EVALUERINGSRAPPORT LEDERUTVIKLINGSPROGRAM FOR BARNEHAGEETATEN I FREDRIKSTAD KOMMUNE Torill Holth Lederutvikling

Transkript

1 EVALUERINGSRAPPORT LEDERUTVIKLINGSPROGRAM FOR BARNEHAGEETATEN I FREDRIKSTAD KOMMUNE Torill Holth Lederutvikling

2 INNHOLDSFORTEGNELSE INNHOLDSFORTEGNELSE... 3 MODULENES SAMMENSETNING OG LÆRINGSMÅL... 4 OPPNÅELSE AV BARNEHAGEETATENS HOVEDMÅL... 7 EVALUERING AV UTBYTTE, MÅLOPPNÅELSE OG RELEVANS... 8 MODULER SOM HAR FØRT TIL ENDRING I VIRKSOMHETEN MODULENES BIDRAG TIL UTVIKLING AV UTØVD LEDERSKAP MODULENES BIDRAG TIL ØKT FORSTÅELSE FOR HVORDAN EGET LEDERSKAP FUNGERER MODULENES PÅVIRKNING PÅ DELTAKERNES SELVINNSIKT KONKLUSJONER ANBEFALINGER... Feil! Bokmerke er ikke definert. 3

3 Denne rapporten tar sikte på å evaluere resultatene av gjennomført lederutviklingsprogram for barnehageetaten i Fredrikstad kommune i tidsrommet januar 2008 til september Det ble gjennomført til sammen 8 moduler med varighet fra 1 til 5 dager. Programmet hadde tre hovedmål: Utvikle kompetanse i ledelse slik at hver styrer er kompetent til å møte utfordringer i barnehagegruppen, personalgruppen, foreldregruppen og media. Utvikle kompetanse i ledelse slik at nettverkene kan fungere selvstendig ved å gi den enkelte genuin støtte og utvikling, ut fra erfaringer og behov. Utvikle kompetanse i kollegaveiledning for å oppnå en felles forståelse for at alle er kollegaer som løfter hverandre fram. Basert på disse tre hovedmålene ble det utarbeidet et program som skulle kunne bidra til god måloppnåelse på alle områder. Barnehageetaten hadde allerede introdusert lederskapsprinsippene BIOUT. Disse var derfor ønsket som en bestanddel av programmet fra kommunens side. MODULENES SAMMENSETNING OG LÆRINGSMÅL Modul 1 BIOUT /JTI Bli kjent med BIOUT som valgte lederfunksjoner samt JTI som verktøy for å forstå forkjellighet og preferanser hos deg selv og andre. Denne modulen ble også gjennomført i Derfor var den i dette programmet tilegnet nye styrere som ikke hadde kjennskap til BIOUTs lederfunksjoner og JTI. 4

4 Modul 2 JTI OG TEAMKOMPASSET Bli kjent med JTI- Teamkompasset og tilpasse det for bruk i eget nettverk og som grunnlag for å forstå ulike roller i team i egen virksomhet. Hensikten var å få nettverket til å fungere godt som et samarbeidsorgan for styrere i kommunale og private barnehager Modul 3 VEILEDNING SOM LEDERVERKTØY Deltakerne skal tilegne seg evnen til å anvende veiledning som en del av sin verktøykasse for samhandling i lederjobben i den hensikt å bidra til å skape kreative, problemløsningsorienterte medarbeidere og selv fremstå som en god rollemodell som inspirerer og motiverer, har evne til å vise personlig omsorg og samtidig beholder fokus på oppgaver og resultater. Denne modulen har hovedfokus på anerkjennende og presis kommunikasjon som grunnlag for å kunne utøve effektivt og godt lederskap som gir resultater. Innholdet som ble valgt bygget videre på typeforståelse, preferanser og forskjellighet samt kroppsspråk, aktiv lytting og probleminnramming. Det er nøkkelen til å fremme presise budskap og sikre at kommunikasjonen er klar og trygg. Modul 4 PERSONLIGHETENS BETYDNING FOR UTØVD LEDERSKAP Målet er å skape selvinnsikt gjennom bevisstgjøring av personlighetens betydning for utøvd lederskap og dermed grunnlaget for beslutningsmønstre og atferd i lederfunksjonen. Enhver leder vil kunne effektivisere sitt lederskap gjennom å bli kjent med egne beslutningsmønstre, vaner og sterke/ svake sider. Økt selvinnsikt kan gi økt evne til å utnytte eget og andres potensial og mulighet til å kompensere for svakheter. 5

