LOK - PROSJEKTET. Delrapporter LEDELSE - ORGANISERING - KOMPETANSE

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "LOK - PROSJEKTET. Delrapporter LEDELSE - ORGANISERING - KOMPETANSE"

Transkript

1 LOK - PROSJEKTET LEDELSE - ORGANISERING - KOMPETANSE Delrapporter Domstoladministrasjonen 7485 Trondheim Tlf: Faks:

2 Innholdsfortegnelse Delrapport nr. 1: Lederkriterier i norske domstoler 1 Delrapport nr. 2: Nye lederutviklingstiltak 8 Delrapport nr. 3: Elektronisk lederveileder 21 Delrapport nr. 4: Grensen for domstolleders myndighet overfor den enkelte dommer 28 Delrapport nr. 5: Prosedyreregler ved tilsetting og avgang i lederfunksjonen 41 Delrapport nr. 6: Aktiv saksstyring og saksavvikling i straffesaker 55 Delrapport nr. 7: Aktiv saksstyring i sivile saker 62 Delrapport nr. 8: Presentasjon av resultatene fra spørreundersøkelse gjennomført høsten Delrapport nr. 9: Hvorfor er noen domstoler mer effektive enn andre? 94 Delrapport nr. 10: Tilfeldighetsprinsippet 108 Delrapport nr. 11: Spesialisering 120 Delrapport nr. 12: Delegasjon 134 Delrapport nr. 13: Oppfølging og videreutvikling av Lovisa. Etablering av brukerutvalg m.v. 148 Delrapport nr. 14: Erfaringsutveksling 154 Delrapport nr. 15: Revidert grunnopplæring for dommere 165 Delrapport nr. 16: Obligatorisk etterutdanning for dommere 186

3 Delrapport nr. 17: Dommerfullmektigene som domstolsressurs ny kompetanseutviklingsplan 194 Delrapport nr. 18: Kompetansetiltak for administrative ledere i domstolene 205 Delrapport nr. 19: Kompetanseutvikling for saksbehandlere i domstolene 221 Delrapport nr. 20: Lokalt og regionalt kompetansearbeid 231 Delrapport nr. 21: Læring gjennom arbeid i domstolene 239 Delrapport nr. 22: Studiepermisjonsordningen 247 Delrapport nr. 23: IKT-støttet læring i domstolene 260 Delrapport nr. 24: Fremtidig organisering av kompetansearbeidet i domstolene 271 Delrapport nr. 25 Kompetanseplan for domstolene 283

4 LOK - PROSJEKTET LEDELSE - ORGANISERING - KOMPETANSE Delrapport nr. 1: Lederkriterier i norske domstoler Delprosjekt Ledelse 1

5 1 1. Innledning I domstolene har ledelse tradisjonelt vært orientert mot dommerrollen. Betydningen av aktivt lederskap og ledelse har vært verdsatt i langt mindre grad. For at domstolene skal kunne utvikles som rasjonelle og effektive virksomheter, må det fokuseres på betydningen av god og riktig ledelse på alle nivå. Hensikten med lederkriteriene er å tydeliggjøre hvilke krav som må stilles til domstolledere. LOK-prosjektet, delprosjekt Ledelse, har bl.a. fått følgende mandat: L1: Lederkrav og lederprinsipper. Det skal utformes lederkrav som tillegges vekt ved rekruttering av domstolledere og som hjelpemiddel for DA ved individuell oppfølgning av de enkelte domstollederne, blant annet i faste ledersamtaler. Ved utformingen av lederkrav må prosjektet ha en dialog og samarbeid med Innstillingsrådet for dommere. Det skal videre utformes lederskapsprinsipper, som grunnlag for en felles lederskapspolicy i domstolene. Arbeidet må ha fokus på betydningen av god ledelse for å oppnå god ressursutnyttelse og effektiv domstolsdrift, og det er avgjørende at forslagene er konkrete og forpliktende. Ref. pkt. 27, God ressursutnytting i domstolene. Under arbeidet med lederkriteriene, har LOK-prosjektet innhentet synspunkter fra tillitsvalgte dommere og saksbehandlere. Foreløpige utkast har også vært lagt frem for deltakerne i det pågående lederutviklingsprogrammet (KUL). Videre har prosjektgruppen hatt møte med representanter for Innstillingsrådet for dommere. Prosjektgruppen har også besøkt Domstolstyrelsen i Danmark, og innhentet synspunkter derfra. Lederkriteriene gir uttrykk for kjerneverdier som skal kjennetegne all ledelse i norske domstoler. Så langt de passer gjelder de derfor for alle ledere i domstolene. 2. Lederkriteriene Lederkriteriene i domstolene innebærer at lederen skal være: Uavhengig Faglig kompetent Resultatorientert Medarbeiderfokusert 2.1 Uavhengig For domstolenes virksomhet er uavhengighetsprinsippet grunnleggende. Domstolens leder skal være den fremste garantisten for domstolenes uavhengighet. Domstolens leder må ha høy personlig integritet og høy etisk standard. Domstolleder har rett og plikt til å gripe inn overfor forhold som truer domstolens uavhengighet eller integritet. Slike forhold kan for eksempel være der ulike pressgrupper forsøker å påvirke domstolens avgjørelser, parter utsetter dommerne for utilbørlig påvirkning eller andre myndigheter forsøker å instruere domstolens dømmende virksomhet. Domstollederen har ansvar for likebehandling av domstolens brukere. Det innebærer blant annet at domstolleder skal være spesielt oppmerksom på flerkulturelle problemstillinger. 2

6 2 For domstollederen innebærer det krav om: vern om uavhengigheten høy personlig integritet likebehandling 2.2 Faglig kompetent Høy faglig kompetanse gir domstolene tillit og legitimitet. Domstolleder er ansvarlig for at domstolen har et høyt faglig nivå. Domstolleder skal være en faglig inspirator for alle ansatte. Domstolleder skal stimulere til, og sikre, en kontinuerlig faglig utvikling hos alle som arbeider i domstolen. Domstolleder må derfor ha høy faglig kompetanse og analytiske evner. Domstolleder skal sørge for utarbeidelse av kompetanseplaner, og legge til rette for at dommere og saksbehandlere får delta på kompetansehevende tiltak. Samtidig har domstolleder ansvar for egen faglig utvikling, og må delta på de lederutviklingstiltak som iverksettes av Domstoladministrasjonen. Domstolleder må ha grunnleggende IKT-kunnskaper. Domstolleder skal være en pådriver for effektiv utnyttelse av domstolens datasystemer. Domstolleder skal dessuten benytte dataverktøy i sin styring og planlegging av domstolens aktiviteter. For domstolleder innebærer det krav om: høy faglig kompetanse utvikle faglig sterkt og stimulerende miljø grunnleggende IKT-kunnskaper 2.3 Resultatorientert Det stilles krav til mål og strategisk planlegging for å sikre rask saksavvikling. Domstolleder har ansvaret for at domstolen når fastsatte mål, og arbeider etter de prinsipper som er lagt for måloppnåelsen. Domstolleder skal årlig utarbeide virksomhetsplan og jevnlig evaluere denne. Planarbeidet må skje i samarbeid med de ansatte. Domstolleder skal sørge for at alle i fellesskap arbeider for å sikre de mål som er satt. For å sikre rask saksavvikling, må domstolleder kontinuerlig utvikle domstolens rutiner. Domstolleder har ansvaret for å styre saksavviklingen. Domstolleder skal om nødvendig treffe tiltak som tettere beramming eller omfordeling av saker. For å styrke domstolenes stilling i samfunnet, er brukerorientering viktig og at domstolene utvikles som serviceorgan. Domstolleder skal så langt mulig legge til rette for den enkelte 3

