OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt 1 Organisering og ledelse HO

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt 1 Organisering og ledelse HO"

Transkript

1 OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt 1 Organisering og ledelse HO KONGSVINGER KOMMUNE

2 Innhold Hvorfor Omstilling 2012?... 3 Mål for prosjektområdet... 3 Mandat for delprosjektet... 3 Prosjektgruppe... 3 Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk... 4 Interessenter - involvering og dialog... 4 Oppsummering anbefalinger... 4 Dagens situasjon... 4 Anbefalinger... 5 Bidrag til måloppnåelse... 8 Konsekvenser av anbefalingene... 9 Kvalitet i tjenestene?... 9 Konsekvenser for brukerne?... 9 Konsekvenser for prosjektområdet?... 9 Konsekvenser for medarbeiderne?... 9 Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester?... 9 Effekt av anbefalingene i Effekt av anbefalingene i Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt... 9 Risiko

3 Hvorfor Omstilling 2012? Vi skal utvikle en fremtidsrettet og effektiv organisasjon med tydelig avklart kvalitetsnivå på tjenestene Vi skal ha innbyggervekst for å bedre kommunens alderssammensetning, skaffe nødvendig kompetanse og arbeidskraft og øke kommunens inntekter Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år) Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helse- og omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler potensialet hos alle medarbeidere Vi skal redusere kommunens driftsutgifter med ca 35 millioner, slik at vi får en sunn økonomi med nødvendig handlingsrom Mål for prosjektområdet Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser. Vi skal fange opp behov og avklare brukerens ressurser på et tidligst mulig tidspunkt. Vi skal tildele og utføre samordnede tjenester som kan hindre, utsette og forkorte hjelpebehov. Mandat for delprosjektet Beskriv hvordan organisering og ledelse påvirker praksis hvor HO-tjeneste på et tidlig tidspunkt kartlegger, tildeler og utføre tverrfaglige og samordnede tjenester Utarbeid et forslag til organisering av enhetsstrukturen i helse og omsorg slik at den er hensiktsmessig i forhold til effektmålet Beskriv roller / ansvar i forhold til ledere og ansatte knyttet til ny organisering / strukturer / rutiner og koordinering mellom kommunens helse og omsorgstjenester internt og eksternt Etabler en plan for å implementere / innføre ny praksis / organisasjonsstruktur Hvordan kan delprosjektet bidra til å redusere driftsnivået innen helse/omsorg med 10 millioner? Prosjektgruppe Anne Christine Ringstad-Nerli, delprosjektleder May H. Wolden Linda Aarskog Hanne N. Nygaard Bente Tangen Anne Marie Moshølen 3

4 Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk Delprosjektgruppa har hatt faste ukentlige møter under ledelse av delprosjektleder, ad hoc møter ved behov. Det har vært grundige og gode diskusjoner med fokus på dagens praksis, historikk og framtid. Organisasjonsteori og lederteori er dratt fram i ulike faser av prosessen.. Møtereferat er skrevet i begrenset grad, arbeidsoppgaver er fordelt underveis. Delprosjektleder har deltatt i to andre delprosjekt samhandling og konsernledelse. For øvrig har flere av gruppas medlemmer, inkl delprosjektleder, hatt utstrakt deltakelse i flere møter og workshops arrangert av prosjektleder Lars. Interessenter - involvering og dialog Involvering av og med interessenter har skjedd på fellesmøter, ved deltakelse i flere delprosjekter, workshops, i dialog med enkeltpersoner, via mail og i møter med prosjektleder. Dette har fungert greit og har vært en del av hele prosessen. Oppsummering anbefalinger Delprosjekt 1 organisering og ledelse i HO anbefaler følgende: Rådmannsnivået justeres man går bort fra den praksis som i dag oppleves som etatssjefmodell og med færre kommunalsjefer Enhetsledernivået utgjør kjernen i organisasjonen KK med delegert ansvar for fag, personal, økonomi, utvikling og samhandling innefor sitt område Operativt teamledernivå i alle enheter som sammen med enhetsleder utgjør enhetens ledergruppe Avklare roller og myndighet på alle ledernivå, jmfr delprosjekt konsernledelse v/tove Det kan opprettes koordinerende roller med eller uten lederansvar der dette er hensiktsmessig. Samordne tjenester etter områdemodell maks 6 enheter i HO Samle barn og ungeenheten, psykiatri rus enheten, barneavlastningen og krisesenteret i et Familiesenter organisert som egen enhet i oppvekst. Sentralisere saksbehandling i oppvekst med tydelige samhandlingslinjer mot tildelingsteam i HO, jmfr delprosjekt samhandling. Dagens situasjon Dagens situasjon preges av uklar rollefordeling mellom rådmannsnivå og enhetsledernivå, etatsledermodellen medfører, i for stor grad, tette skott mellom virksomhetsområdene. Ledelse på ulike nivåer påvirker hverandre og det synes å være et stort behov for å avklare roller, ansvar og myndighet. Likeså vil dette ha stor betydning for den organisasjonskulturen vi ønsker skal råde og vi 4

