nødvendig arbeid som måtte gjøres. Som nevnt ble foreldre tidlig involvert i prosessen. Ikke uventet var det tidlig i prosessen motstand mot sammenslåingen, den ville påvirke mange familier spesielt i de tre bygdene som skulle miste skolene sine. Fordi man forventet motstand mot prosessen som skulle starte, ble det desto viktigere å involvere de berøre partene tidlig, slik at de etter hvert kunne få et eierforhold til prosessen. Arbeidet med felles pedagogisk plattform og visjon var som nevnt en del av strategien for at personalene på et tidlig tidspunkt skulle føle de var en del av sammenslåingsprosessen. Planlegging Et utviklingsprosjekts suksessfaktor vil i mange tilfeller kunne speiles i ressursene som blir, eller eventuelt ikke blir, prioritert til god og strategisk planlegging. Skogen (2004:35) peker blant annet på refleksjon og diskusjon som forutsetninger for å få til en god prosess i startfasen av et prosjekt. Han 7

8 viser til Donald Schöns (1983) begrep Reflection in action og Evensen og Hmelos ulike vinkler å se kunnskap og refleksjon fra, ved å vise til fire punkt: refleksjon over kunnskap før den anvendes refleksjon over praksisen/problemet i relasjonen til kunnskap en har refleksjon over behovet for ny kunnskap viljen og evnen til å utvikle og utprøve ny kunnskap (Skogen 2004:35) Hildebrandt (Nordhaug 2002:238ff) presenterer fem perspektiv på forandring som også kan brukes som et arbeidsverktøy i planleggingsarbeidet. Han er opptatt av at utvikling vil føre til forandring, og at disse forandringen vil ha forskjellige følger, alt etter hvilket perspektiv man har. De fem perspektivene han trekker frem er forandring og de mange historier, forandring skjer på forskjellige plan, forandring som et eksperiment, forandring som en irreversibel prosess, og et sosialt drama. I planleggingen vil det være til stor hjelp hvis en arbeider med å se den kommende prosessen og dens følger fra flere perspektiv, spesielt i et tilfelle som i Strandebarm, hvor så mange parter blir berørt. En skolesammensslåingsprosses blir en spesiell form for skoleutvikling som påvirker mange og som blir umulig å ignorere. Hildebrandt trekker frem disse perspektivene i forbindelse med endringer i organisasjoner generelt, men i det komplekse prosjektet det er å slå sammen skoler kan perspektivene være viktige verktøy i en planleggingsfase. Det er viktig at de som leder prosessen har forståelse for motstand fra både lærere, foreldre og elever, og gi dem en forståelse av at de som leder prosessen har innsikt og forstår de mange historier som blir påvirket. For noen elever ved de involverte skolene har det siden de fikk vite om sammenslåingen vært et gledens prosjekt å skulle begynne på nye skole, sammen med mange nye medelever. Andre har gruet seg lenge og har kanskje fortsatt ikke funnet seg helt til rette. Det skal være sagt, at etter samtalene i klassene kommuniserte de aller fleste elevene at de trives. Også for lærerne, foreldre og andre i bygdene finnes det mange forskjellige historier i forbindelse med sammenslåingen. Dette er viktig å være bevisste på gjennom hele prosessen, også når det virker som majoriteten er komfortabel med prosessen. I planleggingsfasen av Prosjektet Ny start felles grunnlag aktive elevar, var det en bevissthet om at endringen skulle skje på mange plan. Det måtte fokuseres på alt fra det fysiske arbeidet med nytt skolebygg til de mentale endringsprosessene hos lærerne. Uten at det her kan ramses opp alt som krevdes av planlegging på alle de forskjellige nivåene, er nok noe av det som gjør at prosessen er kommet dit den er i dag, at det til en hver tid har vært en bevissthet om at endringen måtte følges opp på mange plan. 8