7 3 brukers særlige behov. Det innebærer blant annet at de fysiske lokalene er tilpasset funksjonshemmede. Domstolleder må også skape tilgjengelighet gjennom åpningstider, nettbasert hjemmeside, sentralbordtjeneste, distribusjon av avgjørelser og informasjon til rettens aktører. Tilliten og troverdigheten til domstolene krever åpenhet og innsynsrett for allmennheten. Allmennhetens innsyn blir i første rekke utøvet gjennom media. Domstolleder har ansvaret for å legge forholdene til rette for et konstruktivt samarbeid med media. Dette innebærer at domstolen må ha pressemappe eller lignende. Domstolen bør også være imøtekommende for radio- og fjernsynsoverføringer fra retten. Domstolleder må være forberedt på at domstolene vil være i stadig endring. Det stiller krav til nytenkning og vilje til omstilling. For domstolleder innebærer det krav om: sikre rask saksavvikling kontinuerlig utvikling av rutiner brukerorientering sikre offentligheten innsyn ha evne og vilje til omstilling 2.4 Medarbeiderfokusert Domstolleder har ansvaret for å skape et godt arbeidsmiljø. Å lede andre, krever innlevelse og empati. Domstolleder skal være tilgjengelig og inkluderende, og må arbeide for styrking av lagånden. Domstolleders evne til kommunikasjon er avgjørende for et godt og inkluderende arbeidsmiljø. Gjennom samtaler med den enkelte medarbeider, skal domstollederen aktivt holde seg orientert om den enkeltes situasjon, og tilrettelegge for ulike behov. Domstolleder skal årlig sørge for at det gjennomføres medarbeidersamtaler med alle ansatte. Domstolleder må stille tydelige krav til medarbeiderne, og flest mulig oppgaver bør delegeres slik at alle føler felles ansvar for domstolen. Alle medarbeidere skal få brukt det beste i seg selv til glede for den enkelte og domstolen. Domstolleder må legge til rette for at domstolen blir en god arbeidsplass preget av mangfold med hensyn til kompetanse, kjønn, alderssammensetning og personlige egenskaper. Domstolleder skal sørge for et løpende, godt og formalisert samarbeid med tillitsvalgte og vernombud. Domstolleder må ta avgjørelser i forhold til sine medarbeidere og håndtere konflikter som oppstår. Domstolleder har ansvaret for å søke profesjonell bistand fra Domstoladministrasjonen, eller andre med spesiell kompetanse, til å håndtere personalkonflikter der det er nødvendig. 4

8 4 For domstolleder innebærer det krav om: være åpen, ærlig, entusiastisk, motiverende og raus styrke lagånd og samarbeid stille krav og delegere myndighet håndtere konflikter 3. Hvordan lederkriteriene skal brukes 3.1 Stillingsannonser Lederkriteriene skal komme til uttrykk gjennom utforming av stillingsannonser for nye domstolledere. 3.2 Lederkrav ved utnevnelser Det forutsettes at Innstillingsrådet for dommere ser hen til lederkriteriene ved vurdering av søkere til lederstilinger i domstolene. 3.3 Lederavtaler I de individuelle avtalene som inngås med ledere i domstolene, skal det inntas krav om oppfyllelse av lederkriteriene. 3.4 Ledersamtaler mellom DA og domstolens leder LOK-prosjektet anbefaler at DA etablerer en ordning med faste ledersamtaler med de enkelte embetslederne. Ved disse samtalene skal lederkriteriene brukes som grunnlag for hva leder har oppnådd og hva det er behov for å utvikle videre. 3.5 Disponeringsskriv DA kan gjennom disponeringsskrivet til domstolene stille krav til den enkelte domstolleder. Kravene kan blant annet baseres på lederkriteriene i domstolene. 3.6 Evaluering av personalledelsen Lederkriteriene bør brukes i medarbeidernes vurdering av lederen gjennom medarbeidersamtalene ved domstolen og undersøkelser om godt lederskap. 3.7 Felles lederskapspolicy i domstolene Lederkriteriene skal danne grunnlag for utvikling av en felles lederskapspolicy i domstolene. 5

9 5 4. Presentasjon av lederkriteriene LOK-prosjektet overlater til Domstoladministrasjonen å velge hvordan lederkriteriene skal presenteres. Det foreslås at det utarbeides en brosjyre der kriteriene presenteres i kortform. Det vises ellers til vedlegg 1 der lederkriteriene er gjengitt. Videre vises til PowerPointpresentasjon som kan benyttes ved gjennomgang av kriteriene. 6

10 6 Vedlegg 1 Lederkriterier i norske domstoler Uavhengig vern om uavhengigheten høy personlig integritet likebehandling Faglig kompetanse høy faglig kompetanse utvikle faglig sterkt og stimulerende miljø grunnleggende IKT-kunnskaper Resultatorientert sikre rask saksavvikling kontinuerlig utvikling av rutiner brukerorientering sikre offentligheten innsyn ha evne og vilje til omstilling Medarbeiderfokusert være åpen, ærlig, entusiastisk, motiverende og raus styrke lagånd og samarbeid stille krav og delegere myndighet håndtere konflikter 7

11 LOK - PROSJEKTET LEDELSE - ORGANISERING - KOMPETANSE Delrapport nr. 2: Nye lederutviklingstiltak Delprosjekt Ledelse 8

12 1 1. Innledende bemerkninger L2 i mandatet til LOK-prosjektet lyder slik: Nye lederutviklingstiltak. Eksisterende lederutviklingsprogram skal evalueres og behovet for videreutvikling og nye tiltak må vurderes. Arbeidet skal fokusere på behovsvurderinger og utarbeidelse av kravspesifikasjoner. Allerede utsendt konkurransegrunnlag for en rammeavtale på kompetanseutvikling for ledere i domstolene vil være et viktig innspill til prosjektgruppens arbeide, samtidig som konsulenten som engasjeres vil kunne bistå prosjektgruppen i dens arbeid. Ref. pkt. 31, 32 og 33, God ressursutnyttelse i domstolene. De punktene i rapporten God ressursutnyttelse i domstolene som det henvises til, lyder slik: Tiltak 31: Innføringskurs for nye domstolledere gjenopptas og arrangeres med tilstrekkelig hyppighet. I tilknytning til disse kursene etableres det en prøveordning med mentor for nye lederne. Tiltak 32: Fosheimgruppens øvrige forslag til lederutviklingstiltak gjennomgås med sikte på implementering. Tiltak 33: Det etableres lederutviklingstiltak for lagmannsrettene. LOK-prosjektet bygger på at det må stilles større krav til ledelse i domstolene. Skal domstolene kunne utvikles som rasjonelle og effektive organisasjoner, må det fokuseres på betydningen av god og riktig ledelse på alle nivåer i domstolene. Men skal kravene til ledelse kunne imøtekommes, må de som har lederollene få mulighet til å utvikle seg som ledere, både som personligheter, i samspillet mellom lederne og i de mer praktiske sider av lederoppgavene. Det må derfor etableres gode og kontinuerlige kompetansetiltak for alle ledergruppene i domstolene. Målet med dette dokument er å angi hvilke lederutviklingstiltak LOK-prosjektet anser som nødvendige og hvordan de bør prioriteres innbyrdes. Hvordan de tiltakene som anbefales skal gjennomføres og hvilket nærmere innhold de skal ha, må bestemmes når utviklingstiltakene planlegges. LOK-prosjektet har ikke tilstrekkelig kompetanse til detaljplanlegging og utarbeidelse av kravspesifikasjoner, jf. mandatet. Den evalueringen som gjennomføres ved avslutningen av KUL-programmet, vil også være bestemmende for planlegging og gjennomføring av senere lederutviklingstiltak. 2. Evaluering av eksisterende lederutviklingstiltak KUL Siden starten våren 2004 har to kull fullført KUL-programmet ( KompetanseUtvikling for Ledere i domstolene ). Det tredje kullet begynte høsten 2005, og i sin nåværende form vil KUL-programmet bli avsluttet i Mandatet for LOK-prosjektet ber om en evaluering av KUL, men LOK-prosjektet ser det som lite hensiktsmessig at det skal skje som en del av dette prosjektet. KUL-programmet avsluttes i 2006, mens LOK-prosjektet avsluttes ved utgangen av KUL-programmet er bygget på et konkurransegrunnlag utarbeidet av Domstoladministrasjonen, og det ble påbegynt da LOK-prosjektet var i startfasen. I forståelse med Domstoladministrasjonen ser LOK-prosjektet derfor bort fra dette krav i sitt mandat. 9

