EVALUERINGSRAPPORT LEDERUTVIKLINGSPROGRAM FOR BARNEHAGEETATEN I FREDRIKSTAD KOMMUNE Torill Holth Lederutvikling

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "EVALUERINGSRAPPORT LEDERUTVIKLINGSPROGRAM FOR BARNEHAGEETATEN I FREDRIKSTAD KOMMUNE 2008-2009. Torill Holth Lederutvikling"

Transkript

1 EVALUERINGSRAPPORT LEDERUTVIKLINGSPROGRAM FOR BARNEHAGEETATEN I FREDRIKSTAD KOMMUNE Torill Holth Lederutvikling

2 INNHOLDSFORTEGNELSE INNHOLDSFORTEGNELSE... 3 MODULENES SAMMENSETNING OG LÆRINGSMÅL... 4 OPPNÅELSE AV BARNEHAGEETATENS HOVEDMÅL... 7 EVALUERING AV UTBYTTE, MÅLOPPNÅELSE OG RELEVANS... 8 MODULER SOM HAR FØRT TIL ENDRING I VIRKSOMHETEN MODULENES BIDRAG TIL UTVIKLING AV UTØVD LEDERSKAP MODULENES BIDRAG TIL ØKT FORSTÅELSE FOR HVORDAN EGET LEDERSKAP FUNGERER MODULENES PÅVIRKNING PÅ DELTAKERNES SELVINNSIKT KONKLUSJONER ANBEFALINGER... Feil! Bokmerke er ikke definert. 3

3 Denne rapporten tar sikte på å evaluere resultatene av gjennomført lederutviklingsprogram for barnehageetaten i Fredrikstad kommune i tidsrommet januar 2008 til september Det ble gjennomført til sammen 8 moduler med varighet fra 1 til 5 dager. Programmet hadde tre hovedmål: Utvikle kompetanse i ledelse slik at hver styrer er kompetent til å møte utfordringer i barnehagegruppen, personalgruppen, foreldregruppen og media. Utvikle kompetanse i ledelse slik at nettverkene kan fungere selvstendig ved å gi den enkelte genuin støtte og utvikling, ut fra erfaringer og behov. Utvikle kompetanse i kollegaveiledning for å oppnå en felles forståelse for at alle er kollegaer som løfter hverandre fram. Basert på disse tre hovedmålene ble det utarbeidet et program som skulle kunne bidra til god måloppnåelse på alle områder. Barnehageetaten hadde allerede introdusert lederskapsprinsippene BIOUT. Disse var derfor ønsket som en bestanddel av programmet fra kommunens side. MODULENES SAMMENSETNING OG LÆRINGSMÅL Modul 1 BIOUT /JTI Bli kjent med BIOUT som valgte lederfunksjoner samt JTI som verktøy for å forstå forkjellighet og preferanser hos deg selv og andre. Denne modulen ble også gjennomført i Derfor var den i dette programmet tilegnet nye styrere som ikke hadde kjennskap til BIOUTs lederfunksjoner og JTI. 4

4 Modul 2 JTI OG TEAMKOMPASSET Bli kjent med JTI- Teamkompasset og tilpasse det for bruk i eget nettverk og som grunnlag for å forstå ulike roller i team i egen virksomhet. Hensikten var å få nettverket til å fungere godt som et samarbeidsorgan for styrere i kommunale og private barnehager Modul 3 VEILEDNING SOM LEDERVERKTØY Deltakerne skal tilegne seg evnen til å anvende veiledning som en del av sin verktøykasse for samhandling i lederjobben i den hensikt å bidra til å skape kreative, problemløsningsorienterte medarbeidere og selv fremstå som en god rollemodell som inspirerer og motiverer, har evne til å vise personlig omsorg og samtidig beholder fokus på oppgaver og resultater. Denne modulen har hovedfokus på anerkjennende og presis kommunikasjon som grunnlag for å kunne utøve effektivt og godt lederskap som gir resultater. Innholdet som ble valgt bygget videre på typeforståelse, preferanser og forskjellighet samt kroppsspråk, aktiv lytting og probleminnramming. Det er nøkkelen til å fremme presise budskap og sikre at kommunikasjonen er klar og trygg. Modul 4 PERSONLIGHETENS BETYDNING FOR UTØVD LEDERSKAP Målet er å skape selvinnsikt gjennom bevisstgjøring av personlighetens betydning for utøvd lederskap og dermed grunnlaget for beslutningsmønstre og atferd i lederfunksjonen. Enhver leder vil kunne effektivisere sitt lederskap gjennom å bli kjent med egne beslutningsmønstre, vaner og sterke/ svake sider. Økt selvinnsikt kan gi økt evne til å utnytte eget og andres potensial og mulighet til å kompensere for svakheter. 5

5 Modul 5 GRUNNKURS I UTVIKLENDE LEDERSKAP Målet for modulen er å bli kjent med en helhetlig lederskapsmodell, få personlig tilbakemelding på eget lederskap - 360º, og utarbeide en personlig utviklingsplan. Hensikten er å skape bevisstgjøring hos deg på egen lederstil og gi grunnlag for videre utvikling og framgang i lederrollen. Modul 6 STRESSMESTRING I HVERDAGEN Målet er at deltakerne skal bli litt mer kjent med kroppens og hjernens reaksjoner på stress og uventede situasjoner. Deltakerne skal få en økt forståelse for det teoretiske bakteppet når det gjelder stress og mestring og bli litt mer mentalt tøffere etter endt dag. Det skal være mulig å ta med overføringsverdien av dagens innhold til andre situasjoner. I tillegg skal deltakerne bli kjent med enkelte metoder å redusere stress på. Modul 7 GRUPPEVEILEDNING Deltakerne skal oppnå en praktisk og ferdighetsbasert veilederkompetanse rettet mot veiledning av flere enn én person. Modul 8 OPPFØLGINGSDAG UTVIKLENDE LEDERSKAP Revitalisering av utarbeidet personlig utviklingsplan slik at den enkelte deltaker får støtte til å gjennomføre ønskede endringer og hjelp til å sette realistiske stimulerende mål det både er mulig og ønskelig å nå. 6

6 Rapporten tar for seg hver enkelt modul og ser nærmere på hvilken effekt modulene har hatt samlet og hver for seg. Det legges vekt på å fokusere effektene lederutviklingsprogrammet har hatt for organisasjonen og den enkelte deltaker. Evalueringen inneholder en del spørsmål der svaralternativene er gradert i en seksdelt skala, fra 1 i liten grad til 6 i svært høy grad. I tillegg inneholder den også målinger ved hjelp av ja / nei spørsmål, og spørsmål med flere svaralternativer for å få frem hva som er påvirket av programmet. Generelt kan det sies at deltakerne har vært meget godt fornøyd med programmet. Evalueringen viser at deltakerne både er tilfreds med gjennomføringstidspunkter, kvalitet på utdelt materiale og innhold. Det har forekommet positive endringer på samtlige områder. Denne rapporten vil imidlertid konsentreres omkring de mest betydelige resultatene. OPPNÅELSE AV BARNEHAGEETATENS HOVEDMÅL Når det gjelder hovedmålene, viser evalueringen følgende resultater: Hovedmål 1 Utvikle kompetanse i ledelse slik at hver styrer er kompetent til å møte utfordringer i barnehagegruppen, personalgruppen, foreldregruppen og media. Målet har oppnådd en gjennomsnittsskåre på 5,1 på en skala fra 1 til 6 der 6 er høyeste skåre. Det betyr at deltakerne anser programmet for å ha bidratt meget godt til utvikling av kompetanse i ledelse slik at de nå er i stand til å møte utfordringer henholdsvis i barnehagegruppen, personalgruppen, foreldregruppen og media. Hovedmål 2 Utvikle kompetanse i ledelse slik at nettverkene kan fungere selvstendig ved å gi den enkelte genuin støtte og utvikling, ut fra erfaringer og behov. Målet fikk gjennomsnittsskåren 4,8. Det vil si at også her mener deltakerne at programmet har bidratt til meget god måloppnåelse. Det er kun én deltaker (respondent) som ikke opplever å ha fått mer utbytte av nettverket. Dette kan ha sammenheng med nettverkets sammensetning og hvordan vedkommende opplever å få utnyttet sin erfaring og kompetanse. Det generelle inntrykket av nettverkenes funksjon var før programstart skåret til 3,2, hvilket vil si at deltakerne bare i beskjeden grad hadde nytte av nettverksmøtene. 7

