European Employee Index. Veien til høyere arbeidsglede

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "European Employee Index. Veien til høyere arbeidsglede"

Transkript

1 European Employee Index Norge årgang Veien til høyere arbeidsglede Les om norske arbeidstakeres arbeidsglede og hvordan du kan øke de ansattes engasjement i din virksomhet

2 Leder Nordmenn har det godt. Vi gleder oss over lav arbeidsledighet, godt sosialt sikkerhetsnett, høy produktivitet i samfunnet og gode inntekter for den enkelte. Dette er rammefaktorer de fleste misunner oss. Nesten uansett hvilken index som kunngjøres, ligger vi helt på topp eller i det minste i tetsjiktet. European Employee Index 2012 gir også grunn til glede. Norge har i særklasse verdens beste jobbtrygghet og den jevne nordmann opplever motivasjon og trivsel som bringer oss helt opp i toppsjiktet hva angår arbeidsglede. Gode forretningsmessige resultater forutsetter gode og målrettede initiativer, kunnskap om hvor man står og bevissthet om hvor man bør gå. Vi håper og tror at årets European Employee Index gir deg gode ledetråder. God lesing og lykke til i det videre arbeidet! Men selv om mye er bra, er det likevel mye å jobbe med. Et høyt kostnadsnivå forutsetter produktivitet og effektivitet i verdensklasse. Mye starter med kompetanse, motivasjon og trivsel. I et land smurt av olje og gass, blir det stadig tøffere å få fatt i, mobilisere og ikke minst holde på, attraktiv kompetanse. Norske arbeidstakere forventer mye og er slett ikke alltid fornøyd. Dette er i seg selv en god impuls til videre utvikling. Årets rapport fokuserer på hvordan virksomhetene kan utvikle arbeidsgleden. Vi belyser blant annet norske medarbeidere sitt syn på forandringer, i hvilken grad de opplever virksomheten som kundeorientert og om de opplever å jobbe i en prestasjonsorientert kultur. Vi ser også på nordisk ledelse i et internasjonalt perspektiv og analyserer om norske ledere møter de forventningene som medarbeiderne stiller til dem. Og selv om mye er bra er det også mye som kunne vært bedre. Even Bolstad Daglig leder HR Norge Henrik D. Sørensen Adm. dir. Ennova

3 INNHOLD 04 Det norske paradoks 06 Nordisk ledelse under press 08 Hver tredje nordmann gir lederen sin strykkarakter 10 Nei takk til endringer 12 Langsiktig ledelse holder på kundene 14 CSR gir glade medarbeidere 16 Prestasjonskulturen ligger stille 17 Arbeidsglede verden rundt 18 Notiser 19 Bak målingen

4 Det norske paradoks Norge har arbeidsglede i verdensklasse; bare slått av Mexico og Danmark. Olje og gass-sektoren går så det suser. Ringvirkningene er store. Sektoren bidrar til høye skatteinntekter, solid etterspørsel i arbeidsmarkedet og gir oppdrag til en stor leverandørindustri. Robuste statsfinanser gir rom for å opprettholde en stor offentlig sektor og høy innenlandsk etterspørsel. Men næringslivet er todelt. Mange eksportbedrifter sliter og forventer forverrede forhold fremover. De føler finanskrisen på kroppen en krise mange nordmenn bare kjenner gjennom aviser og TV. 4 Resultatene fra den 13. utgaven av European Employee Index (EEI) viser at lite har skjedd i det norske arbeidsmarkedet fra 2011 til Arbeidsgleden har vært på tur nedover, men virker nå å ha stabilisert seg omtrent på samme nivå som i Norge har en registrert ledighet på 2,6 prosent (april 2012). Selv om NAV rapporterer om redusert tilgang på ledige stillinger, har Norge fremdeles det strammeste arbeidsmarkedet i Europa. Kampen om arbeidskraften er beinhard. Noen sektorer har stor lønnsevne, og bruker den for å tiltrekke seg og beholde den arbeidskraften de har behov for. Noen hentes fra utlandet. Men mange hentes fra andre sektorer og virksomheter. Særlig olje og gass bidrar til å drive lønnskostnadene oppover. Skjermet sektor kan velte lønnskostnadene over på andre, og klarer derfor til en viss grad å demme opp for konkurransen. Men ikke alle kan kjøpe seg ut av problemene. For deler av konkurranseutsatt, eksportrettet industri kan lønnsutviklingen være siste spikeren i kisten. Utviklingen i arbeidsglede i Norge fra 2002 til 2012 Poeng Ennova Figuren viser utviklingen i arbeidsglede i Norge

5 Ønske om fortsatt ansettelse og faglig og personlig utvikling ligger lavt Poeng 85 Jeg ønsker å være ansatt i samme virksomhet/organisasjon om 2 år Den oppmerksomhet min faglige og personlige utvikling får Ennova 5 Norske medarbeidere er fortsatt kritiske til sin faglige og personlige utvikling og mange ønsker ikke å være ansatt i samme virksomhet om 2 år Kampen om arbeidskraften handler ikke minst om å beholde medarbeidere som kan og vil. Årets EEI viser at norske medarbeidere er utålmodige og kjenner sin markedsverdi. Flere enn noen gang rapporterer at de ønsker å bytte jobb. Det betyr at norske bedrifter står overfor store utfordringer, store muligheter og mange valg. Ikke alle kan eller vil være lønnsledende. Deres mulighet er å bruke andre virkemidler, målrettet mot de medarbeiderne de vil beholde og dem de vil tiltrekke seg. Ja, vi er misfornøyd med egen lønn. Men tallrike undersøkelser viser at medarbeidere drevet av indre motivasjon presterer bedre enn dem som først og fremst løper etter pengene. En faktor som kan appellere til slike medarbeidere, er at virksomheten tar samfunnsansvar (CSR) på alvor. Dette er ikke minst en mulighet for offentlig sektor. Selv om de på mange områder ikke alltid kan konkurrere på lønn, kan de fremheve og tydeliggjøre samfunnsoppdraget. EEI 2012 viser da også at de scorer høyere enn privat sektor på opplevelsen av CSR. En annen faktor som ofte er viktig for attraktive medarbeidere, er hvilken faglig og personlig utvikling de opplever eller tror de kan få. Det bygger lojalitet og fungerer som»lim«som gjør at attraktive medarbeiderne ikke slutter. Resultatene fra EEI viser at fokuset på faglig og personlig utvikling er på et lavmål siden Det er en trussel for mange og en mulighet for dem som tar utfordringen på alvor. Mye starter med kvalitet på overordnet ledelse og troverdigheten denne ledelsen har hos medarbeiderne. Her er utviklingen faretruende dårlig. Fra en score på 70 i 2007 er vi helt nede på 65 i Nordmenn er heller ikke fornøyd med sin nærmeste leder. Hele 34 prosent av medarbeiderne i Norge mener at de har en direkte svak leder. Dårlig ledelse smitter over på opplevelsen av det daglige arbeidet, svekker endringskompetanse, innovasjon og opplevelsen av egen utvikling. Dårlig lederskap gjør det at gode medarbeidere ønsker å tilby arbeidskraften sin til andre. Godt lederskap kan være frynsegodet som gjør virksomheten din til en vinner i arbeidsmarkedet, selv om du ikke er lønnsledende.

6 Effektiv ledelse avhenger av kontekst Norske ledere er verdensmestre i å inkludere medarbeiderne. Til gjengjeld er de desidert dårligst til å følge opp medarbeidernes prestasjoner. Både næringsliv og arbeidsliv internasjonaliseres. Dette gjør at norsk og nordisk ledelse er under press. 6 Ledelse er kontekstavhengig. Hva som oppfattes og fungerer som godt lederskap varierer. Mange virksomheter som opererer multinasjonalt opplever en vanskelig balansegang. På den ene siden skal lederne ha en atferd som er i overensstemmelse med virksomhetens verdier, retningslinjer og strategi. På den andre siden skal lederne tilpasse deres lederstil til det som er effektivt i landet de praktiserer ledelse i. Maskulin og feminin ledelsesstil Professor Geert Hofstede er en pioner innenfor internasjonale kulturforskjeller. En av de seks dimensjonene til Hofstede er forskjellen mellom maskulin og feminine kulturer. En maskulin kultur er gjerne konkurransepreget med et sterkt fokus på prestasjon og belønning mens feminine kulturer er preget av fokus på konsensus, samarbeid, tillit og trivsel. De nordiske landene og Nederland er eksempler på feminine kulturer. De samme landene også på topp i World Trust Survey; de er såkalt high trust societies og gjør det også godt både i forhold til IMD sin World Competitiveness Index, UNDP sin rangering av verdens beste land å bo i og har en såkalt GNI-faktor som indikerer små sosiale forskjeller i samfunnet. Kineserne er gode ledere i Kina Det interessante i denne sammenheng, er at de feminine landene ligger helt i toppen hva angår arbeidsglede - samtidig som norske medarbeidere er langt mer kritiske til ledelsen enn hva som f eks er tilfellet i Kina og USA. Hva følger av hva? Hva er de objektive forskjellene mellom lederskap og hva følger av forskjeller i forventingene fra de ansatte? Og sist men ikke minst: Hva er god ledelse i forskjellige kulturer? Mye tyder på at kineserne er gode ledere i Kina. Om mer maskulint orientert kinesisk ledelse også oppfattes som godt lederskap f eks i en feminin kultur som Norge, vet vi ikke. På samme måte kan norske ledere slite med å møte forventninger til ledelse i en mer maskulin kontekst. Det virker imidlertid som overveiende sannsynlig at feminin ledelse i en feminin kontekst gir resultater som skaper gode arbeidsplasser samtidig som det bidrar til høy verdiskaping. Amerikanske og kinesiske ledere fremmer prestasjoner Mye som kommer fra Norge er godt. Men det er neppe slik at alt er godt fordi det er norsk. Vi må jakte på forbedringsområder. Et slikt forbedringsområde kan være prestasjonsorientering. Mange virksomheter som opererer i Norge er internasjonale i eierskap og tenkning og preget av mer maskuline kulturer. Ledere og virksomheter med bakgrunn fra f eks USA, Frankrike og Kina, har ofte med seg mer kalkulative HR-praksiser. Dette innebærer blant annet tydeligere oppfølgning gjennom mål og tilbakemelding også når tilbakemeldingene i første omgang kan oppfattes som ubehagelige å gi og motta. Men man gjør lett virksomheter, ledere og medarbeidere en bjørnetjeneste ved ikke å adressere utfordringer. Før eller siden gir det seg utslag i redusert arbeidsglede, reduserte prestasjoner og dårligere resultater. Manglende evne og vilje til å følge opp prestasjoner på en systematisk måte kan bidra til å forklare at lederevnene i Norden vurderes lavt. Især amerikanske ledere, men også kinesiske ledere har et massivt fokus på å øke den enkelte medarbeiders prestasjoner gjennom mål og oppfølgning. I Norge/Norden trekker vi inn medarbeiderne Den feminine nordiske kulturen betyr at det finnes en høy grad av dialog mellom leder og medarbeider. Nordiske medarbeidere forventer at deres nærmeste leder diskuterer og argumenterer for beslutninger. Det er også mye som tyder på at nordiske ledere tar medarbeidernes