13 2 3. Tidligere utredninger om lederutvikling I tiltak 32 er det vist til Fosheimgruppens forslag til lederutviklingstiltak. Det siktes her til rapporten som en arbeidsgruppe ledet av lagmann Berit Fosheim avga i mai Arbeidsgruppen ble nedsatt av Justisdepartementet 25. september 1998 og hadde som mandat å utrede behovet for lederopplæring og ledelsesutvikling i domstolene. Arbeidsgruppen skulle utrede hva som er ønskelig innhold i og omfang av lederopplæring og ledelsesutvikling, samt gi anbefalinger om organisering. Rapporten ble sendt Samarbeidsrådet for domstolene 19. mai 1999, og rådet sluttet seg til forslagene. Justisdepartementet rakk imidlertid ikke å gjennomføre noen av arbeidsgruppens forslag før administrasjonen av domstolene ble overtatt av Domstoladministrasjonen i Fosheimgruppens rapport er god og grundig og har vært et nyttig grunnlag for LOKprosjektets arbeid med de samme problemstillingene. Forslagene derfra er fortsatt gyldige, og de forslagene som nå fremmes i LOK-prosjektet, er for en stor del sammenfallende med forslagene fra Fosheimgruppen. Om tidligere tiltak for lederopplæring og ledelsesutvikling i domstolene vises det til Fosheimgruppens rapport s og side LOK-prosjektets delrapport nr. 15, Revidert grunnopplæring for dommere, må sees i sammenheng med forslagene til lederutviklingstiltak i nærværende rapport. På samme måte må delrapport nr. 18, Kompetansetiltak for administrative ledere i domstolene, sees i sammenheng med nærværende rapport. I rapport nr. 18 er bl.a. Lederutvikling kommentert på side Lederkriterier Det vises til LOK-prosjektets delrapport nr. 1, Lederkriterier. Kriteriene gjelder for alle ledere i domstolene så langt de passer for de enkelte lederrollene. De gir uttrykk for kjerneverdier som gjelder all ledelse i domstolene. 5. Domstolenes lederroller I domstolene er det forskjellige lederroller og nye lederutviklingstiltak må tilpasses de ulike rollene. Nedenfor vil det derfor bli gitt en kort beskrivelse av de ulike lederrollene og forholdet mellom dem. Det understrekes at forholdene kan variere fra domstol til domstol. Det vil alltid være opp til ledelsen i den enkelte domstol å fastlegge i detalj organisering og samarbeidsforhold slik den finner det ønskelig og hensiktsmessig. Domstolleder Nestleder Avdelingsleder Direktør eller administrasjonssjef Seksjonssjef Avdelingskonsulent Kontorleder, personalleder, regnskapsleder eller andre ledere for saksbehandlergrupper 10

14 3 Domstolleder er domstolens øverste leder både i tingrett og lagmannsrett. Lederansvaret vil variere med domstolens størrelse, men dagens krav til domstolene nødvendiggjør større fokus på lederrollen. For å tydeliggjøre dette har LOK-prosjektet i delrapport nr. 5, Prosedyreregler ved tilsetting og avgang i lederfunksjonen, foreslått at domstollederrollen deles i en lederdel og en dommerdel. Det vises for så vidt til rapporten. Som domstolens øverste leder, er domstolleder i linje overordnet alle ansatte i domstolen, men med begrensninger i forhold til dommernes uavhengighet i deres dømmende virksomhet. Om dette vises det til LOK-prosjektets delrapport nr. 4, Grensen for domstolleders myndighet overfor den enkelte dommer. Nestlederstillinger er hjemlet i dl. 19 første ledd. Hjemmelen gjelder bare tingrettene, og i dag er det bare tingrettene i Oslo, Trondheim, Nord-Troms og Follo som har nestlederstillinger. I Oslo tingrett er stillingen for tiden ikke aktiv. I LOK-rapport nr. 5 er det foreslått at også nestlederstillingen deles i en lederdel og en dommerdel på samme måte som for domstolleder. I domstoler som har nestleder, må domstolleder og nestleder utvikle samarbeidet og fordele arbeidsoppgavene mellom seg slik de finner det naturlig og ønskelig. Der nestlederstillingen er etablert som et alternativ til en administrativ lederstilling, kan det være naturlig at nestleder får delegert ansvaret for administrative spørsmål som budsjett, økonomistyring mv. Avdelingsleder er dommerstillinger der dommeren også er leder av en avdeling i domstolen, jf. dl. 19 fjerde ledd. Avdelingene består av dommere og saksbehandlere. Avdelingsinndelte domstoler er i dag tingrettene i Oslo, Asker og Bærum, Kristiansand og Bergen, samt Borgarting og Gulating lagmannsretter. Også avdelingslederstillingene er foreslått delt i en lederdel og en dommerdel, jf. LOK-rapport nr. 5. Det som er typisk for en avdelingsleder/dommer, er at hun eller han ved utnevnelsen har flere års dommererfaring, men i noen tilfelle mer begrenset ledererfaring. I domstolen deltar de i en ledergruppe, men som leder har de begrensete fullmakter og virkemidler. De føler seg ofte i en mellom barken og veden -situasjon. Den daglige ledelsen av avdelingen er avdelingsleders ansvar i samarbeid med avdelingskonsulenten. Det har ikke vært tradisjon for at rettsavdelingene har fått delegert budsjettansvar, derfor ligger budsjett- og økonomistyring fortsatt hos domstolleder. Avdelingslederne har et særlig ansvar for saksavviklingen og utnyttelsen av ressursene i avdelingen, men skal også ivareta arbeidsmiljøet og personalansvaret i avdelingen. Administrasjonssjefer finnes i dag i de største tingrettene og i alle lagmannsrettene. I Borgarting lagmannsrett og i tingrettene i Oslo og Bergen har den administrative leder tittelen direktør. Administrasjonssjefsstillingene er viktige og reelle lederstillinger og er en viktig forsterking av domstolens ledelse. Domstolleder og administrasjonssjef kan i fellesskap dele ledelsesoppgavene og de administrative oppgavene etter evne, faglig kompetanse og interesser og være hverandres samtalepartner og gjensidige støtte. For å lede og utvikle en domstol av en viss størrelse, er domstolleder avhengig av den støtten som ligger i å ha en kvalifisert administrativ leder ved sin side. 11