7 Hovedmål 3 Utvikle kompetanse i kollegaveiledning for å oppnå en felles forståelse for at alle er kollegaer som løfter hverandre fram. Målet oppnådde gjennomsnittsskåren 5,0. Deltakerne mener dermed at programmet i meget stor grad har bidratt til å utvikle kompetanse i kollegaveiledning slik det er ønsket. En må ut fra dette kunne konkludere at programmet som helhet har vært svært vellykket. EVALUERING AV UTBYTTE, MÅLOPPNÅELSE OG RELEVANS Det har vært interessant å studere mer inngående hvilke moduler som har gitt størst utbytte. Utbytte kan jo måles på mange måter. Jeg har valgt å se på hvilke moduler som har hatt høyest innvirkning på arbeidet med nettverket, personalet, foreldrene, samarbeidet og det pedagogiske arbeidet i virksomheten. For modul 6 Stressmestring i hverdagen er det også tilføyd et eget område som er kalt personlig mestring. Modul/ Virkningsområde Personlig mestring 91 Arbeid i nettverket Arbeid med personalet Arbeid med foreldrene Samarbeid i virksomheten Det pedagogiske arbeidet Tabell 1 Prosentvis oversikt over hvor mange av deltakerne som har bedømt hver enkelt moduls påvirkningseffekt på ovennevnte områder. Uutfylte rubrikker er spørsmål som ikke er stilt til enkeltmoduler. 8

8 Som vi ser av tabellen er det overveldende gode resultater hva gjelder innvirkning på de ulike arbeidsområdene. Det er særlig modul 1,3 og 5 som ser ut til å ha gitt innvirkning på etterspurte områder hos flest deltakere. Vi ser også at arbeid med foreldrene og det pedagogiske arbeidet i virksomheten er minst berørt, mens arbeid med personalet og samarbeid i virksomheten jevnt over er mest berørt. Dette gir lederutviklingsprogrammet en klar profil mot samarbeidet internt i virksomheten. Modul 4 og 5 har hatt høyest innvirkning på arbeidet i nettverkene, mens modul 1 har hatt høyest innvirkning på arbeid med personalet. Når det gjelder samarbeid i virksomheten har modul 5 hatt innvirkning for de fleste, mens modul 7 har påvirket langt færre. Dette gir grunn til å se nærmere på hvilken relevans deltakerne mener målene har og i hvilken grad ny kunnskap er implementert og tatt i bruk i virksomhetene. Modul Måloppnåelse 4,9 4,4 4,7 4,8 4,9 4,6 4,7 4,8 Målrelevans 5,2 4,7 5,4 5,2 5,4 5,1 5,1 5,3 Grad av implementering 4,6 4,5 4,8 4,9 5,0 4,7 4,6 5,0 Tabell 2 Oversikt over de enkelte modulenes grad av måloppnåelse, målenes relevans for virksomheten og graden av implementering, der 1 signaliserer i svært liten grad og 6 viser til svært høy grad. Høyest måloppnåelse registreres for modul 1 og 5 med en skåre på 4,9 som er meget god måloppnåelse og deretter modul 4 og 8 som skårer 4,8 og videre modul 3 og 7 med skåren 4,7. De må også sies å ha hatt meget god måloppnåelse. Modulene 2 og 6 har god måloppnåelse. Høyest grad av implementering forekommer for modul 5 og 8. Mens det er modul 3 og 5 som oppgis å ha mest relevante mål. Totalt sett forteller dette at modul 5 har hatt høyest måloppnåelse, er mest relevant og deretter mest implementert. Modul 8 som er oppfølging og fordypning av modul 5 har nest høyest måloppnåelse, nest høyest relevans og like høy grad av implementering. Det forteller at deltakerne har satt svært stor pris på konseptet Utviklende lederskap med 360 o lederskapsevaluering, opplever innholdet som svært relevant og bruker det i ettertid i virksomheten. Dette bør på noe sikt igjen resultere i bedre lederskap i barnehagene, hvilket igjen kan gi høyere rekruttering til lederstillinger, større tilfredshet blant medarbeidere og brukere og stabilt utviklende arbeidsgrupper. 9

9 Om vi slår sammen de tre ovenstående måleparameterne ser vi følgende samlede resultat for modulene: Modul Samlet poengverdi 14,7 13,6 14,9 14,9 15,3 14,4 14,4 15,1 Tabell 3 Viser en sammenstilling av verdiene i tabell 2 for å fremstille hvilke moduler som samlet sett oppfattes å ha høyest måloppnåelse, relevans og senere implementering i virksomheten. Tabell 3 viser modulenes rangering hva gjelder graden av måloppnåelse, relevans og implementering sett under ett. Øverst kommer modul 5, dernest i synkende rekkefølge modul 8, modul 3 og 4 med samme verdi, modul 1, modul 6 og 7 med samme verdi og til slutt modul 2. Det er vanskelig å trekke isolerte slutninger ut fra dette bortsett fra at tallmaterialet viser at det som deltakerne har tatt med seg tilbake i første rekke er resultatene fra modul 5, 8 og dernest 3 og 4. MODULER SOM HAR FØRT TIL ENDRING I VIRKSOMHETEN Gjennomføring av lederutviklingsprogrammer har som siktemål å gjøre virksomhetene bedre i stand til å utføre sine oppgaver og utvikle virksomheten i takt med krav og endringer som oppstår i omgivelsene. I hvilken grad modulenes innhold og form har bidratt til endring og utvikling er derfor et viktig måleparameter i ettertid. Det ble stilt følgende spørsmål som hadde til hensikt å avdekke dette: Bidro denne modulen til utvikling av ditt utøvde lederskap? Har denne modulen ført til endring i din virksomhet? Hvis ja, i så fall innen hvilke av følgende områder? Sett kryss ett eller flere steder Følgende valgmuligheter ble gitt som svaralternativer: samarbeid planlegging gjennomføring av planer evalueringer konfliktbearbeiding 10

10 økonomistyring sykefravær selvstendighet motivasjon for jobben hos deg motivasjon for jobben hos ansatte for øvrig serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe anerkjennende kommunikasjon overfor barna motivasjon for endring og utvikling et bedre tilbud til barn og foreldre bedre samhandling og kommunikasjon bedre styring med virksomheten økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos deg som leder Torill Holth Lederutvikling Alle områder er berørt i løpet av lederutviklingsprogrammet. Det finnes ingen områder som ikke er påvirket hos noen. I denne rapporten vises imidlertid bare de områdene som benevnes av flere enn 50 % av deltakerne. 11

11 Områder endret som følge av lederutviklings- Programmet Modul Torill Holth Lederutvikling Samarbeid Planlegging Gjennomføring av planer Konfliktbearbeiding Økonomistyring Sykefravær Selvstendighet Motivasjon for jobben hos deg Motivasjon for jobben hos ansatte for øvrig Serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe Anerkjennende kommunikasjon overfor barna Motivasjon for endring og utvikling Et bedre tilbud til barn og foreldre Bedre samhandling og kommunikasjon Bedre styring med virksomheten 54 Evalueringer 58 Økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos deg som leder Tabell 4 Tabellen viser prosentvis antall deltakere som har påpekt at lederutviklingsprogrammets moduler har ført til endring på ovenstående områder. Her er kun medtatt områder som er berørt av over 50 % av deltakerne. Lavere verdier enn 49 % er ikke tatt med. 65 Tabell 4 viser med tydelighet at de tidligere refererte konklusjonene vedr lederutviklingsprogrammets profil blir bekreftet her. Programmet har ført til endringer på områder som berører samarbeid, bedre samhandling og kommunikasjon, konfliktbearbeiding, motivasjon for endring og utvikling, planlegging, gjennomføring av planer, egen motivasjon, bedre styring med virksomheten, evaluering og økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos leder. Dersom vi i denne tabellen ser nærmere på hvilke områder som ikke har oppnådd skåre over 50 % hos deltakerne finner vi blant andre motivasjon hos ansatte for øvrig, og serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe, samt anerkjennende kommunikasjon overfor barna. Tre viktige områder som alle oppnår relativt sett, gode skårer men ikke hos en 12