5 Modul 5 GRUNNKURS I UTVIKLENDE LEDERSKAP Målet for modulen er å bli kjent med en helhetlig lederskapsmodell, få personlig tilbakemelding på eget lederskap - 360º, og utarbeide en personlig utviklingsplan. Hensikten er å skape bevisstgjøring hos deg på egen lederstil og gi grunnlag for videre utvikling og framgang i lederrollen. Modul 6 STRESSMESTRING I HVERDAGEN Målet er at deltakerne skal bli litt mer kjent med kroppens og hjernens reaksjoner på stress og uventede situasjoner. Deltakerne skal få en økt forståelse for det teoretiske bakteppet når det gjelder stress og mestring og bli litt mer mentalt tøffere etter endt dag. Det skal være mulig å ta med overføringsverdien av dagens innhold til andre situasjoner. I tillegg skal deltakerne bli kjent med enkelte metoder å redusere stress på. Modul 7 GRUPPEVEILEDNING Deltakerne skal oppnå en praktisk og ferdighetsbasert veilederkompetanse rettet mot veiledning av flere enn én person. Modul 8 OPPFØLGINGSDAG UTVIKLENDE LEDERSKAP Revitalisering av utarbeidet personlig utviklingsplan slik at den enkelte deltaker får støtte til å gjennomføre ønskede endringer og hjelp til å sette realistiske stimulerende mål det både er mulig og ønskelig å nå. 6

6 Rapporten tar for seg hver enkelt modul og ser nærmere på hvilken effekt modulene har hatt samlet og hver for seg. Det legges vekt på å fokusere effektene lederutviklingsprogrammet har hatt for organisasjonen og den enkelte deltaker. Evalueringen inneholder en del spørsmål der svaralternativene er gradert i en seksdelt skala, fra 1 i liten grad til 6 i svært høy grad. I tillegg inneholder den også målinger ved hjelp av ja / nei spørsmål, og spørsmål med flere svaralternativer for å få frem hva som er påvirket av programmet. Generelt kan det sies at deltakerne har vært meget godt fornøyd med programmet. Evalueringen viser at deltakerne både er tilfreds med gjennomføringstidspunkter, kvalitet på utdelt materiale og innhold. Det har forekommet positive endringer på samtlige områder. Denne rapporten vil imidlertid konsentreres omkring de mest betydelige resultatene. OPPNÅELSE AV BARNEHAGEETATENS HOVEDMÅL Når det gjelder hovedmålene, viser evalueringen følgende resultater: Hovedmål 1 Utvikle kompetanse i ledelse slik at hver styrer er kompetent til å møte utfordringer i barnehagegruppen, personalgruppen, foreldregruppen og media. Målet har oppnådd en gjennomsnittsskåre på 5,1 på en skala fra 1 til 6 der 6 er høyeste skåre. Det betyr at deltakerne anser programmet for å ha bidratt meget godt til utvikling av kompetanse i ledelse slik at de nå er i stand til å møte utfordringer henholdsvis i barnehagegruppen, personalgruppen, foreldregruppen og media. Hovedmål 2 Utvikle kompetanse i ledelse slik at nettverkene kan fungere selvstendig ved å gi den enkelte genuin støtte og utvikling, ut fra erfaringer og behov. Målet fikk gjennomsnittsskåren 4,8. Det vil si at også her mener deltakerne at programmet har bidratt til meget god måloppnåelse. Det er kun én deltaker (respondent) som ikke opplever å ha fått mer utbytte av nettverket. Dette kan ha sammenheng med nettverkets sammensetning og hvordan vedkommende opplever å få utnyttet sin erfaring og kompetanse. Det generelle inntrykket av nettverkenes funksjon var før programstart skåret til 3,2, hvilket vil si at deltakerne bare i beskjeden grad hadde nytte av nettverksmøtene. 7

