Ledelse. // TEma BERGEN NÆRINGSRÅD // NR. 5 // Kristin Skogen Lund om godt lederskap. Miles-Olsen leder landets beste arbeidsplass

Transkript

1 BERGEN NÆRINGSRÅD // NR. 5 // 2012 // TEma Familien Grieg om lederskap i en familiebedrift Miles-Olsen leder landets beste arbeidsplass Frank Mohn fra sjef i Asia til konsernsjef i Norge Kristin Skogen Lund om godt lederskap

2 Lederen har ordet handler om mot Marit Warncke // Administrerende direktør God ledelse er å være fremsynt, orientere seg under stadig skiftende forutsetninger, og foreta de rette kursendringene mens du enda har styringsfart. Det krever mange ganger mot å handle når du kan, og ikke vente til du må. Årets statsbudsjett viser at dette ikke bare er helt nødvendig for toppledere i næringslivet, men i aller høyeste grad også gjelder våre politiske ledere som skal styre AS Norge fremover. Statsbudsjettet bar i hovedsak preg av at vi har mer enn nok penger, og de fleste gode formål fikk litt større bevilgninger enn i fjor. I den grad noen savnet noe, var det tydeligere prioriteringer og enda mer penger. Det skal mot til å holde igjen i vårt oljesmurte samfunn. Våre politikere klarer dette med Handlingsregelen som god støtte. Men vi etterlyser større politisk mot til å ta de viktige prioriteringene innenfor Handlingsregelen. Ikke minst etterlyser vi de store strukturelle grepene som må til for å dempe en dramatisk vekst i offentlige utgifter. Trygdeytelser eksploderer som følge av at flere står utenfor arbeidslivet, både fordi vi får betydelig flere pensjonister og fordi stadig flere havner i den store gruppen av uføretrygdede. De siste tolv månedene har Norge fått 7600 flere uføretrygdede, noe som tilsvarer én ny trygdet hver time året rundt, ferier og høytider medregnet. Samtidig er det forventninger til at helsevesenet skal levere et stadig mer omfattende behandlingstilbud til stadig større pasientgrupper og flere pleietrengende. I «verdens rikeste land» har vi kanskje rett til å forvente dette. Problemet er at det på sikt ikke er bærekraftig å ha en offentlig sektor som vokser i en slik takt som i Norge i dag. Sterke omstillingsgrep er derfor nødvendig, men utfordrende og upopulært. Store og tunge offentlige institusjoner skal stå for fornyelse, tilpasninger og omstilling. Og det vil kreve politisk vilje, mot og endringskompetanse fra lederne i de partiene som skal drive frem denne omstillingen. Vi har et historisk bevis på fremsynthet da Norge fant olje. Et unikt offentlig og privat samarbeid mellom politikk, forvaltning, utdanning, Foto: Audun roe Grimstad forskning og næringsliv, sørget for at Norge i dag er blitt en ledende energinasjon, der hele befolkningen har fått ta del i velstandsutviklingen. Det kan være vanskelig å forstå og akseptere behovet for endring når vår oljerikdom er så stor, og befolkningens forventninger tilsvarende høye. Akkurat nå trenger Norge modig politisk ledelse som sørger for at vi får den omstillingen som er nødvendig for at AS Norge skal være bærekraftig også i fremtiden. Våre politiske ledere må tenke langt nok frem, utover neste valg, og handler i tide. Vi må legge om kursen mens vi enda har styringsfart. Trendforsker Bakas: - Nå kommer biokapitalismen TEKST // Geir Mikalsen Foto // Avi Goodall Trendforsker Adjiedj Bakas tror globaliseringen vil avta og erstattes av en økonomisk nasjonalisme. Han sier ledere må forberede seg på en tidsalder han kaller for biokapitalismen. En trend av slowbalization er det vi har i vente, ifølge Bakas. Den vil kjennetegnes av at Asia blir verdens maktsentrum, en ny energiøkonomi vil vokse frem, det vil være rikelig tilgang til råvarer og ressurser, og utviklingen vil være drevet av nye og mindre forretningsområder. Globaliseringen avtar og en økonomisk nasjonalisme vokser frem. Innføringen av Euro er et bevis på dumt lederskap, og det er grunn til å spørre seg om de som besluttet dette ikke burde vært dømt til livsvarig fengsel. Det var veldig klokt at Norge holdt seg utenfor dette. Euroen vil dø gjennom en langsom og smertefull prosess, og det vil påvirke Norge, sier Bakas. Han peker på at norsk eksport vil bli dyrere og import bli billigere, og anbefaler at Norge handler mer med Asia. Ung leder i praksis Geir Mikalsen // Markeds- og kommunikasjonssjef Min første lederjobb fikk jeg i TV 2 som 31-åring. Overgangen var stor fra å være kollega blant likestilte medarbeidere. I en avdeling med offensive medarbeidere som søkte ansvar og inspirerende oppgaver, var det ingen mangel på meninger eller motivasjon. Utfordringen lå i å prioritere oppgaver og fordele ansvar slik at vår ytelse i fellesskap ble den beste. kompetanse og sine erfaringer. Som en humoristisk inngang til en rekke interessante betraktninger, er det fristende å sitere et ikke navngitt nettsted på hva som er en god leder: Lær dere kinesisk Ved norske skoler bør barn ikke bare lære engelsk, men også kinesisk. Dere må dessuten være forberedt på masseinnvandring fra land i