12 bredde av deltakerne som tilsvarer mer enn 50 %. Likevel er det svært få områder som bare er påvirket hos 10 % eller færre av deltakerne. Dette resultatet vises i tabell 5. Områder endret som følge av lederutviklings- Programmet Samarbeid Planlegging Gjennomføring av planer Konfliktbearbeiding Modul Økonomistyring Sykefravær Selvstendighet motivasjon for jobben hos deg motivasjon for jobben hos ansatte for øvrig serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe anerkjennende kommunikasjon overfor barna motivasjon for endring og utvikling et bedre tilbud til barn og foreldre bedre samhandling og kommunikasjon bedre styring med virksomheten Evalueringer økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos deg som leder Tabell 5 Tabellen viser prosentvis hvilke områder som har blitt endret som følge av lederutviklingsprogrammet hos mindre enn 10 % av deltakerne. Som vi ser av tabell 5 er det kun økonomistyring og sykefravær som har blitt påvirket hos færre enn 10 % av deltakerne på den enkelte modul. Dette har ikke vært direkte berørt i programmet og ville i så fall kun ha vært en indirekte effekt av programinnhold og deltakernes læring/ erfaringsbygging. For å vie ekstra oppmerksomhet til implementering av lederutviklingsprogrammets innhold velger jeg å sammenholde motivasjon hos personalet for øvrig med verdiene for i hvilken 13

13 grad lederen har implementert / tatt i bruk ny kunnskap slik dette vises i tabell 2. Det er ikke ment at verdiene skal sammenholdes siden de er foretatt i ulike typer målinger, men basert på verdienes størrelse kan vi se på den innbyrdes rangeringen av modulene når det gjelder i hvilken grad lederne mener disse har motivert virksomhetens øvrige personale og deretter i hvilken grad lederen mener å ha tatt i bruk innholdet. Modul Grad av implementering Motivasjon hos personalet for øvrig 4,6 4,5 4,8 4,9 5,0 4,7 4,6 5, Tabell 6 Tabellen viser verdiene fra to ulike målinger; henholdsvis måling av i hvilken grad leder mener å ha tatt i bruk ny kunnskap i sitt arbeid og dernest i hvilken utstrekning lederne mener dette har påvirket endring av motivasjon hos øvrige ansatte. Tabell 6 viser oss at det ikke er samsvar mellom det lederne mener å ha tatt i bruk av ny kunnskap og hva som ser ut til å ha økt de øvrige ansattes motivasjon for jobben. Dette er spennende resultater som også kan danne grunnlag for videre lederutviklingsarbeid i etaten. I synkende gradert rekkefølge viser følgende oppstilling hvordan modulenes innhold er tatt i bruk og i hvilken utstrekning dette har påvirket endring i motivasjonen hos de ansatte: Implementering/bruk Motivasjon Modul 5 og 8 Modul 3 Modul 4 Modul 7 Modul 3 Modul 5 Modul 6 Modul 8 Modul 1 og 7 Modul 4 og 6 Modul 2 Modul 1 Modul 2 Det er vanskelig å konkludere hva som kan være årsak til denne diskrepansen. Det viser seg imidlertid ved en del lederutviklingsprogrammer, at den som merker størst endring i etterkant er deltakeren selv, mens de lederen leder i sin virksomhet i langt mindre grad merker noen endring. Det kan også være tilfelle her. Vi spør kun etter lederens oppfatning og har ikke 14

14 innhentet synspunkter fra lederne. Imidlertid vet vi fra modul 5 og lederskapsevalueringen at det forekom svært mange gode tilbakemeldinger på ledernes lederskap. Det skulle tilsi at det er mye personal i virksomheten som er tilfredse med sine ledere. Det kan også være at lederen oppfatter motivasjonen hos de ansatte i lys av hva de selv har vært mest opptatt av og interessert i underveis. Det er ikke foretatt enkeltstående analyser av resultater som kunne belyse dette. Det vi likevel ser av dette bildet er at modulene 3,5 og 8 forekommer i første halvdel av rangeringen om enn i noe varierende rekkefølge. Det er de samme modulene som er skåret høyt på måloppnåelse, relevans og implementering. Vi ser at modul 7 har motivert øvrige ansatte men denne modulen oppnår ikke høyeste skåre i tabell 2 som viser måloppnåelse mm. Dette kan ha sammenheng med at lederne har formidlet det de lærte med styrke og glød, men at lederne selv kanskje føler at de ikke har lært nok til å kunne bruke dette verktøyet tilstrekkelig ennå. Uten å trekke for luftige konklusjoner kan vi lure på om dette også gjelder for modul 2 som også skårer gjennomgående lavt på målingene. Dette er også verktøy som omhandler team og oppgaveløsning og dermed altså hensiktsmessig bruk av personalressursen sett i lys av preferanser og forskjellighet. Det fordrer kanskje at lederne er bedre kjent med Teamkompasset og kjenner personalets typekoder. Hvis vi videre sammenholder disse resultatene med svarene på ja/nei-spørsmålet: Har dine ansatte kommentert at du har vist ny kunnskap på dette området? ser vi følgende resultater: Modul Prosentvis ja/nei Prosentvis ja/nei i synkende rekkefølge 1 34/66 56/ /76 48/ /59 41/ /52 34/ /44 29/ /78 24/ /79 22/ /71 21/79 7 Tilsvarende modul Tabell 7 viser prosentvis hvor mange tilfeller ansatte har kommentert lederens nye kunnskap og når det ikke har skjedd i forhold til hver enkelt modul. Høyre halvdel av tabellen viser samme verdier men i rangert synkende rekkefølge. 15

15 Først og fremst viser tabellen at de ansatte ikke så ofte kommenterer at lederen viser ny kunnskap. Dette kan ha mange årsaker som vi ikke kan finne svar på i denne undersøkelsen utover å konstatere funnet. Det vi ser er at også i denne sammenstillingen finner vi interessante rangeringer. Høyre side av tabellen viser at de ansatte i flest tilfeller har kommentert lederens nye kunnskap vedrørende modul 5, 4,og 3. Dette sammenfaller i stor grad med det styreren oppgir å ha tatt i bruk, altså implementert i egen virksomhet. Modul 8 faller noe utenom dette resultatet siden den sjeldnere blir kommentert. Det kan imidlertid kanskje ha noe å gjøre med at kunnskapen fra modul 8 i stor grad er lik kunnskapen som allerede er ervervet i modul 5. Det kan derfor være vanskeligere å skille hva som kommenteres i tilknytning til modul 8 enn modul 5. De ansatte ser derimot ut til å være mer opptatt av lederens kompetanse på stressmestring enn lederen selv mener å ha tatt kunnskapen i bruk. Dette kan muligens ha noe å gjøre med personalets oppfatning av egen hverdag og relevans for dem, men vi kan vanskelig slutte oss til noe uten å ha innhentet noen data på området. MODULENES BIDRAG TIL UTVIKLING AV UTØVD LEDERSKAP Evalueringen stilte spørsmålet: Bidro denne modulen til utvikling av ditt utøvde lederskap? Svarene på dette ble som følger: Modul Meget/svært stor grad av utvikling 50 % 56 % 62 % 70 % 80 % 51 % 63 % 74 % av utøvd lederskap Tabell 8 viser hvor mange prosent som har svart at modulene har utviklet deres utøvde lederskap. Igjen er det belysende å sette resultatet opp i en rangert synkende rekkefølge for å få et tydelig bilde av hvilken modul som har utviklet lederskapet hos flest deltakere. Resultatet blir da slik: Modul 5 80% Modul 8 74% Modul 4 70% Modul 7 63% Modul 3 62% Modul 2 56% Modul 6 51% Modul 1 50% 16