9 Å tro at en skolesammenslåing er noe annet en et sosialt drama er utopi. Dette er en type skoleutviklingsprosess som vekker mange typer emosjoner hos de involverte. Det at det tidlig i prosessen blir ansatt rektor for den nye skolen, slik som det ble gjort i Strandebarm, kan være en måte å møte utfordringer knyttet til de involvertes reaksjoner. Den nye rektoren etterstrebet tidlig å bli kjent med foreldre, elever og lærerne som skulle bli en del av den nye skolen. Det gav også rektor mulighet til å møte og arbeide med sosiale utfordringer knyttet til sammenslåingen av fire kollegier. Samtidig fikk lærerne mentalt innstilt seg på hvem som skulle være deres nye leder. Samarbeid I en OU-prosess vil et hovedmoment i forankringsfasen være gjennom dialog å bestemme seg for hvor en ønsker at en utviklingsprosess skal føre organisasjonen. Det kreves klima for god dialog i organisasjonen hvis en skal kunne enes om en vei å gå. Helle (2002) presenterer noen forutsetninger som er nødvendig for å få til en god utviklingsprosess. Han peker på at god utvikling krever åpenhet i organisasjonen og viser til Fullan og Hargreaves(1995) som sier at samarbeid er en nøkkelfunksjon i en utviklingsprosess. Evnen til å reflektere over egne handlinger, vise ydmykhet og se egne feil, blir viktige element i utviklingen. Det er kun i en samarbeidskultur at vi blir villige til å åpne for refleksjon om egen praksis (Helle 2002:94). Kompetansemiljøet en medvandrer Det var viktig med god kunnskap både om organisasjonsutvikling og skolen som organisasjon, for å lykkes i prosjekt Ny start felles grunnlag aktive elevar. Prosjektgruppen, har vært et sted for meningsbrytninger og kunnskapsutvikling. Den har bestått av skoleeier, skoleledere og prosjektleder og til tider en representant fra NLA Høgskolen. I et slikt samarbeidsforum er det teori og praksiserfaring skal møtes. I mange sammenhenger er det forskeren eller representanten(e) fra et kompetansemiljø som må ta hoveddelen av ansvaret for å koble disse diskursene sammen, slik at en snakker samme språk (Tiller 2006:55ff, Pålshaugen 1992). I dette prosjektet er det i stor grad prosjektgruppen bestående av lokale krefter som har stått for framdriften både i prosjektet og i dialogen mellom praksis og teori. De har tatt ansvar for at prosjektplanen er blitt fulgt opp både med hensyn til innhold og tid. I det store og hele har det ikke oppstått noen komplikasjoner i samarbeidet mellom de som har drevet prosjektet og det eksterne kompetansemiljøet. Rollene har vært godt avklart, og kommunikasjonen har ikke lidd under misforståelser eller annet som har hindret god kommunikasjon. Prosjektgruppen har hele tiden hatt ansvar for fremdrift og innhold, og ved en anledning hvor kompetansemiljøet kunne ønske seg en mindre detaljendring, valgte prosjektgruppen å holde seg til den opprinnelige planen. Med unntak av denne ubetydelige uenigheten, har arbeidet skjedd som følge av en god dialog mellom kompetansemiljø og prosjektgruppen. Kompetansemiljøet har under 9

10 hele prosjektperioden vært tett på prosjektet og stilt opp og tilpasset aktiviteten etter det prosjektgruppen har opplevd det har vært behov for. Dette nære samarbeidet med kompetansemiljø har for skoleeier og prosjektledelse vært viktig og også en av suksessfaktorene i dette prosjektet. Erfaringen er at uten at en støttende kultur er utviklet, vil det heller ikke være klima for den intellektuelle konfrontasjon og diskusjon. Samarbeidet og dialogen hvor det hele tiden skjer en brytning mellom praksis og teori er meget lærerikt også for kompetansemiljøet. Erfaringene blir viktige bidrag i kunnskapsutviklingen og - formidling som finner sted på høgskole og universitet. I dette konkrete tilfelle er dette viktig erfaringer å ha med seg på NLA høgskolen innfor pedagogikkfaget og spesielt med tanke på høyskolens skolelederutdanningen. Lærernes samarbeidsvilje Skal