Sør-Europa med skyhøy arbeidsledighet blant unge. Ledere må lære å håndtere dette, for å velge de mest talentfulle menneskene og å håndtere de kulturelle forskjellene, sier Bakas. Han tror ledelse vil handle lite om kontroll og styring fremover, men mer om å skape visjon, inspirasjon, bygge team, talentutvikling og å tilrettelegge for personlig vekst hos ansatte. Med denne endringen vil det også bli behov for færre ledere. Som ung og uerfaren leder var det særlig én vanskelig balansegang når synspunktene var sprikende: Hvilke beslutninger bør modnes gjennom prosesser for å finne en løsning med størst mulig grad av aksept, og når er det hensiktsmessig å ta raske avgjørelser med tydelig autoritet? Den første tiden som fersk mellomleder ga en nyttig opplæring i situasjonsbestemt ledelse gjennom prøving og feiling i praksis. er tema i dette nummeret av Samspill. Vi vinkler lederutfordringer fra flere sider, og har gitt et mangfold av stemmer mulighet til å dele sin Utgitt av Bergen Næringsråd Olav Kyrres gt. 11 Postboks 843, 5807 Bergen Telefon: Faks: Nettside: Ansvarlig red.: Geir Mikalsen Forsidefoto: NHO/Hans Fredrik Asbjørnsen Tips oss! Vi ønsker svært gjerne tips til Samspill. geir@bergen-chamber.no jannecke@bergen-chamber.no Følg oss: Facebook: /bergenchamber En leder skal være stor, ha en kraftig kropp, en energisk fremtoning, snakke med kraftig stemme og ha et velformulert språk. Menn får bonuspoeng for alder. Kvinner profitterer angivelig på kort hår. Hos unge bavianer teller først og fremst kropp. Utforming og produksjon: Alf Gundersen AS Tlf.: E-post: post@alfgundersen.no Trykkeri: Bodoni Opplag: Ved ettertrykk skal det henvises til kilde. Annonsesalg: Alf Gundersen AS Tlf.: e-post: annonse@alfgundersen.no For at ledere skal utvikle sine kreative ferdigheter må de være nysgjerrige og villige til å koble seg til nettverk og snakke med folk de vanligvis ikke møter. Grunnen til at det meste av arkitekturen etter 1950 er kjedelig, uinspirerende og stygg, er at koblingen mellom forretningsfolk og kunstnere opphørte både i utdanningssystemene og i nettverkene, sier Bakas. Han anbefaler ledere å investere i historiefortelling og forståelse for teknologi. Vi lever i en svært emosjonell tidsalder, og det er gode historier som selger produkter og tjenester. Teknologi er basis for innovasjoner i alle bransjer, så ledere må forstå hva teknologi kan bety for forretningsmodellene sine og inntjeningsevnen til produktene. En annen trend er co-makership og co-creation, sier Bakas: Ledere fra helt forskjellige bransjer begynner å utvikle idéer og produkter sammen. Dette vil gi innovasjoner som utvikles fra utsiden og ikke innsiden av bransjene. Dette gir mange spennende muligheter. Tenk bare på hva som vil skje med bankbransjen hvis Google velger å starte sin egen bank? Adjiedj Bakas anbefaler ledere å bruke tid på historiefortelling og forståelse for teknologi. FAKTA // Adjiedj Bakas Adjiedj Bakas (f. 1963) er trendeekspert, forfatter og foredragsholder. Han bor i Nederland, er født i Latin-Amerika, og familien kommer opprinnelig fra India. Bakas foreleser rundt 200 ganger i året. Siste titler: «The Future of Health», «The End of Privacy» and «World Megatrends». Mer informasjon på: bakas.com 2 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

3 Stor takhøyde og bankende hjerter i Grieg Gruppen Fjerde generasjon Grieg styrer skuten trygt videre; Camilla, Per, Elna Kathrine og Elisabeth. TEKST // atle kvamme - Foto // Grieg group Grieg Gruppen drives av fire søsken i fjerde generasjon. Kommende generasjon med 13 barn er allerede inne på eiersiden i selskapet, som har stått oppreist i stormer og omstillinger gjennom 128 år. Camilla Grieg og Per Grieg jr, to av selskapets frontfigurer og eiere, sier at stor takhøyde og et bankende hjerte for bedriften er noe av bakgrunnen for selskapets suksess som familiebedrift. Sterke drivere Vi bruker mye tid på planlegging og analyse. Samtidig er vi veldig dedikert til vår oppgave og med sterk tro på at vi er gode drivere av selskapene. Verden og våre markeder er skiftende, og systematikken og analysene hjelper oss til regelmessig å ta viktige veivalg for framtiden. Hvis vi kommer til et punkt der vi tror andre kan klare det bedre enn oss, er det på tide å selge, sier Camilla Grieg. Vi er privilegerte som har fått den spennende utfordringen å videreutvikle et familieselskap. I 13 år har vi fått holde stafettpinnen, og det er svært motiverende at vi i denne perioden har klart å få til vekst og utvikling, sier Per Grieg jr. = å komponere det rette teamet Vi praktiserer prinsippene for god virksomhetsstyring med klare retningslinjer som gjør det attraktivt å jobbe hos oss. Vi må være synlige både som ledere og som eiere. Vi viser retning og gir ansvar, fortsetter Per. Vår viktigste lederjobb er å sette sammen det beste teamet, og å få medarbeiderne til å jobbe som et team. Vi bruker mye tid på å finne de rette folkene, og når vi har