16 Dette bildet gir noen indikasjoner på at modul 5 har bidratt til å utvikle lederskapet hos hele 80 % av deltakerne i meget/svært stor grad. Det betyr at de har skåret svarverdien 5 eller 6. Bildet viser også at samtlige moduler har bidratt til meget/ svært stor grad av utvikling av lederskapet hos mer enn 50 % av deltakerne. Det må sies å være et svært godt resultat av et lederutviklingsprogram som tilbys alle ledere på et gitt nivå uansett alder, erfaring, eller utdanningsgrad. MODULENES BIDRAG TIL ØKT FORSTÅELSE FOR HVORDAN EGET LEDERSKAP FUNGERER Spørsmålet som ble stilt i evalueringen lød; i hvilken grad har denne modulen bidratt til å gi deg økt forståelse for hvordan ditt lederskap fungerer? Til dette responderte deltakerne følgende svar: Modul Grad av økt forståelse Tabell 9 viser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene har økt deres forståelse for hvordan eget lederskap fungerer i meget til svært stor grad, dvs de som har skåret 5 eller 6. Som vi ser av ovenstående tabell der jeg har ekstrahert ut alle resultater som påpeker at deres forståelse har økt i meget stor til svært stor grad, så har alle moduler oppnådd denne graden av påvirkning hos mer enn 50 % av deltakerne. Dette må sies å være meget solide resultater. Det finnes ingen skårer lavere enn 3. Modul 5 har påvirket forståelsen sterkt hos 88 % av deltakerne, fulgt av modul 7. Om vi skal driste oss til å foreta noen analyser av dette resultatet kan det tenkes at modul 7 ga positive innspill til hvordan utøve inspirerende og motiverende lederskap gjennom gruppeveiledning. Men undersøkelsen gir ikke svar på dette. I denne sammenheng kan vi også se nærmere på i hvilken grad modulene har bidratt til økt forståelse for hvordan skape resultater. 17

17 Grad av økt forståelse for hvordan skape resultater Torill Holth Lederutvikling Modul Tabell 10 viser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene har økt deres forståelse for hvordan skape resultater i meget stor til svært stor grad, dvs de som har skåret 5 eller 6. Det viser seg at frekvensen synker noe på dette området i forhold til ovenstående. Det kan ha ulike årsaker. En årsak kan være at lederne ikke har hatt fokus på resultatorientering underveis, de synes kanskje ikke det er relevant å snakke om resultater i en tjenesteytende organisasjon eller de er tilfredse med sin resultatoppnåelse og forståelse for hvordan skape resultater i utgangspunktet. Dette sier undersøkelsen ingenting om. Et funn er imidlertid at de tre modulene som har skapt økt forståelse for hvordan skape resultater hos flest deltakere er sammenfallende med de modulene som har økt ledernes forståelse for hvordan eget lederskap fungerer, nemlig modul 5,7 og 4. God kunnskap om effektivt lederskap, kommunikasjon og motivasjon av grupper samt selvinnsikt påvirker altså både lederens forståelse for hvordan lederskapet deres fungerer og dermed også evnen til å skape resultater. Dette er meget positive resultater. MODULENES PÅVIRKNING PÅ DELTAKERNES SELVINNSIKT Evalueringen tok sikte på å finne ut noe om i hvilken grad modulene økte ledernes selvinnsikt. På dette spørsmålet svarte lederne som følger: Modul Grad av økt selvinnsikt Tabell 11 viser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene har økt deres selvinnsikt i meget stor til svært stor grad, dvs alle som har skåret 5 eller 6. Frekvensen er på høyde med resultatene som fremkom under spørsmålet om hvordan modulene hadde økt ledernes forståelse for hvordan eget lederskap fungerer. Det viser seg igjen at alle moduler har påvirket mer enn 50 % i meget stor til svært stor grad. Dette er så gode resultater at det er grunn til å anta at det kan oppstå synergieffekter av dette i etterkant 18

18 fordi det er tilstrekkelig kritisk masse til å øve fortsatt påvirkning og utvikling i nettverkene. For å se nærmere på denne muligheten stilte jeg også spørsmål til deltakerne om i hvilken grad modulene hadde bidratt til å påvirke ledernes funksjon/rolle i nettverket på en positiv måte. Grad av påvirkning på rolle/ funksjon Modul Tabell 12 belyser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene, har påvirket deres rolle / funksjon i nettverket på en positiv måte i meget stor til svært stor grad. Spørsmålet er ikke stilt i tilknytning til modul 1 da dette var så tidlig i prosessen at mange hadde liten/ ingen erfaring med sitt nettverk ennå. Ovenstående tabell viser en noe lavere frekvens for hvor mange som har fått påvirket sin rolle/ funksjon positivt i meget stor til svært stor grad. Tatt i betraktning at deltakerne var litt under middels godt fornøyd med nettverksmøtene før oppstart av programmet, var det ventet at flere skulle ha opplevd denne positive påvirkningen. Imidlertid kan vi tolke resultatene at rollen eller funksjonen i nettverket ikke er påvirket i så stor grad, men tilfredsheten med hvordan nettverket fungerer er påvirket positivt, jfr. hovedmål 2. Imidlertid ser vi at det er de samme to modulene som oppgis å ha påvirket ledernes rolle/ funksjon og utviklet deres utøvde lederskap mest. Dette kan kanskje ha en sammenheng gjennom at lederne også i nettverket er nødt til å bevisstgjøre seg sitt utøvde lederskap for å kunne påvirke sin rolle. Tredjebest kommer modul 2, hvilket kanskje kan tyde på at Teamkompasset også har hatt en viss innvirkning på nettverkene. Likevel er det mulig at kompetansen på teambygging skulle vært mer vektlagt for å få tydeliggjort ende sterkere resultater på dette området. KONKLUSJONER Alle barnehageetatens hovedmål er oppnådd i meget høy grad. Det er overveldende gode resultater når det gjelder modulenes innvirkning på de ulike arbeidsområdene som er benevnt i evalueringen. Det er modul 3, 4, 5 og 8 som har gitt innvirkning på størst antall områder og samtidig hos det største antallet deltakere. 19

19 Modul 4 og 5 har hatt høyest innvirkning på arbeidet i nettverkene, Totalt sett forteller dette at modul 5 har hatt høyest måloppnåelse, er mest relevant og deretter sterkest implementert. Modul 8 som er oppfølging og fordypning av modul 5 har nest høyest måloppnåelse, nest høyest relevans og like høy grad av implementering. Det forteller at deltakerne har satt svært stor pris på konseptet Utviklende lederskap med 360 o lederskapsevaluering, opplever innholdet som svært relevant og bruker det i ettertid i virksomheten. Dette bør på noe sikt igjen resultere i bedre lederskap i barnehagene, hvilket igjen kan tenkes å gi høyere rekruttering til lederstillinger, større tilfredshet blant medarbeidere og brukere og stabilt utviklende arbeidsgrupper. Programmet har ført til størst endringer på områder som berører samarbeid, bedre samhandling og kommunikasjon, konfliktbearbeiding, motivasjon for endring og utvikling, planlegging, gjennomføring av planer, egen motivasjon, bedre styring med virksomheten, evaluering og økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos leder. Det ser ut til at noe arbeid gjenstår med hensyn til implementering av ny kunnskap og erfaring, da innholdet er respons på hvorvidt ny kunnskap er tatt i bruk varierer noe fra modul til modul. Et eksempel her er modulene 2, 6 og 7, som skårer noe lavere på flere målinger. Dette kan ha sammenheng med at lederne har formidlet det de lærte med styrke og glød, men at lederne selv kanskje føler at de ikke har lært nok til å kunne bruke dette verktøyet tilstrekkelig ennå. Dette er også verktøy som omhandler team og oppgaveløsning og dermed altså hensiktsmessig bruk av personalressursen sett i lys av preferanser og forskjellighet. Det fordrer kanskje at lederne er bedre kjent med Teamkompasset og kjenner personalets typekoder. God kunnskap om effektivt lederskap, kommunikasjon og motivasjon av grupper samt selvinnsikt påvirker altså både lederens forståelse for hvordan lederskapet deres fungerer og dermed også evnen til å skape resultater. Dette er meget positive resultater. Teamkompasset ser ut til å ha hatt en viss innvirkning på nettverkene. Likevel er det mulig at kompetansen på teambygging skulle vært mer vektlagt for å få tydeliggjort ende sterkere resultater på dette området. 20

Kompetanseutvikling i ledelse i barnehagene i Fredrikstad 2004-2009

Kompetanseutvikling i ledelse i barnehagene i Fredrikstad 2004-2009 Fredrikstad kommunes satsing på ledelse i barnehagene 2004-2009. Historikk. Våren 2004 ble det satt ned en arbeidsgruppe bestående av styrere i kommunale og private barnehager sammen med en prosjektleder

Detaljer

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN.

FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. FORDELSAVTALE mellom Asker Næringsråd og Transformator AS for medlemsbedriftene i AN. Transformator AS leverer kompetanse, trening og løsninger innenfor Transformasjonsledelse Lederutvikling Coaching Gruppe-/team

Detaljer

KLEPPESTØ BARNEHAGE. Prosjekt for utvikling av Norges første Relasjonsbarnehage

KLEPPESTØ BARNEHAGE. Prosjekt for utvikling av Norges første Relasjonsbarnehage KLEPPESTØ BARNEHAGE Prosjekt for utvikling av Norges første Relasjonsbarnehage Kleppestø barnehage i samarbeid med Jan Spurkeland fra Relasjonsledelse AS Prosjektperiode: 2010 2012 2 Innledning Jan Spurkeland

Detaljer

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen

Medarbeidertilfredshet. kommuneorganisasjonen Lunner kommune Medarbeidertilfredshet i kommuneorganisasjonen RESULTATER 2013 1 Innholdsfortegnelse 1. Innledning... 3 1.1 Formål... 3 1.2 Oppbygging av undersøkelsen... 3 1.3 Gjennomføring, utvalg og

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015/16 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015/16 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 12 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik

Detaljer

Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet

Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet Læringsløp Drammen å lykkes i hele læringsløpet Versjon 2.0 av Norges Beste Barnehage og Norges Beste Skole orientering for oppvekst- og utdanningskomiteen 10. november 15 12.11.2015 1 Konsolidere og justere

Detaljer

EVALUERING AV DRAMMENSSKOLEN - NORGES BESTE SKOLE» & «DRAMMEN NORGES BESTE BARNEHAGE

EVALUERING AV DRAMMENSSKOLEN - NORGES BESTE SKOLE» & «DRAMMEN NORGES BESTE BARNEHAGE EVALUERING AV DRAMMENSSKOLEN - NORGES BESTE SKOLE» & «DRAMMEN NORGES BESTE BARNEHAGE GJENNOMFØRING Styringsgruppa: Lena Kilen (rektor), Monica Søhus (rektor), Bjørg Fladeby (planrådgiver), Anne Hofstad

Detaljer

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN 2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN Kurs Lederseminar Barnehagebasert kompetanseutvikling Web-basert personalutviklingssystem Bedriftsdoktoren LARS R. GRIMSTAD BEDRIFTSDOKTOREN KURS DU OCH JAG ALFRED!

Detaljer

GILA-videre. Lederutvikling for teknologer. September 2006 juni 2007. Teknisk-naturvitenskapelig forening

GILA-videre. Lederutvikling for teknologer. September 2006 juni 2007. Teknisk-naturvitenskapelig forening GILA-videre Lederutvikling for teknologer September 2006 juni 2007 Teknisk-naturvitenskapelig forening Målsetning GILA-videre programmet Utvikle teknologer til gode ledere av menneskelige ressurser gjennom

Detaljer

Konfliktrådenes brukerundersøkelsen løper kontinuerlig som del av vårt arbeid for å kvalitetssikre tjenesten.

Konfliktrådenes brukerundersøkelsen løper kontinuerlig som del av vårt arbeid for å kvalitetssikre tjenesten. NOEN HOVEDRESULTATER FRA BRUKERUNDERSØKELSEN 2014 Konfliktrådet er som statlig virksomhet pålagt å gjennomføre systematisk brukerundersøkelse og til å gjøre resultatene offentlig tilgjengelig. All deltakelse

Detaljer

Rapport fra utviklingsprogrammet Kvinnekompasset I Vesterålsregionen

Rapport fra utviklingsprogrammet Kvinnekompasset I Vesterålsregionen Vesterålsregionen Rapport fra utviklingsprogrammet Kvinnekompasset I Vesterålsregionen Deltakerne i Kvinnekompasse Samling på Naustet i Sigerfjord. Foto: Hilde Jørgensen Bakgrunn for utviklingsprogrammet

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2015 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2015 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av maksimum 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager

Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager 2015 ANERKJENNE! "Det er en kunst å lytte så barn snakker, og snakke så barn lytter" Innledning: I barnehager kreves det kompetanseutvikling innenfor mange

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING... 3 KORT OM RESULTATENE... 3 DEL 1 - HELHETLIG VURDERING AV BARNEHAGEN... 4

INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING... 3 KORT OM RESULTATENE... 3 DEL 1 - HELHETLIG VURDERING AV BARNEHAGEN... 4 Barnehageundersøkelsen INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING... KORT OM RESULTATENE... DEL 1 - HELHETLIG VURDERING AV BARNEHAGEN... DEL - BARNET OG HVERDAGEN I BARNEHAGEN... BARNETS TRIVSEL... DET SOSIALE MILJØET...

Detaljer

KOMMUNIKASJON TRENER 1

KOMMUNIKASJON TRENER 1 KOMMUNIKASJON TRENER 1 INNLEDNING Bra lederskap forutsetter klar, presis og meningsfylt kommunikasjon. Når du ønsker å øve innflytelse på spillere, enten det være seg ved å lære dem noe, løse problemer,

Detaljer

Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009

Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009 Lederutviklingsprogram Administrative ledere Oktober 2008 Januar 2009 Overordnet målsetting Utvikle en profesjonell administrativ service for den faglige ledelsen og derigjennom bidra til at NTNU når sine

Detaljer

Våre produkter og prosesser

Våre produkter og prosesser Våre produkter og prosesser Kartlegging og Analyse 1 Dagskurset: Fravær av Fravær To dagers lederkurs: Menneskekunnskap og coachingkompetanse Dagskurset: Endrings- og omstillingsmestringskurs Oppgavetrening

Detaljer

RAPPORT 2011 SPØRREUNDERSØKELSE VEDRØRENDE RØYKEFORBUDET

RAPPORT 2011 SPØRREUNDERSØKELSE VEDRØRENDE RØYKEFORBUDET RAPPORT 2011 SPØRREUNDERSØKELSE VEDRØRENDE RØYKEFORBUDET Edvard Velsvik Bele og Ingvild Syversten Innhold INNLEDNING... 1 DELTAKELSE... 2 INFORMASJON... 2 PRAKTISERING... 3 LEDERHÅNDTERING... 4 HELSEFREMMENDE

Detaljer

Sluttrapport Prosjekt: Kompetanseheving i Ny GIV metodikk for grunnleggende ferdigheter

Sluttrapport Prosjekt: Kompetanseheving i Ny GIV metodikk for grunnleggende ferdigheter Kvalitetsforum 3+3: Sluttrapport Prosjekt: Kompetanseheving i Ny GIV metodikk for grunnleggende ferdigheter 19.05.2015 Innhold 1.0 Innledning... 2 2.0 Konklusjon... 2 3.0 Metodikk... 3 2.0 Deltapluss-skjema...

Detaljer

Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011)

Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011) Resultater fra den første runden med referansemåling (benchmarking) i IMPI-prosjektet (mars 2011) Rapport innenfor rammen av det europeiske prosjektet Indicators for Mapping & Profiling Internationalisation

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2014

Handlingsplan HR-strategi 2014 Handlingsplan HR-strategi 2014 Mål Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Kvalitet, Trygghet, Respekt

Detaljer

Flerkulturell ledelse som strategimål fra utforming til handling i en profesjonsdominert organisasjon. Anita Walsøe, Mubashar Shafi, Kurt Sachse

Flerkulturell ledelse som strategimål fra utforming til handling i en profesjonsdominert organisasjon. Anita Walsøe, Mubashar Shafi, Kurt Sachse Flerkulturell ledelse som strategimål fra utforming til handling i en profesjonsdominert organisasjon Anita Walsøe, Mubashar Shafi, Kurt Sachse 1 Ullevål universitetssykehus innsats for livet 2 Bakgrunn

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice.

Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Utviklingsprosjekt: Lederutvikling for ledere i St. Olavs driftsservice. Nasjonalt topplederprogram Tove Ofstad Holan Trondheim 11.05.15 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet St. Olavs driftsservice

Detaljer

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring

Styresak. Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Styresak Går til: Foretak: Styremedlemmer Helse Stavanger HF Dato: 25. august 2010 Saksbehandler: Saken gjelder: Arkivsak 0 2010/445/012 Bjørn Tungland 071/10 O Internrevisjon økonomistyring Økonomistyring

Detaljer

EVALUERING AV DRAMMENSSKOLEN - NORGES BESTE SKOLE» & «DRAMMEN NORGES BESTE BARNEHAGE

EVALUERING AV DRAMMENSSKOLEN - NORGES BESTE SKOLE» & «DRAMMEN NORGES BESTE BARNEHAGE EVALUERING AV DRAMMENSSKOLEN - NORGES BESTE SKOLE» & «DRAMMEN NORGES BESTE BARNEHAGE EVALUERING AV 1. satsingenes effektivitet Effektiviteten omhandler i hvilken grad målene for intervensjonen har blitt

Detaljer

«UTVIKLENDE LEDELSE»

«UTVIKLENDE LEDELSE» «UTVIKLENDE LEDELSE» Et lederutviklingsprogram i regi av Din Utvikling as KORT BESKRIVELSE >>> Utviklende ledelse er et lederprogram for ledere på alle nivåer. VI regner med at du som leder har et ønske

Detaljer

Sakskart til møte i Administrasjonsutvalget 04.12.2013 Møtested Schweigaardsgt. 4, Oslo, Galleriet Fylkestingssalen Møtedato 04.12.

Sakskart til møte i Administrasjonsutvalget 04.12.2013 Møtested Schweigaardsgt. 4, Oslo, Galleriet Fylkestingssalen Møtedato 04.12. Møteinnkalling Sakskart til møte i Administrasjonsutvalget 04.12.2013 Møtested Schweigaardsgt. 4, Oslo, Galleriet Fylkestingssalen Møtedato 04.12.2013 Tid 09:00 1 2 Saksliste Saksnr Tittel Saker til behandling

Detaljer

Integrert lederutviklingsprogram og studium

Integrert lederutviklingsprogram og studium Ledelse av prosesser - Oppbrudd, forandring og forvandling Integrert lederutviklingsprogram og studium Et samarbeidsprosjekt mellom: Lederskap as Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling

Detaljer

Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune

Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune FARSUND KOMMUNE - Et raust mangfold! Lederutviklingsprogrammet i Farsund kommune V/Hanne Kristin Lervik (Prosjektleder) Hanne Kristin Lervik 2 FARSUND 9500 innbyggere Ca 600 ansatte 19 enheter Nærværsprosjekt

Detaljer

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012

ØSTFOLDpulsen 2012 Oktober 2012 2012 Oktober 2012 INNHOLD Omdømmetrender og LD: bygge verdi Undersøkelser viser at det mange ledere er mest redd for, er tap av omdømme. Årsaken er enkel: Omdømme handler om tillit, og de fleste former

Detaljer

Velkommen til spørreundersøkelse om kvaliteten på lærerutdanningen

Velkommen til spørreundersøkelse om kvaliteten på lærerutdanningen Velkommen til spørreundersøkelse om kvaliteten på lærerutdanningen På de neste sidene ber vi deg svare på en rekke spørsmål eller ta stilling til en rekke påstander. Merk av det svaralternativet som passer

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune

GJØVIK KOMMUNE. Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune GJØVIK KOMMUNE Pedagogisk plattform Kommunale barnehager i Gjøvik kommune Stortinget synliggjør storsamfunnets forventninger til barnehager i Norge gjennom den vedtatte formålsparagrafen som gjelder for

Detaljer

Laget for. Språkrådet

Laget for. Språkrådet Språkarbeid i staten 2012 Laget for Språkrådet Laget av Kristin Rogge Pran 21. august 2012 as Chr. Krohgs g. 1, 0133 Oslo 22 95 47 00 Innhold 1. Sammendrag... 3 2. Bakgrunn... 3 3. Holdninger og kjennskap

Detaljer

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål:

Vardeveien Lederutvikling 2016 En god og verdifull investering i deg selv eller nøkkelmedarbeidere i din organisasjon. Mål: Vardeveien Lederutvikling 2016 er et program for ledere som tør og vil utvikle seg i samspill med andre ledere. Hvert kull består av inntil 14 ledere med ulik bakgrunn, som i seg selv skaper unik dynamikk

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A.

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden. Januar 2012. Glenn A. Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere Drammen Taxi`s viktigste ressurs og innsatsfaktor i fremtiden Januar 2012 Glenn A. Hole Innledning HUSK Uansett hvilken strategi Drammen Taxi bestemmer

Detaljer

Handlingsplan HR-strategi 2015

Handlingsplan HR-strategi 2015 Handlingsplan HR-strategi 2015 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet, Trygghet,

Detaljer

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016

Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Utkast Handlingsplan HR-strategi 2016 Kvalitet i møte mellom pasient og ansatt Mål Enhetlig arbeidsgiverpolitikk Helhetlig lederskap Aktivt medarbeiderskap Målrettet ressursstyring Fokusområder Kvalitet,

Detaljer

INNHOLDS- FORTEGNELSE

INNHOLDS- FORTEGNELSE INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet

Detaljer

VEIEN TIL ARBEIDSLIVET. Gardemoen 15.januar 2010

VEIEN TIL ARBEIDSLIVET. Gardemoen 15.januar 2010 VEIEN TIL ARBEIDSLIVET Gardemoen 15.januar 2010 Hvordan innvirker veileders rolle, væremåte og kommunikasjon inn på deltakers utvikling? Hva må til for at E læring skal være læringsfremmende - og virker

Detaljer

Refleksjonsveiledning over praksisnære situasjoner. Skrevet av Melissa Dahl Pedersen og Sigrunn Hamnes Nilsen

Refleksjonsveiledning over praksisnære situasjoner. Skrevet av Melissa Dahl Pedersen og Sigrunn Hamnes Nilsen Refleksjonsveiledning over praksisnære situasjoner Skrevet av Melissa Dahl Pedersen og Sigrunn Hamnes Nilsen Marithaugen sykehjem 2 Velkommen til Marithaugen sykehjem 3 Innhold Planlegging - Hva er målet

Detaljer

ÅRSPLAN 2015-2016 STÅVI BARNEHAGE

ÅRSPLAN 2015-2016 STÅVI BARNEHAGE ÅRSPLAN 2015-2016 STÅVI BARNEHAGE BORKENHAGEN-HUSET Borkenveien 45 Vøyenenga SKUI-HUSET Ringeriksveien 238 Skui INSTITUSJONALISERING AV PROSJEKTET LIKE MULIGHETER Prosjektet «Like muligheter» ble avsluttet

Detaljer

VAK-test: Kartlegging av egen sansepreferanse-rekkefølge

VAK-test: Kartlegging av egen sansepreferanse-rekkefølge VAK-test: Kartlegging av egen sansepreferanse-rekkefølge Denne testen er en hjelp til å kartlegge din egen sansepreferanse-rekkefølge. Som du sikkert vet har alle mennesker 5 sanser: Syn - (Visuell sansekanal)

Detaljer

Virksomhetsplan 2014-2019

Virksomhetsplan 2014-2019 Virksomhetsplan 2014-2019 2019 Løkebergstuas årsplan er tredelt og består av: Virksomhetsplan (deles ut og legges ut på barnehagens hjemmeside) Pedagogisk årsplan m/årshjul (internt bruk, legges ut på

Detaljer

Vi har vært opptatt av å få frem "de gode historiene" som viser eksempler på endrings- og innovasjonsarbeid og som kan deles med andre ledere.