15 4 Administrasjonssjefens oppgaver vil bl.a. være budsjett og økonomistyring, utarbeidelse av forslag til virksomhetsplan, statistikk og samarbeid med domstolleder i organisasjonsutvikling og organisering av arbeidet i domstolen. I avdelingsinndelte domstoler vil administrasjonssjefen inneha en stabsfunksjon, men ikke et linjeansvar overfor avdelingenes tilsatte. Linjeansvaret ligger hos avdelingsleder og avdelingskonsulent. I forhold til disse vil administrasjonssjefen være rådgiver og faglig veileder, men ha et overordnet ansvar for personalspørsmål. I en eventuell felles administrasjonsenhet, vil administrasjonssjefen være leder. I en domstol som ikke er avdelingsinndelt, har administrasjonssjefen et linjelederansvar overfor alt administrativt personale, men har tradisjonelt ikke hatt et slikt lederansvar i forhold til dommerne. Administrasjonssjefen inngår i domstolens ledergruppe. Seksjonssjefstillinger er lederstillinger opprettet i noen spesialdomstoler, men de faller formodentlig bort når strukturendringene er gjennomført og namsmannsavdelingene er tatt ut av domstolene. De kommenteres derfor ikke nærmere. Avdelingskonsulent er betegnelsen på leder for en saksbehandlergruppe i de avdelingsinndelte domstolene. De er underordnet avdelingsleder, men har i tillegg et selvstendig lederansvar for saksbehandlerne i avdelingen. Det innebærer bl.a. fordeling av arbeidet mellom avdelingens saksbehandlere, effektiv utnyttelse av ressursene i avdelingen, berammelser, opplæring av nyansatte og utføring av saksbehandleroppgaver. Om avdelingskonsulentene skal inngå i domstolens ledergruppe, vil bl.a. avhenge av domstolens størrelse. Andre lederstillinger i domstolene kan være kontorleder, personalleder, regnskapsleder eller andre lederstillinger for saksbehandlergrupper i en stor domstol. I mindre domstoler som ikke har administrasjonssjef, vil det ofte være en saksbehandler som fungerer som kontorleder uten at det er etablert som en formell stilling. 6. Utviklingstiltak som retter seg mot den enkelte leder 6.1 Domstolledere Startkurs En nyutnevnt domstolleder vil møte en rekke praktiske problemstillinger når han eller hun tiltrer. Som dommer vil hun/han få en organisert begynneropplæring gjennom de obligatoriske startkursene, jf. LOK-rapport nr. 15, Revidert grunnopplæring for dommere. Men det mangler en begynneropplæring i administrative spørsmål. Det foreslås derfor at det innføres et startkurs for nyutnevnte domstolledere hvor innholdet bl.a. vil være: Planlegging Budsjett og økonomistyring Personalpolitikk og personalbehandling 12

16 5 Domstolleders myndighet i forhold til den enkelte dommer Lederkriteriene for domstolene Styringsdialog Medarbeidersamtaler Brukerorientering Åpenhet i domstolene Kursene kan avvikles over fire fem dager og må rullere slik at de når nyutnevnte domstolledere senest et halvt år etter tiltredelse. Med den nåværende organisering av kompetansearbeidet i domstolene, vil lederopplæringen være et ansvar for Domstoladministrasjonen. Nyutnevnte administrasjonssjefer kan følge de samme kursene. Det samme gjelder nyutnevnte nestledere og avdelingsledere. Når det deltar personer med ulike lederroller, kan det være hensiktsmessig å benytte dels fellesundervisning og dels gruppesamlinger. I gruppene kan det fokuseres på det som har særlig interesse for de enkelte lederrollene, eventuelt kombinert med plenumsdiskusjoner Lederutvikling Etter at KUL-programmet er gjennomført for de som allerede er domstolledere, vil det komme nye ledere inn i domstolene, og disse må også gis et tilbud om lederutvikling. Hensikten med kurset må være å gi nye domstolledere en anledning til å utvikle seg til å bli en god leder. Kurset må være obligatorisk for alle nye domstolledere og påbegynnes så snart det passer for en ny gruppe. Kurset bør ikke komme før de har gjennomført startkurset, jf foran. Innholdet i et slikt lederutviklingskurs må fastlegges bl.a. etter at KUL-programmet er evaluert. Om kurset også skal omfatte administrasjonssjefer, må vurderes under evalueringen av KUL. Det vil her være et spørsmål om hvilket siktemål kurset skal ha. Ved etableringen av KUL-programmet var dette et tema som ble diskutert og hvor det fra administrasjonssjefs hold ble argumentert for at KUL-programmet også burde omfattet deres gruppe. LOKprosjektet kommenterer ikke dette nærmere. 6.2 Avdelingsledere og nestledere Startkurs Startkurset som er beskrevet under pkt foran, må tilbys nyutnevnte avdelingsledere og nestledere. Avdelingsledere har ikke budsjettansvar, men vil som ledere og medlemmer av ledergruppen i domstolen, utvilsomt ha nytte av en slik praktisk rettet opplæring Lederutvikling Som anført foran, er dette dommere med betydelig erfaring som dommere, men i noen tilfelle med mer beskjeden erfaring som leder. Behovet for lederutvikling for denne gruppen er derfor stort. Det har ikke vært etablert noe tilbud til denne gruppen tidligere, og derfor må de i første omgang tilbys et lederprogram av typen KUL tilpasset deres stilling i domstolene. Innholdet må fastlegges etter at evalueringen av KUL er gjennomført. 13

17 6 Avdelingsledere og nestledere som utnevnes i fremtiden, må få et kurs på linje med domstolledere, jf. pkt Det kan vurderes om kurset kan etableres sammen med lederutviklingskursene for domstolledere, men det vil avhenge av kursenes innhold. Et alternativ kan være å etablere et samarbeid med andre statsetater, særlig innenfor universitets- og høgskolesektoren. Også der er det tale om ledelse i kunnskapsbedrifter, og den faglige selvstendigheten til professorer er mye lik dommeres selvstendighet. 6.3 Administrasjonssjefer Innledende bemerkninger I regi av LOK-prosjektet ble det ved årsskiftet 2004/2005 gjennomført en spørreundersøkelse blant administrasjonssjefene for å få en oversikt over deres kompetansebehov og hva de selv ønsket av kompetansetiltak. 22 av 23 besvarte undersøkelsen og resultatet er omtalt i delrapport nr. 18, Kompetansetiltak for administrative ledere i domstolene. Generelt kan administrasjonssjefenes behov oppsummeres i to punkter: 1. De må bli oppfattet som ledere i sine domstoler ved at domstolleder gir dem myndighet, ansvar og oppgaver som synliggjør at de har lederfunksjoner også i praksis og ikke bare i en eventuell instruks. 2. Administrasjonssjefen må tas inn i ledelsen/ledergruppen i domstolen også når det gjelder teambuilding, organisasjonsutvikling og påvirkning på interne prosesser som i stor grad har vært dommerinitiert og dommerstyrt. Dette vil bli lettere å gjennomføre etter hvert som rekrutteringen til stillingene sannsynligvis vil bli basert på tilsetting av personer med tidligere ledererfaring fra ulike typer virksomheter Startkurs Denne gruppen ledere må tilbys det samme startkurset som domstolledere, jf. pkt foran. Tilbudet må komme så snart det er praktisk mulig etter tiltredelse Lederutvikling Det må etableres et lederutviklingsprogram som tilbud til alle administrasjonssjefer i domstolene i dag. Det må være obligatorisk og tilpasses deres stillinger. I dag er det 23 administrasjonssjefsstillinger i domstolene, og antallet vil øke noe i forbindelse med strukturendringene. Gruppen har svært ulik utdannelses- og erfaringsbakgrunn og et lederutviklingskurs for administrasjonssjefsgruppen må til en viss grad tilpasses det. For nyutnevnte administrasjonssjefer må det etableres et lederutviklingstilbud som kan påbegynnes når de har vært i stillingen en tid. Siden dette vil være et begrenset antall personer, må det kunne vurderes å etablere et kurstilbud i samarbeid med andre statsetater. 6.4 Avdelingskonsulenter og eventuelle andre lederstillinger for saksbehandlere Også for denne gruppen er det behov for en grunnutdannelse i form av et lederutviklingskurs. Dette er vanligvis saksbehandlere som har erfaring fra arbeidet i en domstol, men ingen eller liten ledererfaring. De har også en stilling som oppleves som 14

