Fagbevegelsens frontsoldater eller ledelsens løpegutter

Transkript

1 Fagbevegelsens frontsoldater eller ledelsens løpegutter Konserntillitsvalgtes rolle i omstillinger i internasjonale konsern. Prosjektansvarlig og forfatter: Rolf Utgård Oppdragsgivere: AkerKværner og NHO Referansegruppe: Lars Chr. Berge, Bjørnar Skjevik, Eldar Myhre, Espen Løken, Line Eldring Fafo rapport nr

2 2 blikk på oppgaven Samfunnsforskerens Den tillitsvalgtes Begge kjemper om plassen, men utelukker ikke hverandre Begge har et ståsted I tråd med samfunnsfaglig tradisjon er også forskeren opptatt av å få samfunnet til å fungere 2

3 Hovedfunnene Partssamarbeidet er i positiv utvikling i konsernene Den norske modellen (DNM) står sterkt og går i arv i ledelsen DNM er / vurderes som eksportartikkel KTV passer inn i den norske lederstilen og konsernsjefenes ledelsesstrategier. KTV bygger seg makt på å bli brukt. De bruker oss og vi bruker dem KTV er sårbare i det fortrolige samarbeidet. 3

4 Funn KTV er en kontroversiell tillitsvalgt rolle i fagbevegelsen. (vanskelig å tilpasse det etablerte) KTV bevirker fagforeningssamarbeide og samordner alle ansatte solidaritet utover forbund og nasjonale grenser. KTV utfordres på konsernsjåvinisme og klassesamarbeid De nye fagforeningene (Tekna / Nito mfl.) kommer etter LO. KTV - et viktig redskap for fagbevegelsen? 4

5 Utvalg av konserner SAS 3 tillitsvalgte Jørgen lindegaard Statoil 3 tillitsvalgte Inge K. Hansen Orkla Stein Stugu Finn Jebsen ABB Kjell Brandal Per Haakon Jensen Kverneland Eldor Fjermerstad Frode Berg Norske Skog Kåre Leira Jan Reinås Hydro 3 tillitsvalgte Eivind Reiten AkerKværner 3 tillitsvalgte Helge Lund Siemens Roy Lund Hans Lødrup Elkem Einar Støfringshaug Ole Enger 5

6 Hva er en konserntillitsvalgt? KTV har som hovedoppgave å samordne fagbevegelsens interesser innenfor et konsern og å være bindeledd mellom fagbevegelsen og konsernledelsen Gradvis kom begrepet Konserntillitsvalgt inn på arenaen: FTM FTV HTV KTV 1960 åra 1980 åra 1990 åra 1996 (Håndboka for tillitsvalgte i konsern): 20 av 49 konserner hadde KTV (FTV) 6

7 Historien om de konserntillitsvalgte Ragnar Kalheim i Aker: Verdens første konserntillitsvalgt Aker og Kværner: to forskjellige ledelsesstrategier og to forskjellige historier og hva ble resultatet? Konserntillitsvalgt-ordningene oppsto med konsernene, men hvorfor bare i Norge / Skandinavia? 7

8 Omstillingene og Den norske modellen Omstillingene ga de KTV nye og svære oppgaver (Ikke tilstrekkelig og neppe nødvendig betingelse, men ga KTV luft under vingene, muligheter som ble utnytta) De KTV er et produkt av den norske tradisjonen for partssamarbeid om produktivitet og konkurranseevne. Her trer Kalheim inn. (nødvendig, men neppe tilstrekkelig betingelse) 8

9 Arbeiderbevegelsen spilte en hovedrolle LO historie for økt produktivitet Tok opp spørsmålet internt før krigen 1927 og 1938 Produksjonsutvalga 1945 Vedtak om arbeidsstudier 1947 LO kongressen vedtar produktivitets program 1953 LO kongressen vedtak om automatisering 1957 Aspengren komiteen fram mot ny aksjelov 1972 Konsernutvalg i Hovedavtalen 1969 Ansatte representanter i konsernstyrene 1976 Arbeidsmiljøutvalg 1977 HF-B ordningen i HA i 1982 Kompetansereformen på dagsorden 1996 Takket være arbeiderbevegelsen koblet man produktivitet og demokrati, et genialt grep i tråd med den norske modellen. 9

