Årsrapport Global Reports LLC

Transkript

1 Årsrapport var et år med kontraster. Men SpareBank 1 SMN tok utfordringene og styrket sin posisjon i regionen. Her presenteres året som gikk i ord og tall.

2 Her finner du oss Terråk Rørvik Kolvereid Namsskogan Overhalla Høylandet Namsos Grong Sørli Åfjord Roan Namdalseid Malm Steinkjer Inderøy Verdal Snåsa Hitra Frøya Vanvikan Rissa Lensvik Orkanger Trondheim Leksvik Levanger Melhus Frosta Stjørdal Meråker Malvik Aure Børsa Lundamo Averøy Støren Elnesvågen Eide Surnadal Ålen Ålesund Vestnes Molde Åndalsnes Sunndalsøra Oppdal Berkåk Røros Florø Førde SMN Kommunikasjon, Foto: Øystein Eugene Hermstad

3 Innhold 3 SpareBank 1 SMN Historien om SpareBank 1 SMN Viktige hendelser i Administrerende direktørs beretning Finanskrisen, makrobildet og de økonomiske utsiktene Sentrale mål og strategier Virksomhetsbeskrivelse Virksomhetsbeskrivelse Tilknyttede selskap og datterselskap Styring og ledelse Konsernledelsen Styret Eierstyring og selskapsledelse Risikostyring og kapitalallokering Innhold Finansielle resultater Styrets beretning Hovedtall konsern siste ti år Resultatregnskap Balanse Endring i egenkapital Kontantstrømanalyse Noter til regnskapet Analyse av siste ti års regnskap Grunnfondskapital Revisjonsberetning Kontrollkomiteens melding Tillitsvalgte og kontaktinformasjon Tillitsvalgte Kontaktinformasjon

4

5 SpareBank 1 SMN Ikke visste vi i januar hva året ville bringe. Men med sikker styring og en god historie stod vi godt rustet til utfordringene som kom.

6 6 Historien om SpareBank 1 SMN I en annonse i Adresseavisen oppfordrer fem av Trondhjems mest fremtredende menn sine medborgere til å tegne seg for bidrag til opprettelsen av en sparebank, som til «Vindskibeligheds, Sparsommeligheds og Sædeligheds Befordring velgjørende Indretning». 39 menn svarte på annonsen. Året er 1823 og Trondhjems Sparebank blir etablert med et grunnfond på 1596 spesidaler. Dermed skrives det første kapitlet i historien om SpareBank 1 SMN. Historien om SpareBank 1 SMN Fattigdom og nød i byer og tettsteder var starten på sparebankvesenet. I de første norske sparebankene tok ledelsen et personlig ansvar for allmuens penger, og gjennom sparing skulle de lavere klasser selv være med og bedre sine kår. I tillegg til å skape trygge institusjoner for plassering av sparepenger, handlet sparebankene også om å fremme flid og sedelighet i befolkningen. Samfunnsaktøren Ønsket om å være en samfunnsaktør og ikke bare en bank, er nok en arv fra datidens mer moralske ambisjoner. I 1840 ble det bestemt at en del av bankens overskudd skulle avsettes «til offentlige og veldædige hensigter». I begynnelsen var det vanlig at pengene gikk til skoler, sykehjem, frivillige organisasjoner eller bygdas fattige. Den dag i dag er bankens skjebnefelleskap med landsdelen en sentral driver i støtten til allmennyttige formål. Årlig mottar over tusen formål i Midt-Norge pengestøtte fra SpareBank 1 Fondet. Ved opprettelsen av banken var det et poeng at det skulle «modtages smaa summer av Personer av begge Kjøn». Trondhjems Sparebank var ikke bare for menn. Det første pantelånet i banken ble faktisk gitt til en kvinne. Det skjedde i 1825, og pantet bestod blant annet av Sakshaug kirke og noen jordeiendommer i Sparbu. ta ut pengene sine. I løpet av en drøy uke tok nervøse sparere ut til sammen seks millioner kroner. Bunnen ble nådd torsdag 23. april da det i løpet av dagen til sammen hadde gått over en million kroner ut dørene. En uke senere hadde gemyttene roet seg, og banken kunne nok en gang notere et overskudd i kassen ved dagens slutt. Samfunn og teknologi i endring På 60-tallet så myndighetene igjen med bekymring på bankstrukturen i Norge. Bankvesenet var i ferd med å sakke akterut i forhold til den øvrige samfunnsutviklingen. Trenden ellers i samfunnet var sentralisering og færre, men større enheter. Bankene var fortsatt mange små enheter. Utfordringen besto i å skape en bankstruktur med solide banker, som likevel ikke trakk all lånekapital bort fra bygdene. Samtidig ga ny teknologi muligheter til å utvide tjenestespekteret, og vi begynner å se konturene av den selvbetjente kunden. I Norge så de første minibankene dagens lys på 70-tallet. Datateknologien visket også ut mange av forskjellene mellom forretningsbankene og sparebankene, og med stadig mer like tilbud ble de i større grad enn tidligere konkurrenter. Vekst og krise Utover 1800-tallet vokste Trondhjems Sparebank i takt med byen. I 1874 kjøpte banken de to øverste gårdene på vestsiden av Søndre gate fordi direksjonen ønsket et nytt bankbygg. En byggekomité ble nedsatt, og i 1882 stod det nye bankbygget i venetiansk renessansestil ferdig. Pris: kroner. Medgang ble snudd til motgang da bankkrisen inntraff tidlig på 20-tallet. I 1921 beskrev Norges Bank kredittbehovet blant norske banker som umettelig, og mange banker fikk store problemer tross offentlig støtte. I begynnelsen av april 1925 gikk det rykter om at også Trondhjems Sparebank var i krise. Da det ble klart at Orkedalens Sparebank bad om å bli satt under administrasjon, bredte panikken seg og folk begynte å Fusjonenes tidsalder Utviklingen på 60-tallet og 70-tallet tvang fram fusjoner. I 1975 fusjonerte Trondhjems Sparebank og Strindens Sparebank. Dermed hadde Trøndelag fått sin første store distriktssparebank. Den nye banken ble preget av en desentralisert maktstruktur med betydelige lokale fullmakter. Filosofien var at lokalsamfunnets beste ble i varetatt av lokalsamfunnet selv. På 80-tallet fortsatte diskusjonene omkring fusjoner. I 1982 ble 31 sparebanker invitert til å være med å danne Sparebanken Midt-Norge. Trondhjems og Strindens Sparebank fikk godkjent navnet av myndighetene året etter, men ville vente med å endre navn til fusjonsforhandlingene var ferdig. I