5 vet at utfordringene kommunen står overfor vil kreve godt lederskap og myndige medarbeidere som evner å delegere, samhandle og utvikle praksis til beste for brukere i Kongsvinger. Det er i dag mange ulike modeller og betegnelser for ledernivå 3, delprosjektet ser det som nødvendig at dette etableres så likt som mulig. Helse og omsorg har vært igjennom mange endringer de senere årene, men har likevel store utfordringer med å klare å drifte på en helhetlig måte der LEON prinsippene ivaretas. Presset på de ulike tjenestene er fortsatt større enn det vi har mulighet til å etterkomme ut fra dagens praksis, og helsefremmende og forebyggende tankegang er fortsatt vakre ord på papiret. HO har sentralisert og profesjonalisert all saksbehandling i et eget vedtaksteam med bred kompetanse, noe som oppleves som svært positivt. Samhandlingen med de enkelte enheter er også satt i system og er en forutsetning for å lykkes. Samhandlingsreformen trådte i kraft og preger pasienttilstrømningen fra spesialisthelsetjenesten, vi har god oversikt over utskrivningsklare pasienter, men sliter med presset på institusjonsplasser. I dag er tjenestene organisert i 7 ulike enheter med hver sin enhetsleder, enhetene har alle 24 timers drift. De fleste har utviklet og etterlever et 3 ledernivå. Her råder mange ulike modeller i praksis, der det er uklart hvem som har ansvar for hva. Delegasjon praktiseres ulikt. Anbefalinger Som bakgrunn for våre anbefalinger har vi også sett inn i teoriens verden som bygger opp under de endringer vi ønsker å foreslå. Den organisasjonskulturen som etableres må være limet i organisasjonen, dette skaper samhold, styrke og fellesskapsfølelse. Det er frivillig å være med på en omorganisering, og det må tydeliggjøres for de som velger å være med, at det kreves lojalitet til de veivalg som gjøres. Det er ikke gitt at de valg man tar i starten er de som fører fram til den perfekte organisasjonsmodell, her må det være rom for evalueringer og korrigeringer underveis. Det må gis tid og rom for å prøve ut den nye modellen, man vil helt sikkert møte på ulike vanskeligheter underveis. Medvirkning og ansvarliggjøring av medarbeidere er en styrke, men den strukturelle rammen i organisasjonen og avklaring rundt de ulike lederroller må være så tydelig at hver enkelt er klar over sine egne arbeidsoppgaver og sin plass i organisasjonen. Den enkeltes kompetanse og selvtillit er ikke nok til å garantere et vellykket endringstiltak med mindre strukturen i organisasjonen også tilpasses det nye (Bolman og Deal 1991) Ved å ta utgangspunkt i fire perspektiver på organisasjon og ledelse (Bolman og Deal 1991), forstår vi at organisasjoner er komplekse, det foregår mye på flere arenaer samtidig, og skal man lykkes med en organisasjonsgjennomgang er det viktig å kjenne til følgende perspektiver: Strukturelt (ST) perspektiv Human Resource (HR) perspektiv Politisk (PO) perspektiv Symbolsk (SY) perspektiv 5

6 Strukturelt perspektiv Dette perspektivet beskriver hvordan organisasjons - og ledelsesstrukturen er bygd opp, arbeidsoppgavene fordelt og samordnet, samt hvordan dette styres og koordineres. En teoretiker som beskriver ulike ledelsesmodeller er Mintzberg. I The Effective Organization: Forces and Forms (1991) beskriver han ledelsesmodeller utifra en teori om at organisasjonsstruktur er bygget opp av ulike elementer hvis struktur avhenger av ulike drivkrefter (pulls) som påvirker organisasjonen, bl.a. ledelse/strategi, ideologi, profesjonalisering, innovasjon, effektivisering og politikk. Disse ulike drivkrefter trekker organisasjonsstrukturen i ulike retninger. Mintzbergs beskrivelse av organisasjoner inneholder følgende elementer: operativ kjerne, mellomledelse, strategisk toppledelse, teknostruktur og støttestab. Human resource perspektiv Her betraktes menneskene i organisasjonen. Menneskene ses på som en ressurs det er nødvendig å investere i (Bolman og Deal 1991). Organisasjoner trenger mennesker, og ved å skape muligheter for og investere i den menneskelige ressurs, utvikles også organisasjonen. Mennesker har behov for å bli sett, gitt muligheter for selvrealisering, sosialiseres og føle trygghet (Maslow 1954). HR filosofi er å investere i mennesket, bemyndige, utvikle og endre, skape mellommenneskelig dynamikk. Dårlig tilpasning mellom individ og organisasjon vil mest sannsynlig gå ut over begge parter (Bolman og Deal 1991). Politisk perspektiv Her betraktes organisasjonen som politisk arena, der individer og ulike interessegrupper skal tilpasse seg hverandre for å forsøke å komme til enighet om hvordan man bl.a. skal fordele ressurser. Organisasjoner består av koalisjoner og interessegrupper, der konflikthåndtering, posisjonering, maktfordeling og allianser er sentrale dimensjoner (Bolman og Deal 1991). Symbolsk perspektiv Her beskrives hvilke verdier og normer som finnes i organisasjonen. Hvilke symboler, historier, myter, ritualer og seremonier, språk/sjargong, metaforer og tabuer som finnes er viktig å kartlegge for å forstå hvordan organisasjonen fungerer og hvorfor det er blitt slik. Dette perspektivet er nært knyttet til organisasjonskultur. Organisasjonskultur er det system av felles delte måter å fortolke verden på som utvikler seg i en organisasjon når organisasjonsmedlemmene samhandler med hverandre (Bang 1997) Rådmannsnivået: Når vi har valgt å komme med anbefalinger til dette ledernivået er det med bakgrunn i toppledernivåets påvirkning på den totale ledelse i organisasjonen. Vi mener alle ledernivåer har en gjensidig påvirkning på hverandre, som vil danne grunnlag for den lederkulturen som råder. Delprosjektet anbefaler : Alternativ 1: Rådmann og 1 assisterende rådmann. Dette vil styrke samhandling på tvers og en gjennomgående helhetlig tankegang, noe vi ikke lykkes med etter dagens modell. Det er 6