funnet dem, skal vi tilrettelegge for at de har det bra hos oss. Trivsel av avgjørende for god ytelse, og for at folk blir her, lenge. Hos Grieg er det lav turnover, sier Camilla Grieg. Familiebedrift er et eget fag Bergen er det området i landet som har flest familiebedrifter, og med selskaper som har klart å omstille seg og overleve gjennom generasjoner. Spesielt innen shipping er familiebedriftene dominerende i Bergen. Jeg tror at det at vi er mange slike selskap bidrar til at vi er til inspirasjon for hverandre. I Grieg har vi brukt mye tid på å lære oss det spesielle med familiebedrifter, og å lære av andre familiebedrifter, sier Camilla. Dere blir jo veldig tett på hverandre. Hvordan håndterer dere denne familiære og samtidig yrkesmessige nærheten? Å drive en familiebedrift er et eget fag, og kan være riktig "underholdende" til tider. For vi er fire aktive eiere som mener mye. Her må det være stor takhøyde. Men vi har et stort hjerte for virksomheten, og er også glade i hverandre. Det er en viktig forutsetning, mener Camilla. Å være en familiebedrift gir også utfordringer overfor våre ansatte. Vi må skille rollene som eier og som leder. Flere av oss er til daglig ledere for deler av virksomheten, og må fronten den delen. Når vi er eiere, må vi se hele konsernet under ett og styre gjennom bedriftenes formelle kanaler. Som finansiell eier må vi blant annet være villig til å selge deler av virksomheten, eller kjøpe andre virksomheter, sier Per. Langsiktighet - en bevisst modell Grieg Gruppen er kjent for sin langsiktighet. De jobber år etter år med samme partnere og på langsiktige kontrakter. Likevel merker også de sterkt at det er tøffe økonomiske tider ute i verden, og der blant annet shipping og fisk har noen utfordrende år. Vi har valgt langsiktighet som vår modell, og det er en bevisst posisjonering med tanke på at markedene er skiftende. Vår modell gir mindre avkastning i gullårene, men gir også mindre risiko i de dårlige årene. Vi tror på langsiktige relasjoner. Vi vil alltid være eksponert for svingningene i et marked. Med langsiktige kontrakter kutter vi i inntektstoppene, men unngår også de dypeste bunnene, sier Camilla. Forbereder neste generasjon I dag det fire søsken som driver Grieg Gruppen. Neste generasjon består av 13 personer. Og de er allerede i gang med forberedelsene til at de skal kunne ta over. Vi har overført eierandeler i selskapene til neste generasjon. Samtidig har vi planmessig tilrettelagt for å bygge opp kunnskap hos våre barn om de selskapene de skal videreføre, sier Per. Vi har to samlinger i året med de eldste, og en med de yngste. Her får de vite litt om hva vi driver med, og vi gir opplæring i ledelse og drift. Vi synes det er viktig å forberede dem på hva som kommer, selv om det ikke er fastsatt noen styringsform for neste generasjon. Vi er fortsatt fire oppegående søsken som sitter med kontrollen. Bergen for alltid? Samspill utfordrer dem også på hovedkontorfunksjon, og framtid. Og får klart svar: Om du lurer på om vi skal flytte til Oslo, er svaret nei. Vi er alle svært stolte av Bergen og det bergenske næringsliv, ikke minst hva vi har klart å bygge opp innen shipping, sier Camilla. Selv om vi etter hvert er stor internasjonalt, ønsker vi å ha base i Norge. Og da er kun Bergen aktuell. Her har vi en unik klynge som vi vil være en del av. Men det er fullt mulig for oss i Bergen å få enda mer ut av denne klyngen og bli enda mer synlig i verden. 4 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

4 Høyskolelekter ved BI, Morten William Knudsen, har forsamlingens oppmerksomhet. Bergen Næringsråd formidler kunnskap Leder medlemmene på rett vei TEKST // Martin Larsen Hirth Foto // Eivind Jerve En viktig oppgave for Bergen Næringsråd er å tilby gode nettverksmuligheter og faglig påfyll til medlemmene. Det nyeste tilskuddet for Bergen Næringsråds medlemmer har vært årets Lederforum i samarbeid med BI Bergen. Populært med Lederforum Det har tidvis vært svært trangt om plassene på Marineholmen under Lederforum-møtene. Studieleder Marianne Farsund ved BI Bergen tror det er en naturlig forklaring til det. Mange som er ledere eller som ønsker å bli det har ikke ledelse i sin primærutdanning. Under frokostmøtene i Lederforum får deltakerne praktiske råd om ledelse direkte fra forskningsmiljøene, forteller Farsund. Viktig for mindre bedrifter En av dem som har deltatt på hele Lederforum er Synnøve Aksdal, som sammen med sin søster driver den tradisjonsrike bergensbedriften Aksdal i Muren. Jeg hadde lenge vurdert å melde meg på et lederkurs, så det passet godt da tilbudet kom gjennom Bergen Næringsråd. Foredragsholderne har vært flinke til å gi konkrete eksempler på utfordringer fra FAKTA // Forelesningsrekke Lederforum 2012 Lederskap i praksis og kulturens rolle i endringsprosesser Dialog: Veien til medarbeiderlojalitet Er det bare idioter som blir prosjektledere? Lederskap spiller det noen rolle? Implementering av strategier Salgsledelse og personlig salg Teamledelse vinn eller forsvinn jobbhverdagen, og hvordan slike kan løses. - Flere av forelesningene har også vist til prosesser for å sette mål i et prosjekt. For meg som holder på å utvikle en bedrift er dette særs inspirerende. Jeg leder en mindre bedrift, uten et stort apparat i ryggen, noe som gjør det spesielt nyttig å hente inn kunnskap og inspirasjon utenfra, sier Aksdal. Økt etterspørsel etter lederutdanning Interessen for ledelse har økt betraktelig de siste årene, og BI opplever en økt tilstrømning både til bachelor- og masterprogram, men også i vel så stor grad innen etter- og videreutdanning. Vårt ettårige praktiske lederutdanningsprogram har hatt en eksplosiv økning, sier Farsund. 