7 ble det klart at 23 banker ble med og dannet den nye regionbanken. Sparebanken Inn-Trøndelag og Sparebanken Namdal ble fusjonert inn i Spareskillingsbanken ble med i 1989, etter at ledelsen først uttrykte skepsis til den nye regionbanken. SpareBank 1-alliansen I årsrapporten for Sparebanken Midt-Norge i 1995 skrev administrerende direktør Finn Haugan at vi i 1996 ville få en forsmak på fremtiden. Haugan tenkte på den vordende SpareBank 1-alliansen mellom Sparebanken Rogaland, Sparebanken Vest, Sparebanken Nord-Norge og Sparebanken Midt-Norge. Målet med alliansen var å møte konkurransen fra de store finanskonsernene i hovedstaden og styrke den lokale posisjonen. De fire regionene hadde tidligere hatt et samarbeid. Med den nye alliansen ble samarbeidet formalisert og profesjonalisert. SpareBank 1-alliansen setter banken i stand til å lykkes med sitt mål om å konkurrere med større aktører uten å gi slipp på den lokale kontrollen og tilhørigheten. Romsdals Fellesbank I 2004 kastet SpareBank 1 SMN øynene på Romsdals Fellesbank, en veldrevet bank med et betydelig forretningspotensial. Et bud ble framsatt, og etter en hard dragkamp kunne Haugan si: Oppkjøpet av Romsdals Fellesbank er kanskje den nest viktigste hendelsen i bankens historie. Nest etter etableringen av banken. Om banksjefens ord skal tolkes bokstavelig, eller som et symbol på en viktig milepæl i bankens historie, er vanskelig å vite. Det som er sikkert, er at lista ble lagt høyt med vilje for å innfri et løfte om at SpareBank 1 Romsdals Fellesbank skulle bli en enda bedre bank for folk i Møre og Romsdal. Oppkjøpet har så langt vist seg å bringe stor suksess. Nytt navn I mars 2008 endret banken navn fra SpareBank 1 Midt- Norge til SpareBank 1 SMN. Det overordnede målet med navnejusteringen har vært å sikre moderne, enhetlig og effektiv kommunikasjon i markedet, foruten at den gir banken større geografisk uavhengighet. Historien om SpareBank 1 SMN Digital tidsalder Også 90-tallet var preget av den digitale revolusjonen. Nettbank blir vanlig og ny teknologi åpner for nye måter å bruke banken på. I dag utgjør nettbanken sammen med kundesenteret en komplett service, hvor alle forretningsområder skal kunne sluttbehandles digitalt. Kundene stiller andre krav til en automatisert bank, og det blir viktig for markedet å ha tilgang til banken når og hvor man måtte ønske. Den selvhjulpne og automatiserte kunde stiller samtidig større krav til god personlig rådgivning og skreddersydde produkter. SMN var vel innarbeidet blant bankens kunder. Blant annet er smn.no bankens adresse på internett. Navnejusteringen representerer en modernisering, samtidig som at den ivaretar bankens historikk. SpareBank 1 SMN åpnet i 2008 kontor i Ålesund, Førde og Florø, og var dermed representert utenfor det som regnes som Midt-Norge. I desember 2008 styrket banken sin posisjon på Sunnmøre gjennom kjøpet av 25 prosent av aksjene i Glitnir Bank (endret navn til BNbank i januar 2009).

8 8 Viktige hendelser i 2008 Viktige hendelser i 2008 JANUAR Overskudd på 844 millioner kroner etter skatt i 2007 Åpner nytt kontor i Ålesund Signerer ny avtale som hovedbank for Nord-Trøndelag fylkeskommune FEBRUAR Etablerer midlertidig hovedkontor på Vestre Rosten, flytter tilbake til Søndre gate høsten 2010 MARS Skifter navn fra SpareBank 1 Midt-Norge til SpareBank 1 SMN MAI Overtar som ny hovedbank for Trondheim kommune JUNI Lanserer FRI, som innebærer gebyrfrie betalingstjenester Styret vedtar å bygge nytt hovedkontor i Søndre gate i Trondheim Ny generalsponsor for Byåsen Håndball Som et ledd i BedreForm deler SMN ut terrengsykler til alle ansatte OKTOBER Overskudd på 284 millioner kr etter skatt per tredje kvartal 2008 Deler ut hedersprisen i Tæl til veldedighetsorganisasjonen Streetlight NOVEMBER Representantskapet vedtar å avvikle kontor i seks kommuner samt Bank i Butikk Terrengsykler til alle ansatte Strategileder i RBK Erik Espeseth og adm. dir. Finn Haugan Erlend Johannesen i Streetlight Foto: Jørgen Geving, Fame Representantskapet vedtar 6 kr per grunnfondsbevis i utbytte for 2007 Deler ut hedersprisen i Tæl til ildsjelen Knut Arne Solbjør fra Molde APRIL Overskudd på 94 millioner kr etter skatt per første kvartal 2008 Åpner nytt kontor i Førde Paul E. Hjelm-Hansen nytt styremedlem AUGUST Overskudd på 244 millioner kr etter skatt per andre kvartal 2008 SEPTEMBER Åpner nytt kontor i Florø Signerer sponsoravtale med Rosenborg Ballklub DESEMBER Største eier (25 prosent) i et SpareBank 1-konsortium som kjøper Glitnir Bank Gjennomfører det tredje rentekuttet på vel en måned Hovedkontoret i Søndre gate, bortsett fra Gammelbanken ut mot Kongens gate, er ferdig demontert

9 Den internasjonale finanskrisen og SpareBank 1 SMN var det året finanskrisen rammet en hel verden med en kraft uten sidestykke i moderne tid. Krisen oppsto i USA året før, men bredte seg over hele kloden i løpet av Internasjonale storbanker gikk overende, andre ble reddet av nasjonale myndigheter. SpareBank 1 SMN har så langt evnet å takle utfordringene som følge av den globale finanskrisen på en god måte. Banken har hatt vesentlige kurstap på aksjer, obligasjoner og andre verdipapirer, men har en tilfredsstillende likviditet og egenkapital, og har ikke hatt eksponering mot det amerikanske subprimemarkedet eller mot konkursrammede banker internasjonalt. Dette har gjort det mulig å fokusere på bankens rolle som kapitalformidler til næringslivet og øvrige kunder i bankens markedsområde. Et tilfredsstillende år Den ordinære bankdriften før tap i SpareBank 1 SMN utviklet seg tilfredsstillende i 2008 sammenlignet med året før. Dette skyldes i all hovedsak vekst i forretningsvolum, vekst i netto renteinntekter foruten en nedgang i provisjonsinntekter. Denne nedgangen ble mindre enn det vi kunne frykte etter at vi innførte gebyrfrihet på betalingsformidlingsprodukter samt at vi opplevde tilnærmet full stopp i salget av spareprodukter. Administrerende direktørs beretning SpareBank 1 SMN har styrket sin nr. 1-posisjon i hele regionen med en netto tilvekst av kunder og en utlånsøkning som er høyere enn den generelle kredittveksten i perioden. Trondheim kommune og flere gode midtnorske bedrifter er blitt kunde i banken etter krevende anbudsrunder. I skrivende stund har vi også fått bekreftelse på at Det norske oljeselskap og Polaris Media skifter til vår bank. Dette er i tråd med bankens strategi. Vi skal komme styrket gjennom nedgangskonjunkturen vi nå er midt oppe i. Nye, gode kunder styrker bankens posisjon og inntektsbase. Netto tap på utlån og garantier ble 202 millioner kroner mot en netto inntektsføring på 6 millioner i samme periode i fjor. Økning i tap i bedriftsmarkedet, på kunders valutahandel samt på enkelte leasingkontrakter indikerer at perioden med lave tap er over. Banken forventer en økning i mislighold og tap i 2009 og legger til grunn en mulig ytterligere forverring i Derfor ble det foretatt en økning av de gruppevise nedskrivningene i 2008 som er inkludert i fjorårets netto tap med 60 millioner kroner. En solid utvikling i bankens ordinære driftsinntekter og et håp Finn Haugan Administrerende direktør