7 USA og Kina har gode ledere Poeng 75 USA China EU Norge evner som leder arbeider med endringer på en positiv og konstruktiv måte lytter til mine og andres synspunkter definert klare personlige mål for jobben jeg gjør Ennova Amerikanske ledere er gode på flere vesentlige ledelsesdimensjoner. Bildet ser imidlertid annerledes ut for norske ledere. De er flinke til å inkludere medarbeiderne, men er dårlige til å fremme medarbeidernes prestasjoner. synspunkter til betraktning i beslutninger. Årets resultater viser at norske ledere har verdensrekord i inkluderende lederstil. Men vi ser også at amerikanerne klarer seg godt på dette område. Nordiske ledere skal mestre flere ledelsesdimensjoner Ledelse har mange dimensjoner. I årets EEI-undersøkelse belyser vi noen av dem, herunder dimensjoner som kan synes motstridende. Men ledelse handler ikke om enteneller, men om både-og. God, situasjonsbestemt ledelse er å mestre flere ledelsesteknikker; tilpasset situasjon, oppgave og medarbeidernes forutsetninger. Årets EEI gir sterke indikasjoner på at dette er noe amerikanske ledere i stor grad behersker. Andre, f eks kinesiske ledere er godt på vei. Norske ledere fremstår som mindre allsidige i sin ledelse. De er gode til å inkludere medarbeiderne, men er mindre flinke til å stille tydelige forventninger, gi konkrete tilbakemeldinger og konsekvent oppfølgning. Vi skal beholde og hegne om det beste fra norsk lederskap. Samtidig må vi være ydmyke og lære av hvordan andre gjør det. Ikke minst er det viktig å ta høyde for at norske virksomheter er blitt flerkulturelle og norskbaserte virksomheter opererer i en internasjonal kontekst. Det å også kunne beherske de mer maskuline ledelsesteknikkene er ett viktig område hvor norske ledere kan og bør utvikle seg.

8 Hver tredje nordmann gir lederen sin strykkarakter Hver tredje medarbeider synes lederen sin gjør en for dårlig jobb. Derfor inneholder årets EEI-undersøkelse bekymrende nyheter for mer enn ledere. Grunnleggende kunnskap om hva som er god ledelse, kombinert med praktisk implementering, er veien fremover for mange. 8 Hvem er gode ledere og hva er de gode til? Årets EEI-undersøkelse setter fokus på hva god ledelse er, sett i et medarbeiderperspektiv og gir svar på hvorfor noen ledere er bedre enn andre. Før vi kan svare på de spørsmålene, må vi definere hva god ledelse er. I årets undersøkelse ser vi på om medarbeidernes nærmeste leder sikrer at avdelingen når sine mål, om lederen utvikler avdelingen til å bli mer suksessfull i fremtiden, og på lederens evner som leder. Lederne vurderes altså både på innsatsen de gjør og de resultatene de skaper. Er alle disse tre betingelsene oppfylt, kan man snakke om høy ledelseskvalitet. Undersøkelsen viser at norske medarbeidere har et vidt forskjellig syn på deres nærmeste leder. 34 prosent er direkte rosende og gir lederen toppkarakter. Disse medarbeiderne opplever høy ledelseskvalitet i hverdagen. 31 prosent gir en mellomhøy vurdering. Men mer enn hver tredje medarbeider, 34 prosent, er ytterst kritiske overfor deres nærmeste leder og opplever lav ledelseskvalitet i hverdagen. Gode rollemodeller mangler 34 prosent av alle norske medarbeidere utgjør ca personer. Det er bemerkelsesverdig at så mange er så kritiske overfor sin nærmeste leder. Men det som er verre er at det preger hverdagen deres og lysten til å bli værende i virksomheten. Undersøkelsen viser at medarbeidere med en svak leder har en arbeidsglede helt nede på 56 poeng i snitt, mens medarbeidere med en god leder i snitt har en arbeidsglede på hele 81 poeng. Undersøkelsen viser videre at medarbeidernes troskap og engasjement, og dermed virksomhetens forutsetning for inntjening, også henger tett sammen med kvaliteten i ledelsen. Ledelseskvaliteten øker dessverre ikke markant, dersom man beveger seg Relasjonsbasert ledelse scorer markant høyere enn prestasjonsorientert ledelse Poeng Relasjon Prestasjon Klare mål Prestasjonsvurdering Oppfølging Tillit Oppbakking Involvering Ennova Norske ledere er verdensmestre i relasjonsbasert ledelse med fokus på en rekke av de mykere ledelsesaspektene. I forhold til mer prestasjonsorienterte aspekter av ledelse er oppfattelsen langt mer kritisk.

9 Personalledelse består av en lang rekke forskjelligartede disipliner som lederen skal beherske. De svake lederne oppnår kritisk lave resultater hele veien rundt. Resultatene er målt på en skala fra 0 til 100. opp i hierarkiet. Tre av ti ledere mener at 30 deres egen leder har utilstrekkelig ledelseskompetanse. Også for mellomledere som har personalansvar for andre ledere, står det dårlig til med ledelseskompetanse. Og her har vi kanskje én av forklaringene på at så mange medarbeidere har et kritisk syn på lederen sin. Mange ledere har ikke vært i «mesterlære» og opplevd og lært hva god ledelse er. Det ligger med andre ord et stort potensial i å styrke ledelseskompetanse for mange av landets ledere og gjennom det øke arbeidsgleden for mer enn hver tredje medarbeider og leder Ingen forskjell på menn og kvinner Det finnes ikke en enkel oppskrift på hvem de suksessfulle lederne er, ifølge undersøkelsen. Det er ingen forskjell på om lederen er kvinne eller mann, ung eller gammel. Resultatene er interessante, fordi de gjør det tydelig at rekrutteringsgrunnlaget for gode ledere er bredt. Ingen har patent på god ledelse. Og omvendt: Alle kan feile. Heller ikke på tvers av sektorer er det markante forskjeller. I privat sektor er det likevel noen forskjeller fra de bransjene som klarer seg best til bransjene i bunnen. Det er spesielt i transport og industri at en stor del av medarbeiderne opplever lav ledelseskvalitet. Forbedringspotensial hos store som små Ser vi på virksomhetenes størrelse, er det overraskende at vi heller ikke her ser tydelige forskjeller. Ledere i store virksomheter med mer enn 1000 ansatte oppnår samme vurdering på ledelse som ledere i små virksomheter med færre enn 50 ansatte. Man kunne ellers godt forvente, at de store virksomhetene ville ha de nødvendige ressursene til å gjennomføre den nødvendige HR-innsatsen som vil resultere i bedre ledelse. En nærmere undersøkelse viser at store virksomheter er litt bedre til å utøve en prestasjonsbasert lederstil. Denne forskjellen oppstår fordi ledere i store virksomheter spesielt er bedre til å sette opp mål for den enkelte medarbeider og gi en tydelig vurdering av medarbeidernes prestasjon. Når det gjelder kommunikasjon av avdelingens mål ser vi derimot ingen forskjell. Med en score på omkring 60 Tillid 49 Tillit Oppbakking Anerkjennelse Medarbeiderutvikling Feedback Involvering Inspirasjon Målsetting Ledelseskvalitet Kommunikasjon Prestasjonskultur Innovasjon Oppfølging Endringsledelse Handlekraft Planlegging Kundefokus 36 poeng er det utviklingspotensiale for både store og små virksomheter. På den mer»myke«siden av ledelse, hvor det handler om ledernes relasjonelle kompetanse i form av evne til å skape tillit, involvere medarbeiderne og støtte dem opp, er det ingen forskjell på store og små virksomheter. Uavhengig av virksomhetens størrelse er de norske lederne verdensmestre i inkluderende ledelse, viser de internasjonale resultatene fra EEI-undersøkelsen. Men for medarbeiderne er det ikke nok at lederen mestrer den myke formen for ledelse. Myk og hard ledelse er ikke motsetninger, men hver av dem viser derimot viktige fasetter av god ledelse. Behov for grunnleggende ledelsesmessig kompetanse I årets EEI-undersøkelse pakker vi ut ledelsesmessig kompetanse for å se hva de gode lederne gjør bra og dermed hvor de svake lederne kan forbedre seg. Resultatene er alarmerende. Mange ledere mangler nemlig et bredt spekter av grunnleggende ledelsesmessig kompetanse mener medarbeiderne. Med scorer helt nede på 30 poeng på en rekke områder, har ikke de svake lederne behov for sofistikert ledelsesutvikling på høyt nivå. Her trengs en grunnleggende innsikt i ledelsesverktøy og praktisk implementering av disse på områder som målsetning, planlegging, kommunikasjon, feedback, medarbeiderutvikling, endringsledelse, innovasjon osv. Den store utfordringen er at vi snakker om mange ledere. Et forsiktig anslag er at ca norske ledere mangler den grunnleggende kunnskapen om, og trening i, hva god ledelse er. HR står derfor overfor en kjempeoppgave. Heldigvis kan innsatsen gi en tilsvarende stor avkastning i form av økt arbeidsglede, bedre konkurranseevne og styrket innovasjonsevne