vi løfte i flokk, slik Skogen (2004:36) sier, er lærernes innstilling til det samarbeidet de skal gå inn i avgjørende. I prosjektet har det ikke bare vært snakk om at lærerne skal samarbeide med sine nye kollegaer, men også med ledelsen på skolen og med ressurspersoner som kommer fra andre organisasjoner enn skolen. I dette prosjektet finner vi med andre ord tvunget samarbeid mellom lærere og andre aktører. Erfaring fra andre prosjekt ser ut til å vise at i hvilken grad lærerne opplever og stiller seg positiv til endring, kan speiles i skoleledelsens holdning til utviklingsprosjektet. Et eierforhold til tiltak blant lærere og elever forutsetter at de har deltatt i drøftingene fram mot hvordan tiltaket iverksettes. Dette kan være tids- og arbeidskrevende, men oftest vil forsømmelser her straffe seg. Det kan selvsagt finnes unntak der innovatøren for eksempel har predikantens karismatiske utstråling, eller han, som i filmen «Gudfaren», gir «et tilbud de ikke kan avslå»(skogen 20024:5, punkt). I prosjekt Ny start felles grunnlag aktive elevar, er dette arbeidet prioritert, på tross av at det ikke var satt av spesielt mye midler i denne fasen av prosessen. Vi tror spesielt to faktorer skiller seg ut som viktige i arbeidet mot en felles kultur, og som har gjort at samarbeidsklima er betraktelig bedre enn det kunne vært hvis ting hadde vært annerledes. Det første er fokuset på at fire skoler skulle bli til en ny Strandebarm skole, i stedet for at tre skoler skulle implementeres i den allerede eksisterende skolen. Man var tidlig tydelig på at det skulle skapes en ny kultur, nye rutiner og nye felles forståelser av hvordan skolehverdagen skulle organiseres. Det andre som i stor grad bygget opp under denne første holdningen var at det ble bygget ny skole. Selv om skolen ble liggende i en av bygdene ble lokalene nye for alle, og man måtte sammen arbeide seg inn i dem. En tredje faktor som kanskje kan være viktig andre steder, er valg av skoleledelse. I dette tilfelle var det skoleledelsen fra den største skolen og bygden som fikk ny skole som også ble skoleledelsen på den nye skolen. Det har nok bydd på utfordrninger også i dette tilfelle, men vi ser 10

11 for oss at det i andre sammenhenger kan være vanskelig å beholde ledelsen fra en skole, og at et slikt valg må være godt gjennomtenkt. Forankring En viktig faktor som ofte trekkes fram for å få til varige endringer, er forankring. De fleste suksessfaktorene som er beskrevet over er faktorer som vektlegges nettopp i forankringsfasen. Organisasjonen må dele virkelighetsoppfatningen, beskrivelsen av utfordringene og være med å utmeisle virkemidlene (NOU 2003:246f). Forankringsfasen (ofte det første halvåret av prosjektet, avhengig av prosjektets tidsaspekt) er viktig fordi prosjektet må slå rot hos de involverte, slik at ressursene videre i prosjektet kan utnyttes fullt ut. Som i mange lignende prosjekt ble vedtaket om sammenslåing gjort rask. Muligheten til å søke om å få delta i Fra ord til handling dukket plutselig opp. Mye ble derfor gjort uten en god prosess i forkant. Dette er ikke ideelt, men så fort det lar seg gjøre må en ta på alvor at alle de som skal omfattes av en endrings- og utviklingsprosess bør informeres og involveres. Erfaringen både i dette prosjektet og andre utviklingsprosjekt er at mye av det viktige arbeidet for å lykkes nedlegges nettopp i denne fasen. Samtidig blir det også viktig å ha fokus og utviklingstrykket opp gjennom hele prosjektperioden, for å få til en vellykket prosess. Hvor er vi hvordan komme videre? Som nevnt har det blitt gjennomført organisasjons- og ståstedsanalyse også i sluttfasen av prosjektet. Disse analysene har likevel ikke gitt noen god pekepinn om i hvilken grad det har vært en mer eller mindre vellykket sammenslåingsprosess, spesielt