18 7 mellom barken og veden, og det krever trygghet i lederoppgavene. Det er ikke behov for et bredt opplagt lederutviklingsprogram på linje med KUL, men det kan være kurs eller seminarer hvor fokus rettes mot personlig utvikling og personlig lederrolle. Temaer kan være: egne sterke og svake sider, selvinnsikt og utviklingsområder ledelse og lederrollen, bl.a. innholdet i egen lederstilling lederkriteriene i domstolene fokus på mellomleders situasjon mellom barken og veden konflikthåndtering kommunikasjon, hvordan egen adferd påvirker andre medarbeidersamtaler og andre lederverktøy Både lederutviklingskurset for de som allerede er i stillingene og tilbud til nyansatte avdelingskonsulenter, må kunne etableres i samarbeid med andre statsetater. Det bør etableres lederutviklingstiltak for mellomledere fra flere domstoler slik at de kan dra nytte av hverandres erfaringsgrunnlag. Denne gruppen ledere bør ikke kurses sammen med dommere fordi de da lett kan føle seg overkjørt. De vil også ha et annet fokus på egen lederrolle. 6.5 Oppfølgningskurs For alle ledergruppene bør det i fremtiden etableres obligatoriske oppfølgningskurs hvert tredje år. Kursene kan ha en varighet på tre fem dager og omfatte ulike emner som Kommunikasjon Coaching Organisasjonskultur Konflikthåndtering Nye utviklingstrekk innenfor ledelse Erfaringsutveksling Ved sammensetningen av kursene vil det være naturlig å legge vekt på domstolenes størrelse, hvilke ledere de enkelte domstolene har og hvordan innholdet i kurset passer til de enkelte lederrollene. Det kan være naturlig at domstollederne er på kurs sammen med sine administrasjonssjefer, og at avdelingsledere og avdelingskonsulenter kurses sammen. Det kan vurderes om det vil hensiktsmessig å organisere oppfølgningskursene som regionale samlinger. 7. Utviklingstiltak som retter seg mot ledergruppen I større domstoler vil det være etablert en ledergruppe. For domstolleder er det viktig at denne gruppen fungerer godt, at det er god kommunikasjon, reell meningsbrytning, og hvor alle søker å arbeide mot det samme mål. Uten et godt samspill kan ledergruppene lett bli et forum der man diskuterer ressursfordeling mellom avdelingene og hvor de enkelte lederne tenker mer på sin avdelings situasjon enn på det som er nødvendig for domstolen 15

19 8 som sådan. Å få til en godt fungerende ledergruppe er en utfordring. Det må derfor etableres et tilbud om ledelsesutvikling for ledergrupper. Et slikt tilbud ble i 1989/1990 etablert gjennom det såkalte LUP-programmet se Fosheimrapporten side Med vekt på teamarbeid og arbeid i ledergrupper bør et slikt tilbud etableres på nytt. Det kan også kombineres med ledelsesutviklingstiltak for sammenslåtte domstoler. Kurset må omfatte alle medlemmene av ledergruppene i de domstolene som har slike grupper. En aktuell modell kan være LØFT-modellen som har vist seg å gi gode resultater. For de største domstolene vil det være riktigst å la utviklingstiltaket bare omfatte den aktuelle domstolen. Det kan da gjøres ved at domstolen får stilt til disposisjon tilstrekkelige midler til selv å kunne gjennomføre tiltaket, men innholdet må planlegges i samarbeid med Domstoladministrasjonen. 8. Andre lederutviklingstiltak 8.1 Hospitering ved annen domstol og/eller i Domstoladministrasjonen For alle grupper ledere i domstolene vil hospitering i annen domstol være nyttig, stimulerende og lærerikt. De får anledning til å lære hvordan andre gjør ting, hvilke rutiner og samarbeidsformer domstolen har valgt på forskjellige arbeidsoppgaver, få tips om best practice og knytte personlige kontakter som kan komme til nytte senere. Det vises ellers til LOK-rapport nr. 15, Revidert grunnopplæring for dommere, side For sine ledere kan de fleste domstolene klare dette innenfor eget budsjett, men DA må oppfordre og inspirere til slike tiltak. For hospitering i DA er det allerede etablert en ordning som kan benyttes. Den tar ikke spesielt sikte på domstolledere eller andre dommere med lederansvar, men vil også ha interesse for dem. 8.2 Domstolledermøtet Hvert år arrangeres domstolledermøtet med deltakelse av domstolledere, nestledere, avdelingsledere og administrasjonssjefer. Møtet er et viktig forum for DA til informasjon og drøftelse av spørsmål som gjelder virksomheten i domstolene. Møtet har de siste årene tradisjonelt vart én dag, men bør utvides til to dager. Dag to kan gjøres til temadag der det settes fokus på ett tema innenfor ledelse, f.eks. kommunikasjon, synlig ledelse, coaching, konflikthåndtering, brukerorientering, domstolleders myndighet, delegasjon mv. Diskusjoner etter foredrag/innledninger kan skje i grupper og i plenum. Gruppene kan inndeles etter domstolenes størrelse eller etter lederroller. Målet må være å finne interessante temaer, gode innledere/forelesere og gi noe nyttig tilbake til deltakerne. Når så mange ledere i domstolene er samlet, må dette forum utnyttes. Innholdet i møtet vil være et ansvar for Domstoladministrasjonen, men planleggingen kan skje i samarbeid med en rådgivende gruppe oppnevnt blant domstolledere. 16

20 9 8.3 Møter for ledere i domstolene Det eksisterer allerede flere slike møter. For lagmannsrettene holdes det regelmessige møter der førstelagmennene og lagmenn møter. På samme måte møtes lederne i de ti største tingrettene årlig. Også administrasjonssjefene i lagmannsrettene har hatt jevnlige møter de siste årene. Administrasjonssjefene i tingrettene har hatt noen felles møter, i tillegg til utstrakt kontakt på annen måte. Slike fora åpner for bredere drøftelser av spørsmål og problemstillinger som de store domstolene er opptatt av i sin virksomhet. Det omfatter også problemstillinger innen lederutvikling. For Domstoladministrasjonen er slike ledermøter viktige for informasjon begge veier. Spesialdomstolene, byfogdembetene og Oslo skifterett og byskriverembete, har tidligere hatt et slikt forum, men det går ut i forbindelse med strukturendringene. For de mindre domstoler i første instans har man tidligere hatt de såkalte Røros-møtene der bl.a. problemstillinger knyttet til domstolsdrift har vært tatt opp. Møtene betegnes nå Sorenskrivermøtene og er åpne for alle domstolledere i første instans. Møtene har bl.a. vært benyttet til informasjonsutveksling og nettverksbygging. Regionale møter avholdes i noen regioner, men ikke i andre. Dette er omtalt i Fosheimrapporten på side og i LOK-prosjektets delrapport nr. 20, Lokalt og regionalt kompetansearbeid. Regionale møter kan virke inspirerende på ledelsen av domstolene selv om møtene ikke begrenses til bare å omfatte lederne. Det kan knyttes kontakter, gi inspirasjon til eget arbeid og gi anledning til å presentere utviklingstiltak som én eller noen av domstolene har hatt godt utbytte av. Regionale samlinger bør også kunne omfatte lagmannsrettene om det passer inn i emnevalgene for møtene. En struktur med organiserte regionale samlinger bør utredes nærmere av Domstoladministrasjonen. 8.4 Egenlæring Det finnes mange eksterne tilbud om lederutvikling som kan være aktuelle for ledere i domstolene. I staten er det tilbud om lederutviklingstiltak for mellomledere, og universiteter og høyskoler har en rekke tilbud om lederopplæring/lederutvikling som deltidsstudier. Det er også kursvirksomhet knyttet til Friundervisningen, AOF og andre organisasjoner. LOK-prosjektet har ikke søkt å fremskaffe en oversikt over slike tilbud, men ser det som viktig er at det for ledere som ønsker å benytte seg av relevante tilbud, må være en mulighet for å søke om stipend og nødvendig permisjon. Egenlæring vil innebære en særlig motivasjon som må understøttes. Egenlæring kan også skje gjennom den elektroniske lederveilederen som LOK-prosjektet anbefaler etablert se delrapport nr. 3. For ledere som ønsker å gå videre, kan det kjøpes abonnement på elektroniske lederveiledere som større konsulentfirmaer har etablert. 17