6 SAMSPILL // 0512

5 Kristin Skogen Lund: - Gode ledere er åpne og modige Kusten er å gripe muligheten tidlig, men da er det også mer kontroversielt og vanskelig. TEKST // Geir Mikalsen - Foto // Hans Fredrik Asbjørnsen God ledelse handler først og fremst om å forstå endringer og ta aksjon på en måte som bringer bedriften videre, mener påtroppende NHO-direktør Kristin Skogen Lund. Å håndtere endringer er en grunnleggende lederegenskap uavhengig av bransje. Det er ingen enkel sak å se hvilke vesentlige endringer som er i ferd med å skje, og så ta aksjon og handle i tide. Det nye og ukjente er ofte en trussel mot det eksisterende og gjerne langt mindre lønnsomt på kort sikt, sier Skogen Lund. Hun sier det finnes utallige eksempler på bedrifter som har motsatt seg fornyelse, og som av den grunn har gått dukken. Som eksempel trekker hun frem Kodak, som oppfant teknologien for digitalkameraer men la den i skuffen for å beskytte lønnsomheten til sine kjemisk baserte filmer. I løpet av et tiår beveget Kodak seg fra nesten monopol til konkurs. Endring skaper usikkerhet Selv har hun erfart hvordan endringer skaper usikkerhet og debatt. Det var heftige diskusjoner blant sjefene i Aftenposten og Schibsted da disse etablerte finn.no, som fritt fikk konkurrere med Aftenpostens jobb, bil- og eiendomsannonser. På finn.no kunne du kjøpe annonser til 2000 kroner mens en helside i Aftenposten kostet kroner. Spørsmålet var om kannibalisering fra lilleputten finn.no ville ødelegge gullgruven som papiravisen var på annonsemarkedet. Hadde ikke Aftenposten tatt posisjonen med finn.no hadde noen andre gjort det. Å tro noe annet er naivt. I dag er finn.no sju ganger mer verdt enn Aftenposten, sier Skogen Lund. Hun peker på viktigheten av å se behovet for endring før alle andre gjør det. Kunsten er å gripe muligheten tidlig, men da er det også mer kontroversielt og vanskelig, sier hun. Skille viktig fra uviktig Å skille det viktige fra det uviktige er en stor utfordring når endringer skjer. Noen endringer bærer i seg krefter til å skape ny atferd og ny virksomhet. Andre endringer er mer forbigående og flyktige. Timing i bruk av ressurser er vesentlig. Skogen Lund trekker frem dot.combølgen som et eksempel. Mange satset stort og skulle bli rike over natten på internett, men valgte så å trekke seg helt ut da investeringene slo feil. Begge deler var en feilvurdering. Mange overvurderte hvor fort endringene ville komme, men undervurderte hvor grunnleggende de ville bli. Internett ble jo grunnlaget for en helt ny næring, sier Skogen Lund. Åpenhet og mot Åpenhet og mot er de to viktigste egenskapene for å håndtere endring, mener Skogen Lund. Åpenhet handler om evnen til å se viktige endringsbehov. Mot handler om å bruke kunnskapen denne åpenheten gir til å ta modige valg som skaper endring. Men forståelse for og vilje til endring er ikke nok. Nøkkelen til suksess ligger i gjennomføringsevnen, mener Skogen Lund. Det nytter ikke å ha de rette planene og strategiene om ikke organisasjonen makter å gjennomføre disse. Organisasjoner som kontinuerlig er opptatt av å forbedre egne arbeidsprosesser, blir robuste. God gjennomføringsevne er selvforsterkende og kan ikke kopieres av konkurrentene, sier Skogen Lund. Planer er selvsagt viktige, men ikke nok, legger hun til. Avstand mellom ledelse og ekspertise Hun peker videre på avstand mellom beslutningstakere og spisskompetanse som en svakhet i mange store organisasjoner. De som har oversikt har ikke innsikt, og motsatt. Konsernledere og andre toppledere sitter med ansvar for enorme virksomheter, og de er travle. De kan umulig ha innsikt i alt som rører seg. Altfor ofte blir beslutninger tatt av toppledere som sitter for langt fra der det skjer. God ledelse under rask endring handler i stor grad om å koble ekspertenes og utfordrernes innsikt sammen med ledelsens oversikt og ikke minst beslutningsmyndighet, sier Skogen Lund, som avslutningsvis summerer sine tre hovedpoeng: åpenhet for endring, å skille vesentlige endringer fra uvesentlige, og å handle i tide. FAKTA // Kristin Skogen Lund Påtroppende administrerende direktør i NHO. Har siden 2010 innehatt vervet som NHOs president og hadde i perioden rollen som visepresident. Har hatt en rekke sentrale styreverv har vært, og er også rådsmedlem i tenketanken Civita. Konserndirektør og medlem i konsernledelsen i Telenor siden Har tidligere hatt lederstillinger i Aftenposten, Scanpix Scandinavia, Scandinavia Online, Unilever og Coca-Cola. Utdannet Bachelor of Arts in International Studies and Business Administration fra University of Oregon i Eugene, USA, og Master of Business Administration ved INSEAD i Fontainebleau, Frankrike. 8 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