7 Hovedmål 3 Utvikle kompetanse i kollegaveiledning for å oppnå en felles forståelse for at alle er kollegaer som løfter hverandre fram. Målet oppnådde gjennomsnittsskåren 5,0. Deltakerne mener dermed at programmet i meget stor grad har bidratt til å utvikle kompetanse i kollegaveiledning slik det er ønsket. En må ut fra dette kunne konkludere at programmet som helhet har vært svært vellykket. EVALUERING AV UTBYTTE, MÅLOPPNÅELSE OG RELEVANS Det har vært interessant å studere mer inngående hvilke moduler som har gitt størst utbytte. Utbytte kan jo måles på mange måter. Jeg har valgt å se på hvilke moduler som har hatt høyest innvirkning på arbeidet med nettverket, personalet, foreldrene, samarbeidet og det pedagogiske arbeidet i virksomheten. For modul 6 Stressmestring i hverdagen er det også tilføyd et eget område som er kalt personlig mestring. Modul/ Virkningsområde Personlig mestring 91 Arbeid i nettverket Arbeid med personalet Arbeid med foreldrene Samarbeid i virksomheten Det pedagogiske arbeidet Tabell 1 Prosentvis oversikt over hvor mange av deltakerne som har bedømt hver enkelt moduls påvirkningseffekt på ovennevnte områder. Uutfylte rubrikker er spørsmål som ikke er stilt til enkeltmoduler. 8

8 Som vi ser av tabellen er det overveldende gode resultater hva gjelder innvirkning på de ulike arbeidsområdene. Det er særlig modul 1,3 og 5 som ser ut til å ha gitt innvirkning på etterspurte områder hos flest deltakere. Vi ser også at arbeid med foreldrene og det pedagogiske arbeidet i virksomheten er minst berørt, mens arbeid med personalet og samarbeid i virksomheten jevnt over er mest berørt. Dette gir lederutviklingsprogrammet en klar profil mot samarbeidet internt i virksomheten. Modul 4 og 5 har hatt høyest innvirkning på arbeidet i nettverkene, mens modul 1 har hatt høyest innvirkning på arbeid med personalet. Når det gjelder samarbeid i virksomheten har modul 5 hatt innvirkning for de fleste, mens modul 7 har påvirket langt færre. Dette gir grunn til å se nærmere på hvilken relevans deltakerne mener målene har og i hvilken grad ny kunnskap er implementert og tatt i bruk i virksomhetene. Modul Måloppnåelse 4,9 4,4 4,7 4,8 4,9 4,6 4,7 4,8 Målrelevans 5,2 4,7 5,4 5,2 5,4 5,1 5,1 5,3 Grad av implementering 4,6 4,5 4,8 4,9 5,0 4,7 4,6 5,0 Tabell 2 Oversikt over de enkelte modulenes grad av måloppnåelse, målenes relevans for virksomheten og graden av implementering, der 1 signaliserer i svært liten grad og 6 viser til svært høy grad. Høyest måloppnåelse registreres for modul 1 og 5 med en skåre på 4,9 som er meget god måloppnåelse og deretter modul 4 og 8 som skårer 4,8 og videre modul 3 og 7 med skåren 4,7. De må også sies å ha hatt meget god måloppnåelse. Modulene 2 og 6 har god måloppnåelse. Høyest grad av implementering forekommer for modul 5 og 8. Mens det er modul 3 og 5 som oppgis å ha mest relevante mål. Totalt sett forteller dette at modul 5 har hatt høyest måloppnåelse, er mest relevant og deretter mest implementert. Modul 8 som er oppfølging og fordypning av modul 5 har nest høyest måloppnåelse, nest høyest relevans og like høy grad av implementering. Det forteller at deltakerne har satt svært stor pris på konseptet Utviklende lederskap med 360 o lederskapsevaluering, opplever innholdet som svært relevant og bruker det i ettertid i virksomheten. Dette bør på noe sikt igjen resultere i bedre lederskap i barnehagene, hvilket igjen kan gi høyere rekruttering til lederstillinger, større tilfredshet blant medarbeidere og brukere og stabilt utviklende arbeidsgrupper. 9