10 Nei takk til endringer Norske ledere er dårlige på endringsledelse, og i en tid hvor kontinuerlig endring er nødvendig for å overleve, ser ikke medarbeiderne behovet. 10 Verden er i stadig endring. Den teknologiske utviklingen har turboen på, nye konkurrenter oppstår og kundenes preferanser skifter stadig. Virksomhetene må derfor kontinuerlig gjenoppfinne seg selv for å holde kundenes gunst. I tillegg kommer et økende behov for å forbedre produktiviteten. Ledelse og HR har en viktig rolle i å forberede medarbeiderne på at fremtidens arbeidsliv er preget av hyppige endringer og krav om kontinuerlig læring og utvikling. Årets undersøkelse viser at vi ennå er langt fra mål. Forandringer forebygger store omveltninger Det markante endringstempoet stiller store krav til fleksibilitet og innovasjonsevne. Løpende endring av organisasjonens strategi- organisasjons- og operasjonsprosedyrer er nødvendig for å unngå at utviklingsbehovet plutselig blir for stort. Hvis virksomheten ikke foretar de nødvendige forandringene og tilpasningene i tide blir gapet mellom virksomhetens produkter og markedets krav så stort at voldsomme omveltninger er nødvendig for å sikre virksomhetens overlevelse. Løpende endringer og tilpasninger er derfor å foretrekke, selv om det betyr kontinuerlige utfordringer for både ledelse og medarbeidere, og nye oppgaver for HR. Det gjør samtidig at det er en forutsetning for virksomheten at medarbeiderne erkjenner at endringer er nødvendig for å sikre dens overlevelse. nærmeste leder har utilstrekkelige lederkvalifikasjoner. Disse uttrykker behov for at virksomheten må endres vesentlig for å sikre overlevelse. På bransjenivå synes medarbeidere innenfor postbransjen i høy grad også at deres virksomhet skal endre seg vesentlig for å klare seg i fremtiden. Forklaringen kan være at mange av de ytelsene som bransjen har levert i århundrer er i ferd med å bli overflødige og erstattet av nye kommunikasjonsformer og tjenester. Disse to eksemplene tyder på at når medarbeiderne konfronteres med en «burning platform» i deres hverdag og behovet for forandringer er åpenbart, erkjenner de at virksomheten må forandre seg vesentlig, for å klare seg i fremtiden. Toppledelsen svikter Årets undersøkelse belyser medarbeidernes syn på den overordnede ledelses rolle i endringsprosesser. Resultatene viser at toppledelsen scorer lavt, både når det handler om evnen til å skape en kultur for forandring og når det gjelder den praktiske implementeringen. Toppledelsen evner ikke å skape et miljø som gjør medarbeiderne åpne og villige til forandringer. Medarbeiderne er også kritiske til toppledelsens evne til å gjennomføre endringene hurtig og effektivt. Privat sektor klarer seg litt bedre enn offentlig, og det står spesielt dårlig til i stat og fylkeskommune. Få medarbeidere ser behov for endringer Årets undersøkelse viser at medarbeiderne ennå ikke har erkjent behovet for endringer. De sitter ikke med en opplevelse av at deres virksomhet trenger å endre seg vesentlig for å klare seg i fremtiden. De føler heller ikke at det er nødvendig at de selv endrer og utvikler seg. Kanskje henger dette sammen med virksomhetenes manglende evne til å kommunisere medarbeiderutviklingen som en viktig faktor for dens fremtid. Bildet er stort sett det samme uansett hvilke medarbeidere vi spør. Unntakene til dette finner vi hos de medarbeidere som gir uttrykk for at deres Svake og faglig orienterte ledere har det vanskelig Endringsarbeid lokalt i virksomhetene går bedre enn antatt. Medarbeiderne er generelt positive til deres nærmeste leders evne til å jobbe med forandringer på en positiv og konstruktiv måte. Spesielt gjelder dette medarbeidere i bank- og forsikringsbransjen. Videre kommer kun kommunale ledere positivt ut når det gjelder endringsledelse. Når vi ser nærmere på resultatene fremgår det at god ledelseskompetanse er avgjørende for om lederne kan gjennomføre forandringer hurtig og effektivt. Resultatene tydeliggjør at det ikke er tilstrekkelig å være faglig kom-

11 Nødvendige elementer i en endringsprosess Poeng Ennova Medarbeiderne anerkjenner behov for forandringer Virksomheten har kultur for forandringer Virksomheten gjennomfører forandringer raskt og effektivt Nærmeste leder arbeider positivt og konstruktivt med forandringer For å gjennomføre endringer kreves det at man anerkjenner behovet for endringer, at virksomheten har en kultur som åpner for endringer, og at endringene gjennomføres raskt og effektivt. Resultater på mellom 58 og 65 på en skala fra viser med stor tydelighet at norske virksomheter ennå ikke er er på et optimalt nivå med hensyn til dette. petent for å kunne lede en endringsprosess. En kombinasjon av både fag- og lederkompetanse på høyt nivå legger grunnlaget for optimal endringsledelse. Resultatene er interessante fordi det er en signifikant overvekt av faglig kompetanse hos norske ledere. Et større fokus på videreutdanning innen ledelse er derfor viktig for å støtte opp om endringsprosesser. Samlet sett er resultatene alarmerende for både private virksomheter og offentlige organisasjoner. Middelmådige scorer er dårlig nytt for HR i en tid hvor markedet krever høy endringskapasitet- og vilje, og HR-avdelingene har en stor utfordring foran seg. Det trengs kulturer som erkjenner endringsbehovene, og som innehar både vilje og gjennomføringsevne.

12 Langsiktig ledelse holder på kundene Mange toppledere har et stort fokus på å nå et godt resultat i øyeblikket. Men et ensidig og kortsiktig fokus er farlig på lang sikt. Kundenes behov forandrer seg, så for å holde på dem og dermed sikre virksomhetens overlevelse, må ledelsen tenke langsiktig. 12 Medarbeiderne er generelt kritiske overfor virksomhetens øverste ledelse. Men på tre områder får toppledelsen gode karakterer. De er gode til å ha fokus på virksomhetens langsiktige utvikling, gode til å ha fokus på kundene og spesielt gode til å ha fokus på kortsiktige økonomiske resultater. Undersøkelsen viser også en sammenheng mellom disse tre områdene. Toppledelsens fokus på kundene henger i stor grad sammen med et langsiktig fokus på virksomhetens utvikling. Det gjelder i alle bransjer, i både private virksomheter og offentlige organisasjoner, og så vel små som store virksomheter. Har ikke toppledelsen fokus på virksomhetens langsiktige utvikling, er fokuset på kundene markant lavere. Skal forutse kundenes behov Dersom ledelsen har et ensidig og kortsiktig økonomisk fokus er det en topprioritert å selge produktene og tjenester her-og nå. Fokuset ligger i mindre grad på hvordan produkter og tjenester matcher kundenes forventninger og behov. Et kortsiktig økonomisk fokus gir langt ifra garanti for suksess på lang sikt. Skal man få til det, krever det at man kan forutsi kundenes behov og kontekst i fremtiden og levere produkter og tjenester som matcher disse behovene. Det krever at virksomheter ser sine produkter fra kundenes synsvinkel - også kalt outside-in. Dette krever et langsiktig perspektiv med fokus på virksomhetens utvikling over tid. Mer fokus på både kort og lang sikt I undersøkelsen sier 42 prosent av medarbeiderne at ledelsen har høyt fokus på virksomhetens økonomiske resultat på kort sikt. Med det kunne vært verre, dersom Norge ikke hadde hatt et så godt økonomisk utgangspunkt. Danmark har sammenlignet med Norge vært hardere rammet av finanskrisen og mer enn halvparten av de danske medarbeiderne, 52 prosent, sier at toppledelsen har rettet et stort fokus på kortsiktige økonomiske resultater for virksomheten. Dette økonomiske fokuset strider i midlertid mot et langsiktig, utviklingsmessig fokus. Her er utfordringen for toppledelsen å balansere mellom de motsatte kreftene uten å miste fokus på noen av dem. 24 prosent av norske medarbeiderne mener toppledelsen klarer å fokusere både på kortsiktige økonomiske resultater og langsiktig utvikling. Der det ikke er tilfelle, heller tendensen mot et større fokus på kortsiktige økonomiske resultater. Mange toppledelser har imidlertid et lavt til middels fokus på dette, og kan derfor med fordel øke fokus på dette, så lenge et balansert forhold mellom kort og lang sikt opprettholdes. Helsevesenet tenker kortsiktig I helsevesenet opplever medarbeiderne at ledelsen tenker kortsiktig. Hver tredje medarbeider, 32 prosent, mener at toppledelsen mangler fokus på organisasjonens langsiktige utvikling. Resultatet avspeiles i et tilsvarende lavt fokus på brukerne. Forklaringen kan ligge i det massive fokuset fra politisk side på å kutte ventelister og overholde budsjettene. Det fokuset påvirker toppledelsens agenda som kommer til syne gjennom et kortsiktig fokus. Banker, forsikringsselskaper, samt maskin, jern og metallindustri har en helt annen hverdag. Her opplever medarbeiderne at toppledelsen har et høyt fokus på både langsiktig og kortsiktige utvikling av økonomiske resultat. Ledelsen setter standarden I undersøkelsen har vi bedt medarbeiderne sette fingeren på hvor de mener ekstra innsats vil skape størst effekt for å kunne yte bedre service og sørge for bedre kvalitet til kundene. Hele 29 prosent av respondentene velger ledelse fremfor arbeidsglede og engasjement, interne arbeidsprosesser, utdannelse, virksomhetens produkter med mer. Resultatet understreker at ledelsen setter standarden for den langsiktige utviklingen. På andreplass kommer medarbeidernes engasjement. Det er blant jobbfunksjoner med direkte kundekontakt som for