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

SLUTTRAPPORT FRA LOK-PROSJEKTET

SLUTTRAPPORT FRA LOK-PROSJEKTET LOK - PROSJEKTET LEDELSE - ORGANISERING - KOMPETANSE SLUTTRAPPORT FRA LOK-PROSJEKTET Domstoladministrasjonen 7485 Trondheim Tlf: 73 56 70 00 Faks: 73 56 70 01 postmottak@domstoladministrasjonen.no 20 skritt

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse

Ledelse. i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag. Tid for ledelse Ledelse i utdanningssektoren i Nord-Trøndelag Tid for ledelse A - Innledning Utdanningssektoren i Nord-Trøndelag har høy bevissthet og stort fokus på ledelse. Gjennom de siste årene har vi jobbet med å

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

GILA-videre. Lederutvikling for teknologer. September 2006 juni 2007. Teknisk-naturvitenskapelig forening

GILA-videre. Lederutvikling for teknologer. September 2006 juni 2007. Teknisk-naturvitenskapelig forening GILA-videre Lederutvikling for teknologer September 2006 juni 2007 Teknisk-naturvitenskapelig forening Målsetning GILA-videre programmet Utvikle teknologer til gode ledere av menneskelige ressurser gjennom

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING

LØNNSPOLITIKK NAV FORVALTNING OMFORENT POLITIKK AV 3. JUNI 2013 LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING LØNNSPOLITIKK FOR NAV FORVALTNING 1 Innhold 1 MÅL OG PRINSIPPER... 3 2 SENTRALE VIRKEMIDLER I DET LOKALE LØNNSSYSTEMET I NAV FORVALTNING... 3 2.1 Lønn ved utlysning av stilling... 3 2.2 Lønn ved tilsetting...

Detaljer

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE

BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE BEDRE HR ET UTVIKLINGS- PROGRAM FOR HR ANSVARLIGE Læringsarena for forretnings- og utviklingsorientert HR Foto: Heidi Widerøe sfortegnelse: 1 Hvorfor velge dette programmet? 2 Organisering av programmet

Detaljer

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten.

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten. Politidirektoratet Postboks 8051 Dep 0031 Oslo NORWEGIAN POLICE UNIVERSITY COLLEGE Deres referanse: Vår referanse: Sted, Dato Oslo, 13.03.2014 HØRINGSUTTALELSE VEDR "MEDARBEIDERPLATTFORM I POLITIET» Politidirektoratet

Detaljer

Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato. Høring - felles ordning for varsling om kritikkverdige forhold i virksomhetene i justissektoren

Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato. Høring - felles ordning for varsling om kritikkverdige forhold i virksomhetene i justissektoren Justis- og beredskapsdepartementet v/ Plan- og administrasjonsavdelingen Postboks 8005 Dep 0030 Oslo Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato 201300318- Ingrid Olsen/Gunvor Løge 26.09.2013 Høring - felles

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Mal for omstillingsavtale

Mal for omstillingsavtale Mal for omstillingsavtale KMD har i samråd med hovedsammenslutningene fastsatt følgende reviderte mal for omstillingsavtale med virkning fra 1. januar 2014. Innledning: Formålet med malen er å få klargjort

Detaljer

Sakskart til møte i Administrasjonsutvalget 04.12.2013 Møtested Schweigaardsgt. 4, Oslo, Galleriet Fylkestingssalen Møtedato 04.12.

Sakskart til møte i Administrasjonsutvalget 04.12.2013 Møtested Schweigaardsgt. 4, Oslo, Galleriet Fylkestingssalen Møtedato 04.12. Møteinnkalling Sakskart til møte i Administrasjonsutvalget 04.12.2013 Møtested Schweigaardsgt. 4, Oslo, Galleriet Fylkestingssalen Møtedato 04.12.2013 Tid 09:00 1 2 Saksliste Saksnr Tittel Saker til behandling

Detaljer

Landbrukstjenester Sør

Landbrukstjenester Sør Medarbeidersamtale En medarbeidersamtale skal prøve å skape en felles forståelse for lagets mål og oppgaver. Alle ansatte har et medansvar for organisasjonen sin virksomhet og utvikling. Samtalen skal

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Saksframlegg styret i DA

Saksframlegg styret i DA Saksframlegg styret i DA Saksbehandler: Ingrid Olsen Arkiv: Unntatt offentlighet Arkivsaksnr.: 16/52-1 Sammenslåing av Bergen og Nordhordland tingretter og Eiker, Modum og Sigdal og Kongsberg tingretter

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE

Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 25. april 2013 SAK NR 035-2013 FORANKRING AV NASJONAL LEDERPLATTFORM OG VIDERE ARBEID MED Å STYRKE LEDELSE I HELSEFORETAKENE Forslag til vedtak:

Detaljer

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering

Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Tema: Medarbeidersamtale/personvurdering Innledning En medarbeidersamtale er en regelmessig, organisert form for samtale mellom medarbeider og nærmeste overordnede, der en samtaler om arbeidsoppgaver,

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 INNHOLD 1. Generell del 1.1. Hensikten med en personalplan 1.2. En kort beskrivelse av organisasjonen Norsk kulturskoleråd 1.3. Mål og satsingsområder 1.4. Økonomiske

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Vi satser på kompetanse!

Vi satser på kompetanse! HR-STRATEGI 2014-2017 Vi satser på kompetanse! Departementets omgivelser og oppgaver er kontinuerlig i utvikling. Dette stiller krav til utviklingen av mennesker og organisasjon. Vår kompetanse er departementets

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

MEDARBEIDER- SAMTALER

MEDARBEIDER- SAMTALER MEDARBEIDER- SAMTALER I MANDAL KOMMUNE Medarbeidersamtaler i Mandal kommune Side 1 Medarbeidersamtaler skal gjennomføres på alle arbeidsplasser i Mandal kommune. God arbeidsgiverpolitikk er evnen til å

Detaljer

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 1 6.06.2014 Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 Hovedtariffavtalen i staten 2014 2016, pkt. 5.5 Medbestemmelse, samarbeid og kompetanseutvikling, har følgende ordlyd: "Kompetanse

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold

Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold Institusjonell plan for gjennomføring av medarbeiderundersøkelse 2015 (MU-15). godkjent i Høgskolens strategiske ledergruppe- Innhold 1. Innledning... 1 1.1 Målsetting... 1 1.2 Roller og ansvar... 1 2.

Detaljer

Overordnet personalpolitikk

Overordnet personalpolitikk Overordnet personalpolitikk Ingenting er så praktisk som en god teori. Kurt Lewin Innledning Personalpolitikken fastslår de prinsippene som gjelder i forholdet mellom de ansatte og arbeidsgiver. Personalpolitikken

Detaljer

Stillingsvurderingssystem for Fylkesmannen i Oppland

Stillingsvurderingssystem for Fylkesmannen i Oppland Stillingsvurderingssystem for Fylkesmannen i Oppland 17.06. 2013. Stillingsvurderingssystemet er en del av embetets lokale lønnspolitikk og er et verktøy for å kunne: drive systematisk og målrettet personalplanlegging

Detaljer

Hvilke rettigheter og muligheter har ansatte når det gjelder kompetanseheving- og ny kompetanse etter HA eller HTA ved organisasjonsendringer

Hvilke rettigheter og muligheter har ansatte når det gjelder kompetanseheving- og ny kompetanse etter HA eller HTA ved organisasjonsendringer kunnskap gir vekst Hvilke rettigheter og muligheter har ansatte når det gjelder kompetanseheving- og ny kompetanse etter HA eller HTA ved organisasjonsendringer Hovedavtalen 22 Kompetanseutvikling 1. Ledelsen

Detaljer

Etiske retningslinjer for folkevalgte og ansatte

Etiske retningslinjer for folkevalgte og ansatte Etiske retningslinjer for folkevalgte og ansatte Retningslinjene er et supplement til lover, forskrifter og reglement som gjelder for kommunens virksomhet. Vedtatt av kommunestyret i sak 9/13-28.02. 2013

Detaljer

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende.