siden analysen i første gangen omfattet fire forskjellige skoler, mens ved prosjektets slutt ble analysene naturlig nok bare gjennomført på den ene nye skolen. Kompetansemiljøet har derfor tatt temperaturen på de tre tyngst involverte gruppene i prosessen. Tilbakemeldingen fra disse gruppene har også blitt brukt for å formulere tiltak for å bedre hverdagen for de involverte partene. Elevene - klasseromssamtaler I løpet av et par dager fikk alle klassene besøk av representanter fra NLA Høgskolen. For å få et innblikk i elevenes tanker ble det gjennomført klasseromssamtaler. Samtalene ble gjennomført i løpet av en skoletime, og hadde fire hovedspørsmål. Prosjektgruppen ønsket å få vite noe om hva elevene syns var bra med å begynne på nye skole, hva de syns var bra med den gamle skolen, hva de savnet fra den gamle skolen og til slutt hva de konkret kunne ønske seg var bedre på den nye skolen. I samtlige klasser snakket alle elevene minst en gang. Det sier seg selv at en slik undersøkelse ikke kan gi noe annet enn en indikasjon på elevenes opplevelser. Det i øyenfallende etter disse 11

12 samtalene var at det i stor grad var fokus på de materielle forholdene. Elevene syns den nye skolen var kjempe fin inni, men savnet uteområdet/lekene fra den gamle skolen. En samlet elevmasse ønsket seg et bedre uteområdet. En viktig opplysning i denne forbindelse er at elvenes uteområde ikke var ferdigstilt da undersøkelsen ble gjennomført, og at det uken etter undersøkelsen skulle gjennomføres en stor dugnad på uteområdet av foreldre og ansatte. Mange av elevene forteller av de var glade i sin gamle skole og så absolutt fordeler ved å gå på en mindre skole, spesielt med hensyn til at det var løsere rammer og færre regler for orden. Flere 4 kommenterte også at de savnet å kunne reise på tur med hele klassen/skolen. Samtidig kommenterte flertallet at det var bra med den nye skolen og alle de bra fasilitetene. Noen 5 sa de syns det var bra med flere lærer og at de kanskje lærte mer på den nye skolen. Lærerne et dagsseminar med fokus på det kollegiale miljøet Av flere grunner ble dagsseminar valgt som utgangspunkt for å få tilbakemelding fra lærerne. Lærerne skulle i samme periode svare på en arbeidsmiljøundersøkelse (STAMI). På bakgrunn av dette ble en spørreundersøkelse derfor utelukket. Ved en spørreundersøkelse ville en heller ikke sammen med personalet kommet fram til tiltak for at arbeidsmiljøet blant dem skulle bli enda bedre en det på det aktuelle tidspunktet var. Vi var klar over at lærernes historier etter prosessen som hadde gått over flere år var mange. Inntrykket var at noen hadde neste utelukkende positive opplevelser i forbindelse med sammenslåingen, mens for andre hadde dette vært en tung prosess og de savnet i stor grad det som var. Det ble derfor bestemt i dialog mellom prosjektgruppen og kompetansemiljøet at man skulle ta utgangspunkt i Jorunns Langslets LØFT metodikk (Langslet 2002). Målet med dagen ble å finne ut hvordan personalet opplevde arbeidsmiljøsituasjonen og hvordan de ønsket at den skulle være. Dagen ble lagt opp med inspirasjon fra metodikken for Dialogkonferanse (Levin 2002:kap 16). I løpet av dagen kom personalet fram til seks tiltak for å bedre arbeidsmiljøet og samarbeidet dem i mellom. Disse tiltakene ble fulgt opp i medarbeidersamtaler og et besøk fra kompetansemiljøet i etterkant. Foreldrene kontakt skole-hjem, opplevelsen av barnas skolemiljø Helt i sluttfasen av prosjektet gikk det også hjem et spørreskjema til foreldrene. Prosjektgruppen ønsket å få vite mer om a) hvordan foreldrene opplevde at eleven ble tatt vare på i sammenslåingsprosessen b) om foreldrene brukte hjemmesidene, og om de i tilefelle er informative nok c) hvordan foreldrene opplevde skole-hjem samarbeidet, med fokus på den daglige kontakten med skolen. 4 Et par i hver klasse. Hver klasse hadde i overkant av 20 elever. 5 I snitt rett i underkant av en i hver klasse. 12