13 TOPPLEDELSENS STYRKER Virksomhetens økonomiske resultater på kort sikt 74 Kundefokus 71 Virksomhetens langsiktige utvikling 69 ER KRISEN ÅRSAKEN TIL DET KORTSIKTIGE FOKUSET? Flere danske enn norske medarbeidere opplever at toppledelsen har stort fokus på virksomhetens økonomiske resultater på kort sikt 42% 52% LANGSIKTIG UTVIKLING SIKRER FOKUS PÅ KUNDENE Høyt fokus på langsiktig utvikling Kundefokus Manglende fokus på langsiktig utvikling Kundefokus 62 KAN MAN HA FOKUS PÅ LANG OG KORT SIKT SAMTIDIG? JA 24% SIER eksempel selgere, som har engasjement som første prioritet. Dette stemmer overens med utallige undersøkelser som viser en tydelig positiv sammenheng mellom medarbeidernes arbeidsglede, engasjement, kundetilfredshet og lojalitet. HR spiller en viktig rolle HR skal være toppledelsens strategiske og verdiskapende sparringspartner i bestrebelsene mot å sikre virksomhetens langsiktige utvikling. Det betyr at HR må følge utviklingen, tendensene og mulighetene i virksomhetens omgivelser nøye, og utarbeide strategier for hvordan virksomheten skal svare på utfordringene og utnytte mulighetene. Utover at HR skal følge den demografiske og teknologiske utviklingen og de politiske og miljømessige forhold, skal HR også ha inngående kjennskap til kundenes forventninger og behov, nå og i fremtiden. Kun på den måten kan HR utvikle organisasjonen slik at forventninger og behov møtes, og fremtidig overlevelse og suksess for virksomheten sikres.

14 CSR gir arbeidsglede Mange virksomheter jobber strategisk med Corporate Social Responsibility (CSR), som gir virksomheten et godt omdømme. Men det er ikke den eneste gevinsten. CSR påvirker også arbeidsgleden positivt, gitt at medarbeiderne kjenner til hva som gjøres. 14 Stadig flere norske virksomheter jobber strategisk med CSR. Dette har mange fordeler, viser årets EEI-undersøkelse. En av fordelene er at virksomheten får et bedre omdømme. Et godt omdømme gir flere gevinster, blant annet mer fornøyde medarbeidere, økt omsetning og dermed større konkurransefortrinn. Men et godt omdømme gir også andre gevinster. Medarbeiderne blir nemlig gladere for å gå på jobb når arbeidsplassen har et godt omdømme. Sosial innsats og ansvar for miljøet I årets undersøkelse definerer vi Corporate Social Responsibility som virksomhetens miljøhensyn og sosiale innsats Virksomhetens omdømme har stor betydning for arbeidsgleden 16% 10% 6% 10% 40% 7% Omdømme Overordnet lederskap Nærmeste leder Samarbeid Det daglige arbeidet Lønn og ansettelsesforhold 11% Faglig og personlig utvikling Omdømme har en markant betydning for medarbeidernes samlede arbeidsglede. Det er derfor viktig å jobbe strategisk med de faktorene som skaper godt omdømme. Og her vekter CSR tungt. Ennova samt virksomhetens bestrebelser for å gjøre verden til et bedre sted å leve. Når det gjelder hensyn til miljøet, viser undersøkelsen at særlig virksomhetsledere og ingeniører føler at deres virksomhet tar ansvar for miljøet. Bygg- og anleggsbransjen er den bransjen som tar størst ansvar for miljøet, når man spør medarbeidere. Offentlige arbeidsplasser utmerker seg ved at de tar et større sosialt ansvar. Medarbeidere i offentlige sektor vurderer arbeidsplassens sosiale ansvar markant høyere enn medarbeidere i privat sektor. Spesielt ansatte i kommunen uttrykker at arbeidsplassen tar et ansvar i forbindelse med sykdom og personlige kriser, og ved å beholde medarbeidere som ikke kan jobbe på ordinære vilkår. Noen bransjer får nærmest strykkarakterer av medarbeiderne når det gjelder å ta et sosialt ansvar. Dette gjelder særlig transportbransjen. CSR gjør medarbeidere stolte En virksomhets omdømme er måten en virksomhet omtales på. Det gjelder ikke bare den direkte omtale av produkter og serviceytelser, men også det bildet mediene tegner av virksomheten. Medarbeidernes oppfattelse av virksomhetens omdømme har stor betydning for arbeidsgleden. Medarbeidere som opplever at de jobber i en virksomhet med godt omdømme, er stolte av arbeidsplassen, og denne stoltheten fører til økt arbeidsglede. Flere faktorer spiller inn på arbeidsgleden, for eksempel ledelse, samarbeid og medarbeidernes personlige og faglige utvikling. Men omdømme er den nest viktigste faktoren for arbeidsglede og forklarer hele 16 prosent av variasjonen i arbeidsglede. Årets undersøkelse viser at CSR har stor betydning for hvordan medarbeidere vurderer virksomhetens omdømme. CSR har også stor betydning for organisasjonskulturen. De fleste av oss forbinder det å utgjøre en forskjell med arbeid innen helse, pleie, omsorg og rettferdighet. Det er derfor ikke overraskende at det er ansatte i forsvar

15 og politi, undervisning, forskning samt helsevesen som mener at deres arbeidsplass i meget høy grad gjør verden til et bedre sted å leve. Derimot har selgere og servicemedarbeidere generelt vanskelig for å se at det de driver med gjør verden til et bedre sted. Slik definerer vi CSR: - Min virksomhet tar et miljømessig ansvar - Min virksomhet tar et sosialt ansvar - Min virksomhet gjør verden til et bedre sted å leve Viktig med kjennskap til CSR Corporate Social Responsibility virker positivt inn på virksomhetens omdømme og medarbeidernes arbeidsglede. Men årets undersøkelse viser at effekten er avhengig av hvor god den overordnede ledelsen er til å kommunisere virksomhetens innsats på CSR-området. Medarbeidere vurderer CSR mer positivt når de opplever at den overordnede ledelsen er god til å synliggjøre tiltakene. Men 39 prosent av medarbeiderne i årets undersøkelse, svarer at virksomheten deres ikke gjør verden til et bedre sted å leve, så noe tyder på at toppledelsen ikke gjør nok for å fortelle om CSR-innsatsen. I mange tilfeller forsømmer toppledelsen altså å fortelle medarbeiderne hvordan De gode historiene om CSR skal fortelles internt Poeng CSR Lav vurdering Middels vurdering Høy vurdering Den overordnede ledelses evne til å informere medarbeiderne Historiene skal fortelles videre hvis virksomheten for alvor skal høste fruktene av arbeidet med CSR. Jo bedre kommunikasjonen er fra den overordnede ledelsen, desto bedre forstår medarbeiderne CSR-innsatsen. virksomheten bidrar i den store sammenheng. Satt litt på spissen betyr det at 39 prosent av norske medarbeidere hugger sten når de går på jobb, og kun 61 prosent bygger katedraler. Og det er ergerlig fordi virksomhetens beste ambassadører ikke bare er tilfredse og lojale kunder, men også medarbeidere med høy arbeidsglede og stolthet. 84 Ennova 15