7 foreslått en organisering med langt færre enhetsledere enn det vi har i dag, det vil kunne håndteres av en person. Enhetsledernivået vil møtes regelmessig, og helheten og tverrfaglig tankegang vil være i fokus til enhver tid. Alternativ 2: At nåværende ordning med kommunalsjefer videreføres, jmfr delprosjekt ledelse konsernnivå. Enhetsledernivået: Enhetsledernivået utgjør kjernen i organisasjonen og må styrkes og utvikles til et robust og handlekraftig ledernivå. Det er enhetene som står nærmest bruker og utfører oppgavene i den daglige drift, og det er her man kjenner trykket og de krav og forventninger som stilles fra befolkningen. Det er her møtet mellom innbygger og kommunen skjer direkte og omdømmet bygges. Coaching, kompetanseutvikling og lederstøtte er viktige elementer for å gjøre enhetslederne i stand til å håndtere det ansvaret de er gitt i form av tydelige lederavtaler. Tydelig rolleavklaring mellom rådmann/kommunalsjefnivå og enhetsledernivå er en forutsetning. Det må legges til rette for god utøvelse av lederskap og delprosjektet henviser til delprosjekt konsernledelse s 10. Vi anbefaler sterkt at det vurderes individuelt hvilket behov enheten har for støttetjenester, herunder sekretærfunksjon og personal/økonomi. Lederstøtte er avgjørende for tid og mulighet til utøvelse av godt lederskap og enhetene må selv få vurdere hvor de kritiske punkter er. Det skal stilles krav til lederutdanning på dette ledernivået, jmfr HO sin kompetanseplan Teamledernivå: Et reelt ledernivå med delegert ansvar. Organisasjonen har i dag ulike modeller og betegnelser for rollen, dette må utvikles og rendyrkes. Slik det fungerer i dag er det mye uklarheter og ulikheter rundt rollen, noe som skaper rot og ullenhet ifht hvem som har ansvar for hva. Lederavtaler må utformes for dette ledernivået. Teamledere og enhetsleder utgjør enhetens ledergruppe. Teamledere skal være dyktige fagpersoner med gode lederegenskaper. Det må legges til rette for utvikling og styrking av kompetanse for dette ledernivået. Det kan i tillegg vurderes å opprette en koordinerende rolle hvis enhetens kompleksitet krever det. Organisering av enheter i HO: Delprosjektet anbefaler en modell med 6 enheter i HO. Modellen har til hensikt å samle fagområder og kompetanse i helse og omsorgsentre for fremme samhandling og bedre ressursutnyttelsen. Alle enhetene er komplekse og har 24 timers drift. Det anbefales å opprette et familiesenter i området oppvekst som tar opp i seg Barn og unge enheten, Psykiatri og rus enheten, Barneavlastningen og Krisesenteret. Dette er en utvikling av dagens Barn og ungeenhet og vi mener at dette vil være et kraftsenter i kommunen for målgruppene der man har ansvar for og samhandler tett om de samme brukerne. Samtidig vil Psykiatri rusenheten kommer mye tidligere inn i saker og dreie tjenesten mer mot yngre brukere. 7

8 Når det gjelder skjematisk framstilling av organiseringen i HO, vises til side 12 i delprosjekt konsernledelse. Begrunnelsen for anbefalingen har vært å se på hva som naturlig hører sammen, hva fremmer samhandling og hva gir god helhetstenking og ressursutnyttelse. Delprosjektet anbefaler å videreføre dagens forebyggende team med bl.a ergoterapi/fysioterapi og hjelpemiddellager. Dette teamet må ses i sammenheng med fysioterapitjenesten ellers i kommunen som driftes med driftstilskudd. Det er kommunen som administrerer dette, og har ansvaret for utbetaling av tilskuddene, refusjoner, oversikt over kompetansen, organisering av instituttene, ansettelser, permisjoner, ferieavvikling med mer, jmfr ASA 4303/4313. Delprosjektet mener helheten må ivaretas og at tjenesten fortsatt er organisert i Helseenheten. For å styrke fagområdenes deltakelse i bl.a tverrfaglige team må det etableres et godt system som ivaretar dette. Hvis det likevel vurderes som smart å organisere tjenesten i annen enhet må helheten ivaretas og alt flyttes med. Samhandling: Samhandlingskulturen generelt i Kongsvinger kommune må styrkes, og det må etableres både arenaer og systemer for dette. Mange saker er komplekse og krever deltakelse med stor tverrfaglig bredde. Slik vi går inn i sakene i dag viser det seg at mange innbyggere faller i mellom flere stoler fordi ledere, saksbehandlere og tjenesteutøvere sitter på hver sine tuer med hver sin oppfatning av hvor ansvaret skal plasseres og hvem som skal gjøre hva. Her er det viktig at ledere går foran som gode relasjonsbyggere og er samhandling/løsningsorienterte. Vi må også bygge opp systemer og organisere oss på smartest mulig måte for å få dette til. Sentralisering av forvaltningen i HO har vist seg å være smart, det er etablert faste samarbeidsmøter med alle driftsenheter x1 pr mnd, og sakene løses raskere og bedre. Vi anbefaler at oppvekstområdet gjør det samme og at det etter hvert blir en egen forvaltningsenhet. Det bør være en prosess som ivaretar oppbyggingen av dette, da vi vet det er krevende å sentralisere saksbehandlingen for et område. Viser forøvrig til delprosjekt samhandling som tar for seg dette mer detaljert. Bidrag til måloppnåelse Tydeliggjør lederrollen og avklarer ansvar og myndighet. Styrket lederrolle fremmer medarbeiderskap, og myndige medarbeidere samhandler og løser oppgavene på en smart og effektfull måte. Organiseringen bidrar til å fremme dette ytterligere. Avklaringer At anbefalingen ses i sammenheng med andre delprosjekter og følges opp med klare føringer for å etterleve de valg som besluttes.. Ulike oppfatninger av organisering må diskuteres og drøftes slik at den smarteste løsningen velges. 8

9 Konsekvenser av anbefalingene Kvalitet i tjenestene? Mer effektivt og løsningsorientert, der ressurser nyttes ut fra prinsippet om beste praksis. Konsekvenser for brukerne? Mer oversiktlig og brukervennlig tjeneste som ivaretar likebehandling og gir større forutsigbarhet. Konsekvenser for prosjektområdet? Noe omorganisering nødvendig. Kulturendring må til. Konsekvenser for medarbeiderne? Krever stor endringsvilje og fleksibilitet. Kompetanseøkning i flere ledd. Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester? Overtakelse av tjenesteområder, samt krevende arbeide med sentralisering av saksbehandling. Krever stor endringsvilje og fleksibilitet. Effekt av anbefalingene i 2013 Hvilken økonomisk effekt vil delprosjektets anbefaling kunne få i 2013? Dvs at delprosjektet vurderer hvor lang tid implenentering / realisering anbefalingene vil ta? Effekt av anbefalingene i 2014 Hvilken økonomisk effekt vil delprosjektets anbefaling kunne få i 2013? Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt Beskrivelse tiltak Hvis 1 assisterende rådmann Hvis 2 kommunalsjefer Vurdering av effekt 2 mill 1 mill Fjerne 1 enhetsleder (psykiatri/rus) Hvis delprosjektets anbefalinger følges med tanke på rolleavklaringer, samhandling og sentralisering av forvaltningen i oppvekst vil dette demme opp for det vi i dag bruker altfor mye tid på. At saker ikke løses på tidligst mulig tidspunkt fører ofte til tjenestebehov på et høyere nivå og er mer kostnadskrevende. 9