9 Om vi slår sammen de tre ovenstående måleparameterne ser vi følgende samlede resultat for modulene: Modul Samlet poengverdi 14,7 13,6 14,9 14,9 15,3 14,4 14,4 15,1 Tabell 3 Viser en sammenstilling av verdiene i tabell 2 for å fremstille hvilke moduler som samlet sett oppfattes å ha høyest måloppnåelse, relevans og senere implementering i virksomheten. Tabell 3 viser modulenes rangering hva gjelder graden av måloppnåelse, relevans og implementering sett under ett. Øverst kommer modul 5, dernest i synkende rekkefølge modul 8, modul 3 og 4 med samme verdi, modul 1, modul 6 og 7 med samme verdi og til slutt modul 2. Det er vanskelig å trekke isolerte slutninger ut fra dette bortsett fra at tallmaterialet viser at det som deltakerne har tatt med seg tilbake i første rekke er resultatene fra modul 5, 8 og dernest 3 og 4. MODULER SOM HAR FØRT TIL ENDRING I VIRKSOMHETEN Gjennomføring av lederutviklingsprogrammer har som siktemål å gjøre virksomhetene bedre i stand til å utføre sine oppgaver og utvikle virksomheten i takt med krav og endringer som oppstår i omgivelsene. I hvilken grad modulenes innhold og form har bidratt til endring og utvikling er derfor et viktig måleparameter i ettertid. Det ble stilt følgende spørsmål som hadde til hensikt å avdekke dette: Bidro denne modulen til utvikling av ditt utøvde lederskap? Har denne modulen ført til endring i din virksomhet? Hvis ja, i så fall innen hvilke av følgende områder? Sett kryss ett eller flere steder Følgende valgmuligheter ble gitt som svaralternativer: samarbeid planlegging gjennomføring av planer evalueringer konfliktbearbeiding 10

10 økonomistyring sykefravær selvstendighet motivasjon for jobben hos deg motivasjon for jobben hos ansatte for øvrig serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe anerkjennende kommunikasjon overfor barna motivasjon for endring og utvikling et bedre tilbud til barn og foreldre bedre samhandling og kommunikasjon bedre styring med virksomheten økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos deg som leder Torill Holth Lederutvikling Alle områder er berørt i løpet av lederutviklingsprogrammet. Det finnes ingen områder som ikke er påvirket hos noen. I denne rapporten vises imidlertid bare de områdene som benevnes av flere enn 50 % av deltakerne. 11

11 Områder endret som følge av lederutviklings- Programmet Modul Torill Holth Lederutvikling Samarbeid Planlegging Gjennomføring av planer Konfliktbearbeiding Økonomistyring Sykefravær Selvstendighet Motivasjon for jobben hos deg Motivasjon for jobben hos ansatte for øvrig Serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe Anerkjennende kommunikasjon overfor barna Motivasjon for endring og utvikling Et bedre tilbud til barn og foreldre Bedre samhandling og kommunikasjon Bedre styring med virksomheten 54 Evalueringer 58 Økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos deg som leder Tabell 4 Tabellen viser prosentvis antall deltakere som har påpekt at lederutviklingsprogrammets moduler har ført til endring på ovenstående områder. Her er kun medtatt områder som er berørt av over 50 % av deltakerne. Lavere verdier enn 49 % er ikke tatt med. 65 Tabell 4 viser med tydelighet at de tidligere refererte konklusjonene vedr lederutviklingsprogrammets profil blir bekreftet her. Programmet har ført til endringer på områder som berører samarbeid, bedre samhandling og kommunikasjon, konfliktbearbeiding, motivasjon for endring og utvikling, planlegging, gjennomføring av planer, egen motivasjon, bedre styring med virksomheten, evaluering og økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos leder. Dersom vi i denne tabellen ser nærmere på hvilke områder som ikke har oppnådd skåre over 50 % hos deltakerne finner vi blant andre motivasjon hos ansatte for øvrig, og serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe, samt anerkjennende kommunikasjon overfor barna. Tre viktige områder som alle oppnår relativt sett, gode skårer men ikke hos en 12