Samhandlingsmøter i virksomheten Godt samarbeid i form av jevnlige møter med vernetjenesten og tillitsvalgt er i seg selv forebyggende. VEILEDER FOR HÅNDTERING AV PERSONALSAKER 1. Innledning God ledelse, en sunn og åpen organisasjonskultur basert på en ryddig organisering og fornuftig fordeling av arbeidsoppgaver, vil normalt kunne forebygge

Detaljer

Mellomlederutvikling for museene

Mellomlederutvikling for museene Mellomlederutvikling for museene Mellomlederutvikling for museene Opplever du utfordringer i lederollen? Er du ny som leder? Har du dilemmaer du ønsker å diskutere med likesinnede? Har du behov for faglig

Detaljer

16.4. Medarbeiderperspektivet

16.4. Medarbeiderperspektivet 16.4. Medarbeiderperspektivet Bystyret har det øverste arbeidsgiveransvaret for kommunens vel 3000 medarbeidere. Bystyret ønsker at arbeidet med en helhetlig arbeidsgiverstrategi samsvarer med kommunens

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS

SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS SPØRSMÅL OG SVAR I FORBINDELSE MED EN ANSETTELSESPROSESS En ansettelsesprosess starter gjerne med et behov; virksomheten trenger ny kompetanse, oppdragsmengden øker, man må erstatte en som skal slutte/går

Detaljer

8 Medarbeidere. 8.2 Status

8 Medarbeidere. 8.2 Status 8 Medarbeidere Utvalg for samarbeid har det politiske ansvaret for kommunen som arbeidsgiver, og beslutter kommunens personalpolitikk innenfor de strategiske rammer fastlagt av kommunestyret. 8.1 Innledning

Detaljer

Mellomlederutvikling for museene

Mellomlederutvikling for museene Mellomlederutvikling for museene Mellomlederutvikling for museene Opplever du utfordringer i lederollen? Er du ny som leder? Har du dilemmaer du ønsker å diskutere med likesinnede? Har du behov for faglig

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Saksframlegg styret i DA

Saksframlegg styret i DA Saksframlegg styret i DA Saksbehandler: Kari Berget Arkiv: Unntatt offentlighet Arkivsaksnr.: 15/1126-1 Status og utfordringer i arbeidet med kvalitet- og kompetanseutvikling Vedlegg: 1. Oppsummering av

Detaljer

Hva kjennetegner et helhetlig og godt system for styrket ledelse?

Hva kjennetegner et helhetlig og godt system for styrket ledelse? Hva kjennetegner et helhetlig og godt system for styrket ledelse? Ledelsesutvikling i Gjensidige Nasjonal ledelsesutvikling for spesialisthelsetjenesten 9.desember 2013. Mårten Skjøstad Direktør kompetanse-

Detaljer

LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 KONOMIREGELMENT

LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 KONOMIREGELMENT LOKAL LØNNSPOLITIKK Vadsø Kommune Vedtatt av Vadsø kommunestyre 19.12.2013 1 Innholdsfortegnelse Bakgrunn... 3 Overordnede mål og prinsipper for lokal lønnpolitikk... 3 Hvem omfattes av planen?... 4 Taushetsplikt...

Detaljer

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan.

Det ble opprettet en arbeidsgruppe som i samarbeid med ledergruppa har utformet FeFos likestillingsplan. 1 FORORD Bakgrunnen for likestillingsplanen er en uttalt målsetting i den første strategiplanen om å få konkretisert og synliggjort likestillingsarbeidet i FeFo. Det ble opprettet en arbeidsgruppe som

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020

Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Oversikt over mål, strategier og mulige tiltak i AGP 2020 Hovedmål for Arbeidsgiverpolitisk plattform 2020 1. Asker kommune er en attraktiv og foretrukket arbeidsgiver 2. Asker kommune er en innovativ,

Detaljer

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM

LEDERUTVIKLINGSPROGRAM Utkast til LEDERUTVIKLINGSPROGRAM for Introduksjon 3 Bakgrunn og tema 3 Metode og tilnærming 3 Gjennomføringsplan 4 Ressurspersoner 8 Vilkår og betingelser 8 3015 DRAMMEN Tlf. +47 917 21 000 2 Introduksjon

Detaljer

DOMMERFULLMEKTIGORDNINGEN - HØRINGSBREV

DOMMERFULLMEKTIGORDNINGEN - HØRINGSBREV Høringsinstanser ifølge vedlagte liste Deres ref Vår ref. Saksbehandler Dato 200900487-001 Audun Hognes Berg 73 56 70 59 19. juni 2009 DOMMERFULLMEKTIGORDNINGEN - HØRINGSBREV 1. Bakgrunn De fleste lands

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice.

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Nasjonalt topplederprogram Tove Ofstad Holan Trondheim 11.05.15 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet St. Olavs driftsservice

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

Bedre rettsinformasjon til domstolene

Bedre rettsinformasjon til domstolene Bedre rettsinformasjon til domstolene Rapport fra Rettsinformasjonsutvalget Domstoladministrasjonen Domstoladministrasjonen 7485 Trondheim Tlf: 73 56 70 00 Faks: 73 56 70 01 postmottak@domstoladministrasjonen.no

Detaljer

Referanser: KM 09/10 Endringer i gravferdslov og kirkelov. Høringsuttalelse

Referanser: KM 09/10 Endringer i gravferdslov og kirkelov. Høringsuttalelse DEN NORSKE KIRKE KR 35/11 Kirkerådet, Mellomkirkelig råd, Samisk kirkeråd Oslo, 15.-16. mars 2011 Referanser: KM 09/10 Endringer i gravferdslov og kirkelov. Høringsuttalelse Saksdokumenter: KR 35.1/11

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK:

Medarbeidersamtalen. Følgende utfordringer har vært drøftet sentralt i VFK: Medarbeidersamtalen Mal for medarbeidersamtalen er utviklet av en partssammensatt arbeidsgruppe og vedtatt av DLG skoleåret 2009/2010. Malen er tilpasset Horten videregående skoles arbeid med den profesjonelle

Detaljer

Lederutdanningsprogrammer i Helse Nord, oversikt

Lederutdanningsprogrammer i Helse Nord, oversikt Møtedato: 22. mai 2013 Arkivnr.: Saksbeh/tlf: Sted/Dato: Knut Langeland/Hilde Rolandsen Bodø, 15.5.2013 Styresak 66-2013/4 Lederutdanningsprogrammer i Helse Nord, oversikt Sakspapirene var ettersendt.

Detaljer

STRATEGIPLAN FOR AVDELING FOR SYKEPLEIERUTDANNING 2013-2015. Visjon: Kvalitet i utdanningen helse og trygghet for befolkningen

STRATEGIPLAN FOR AVDELING FOR SYKEPLEIERUTDANNING 2013-2015. Visjon: Kvalitet i utdanningen helse og trygghet for befolkningen STRATEGIPLAN FOR AVDELING FOR SYKEPLEIERUTDANNING 2013-2015 Visjon: Kvalitet i utdanningen helse og trygghet for befolkningen Verdier: Menneskeverd Likeverd Medvirkning Virksomhetsidé drive forskningsbasert

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Om ledelse og ledelsesutvikling

Om ledelse og ledelsesutvikling Om ledelse og ledelsesutvikling Nasjonalt topplederprogram 31. august, 2010 Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst Referanseramme Ca 6 år i Helse Øst/Sør-Øst (Direktør for lederutvikling)

Detaljer

Program for lederutvikling

Program for lederutvikling Til lokallagsleder Rundskriv L 07-2004 Oslo, 21. juni 2004 J.nr.: 154.04/A.1.10 Program for lederutvikling Ett av de sentrale arbeidsområdene til NKF er å hjelpa medlemmene til større dugleik i tenesta.