13 Svar prosenten var tett opp mot 90 %, og foreldrene var i meget stor grad fornøyd med situasjonen slik den var da de ble spurt. Etter at spørreundersøkelsen var gjennomført, ble det innkalt til et foreldremøte for samtlige foreldre ved skolen. På dette foreldremøte ble resultatene fra undersøkelsen presentert og foreldrene ble bedt om å kommentere dem. Med utgangspunkt i disse tilbakemeldingene kom det klart fram noen områder hvor det var forbedringspotensial. Det ble klart for skoleeier og skoleledelse at foreldrene ønsket forbedring i forbindelse med skyss og skolevei. Allerede uken etter foreldremøtet ble det jobbet iherdig med å forbedre dette. Det meste av det foreldrene kritiserte var det imidlertid utenfor skoleledelses makt å endre på. Hva kan være lurt å tenke på når en sammenslåingsprosess står for tur Planlegging og ledelse Det er ingen tvil om at for å lykkes i et utviklingsprosjekt som dette trengs god prosjektledelse og styring. Spørsmålet er videre hva det innebærer. En måte å prøve å si noe om dette på er å si at ledelse av endringsprosesser kan forstås på to nivåer. Utfordringene blir på den ene siden å sikre at de involverte parter blir aktive deltakere i prosessen. Det blir helt grunnlegende at lederne legger til rette for at de involverte partene skal få mulighet til å mestre omstillingsprosessene de står overfor. På den andre siden blir det lederen sitt ansvar å ha klart for seg de langsiktige mål for prosessen og sikre god strategisk planlegging i forhold til dem. (Levin2002:142ff) Erfaringen fra dette prosjektet er også at det er viktig at lederen har en god forståelse av hva det innebærer å være direkte berørt av prosessen og ha mulighet til de uformelle møtene med de involverte parter. Samtidig må prosjektlederen være målbevisst, strukturert og ha evnen til å kommunisere med alle involverte miljøer inkludert kompetansemiljøet. I dette prosjektet ble ikke prosjektlederen involvert før et stykke ut i planleggingsprosessen. Naturlig nok oppleves ikke det som den beste løsning og erfaringer er at man bør etterstrebe at den som skal lede prosjektet er delaktige fra starten av. Dette vil også gjøre planleggingsprosessen mer helhetlig og sammenhengende. Som poengtert over mener vi god ressursbruk i startfasen av prosjektet er en viktig suksessfaktor. Planlegging og refleksjon over forskjellige muligheter, konsekvenser og barrierer en kan komme til å møte blir viktig i denne prosessen. Forankring Det er gjentatt mange ganger over, men det oppleves at en av de viktigste suksessfaktorene i et slikt prosjekt som er gjennomført i Strandebarm er arbeidet med forankring. Det blir viktig å 13

14 involvere aller berørte parter tidlig og la dem få ta del i prosessen. Arbeidet med felles skolekultur blir også sett på som essensielt for å få et godt resultat. Verktøy På stadiet hvor refleksjon i forhold til kompetanse, utfordringer og behov er viktig, er det nødvendig å ha gode analyseverktøy som utgangspunkt for refleksjoner og tanker om videre arbeid. Viktigheten av sunn og god refleksjon og et godt analysearbeid i planleggingen av et prosjekt er poengtert. Samtidig som kompetansemiljøet bidro med sin fagkunnskap, savnet prosjektgruppen tydeligere og bedre veileding fra udir på dette området. Rådet er å tidlig få klart fram hva og hvordan udir ønsker det, hvis det er slik at det er dem det skal rapporteres tilbake til. Hvis det ikke er slik, er det nødvendig å finne gode modeller og analyseverktøy som kan bidra til og strukturere arbeidet og som kan være til hjelp i evalueringsarbeidet. Samarbeid med kompetansemiljø Aksjonsforskning og organisasjonsutvikling som fagfelt, er sterk