10 Konserntillitsvalgt rollen Kontroversiell og myte omspunnet Mediefokusert - men har også lav profil Mektige samler makt fra alle grupper av ansatte Stort nettverk internt og eksternt. Mange roller og mange hatter Arbeideraristokrater og fagbevegelsens frontsoldater 10

11 Nødvendig kobling av verv En klar tendens til økt kobling mellom styreverv og KTV / TV. Ikke to hatter policyen på vei ut. Konsernsjefene er samstemte og klokkeklare: Hvis man ikke har andre verv ved siden av styreposisjonen, blir det snakk om folk uten mandat og posisjon, og dermed heller ikke samme verdi for oss å ha dialog med. 11

12 De konserntillitsvalgte er viktige for konsernsjefene Vi hadde håpt at organisasjonene kunne samle seg om en talsperson. Man var ikke villige til det, og de tillitsvalgte får derfor ikke den innflytelsen de ellers ville fått. Det blir vanskeligere å gjøre min jobb som konsernsjef bra når foreningene ikke samarbeider godt. Det blir for fragmentert. Hvor skal vi (ledelsen) egentlig ta opp en sak? 12

13 De konserntillitsvalgte er viktige for konsernsjefene Tillitsvalgte er fryktelig viktig, selv i et globalt konsern. Lovverket er der, et rammeverk, men tillitsvalgtapparatet er viktigst Konserntillitsvalgt og tillitsvalgte har støttet oss og hjulpet oss i vanskelige saker / omstillinger, og gått lengre enn oss i en del saker. Konserntillitsvalgte forankrer og legitimerer omstillinger og vanskelige saker. 13

14 Forskjell på Røde og gule Det er de tillitsvalgte for LO som er de eneste som teller. De har kultur for dette. Det er jo LO som betyr noe her, som vi har nytte av. LO siden er bedre strukturert, flere typer innspill. LO har sterkere organisasjonskultur og disiplin... mens Ikke LO er mer løsere. I styrene (døtrene inkludert) er det LO folka som er de viktigste, og ingeniørene følger gjerne dem. Slik har det vært, v men mye tyder påp at Ikke LO,, herunder ingeniørene nån kommer mer påp banen som fagforeninger. 14

15 De KTV representerer de langsiktige interessene i selskapene Hvem er lojale til bedriften? jo, det er de som har vært her i 30 år, ikke direktører som kommer og går, de som skal gjøre kvikke grep. Direktørene skiftes oftere i dag enn for et par tiår siden. (Rosenberg eksempelet som viser at de hadde 5 direktører de første 80 åra, og 7 de neste 20. Mens folk i Stavanger tidligere visste hvem som var direktør ved verftet, er det klubblederen folk kjenner i dag.) Dette får betydning for innsikt og engasjement, men også for gjennomslag i opinionen- hos myndigheter etc. 15

16 Fortrolighet mellom ledelse og KTV Fortroligheten er omvendt proporsjonal med antallet tillitsvalgte konsernsjefen må forholde seg til. Generell omgjengelig tone i norske konserner Han (LO representanten) bare kommer her og går rett inn og slår av en prat. NIF og NITO ringer eller sender en e- mail. Noen andre tillitsvalgte kan også ringe direkte til konsernledelsen, også konsernsjefen. 16

17 Partene får sympati for hverandres ståsted Flere av konsernsjefene gir utrykk for slike holdninger. Man har gitt bedrifter og lokalsamfunn henstand og hjelp til å komme over kneika, der det kanskje hadde vært bedriftsøkonomisk mest riktig å slå av lyset. De sier det rett ut: Vi fikk sympati med de ansatte. Vi gjorde det vi kunne, og på avslutningsfesten i hallen, ikke et vondt ord fra de ansatte. Vi ville stille opp for dem. Vi er opptatt av mer enn penger. Det hører med til historien at denne bedriften til slutt ble solgt ut av konsernet og samtidig opplystes det at produksjonen gikk topp til siste dagen. (Ingen last ship effect her) 17