10 Risiko Hvilke risikoer kan oppstå ved gjennomføring av tiltakene og hvordan anbefaler delprosjektet minimere risikoene? Risikoområder Sannsynlighet (høy/middel/lav) Konsekvens (stor/middels/liten) Hvordan minimere risikoen? Uenighet mellom fagområdene Dårlig forankring hos ansatte som ikke har deltatt i prosjekter Sen implementering, ansatte mister tro på gjennomføring Middel Middel God dialog og god prosess for gjennomføring Høy Høy Informasjon og involvering!!!! Middels Høy Rask iverksettelse Implementering Suksesskriterier for vellykket implementering Hva mener delprosjeket er suksesskriterier / forutsetninger for en vellykket implementering? Rask iverksetting. Informasjon og plan for gjennomføring må plass så snart som overhode mulig. Ta hensyn til de ulike kulturer som råder og være i tett dialog med enheter som opplever store endringer Involvere ansatte og deres representanter umiddelbart Implementeringsplan - MÅ SAMORDNES MED DELPROSJEKT KONSERLEDELSE Implementeringsplanen kan samordnes med andre delprosjekter hvis dette er relevant. Målet for planen er å vise hvordan en gjennom ulike tiltak bidrar til at anbefalingene når ut til alle de i organisasjonen (Kongsvinger kommune) som er berørt og at anbefalingene implementeres som en del av organisasjonens praksis. Relevante tiltak kan være opplæring, informasjon, veiledning m.v Tiltak Målgruppe Ønsket effekt Gjennomføres når? Ansvarlig 10

11 Informasjons- og involveringsplan (eksterne aktører) Må samordnes med øvrige delprosjekt! Informasjons- og involveringsplanen kan samordnes med andre delprosjekter hvis dette er relevant. Målet for planen er å synliggjøre hvordan eksterne aktører kan informeres og involvers i implementeringen av anbefalte tiltak. Hensikten er å skape forsåelse og aksept for anbefalte tiltak. Delprosjektets interessenter Behov for dialog / involvering? Hvordan gjennomføre? Behov for informasjonstiltak? Hvordan gjennomføre? 11

12 «INGEN KOMMER TIL FJELLS PÅ FLAT VEG» 12

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune. OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.no/ Innhold Hvorfor Omstilling 2012?... 3 Mål for prosjektområdet...

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Optimale stabs- og støttetjenester Veiledning til PPT en Denne PPT en er ment som et hjelpemiddel / verktøy i forbindelse med presentasjon den 17. september.

Detaljer

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Standardisering versus handlingsrom

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Standardisering versus handlingsrom OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Standardisering versus handlingsrom KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.no/ Innhold Hvorfor Omstilling 2012?...

Detaljer

Organisasjonsendringer - administrasjon 2012 - Omstillingsprosjektet

Organisasjonsendringer - administrasjon 2012 - Omstillingsprosjektet KONGSVINGER KOMMUNE DELEGERT SAK SKAL BEHANDLES I Utvalg Møtedato Saksnr Saksbehandl er Delegert rådmann, ref. i formannskapet 11.12.2012 769/12 LGI Saksansv.: Torleif Lindahl Arkiv:K1-034 : Arkivsaknr.:

Detaljer

Ledelse, roller og ansvar. Tommy, Anne-Christine, Aina, Anne-Kathrine, Tove

Ledelse, roller og ansvar. Tommy, Anne-Christine, Aina, Anne-Kathrine, Tove Ledelse, roller og ansvar Tommy, Anne-Christine, Aina, Anne-Kathrine, Tove Delprosjekt ledelse-roller-ansvar 1. Effektmål Innovativt og helsefremmende lederskap 2. Mandat 1. Utarbeide lederavtaler for

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Endringer i Arendal kommune etter forløpstilsyn. Per Øyvind Larsen Enhetsleder hjemmebaserte tjenester

Endringer i Arendal kommune etter forløpstilsyn. Per Øyvind Larsen Enhetsleder hjemmebaserte tjenester Endringer i Arendal kommune etter forløpstilsyn Per Øyvind Larsen Enhetsleder hjemmebaserte tjenester Noen fakta om Arendal kommune Antall innbyggere: ca 45 000 Helse og levekår 8 enheter Funksjonshemmede

Detaljer

Rolleforståelse og rollefordeling

Rolleforståelse og rollefordeling Rolleforståelse og rollefordeling Politikk - administrasjon Arbeidsøkt 5 Rådgiver Morten Strand størst mulig fleksibilitet og ressursutnyttelse Samarbeidets prøvelser Kommunestyret bestemmer Kommuneloven

Detaljer

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Ledelse og organisering i oppvekst KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.no/ Innhold Hvorfor Omstilling 2012?...

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Hvordan skape praksisendring?