Detaljer

Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN

Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN Midt-Hedmark brann- og redningsvesen IKS LØNNSPOLITISK PLAN Utfordringer og muligheter knyttet til lokal lønnsfastsettelse Større frihet til lokal lønnsdannelse Lønnsdannelsen for arbeidstakere i kommunesektoren

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

Håndbok For HMS arbeidet ved Kvaløya videregående skole

Håndbok For HMS arbeidet ved Kvaløya videregående skole Dok.id.: 2.8.1.2.5.6.1 SBTLD-E Håndbok HMS Utgave: 1.00 Skrevet av: Oddgeir Kvello Olsen Gjelder fra: 13.10.2014 Godkjent av: Snorre Bråthen Dok.type: Instruks Sidenr: 1 av 15 Håndbok For HMS arbeidet

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune

Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune Lønnspolitisk Handlingsplan Askim kommune 0 Innholdsfortegnelse 1. MÅL... 2 2. LØNNSFASTSETTING - POLITIKK... 2 2a Kriterier for individuell avlønning individuell vurdering... 3 2b Relevant etter- og videreutdanning...

Detaljer

Vedtatt i Kåfjord kommunestyre 23.06.08, sak 47/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 22.09.08, sak 76/08 Med endring vedtatt i kommunestyret

Vedtatt i Kåfjord kommunestyre 23.06.08, sak 47/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 22.09.08, sak 76/08 Med endring vedtatt i kommunestyret Gjelder fra 01.06.10 Vedtatt i Kåfjord kommunestyre 23.06.08, sak 47/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 22.09.08, sak 76/08 Med endring vedtatt i kommunestyret 26.05.10, sak 22/10 1 Forord: SENIORPOLITISKE

Detaljer

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014

Prosjektet Frisklivsdosetten. Statusrapport 01.07.2014 Prosjektet Frisklivsdosetten Statusrapport 01.07.2014 Innholdsfortegnelse Statusrapport... 1 Erfaringer og vurderinger fra pilotrunde:... 2 Prosjektgruppa... 2 Metoden... 2 Prosjektmedarbeidere... 2 Kickoff...

Detaljer

TELEMARK FYLKESKOMMUNE Personalpolitikk og personalstrategier. www.telemark.no

TELEMARK FYLKESKOMMUNE Personalpolitikk og personalstrategier. www.telemark.no TELEMARK FYLKESKOMMUNE Personalpolitikk og personalstrategier www.telemark.no Innhold Personalpolitikk...4 Vårt verdigrunnlag...4 Våre mål...4 Mål for rekruttering...5 Mål for oppstart i jobb...5 Mål for

Detaljer

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo

IA-avtale 2015-2018. Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo IA-avtale 2015-2018 Mål og handlingsplan for Universitetet i Oslo Bakgrunn Basert på intensjonsavtalen mellom Regjeringen og hovedorganisasjonene i arbeidslivet kan den enkelte virksomhet inngå en samarbeidsavtale

Detaljer

et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon

et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon igo et utviklingsprogram for ledere individ gruppe organisasjon Mål og utbytte Målgruppe Målet med utviklingsprogrammet igo er å gi ledere best mulige forutsetninger for å utvikle seg selv, medarbeiderne,

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Vedlegg 27. Retningslinjer for likestilling

Vedlegg 27. Retningslinjer for likestilling Vedlegg 27 Retningslinjer for likestilling Virksomhetsplan for likestilling ved Vea Godkjent på Drøftingsmøte 17.06.2008 Side 2 av 6 VIRKSOMHETSPLAN FOR LIKESTILLINGSARBEIDET 2008 Vea Statens fagskole

Detaljer

Talentutviklingsprogrammet

Talentutviklingsprogrammet Bærum kommune 2012 2013 Talentutviklingsprogrammet Bakgrunn HP 2010-2013: Lederrekruttering Bakgrunn HP 2010-2013: Likestilling Overordnet mål: Mobilisere og videreutvikle talenter i kommunen med henblikk

Detaljer

Lederhåndbok for spørreundersøkelser

Lederhåndbok for spørreundersøkelser Lederhåndbok for spørreundersøkelser Hva kreves av kommunen? Gjennomføring av spørreundersøkelser vil i seg selv skape forventninger, både i forhold til resultater og oppfølging. Det vil bli iverksatt

Detaljer

Retningslinjer for praktisering av seniorpolitiske tiltak ved Nordland fylkeskommune. (iverksatt pr. 01.08.2008, revidert juli 2012)

Retningslinjer for praktisering av seniorpolitiske tiltak ved Nordland fylkeskommune. (iverksatt pr. 01.08.2008, revidert juli 2012) Retningslinjer for praktisering av seniorpolitiske tiltak ved Nordland fylkeskommune. (iverksatt pr. 01.08.2008, revidert juli 2012) 1. BAKGRUNN Det er et sentralt personalpolitisk mål å stimulere ansatte

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune

GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE. Lebesby kommune GRUNNHOLDNING OG OVERORDNEDE PRINSIPPER FOR PERSONALPOLITIKKEN I LEBESBY KOMMUNE Lebesby kommune Vedtatt i Kommunestyret i sak 35/09 Den 15.juni 2009 Ansvarlig for dokument: Kontorleder Visjon ( som overordnet

Detaljer

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap

Organisasjonspolitikk. Kultur for ledelse og medarbeiderskap Organisasjonspolitikk Kultur for ledelse og medarbeiderskap 2 Organisasjonspolitikk for Oppland fylkeskommune "Raushet er å dele på oppmerksomheten og trekke andre frem i lyset, slik at deres meninger

Detaljer

Vedtatt av KST 11.06.15

Vedtatt av KST 11.06.15 Deanu gielda Tana kommune Vedtatt av KST 11.06.15 FORORD Lønnspolitisk plan fra 2004 skal revideres. Det er nedsatt en arbeidsgruppebestående av personalleder Vigdis Blien, virksomhetsleder Tone Orvik

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2013

Handlingsplan HR-strategi 2013 Handlingsplan HR-strategi 2013 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Hva tilbyr HiAk? Bedriftspedagogikk og Kreativ Kommunikasjon. Innlegg på ASVLs fagkonferanse, oktober 2010, Eva Schwencke, HiAk

Hva tilbyr HiAk? Bedriftspedagogikk og Kreativ Kommunikasjon. Innlegg på ASVLs fagkonferanse, oktober 2010, Eva Schwencke, HiAk Hva tilbyr HiAk? Bedriftspedagogikk og Kreativ Kommunikasjon Innlegg på ASVLs fagkonferanse, oktober 2010,, HiAk Studium i Bedriftspedagogikk, 60 stp Ca 70 fra ASVL-bedrifter gjennomført 60 stp - Derav

Detaljer

Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009

Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009 Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009 Overordnet målsetting Utvikle en profesjonell administrativ service for den faglige ledelsen og derigjennom bidra til at NTNU når sine

Detaljer

HR-strategi 2015 2017

HR-strategi 2015 2017 Planer og meldinger 2015/1 Statistisk sentralbyrå HR-strategi 2015 2017 1 Statistisk sentralbyrå (SSB) har hovedansvaret for å utarbeide og spre offisiell statistikk om det norske samfunnet, og kjerneoppgavene

Detaljer

Lønnsstrategisk plan. for Molde kommune 2016-2022

Lønnsstrategisk plan. for Molde kommune 2016-2022 Lønnsstrategisk plan for Molde kommune 2016-2022 Vedtatt i Molde kommunestyre dato 19.05.2016 MÅL OG STRATEGI Planen bygger på Arbeidsgiverstrategi for Molde kommune, som beskriver hvordan politisk og

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

Styringsgruppen for nasjonale ledelsesutviklingstiltak Nasjonalt topplederprogram for helseforetakene

Styringsgruppen for nasjonale ledelsesutviklingstiltak Nasjonalt topplederprogram for helseforetakene Styringsgruppen for nasjonale ledelsesutviklingstiltak Nasjonalt topplederprogram for helseforetakene Fagplan Godkjent juni 2005 Revidert februar 2006, januar 2010 1. Hvorfor nasjonalt program 1.1 Utgangspunkt

Detaljer