6 Mona Haugen og Eirik Boge er enig i at det viktigste med ledere er at de er gode personalledere. Unge menneskers syn på ledelse Bergen Næringsråd utførte i oktober en undersøkelse om unge arbeidstakeres syn på ledelse. Undersøkelsen ble sendt til medlemmer i U37. U37 er vår ressursgruppe for arbeidstakere under 37 år. 111 antall medlemmer svarte på undersøkelsen (38 prosent av de spurte) Les mer om aktivitetene til U37 på og Facebook.com/groups/u37bn Karriere og arbeidsmiljø betyr mest for unge advokatfirmaet SteenStrup Stordrange - din rådgiver Sjekk våre blogger: Ta kontakt: Mer om oss på: OSLO TØnSBerg Bergen ålesund TrOndHeiM TrOMSØ TEKST - foto // Maria Svanøe Meningsfulle oppgaver, muligheter til karriere og godt arbeidsmiljø er det viktigste for unge arbeidstakere, viser en undersøkelse Bergen Næringsråd nylig utførte blant medlemmene i Nettverk U37. Eirik Boge i BKK og Mona Haugen i Fokus Bank sier de kjenner seg igjen i undersøkelsen, men legger til at at det også er noen overraskelser. Gode ledere er personalledere Over 70 prosent av de spurte mener det er viktigere at lederen er etisk bevisst og har høy integritet enn at lederen er faglig sterk. Undersøkelsen viser også at nesten 80 prosent av medlemmene mener at det er viktig at man får meningsfulle oppgaver framfor stort ansvar. Nesten 75 prosent mener det er viktigere at lederen er flink til å delegere oppgaver, fremfor å påta seg stort ansvar og jobbe mye. Boge og Haugen er enig i at det viktigste ved en leder er at lederen er en god personalleder, og er enig i at dette er viktigere enn at lederen er faglig sterk. I tillegg trekker begge fram meningsfulle oppgaver og en forståelse for hvor bedriften er på vei som en kilde til motivasjon på jobben. Mange av dagens ledere har kommet til den posisjonen de er i ved at de innehar faglig styrke, ikke nødvendigvis fordi de har vist gode lederegenskaper. En god personalleder er viktig, og som leder bør det viktigste være å ha gode spesialister som medarbeidere, kommenterer Boge. Tydelige ledere Undersøkelsen viser at nesten 65 prosent mener det er viktig at lederen er kreativ og nytenkende, mens 35 prosent mener en strukturert og forutsigbar leder er det viktigste. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Hva synes du er viktigst som arbeidstaker? 83,5% Gode pensjonsordninger Utviklingsmuligheter for karriere 46,6% 53,4% 73,8% 26,2% 70,9% 29,1% Tar hensyn til medarbeiderens syn 72,8% Godt arbeidsmiljø Respondentene er bedt om å velge mellom to ulike alternativer for å angi hvilke egenskaper ved en leder de synes er viktigst. Tar beslutninger og er handlingsorientert Er flink til å delegere oppgaver Påtar seg stort ansvar og jobber mye Boge og Haugen er litt i utakt med undersøkelsen når de påpeker at det er viktig at lederen er tydelig og forutsigbar, men begge legger til at dette kan være veldig avhengig av bransje. Begge er også overrasket over at så mange har svart at de mener lederen må påta seg stort ansvar. Det kan være tegn på at noen har ledere som påtar seg for lite, men jeg mener det er viktig å delegere, det er en tillitserklæring, og det øker min kompetanse, sier Haugen. Karriere og gode arbeidsmiljø framfor pensjon og frynsegoder Respondentene ble også spurt om hva som er viktigst for dem som arbeidstakere. Her kommer karrieremuligheter, godt arbeidsmiljø og fleksibel arbeidstid og lønn øverst, solid økonomi i bedriften og at bedriften tar samfunnsansvar scorer middels, mens gode pensjonsordninger og frynsegoder kommer på bunnen. De to er heller ikke overrasket over at rangeringene de unge har gjort. Det hadde jo nesten vært skummelt om karriere ikke hadde kommet høyt opp. Det er vel typisk for unge at de vil ha muligheter og at de er ambisiøse. Samtidig er de i en fase med økende forpliktelser. Da er lønn viktig, poengterer Boge. Jeg er overrasket over at fleksibel arbeidstid kommer så høyt opp, men det er nok fordi man ønsker friheten til å jobbe hjemme eller dra på hytta en fredag. Men også det at man kan tilpasse arbeidet til det å ha små barn, legger Haugen til. 67% Fleksibel arbeidstid 39,8% Høy lønn 17,5% Solid økonomi i bedriften 9,7% Bedriften tar samfunnsansvar/etikk Er etisk bevisst og har høy integritet 2,9% Er faglig sterk 0% Frynsegoder (firmahytter, fri avis mm) Individualister uten samfunnsansvar? At bedrifter tar samfunnsansvar får middels score, tror Boge og Haugen skyldes at det er blitt så vanlig blant bedrifter at