10 10 Administrerende direktørs beretning om at størstedelen av verdipapirtapene er tatt, gir oss grunn til å anta at banken vil bære en økning i utlånstap uten betydelig svekkelse av soliditeten. Svakere finansavkastning skyldes i stor grad urealiserte kurstap på aksjer og obligasjoner. På aksjesiden er vi hovedsakelig posisjonert i Det norske oljeselskap, Polaris Media samt Salmar, alle tre solide og velfungerende midtnorske bedrifter som vil sikre oss som eier tilfredsstillende verdiutvikling over tid. Også bankens obligasjonsbeholdning synes å være robust med moderat risiko for at vi skal måtte bokføre hovedstolstap. Resultatbidraget fra SpareBank 1 Gruppen er vesentlig svekket på grunn av betydelig underskudd i SpareBank 1 Livsforsikring gjennom redusert finansavkastning samt tapsføring på et IT-prosjekt. Vi fokuserer likefullt på at vår tilknytning til SpareBank 1-alliansen fortsatt er en meget viktig del av bankens langsiktige strategi. Samarbeidet mellom de deltagende bankene i alliansen er godt og vi evner i felleskap å gjennomføre viktige prosesser slik kjøpet av BNbank er et godt eksempel på. Is i magen Styret vedtok i september 2008 en strategi for hvordan vi skal forholde oss i en periode preget av en internasjonal økonomisk nedgang med negative konsekvenser også for regionale bedrifter og husholdinger. Vi legger til grunn at nedgangskonjunkturen vil bli krevende og langvarig. Vår ambisjon er at vi skal komme styrket gjennom denne krevende perioden. I perioden er det vår ambisjon at vi skal gjøre alt for å ivareta vårt samfunnsansvar som kapitalformidler til næringslivet, til kommunene og til husholdingene i vår region. I praksis betyr dette at vi ikke velger å bygge ned bankens balanse gjennom en særskilt restriktiv utlånspolitikk, men behandler lånesøknader og låneforespørsler slik vi alltid har gjort. Strategien innebærer i tillegg at vi også rekrutterer nye kunder når disse i seg selv bidrar til bedret risikoprofil for banken. Også internt er denne strategien godt mottatt. Vi har tilpasset oss noe annerledes enn våre konkurrenter, og det er blitt lagt merke til. Is i magen, det er bankens budskap til markedet. Like fullt har vi tatt innover oss at vi står foran en krise i realøkonomien som vil by på meget store utfordringer for oss, for næringslivet for øvrig og for en rekke husholdninger de kommende årene. For å styrke banken har vi iverksatt et omfattende og krevende kostnadsprogram der ambisjonen er å ta ned kostnadsnivået med minimum 100 millioner kroner i forhold til om vi ikke har gjennomført et slikt tiltak. For å sikre kapasitet og motivasjon i hele organisasjonen i en krevende tid har vi besluttet å unngå nedbemanning basert på oppsigelser eller tilsvarende. Salg av spareprodukter Med bakgrunn i historisk lav avkastning på verdipapirer i 2008, fellende kjennelser i Bankklagenemnda og stor oppmerksomhet i media, er det en økende kritikk mot leverandører og distributører av spareprodukter. Også SpareBank 1 SMN er blitt omtalt i media med negativ valør. Kritikken har vært særlig rettet mot bankens rådgivning. Vi erkjenner å ha utvist en utilstrekkelig rådgivning i enkelte saker, og dette beklager vi sterkt. I noen tilfeller søker vi minnelige løsninger med kunden. Tilfellene er svært få, sett i lys av at vi gjennomfører cirka rådgivningssamtaler årlig. Vi tar uansett lærdom, og er i skrivende stund i ferd med å utvikle nye og bedre rutiner. Dette gjelder selve rådgivningsprosessen, men også forbedringer i håndteringen av reklamasjoner. Endret bankhverdag Vi tar konsekvensen av at kundene bruker banken på en radikalt annerledes måte enn tidligere. Kundene er blitt mer selvbetjente i sin daglige bruk av banken, mens det er vår rågivningskompetanse som etterspørres. Vårt svar på det er å samle denne kompetansen i færre, men større kontor ute i distriktet, til beste både for kunden og de ansatte. Representantskapet i banken vedtok i november 2008 tilpasninger i kontorstrukturen. Banken ønsker å flytte ressursene fra ni mindre kontor til nærmeste regionsenter. Samtidig øker banken satsingen på selvbetjente betalingsløsninger, og vi vil etter hvert fase ut Bank i Butikk-konseptet. De regionale kraftsentrene blir styrket med enda flere ressurser, samtidig fortsetter oppgraderingen og delvis utbyggingen av nye lokaler en rekke steder. Også etter denne tilpasningen vil SpareBank 1 SMN være helt i særklasse på tilstedeværelse i Midt-Norge. Etter 2010 vil SMN ha minst 52 kontor, til sammenligning har