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Hvordan skape praksisendring? KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Hvordan skape praksisendring? Problemstillinger Hovedpunkter fra mandat: Beskriv hva som kjennetegner en kultur og en praksis hvor HOtjenester på et tidlig

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Samhandling

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Samhandling Anne Regi Ring Anne Christine Ringstad-Nerli Madeleine Krogsether Eva Kristin Gunnarsbråten Marit Sollerud Hege Nordby KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Samhandling PROBLEMSTILLING Hvordan

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Ledelse og organisering i oppvekst

KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Ledelse og organisering i oppvekst KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Ledelse og organisering i oppvekst Problemstillinger? (2 min) Hvilke problemstillinger har gruppen hovedsakelig fokusert på / jobbet med? -> Hvordan jobbe

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300 eller til postmottak@nesbu.kommune.no. Saker til behandling

Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300 eller til postmottak@nesbu.kommune.no. Saker til behandling MØTEINNKALLING Administrasjonsutvalget Dato: 01.02.2016 kl. 15:00 Sted: Nes kommunehus, ordførerkontoret Arkivsak: 15/01247 Arkivkode: 033 Evt. forfall meldes snarest til møtesekretær på tlf. 32068300

Detaljer

Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen, og enhetsleder Anne Grethe Tørressen, høsten 2014.

Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen, og enhetsleder Anne Grethe Tørressen, høsten 2014. Vedlegg 7 d til Kommunedelplan for helse og omsorg 2015 2026, i Lindesnes kommune FORVALTNING Bakgrunnsdokument Dokumentet er i hovedsak utarbeidet av saksbehandlerne Berit Bjørkelid og Anette Askildsen,

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

NY ORGANISERING AV HELSE- OG OMSORG

NY ORGANISERING AV HELSE- OG OMSORG NY ORGANISERING AV HELSE- OG OMSORG 2015 Innhold BAKGRUNN:... 3 MÅL:... 3 FORUTSETNINGER:... 3 PROSESS OG MEDVIRKNING... 4 AVDELING FOR HELSE- OG OMSORG... 4 AVDELINGSLEDER FOR HELSE- OG OMSORG... 6 STRATEGISK

Detaljer

Stillingsvurderingssystem for Fylkesmannen i Oppland

Stillingsvurderingssystem for Fylkesmannen i Oppland Stillingsvurderingssystem for Fylkesmannen i Oppland 17.06. 2013. Stillingsvurderingssystemet er en del av embetets lokale lønnspolitikk og er et verktøy for å kunne: drive systematisk og målrettet personalplanlegging

Detaljer

Samarbeidsavtale mellom St. Olavs Hospital HF og N kommune

Samarbeidsavtale mellom St. Olavs Hospital HF og N kommune Samarbeidsavtale mellom St. Olavs Hospital HF og N kommune 1. Innledning I henhold til kommunehelsetjenesteloven og sosialtjenesteloven har kommunene et ansvar for helse- og omsorgstjenester på 1.linjenivå,

Detaljer

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet

Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Organisering og ledelse av divisjon Prehospitale tjenester Sykehuset Innlandet Nasjonalt topplederprogram Aage Westlie Gjøvik 11.4.2010 1. Bakgrunn Divisjon Prehospitale tjenester består av følgende avdelinger:

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2010

Medarbeiderundersøkelsen 2010 Ringerike kommune R I N G E R I K E K O M M U N E Medarbeiderundersøkelsen 2010 Hønefoss kino 4. februar Program Innledning og noen aktuelle tema v/rådmannen Gjennomgang av medarbeiderundersøkelsen 2010

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

KONGSVINGER KOMMUNE. Presentasjon 17. september Helse/omsorg Gruppe 5 Rushåndtering

KONGSVINGER KOMMUNE. Presentasjon 17. september Helse/omsorg Gruppe 5 Rushåndtering KONGSVINGER KOMMUNE Presentasjon 17. september Helse/omsorg Gruppe 5 Rushåndtering Problemstillinger? Hvilke problemstillinger har gruppen hovedsakelig fokusert på / jobbet med? Samhandling mellom enheter/instanser.

Detaljer

Veileder for rehabilitering og habilitering, individuell plan og koordinator inkludert læring og mestring. Oktober 2015

Veileder for rehabilitering og habilitering, individuell plan og koordinator inkludert læring og mestring. Oktober 2015 Veileder for rehabilitering og habilitering, individuell plan og koordinator inkludert læring og mestring Oktober 2015 Arbeidsprosessen 2012-2015 Prosjektleder og sekretariat, PHMR og SPRF Intern referansegruppe

Detaljer

Bokens overordnede perspektiv

Bokens overordnede perspektiv Kapittel 1 Bokens overordnede perspektiv Monica Storvik Organisasjonsteori Organisasjonsteorien har til hensikt å forklare: Hvordan virkeligheten ser ut. Hvordan den henger sammen. Teorien bygger på innsamling

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde

Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Arne Skjelten Utviklingsprosjekt: Etablere en tverrgående og forankret lederutviklingsstrategi for Helse Førde Nasjonalt topplederprogram 20.10.2013 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

FAUSKE KOMMUNE. Sammendrag: SAKSPAPIR ADMINISTRATIV STRUKTUR

FAUSKE KOMMUNE. Sammendrag: SAKSPAPIR ADMINISTRATIV STRUKTUR SAKSPAPIR FAUSKE KOMMUNE JournalpostID: 10/1511 Arkiv sakid.: 10/395 Saksbehandler: Ingrid K. Alterskjær Sluttbehandlede vedtaksinnstans: Sak nr.: 006/10 ARBEIDSMILJØUTVALG Dato: 02.03.2010 011/10 PARTSAMMENSATT

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT:

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: Oslo kommune Byrådsavdeling for kultur og utdanning PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: SAMMENHENG OG SAMARBEID MELLOM BARNEHAGE OG SKOLE Vedtatt av styringsgruppen 17. 02. 2011 1. Mål

Detaljer

Ny felles organisasjons- og ledelsesstruktur i Helgelandssykehuset HF

Ny felles organisasjons- og ledelsesstruktur i Helgelandssykehuset HF Styresak 59/2013: Ny felles organisasjons- og ledelsesstruktur i Helgelandssykehuset HF Møtedato: 27.08.13 Møtested: Helgelandssykehuset Sandnessjøen, auditoriet Bakgrunn Det vises til styresak 50/2013

Detaljer

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektleders sluttrapport KONGSVINGER KOMMUNE

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektleders sluttrapport KONGSVINGER KOMMUNE OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektleders sluttrapport 2 Innhold Prosjektleders forslag til vedtak... 3 Innledning... 17 Innledende betraktninger... 20 Hovedutfordringer i et organisatorisk