unge arbeidstakere tar det litt for gitt. Haugen og Boge er enige om at unge ikke er mer individualistiske enn eldre. Samtidig tror de unge legger mer vekt på muligheter og trivsel enn trygghet. Oppsummert mener Boge og Haugen at en god leder er engasjert, en god lagspiller og motivator, men samtidig en forutsigbar organisator; en god kaptein og medspiller. Foto: NHH Bli utfordrere TEKST // Geir Mikalsen Morgendagens ledere må være enda mer åpne, kritiske og opponerende enn dagens ledere, sier påtroppende administrerende direktør i NHO, Kristin Skogen Lund. Dyktige medarbeidere følger ikke bare lojalt sjefens siste innfall, men stiller spørsmål ved analysen bak, mener hun. Vi trenger utfordrere som er åpne for endring og villige til å prøve noe nytt. Den sikreste veien til å bli en slik leder er bred erfaring og solid kunnskap. Det nytter ikke å utfordre uten å vite hva man snakker om, sier Skogen Lund. Det er ikke slik at noen er født med alle de riktige egenskapene. De utvikles etter hvert, legger hun til. Hun oppfordrer unge arbeidstakere med ambisjoner om å velge karriereveier som byr på nye impulser, nye miljøer og nye baner å tenke i, fremfor å velge stabilitet og trygghet. Det tok lang tid før jeg hadde selvtillit til å argumentere mot en overordnet sjef. Det tok også tid før jeg aksepterte at det var legitimt å stille spørsmål ved tilsynelatende opplagte sannheter dersom jeg syntes resonnementet skurret. Ikke aksepter at sjefen vet best, men bli utfordrere, sier Skogen Lund. Bergen_Naeringsrad_91x126_sept2012.indd :26:27 10 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

7 FAKTA // Miles IT-konsulentselskapet Miles er i kåret til Norges beste arbeidsplass både i 2010 og i I år fikk de andreplassen i kåringen av Europas beste arbeidsplass. Miles ble etablert i 2005 og har levert overskudd hvert år. Selskapet omsatte for 4,2 millioner kroner i oppstartsåret. I fjor var omsetningen på 95,5 millioner kroner, og driftsresultatet på 18,1 millioner kroner. Ved 15 prosent driftsmargin deles det overskytende driftsresultatet mellom eiere og ansatte. Miles har kontorer i Bergen, Stavanger og Oslo. Selskapet har 80 ansatte og vokser hver måned. Tom Georg Olsen er daglig leder i Miles AS. Han har jobbet i IT-bransjen siden 1987, og tidligere hatt ulike stillinger innen salgsledelse og konsulentledelse i blant annet Telenor, Avenir og Ementor. Han var med på å starte opp Miles i Treffpunkt og kompetanse Treffpunktene SMiles er etablert for å bidra til at medarbeidere kjenner hverandre godt. Både kvantitet og kvalitet er viktig, og derfor arrangeres det samlinger årlig. SMiles kan være treff kun med kolleger, andre ganger deltar ledsager og av og til blir hele familien invitert. For å utvikle kompetansen til den enkelte, legger Olsen vekt på å finne utfordrende prosjekter og oppgaver. Samtidig tvinges alle henvendelser som kommer. Det er ikke så mystisk som det høres ut. Alle medarbeidere har selvsagt sin egen mobiltelefon så de viktige samtalene går direkte til den det gjelder. Jeg kan avlaste mine medarbeidere for generelle henvendelser om kjøp av tjenester og produkter vi ikke har bruk for, og dessuten avvise alle hodejegerne som vil ha tak i våre dyktige folk, smiler han lurt. Alt kan vel ikke være rosenrødt. Hva er dine utfordringer i dag? Som leder lærer du raskt at å involvere andre bringer inn nye aspekter i saken som gjør at beslutningen blir bedre. FAKTA // Transformasjonsledelse Tom Georg Olsen baserer sin ledelse av Miles på transformasjonsledelse, som har fire overordnede lederatferder. I denne oversikten har Olsen lagt til tre momenter til hver atferd, som han mener er viktige: Idealisert innflytelse - Være rollemodell i forhold til verdigrunnlag - Våge å være synlig og stå for noe - Være autentisk og troverdig Intellektuell stimulering - Tilrettelegge for faglig og personlig utvikling - Tilegne oppdrag som utfordrer den enkelte - Oppfordre til refleksjon og læring Individuell omtanke - Bry seg om og se hver enkelt medarbeider og deres familie - Skape balanse mellom jobb og fritid - Individuelt tilpasse med hensyn på behov og livssituasjon Inspirerende motivasjon - Motivere gjennom å synliggjøre gode prestasjoner - Vise stolthet over det vi har oppnådd i fellesskap - Være optimistisk og skape tro på en spennende fremtid sammen I tillegg er det underliggende elementer av transaksjonsledelse i form av variabellønn i tillegg til fastlønn, honorar for bidrag til rekruttering, og honorar ved faglige foredrag, artikler og verv. Leder landets beste arbeidsplass TEKST // Geir Mikalsen Foto // Paul Bernhard Daglig leder Tom Georg Olsen i Miles blogger daglig i epost til ansatte, påtar seg gjerne sentralbordtjenesten og har innført regler som gjør at han ikke kan ansette nye medarbeidere uten aksept fra interne fagfolk. Like fullt er det ingen av disse selvpålagte ordningene Olsen fremhever når han skal forklare hvorfor IT-selskapet Miles er kåret til Norges