12 bredde av deltakerne som tilsvarer mer enn 50 %. Likevel er det svært få områder som bare er påvirket hos 10 % eller færre av deltakerne. Dette resultatet vises i tabell 5. Områder endret som følge av lederutviklings- Programmet Samarbeid Planlegging Gjennomføring av planer Konfliktbearbeiding Modul Økonomistyring Sykefravær Selvstendighet motivasjon for jobben hos deg motivasjon for jobben hos ansatte for øvrig serviceholdning overfor foreldrene som brukergruppe anerkjennende kommunikasjon overfor barna motivasjon for endring og utvikling et bedre tilbud til barn og foreldre bedre samhandling og kommunikasjon bedre styring med virksomheten Evalueringer økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos deg som leder Tabell 5 Tabellen viser prosentvis hvilke områder som har blitt endret som følge av lederutviklingsprogrammet hos mindre enn 10 % av deltakerne. Som vi ser av tabell 5 er det kun økonomistyring og sykefravær som har blitt påvirket hos færre enn 10 % av deltakerne på den enkelte modul. Dette har ikke vært direkte berørt i programmet og ville i så fall kun ha vært en indirekte effekt av programinnhold og deltakernes læring/ erfaringsbygging. For å vie ekstra oppmerksomhet til implementering av lederutviklingsprogrammets innhold velger jeg å sammenholde motivasjon hos personalet for øvrig med verdiene for i hvilken 13

13 grad lederen har implementert / tatt i bruk ny kunnskap slik dette vises i tabell 2. Det er ikke ment at verdiene skal sammenholdes siden de er foretatt i ulike typer målinger, men basert på verdienes størrelse kan vi se på den innbyrdes rangeringen av modulene når det gjelder i hvilken grad lederne mener disse har motivert virksomhetens øvrige personale og deretter i hvilken grad lederen mener å ha tatt i bruk innholdet. Modul Grad av implementering Motivasjon hos personalet for øvrig 4,6 4,5 4,8 4,9 5,0 4,7 4,6 5, Tabell 6 Tabellen viser verdiene fra to ulike målinger; henholdsvis måling av i hvilken grad leder mener å ha tatt i bruk ny kunnskap i sitt arbeid og dernest i hvilken utstrekning lederne mener dette har påvirket endring av motivasjon hos øvrige ansatte. Tabell 6 viser oss at det ikke er samsvar mellom det lederne mener å ha tatt i bruk av ny kunnskap og hva som ser ut til å ha økt de øvrige ansattes motivasjon for jobben. Dette er spennende resultater som også kan danne grunnlag for videre lederutviklingsarbeid i etaten. I synkende gradert rekkefølge viser følgende oppstilling hvordan modulenes innhold er tatt i bruk og i hvilken utstrekning dette har påvirket endring i motivasjonen hos de ansatte: Implementering/bruk Motivasjon Modul 5 og 8 Modul 3 Modul 4 Modul 7 Modul 3 Modul 5 Modul 6 Modul 8 Modul 1 og 7 Modul 4 og 6 Modul 2 Modul 1 Modul 2 Det er vanskelig å konkludere hva som kan være årsak til denne diskrepansen. Det viser seg imidlertid ved en del lederutviklingsprogrammer, at den som merker størst endring i etterkant er deltakeren selv, mens de lederen leder i sin virksomhet i langt mindre grad merker noen endring. Det kan også være tilfelle her. Vi spør kun etter lederens oppfatning og har ikke 14

14 innhentet synspunkter fra lederne. Imidlertid vet vi fra modul 5 og lederskapsevalueringen at det forekom svært mange gode tilbakemeldinger på ledernes lederskap. Det skulle tilsi at det er mye personal i virksomheten som er tilfredse med sine ledere. Det kan også være at lederen oppfatter motivasjonen hos de ansatte i lys av hva de selv har vært mest opptatt av og interessert i underveis. Det er ikke foretatt enkeltstående analyser av resultater som kunne belyse dette. Det vi likevel ser av dette bildet er at modulene 3,5 og 8 forekommer i første halvdel av rangeringen om enn i noe varierende rekkefølge. Det er de samme modulene som er skåret høyt på måloppnåelse, relevans og implementering. Vi ser at modul 7 har motivert øvrige ansatte men denne modulen oppnår ikke høyeste skåre i tabell 2 som viser måloppnåelse mm. Dette kan ha sammenheng med at lederne har formidlet det de lærte med styrke og glød, men at lederne selv kanskje føler at de ikke har lært nok til å kunne bruke dette verktøyet tilstrekkelig ennå. Uten å trekke for luftige konklusjoner kan vi lure på om dette også gjelder for modul 2 som også skårer gjennomgående lavt på målingene. Dette er også verktøy som omhandler team og oppgaveløsning og dermed altså hensiktsmessig bruk av personalressursen sett i lys av preferanser og forskjellighet. Det fordrer kanskje at lederne er bedre kjent med Teamkompasset og kjenner personalets typekoder. Hvis vi videre sammenholder disse resultatene med svarene på ja/nei-spørsmålet: Har dine ansatte kommentert at du har vist ny kunnskap på dette området? ser vi følgende resultater: Modul Prosentvis ja/nei Prosentvis ja/nei i synkende rekkefølge 1 34/66 56/ /76 48/ /59 41/ /52 34/ /44 29/ /78 24/ /79 22/ /71 21/79 7 Tilsvarende modul Tabell 7 viser prosentvis hvor mange tilfeller ansatte har kommentert lederens nye kunnskap og når det ikke har skjedd i forhold til hver enkelt modul. Høyre halvdel av tabellen viser samme verdier men i rangert synkende rekkefølge. 15

15 Først og fremst viser tabellen at de ansatte ikke så ofte kommenterer at lederen viser ny kunnskap. Dette kan ha mange årsaker som vi ikke kan finne svar på i denne undersøkelsen utover å konstatere funnet. Det vi ser er at også i denne sammenstillingen finner vi interessante rangeringer. Høyre side av tabellen viser at de ansatte i flest tilfeller har kommentert lederens nye kunnskap vedrørende modul 5, 4,og 3. Dette sammenfaller i stor grad med det styreren oppgir å ha tatt i bruk, altså implementert i egen virksomhet. Modul 8 faller noe utenom dette resultatet siden den sjeldnere blir kommentert. Det kan imidlertid kanskje ha noe å gjøre med at kunnskapen fra modul 8 i stor grad er lik kunnskapen som allerede er ervervet i modul 5. Det kan derfor være vanskeligere å skille hva som kommenteres i tilknytning til modul 8 enn modul 5. De ansatte ser derimot ut til å være mer opptatt av lederens kompetanse på stressmestring enn lederen selv mener å ha tatt kunnskapen i bruk. Dette kan muligens ha noe å gjøre med personalets oppfatning av egen hverdag og relevans for dem, men vi kan vanskelig slutte oss til noe uten å ha innhentet noen data på området. MODULENES BIDRAG TIL UTVIKLING AV UTØVD LEDERSKAP Evalueringen stilte spørsmålet: Bidro denne modulen til utvikling av ditt utøvde lederskap? Svarene på dette ble som følger: Modul Meget/svært stor grad av utvikling 50 % 56 % 62 % 70 % 80 % 51 % 63 % 74 % av utøvd lederskap Tabell 8 viser hvor mange prosent som har svart at modulene har utviklet deres utøvde lederskap. Igjen er det belysende å sette resultatet opp i en rangert synkende rekkefølge for å få et tydelig bilde av hvilken modul som har utviklet lederskapet hos flest deltakere. Resultatet blir da slik: Modul 5 80% Modul 8 74% Modul 4 70% Modul 7 63% Modul 3 62% Modul 2 56% Modul 6 51% Modul 1 50% 16

16 Dette bildet gir noen indikasjoner på at modul 5 har bidratt til å utvikle lederskapet hos hele 80 % av deltakerne i meget/svært stor grad. Det betyr at de har skåret svarverdien 5 eller 6. Bildet viser også at samtlige moduler har bidratt til meget/ svært stor grad av utvikling av lederskapet hos mer enn 50 % av deltakerne. Det må sies å være et svært godt resultat av et lederutviklingsprogram som tilbys alle ledere på et gitt nivå uansett alder, erfaring, eller utdanningsgrad. MODULENES BIDRAG TIL ØKT FORSTÅELSE FOR HVORDAN EGET LEDERSKAP FUNGERER Spørsmålet som ble stilt i evalueringen lød; i hvilken grad har denne modulen bidratt til å gi deg økt forståelse for hvordan ditt lederskap fungerer? Til dette responderte deltakerne følgende svar: Modul Grad av økt forståelse Tabell 9 viser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene har økt deres forståelse for hvordan eget lederskap fungerer i meget til svært stor grad, dvs de som har skåret 5 eller 6. Som vi ser av ovenstående tabell der jeg har ekstrahert ut alle resultater som påpeker at deres forståelse har økt i meget stor til svært stor grad, så har alle moduler oppnådd denne graden av påvirkning hos mer enn 50 % av deltakerne. Dette må sies å være meget solide resultater. Det finnes ingen skårer lavere enn 3. Modul 5 har påvirket forståelsen sterkt hos 88 % av deltakerne, fulgt av modul 7. Om vi skal driste oss til å foreta noen analyser av dette resultatet kan det tenkes at modul 7 ga positive innspill til hvordan utøve inspirerende og motiverende lederskap gjennom gruppeveiledning. Men undersøkelsen gir ikke svar på dette. I denne sammenheng kan vi også se nærmere på i hvilken grad modulene har bidratt til økt forståelse for hvordan skape resultater. 17

17 Grad av økt forståelse for hvordan skape resultater Torill Holth Lederutvikling Modul Tabell 10 viser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene har økt deres forståelse for hvordan skape resultater i meget stor til svært stor grad, dvs de som har skåret 5 eller 6. Det viser seg at frekvensen synker noe på dette området i forhold til ovenstående. Det kan ha ulike årsaker. En årsak kan være at lederne ikke har hatt fokus på resultatorientering underveis, de synes kanskje ikke det er relevant å snakke om resultater i en tjenesteytende organisasjon eller de er tilfredse med sin resultatoppnåelse og forståelse for hvordan skape resultater i utgangspunktet. Dette sier undersøkelsen ingenting om. Et funn er imidlertid at de tre modulene som har skapt økt forståelse for hvordan skape resultater hos flest deltakere er sammenfallende med de modulene som har økt ledernes forståelse for hvordan eget lederskap fungerer, nemlig modul 5,7 og 4. God kunnskap om effektivt lederskap, kommunikasjon og motivasjon av grupper samt selvinnsikt påvirker altså både lederens forståelse for hvordan lederskapet deres fungerer og dermed også evnen til å skape resultater. Dette er meget positive resultater. MODULENES PÅVIRKNING PÅ DELTAKERNES SELVINNSIKT Evalueringen tok sikte på å finne ut noe om i hvilken grad modulene økte ledernes selvinnsikt. På dette spørsmålet svarte lederne som følger: Modul Grad av økt selvinnsikt Tabell 11 viser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene har økt deres selvinnsikt i meget stor til svært stor grad, dvs alle som har skåret 5 eller 6. Frekvensen er på høyde med resultatene som fremkom under spørsmålet om hvordan modulene hadde økt ledernes forståelse for hvordan eget lederskap fungerer. Det viser seg igjen at alle moduler har påvirket mer enn 50 % i meget stor til svært stor grad. Dette er så gode resultater at det er grunn til å anta at det kan oppstå synergieffekter av dette i etterkant 18

18 fordi det er tilstrekkelig kritisk masse til å øve fortsatt påvirkning og utvikling i nettverkene. For å se nærmere på denne muligheten stilte jeg også spørsmål til deltakerne om i hvilken grad modulene hadde bidratt til å påvirke ledernes funksjon/rolle i nettverket på en positiv måte. Grad av påvirkning på rolle/ funksjon Modul Tabell 12 belyser prosentvise resultater på hvor mange som mener at modulene, har påvirket deres rolle / funksjon i nettverket på en positiv måte i meget stor til svært stor grad. Spørsmålet er ikke stilt i tilknytning til modul 1 da dette var så tidlig i prosessen at mange hadde liten/ ingen erfaring med sitt nettverk ennå. Ovenstående tabell viser en noe lavere frekvens for hvor mange som har fått påvirket sin rolle/ funksjon positivt i meget stor til svært stor grad. Tatt i betraktning at deltakerne var litt under middels godt fornøyd med nettverksmøtene før oppstart av programmet, var det ventet at flere skulle ha opplevd denne positive påvirkningen. Imidlertid kan vi tolke resultatene at rollen eller funksjonen i nettverket ikke er påvirket i så stor grad, men tilfredsheten med hvordan nettverket fungerer er påvirket positivt, jfr. hovedmål 2. Imidlertid ser vi at det er de samme to modulene som oppgis å ha påvirket ledernes rolle/ funksjon og utviklet deres utøvde lederskap mest. Dette kan kanskje ha en sammenheng gjennom at lederne også i nettverket er nødt til å bevisstgjøre seg sitt utøvde lederskap for å kunne påvirke sin rolle. Tredjebest kommer modul 2, hvilket kanskje kan tyde på at Teamkompasset også har hatt en viss innvirkning på nettverkene. Likevel er det mulig at kompetansen på teambygging skulle vært mer vektlagt for å få tydeliggjort ende sterkere resultater på dette området. KONKLUSJONER Alle barnehageetatens hovedmål er oppnådd i meget høy grad. Det er overveldende gode resultater når det gjelder modulenes innvirkning på de ulike arbeidsområdene som er benevnt i evalueringen. Det er modul 3, 4, 5 og 8 som har gitt innvirkning på størst antall områder og samtidig hos det største antallet deltakere. 19

19 Modul 4 og 5 har hatt høyest innvirkning på arbeidet i nettverkene, Totalt sett forteller dette at modul 5 har hatt høyest måloppnåelse, er mest relevant og deretter sterkest implementert. Modul 8 som er oppfølging og fordypning av modul 5 har nest høyest måloppnåelse, nest høyest relevans og like høy grad av implementering. Det forteller at deltakerne har satt svært stor pris på konseptet Utviklende lederskap med 360 o lederskapsevaluering, opplever innholdet som svært relevant og bruker det i ettertid i virksomheten. Dette bør på noe sikt igjen resultere i bedre lederskap i barnehagene, hvilket igjen kan tenkes å gi høyere rekruttering til lederstillinger, større tilfredshet blant medarbeidere og brukere og stabilt utviklende arbeidsgrupper. Programmet har ført til størst endringer på områder som berører samarbeid, bedre samhandling og kommunikasjon, konfliktbearbeiding, motivasjon for endring og utvikling, planlegging, gjennomføring av planer, egen motivasjon, bedre styring med virksomheten, evaluering og økt gjennomføringsevne og beslutningskraft hos leder. Det ser ut til at noe arbeid gjenstår med hensyn til implementering av ny kunnskap og erfaring, da innholdet er respons på hvorvidt ny kunnskap er tatt i bruk varierer noe fra modul til modul. Et eksempel her er modulene 2, 6 og 7, som skårer noe lavere på flere målinger. Dette kan ha sammenheng med at lederne har formidlet det de lærte med styrke og glød, men at lederne selv kanskje føler at de ikke har lært nok til å kunne bruke dette verktøyet tilstrekkelig ennå. Dette er også verktøy som omhandler team og oppgaveløsning og dermed altså hensiktsmessig bruk av personalressursen sett i lys av preferanser og forskjellighet. Det fordrer kanskje at lederne er bedre kjent med Teamkompasset og kjenner personalets typekoder. God kunnskap om effektivt lederskap, kommunikasjon og motivasjon av grupper samt selvinnsikt påvirker altså både lederens forståelse for hvordan lederskapet deres fungerer og dermed også evnen til å skape resultater. Dette er meget positive resultater. Teamkompasset ser ut til å ha hatt en viss innvirkning på nettverkene. Likevel er det mulig at kompetansen på teambygging skulle vært mer vektlagt for å få tydeliggjort ende sterkere resultater på dette området. 20