knyttet sammen. The aim of participatory action research is to change pratices, sosial structures, and sosial media wich maintain irratonality, injustice, and unstisfaying forms of existens. (Robin McTaggart) (Reason & Bradbury 2006:1) Reason & Bradbury prøver å gi et sammendrag av hva aksjonsforskning er, og sier at forskningen kan sees på som en demokratisk prosess, opptatt med utvikling av praktisk kunnskap. Den praktiske kunnskapen en jakter på, må ha en nytteverdi for mennesker og den tar utgangspunkt i en tanke om allmenn deltakelse. OU-prosessen søker å forene handling og refleksjon, teori og praksis, i samhandling med andre. Målet er å finne praktiske løsninger på utfordringer som angår mennesker. Reason & Bradbury (2006:3) oppsummerer, at generelt skal aksjonsforskning føre til at både individet og samfunnet rundt, blomstrer. Det er vanskelig å måle om individet og samfunnet rundt blomstrer. Likevel ser vi at samarbeidet mellom kompetansemiljø og skole gjør at alle blomster litt. Samtidig som vi anbefaler på det sterkeste å involvere et forskningsfokusert og kompetent fagmiljø, er det viktig at dette miljøet kan delta på praktikernes premisser. På sammen måte som dette samarbeidet og dialogen gjør at praktikerne må strekke seg litt og i perioder kjenne på smertene ved å bli tvunget til utvikling og bli presset til å knytte teoretiske perspektiv til egen praksis, må også kompetansemiljøet av og til være forberedt på at i møte med praksisfeltet må man gå inn på noen kompromisser. Tiller(2006:48) hevder ekte aksjonsforskning i skolen bare finner sted der hvor det er stor grad av samarbeid mellom 14

15 lærer og forsker. Han poengter også at dette samarbeidet må være preget av en god dialog og et klima hvor begge parter gir og tar. Andre strategiske grep Viktigheten av tidlig å ha ansatt ny skoleledelse er poengtert, og minner her om det uten av det trenger nærmer begrunnelse. På samme måte blir det gjentatt hvor avgjørende det er at de som drivere prosessen evner å møte all motstand og ta den på alvor. Til slutt blir det vesentlig å poengtere at det her er gjort et forsøk på å oppsummere erfaringer og sett dem i lys av teori, samtidig er det mye mer som kunne vært sagt, men også nå er det rammene for prosjektet som begrenser. Oppsummert i noen få ord blir det viktig å formidle; Sørg for god planlegging og prøv å holde utviklingstrykket oppe på alle plan gjennom hele prosessen. Litteraturliste Berg, M. E. (1997). Organisasjonsutvikling.Oslo: Cappelen Akademisk Forlag Carr, W. og Kemmis, S. (1986): Becoming Critical: Education, Knowledge and Action Reaserch Storbritannia, Basingstoke: Falmer Press Christensen, A. (red.) (1997). Den lærende organisations begreber og praksis. Danmark: Aalborg Universistesforlag Fullan, M. Og Hargreaves, A. (1995): Ha tillit til læreren. Oslo: Bedre skole/norsk lærerlag Hargreaves, A. (1996). Lærerarbeid og skolekultur. Oslo: Ad Notam Gyldendal Helle, L. (2002). Rom for handling. Oslo:Universistetsforlaget Langslet, G.J. (2002). LØFT for ledere. Løsningsfokusert tilnærming til typiske ledelsesutfordringer. Oslo: Gydlendal Akademiske Levin, M. og Klev, R. (2002). Forandring som praksis. Læring og utvikling i organisasjoner. Bergen: Fagbokforlaget. Nordhaug, O. (2002). Strategisk personalledelse. Utvalgte emner. Oslo: Universitetsforlaget. NOU 2003:16 I første rekke. Utdannings- og forskningsdepartementet, Oslo 2003 Pålshaugen, Ø (1992). Som sagt, så gjort? Språket som virkemiddel i organisasjonsutvikling og aksjonsforskning. Oslo: NOVUS Forlag Reason, P & Bradbury, H.(2006). Handbook of action research. London: SAGE Publications Ltd Skogen K. (2004). Innovasjon i skolen. Oslo: Universitetsforlaget Tiller, T. (2006). Aksjonslæring forskende partnerskap i skolen. Kristiansand: Høyskoleforlaget 15