beste arbeidsplass for mellomstore bedrifter. Vi har et veldefinert tankegods som vi har formulert og operasjonalisert. I dette ønsker vi å forene tradisjonell bedriftskultur knyttet til lojalitet og stolthet, med moderne kunnskapskultur knyttet til fleksibilitet og selvledelse, sier Olsen. Basert på dette tankegodset, har Miles definert verdigrunnlaget sitt som «faglig autoritet og varme». Vår faglige autoritet innebærer at vi skal posisjonere selskapet slik at vi har faglig dyktige medarbeidere som får tilstrekkelig krevende oppgaver og som kontinuerlig videreutvikler sin kompetanse. Vår varme handler om å skape en sosial ramme som bygger gode relasjoner mellom kolleger, og som også inkluderer familiene. Begge deler følger vi opp med flere konkrete tiltak, sier Olsen. - Jeg må være en rollemodell som synliggjør verdigrunnlaget i selskapet gjennom mitt virke, sier Tom Georg Olsen. I tillegg skal kundene oppleve at vi bryr oss, og vi skal vise samfunnsansvar gjennom å bidra på ulike områder. Rekruttering viktigst Forutsetningene for å skape landets beste arbeidsplass er å rekruttere de rette menneskene, mener Olsen. Dette er såpass viktig at han aldri ansetter noen uten å få aksept fra interne fagfolk. Som daglig leder er det mitt primæransvar å avdekke personlighet. I prosessen har jeg alltid med to kolleger som skal avdekke det faglige kompetanseområdet. Vi må alle være enige for å kunne gi et jobbtilbud til kandidaten, sier Olsen. Er vi i tvil, går vi ikke videre med kandidaten. Han bruker betydelig tid på å avsjekke kandidaten, gjerne med ulike referansesamtaler, hvor han også avlegger et par av referanse et fysisk besøk. Dette gir en fantastisk anledning til å bli kjent med den personen vi skal ansette, sier Olsen, som påpeker betydningen av å bry seg om hele mennesket. Hvordan kan jeg være en god leder hvis jeg ikke vet om våre medarbeidere har familie og barn, hvor gamle barna er, hva de heter og hvor de bor? spør han retorisk. ansatte til å delta på to faglige helgesamlinger i året, og de deltar på konferanser både i utlandet og i Norge, etter selvvalgt ønske. Innkjøp av faglitteratur kan den enkelte gjøre fritt. Må være rollemodell Sin egen rolle som leder, beskriver Olsen slik: Jeg må være en rollemodell som synliggjør verdigrunnlaget i selskapet gjennom mitt virke. Jeg må være synlig og stå for noe, og være autentisk og troverdig. For å oppnå dette har Olsen valgt å blogge daglig i epost til ansatte. Det tar ham kun et kvarter, sier han, og han velger å være svært åpen. Bloggen fungerer som en informasjonskanal fra kontoret og ut mot konsulentene. I tillegg tillater han seg å reflektere rundt ulike utfordringer og problemstillinger. Det er en fin anledning til å bygge og vedlikeholde verdier og kultur i selskapet, men det forutsetter åpenhet fra min side, sier Olsen. Han har også valgt å la sentralbordnummeret til Miles i Bergen gå inn til sin telefon, slik at han håndterer alle generelle Vi har en flat struktur med 38 medarbeidere i Bergen som rapporterer direkte til meg. Jeg kjenner det er vanskelig å gi den enkelte så mye oppmerksomhet som jeg ønsker, selv om vi har en forretningsmodell som gjør at de fleste av mine medarbeidere jobber hos kunder og har sine daglige rapporteringslinjer der, sier Olsen. Hvilke utfordringer har gjort deg sterkere og bedre som leder? Jeg har ikke noen dramatiske opplevelser. Jeg har løpt litt fort noen ganger i karrieren, og tenkt at det ville forsinke prosesser om jeg involverte medarbeidere i beslutningene. Som leder lærer du raskt at å involvere andre bringer inn nye aspekter i saken som gjør at beslutningen blir bedre, sier Olsen. Nå etterstreber jeg å være både lyttende og omsorgsfull. Det er viktig at jeg er autentisk og til stede i situasjoner med mine medarbeidere. Samtidig skal medarbeiderne mine vite at det ligger autoritet i rollen, og at jeg kan ta tøffe beslutninger om det er nødvendig. 12 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

8 SPV.NO EIENDOMS- OG NÆRINGSMEGLING SKADE- OG LIVSFORSIKRING LEASING OG FINANSIERING INVESTERING OG PLASSERING Bergen Næringsråd formidler kunnskap Fersk forskning skal styrke næringslivet istock TEKST // Martin Larsen Hirth Foto // Martin Halvorsen Eksperter på ledelse ved Norges Handelshøyskole skal gi ledere det kunnskapsgrunnlaget de trenger for å ta gode avgjørelser. Krise, omstilling og vekst er et femårig satsingsprogram i NHH-miljøet. Programmet, som startet i 2009 med Bergen Næringsråd som en av samarbeidspartnerne, skal få frem kunnskap om årsaker til den internasjonale økonomiske krisen, konsekvenser på kort og langt sikt, og betydningen for omstillingsbehov og vekstmuligheter i næringslivet. Det er viktig å øke næringslivets kunnskap om hvorfor kriser som finanskrisen oppstår, og hvordan man er best mulig rustet til å takle dem. Det er en styrke for næringslivet i regionen at vi har NHH som et stort kunnskapsmiljø innenfor dette temaet, og Bergen