18 Samarbeidskulturen går i arv Fortrolighet og åpenhet er selvsagt personavhengig på begge sider. Men kulturen går i arv. Ferske konsernsjefer er like positive og operative på partssamarbeidet som de eldre ringrevene Den norske modellen står sterkt hos partene. 18

19 4 andre innspill om partssamarbeidet Torger Reve (Ukeavisen Ledelse nr Reve advarer: Norsk lederskap for fall Klas Levinson (Lokal partssamverkan 2004:5) Oppslutningen om partssamarbeidet hos svenske ledere, særlig i smb virksomheter > 25, er i tilbakegang. Mandag Morgen (nr , stor undersøkelse om skandinavisk lederstil som får økende oppmerksomhet og oppslutning ute) Paul N. Gooderham (Har undersøkt og sammenlignet den norske lederstilen med omverdenen)(ref Dagsavisen 16/10) Norge går sin egen vei. Annerledes enn resten av Skandinavia også 19

20 Modellen tåler at elementer skiftes ut Vi har alltid hatt uformelle møter med ledelsen i selskapet. Det er en viktig del av bedriftskulturen. Derfor er det ikke noe stort problem at sjefer og tillitsvalgte skiftes ut. En periode bekymra vi oss om valg av KTV, men det kommer nye og etter hvert går det seg til. Nå bryr vi oss ikke 20

21 Bedriftskultur for gode og kjappe prosesser. Det er viktig at man har opparbeida en kultur for samarbeid og håndtering av vanskelige saker, slik at beslutninger kan håndteres kjapt samtidig som man får involvert de tillitsvalgte. ting er blitt utsatt, eller endra, men ikke at beslutningene er blitt dårligere, tvert imot. Beslutningene er blitt bedre. Man går noen runder ekstra hvis det er motstand. 21

22 KTV i sentrum for de store kampene om penger og makt 1996 Furre i kampen om Aker med Kjell Inge Røkke 1986 Myhre og Utgård i kampen om Kværner med Bergesen, Vesta og Elkem 2001 Myhre og Utgård i kampen om Kværner med K.I.Røkke og Yukos mfl Stugu og Strand i kampen om Orkla med Hagen og Sveaas mfl. Andre kamper har foregått mer i det skjulte 22

23 KTV rollen endres med internasjonaliseringen KTV tar ansvar for de utenlandske ansatte / bedrifter KTV inntar lederposisjonen i EWC KTV og EWC og norsk ledelse i utlandet inngår i konsernsjefenes ledelsesstrategier. (jfr. T. Reve) Norske Skog oppretter verdensavtale om CSR og Global Works Council Det er stor tro på norsk lederskap blant konsernsjefene i de mest internasjonaliserte selskapene 23

24 Norsk ledelse møter kulturelle barrierer I utlandet har vi opplevd andre forhold hvor det finnes helt andre holdninger om det å dele informasjon. Der er man vant til at man får makt ved at man behersker mer info enn andre. Vår ide om at alle skulle være informert var ganske ukjent. Den største frykten satt i lokal og mellom ledelsen. De var ikke vant til dette. Men norsk er ikke norsk og utenlandsk er ikke utenlandsk Det er forskjeller i Norge, og store forskjeller mellom for eksempel land som Tyskland og Storbritannia, Finland og Sverige og Danmark. 24

25 Modernisering av KTV rollen? Konsernsjefene er stort sett veldig fornøyd med samarbeidet med de KTV Noen steder synes man de tillitsvalgte er for konservative og holder på gamle maktrevirer Andre fremhever at de KTV er blitt for polerte (og kanskje for medgjørlige) 25

26 De konserntillitsvalgte og omstillingene Med 80 åra kom omstillingene for alvor Politikk for arbeid (NOU 1984:33): Det kreves betydelige omstillinger i norsk økonomi dersom full sysselsetting skal kunne oppnås i de nærmeste årene. Man gir utrykk for frykt for motstand fra fagbevegelsen 26