11 11 nærmeste konkurrent kun 22 kontor per i dag. Dessuten har SMN tre ganger så høy minibankdekning som neste bank på rangeringen. Utvider på Nordvestlandet Parallelt med at vi manifester er vår lederrolle i de to trøndelagsfylkene, har banken i løpet av 2008 skaffet seg solid fotfeste på Sunnmøre. I januar åpnet vi nytt kontor i Ålesund, samlokalisert med SpareBank 1 Nordvest og EiendomsMegler 1 Midt-Norge. Ervervet av BNbank har muliggjort en raskere oppbygging av markedsposisjonen på Sunnmøre. Det er enighet blant eierne av BNbank om at SpareBank 1 SMN skal overta denne bankens avdeling i Ålesund, med 37 medarbeidere og en utlånsportefølje på over 13 milliarder kroner. Av denne porteføljen er ca åtte milliarder kroner syndikert til Glitnir Bank HF på Island. Resten av porteføljen vil, som en følge av usikre konjunkturutsikter, inntil videre bli bokført i BNbank sin balanse, alternativt i en konsortiestruktur, der SpareBank 1 SMN forvalter porteføljen, sikrer verdier på vegne av alle eierne i BNbank samt utvikler kunderelasjonene slik at vi over tid selv kan overta porteføljen og utvikle en god, balansert bankdrift med utgangspunkt i Ålesund. Overtakelsen gjør SpareBank 1 SMN til en betydelig aktør i Møre og Romsdal med samlede utlån på nær 20 milliarder kroner. Ambisjonen er å bygge opp en balansert virksomhet i Ålesund, noe som også innebærer en betydelig satsing i privatmarkedet. SpareBank 1 SMN åpnet nytt kontor i Førde i april, og fulgte etter sommeren opp med etablering i Florø. Det er planer om å bygge ut kontornettet ytterligere i Sogn og Fjordane. Etableringen skjer i tett samarbeid med LO. Sogn og Fjordane har frem til nå vært det eneste fylket i landet uten SpareBank 1-alliansen til stede. Det er første gang SpareBank 1 og LO går så målrettet til verks, og sammen skal vi utvikle et unikt finanskonsept i Sogn og Fjordane. LO har over medlemmer i fylket. Etter en rask prosess ervervet SMN (eierandel på 25 prosent) sammen med øvrige SpareBank 1-banker, Glitnir Bank, for 300 millioner kroner. De nye eierne mottok konsesjon og overtok banken i desember Banken ble raskt navneendret til BNbank. Vi har besluttet å videreføre BNbank som en direktebank for lån og innskudd med nasjonal markedsføring overfor privatkunder samt som en spesialbank for finansiering av næringseiendom. SpareBank 1 Fondet Bankens gaveaktivitet, administrert gjennom SpareBank 1 Fondet, har i 2008 ytterligere styrket bankens posisjon som samfunnsengasjert og annerledes, hvilket igjen har bidratt meget positivt til bankens markeds- og lønnsomhetsutvikling. SpareBank 1 Fondet har siden 2003 delt ut nærmere 300 millioner kroner til næringsutvikling og allmennyttige formål i Midt-Norge. Også 2008 har vært et særdeles aktivt år med over 3000 søknader og vel 1200 tildelinger. Det er avsatt 92 millioner kroner til allmennyttige formål etter bankens overskudd i Styret har besluttet at det, innenfor den fullmakt som bankens representantskap har gitt, ikke vil disponere mer enn om lag 15 millioner kroner av denne avsetningen. Resten skal, med tillegg av tidligere års ikke benyttede beløp, tillegges bankens egenkapital inntil det igjen er grunnlag for utdelinger. Vi har omdefinert bankens samfunnsansvar til primært å sørge for at hjulene holdes i gang i regionen, og det gjør vi best ved å styrke bankens kjernekapital og slik sikre egenkapitalkapasitet til å opprettholde bankens utlånsaktivitet. I tillegg til gavemidler fra Fondet yter banken en betydelig sponsorstøtte. I 2008 ble SpareBank 1 SMN en betydelig sponsor av midt-norsk toppidrett. Banken inngikk langsiktige sponsoravtaler med både Rosenborg Ballklub og Byåsen Håndball. Fra før er banken sponsor for Levanger Håndballklubb. Administrerende direktørs beretning BNbank I oktober 2008 ble vi gjort kjent med at norske Glitnir Bank, som en følge av store problemer i bankens morbank på Island, søkte støtte i Bankenes Sikringsfond. Støtten forutsatte at morbanken umiddelbart iverksatte et salg av sin norske datterbank. Disse idrettsklubbene er glimrende ambassadører for vår region. Folk flest i Midt-Norge har et stort engasjement for klubbene, og som regionens største bank deler vi klubbenes verdisyn. Vi vil gjerne støtte opp under det så mange av våre kunder er opptatt av. Sponsorkontraktene finansieres over bankens drift via markedsbudsjettet.

12 12 Administrerende direktørs beretning Hva bringer 2009? Vi tar høyde for at vi går inn i en periode der konjunkturutfordringene vil bli krevende for bedrifter og husholdninger. Fra vår side vil vi fremover legge betydelig vekt på gode kredittvurderinger og -beslutninger hvor kundens finansieringsutfordringer og bankens evne til vekst og risiko balanseres best mulig. Høsten 2008 etablerte Norges Bank i samarbeid med Finansdepartementet en finansieringsramme for bankene på 350 milliarder kroner. Her byttes særskilt sikrede obligasjoner mot statskasseveksler som bankene kan selge i markedet for å skaffe seg likviditet. Denne ordningen fungerer godt i seg selv og har i tillegg bidratt til lettelse i det internasjonale og nasjonale interbankmarkedet. Vi bedømmer i dag bankens finansieringssituasjon som tilfredsstillende på kort og mellomlang sikt. Finansieringskostnadene er fortsatt på et relativt høyt nivå, dog lavere enn før nevnte bytteordning ble etablert. I februar 2009 lanserte myndighetene en ny bankpakke, hvor norske banker kan søke tilførsel av kjernekapital (fondsobligasjoner og/eller preferansekapital) i det nyopprettede Statens Finansfond. I skrivende stund er detaljene ikke avklart, men også dette tiltaket bedømmes som godt og har i seg selv bidratt til ytterligere stabilisering av situasjonen for bankene. Vi vil løpende vurdere hvorvidt banken skal søke tilførsel av kjernekapital fra fondet. En slik beslutning vil tas med utgangspunkt i det videre forløp for den generelle konjunkturutvikling, det etter hvert allment etablerte nivå for kjernekapital i norske og internasjonale banker samt vilkårene som fastsettes for kapitalmottakere. Banken er godt forberedt på konsekvensene av den omfattende internasjonale nedgangskonjunkturen vi nå opplever. Vi har god inntjening fra bankdriften, begrenset eksponering mot finansmarkedene, ingen internasjonal eksponering og en velfungerende finansiering. Dette i kombinasjon med myndighetens tiltakspakker gjør det mulig å opprettholde en tilnærmet normal virksomhet. Vi anser oss derfor godt rustet i møtet med en mer krevende tid. Finn Haugan Administrerende direktør

13 Finanskrisen, makrobildet og de økonomiske utsiktene 13 Den globale finanskrisen, som ble utløst av krakket i det amerikanske boligmarkedet sensommeren 2007 gjennom verdifallet i subprimeobligasjoner, tiltok i styrke gjennom annet halvår Et foreløpig høydepunkt ble nådd i oktober da det amerikanske interbankmarkedet ble suspendert, med det resultat at det på en dag ikke var mulig å stille priser i NIBOR (Norwegian Interbank Offered Rate). Finanskrisen, makrobildet og de økonomiske utsiktene Petter de Lange Sjeføkonom

14 14 Finanskrisen, makrobildet og de økonomiske utsiktene Marginene i pengemarkedet har kommet kraftig inn siden i fjor høst, figur 1 viser den viktigste kredittmarginen i det amerikanske pengemarkedet, den såkalte LIBOR/OISspreaden. Her hjemme virker det nå som om sentralbankens tiltak overfor bankene har hjulpet. Og i takt med at bankenes innlånskostnader synker, faller også boliglånsrenten til husholdningene. Problemet internasjonalt er imidlertid at banksystemet i USA, og også i OECD-området generelt, har et skrikende behov for å styrke egenkapitaldekningen og å bygge ned sine balanser, og er derfor lite interessert i å gi nye lån. Amerikansk og europeisk økonomi befinner seg nå i en likviditetsfelle, dvs. uendelig høy etterspørsel etter kontanter, fordi bankenes balanser er skadeskutt av råtne lån. Figur 2 illustrerer at prosessen med gjeldsnedbygging fortsatt har langt å gå i USA. Summen av utlån og leasing som andel av total bankkreditt i det kommersielle banksystemet var i 1994 og i under 70 prosent da gjeldsnedbyggingen var sluttført etter resesjonene i og I dag er forholdstallet over 72, og vi skal trolig ned under nivåene fra tidligere resesjoner. Her hjemme ser vi også at filialer av utenlandske banker blir instruert om å krympe sine utlånsporteføljer. Gjennom mesteparten av fjoråret har banksystemene trukket inn netto likviditet fra realøkonomien, og en av flere nødvendige forutsetninger for økonomisk vekst er derfor ikke tilstede. I USA forsøker derfor sentralbanken å injisere kapital direkte inn i privat sektor, blant annet ved å kjøpe et bredt utvalg av kredittobligasjoner. Den gigantiske nedbyggingen av gjeld som nå pågår i privat sektor og i banksystemene verden over forårsaker en kraftig, deflatorisk impuls i den globale realøkonomien. Mange av landene i OECD-området befinner seg i en spareparadokssituasjon: USA, UK, Japan, og flere av landene i EMU og Øst-Europa (CEE) sliter med dette problemet. Essensen i denne dynamikken er at når husholdningssektoren i en nasjon sparer for mye, vil lavere forbruk føre til at lønnsomheten i bedriftene synker gjennom lavere etterspørsel etter varer og tjenester. Dette tvinger frem kostnadsreduserende tiltak i foretakssektoren i form av lavere sysselsetning og redusert nominell lønn. Husholdningene opplever da det paradoks at man ved å spare ikke har styrket sin finansielle posisjon, men tvert imot har fått dårligere råd og begynner følgelig å spare enda mer. Resultatet er at forbruket og aggregert etterspørsel i økonomien knekker sammen, og dette har nå for lengst skjedd i USA. Som figur 3 illustrerer bidrar nå privat forbruk negativt til veksten i verdiskapningen i USA, som for øvrig gikk i resesjon i desember Den amerikanske forbruksetterspørselen utgjorde i 2007 cirka 70 prosent av BNP i USD. Problemet med denne modellen er at den ikke på egenhånd vender tilbake til en optimal likevekstbane. Det som trengs er et eksogent sjokk, og nå er det kun kraftige, USA - Kredittmarginer USA - Utlån og leasing som andel av total bankkreditt 3,75 LIBOR/OIS Spread 3,25 OIS/T-BILL Spread 2,75 2,25 1,75 1,25 0,75 0,25-0,25-0, ,745 0,735 0,725 0,715 0,705 0, Figur 1 Figur 2 Source: Reuters EcoWin

15 15 koordinerte finanspolitiske stimuli som vil hjelpe, altså tiltak som direkte forsyner privat sektor med offentlige penger. Etterspørselstendensene i den globale realøkonomien er nå så svake at på tross av ekstreme fall i industriproduksjonen verden over, hoper lagrene seg opp i bedriftene. I USA opplevde engroslagrene i oktober i fjor sin hittil sterkeste seksmånedersvekst noen gang relativt til salget, og trenden fortsetter, figur 4. I en lavkonjunktur er det spesielt kostbart å holde lager, og bedriftene vil derfor forsøke å kvitte seg med lagervarene gjennom enda svakere produksjon. Faren for at landene skal gli dypere inn i spareparadokset er derfor overhengende. Forhåpentligvis er det med denne virkelighetsoppfatningen at myndighetene verden over de kommende kvartaler utformer sine finanspolitiske tiltakspakker. Og norske myndigheter har spesielt gode forutsetninger for å drive effektiv og troverdig motkonjunkturpolitikk. Tiltakspakkene kan i prinsippet finansieres gjennom økt bruk av oljeinntektene i fastlandsøkonomien, slik at de økte offentlige utgiftene ikke behøver å dekkes inn gjennom høyere skatter i fremtiden. Norge er heller ikke i en spareparadokssituasjon og husholdningene vil i år få en kraftig kapitalinnsprøytning gjennom lavere renter. Vi regner med at husholdningenes renteutgifter vil bli halvert fra i fjor, men Norge er helt klart i konjunkturell avmatning. Detaljhandelen og privat forbruk faller kraftig, arbeidsledigheten er begynt å stige, inflasjonen avtar kraftig, boligprisene synker, industriproduksjonen faller og da særlig produksjon av innsatsvarer i bygg- og anleggsnæringen. I tillegg vil bortfallet av landets eksportinntekter trolig bli dramatisk, og myndighetenes utfordring er å motvirke disse negative etterspørselsimpulsene. La oss gjøre et forenklet regnestykke: Verdien av norsk eksport av tradisjonelle varer utgjør cirka 25 prosent av BNP. Hvis vi antar at disse inntektene faller med 30 prosent i år og videre forutsetter at myndighetene forsøker å kompensere økonomien for halvparten av de tapte inntektene, må de ekstraordinære tiltakspakkene fra regjeringen Stoltenberg (vi tror det kommer flere enn en) være i størrelsesorden 80 milliarder kroner, altså cirka 4-5 prosent av verdien av Oljefondet. Dette betyr en dobling i forhold til handlingsregelen. Og reduksjonen i den økonomiske aktiviteten vil trolig være høyere enn det bortfallet av eksportinntekter tilsier. For eksempel vet vi at norske industribedrifter har store problemer med å refinansiere obligasjonsgjeld (i størrelsesorden 10 milliarder) som forfaller i løpet av første halvår 2009, og som vi sa ovenfor faller også etterspørselen i skjermet sektor. Etter vår oppfatning skal ikke myndighetene forsøke å eliminere effekten av en lavkonjunktur, men snarere begrense skadevirkningene av tilbakeslaget for økonomien og samfunnet. En ambisiøs målsetning for myndighetene kan være å hindre at Norge går i teknisk resesjon, noe som etter vår oppfatning fortsatt er mulig, men ytterst krevende. Finanskrisen, makrobildet og de økonomiske utsiktene USA - Bidrag til BNP-vekst (Q/Q) USA - Engrosslagre relativt til salg %-vis endring per 6 mnd Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q3 Q1 Q Totalt 20 Privat forbruk 15 Offentlig forbruk 10 Bedriftenes investeringer Boliginvesteringer 5 Lagerendringer 0 Netto eksport Figur 3 Source: Reuters EcoWin Figur 4 Source: Reuters EcoWin