16 Prestasjonskulturen ligger stille Norske ledere er for dårlige til å anerkjenne gode prestasjoner. Kanskje enda verre er det at mer enn halvparten av medarbeiderne opplever at lederen aksepterer dårlige prestasjoner og lukker øynene for dårlig oppførsel. Det har konsekvenser. 16 Mange norske virksomheter og organisasjoner arbeider med prestasjonskultur som et verktøy for å øke produktiviteten. I en slik kultur vet de enkelte medarbeiderne hvordan de aktivt bidrar til å nå og overgå - virksomhetens mål. Men det står dårlig til med prestasjonskulturen i Norge, ifølge årets EEI-undersøkelse. Årsaken er at mange norske medarbeidere ikke har personlige mål, de får ingen tydelige tilbakemeldinger på egen innsats, og de mangler tydelige tilbakemeldinger på hvordan de kan øke sine prestasjoner. Dette er sentrale elementer i prestasjonskulturen. Likevel har ikke norske virksomheter og ledere blitt bedre på dette de siste tre årene. Virksomhetene sliter med å finne den riktige sammenhengen mellom medarbeidernes prestasjon, anerkjennelse og belønning. Når det kommer til sammenhengen mellom prestasjon og belønning så er det her vi ser den eneste utviklingen i resultatene. Dessverre i den gale retningen. Resultatene viser at virksomhetene de tre siste årene er blitt dårligere til både å anerkjenne gode prestasjoner og til å ta tak i dårlige prestasjoner. Hjelper ikke å lukke øynene Fire av ti medarbeidere opplever at lederen aksepterer en svakere prestasjon eller dårlig oppførsel fra en av kollegene. Lederen lukker øynene, selv om oppførselen eller prestasjonen er synlig for alle i avdelingen. Og det har konsekvenser. Ikke for den som står bak handlingen, men for alle de andre medarbeiderne i avdelingen. Lederens manglende oppfølgning undergraver hans eller hennes autoritet. Dette skaper en kultur hvor middelmådige prestasjoner og dårlig oppførsel er akseptert, og fremstår som reglen mer enn unntaket. En slik lederstil medfører at medarbeiderne vurderer lederens handlekraft og generelle lederevner lavt. Rammer overordnet ledelse Det er ikke bare lederen selv som faller i anseelse, men hele den overordnede ledelsen. En forklaring på dette kan være at medarbeiderne ikke forstår hvordan virksomheten kan støtte opp om den svake lederen. Før vi med redsel tenker tilbake på den ene gangen vi ikke fikk slått ned på en dårlig prestasjon, eller dårlig oppførsel finnes det gode nyheter. Medarbeidernes dom faller først når de opplever at lederen gjentatte ganger aksepterer svake prestasjoner eller dårlig oppførsel. Medarbeiderne vet godt at én enkelt situasjon kan falle utenfor lederens radar i en travel hverdag. Men skjer det gjentatte ganger likner på en bevisst lederstil og da faller dommen.

17 Arbeidsglede verden rundt Tiden da Norge og andre nordiske land hadde patent på høy arbeidsglede, er forbi. Nå er de ansatte i Mexico, India og Brasil også glade for å gå på jobb. I Ungarn er tendensen en annen. De nordiske landene ligger fremdeles blant de ti landene som har verdens høyeste arbeidsglede. Men land som Mexico, India, Brasil, Peru og Chile har kommet med i det gode selskap, og ligger nå i toppsjiktet. Det viser årets EEIundersøkelse som omfatter 25 land verden rundt. I år har Mexico verdens høyeste arbeidsglede foran Danmark og Norge, henholdsvis nummer to og tre. I bunnen finner vi flere østeuropeiske land med Ungarn som absolutt bunnotering. Omstillingen fra planøkonomi til markedsøkonomi i denne delen av Europa kombinert med effektene av den økonomiske krisen, har økt utfordringene for de østeuropeiske landene. Lykkelige mennesker er glade for å jobbe Ser vi på arbeidsglede på tvers av landegrensene, spiller en rekke nasjonale og kulturelle forhold inn på landenes rangering. Analyserer vi resultatene i forhold til professor Hofstedes maskulinitetsindeks, får man en del av forklaringen. Det tenderer mot at maskuline kulturer, som hovedsakelig er preget av konkurransementalitet og fokus på prestasjon og belønning, scorer lavt når det gjelder arbeidsglede. Japan og Ungarn er eksempler på dette. Mer feminine kulturer, som hos de nordiske landene, preget av lav maktdistanse, fokus på konsensus, samarbeid, trivsel og tillit, scorer høyt. Et annet forhold som påvirker arbeidsgleden i et land er graden av velvære. Land med en lykkelig befolkning med, høy selvfølelse og et optimistisk syn på tilværelsen, har også høy arbeidsglede. Høy arbeidsledighet eller usikkerhet kan gi medarbeiderne perspektiver som gjør at de i større grad enn i for eksempel Norge, rett og slett er glade for å ha en jobb å gå til. Arbeidsglede verden rundt Plassering Mexico 2 Danmark 3 Norge 4 Nederland 5 Finland 6 India 7 Brasil 8 Sverige 9 Peru 10 Chile 11 Kina 12 USA 13 Tyskland 14 Spania 15 Frankrike 16 Italia 17 Estland 18 Polen 19 Singapore 20 Irland 21 Storbritannia 22 Tsjekkia 23 Russland Ungarn Japan Endring i poeng ift Meget høy > 70 Høy Høy Høy Høy Høy Høy Høy Høy Mellom Mellom Mellom Mellom Mellom Lav Lav Lav Lav Lav Lav Lav Meget lav < 55 Meget lav < 55 Meget lav < 55 Meget lav < NY NY Ennova 17 Sammenligning må skje med forsiktighet Resultatene fra EEI-undersøkelsen viser at intern benchmarking av arbeidsglede i en global virksomhet bør gjøres med forsiktighet. Dersom sør-amerikanske medarbeidere i virksomheten din har en høyere arbeidsglede enn medarbeiderne i Europa, er det ikke nødvendigvis noe uvanlig i det. Dette trenger ikke å skyldes en fantastisk lokal ledelsesinnsats, men derimot kulturelle forskjeller og forskjeller i medarbeidernes forventninger. Norge rykket opp på tredjeplass over arbeidsglede i verden. Mexico topper, for andre år på rad, listen som nummer 1. Flere sør-amerikanske land trenger seg på i topp 10, mens bunnen preges av Østeuropeiske land. Med dette som bakgrunnsteppe og kjennskap til resultatene i årets undersøkelse er det mulig å gjøre en sammenligning av egne resultater med relevante landsresultater. Deretter kan fokus ligge på forbedringspotensialet, der det er størst behov.

18 Arbeidsglede gir energi på fritiden Arbeidsdagen er forbi og du er tom for energi. Slik er hverdagen for mange og det går utover fritiden, viser årets undersøkelse. Selgere, lærere, pedagoger og ansatte innen sosiale tjenester er særlig hardt rammet. Løsningen er fokus på høyere arbeidsglede. Medarbeidere som har høy arbeidsglede, har nemlig energi til både jobb og privatliv. Mobbing berører hele arbeidsplassen Mobbing går ikke kun utover den medarbeideren som blir mobbet. Mobbing har også konsekvenser for kollegene og ledelsen. Det viser årets EEI-undersøkelse. Det fremgår av undersøkelsen, at syv prosent har vært utsatt for mobbing på jobben i løpet av det siste året. For 18 prosent av dem rammer mobbingen så hardt at det har resultert i en eller flere sykemeldinger. Men sykemeldinger er ikke den eneste konsekvensen av mobbing. De medarbeiderne som har vært utsatt for mobbing, har en markant lavere arbeidsglede enn sine kolleger. De har dessuten også et veldig negativt syn på ledelsen, både sin egen leder og virksomhetens overordnede ledelse. Det negative synet på ledelsen går igjen hos kolleger som er vitne til mobbing. En forklaring kan være at kollegene reagerer på at det ikke blir slått ned på mobbingen. 18 En av seks kjeder seg på jobben Åtte av ti norske medarbeidere synes arbeidet sitt er akkurat passe utfordrende. De opplever med andre ord en perfekt balanse mellom arbeidsoppgaver og kompetanse. Det avspeiles i høy arbeidsglede. Resultatene fra årets undersøkelse viser, at den riktige balansen mellom arbeidsoppgaver og kompetanse også betyr at medarbeiderne opplever at de utvikler seg på jobben, både faglig og personlig. Men for 16 prosent av norske medarbeidere er situasjonen annerledes. De mangler utfordringer. Kanskje kjeder de seg på jobben. I hvert fall synes de at de daglige arbeidsoppgavene er for enkle. Og det har konsekvenser. De vurderer sin arbeidsglede hele 19 poeng lavere, målt på en skala, enn de medarbeiderne som finner jobben sin passe utfordrende. Opplevelsen av faglig og personlige utvikling i jobben vurderer de hele 27 poeng lavere. En god balanse mellom arbeidsoppgaver og kompetanse lønner seg. Det er nemlig en tydelig sammenheng mellom arbeidsglede og avdelingens/virksomhetens resultater. Undersøkelsen viser at 39 prosent av dem som blir mobbet, ikke sier noe om mobbingen til hverken ledelsen eller tillitsrepresentanten. Bakgrunnen for dette kan finnes i ledernes håndtering av mobbing. Mindre enn hver tredje, 32 prosent av dem som snakker med ledelsen eller tillitsrepresentanten om problemer, opplever nemlig at det blir gjort en innsats for å stoppe mobbingen. Få større utbytte av medarbeidersamtalen Nesten to tredjedeler av norske medarbeidere, 63 prosent, har en utviklingssamtale med lederen sin en gang i året. Mange virksomheter vekter samtalene høyt, og det finnes et hav av kurs i medarbeidersamtaler. Men i årets EEI-undersøkelse er det ennå ikke en målbar effekt å spore hos medarbeiderne. De rapporterer om samme utbytte av utviklingssamtalen nå som for tre år siden. Men det er hjelp å få. To steg får nemlig utbyttet av utviklingssamtalene til å øke betraktelig. Første steg er at samtalen skal munne ut i en skriftlig utviklingsplan, altså et dokument som beskriver hvilken utdannelse og/eller hvilke nye oppgaver medarbeiderne skal ha i det kommende året for å sikre utviklingen sin. Andre steg er at lederen og medarbeideren følger opp planen minimum én gang mellom hver samtale. Dessverre viser årets undersøkelse at kun 36 prosent av alle utviklingssamtaler resulterer i en skriftlig utviklingsplan.