Detaljer

Veksthus for ledere. Magne Orten, Mette Holand, Anne Mari Mordal. Arbeidsmiljøkonferansen 21. og 22.mars 2012. Foto: Einar Engdal

Veksthus for ledere. Magne Orten, Mette Holand, Anne Mari Mordal. Arbeidsmiljøkonferansen 21. og 22.mars 2012. Foto: Einar Engdal Veksthus for ledere Magne Orten, Mette Holand, Anne Mari Mordal Arbeidsmiljøkonferansen 21. og 22.mars 2012 Foto: Einar Engdal Veksthus for ledere 2-årig lederutviklingsprogram for Molde kommune Høst 2007

Detaljer

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret

FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret 1 FS-17/10 Kommunikasjonsstrategi for fellesstyret Fellesstyrets ledergruppe har bedt informasjonssjef Birgitte Bye (NVH) og kommunikasjonsdirektør Tonje Grave (UMB) om å utarbeide et forslag til kommunikasjonsstrategi

Detaljer

Praktiske perspektiver på ledergrupper

Praktiske perspektiver på ledergrupper Praktiske perspektiver på ledergrupper Bergen Næringsråd 27.mai 2015 Anders J. Dahl Nils-Helge Fjeld Hva er en ledergruppe? Eksempel på grupper Høy Team Avhengighet Ledergruppe Lav Sosial gruppe Lav Felles

Detaljer

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon.

Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. Det gode liv i ei attraktiv fjellbygd er Oppdal kommune sin visjon. En attraktiv kommune som arbeidsgiver betyr at Oppdal kommune tar i bruk mulighetene, møter utfordringene og utnytter potensialet. Oppdal

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

2014/

2014/ Verran kommune Rådmann Sak nr: Dato: 2014/555-15 30.10.2014 Protokoll fra drøftingsmøte vedr. struktur. Dato: 24.10.14 Tidspunkt: 0900 Møterom Malm Til stede: Morten Aakvik (Fagforbundet) Lill Marit Sandseter

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt?

Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Utviklingsprosjekt: Fungerer avdeling Apotekdrift etter sin hensikt? Nasjonalt topplederprogram Bente Hayes Oslo, 10.april 2015. 1 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Sykehusapotekene

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

Rapport Kompetansesenter Rus Midt-Norge

Rapport Kompetansesenter Rus Midt-Norge Rapport Kompetansesenter Rus Midt-Norge Prosjekt om koordinering av tjenesteytingen til mennesker med psykiske problem og ruslidelser i kommunen Av Rita Valkvæ 13.05.2013 Avdelingsleder Møre og Romsdal

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2013

Handlingsplan HR-strategi 2013 Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune

Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune Kjøreregler for samspillet mellom folkevalgt og administrativt nivå i Sørum kommune K:\Reglement\Raadmann\Kjøreregler politikk - administrasjon.docx 1 Vedtatt av Sørum kommunestyre 21.11.1996 i sak 87/96

Detaljer

Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2. 2. Bakgrunn... 2. 3. HR strategiens satsingsområder... 3. 4. HR strategiens handlingsplan 2013-2017...

Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2. 2. Bakgrunn... 2. 3. HR strategiens satsingsområder... 3. 4. HR strategiens handlingsplan 2013-2017... Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 2 2. Bakgrunn... 2 3. HR strategiens satsingsområder... 3 4. HR strategiens handlingsplan 2013-2017... 4 4.1 Satsingsområdenes målsetting 2013-2017... 4 4.2 Planen

Detaljer

Lederutviklingsprogram 2015

Lederutviklingsprogram 2015 Lederskolen Lederutviklingsprogram 2015 Asker Mulighetenes kommune Hovedmål: Asker er en fremtidsrettet, inkluderende og ansvarsbevisst kommune i en region i vekst, hvor balanse mellom vekst og vern gir

Detaljer

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret.

Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret. Kontinuerlig forbedring Implementering av kontinuerlig forbedring i Pasientreiser HSØ - Enhet for reiseoppgjør Sammendrag for styret Prosjektet har nådd formålet med å bygge kompetanse i forbedringsarbeid,

Detaljer

12.15-13.00 Hvorfor er MESTRING blitt et omdreiningspunkt for planleggingen i Arendal?

12.15-13.00 Hvorfor er MESTRING blitt et omdreiningspunkt for planleggingen i Arendal? 12.15-13.00 Hvorfor er MESTRING blitt et omdreiningspunkt for planleggingen i Arendal? Snuoperasjon i Arendal. Hvordan ble medarbeiderne involvert og hva var begrunnelsen for å gjøre en så drastisk omlegging?

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Samhandling. KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Samhandling. KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune. 30.september 2012 OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Samhandling KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.no/ Innhold Bakgrunn... 3 Hvorfor Omstilling

Detaljer

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik

FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE. Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik FORVALTNINGSREVISJON - STYRINGSSYSTEMER I KLÆBU KOMMUNE Kommunestyret Møtedato: 25.03.2010 Saksbehandler: Eva Bekkavik Utvalgssaksnr. Utvalg Møtedato 12/10 Kommunestyret 25.03.2010 3/10 Kontrollutvalget

Detaljer

«Ledere - aktører for endring. Kari E. Bugge Fagsjef Norsk sykepleierforbund

«Ledere - aktører for endring. Kari E. Bugge Fagsjef Norsk sykepleierforbund «Ledere - aktører for endring Kari E. Bugge Fagsjef Norsk sykepleierforbund Vi er mange og vi er viktige!!! 6000 ledere med sykepleierbakgrunn i alle deler og nivåer i helsetjenesten Ledere er avgjørende

Detaljer

Rådmannens innstilling: ::: Sett inn rådmannens innstilling under denne linja

Rådmannens innstilling: ::: Sett inn rådmannens innstilling under denne linja Arkivsaksnr.: 14/2207-22 Arkivnr.: 034 Saksbehandler: Rådmann, Tore M. Andresen Organisasjonsforedling 2015 Rådmannens innstilling: ::: Sett inn rådmannens innstilling under denne linja Saken tas til orientering.