16 16 Sentrale mål og strategier Visjon og verdier Visjon Vi skal være den anbefalte banken. Denne visjonen gir oss et stort ansvar overfor våre kunder, samarbeidspartnere, ansatte og eiere. For å etterleve visjonen må vi stadig forbedre oss og være i forkant av markedet og kundenes behov. Sentrale mål og strategier Ambisjon Vår ambisjon er å forbli en selvstendig, regional bank som betyr mer for bedrifter og personer i regionen enn en hvilken som helst bank. Som stor aktør i regionen, har vi et viktig samfunnsansvar. Det ansvaret er vi bevisst. Vi ønsker å bidra til at regionen er i konstant vekst og utvikling. Gjennom SpareBank 1 Fondet støtter vi derfor ulike tiltak innen kunst, kultur, idrett og næringsutvikling. Verdier Våre kunder skal oppfatte oss som nær og dyktig. Det betyr at vi skal være nær våre kunder gjennom personlig kontakt, og at vi tar initiativ til å møte kunden med de beste rådene og produktene. Nær betyr også at vi skal være en aktiv støttespiller i regionen. Dyktig innebærer at vi skal tilby et bredt og tidsriktig produktspekter, ha medarbeidere med solid fagkompetanse og gode ferdigheter. Vi skal ha høy etisk standard i alt vi gjør, og våre kunder skal oppleve at de får dekket sine behov for finansiell rådgivning og tjenester på en profesjonell og faglig måte. Våre verdier nær og dyktig skal være vår ledestjerne, noe vi strekker oss etter hver eneste dag. De skal hjelpe oss å realisere våre mål og til å gjøre de rette prioriteringene.

17 17 Våre mål mot 2011 Vi skal Være blant de tre best presterende banker i Norge Være i stand til å rekruttere de kundene vi ønsker Være i stand til å rekruttere de medarbeiderne vi ønsker For å nå våre mål skal vi sikre topplinjevekst ved å beholde og styrke vår posisjon som markedsleder. Vi skal videreutvikle vår multikanalstrategi og tilpasse kundekontakten etter kundenes behov samt drive kostnadseffektivt. Vi skal styrke oppfatningen av merkevaren SpareBank 1 som kompetent. Utvikling av organisasjonen gjennom godt lederskap og høy kompetanse er avgjørende og selve fundamentet for å nå våre mål. I tillegg skal vi fokusere på kontinuerlig forbedring og endringsevne i organisasjonen. Økonomiske mål Vi skal være en lønnsom bank Vi skal være en kostnadseffektiv bank Vi skal være en solid bank Vi skal være en bank med lav risiko Sentrale mål og strategier Kundemål Vi skal være markedsleder med markedsandel på minimum 40 prosent og sikre at vi har fornøyde kunder. Ansattemål Vi skal være den anbefalte arbeidsgiveren, med kompetente og fornøyde medarbeidere. Strategisk fundament Alliansen er vårt strategiske fundament. Gjennom alliansesamarbeidet skal vi ta ut stordriftsfordeler og tilby produkter gjennom våre egne produktselskaper. Alliansen skal sikre sterk vekst og kraftfull posisjon i det nasjonale markedet.

18

19 Virksomhetsbeskrivelse God drift er avhengig av kvalitet i alle ledd og godt samarbeid. Med våre divisjoner og datterselskap har SpareBank 1 SMN god dekning i alle posisjoner.

20 20 Virksomhetsbeskrivelse Virksomhetsbeskrivelse Generelt om banken SpareBank 1 SMN er Midt-Norges største bank med en forvaltningskapital på 84,7 milliarder kroner ved utgangen av Hovedkontoret er i Trondheim og konsernet har cirka 1100 ansatte. Som ett av seks medlemmer av SpareBank 1-alliansen er banken en del av Norges tredje største finansgruppering. SpareBank 1 SMN er organisert i divisjoner for å sikre en kundefokusert og kostnadseffektiv organisasjon med respekt for at kompetansekravene i de seks divisjonene er ulike. Divisjonene Privatmarked, Bedriftsmarked, Markets samt Vestlandet og organisasjonsmarkedet fokuserer på kundetilfredshet, risikostyring samt aktivitetsbasert salg og rådgivning. Forretningsstøtte fokuserer på kostnadseffektive arbeidsprosesser og støtte slik at kundedivisjonene når sine mål. Finansdivisjonen sørger for overordnet beslutningsgrunnlag, risikostyring samt økonomi- og balansestyring. Gjennom SpareBank 1-alliansen og gjennom egne datterselskap har SpareBank 1 SMN sikret seg tilgang til konkurransedyktige produkter innenfor finansiering, forsikring, sparing og betalingsformidling. Sektorfordeling utlån SpareBank 1 SMN er lokalisert til 59 steder i 51 kommuner. Kontorene er spredt fra Førde i Sogn og Fjordane i sør til til Bindal i Nordland fylke i nord og fra Florø i Sogn og Fjordane i vest til Lierne i Nord-Trøndelag i øst. Kontorene er innrettet for å betjene de ulike kundegruppene gjennom ulike kontorløsninger: Totalt 59 rådgiverkontor med rådgivning innen alle produktområder for privatmarkedskunder. Rådgiving overfor bedriftsmarkedskunder tilbys på 33 av disse kontorene. Betalingstjenester ivaretas via ordinære kassetjenester eller i kombinasjon med selvbetjeningsløsninger. Totalt 9 Bank i Butikk som ivaretar enkle manuelle betalingstjenester for privatpersoner og er et supplement til rådgiverkontorene og til selvbetjeningsløsningene. Privatmarked Faktainformasjon Utlånskapital 40,9 mrd kr (+8,4 % fra 2007) Innskuddskapital 18,3 mrd kr (+9,4 % fra 2007) Lønnstaker 60% Næringsliv 39 % Investeringsprodukter 4,0 mrd kr Premiebestand skadeforsikring 325 mill kr Premiebestand personforsikring 121 mill kr Antall betalingskort Antall kredittkort Antall nettbankkunder Antall telefonbankkunder Off./andre 1 % Antall aktive kunder Antall årsverk 381 Tilgjengelighet SpareBank 1 SMN har som en sentral del av strategien å være tilstede gjennom ulike kontorløsninger i kommune og administrasjonssentra i bankens naturlige nedslagsfelt. Dette i kombinasjon med tilgjengelighet 24 timer i døgnet gjennom nettbank og telefonbank samt et eget kundesenter, gir banken et unikt konkurransefortrinn. Alle telefonhenvendelser til banken kan rettes til kun ett telefonnummer: Virksomheten Privatmarked har ansvar for all aktivitet rettet mot regionens privatkunder. Kjernevirksomhet er privatøkonomisk rådgivning innenfor finansiering, sparing, forsikring og betaling. Utgangspunktet for å etablere gode og varige kunderelasjoner hviler på fire pilarer:

21 21 Et sterkt produkttilbud Førsteklasses rådgivere Unik tilgjengelighet Fremragende kundebehandling Banken tilbyr et bredt og tidsriktig produktspekter innenfor finansiering, sparing, forsikring og betaling. Spekteret gir kundene mulighet til å dekke hele sitt finansielle behov på ett sted. aktivitetsnivå hvor tidsaktuelle temamøter og individuelle rådgiversamtaler er sentralt. Privatmarked har landsdelens mest omfattende distribusjonsapparat for finansielle tjenester. Bankens kontaktpunkter med kunden er i dag representert ved et omfattende nettverk av rådgivningskontorer, som gjør våre nærmere 400 finansrådgivere lett tilgjengelig for kundene. Vi har i tillegg vår internettjeneste og eget kundesenter. Banken har som mål å være tidlig ute med produkter tilpasset nye behov, trender og rammebetingelser. Dette er spesielt viktig innenfor plasseringsområdet for å kunne tilby kundene optimale investeringsløsninger. Det å bli den anbefalte banken stiller store krav til våre rådgivere både med hensyn til faglige ferdigheter og egenskaper som rådgiver. Banken arbeider kontinuerlig med utvikling av kunnskaper, ferdigheter og holdninger for å imøtekomme kravene som stilles i dagens finansmarked, og for å kunne bistå våre kunder best mulig. Vi har et omfattende program for opplæring og personlig utvikling for å sikre dette. Vi ønsker å være synlige, og bli gjenkjent og anerkjent som en pålitelig samarbeidspartner. Aktivitet og kontakt med våre kunder er en viktig forutsetning for dette. Vi har et betydelig Kunder og markedsposisjon Banken er den ledende privatmarkedsvirksomhet i regionen, med en sterk markedsposisjon innen alle produktområder og markedssegmenter. Vi arbeider målrettet for å imøtekomme økende forventninger fra kundene. Konkurransen i finansmarkedet er økende gjennom nye aktører og økt satsing fra eksisterende konkurrenter. Til tross for meget sterk konkurranse har vi en positiv markedsutvikling, og vekst i antall kunder. Finansiell utvikling Divisjonen oppnådde en egenkapitalavkastning på 27,9 prosent i Driftsinntektene gikk ned 4 millioner kroner til 930 millioner. Rentenettoen økte med 35 millioner kroner til 648 millioner. Utlånsmarginen har vært utsatt for et sterkt Virksomhetsbeskrivelse Resultatoversikt Privatmarked (mill. kr) 2008 % av sum inntekt 2007 Av sum inntekt Utlånsbidrag % % Innskuddsbidrag % % Renter av allokert kapital 33 4 % 55 6 % Netto renteinntekter % % Andre finansieringsinntekter 23 2 % 5 0 % Sparing 62 7 % % Forsikring 59 6 % 52 6 % Betalingsformidling % % Inntekter kapitalmarked og valuta 2 0 % 8 1 % Øvrige inntekter 0 0 % 1 0 % Andre inntekter % % Sum inntekter % % Driftskostnader *) Resultat før tap og skatt Tap utlån/garantier 8-7 Beregnet skatt Resultat etter skatt *) Inneholder både direkte og fordelte kostnader Avkastning på allokert kapital 27,9 % 23,1 %

22 22 Virksomhetsbeskrivelse press, men dette er kompensert med økt utlånsvolum og innskuddsmargin. Provisjonsinntektene ble 282 millioner kroner, som var en reduksjon på 38 millioner fra Utviklingen reflekterte en negativ utvikling i inntektene fra investeringsprodukter og en ventet negativ utvikling fra betalingsområdet. Det gunstige konjunkturbildet i Norge og arbeid med å bedre bankens risikoprofil gjenspeiles gjennom fortsatt lave tap. Utsikter for 2009 Det er stor usikkerhet om den økonomiske utviklingen fremover. Uroen i finansmarkedene har påvirket husholdningenes fremtidstro og svekket utsiktene for investeringer og forbruk. Avmatningen i norsk økonomi ser ut til å komme raskt og bli markert. Kredittveksten kommer raskt ned med svakere økonomisk vekst. Fallende boligpriser og lavere forventninger til den økonomiske utviklingen øker husholdningenes behov for å bygge opp finansielle buffere og redusere gjeld. Vi tror utlånsmarginen styrker seg noe. Konkurransen om midler og lave renter bidrar trolig til lavere rentemarginer på innskudd. Vi forventer noe svakere utvikling i provisjonsinntektene som følge av et svekket marked for investeringsprodukter og fortsatt nedgang i inntekter fra betalingsområdet. De fleste husholdningene har god økonomi, men gjeldsbelastningen er høy. Grupper av husholdninger er sårbare for økonomiske tilbakeslag. Tapene på utlån vil trolig øke. Vedtatt strategi vil bli videreført og videreutviklet. For å være konkurransedyktig vil det spesielt bli fokusert på kompetanseutvikling og forbedring av kundeprosessene. Arbeidet med å effektivisere interne prosesser vil fortsette. Bedriftsmarked Faktainformasjon Utlånskapital 26,8 mrd kr (+28,5 % fra 2007) Innskuddskapital 16,5 mrd kr (+12,9 % fra 2007) Antall helkunder Antall årsverk 155 Markedsandel 43 % Virksomheten Bedriftsmarked omfatter rådgivning innenfor finansiering av investeringer og drift, forsikring av personer og bygg/ driftsløsøre, plassering av overskuddslikviditet, elektronisk og manuell betalingsformidling innland og utland. Mye av virksomheten skjer i tett samarbeid med SpareBank 1 SMN Markets og SpareBank 1 SMN Finans. Virksomheten er fysisk lokalisert i hele markedsområdet for å sikre nærhet til kundene samtidig som det er helt vesentlig å sikre tilstrekkelig store kompetansemiljø. Virksomheten er meget kompetansekrevende, og krever kontinuerlig fokus på kompetansen til den enkelte medarbeider. Banken har etablert eget læringshus med modulbasert opplæring for samtlige medarbeidere. Kredittilsynets IRB-godkjenning i 2006 har ført til bedre scoringsmodeller, prosesser, verktøy, organisering og ikke minst bransjekompetanse som sikrer god kunnskap og styring med låneporteføljen. Dette skal medvirke til at videre vekst i bedriftsmarkedet skjer i tråd med bankens ansvar som regional markedsleder samtidig som den eksponerte risiko er i overensstemmelse med bankens kredittpolicy. Kunder og markedsposisjon Banken betjener helkunder innenfor små og mellomstore bedrifter, landbruk og offentlig sektor. SpareBank 1 SMN har en markedsandel på cirka 40 prosent innen dette segmentet i regionen. I tillegg betjener banken en rekke delkunder innen forretningsområder som forsikring, kapitalmarked og leasing. Næringslivet i Trøndelag preges av et stort antall små og mellomstore bedrifter innen ulike bransjer. Rundt 80 prosent av bedriftene i Trøndelag har færre enn fem ansatte. Denne strukturen gir klare føringer for bankens organisering av bedriftsmarkedsvirksomheten. Romsdal er et markedsområde som har utviklet seg positivt. I fjor ble det etablert eget markedsområde på Sunnmøre med base i Ålesund, og etter oppkjøpet av Glitnir vil porteføljen til tidligere Kredittbanken i Ålesund gi tilførsel av spennende industribedrifter med hovedvekt innen shipping og skipsverft. SpareBank 1 SMN har klare ambisjoner om å beholde posisjonen som den ledende regionbanken for små og mellomstore bedrifter i Midt-Norge. Denne gruppen vil gjennom konseptet PRO få levert totalløsninger kombinert med kompetanseutvikling i egen PRO-skole.