19 Bak målingen European Employee Index (EEI) 2012 European Employee Index 2012 er en representativ benchmarkundersøkelse av medarbeidertilfredshet, motivasjon og lojalitet. Analysen har blitt gjennomført årlig i Norge siden 2001, og vi har derfor en unik tidsstudie av de sentrale forholdene som belyses i undersøkelsen år etter år. Vi fornyer oss hvert år og stiller temaspørsmål som passer til den aktuelle debatten. Basisspørsmålene våre måler imidlertid det samme hvert år. Undersøkelsen er utviklet av Ennova og tolket og formidlet i samarbeid med HR Norge Medlemmer av Advisory Board 2012: I 2012 har vi samlet inn data i 25 land over hele verden, og vi analyserer svar fra medarbeidere. De 25 landene er valgt etter hvor viktige de er for globale virksomheter med forankring i Nord-Europa. Finn Melbø Statens Pensjonskasse Henrik Øhrn HR Norge Simon Østervik Ennova Øystein Bakken Telenor I Norge har vi samlet inn svar fra 5900 personer. Det gjør det mulig å dele inn svarene etter bransjer, faggrupper, utdannelsesretninger og andre relevante undergrupper. Svarene ble innsamlet i januar 2012, og resultatene av analysen beregnes ved hjelp av statistiske metoder. Wenche Hagan Oslo Kommune Paal Leveraas HR Norge Robert Salomon AFI Henrik Sørensen Ennova Falk Høstmark Ennova Arild Bryde Spekter Even Bolstad HR Norge Even Hagelien NHO Service 19 Karina Birkeland Lome Gjensidige Kristin Ruud Microsoft Norge AS Arbeidsglede hvordan måles det? Modellen bak EEI, som er utviklet av Ennova, gir svarene på hva det vil si å være motivert og tilfreds på arbeidet, og hvordan det påvirker vår atferd. Den ansattes motivasjon, trivsel og lojalitet i forhold til jobben er resultat av en rekke faktorer som er knyttet til den ansattes oppfatning av jobben og arbeidsplassen. Omdømme Overordnet lederskap Nærmeste leder Samarbeid Det daglige arbeidet Motivasjon Arbeidsglede Lojalitet Tilfredshet Som det fremgår av modellen, er disse faktorene gruppert i syv innsatsområder, basert på aktuell personalteori og mer en ti års erfaring med omfattende undersøkelser globalt. Innsatsområdene fungerer som håndtak som organisasjonen og den enkelte leder kan betjene, for å øke arbeidsgleden. Lønns- og ansettelsesforhold Faglig og personlig utvikling INNSATSPARAMETRE Engasjement RESULTATPARAMETRE Troskap

20 Ennova utfører noen av verdens mest avanserte medarbeiderundersøkelser. Vi regnes som ledende på vårt felt i Skandinavia, med en omfattende referanseliste. I løpet av de siste 20 årene har vi utviklet en unik kunnskap om hvordan undersøkelser skal gjennomføres og hvordan vi skal veilede kunder som ønsker kontinuerlige forbedringer. I tillegg til å utføre undersøkelser for noen av Nord-Europas største virksomheter, utarbeider Ennova en global benchmark-undersøkelse som heter European Employee Index. Kompetente advisory boards, ledende HR-forskere og HR-ledere er hvert år delaktige i å velge ut de temaer som inkluderes i undersøkelsen. Hvis du ønsker mer informasjon om prinsippene bak en velutført medarbeiderundersøkelse, kan du gjerne besøke hjemmesiden vår: eller ta kontakt med oss på telefon AGDER ENERGI FELLESORDNINGEN FOR AFP/SLUTTVEDERLAGSORDNINGEN FOKUS BANK HELSE MIDT-NORGE RHF JOTUN THE LEGO GROUP MILJØVERNDEPARTEMENTET NCC NETS NORDEA ODFJELL OSLO BØRS VPS PGS GEOPHYSICAL RØDE KORS SAS SCHIBSTED STATKRAFT STOREBRAND TRYG Ennova A/S Aarhus København Stockholm Oslo Daugbjergvej 26 St. Kongensgade 81 Östermalmsgatan 87 b, 1 Kristian IV s Gate 12 DK-8000 Århus C DK-1264 København SE Stockholm NO-0164 Oslo Tel Tel Tel. +46 (0) Tel HR Norge er den nasjonale medlemsorganisasjonen for human resource i Norge. HR handler om å skape verdier og gode arbeidsplasser med utgangspunkt i virksomhetens menneskelige og organisatoriske ressurser, med lederskap, kompetanse, belønning og rekruttering som sentrale elementer. HR Norge utvikler, overvåker, tolker og formidler kunnskap og har som visjon å være Norges mest attraktive HR-arena. Vi er Norges medlem i den internasjonale HR-organisasjonen EAPM, og er en del av sterke nasjonale og internasjonale nettverk. For mer informasjon, se HR Norge Jernbanetorget OSLO Norge

European Employee Index 2011

European Employee Index 2011 European Employee Index 2011 Norske resultater På den norske delen av prosjektet har Ennova et samarbeid med HR Norge Ennova A/S 1 Om Ennova Ennova har i dag utviklet seg til å være den førende konsulentvirksomheten

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Arbeidsglede virker. Hovedorganisasjonen Virke og Ennova AS

Arbeidsglede virker. Hovedorganisasjonen Virke og Ennova AS 1 Arbeidsglede virker Hovedorganisasjonen Virke og Ennova AS Arbeidsglede smitter! 3 Hvorfor arbeidsglede? Vi har alle hatt mandager hvor det har vært tøft å stå opp og gå på jobben. Likevel svarer faktisk

Detaljer

På jakt etter arbeidsgleden. Få suksess med: European Employee Index

På jakt etter arbeidsgleden. Få suksess med: European Employee Index European Employee Index Norge 2011-12. årgang På jakt etter arbeidsgleden Laveste troskap på 10 år Toppledelsens troverdighet under press En god mestrer mer enn faget sitt Få fart på innovasjon Få suksess

Detaljer

HRNORGE. Ledelse som skaper resultater. Større arbeidsglede på arbeidsplassen. Tillit til ledelsen på tross av krisen

HRNORGE. Ledelse som skaper resultater. Større arbeidsglede på arbeidsplassen. Tillit til ledelsen på tross av krisen Norge 2009 Ledelse som skaper resultater Arbeidsglede i forandringstider 1 Større arbeidsglede på arbeidsplassen I krisetider øker medarbeidernes støtte til bedriften / s. 4-5 Tillit til ledelsen på tross

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Norge best i verden HRNORGE. TEMA: Det daglige arbeid. Norge 2010-11. årgang

Norge best i verden HRNORGE. TEMA: Det daglige arbeid. Norge 2010-11. årgang Norge 2010-11. årgang 3 Norge best i verden TEMA: Det daglige arbeid - Med fokus på arbeidsoppgavene - Nye krav til lederne - En god medarbeidersamtale er gull verdt - Lønnsomt å forebygge sykefravær -

Detaljer

European Employee Index 2014. Norge 2014-15. årgang

European Employee Index 2014. Norge 2014-15. årgang European Employee Index 2014 Norge 2014-15. årgang Innhold 04 06 08 10 Den vanskelige balansen mellom individet og felleskapet Glad i jobben, lei av sjefen Prestasjonskultur og berøringsangst Verden rundt

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA

AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDER- UNDERSØKELSER I STATLIG SEKTOR SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 OM DEG OG DITT ARBEID De første spørsmålene handler om deg og ditt arbeid.