Detaljer

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Reduksjon av driftsnivået, Helse og omsorg

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Reduksjon av driftsnivået, Helse og omsorg OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Reduksjon av driftsnivået, Helse og omsorg KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.no/ Innhold Hvorfor Omstilling

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

Samhandling rus- og psykisk helsearbeid Læringsnettverk, 28.okt.2015. Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder

Samhandling rus- og psykisk helsearbeid Læringsnettverk, 28.okt.2015. Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder Samhandling rus- og psykisk helsearbeid Læringsnettverk, 28.okt.2015 Ann Sissel Misund Nedberg, prosjektleder Historikk Psykisk helsearbeid 4 enheter - PLO; hjemmetjenesten, dagsenter, 2 bofellesskap +

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14

LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14 LØNNSPOLITISK PLAN FOR BALSFJORD KOMMUNE 01.05.12 30.04.14 1. INNLEDNING Lønnspolitisk plan for Balsfjord kommune ble revidert høsten 2011 og våren 2012. Arbeidsgruppa har bestått av arbeidsgiver v/kirsten

Detaljer

Kommunens administrative styringsmodell

Kommunens administrative styringsmodell Kommunens administrative styringsmodell Direktør Olve Molvik SAMMEN FOR EN LEVENDE BY er til stede - vil gå foran - skaper framtiden Sammen for en levende by Er til stede vil gå foran skaper framtiden

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Ved å satse på kompetanse søker en å sikre tilstrekkelig, stabil og kompetent bemanning.

Ved å satse på kompetanse søker en å sikre tilstrekkelig, stabil og kompetent bemanning. KOMPETANSESTRATEGI HSO Drammen kommune 2016 2019 Forord: Kompetansestrategien for helse, sosial og omsorg (HSO) er en strategisk plan som retter seg mot innbyggere, medarbeidere, ledere og eksterne samarbeidspartnere.

Detaljer

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT:

PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: Oslo kommune Byrådsavdeling for kultur og utdanning PROSJEKT OSLOBARNEHAGEN MANDATUTKAST TIL DELPROSJEKT: MÅLTALL, NØKKELINDIKATORER OG RAPPORTERING Vedtatt av styringsgruppen 17. 02. 2010 1. Mål med delprosjektet

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter. Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF

Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter. Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF Utviklingsprosjekt: Utvikling og omstilling til et strategisk HR-senter Elin A. Nilsen HR-sjef UNN HF kull 10, vår 2011 1 Bakgrunn Som oppfølging av LUO (langsiktig omstilling og utvikling) er HR identifisert

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fra gruppe av ledere til ledergruppe - HR-avdelingen Nordlandssykehuset

Utviklingsprosjekt: Fra gruppe av ledere til ledergruppe - HR-avdelingen Nordlandssykehuset Utviklingsprosjekt: Fra gruppe av ledere til ledergruppe - HR-avdelingen Nordlandssykehuset Nasjonalt topplederprogram Liss Eberg Bodø, 21.mars 2015 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Strategisk kompetanseplanlegging

Strategisk kompetanseplanlegging Strategisk kompetanseplanlegging Radisson BLU, Bodø 21. februar 2012 Åsbjørn Vetti seniorrådgiver og daglig leder Hva skal være resultatet av vår kompetanseplanlegging (eller hva er kjennetegnene på at

Detaljer

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Mandat Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Innhold Bakgrunn... 2 Formålet med felles målbilder og strategier... 2 Mål for arbeidet... 3 Leveranser 2015... 4 Del 1: Visjon og

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

REORGANISERING. Prosess vedrørende reorganisering av Nannestad kommune

REORGANISERING. Prosess vedrørende reorganisering av Nannestad kommune REORGANISERING Prosess vedrørende reorganisering av Nannestad kommune Rådmannens ledergruppe har sett på en mulig reorganisering innenfor deler av tjenestene i Nannestad kommune. I tillegg til dette notatet

Detaljer

VEDLEGG 3. Evaluering av felles ledelse ved grendeskolene

VEDLEGG 3. Evaluering av felles ledelse ved grendeskolene VEDLEGG 3 Evaluering av felles ledelse ved grendeskolene Evaluering av felles ledelse ved skole, samt Lønset og Midtbygda skole Ved kommunestyrets behandling av handlingsplan og økonomiplan våren 2012

Detaljer

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018)

Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) HØRINGSUTKAST Strategi- og tiltaksplan for internkommunikasjon (2015-2018) Innhold 1. Innledning..3 1.1 Formål... 3 1.2 Overordnede dokumenter... 3 1.3 Ansvar... 3 2. Visjon og mål... 4 2.1 Visjon... 4

Detaljer

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet.

1. Forord. Lykke til videre med beredskapsarbeidet. 1. Forord Oppland fylkeskommune ser behovet for en «Veileder i krise- og beredskapsarbeid» til støtte for det arbeidet som skal gjennomføres i alle enheter. Veilederen er et arbeidsgrunnlag og verktøy

Detaljer

«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014

«Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014 Nettverksmøte Dataforeningens faggruppe Virksomhetsprosesser og endringsledelse «Trenger du en god metode for å analysere virksomheten?» Milda Lunde Stene 21.03.2014 Hvorfor? 1. Hvorfor endrer vi organisasjonsstrukturen?