27 Hvordan så Industrien på oppgaven? Administrerende direktør i Norges Industriforbund, Knut Lofstad, holdt en orientering i Samfunnshuset i Oslo 14 mars 1985 om Norge som Industrinasjon : men å nå vårt vekstmål stiller også, krav til industrien selv, dvs. til bedriftene. Det stilles krav til produktivitetsforbedringer, til omstillinger, til økt innsats når det gjelder forskning og produktutvikling og markedsføring. Og kanskje ikke minst viktig, det stiller krav til samarbeide i bedriftene. 27

28 15 år senere Nytt millennium - nytt arbeidsliv? (NOU 1999:34). Det finnes mange eksempler på til dels dramatiske beskrivelser og spådommer om den utviklingen arbeidslivet nå er inne i, og debatten preges av stikkord som globalisering, digitalisering, paradigmeskifte, fra industri- til kunnskapssamfunn, og grenseløse virksomheter - for å nevne noen. (NOU 1999:34) 28

29 Verden går framover også her? Forestillingen om at fagforeningene bekjemper omstillinger, gjenspeiles i Fredriksons fabrikk til mer biske kommentarer fra Trygve Hegnar. På 15 år har de tillitsvalgte fått en betydelig mer sentral rolle i omstillinger og andre vanskelige saker. (Jfr Det kom som et sjokk Fafo rapport nr. 95) Ingen KTV gir utrykk for slike oppfatninger i 2003 som de fra 1989 undersøkelsen, og ingen, verken konsernsjefer eller KTV forteller om generell motstand mot omstillinger 29

30 Hva er omstillinger i denne rapporten? Rasjonalisering og nedbemanning Salg av bedrifter Utflagging og internasjonalisering Omstrukturering Bransjestrukturering Fusjoner Skifte av lokale bedriftsledere Skifte av konsernsjefer Eierkamper og eierspørsmål Ulike kriser 30

31 Lederskifter i datterbedriftene Alle KTV har dette som en viktig oppgave - og det skjer diskret. Veldig følsomt og skaper lett spenninger. KTV er alternativ til, eller korrektiv til linja Regler for bypassing av lokale og mellom ledere Skjer oftest i samarbeide med lokale tillitsvalgte KTV og Ansattes styrerepresentanter er overordna direktøren i gitte situasjoner. 31

32 Hvordan gjør man slikt i utlandet? Man bruker samme metoder utenlands som i Norge men der er slike tiltak enda mer kontroversielle og følsomme (loose face faktoren) Konsernsjefer og KTV samarbeider og er enige om ledelsesfilosofien og tiltakene. KTV / Ansattes styrerepr. får styrke i land hvor fagbevegelsens folk ikke alltid blir tatt på alvor Men lokale ledere bruker også KTV for info og innflytelse både i Norge og utenlands. 32

33 Når konsernsjefer må gå På tross av nære bånd og fortrolighet, støtter de KTV et konsernsjefskifte når det oppleves riktig for konsernet. Som konserntillitsvalgt er vi beredt til å stille oss bak den til en hver tid sittende konsernsjefen, og knytter oss ikke personlig for sterkt til de aktuelle lederne. Må være beredt til å støtte et skifte av leder, når det er riktig av ulike grunner. Kongen er død - leve kongen! 33

34 Konsernsjef skifter kan være vanskelig I våre 10 konserner var det 5 sjefskifter på ¾ år. Som oftest er det fredelige skifter, men av og til er det dramatisk. Carl Røtjer, Erik Tønseth og Kjell Almskog i Kværner Tom Ruud i Aker Jens P. Heyerdahl i Orkla Arve Johnsen, Harald Norvik og Olav Fjell i Statoil Det er mange flere dragkamper i skyggeland. 34

35 Konserntillitsvalgte og eierne I et flertall av våre 10 konserner er det eller har vært strid om eierskapet, mellom enkelte private storeiere, eller mellom disse og store aksjonærfylkinger. I noen selskaper har striden stått om statlig eierskap eller ikke. De KTV spiller fremtredende roller enten øverst på barrikadene eller i korridorene 35

36 De KTV samarbeider med eierne. Direktøren ville ha inn en utenlandsk eier, men vi tillitsvalgte ville ikke det. Vi ville ha en norsk løsning, og da gikk vi bla. til Næringsdepartementet. Vi gjorde dette på sida av ledelsen. Direktøren hadde ikke noe lyst på vår løsning, men de fant sammen ganske fort. Vi var opptatt av å bevare arbeidsplasser. 36