Detaljer

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh

Fra ord til handling - Ledelse i praksis. Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Fra ord til handling - Ledelse i praksis Bergen, 5.mai 2010 Adm.dir. Mai Vik AFF v/nhh Hva gjør ledere som ser ut til å få det til, selv i krevende tider? 05.05.2010 s. 2 Ingen supermann eller kvinne 05.05.2010

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

AMUS 2011. St. Olavs Hospital HF. Svarprosent: 76% (5601/7366)

AMUS 2011. St. Olavs Hospital HF. Svarprosent: 76% (5601/7366) AMUS 2011 St. Olavs Hospital HF Svarprosent: 76% (51/7366) Om undersøkelsen Datainnsamlingen er gjennomført i perioden 8. mars - 23. mars 2011 Data er innsamlet delvis elektronisk og postalt I alt har

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder -

Endringsledelse - Bli en bærekraftig endringsleder - Introduksjon til boken Endringsledelse. Bli en bærekraftig endringsleder Om forfatter og boken Randi Næss har lang erfaring som leder i store nasjonale, nordiske og internasjonale selskaper. Randi har

Detaljer

HIHM MU 2012 STILLING

HIHM MU 2012 STILLING HIHM MU 2012. stilling Antall svar: 230 Svarprosent: 77 HIHM MU 2012 STILLING RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE

MEDARBEIDERUNDERSØKELSE MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET Ved hvert spørsmål skal du sette kryss i det svaralternativet som stemmer best med din oppfatning av spørsmålet. Du har mulighet til å besvare spørsmål

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Arbeidsglede smitter

Arbeidsglede smitter Arbeidsglede smitter Norge fortjener et positivt syn på arbeidslivet og næringslivet Jobben vår er for de aller fleste en kilde til glede og energi, ikke bare et sted hvor vi hever lønn. Vi i Hovedorganisasjonen

Detaljer

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring

Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Even Bolstad Daglig leder HR Norge www.hrnorge.no @hr_norge www.evenbolstad.net @evenbolstad Styring uten Ledelse Ledelse uten Styring Martekonferansen Tromsø, oktober 2013 Sjef Ikke en popularitetskonkurranse

Detaljer

Kundetilfredshet skadeforsikring Norge 2013

Kundetilfredshet skadeforsikring Norge 2013 Kundetilfredshet skadeforsikring Norge 2013 Hovedresultater fra EPSI sin kundetilfredshetsstudie av skadeforsikring i Norge presenteres under. Analysen av forsikringsbransjen i Norge baserer seg på 2500

Detaljer

European Employee Index 2013. Norge 2013-14. årgang

European Employee Index 2013. Norge 2013-14. årgang European Employee Index 2013 Norge 2013-14. årgang INNHOLD 04 06 08 10 Supermodellen Norge Norske prestasjoner sendt til telling Arbeidsglede og prestasjonskultur Ta Pink med på jobb 12 14 16 18 Globalt

Detaljer

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømmeindekser 2014

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømmeindekser 2014 TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling Omdømmeindekser 201 Bakgrunn og formål med undersøkelsen TNS Gallups årlige syndikerte omdømmeundersøkelse gjennomføres blant et utvalg av Norges største og mest kjente

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

HIHM MU 2015 STILLING

HIHM MU 2015 STILLING Antall svar: 30 Svarprosent: 81 HIHM MU 2015 STILLING RESULTATER PER HOVEDOMRÅDE 01 Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består av flere enkeltspørsmål, og fremgår

Detaljer

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK

AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK AVANT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2012 KOMMENTERT HOVEDRAPPORT FOR HØGSKOLEN I HEDMARK SAMMENDRAG - Medarbeiderundersøkelsen ble avsluttet 8.oktober 2012, etter en to ukers datainnsamlingsperiode. Samlet svarprosent

Detaljer

GLOBAL EMPLOYEE and leadership index

GLOBAL EMPLOYEE and leadership index GLOBAL EMPLOYEE and leadership index NORGE 16. ÅRGANG Den globale benchmarkundersøkelsen Innhold Årets resultater 4 Et godt omdømme er gull verdt 8 Forandringer heller for mange enn for få 10 Verden rundt

Detaljer

Medarbeiderskap, innhold og føringer.

Medarbeiderskap, innhold og føringer. Medarbeiderskap, innhold og føringer. Regional Ledersamling, Tromsø, 25.26.02.10 Åshild J. Nordnes HN RHF Hva er medarbeiderskap? Hva har medarbeiderskap med verdibasert hverdag å gjøre? Verdibasert ledelse

Detaljer

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015

TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling. Omdømme 2015 TNS Gallups Syndikerte omdømmemåling Omdømme 2015 Bakgrunn og formål med undersøkelsen TNS Gallups årlige syndikerte omdømmeundersøkelse gjennomføres blant et utvalg av Norges største og mest kjente virksomheter.

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år

SMB magasinet. en attraktiv. arbeidsplass. Ny avtale - Enkel og effektiv levering. Gode resultater - år etter år FORNØYD MEDLEM: «Opplevde å spare både tid og penger da vi ble medlem» side 3 SMB magasinet Nr. 2. 2014, Årgang 10 ISSN 1890-6079 B MB Medlemsblad ASB magasinet or SMB Tjenester for SMB Tjenester AS Nr.

Detaljer

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012 2012 Oktober 2012 INNHOLD Omdømmetrender og LD: bygge verdi Undersøkelser viser at det mange ledere er mest redd for, er tap av omdømme. Årsaken er enkel: Omdømme handler om tillit, og de fleste former

Detaljer

Denne rapporten utgjør et sammendrag av EPSI Rating sin bankstudie i Norge for 2015. Ta kontakt med EPSI for mer informasjon eller resultater.

Denne rapporten utgjør et sammendrag av EPSI Rating sin bankstudie i Norge for 2015. Ta kontakt med EPSI for mer informasjon eller resultater. Årets kundetilfredshetsmåling av bankbransjen viser at privatkundene i Norge har blitt vesentlig mer tilfreds i løpet av det siste året, og flertallet av bankene kan vise til en fremgang i kundetilfredsheten.

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse

Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Nasjonal ledelsesutvikling fokus på ledelse i helseforetakene nasjonale, regionale og lokale tiltak for å sikre god ledelse Trond Rangnes Leder Nasjonal Ledelsesutvikling for helseforetakene Programleder

Detaljer

Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur. Bjørge Stensbøl

Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur. Bjørge Stensbøl Norsk Bridgeforbund 21.04.2012 Hvordan bygge og lede en prestasjonskultur Bjørge Stensbøl Mye handler om kulturen i en organisasjon Organisasjonskultur har en sentral rolle i prestasjonsforbedring og ivaretar

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Hvorfor er det så dyrt i Norge?

Hvorfor er det så dyrt i Norge? Tillegg til forelesningsnotat nr 9 om valuta Steinar Holden, april 2010 Hvorfor er det så dyrt i Norge? Vi vet alle at det er dyrt i Norge. Dersom vi drar til andre land, får vi kjøpt mer for pengene.

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen

HR/HMS Agdering 2009. HR Funksjonen sett fra topplederstolen HR/HMS Agdering 2009 HR Funksjonen sett fra topplederstolen Visjonen og verdiene Agder Energi - en ledende norsk aktør innen klimavennlige energiløsninger Verdiene: Troverdighet Nærhet Handlekraft Nyskaping

Detaljer

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser Helse Nord, regional ledersamling Bodø, 26. februar 2009 Teamledelse nøkkelen til suksess i store desentraliserte organisasjoner Hvordan oppnå endring gjennom bruk av lederteamets kompetanse og ressurser

Detaljer

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI

Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Hvorfor er servicen så dårlig? Av Tor W. Andreassen & Fred Selnes Handelshøyskolen BI Data fra den norske og amerikanske kundetilfredshet indeksen gir et entydig bilde om synkende tilfredshet med tjenester

Detaljer

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no)

Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) Linda Lai, Dr.Oecon/PhD Førsteamanuensis i beslutningspsykologi, Handelshøyskolen BI (linda.lai@bi.no) 1 Strategisk satsing på kompetanse Systematisk, målbasert og langsiktig satsing på tiltak for å sikre

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2010. Resultater for Lillehammer kommune sett under ett

Medarbeiderundersøkelsen 2010. Resultater for Lillehammer kommune sett under ett Medarbeiderundersøkelsen 2010 Resultater for Lillehammer kommune sett under ett Endringer i forhold til tidligere år Tatt i bruk ny undersøkelse og nytt verktøy (bedrekommune.no fra KS/KF) Ikke grunnlag

Detaljer

UIT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2011

UIT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2011 Universitetet i Tromsø Antall svar: 1 912 Svarprosent: 74 UIT MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2011 RESULTATER PER 01 HOVEDOMRÅDE Nedenfor vises resultatene på undersøkelsens hovedområder. Hvert hovedområde består

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

EPSI studie av kundetilfredsheten Offentlige tjenester i Norge, 2012

EPSI studie av kundetilfredsheten Offentlige tjenester i Norge, 2012 EPSI studie av kundetilfredsheten Offentlige tjenester i Norge, 2012 Årets studie av offentlige tjenester baserer seg på omtrent 20 intervjuer per telefon med nordmenn. Norstat Norge AS har stått for feltarbeidet

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER

SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Hvordan skape medarbeiderengasjement i SMÅ OG MELLOMSTORE BEDRIFTER Dale Carnegie Training White Paper www.dalecarnegie.no Copyright 2014 Dale Carnegie & Associates, Inc. All rights reserved. small_business_102914_wp_norway

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

Medarbeider- og ledervurdering

Medarbeider- og ledervurdering Medarbeider- og ledervurdering Den røde tråden Dette heftet oppsummerer og synliggjør den røde tråden i arbeidet medarbeidere og ledere er tilsatt for å gjøre i organisasjonen. Heftet er en videreutvikling

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse

Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse Ledelse av kunst Ledelse og lederskap hva er det? Ledelse og kunst hva er særpreget? Ledelsesutøvelse og endringsledelse 28.4 2011- Kulturskolen - professor Jan Grund HiAK Hovedtrekk ved ledelse Ledelse

Detaljer

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring

STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring STYRINGSOMRÅDE 1 Helhetlig opplæring UTVIKLINGSMÅL 2012-2015 Forpliktende og regelmessig samarbeid om den enkelte elevs faglige og personlige utvikling gjennom hele opplæringsløpet bygd på systematisk

Detaljer

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens

Detaljer

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva?

Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer. I forhold til eller i tillegg til hva? Mot bedre vitende? Prestasjonsorienterte avlønningsformer I forhold til eller i tillegg til hva? Belønning Endring Tradisjon Relasjon leder/medarbeider Arild Bryde Tradisjoner Verkstedoverenskomsten 1907

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen i Grimstad kommune 2013.

Medarbeiderundersøkelsen i Grimstad kommune 2013. Medarbeiderundersøkelsen i. Kommunerapport Resultater på - og sektornivå 15. mars Om Medarbeiderundersøkelsen og Kommunerapport. Medarbeiderundersøkelsen ble gjennomført i januar/februar og omfattet alle

Detaljer

Hva forteller PISA-resultatene om utviklingen i norsk skole? Astrid Roe

Hva forteller PISA-resultatene om utviklingen i norsk skole? Astrid Roe Hva forteller PISA-resultatene om utviklingen i norsk skole? Astrid Roe Innhold Hva måler PISA, og hvordan? Hovedfunn fra PISA 2012 Litt mer om lesing Litt fra spørreskjemaet til skolelederne Deltakelse

Detaljer

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis

Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Medarbeiderdrevet innovasjon jakten på beste praksis Plan for innlegget 1. Kort om medarbeiderdrevet innovasjon 2. Om jakten på beste praksis 3. Jaktens resultater 4. Seks råd for å lykkes med MDI 5. Medarbeiderdrevet

Detaljer

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING

AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28 VIL SKAPE «VINNERE» PÅ ALLE NIVÅER! AK28s KLUBB UTVIKLING AK28s plan for utvikling av klubb, ledere, trenere, lag, spillere, dommere, foreldre under utdanning, konkurranse og sosialt. Helge Bjorvand

Detaljer

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det viktigste spørsmålet er: HVORDAN KAN VI HJELPE DERE I ARBEIDET MED KUNDENE?

CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT. Det viktigste spørsmålet er: HVORDAN KAN VI HJELPE DERE I ARBEIDET MED KUNDENE? CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT Det viktigste spørsmålet er: HVORDAN KAN VI HJELPE DERE I ARBEIDET MED KUNDENE? ANALYSE Når 99,999 % ikke er godt nok! UNDERSØKELSE 2 ipad-er eller 20.000 digitale spørreskjemaer?

Detaljer

Kjell Stokbakken Marine Harvest Norway AS Fra Kulturstruktur til Strukturkultur. Maintech konferansen 2013 Trondheim 040413

Kjell Stokbakken Marine Harvest Norway AS Fra Kulturstruktur til Strukturkultur. Maintech konferansen 2013 Trondheim 040413 1 Kjell Stokbakken Marine Harvest Norway AS Fra Kulturstruktur til Strukturkultur Maintech konferansen 2013 Trondheim 040413 2 Marine Harvest i korte trekk Et av verdens ledende sjømatselskap Verdens største

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting

Medarbeiderundersøkelse i staten 2010 for Difi/FAD. Tabellbilag. Rambøll Management Consulting undersøkelse i staten 21 for Difi/FAD Tabellbilag Rambøll Management Consulting 1. Frekvenser med OM DEG OG DITT ARBEID 1. Hvilken type etat arbeider du i nå? Departementene Direktorat, tilsyn, o.a. 133

Detaljer

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013

Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Spekters arbeidsgiverbarometer 2013 Ledere vil ha tiltak for å mobilisere arbeidskraft Spekters arbeidsgiverbarometer er en undersøkelse om hva toppledere i større norske virksomheter mener om sentrale

Detaljer

Shells generelle forretningsprinsipper

Shells generelle forretningsprinsipper Shell International Limited 2010 Forespørsel om tillatelse til å gjengi deler av denne publikasjonen skal rettes til Shell International Limited. Slik tillatelse vil normalt bli gitt underforutsetning

Detaljer

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER

SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER SHELLS GENERELLE FORRETNINGSPRINSIPPER Shells generelle forretningsprinsipper regulerer hvordan hvert av Shell-selskapene som utgjør Shell-gruppen*, driver sin virksomhet. * Royal Dutch Shell plc og selskapene

Detaljer

Norsk fag- og yrkesopplæring i et Europeisk og internasjonalt perspektiv. Yrkesfagkonferansen 17 oktober 2011 Jens Bjørnåvold

Norsk fag- og yrkesopplæring i et Europeisk og internasjonalt perspektiv. Yrkesfagkonferansen 17 oktober 2011 Jens Bjørnåvold Norsk fag- og yrkesopplæring i et Europeisk og internasjonalt perspektiv Yrkesfagkonferansen 17 oktober 2011 Jens Bjørnåvold 1 Sett utenfra - inklusive Brussel - er Norge det landet i verden som har best

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse.

Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter. reidar.hillesund@craftinghouse. Medarbeidere er gull, glede og gruff. Forstå hvordan du møter, utfordrer og omdanner motkrefter til drivkrefter Mennesker i samspill er gull, glede og gruff Hvordan verdsette sine medmennesker og hvordan

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær, Legeforeningen

Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær, Legeforeningen Forebygging av sykefravær hva kan arbeidsgivere og HMS-arbeidet bidra med? Geir Riise Generalsekretær, Legeforeningen Disposisjon Arbeidsplassen ledelse og kolleger Høyt sykefravær er ikke skjebnebestemt

Detaljer

MØTEINNKALLING FOR FORMANNSKAPET ADM.

MØTEINNKALLING FOR FORMANNSKAPET ADM. NORDRE LAND KOMMUNE MØTEINNKALLING FOR FORMANNSKAPET ADM. TID: 30.05.2012 kl. 09.15 STED: FORMANNSKAPSSALEN, 2.ETG. RÅDHUSET Eventuelle forfall meldes på telefon 61 11 60 47. Varamedlemmer møter etter

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er:

«Glød og go fot» Utviklingsstrategi. Orkdal kommune. Nyskapende. Effek v. Raus 2012-2015. Våre strategier er: Utviklingsstrategi Orkdal kommune «Glød og go fot» Nyskapende Effek v Raus 2012-2015 Vi vil skape en arbeidsplass der ledere og ansatte jobber sammen om læring og forbedring. Vi mener at en slik arbeidsplass

Detaljer

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no

Unik og ettertraktet. Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004. Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Unik og ettertraktet Workshop Unik og ettertraktet 1. oktober 2004 Jørn Hakon Riise jorn@humankapitalgruppen.no Agenda Mytenes makt Hva er organisasjonsidentitet? Hvordan måle identitetsstyrke? Hvilke

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Øvre Eiker, 07. april 2011

Øvre Eiker, 07. april 2011 Øvre Eiker, 07. april 2011 1 Ledelsesutfordringer, ledelse og ledererfaringer - noen ord om egen erfaringsbase Ledelsesprinsipper Hvordan mener jeg man lykkes som leder Er helse og omsorg spesielt eller?

Detaljer

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN

HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN HR-STRATEGI FOR FORSVARSSEKTOREN Vårt samfunnsoppdrag Eksempler Forsvarssektoren har ansvar for å skape sikkerhet for staten, befolkningen og samfunnet. Endringer i våre sikkerhetspolitiske omgivelser

Detaljer

Verdt å vite om bemanningsbransjen

Verdt å vite om bemanningsbransjen Verdt å vite om bemanningsbransjen Basert på årsstatistikken 2011 www.bemanningsbransjen.no Kort om bemanningsbransjen En bemanningsbedrift er en bedrift som driver utleie av arbeidskraft og rekruttering.

Detaljer

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE

FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE FASE 1 BEHOVET: JOBBANALYSE Stilling Avdeling Dato Beskrivelse av stillingen Mål Mål/formål med stillingen? (i dag og om 1-2 år) Resultatkrav Krav til resultater? (kvalitativt/kvantitativt) Oppgaver e

Detaljer

Produktivitetsutfordringer for fremtidens velferd. Særlige utfordringer i offentlig sektor? Jørn Rattsø, NTNU

Produktivitetsutfordringer for fremtidens velferd. Særlige utfordringer i offentlig sektor? Jørn Rattsø, NTNU Produktivitetsutfordringer for fremtidens velferd. Særlige utfordringer i offentlig sektor? Jørn Rattsø, NTNU Akademikerne, 23. oktober 2014 Offentlig sektor forenklet, fornyet, og forbedret? s mandat

Detaljer

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon?

Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? kunnskap gir vekst Hvilke positive og negative innvirkninger har det på de ansatte når to forskjellige organisasjonskulturer skal smelte sammen til en ved fusjon? Monica Martinussen Leder FF ved UiT Oversikt

Detaljer

Ledelse som gir effekt!

Ledelse som gir effekt! Ledelse som gir effekt! Et dykk i den faglige plattformen i LUP Kjellaug Tørstad Ledelse har betydning 90% mener at ledelse har stor innflytelse på resultatene i en organisasjon (Strand 2001) Nærmeste

Detaljer

Så heldig er vi! SINTEF et internasjonalt forskningskonsern

Så heldig er vi! SINTEF et internasjonalt forskningskonsern Så heldig er vi! SINTEF et internasjonalt forskningskonsern HR-direktør Ingeborg Lund, SINTEF Innvandrerkonferansen 5. september 2012, Trondheim 1 Vår visjon: Vår rolle Skape verdier gjennom kunnskap,

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer