ORGANISASJONSKULTUR begrensning og mulighet

Transkript

1 ORGANISASJONSKULTUR begrensning og mulighet Rektor og professor Handelshøyskolen BI Foredrag for Bergen kommune 28. september 2011

2 Dagens temaer Hva menes med organisasjonskultur? Hvordan påvirker kulturen organisasjonen og medarbeiderne? Hvordan kommer organisasjonskulturen til uttrykk? Hva, om noe, kan ledere gjøre med organisasjonskulturen? Organisasjonskultur som suksessfaktor

3 Faglige referanser Henning Bang (1999) Organisasjonskultur. 3.utgave. Universitetsforlaget. (Ny revidert utgave kommer i november 2011) H. M Trice & J. M. Beyer (1993) The Culture of Work Organizations. Prentice Hall. (2004) Ledere og lederskap. AFFs Lederundersøkelse. Fagbokforlaget

4 Hva menes med organisasjonskultur? Slik vi gjør tingene her hos oss En uskreven programmering av tanker og handlinger i en gruppe Rettesnor for hva som er verdifullt å drive med Setter grenser for hva som passer seg ågjøre Preger felles oppfatninger og tolkninger av begivenheter Kulturen varierer ofte mellom grupper innen organisasjonen

5 Kastet ut Margots (89) kiste fra kjølelageret

6 Sto ute i timesvis I timesvis ble kisten stående blant paller, kasser og varer på kaia. På en gul post-it lapp i fotenden har noen skrevet "Margot Hilstad" med penn. Pårørende sjokkert - opplever det som respektløst og sårende at mormor og vi som pårørende får denne behandlingen Normalt i Nord-Norge Bransjedirektør Sverre Bjønnes synes ikke behandlingen av avdøde er noe å skrike opp for. - I Nord-Norge har det tradisjonelt vært vanlig at kister har stått på kaia på pall. Dette er et normalt avvik (Aftenposten, 30. juli 2008)

7 Definisjon Organisasjonskultur er delte verdier normer virkelighetsoppfatninger blant de som arbeider i en virksomhet

8 Verdier Hva virksomheten står for og etterstreber Uttrykker virksomhetens mission Setter standarder for hva som skal oppnås Påvirker medarbeidernes selvaktelse, identitet og motivasjon De færreste virksomheter lever opp til alt det de sier de står for Normalt med et skille mellom uttalte og levde verdier

9 Telenor Våre verdier Våre verdier minner oss stadig på hvordan vi skal gjøre det enkelt å benytte tjenestene våre. De inspirerer oss til å være en foregangsbedrift innen moderne kommunikasjon og kundebehandling. Gjør det enkelt. Hold det du lover. Vær inspirerende. Vis respekt. Våre verdier satt ut i livet Vi ønsker å gjøre det lett for kundene å få det de vil ha når de vil ha det. Vi skal holde det vi lover og levere det vi sier vi skal. Vi skal være nyskapende for å levere friske ideer. Og som et internasjonalt selskap vil vi vise respekt for våre kunder og deres kultur

10 Normer Forventninger om å opptre på bestemte måter Setter grenser for hva som er passende og upassende å foreta seg Ofte uskrevne regler Oppebæres av sanksjoner Faller ikke nødvendigvis sammen med hva som er lovlig og ulovlig

11 Da Norge klikket Han har prøvehoppet!.. Romøren testet ut bakken og sikkerheten, uten åsi det til noen eller invitere pressen til åbivåne. (Ingebrigt Steen Jensen, kronikk i Aftenposten)

12 Romøren: Skjønner hvis jeg ikke er så populær Jeg rotet nede i hjerterota av den norske folkesporten, og jeg burde skjønt at jeg gjorde det. Jeg beklager at jeg handlet med så dårlig dømmekraft, og jeg er virkelig lei meg, fortsatte Romøren.

13 Virkelighetsoppfatninger Felles og udiskutable fortolkninger av og forklaringer på hendelser Skaper mening og forståelse Virkelighetsoppfatningene kan være både sanne og usanne

14 Organisasjonskulturens innhold Kulturens innhold varierer med bedriftens formål, og medarbeidernes oppgaver og kompetanse Eksempel: Grad av regelorientering varierer blant annet med om konsekvensene av feil er alvorlige om oppgavene må tilpasses ulike brukere Det finnes ikke én type kulturelt innhold som gir det beste resultatet i alle virksomheter Eksempel: Rom for prøving og feiling i arbeidet

15 Organisasjonskulturens styrke Organisasjonskulturens grep på medarbeiderne varierer mellom å kjenne til Svak føye seg etter identifisere seg med fullt ut internalisere Sterk

16 Hva skaper en sterk kultur? Kulturen deles av mange over lang tid Tydelige verdier og normer som fortolkes på samme måte Selektiv rekruttering Lav turnover Innbinding av medarbeidere gjennom særlige fordeler (karrierer, status, m.m.) Ritualer, seremonier og feiringer Tydelige helter

17 Bør kulturen være sterkest mulig? Noen mulige fordeler med én sterk kultur Felles mål og tilhørighetsfølelse gjør tett kontroll og styring av medarbeiderne mindre påtrengende Åpner for større faglig frihet i kunnskapsorganisasjoner Enklere beslutninger Mindre behov for møter og diskusjoner gir større muligheter til å konsentrere seg om det faglige arbeidet Medarbeiderne motiveres og identifiserer seg sterkere med virksomhetens formål Færre konflikter

18 Når kulturen blir for sterk Gruppetenkning Illusjon om usårbarhet Bortforklaringer av faresignaler og dårlige resultater Sterk tro på egen moral Stereotypt syn på utenforstående Konformitetspress Selvsensur blant medarbeiderne

19 Subkulturer Det finnes som oftest flere kulturer i en og samme organisasjon Kilder til subkulturer Utdanning og yrke Funksjon i organisasjonen Posisjon i hierarkiet Alder Kjønn Etnisk bakgrunn

20 Subkulturer Subkulturer kan både støtte, motarbeide og være nøytral i forhold til den overordnete kulturen Støtte Eksempel: Frivillig mobilisering av helsepersonell på ferie i forbindelse med 22. juli Motarbeide Eksempel: Fagprofesjonene i helsevesenets motstand mot å innordne seg pålagte budsjettkrav Nøytral Eksempel: Fora opprettet av spesielle yrkesgrupper med sikte på faglig oppdatering og nettverksbygging

21 Et dilemma Subkulturer kan være både.. en positiv kilde til mangfold som motvirker gruppetenkning. en base for motstand og motkrefter som splitter virksomheten Handlekraft krever kulturell enhet, mens kreativitet og tilgang på informasjon krever kulturelt mangfold Augustins regel Fasthet i det sentrale Frihet i det perifere Kjærlighet i alt

22 Håndtering av dilemmaet Ønskelig å bevare ulike kulturer Nødvendig samarbeid på tvers av kulturer Mye Lite Ja Nei Integrasjon Innordning Separasjon Distanse

23 NAV NAV Fellestjenester NAV Regnskap og utbetaling Arbeids- og velferdsdirektoratet Fylkeslinjen NAV IKT Spesialenhetslinjen Sentral ytelsesforvaltningsenhet NAV Fylke NAV Internasjonalt NAV Kontaktsenter og servicetjenester I partnerskap med kommunene NAV-kontor NAV Forvaltning og andre spesialiserte fylkesenheter NAV Klageinstans NAV Arbeidslivssenter NAV Arbeidsrådgivning NAV Spesialforvaltning NAV Kontroll og innkreving NAV Hjelpemidler og tilrettelegging Sentrale enheter NAV Pensjon

24 Subkulturer på tvers av land Nasjonale kulturforskjeller er viktig kilde til ulike identiteter Betydningen av nasjonale identiteter blir ikke borte med tiltakende globalisering Kan være vanskelig å skille mellom hva som er nasjonale forskjeller, og hva som er forskjeller mellom ulike bedrifter i forskjellige land Eksempel: Fusjonsforsøket Telenor og Telia

25 En klassisk analyse Hofstedes analyse av IBM Fire kulturdimensjoner særlig viktig for nasjonale forskjeller Maktdistanse ( Power distance ) I hvilken grad innbyggerne aksepterer ulikhet i makt og status. Skadinaviske land skårer lavt Individualisme ( Individualism ) I hvilken grad individers behov og autonomi settes foran felles interesser i bedrift og samfunnet for øvrig Skandinaviske land midt på treet

26 En klassisk analyse (forts) Unngåelse av usikkerhet ( Uncertainty Avoidance ) I hvilken grad folk er komfortable med usikkerhet Skandinaviske land skårer lavt Likestilling mellom kjønn ( Gender Egalitarianism ) I hvilken grad menn og kvinner behandles likt, og feminine og maskuline verdier ses på som like viktige Skandinaviske land skårer høyt

27 En advarsel Det er lett å overdrive små kulturforskjeller mellom grupper Fare for etablering av stereotypier og fordommer Det er en avsporing å bringe kjønn inn i spørsmålet om hvem som bør være ledere (AFFs lederundersøkelse) Andel enige Menn Kvinner Total Forskjellen er statistisk signifikant Allikevel: Hovedinntrykket er sammenfallet i menns og kvinners svar.

28 Hvordan merkes organisasjonskulturen? Organisasjonskulturen kan bare i begrenset grad observeres direkte Offisielle dokumenter som beskriver verdier og normer forteller ofte ikke hele sannheten Uttalte verdier samsvarer ikke alltid med levde verdier Kulturen observeres i stedet gjennom ulike måter den kommer til uttrykk på

29 Kulturuttrykk Atferdsuttrykk Handlinger og atferd Eksempel: Utstrakt velvilje til å ta i et tak på andre ansvarsområder enn sitt eget Uttrykte følelser Eksempel: På hvilken måte feires gode resultater? Verbale uttrykk Historier, myter og legender Eksempel: Beretninger om heltedåder som illustrerer kulturen Språk, sjargong og humor Eksempel: Vitser med hets av konkurrenter

30 Kulturuttrykk Materielle forhold Arkitektur og fysisk struktur Eksempel: Utforming av arbeidsplasser for studenter Objekter og ting Eksempel: Kunst på veggene Organisatoriske forhold Ritualer, seremonier og prosedyrer Eksempel: Statsrådskifter Rekrutterings-, belønnings og karrieresystemer Eksempel: Kriterier for ansettelse av ledere

31 Medarbeidernes fortolkninger av kulturuttrykkene KULTURENS INNHOLD MEDARBEIDERES FORTOLKNINGER KULTURENS UTTRYKK Medarbeidernes fortolkning av kulturuttrykkene må tas i betraktning for å avgjøre hva uttrykkene sier om kulturens egentlige innhold Eksempel: En leder som roser medarbeiderne kan tolkes både som uttrykk for manipulerende og rause lederverdier

32 Hvordan identifisere organisasjonskulturen? Ta utgangspunkt i et kulturelt tema En arbeidsmåte eller en arbeidsform som er hyppig i bruk Eksempel: Feiring av gode resultater, møtestruktur og møteform Analyser hva slags kulturelle uttrykk som preger dette temaet Eksempel: Hva og hvordan feires det? Undersøk hva de kulturelle uttrykk, gjennom medarbeidernes fortolkninger, sier om organisasjonens verdier, normer og virkelighetsoppfatninger

33 Hvordan identifisere organisasjonskulturen? Se Henning Bang, s MEDARBEIDERES FORTOLKNINGER KULTURENS INNHOLD Verdier, normer og virkelighetsoppfatninger KULTURENS UTTRYKK Atferd, verbale uttrykk, materielle og organisatoriske forhold KULTURELLE TEMA Eksempel: Feiringer -Hva feires? -Hvordan skjer feiringen? -Deltar alle grupper i samme feiringer?

34 Hvordan identifisere organisasjonskulturen? Vurder om kulturen som kommer til uttrykk er i henhold til det virksomheten ønsker skal være tilfellet Dersom det er forskjell på levd og ønsket kultur, bør ledelsen iverksette tiltak for å endre kulturen

35 Ledelse og organisasjonskultur Ledere vil i kraft av sin tilstedeværelse og atferd alltid påvirke kulturen Kan de skape og styre kulturen etter eget ønske? Både ja og nei! Ledere er både kulturelle arkitekter og kulturelle objekter

36 Ledelse og organisasjonskultur Lederes mulighet til å påvirke kulturen avhenger blant annet av Lederes tillit Graden av krise- og endringsforståelse Hvor sterkt eksisterende kultur er forankret

37 Lederskapets kulturelle komponent LEDER- SKAP Manager : Administrasjon Samhandling Relasjoner Visjonær : Kultur BIDRAG TIL VIRKSOMHETENS MÅL GJENNOM MEDARBEIDERE

38 Lederes kulturelle komponent Manager Avklare forventninger i henhold til overordnete mål og strategier Resultatkrav, oppfølging, utvikling og kontroll Lederskapets rasjonelle og analytiske komponent Medmenneske Imøtekomme medarbeideres personlige og sosiale behov Følelser, trivsel, verdighet og velvære i daglig samhandling Lederskapets emosjonelle komponent Visjonær Gjøre arbeidet barrierebrytende, meningsfylt og aktverdig Verdier, normer, fortellinger, symbolikk og inspirasjon Lederskapets kulturelle komponent

39 Kulturelle arkitekter Ledere kan ikke styre kulturen etter eget forgodtbefinnende Betydningen av medarbeidernes fortolkninger Ledere som kulturelle arkitekter Visjoner ( drømmer ), verdier ( aktverdighet ) og mission (overordnet formål) fortellinger Seremonier, ritualer og feiring av helter arkitektur egen atferd (rollemodell)

40 Visjon, verdi og misjon Visjoner er framtidsdrømmer, og kan bidra til å gi tro på fremtiden, og skape begeistring, entusiasme og kick. Man on the moon - prosjekter! Verdier uttrykker hva som er etterstrebelsesverdig, og kan skape stolthet over å tilhøre virksomheten Misjon er virksomhetens formål og eksistensberettigelse, og kan gjøre det meningsfullt å tilhøre organisasjonen Visjoner, verdier og misjon skal inn i kulturen; strategier og mål skal inn i administrativ ledelse I have a dream! vs. Jeg har en plan!

41 (Skrekk)eksempel på visjon... skal være en profesjonshøgskole som er faglig og miljømessig attraktiv for studenter og ansatte. Høgskolen skal være et ressurssenter i utvikling i forhold til regionale behov, nasjonale oppgaver og internasjonal deltakelse og skal være anerkjent for kvalitet i undervisningen, forskning og formidling. Høgskolen skal ha et mangfoldig tilbud til studenter også innenfor rammen av livslang læring.

42 Lojalitet Ledelsens påvirkningskraft er avhengig av en viss ensretting rundt virksomhetens kjerneverdier og overordnede mål Samtidig kreves et visst mangfold Håndtering av dilemmaet Hvilke verdier er ufravikelige? Hva slags normer for lojalitet skal gjelde? Før/etter beslutninger tas Kritikk direkte eller bak ryggen Interne/eksterne fora

43 Kulturelle objekter Bedriftskulturen trenger gallionsfigurer og syndebukker Nødvendig for å gjenskape balanse ved spektakulære suksesser og fiaskoer Ledere er naturlige objekter for medarbeideres følelser, fantasier og meninger Symbolrollen i det offentlige rom blir viktigere del av lederrollen

44 Telenor-topp får det glatte lag Selv etter at mobiltrøbbelet fikk kolossale konsekvenser for norske abonnenter, var konsernsjef Jon Fredrik Baksaas stum som en østers. - Vi har en operasjonell enhet i Norge, som Ragnar Kårhus er ansvarlig for, og det er naturlig at det er hans operasjon som tar ansvaret når dette skjer, forteller Baksaas. VG har resultatløst forsøkt å få konserndirektøren i tale fra tiden i fredag kveld, frem til Baksaas ringte tilbake ved tiden lørdag. Han sier at han hele tiden har vært trygg på at operasjonskjeden som skal løse slike problemer har gjort det de skal. VG nett, 11, juni 2011

45 Sigrid Borthen Toven fant oljen Funnet på Avaldsnes/Aldous er det 7. største i Norges vel 40 år lange oljehistorie og det største i verden i år. - Det er helt utrolig tilfredsstillende! Det er veldig sjelden man får være med på noe som dette, sier letesjefen til avisen. Hegnar Online 17. august 2011

46 Kulturelle objekter Hva skjer når lederen blir syndebukk? Vanskelig å ha tilstrekkelig autoritet til å prege organisasjonskulturen Medarbeiderne tar for lett på sin lojalitetsplikt og sitt medvirkningsansvar Et god bedriftskultur krever både godt lederskap og godt medarbeiderskap

47 Kulturelle objekter Når kulturen tar styringen.. Ledere må akseptere og tåle flere svakt funderte og usanne ytringer om lederstil og egen atferd Styrket grunnlovsvern av ytringsfriheten Faglig og personlig selvbilde kan bli sterkt provosert av aggressive og nedsettende karakteristikker Det går en grense for hva man skal finne seg i Jfr. rettssak ved Universitetet i Oslo Nødvendig med klare grenser mellom selvbilde og jobb

48 Kulturelle objekter Økende forventninger til at ledere skal skape gode (perfekte?) følelser og opplevelser på arbeidsplassen Vise respekt, høflighet, oppmerksomhet, se folk som enkeltpersoner, bry seg, huske personlige detaljer, tålmodighet, hjelpsomhet, støtte, tillit Lederes ansvar (tilfeldig utvalg fra pressen) dårlig ekteskap, alkoholisme, følelse av å være sliten etter ferien, at man ikke orker å trene,..

49 Kulturelle objekter Krenkelsestyranniet en realitet? Strengere krav til ledere oppfører seg som folk Beskyldninger om krenkelse brukes i egne agendaer og maktkamper Ledere bør måles på handlinger og resultater, ikke på medarbeidernes følelser Mobbing er gjentatt trakassering fra lederens side, ikke at medarbeideren føler seg mobbet (Arbeidstilsynet)

50 Kulturelle objekter For lett for aktører med egne agendaer å manøvrere ut ledere? Personlige lederevalueringer i anonyme arbeidsmiljøundersøkelser Utydelige sperrer i lovverket mot uforsvarlig varsling Eier/Styret abdiserer og iverksetter privat granskning

51 LEDERSKAPETS SUKSESSFORMEL: Resultater x legitimitet

52 Resultater og legitimitet To krav til ledere Legitimitet Ledere må opptre på måter som passer seg i forhold til kulturens verdier, normer og virkelighetsoppfatninger Lederskapets sivilisasjonsgrunnlag Resultater Ledere må levere i henhold til mål og eierkrav Lederskapets effektivitet og rasjonalitet

53 Resultater og legitimitet Legitimitet Legitimitet nødvendig for overlevelse Respekt, renommé og autoritet Legitimitet er knyttet til om lederes handlinger samsvarer med kulturens innhold Avvik og kriser håndteres med anger og offerhandlinger (for eksempel lederskifter Ledere som kulturelle objekter

54 Resultater og legitimitet Resultater Ledere måles på deres bidrag til virksomhetens mål og strategier Handlinger og beslutninger må være rasjonelle og resultatorienterte Avvik og kriser håndteres med læring og forbedring

55 Resultater og legitimitet Kulturen blir viktigere Økte krav til at ledere lever opp til både samfunnets og bedriftenes kultur Mediesamfunnet og internett Transparens Sosiale medier Hurtig og ukontrollerbar spredning Sviktende legitimitet kan skape uventet sterke reaksjoner

56 Et vanskelig dilemma Ledere må vise musikalitet og opptre sivilisert i henhold til kulturen Gode resultater krever mot til å utfordre kulturens verdier og holdninger

57 Takk for oppmerksomheten