37 De KTV og fusjonene Det er en tid for kamp og en tid for samarbeid det er en tid for alt. Den siste fusjonen mellom Aker Maritime og Kværner hadde aldri vært mulig uten sterke konserntillitsvalgt - ordninger og tradisjoner. Han (en direktør) utrykte stor beundring for det arbeidet som ble lagt ned av de tillitsvalgte i forbindelse med denne prosessen. 37

38 Restrukturering i bransjer De KTV deltar i diskusjoner om strategiske spm. Fusjoner, fisjoner og salg, nedlegging og flytting og ute etablering er tema i partssamarbeidet. (Lederne delte sine tanker om de store satsingene lenge før det kom til styret) Ikke alle konsernsjefene er like involverende, men det ser ut til at utviklingen har vært positiv på dette nivået de siste 10 åra! Konserntillitsvalgt s innflytelse på omstillinger er liten, men det er større forståelse nå, i ledelsen, for at vi er med på strategi utviklingen. 38

39 Rasjonalisering og nedbemanning Også slike prosesser får de tillitsvalgtes positive medvirkning, i strid med spådommene i NOU 1984:33 Trygve Hegnar mfl. som alle frykter fagforeningenes motarbeiding. Det gjøres mye samvittighetsfullt og seigt arbeid fra begge parter, for å redde bedrifter og arbeidsplasser Kvalitetssikring av prosesser 39

40 SAS et ekstremt tilfelle SAS mangler KTV, KU, EWC og samarbeidet mellom fagforeningene er tidvis meget dårlig. Foreningene (kabin) er enige om at de ikke har vært med i omstillingene. Samarbeidet med ledelsen er gjennomgående dårlig. Splitt og hersk er en del av bedriftskulturen og det har vært lønnsomt for alle, eller for de sterkeste aktørene. Det har fungert til nylig. 40

41 Men Lindegaard vil ikke ha det slik Ja, problemet er ikke sterke fagforeninger, men at de er så mange og at de ikke er samordnet. Jeg stiller meg ekstremt positivt til at fagforeningene samarbeider seg i mellom. Hvis det hadde vært slik, hadde man ikke vært i denne situasjonen med så mange forskjellige avtaler. 41

42 Lindegaard: Det ønskelige er å komme i en situasjon der noen representanter ville være i stand til å fatte beslutninger på vegne av flere i selskapet. Ikke bare er det eneste måten å jobbe på, det er også eneste måten for fagforeningene å få innflytelse på 42

43 Oppsummering Partssamarbeidet i konsernene viderefører den norske modellen og peker framover og utover. Fra arbeid med produktivitet i produksjonen til store strategiske spørsmål. De KTV er blitt uunnværlige redskaper for ledelsen og de benyttes mer og mer. Mens mange spår tilbakegang for den norske / skandinaviske modellen, og det ser ut til å være trenden i våre naboland, viser denne undersøkelsen det motsatte når det gjelder de store industrikonsernene - kanskje bare for Norge? 43

44 Framtid for partssamarbeidet? Det tette samarbeidet mellom ledelsen og KTV oppleves som kontroversielt i fagbevegelsen og i opinionen. Media spiller en viktig rolle. Krav til åpenhet - men også et redskap for de KTV. KTV og TV innsats i omstillinger kan være en viktig forklaring på den særnorske stabile og sterke org.graden i fagbevegelsen. 44

45 Framtida og produktiviteten. Får vi en tredje Bølge? KTV er en utsatt gruppe i et lite land i Europas yterkant har de ei framtid? Kalheim tok en historisk viktig rolle som murbrekker for produktivitetsarbeidet og det var fagbevegelsen som ved å koble inn demokratiet la grunnlaget for produktivitetens andre bølge. (Taylor / Fordismen var den første) Skal de store norske konsernene skape en tredje produktivitets bølge, knytta til en kompetanse - reform? og får vi da en ny Ragnar Kalheim? (eller ei Ragna) 45