Detaljer

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Erfaringer fra Ullevålskolens utvikling av flerkulturelt lederskap GØTEBORGSEMINARET 22.04.09 SAMME TILBUD, ENDRET BEHOV Når 3 blir 1 Aker Rikshospitalet

Detaljer

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Kultur og fritidsenheten

OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Kultur og fritidsenheten OMSTILLING 2012 - VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Kultur og fritidsenheten KONGSVINGER KOMMUNE http://www.kongsvinger.kommune.no/ Innhold Hvorfor Omstilling 2012?... 3 Mål

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Lønnsstrategisk plan. for Molde kommune 2016-2022

Lønnsstrategisk plan. for Molde kommune 2016-2022 Lønnsstrategisk plan for Molde kommune 2016-2022 Vedtatt i Molde kommunestyre dato 19.05.2016 MÅL OG STRATEGI Planen bygger på Arbeidsgiverstrategi for Molde kommune, som beskriver hvordan politisk og

Detaljer

Mette Erika Harviken SLT - koordinator, Ringsaker kommune

Mette Erika Harviken SLT - koordinator, Ringsaker kommune Mette Erika Harviken SLT - koordinator, Ringsaker kommune 1 Handlingsplan 2005-2008 Handlingsplan 2009-2 En modell for å samordne og koordinere et rus- og kriminalitetsforebyggende samarbeid mellom to

Detaljer

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF

Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF 1 Prosjektplan Strategisk personalplanlegging ved DMF Innledning I Styresak 19/07 ble NTNUs personalpolitikk vedtatt og som en oppfølging og implementering av denne ble HR-prosjektet Fra personal til HR

Detaljer

Helsenettverk Lister søkte om midler til 3 årsverk i Lister og fikk kr 1 500 000 i tilskudd.

Helsenettverk Lister søkte om midler til 3 årsverk i Lister og fikk kr 1 500 000 i tilskudd. Helsenettverk Lister Møtedato: 15.4.2010 Saksfremlegg Saksnr: 2/10 Stillinger innen rusomsorg i Lister Om tiltaket: 26. januar 2010 deltok ledere for rusomsorg i kommunene i Lister sammen med en representant

Detaljer

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443

SAKSFRAMLEGG. Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Jan-Hugo Sørensen Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 15/443 ORGANISASJONSSTRUKTUR Rådmannens innstilling: ::: Sett inn innstillingen under denne linja 1. Ny administrativ organisering

Detaljer

Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 2013. Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen

Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 2013. Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen Innovasjonsledelse Innlegg på dagskonferansen «Morgendagens omsorg» Hamar, 26. september 20 Elin Anita Nilsen Førsteamanuensis Handelshøgskolen Disposisjon 1. Innovasjon en definisjon 2. God innovasjonsledelse

Detaljer

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI

KOMMUNIKASJONSSTRATEGI Klæbu kommune PRINSIPPER OG STRATEGI FOR KOMMUNIKASJON I KLÆBU KOMMUNE Godkjent av rådmannen 25.05. 2010 2 Innhold Innhold... 3 Bakgrunn... 4 Dette dokumentet tar utgangspunkt i... 4 Mål for kommunikasjon...

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Hvordan legge til rette for omorganisering av en tradisjonell Støttekontaktordning?

Hvordan legge til rette for omorganisering av en tradisjonell Støttekontaktordning? Hvordan legge til rette for omorganisering av en tradisjonell Støttekontaktordning? Historikk Ideologi Forankring Prosess - praktisk gjennomføring Status i dag, suksess og utfordringer Mandat for OU- prosjekt

Detaljer

VURDERING AV KOMPETANSEMÅLENE SKJEMA B. Helsearbeiderfaget

VURDERING AV KOMPETANSEMÅLENE SKJEMA B. Helsearbeiderfaget Dette skjemaet benyttes til halvårsvurderingen og underveis i veiledningstimene når et kompetansemål er gjenstand for Skjemaet skal arkiveres i opplæringsboka (skal ikke sendes). Lærling: Lærested: Vurderingsperiode:

Detaljer

MØTEBOK. Arkivsaksnr.: 14/503-1. Sak nr Styre/råd/utvalg: Møtedato: 39/14 Kommunestyret 27.03.2014

MØTEBOK. Arkivsaksnr.: 14/503-1. Sak nr Styre/råd/utvalg: Møtedato: 39/14 Kommunestyret 27.03.2014 MØTEBOK Arkivsaksnr.: 14/503-1 Ark.: Sak nr Styre/råd/utvalg: Møtedato: 39/14 Kommunestyret 27.03.2014 Saksbehandler: Bente Rudrud, kommunalsjef STATUS NYTT HELSE OG OMSORGSSENTER: VURDERING OM MANDATET

Detaljer

Tjenesteavtale for omforente beredskapsplaner mellom kommune X og St. Olavs hospital HF.

Tjenesteavtale for omforente beredskapsplaner mellom kommune X og St. Olavs hospital HF. 1 Formatert: Bredde: 8.5", Høyde: 11" Tjenesteavtale for omforente beredskapsplaner mellom kommune X og St. Olavs hospital HF. 1 BAKGRUNN Partene er etter lov om kommunele helse- og omsorgstjenester av

Detaljer

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011

BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 BIBSYS kommunikasjonsstrategi 2010-2011 Innledning BIBSYS Kommunikasjonsstrategi gir de overordnede føringene for hvordan forvaltningsorganet skal utøve sin kommunikasjonsvirksomhet. Målgruppen for BIBSYS

Detaljer

Betre saman for barna

Betre saman for barna Betre saman for barna Torgeir Sæter prosjektleder 1 Betre saman for barna Bakgrunn for prosjektet Økende antall barnevernsaker og utgifter Kritikk mot barnevernstjenestene stat + kommune Vi kommer for

Detaljer

VIRKSOMHETSPLAN 2011 (-2014) FOR LYNGSTAD SKOLE OG BARNEHAGE

VIRKSOMHETSPLAN 2011 (-2014) FOR LYNGSTAD SKOLE OG BARNEHAGE VIRKSOMHETSPLAN 2011 (-2014) FOR LYNGSTAD SKOLE OG BARNEHAGE INDERØY KOMMUNE 1. Om resultatenheten 414 Lyngstad skole og barnehage Enhetsleder Følgende tjenestesteder inngår i enhet Tjenesteleder Kåre

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes hovedmål i prosjektet 3.1 Prosjektorganisering

1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes hovedmål i prosjektet 3.1 Prosjektorganisering Fokuskommuneprosjekt Vestvågøy kommune. Prosjekt i samarbeid med Husbanken og 7 andre kommuner. Innholdsfortegnelse: 1. Sammendrag 2. Innledning 3. Nærmere beskrivelse av prosjektet: Vestvågøy kommunes

Detaljer