Vi har vært opptatt av å få frem de gode historiene som viser eksempler på endrings- og innovasjonsarbeid og som kan deles med andre ledere. Fet kommune 2. Kontaktperson: Olaf Ulvmoen 3. E-post: olaf.ulvmoen@fet.kommune.no 4. Telefon: 918 20 603 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen 2016: Kommunene i

Detaljer

Nordby barnehage. Visjon: Hjerterom for alle

Nordby barnehage. Visjon: Hjerterom for alle ÅRSPLAN Pedagogisk utvikling 2013 Nordby barnehage Visjon: Hjerterom for alle Vår pedagogiske profil: «Læring i alt for alle!» Barnehagens innhold skal bygge på et helhetlig læringssyn, hvor omsorg og

Detaljer

Ledelse av prosesser. Lederskap as. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium. Et samarbeidsprosjekt mellom:

Ledelse av prosesser. Lederskap as. Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium. Et samarbeidsprosjekt mellom: Ledelse av prosesser Invitasjon til integrert lederutviklingsprogram og studium Et samarbeidsprosjekt mellom: Lederskap as Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling UTVIKLING TRENING - STUDIUM

Detaljer

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen

Detaljer

Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016

Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Formål Sørholtet andelslag SA skal drive Sørholtet barnehage med et ideelt formål, og gi andelshaverne et kvalitetsmessig godt barnehagetilbud

Detaljer

BERGEN KOMMUNE BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGENE VÅREN 2015

BERGEN KOMMUNE BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGENE VÅREN 2015 BERGEN KOMMUNE BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGENE VÅREN 2015 OM UNDERSØKELSEN FORMÅL Undersøkelsen gjennomføres for å få økt forståelse av de foresattes perspektiver og erfaringer med barnehagene. Resultatene

Detaljer

AFF FRA 1952 TIL 2012

AFF FRA 1952 TIL 2012 AFF FRA 1952 TIL 2012 AFFS LEDERUNDERSØKELSER TEMA Hva er ledere i dag opptatt av og hva utfordres de på? noen myter om ledere AFFs LEDERUNDERSØKELSE 2011 Utgangspunktet for et representativt utvalg av

Detaljer

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. ANALYSE AV VEGARD JOHANSEN...13 IV. VIDEREUTVIKLING AV UNGDOMSBEDRIFTDPROGRAMMET...14 Helge Gjørven og

Detaljer

Borgerundersøkelsen 2015 MELAND KOMMUNE

Borgerundersøkelsen 2015 MELAND KOMMUNE Borgerundersøkelsen 2015 MELAND KOMMUNE Oppsummering av resultatene Hovedmål Meland oppnår gode resultater i borgerundersøkelsen. Borgerskåren på 73 er god og viser at innbyggerne er meget fornøyd med

Detaljer

Kropp og selvfølelse

Kropp og selvfølelse Universitetssykehuset Nord-Norge HF Psykiatrisk forsknings- og utviklingsavdeling Kropp og selvfølelse 3 semesters utdanningsprogram om SPISEFORSTYRRELSER Målgruppe: Kompetanseprogrammet er tverrfaglig

Detaljer

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS

Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi. Vida Pluss AS Selvledelse Arbeidshefte for leksjon #02 Positiv psykologi Vida Pluss AS Introduksjon... 3 Læringsmål... 3 Positiv psykologi... 3 Tankemodell... 3 Oppgave... 5 Vida Pluss AS... 6 Introduksjon Positiv psykologi

Detaljer

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011

Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor. HR-strategi 2008-2011 Kompetente, endringsdyktige og motiverte medarbeidere vår viktigste ressurs og innsatsfaktor HR-strategi 2008-2011 Uansett hva som vedtas av gode mål, faglig omstilling, er vi avhengig av engasjerte medarbeidere,

Detaljer

2015-2018. Plan for Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager

2015-2018. Plan for Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager 2015-2018 Plan for Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager Hovedmål: I Frelsesarmeens barnehager møter familiene kompetente og kreative voksne som viser omsorg for hele mennesket i tråd med kristne

Detaljer

SLUTTRAPPORT FRA BJUGN KOMMUNE «VELFERDSTEKNO»

SLUTTRAPPORT FRA BJUGN KOMMUNE «VELFERDSTEKNO» SLUTTRAPPORT FRA BJUGN KOMMUNE «VELFERDSTEKNO» Teamet fra Bjugn har bestått av 4 kollegaer fra hjemmesykepleien. Vi er Eli Larsen(hjelpepleier), Lill Eirin Rosø Melum (omsorgsarbeider), Kine Gudmundsen(helsefagarbeider)

Detaljer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Utdanningsforbundet har ønsket å gi medlemmene anledning til å gi uttrykk for synspunkter på OECDs PISA-undersøkelser spesielt og internasjonale

Detaljer

GLOBAL FUTURE. Presentasjon av evalueringsrapport SINTEF Teknologiledelse Tove Håpnes og Marte Pettersen Buvik Oslo, 15. juni 2012

GLOBAL FUTURE. Presentasjon av evalueringsrapport SINTEF Teknologiledelse Tove Håpnes og Marte Pettersen Buvik Oslo, 15. juni 2012 GLOBAL FUTURE Presentasjon av evalueringsrapport SINTEF Teknologiledelse Tove Håpnes og Marte Pettersen Buvik Oslo, 15. juni 2012 Innhold Bakgrunn Evalueringsoppdrag Rekruttering og målgruppe Vurdering

Detaljer

Borgerundersøkelsen 2012 SANDNES KOMMUNE

Borgerundersøkelsen 2012 SANDNES KOMMUNE Borgerundersøkelsen 2012 SANDNES KOMMUNE Oppsummering av resultatene kommune gjør det bra i Borgerundersøkelsen, og skårer omtrent likt med snittet for Storbyene når det gjelder de tre hovedmålene Borgerskåre,

Detaljer

Årsplan for L A N G N E S B A R N E H A G E

Årsplan for L A N G N E S B A R N E H A G E Årsplan for L A N G N E S B A R N E H A G E 2 0 1 3 / 2 0 1 4-1 - ÅRSPLAN 2013/2014 Vårt fokus for i år er : Barns utforsking og samarbeid. Alt arbeid som det legges til rette for skal ha fokus på barns

Detaljer

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014

Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring. Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Organisasjonsundersøkelsen fra resultater til forbedring Resultater fra organisasjonsundersøkelsen (OHI) November 2014 Et balansert perspektiv er kritisk for å lykkes med endringsprosesser Organisasjonens

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Ledelse i Skatteetaten

Ledelse i Skatteetaten Ledelse i Skatteetaten 1 2 3 Hensikten med plattform for ledelse Å synliggjøre og tydeliggjøre: hva som er god ledelse i Skatteetaten hvilke krav og forventninger vi stiller til ledere i Skatteetaten hvordan

Detaljer

Evaluering Hva mener kommunene?

Evaluering Hva mener kommunene? Evaluering Hva mener kommunene? Intervjuundersøkelse: Deltakelse i nettverk klima og energi Bioenergiprosjektet Oppdragsgiver ønsket at undersøkelsen skulle belyse: HYPOTESER: Samarbeidet mellom Fylkeskommunen,

Detaljer

Ledelseskurs Del 2. Modul B- Kommunikasjon

Ledelseskurs Del 2. Modul B- Kommunikasjon Ledelseskurs Del 2 Modul B- Kommunikasjon Modul B - kommunikasjon Hva er kommunikasjon Intern og ekstern kommunikasjon Kommunikasjonskultur Kultur/ukultur Coaching som verktøy Hva er coaching? Metodikk

Detaljer

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology

Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling. Tipping Point Methodology Lederkvalitet og utvikling Samspill mellom toppledelse og HR skaper kvalitativ utvikling Utvikling Hva er utvikling? forbedring, framgang, prosess, vekst, forløp Utvikling krever at noe endres; noe tilføres

Detaljer

Erfaringer ved bruk av Veien til arbeidslivet

Erfaringer ved bruk av Veien til arbeidslivet Erfaringer ved bruk av Veien til arbeidslivet Litt om Providor Attføringsbedrift i Brumunddal i Ringsaker kommune 33 ordinært ansatte Ca. 175 tiltaksdeltakere (inkludert ART) 12 plasser i Avklaring skjermet

Detaljer

Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1

Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1 Kurs i kommunikasjon: profil, markedsføring, pressearbeid, sosiale medier og omdømme DAG 1 Program Dag 1: Profil og omdømme Dag 2: Markedsføring, sosiale medier og pressearbeid Studentliv - Kurs i Kommunikasjon

Detaljer

EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008

EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008 EVALUERING AV MESTRING AV HVERDAGEN 2008 Sulitjelma 26. 27. februar 2008. - Rus som et gode og et onde i opplevelsen av psykisk helse.. Arrangør: Rehabiliteringsteamet ved Salten Psykiatriske Senter (Nordlandssykehuset)

Detaljer

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA

AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT 2 DIFIS VERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER I STATLIGE VIRKSOMHETER SPØRRESKJEMA AVANT WEBVERKTØY FOR MEDARBEIDERUNDERSØKELSER 2 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE VEILEDNING TIL SPØRRESKJEMAET I medarbeiderundersøkelsen

Detaljer

Barne- og ungdomsarbeiderfaget Helsefremmende tiltak

Barne- og ungdomsarbeiderfaget Helsefremmende tiltak Helsefremmende tiltak Nr. 1 Planlegge å gjennomføre tiltak og aktiviteter som kan fremme psykisk og fysisk helse hos barn og unge. Kunnskap om psykisk helse Kunnskap om fysisk helse Forstå sammenheng mellom

Detaljer

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE

Saksfremlegg. Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE GRATANGEN KOMMUNE Saksfremlegg Arkivsak: 09/305 Sakstittel: EVALUERING AV PROSJEKTET "ADMINISTRATIV ORGANISERING I GRATANGEN KOMMUNE Innstilling: ::: &&& Sett inn innstillingen under (IKKE RØR DENNE LINJE)

Detaljer

FORORD. Karin Hagetrø

FORORD. Karin Hagetrø 2006/2007 M FORORD ed utgangspunkt i Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver fra Kunnskapsdepartementet, har Mangelberget barnehage utarbeidet en årsplan for barnehageåret 2006/2007. Nærmere spesifisering

Detaljer

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE

ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE ORGANISASJONSKULTUR OG LEDELSE Omstilling endringsledelse nye bedrifter som fusjonerer er overskrifter som vi ser i aviser og andre medier hver eneste dag. Noen lykkes andre ikke. En av forutsetningene

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Styret ved Vestre Viken HF 101/2011 24.11.11 Vedlegg: Ingen

Styret ved Vestre Viken HF 101/2011 24.11.11 Vedlegg: Ingen Saksfremlegg Medarbeiderundersøkelsen 2011 Orientering om hovedresultater og plan for oppfølging Dato Saksbehandler Direkte telefon Vår referanse Arkivkode 17.11.11 Monica Holmen Skjeldrum 90150919 Saksnr.

Detaljer

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder».

MENINGSFULL LEDELSE. Programmet inneholder følgende åtte hovedtema: «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». MENINGSFULL LEDELSE «Ledelse er kunsten å oppnå resultater gjennom dem man leder». Programmet gir deg en innføring i viktige elementer for å lykkes i lederrollen. Du får kunnskap og praktisk verktøy som

Detaljer

Saksfremlegg. Saksnr.: 09/4250-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSE - BARN OG UNGE SEKTOREN

Saksfremlegg. Saksnr.: 09/4250-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSE - BARN OG UNGE SEKTOREN Saksfremlegg Saksnr.: 09/4250-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSE - BARN OG UNGE SEKTOREN Planlagt behandling: Hovedutvalg for barn og unge Innstilling: ::: &&& Sett

Detaljer

Vi utvikler oss i samspill med andre.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Barnehagens innhold Skal bygge på et helhetlig læringssyn hvor omsorg, lek, læring og danning er sentrale deler. Vår pedagogiske plattform bygger på Barnehageloven og Rammeplan for barnehager. Vi legger

Detaljer

Evaluering kunnskapsløftet. Kurs for lokallagsledere og hovedtillitsvalgte 10.-11. oktober 2012

Evaluering kunnskapsløftet. Kurs for lokallagsledere og hovedtillitsvalgte 10.-11. oktober 2012 Kurs for lokallagsledere og hovedtillitsvalgte 10.-11. oktober 2012 3 områder til evaluering Det er valgt ut 3 områder som skal evalueres i Kunnskapsløftet. Disse områdene har blitt grundig belyst av forskningsinstitusjoner

Detaljer

Høringsinnspill fra Stavangerbarnehagenes Foreldreforening

Høringsinnspill fra Stavangerbarnehagenes Foreldreforening Høringsinnspill fra Stavangerbarnehagenes Foreldreforening SBF har igjennom FAU i de ulike kommunale barnehagene fått flere innspill til denne høringen. Det er utfordrende som foreldre å skulle sette seg

Detaljer

FINSEKURSET. 27. feb. - 6. mars 2016. Ledelse av søk og redningsaksjoner i vinterfjellet

FINSEKURSET. 27. feb. - 6. mars 2016. Ledelse av søk og redningsaksjoner i vinterfjellet FINSEKURSET 27. feb. - 6. mars 2016 Ledelse av søk og redningsaksjoner i vinterfjellet Norges Røde Kors har gleden av å invitere til et av landets viktigste lederkurs for alle som har, eller kan få et

Detaljer

Del 3 Handlingskompetanse

Del 3 Handlingskompetanse Del 3 Handlingskompetanse - 2 - Bevisstgjøring og vurdering av egen handlingskompetanse. Din handlingskompetanse er summen av dine ferdigheter innen områdene sosial kompetanse, læringskompetanse, metodekompetanse

Detaljer

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole

Studentevaluering av undervisning. En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole Studentevaluering av undervisning En håndbok for lærere og studenter ved Norges musikkhøgskole 1 Studentevaluering av undervisning Hva menes med studentevaluering av undervisning? Ofte forbindes begrepet

Detaljer

Utvikling og virkninger ARR Åpen arena 2009-2011

Utvikling og virkninger ARR Åpen arena 2009-2011 Utvikling og virkninger ARR Åpen arena 2009-2011 Etter å ha gjennomført den tredje ARR Åpen Arena er det et ønske i Kompetansesenteret om å se på sammenhenger og utvikling fra ARR Åpen Arena 2009 2011.

Detaljer

STUDIEPLAN UTDANNING I FUNKSJONSRETTET LEDELSE FOR INNSATSLEDERE

STUDIEPLAN UTDANNING I FUNKSJONSRETTET LEDELSE FOR INNSATSLEDERE STUDIEPLAN UTDANNING I FUNKSJONSRETTET LEDELSE FOR INNSATSLEDERE 15 studiepoeng Godkjent i høgskolestyret 28. august 2012 1. Innledning Innsatslederen er politidistriktets øverste leder på taktisk nivå

Detaljer

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen

Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Endringsoppgave: Medarbeidersamtalen Nasjonalt topplederprogram Berit Kalgraff Molde, høst 2015 1. Bakgrunn og organisatorisk forankring for oppgaven «En medarbeidersamtale (MAS) er en godt forberedt,

Detaljer

TESTGRUPPE Dine erfaringer som kursdeltaker hos oss etter 6 mnd.

TESTGRUPPE Dine erfaringer som kursdeltaker hos oss etter 6 mnd. TESTGRUPPE Dine erfaringer som kursdeltaker hos oss etter 6 mnd. Kjønn (4) 100 % Kvinne (0) 0 % Mann Alder 42-63 Måned & år skjema fylt ut april. 2015 Deltaker 1. Kvinne 45 år, sosionom i 100 % jobb. Hyppig

Detaljer

Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon

Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon Universitetet i Oslo Det juridiske fakultet Institutt for kriminologi og rettssosiologi Arbeidslivsundersøkelsen 2014 i kortversjon - arbeidslivstilknytning og tilfredshet med utdanning blant uteksaminerte

Detaljer

Hovedmål: Kongsbergbarnehagene; godt leke- og læringsmiljø i et inkluderende fellesskap - på barnas premisser

Hovedmål: Kongsbergbarnehagene; godt leke- og læringsmiljø i et inkluderende fellesskap - på barnas premisser Kvalitetsutviklingsplan for kongsbergbarnehagene 2010 2014 Forord Alle barnehager innen kommunens grenser er en viktig del av kongsbergsamfunnet. Kommunestyret har fastsatt en kommuneplan som ved sin visjon

Detaljer