23 23 SpareBank 1 SMN har bygget opp spesialistkompetanse innen skadeforsikring, kapitalplassering i tillegg til videreutvikling av tjenestepensjonsløsningene. I tett samspill med bankens bedriftsrådgivere får regionens næringsliv tilgang til profesjonell rådgivning og løsninger tilpasset den enkeltes behov. Bransjefordeling utlån til næringsliv Finansiell utvikling Bedriftsmarkedsdivisjonen oppnådde i 2008 driftsinntekter på cirka 699 millioner kroner, en økning på 12 prosent fra Økningen kan knyttes til positiv utvikling innenfor alle forretningsområder; finansiering, cash management, kapitalmarkedstjenester. Spesielt gledelig er veksten innen salg av skadeforsikring og pensjonsløsninger til bedriftsmarkedet. Eiendom 34,8 % Transport og tjenesteyting 12,3 % Off. forvalning og andre 1,2 % Sjøfart 8,3 % Landbruk og skogbruk 14,1 % Havbruk 5,1 % Industri 9,3 % Bygg og anlegg 5,7 % Handel og hotell/rest. 9,2 % Utsikter for 2009 Finanskrise og konjunktursvikt i flere bransjer gjør at bedriftsmarkedsdivisjonen har tatt nødvendige grep for å møte de problemer som dukker opp. I tett samarbeid med kundene tilstreber banken å finne løsninger som ivaretar felles interesser. Vi tar for gitt at konjunkturene vil snu til det bedre igjen, uten å antyde når, og opprettholder således kapasitet og bygger videre kompetanse slik at banken på lang sikt vil være nær og dyktig med sine finansielle tjenester. SpareBank 1 SMN Markets SpareBank 1 SMN Markets er et verdipapirforetak organisert som en egen divisjon i banken. Divisjonen innehar konsesjoner som et fullverdig verdipapirforetak, med unntak av annenhåndsomsetning av aksjer og aktiv forvaltning. Aksjehandel ivaretas av First Securities avd. Midt-Norge. Virksomhetsbeskrivelse Resultatoversikt Bedriftsmarked (mill kr) 2008 % av sum inntekter 2007 % av sum inntekter Utlånsbidrag % % Innskuddsbidrag % % Renter av allokert kapital 44 6 % % Netto renteinntekter % % Andre finansieringsinntekter 28 4 % 27 4 % Sparing 6 1 % 9 1 % Forsikring 14 2 % 11 2 % Betalingsformidling 50 7 % 47 7 % Inntekter kapitalmarked og valuta 26 4 % 54 8 % Øvrige inntekter 0 0 % 1 0 % Andre inntekter % % Sum inntekter % % Driftskostnader *) Resultat før tap og skatt Tap utlån/garantier Beregnet skatt Resultat etter skatt *) Inneholder både direkte og fordelte kostnader Avkastning på allokert kapital 14,9 % 18,9 %

24 24 Virksomhetsbeskrivelse Aktiv forvaltning tilbys av Allegro Finans hvor SpareBank 1 SMN har 90,1 prosent eierandel. Markets har som ambisjon å bli det ledende verdipapirforetaket innenfor bankens markedsområde. Ambisjonen skal nås gjennom å være en offensiv aktør som gjennom faglig kompetanse og markedskunnskap skal tilby eksisterende og nye kunder konkurransedyktige tjenester innen rente/valuta, corporate finance og kapitalplassering (asset allocation). Markets består av 21 erfarne og kompetente medarbeidere. Divisjonen er organisert i to inntektsbringende avdelinger; rente/valuta og corporate finance. Bankens sjeføkonom analyserer aktivaklassene aksjer, renter og valuta og gir råd om absolutt og relativ prising av aktivaklassene. Aktivaallokering Sjeføkonomen utarbeider og presenterer bankens syn på aktivaklassene aksjer, renter og valuta. Bankens markedssyn presenteres i en rapport som publiseres månedlig. Markets har hovedkontor i Trondheim og avdelingskontor i Molde og i Ålesund. Rente Renteområdet består av to tjenesteområder; rentesikring og rentebærende verdipapirer. Tjenester innen rentesikring er knyttet til kunnskap om rentemarkedet og riktig bruk av finansielle instrumenter med den hensikt å oppnå ønsket renteeksponering på aktiva- og passivasiden i en virksomhets balanse. Vi har lang erfaring i rådgivning og styring av renterisiko. Obligasjons- og sertifikatmarkedet gir mulighet for ulike renteplasseringer, alt fra statsobligasjoner til risikable og høyt forrentede industriobligasjoner. Verdipapirmarkedet kan også være finansieringskilde for kommuner, fylker, kraftselskap og større industribedrifter gjennom utstedelse av obligasjoner eller sertifikater. SpareBank 1 SMN Markets bistår med tilrettelegging av emisjoner og utfører annenhåndsomsetning av obligasjoner og sertifikater. Valuta Valutaområdet består av to tjenesteområder; valutasikring og investering. Tjenester innen valutasikring er knyttet til kunnskap om valutamarkedet og riktig bruk av finansielle instrumenter med den hensikt å oppnå ønsket valutaeksponering. Vi har lang erfaring i rådgivning og styring av valutarisiko. Valutamarkedet representerer til enhver tid en mulighet for spekulasjon. Vi yter rådgivning, presenterer cases og gjennomfører transaksjoner i egnede instrument. Corporate finance Avdelingen har konsesjon fra Kredittilsynet til å yte tjenester iht. verdipapirhandelloven 1 2 pkt. 4. Virksomheten er innrettet mot mellomstore og store bedrifter i et regionalt perspektiv. De mest etterspurte tjenestene innen corporate finance er verdivurdering av selskaper med påfølgende kjøp/salg av virksomheter, transaksjonsstøtte, egenkapitalemisjoner, eiendomssyndikering og finansiell rådgivning.