Næringsråd har presentert flere funn fra forskningen på våre arrangementer, sier Marit Warncke, administrerende direktør i Bergen Næringsråd. Bli bedre kjent med programmet på bloggen blogg.nhh.no/kriseprogrammet Bergen Næringsråd formidler kunnskap Nyttige påfyll Professor Kjell Gunnar Salvanes er tilknyttet Krise, omstilling og vekst. FAKTA // Bergen Næringsråd har samarbeidet med NHH om ledelse gjennom: Den årlige Lehmkuhlforelesningen Formidling fra Krise, omstilling og vekst på Vestlandskonferansen og Årskonferansen 5+ Egne medlemsmøter med tema fra Krise, omstilling og vekst Eget topplederforum med ledere Kraftfulle forbindelser TEKST // Martin Larsen Hirth Foto // Martin Halvorsen Siden 2009 har AFF, Nordea og Bergen Næringsråd arrangert jevnlige møter om ledelse under vignetten «Kjapt & Nyttig». For AFF er det å kunne møte både nåværende og potensielle kunder en viktig del av samarbeidet med Bergen Næringsråd. I tillegg er det også en nyttig temperaturmåler for oss hvor vi får innspill på hva som er aktuelt i næringslivet, og på hvilke områder ledere ønsker å øke sin kompetanse, sier Mai Vik, administrerende direktør i AFF. Samarbeidsledelse blir viktigere som fag endrer seg ikke over natten, men det vi ser i vår siste undersøkelse blant ledere er et stadig større fokus på såkalt samarbeidsorientert ledelse. Grunnleggende relasjonelle ferdigheter har alltid vært viktig for ledere, men vi ser en trend hvor disse blir enda viktigere, påpeker Vik. At ledelse står høyt på agendaen bekreftes av Marit Warncke, administrerende direktør i Bergen Næringsråd. Våre medlemmer er opptatt av å få økt sin kunnskap om ledelse. Samtidig registrerer vi også en økt interesse blant våre yngre medlemmer. Det er vi glade for, sier Warncke. Hans-Martin Svarstad fra AFF deler jevnlig sin kunnskap. FAKTA // AFF har bidratt til møter om blant annet: Hvordan de beste styrene jobber Omstillingssamtalen og talentutvikling Norsk ledelse i internasjonal kontekst Hvordan få gjennomslag for gode ideer av kunnskapsmedarbeidere Utfordringer i mellomlederrollen Vi vet at energibransjen og resten av samfunns- og næringslivet på Vestlandet trenger en kraftfull pådriver, et finanshus med lokal beslutningsmyndighet og dyktige rådgivere som kjenner bransjen. Sparebanken Vest er en lokalt forankret storbank som er tilgjengelig for deg der du er. Sammen med våre kunder har vi siden 1823 vært opptatt av å bygge Vestlandet. Med over 70 kontor og tilstedeværelse i by og bygd er vi tett på næringslivet og de viktige beslutningene. Kontakt oss i dag, så skaper vi verdier sammen. Vi er herfra. Det gjør en forskjell. 14 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

9 de mange små signalene som i sum gjør at en forstår menneskene rundt seg, sier Mohn. Fra toppsjef i Asia til konsernsjef i Norge Konsernsjefen i Rieber & Søn er toppsjef for virksomheter i Tsjekkia, Polen, Russland, Nederland, Sverige og Danmark i tillegg til Norge. Alle land har egne organisasjoner med tilhørende ledergrupper og adm. dir. Er det ulike lederkulturer i Rieber & Søn? I våre øst-europeiske selskaper er ledelse mer hierarkisk. n peker ut kursen og organisasjonen følger lojalt retningen, med færre innsigelser. Dette gir jevnt over en større gjennomføringskraft, men man risikerer at færre nyanser kommer frem i planleggingsfasen. Samtidig minner jeg vår organisasjon om at vi i bunn og grunn alle har en nord-europeisk tilnærming. De kulturelle forskjellene er ikke større enn at en samlende bedriftskultur preget av felles adferd absolutt er gjennomførbart, sier Mohn. Felles plattform for ledelse Med dette utgangspunktet har vi i utviklet Rieber & Søns ledelsesprinsipper. Generelt mener jeg at jo dypere man får etablert en felles ledelseskultur, jo mindre viktig blir nasjonale, kulturelle forskjeller. Dette fungerer i Jotun som jo har vesentlig større kulturelle forskjeller i sine vel 60 geografier. Om den bedriftsspesifikke kulturen ikke er klar opplever jeg ofte at man skylder på nasjonale kulturelle forskjeller om gjennomføringskraften er svak, sier Mohn. Mohn mener at i et relativt lite multinasjonalt selskap som Rieber & Søn er det et mål å ha en felles plattform for ledelse. Spesielt fordi konsernet i 2008 besluttet å skape et integrert matselskap. Integrasjon har som hensikt både å realisere kostnadssynergier, men også i større grad overføre vinnende produktkonsepter mellom markedene. i Norge oppleves ofte mer krevende. Flere vil være involvert, sier Frank Mohn. TEKST // Geir Mikalsen - Foto // morten wanvik Å jobbe tettere krever felles prosesser og adferd. Å oppnå dette blir enklere når man har en felles ledelsesplattform, sier Mohn. Hva bør norske ledere fokusere på for å lykkes med å skape relasjoner internasjonalt? Konsernsjef Frank Mohn i Rieber & Søn var administrerende direktør i Jotun i Singapore i fem år før han kom tilbake til Bergen. Han har erfart først å ha vært norsk sjef i utlandet, og nå sjef i Norge for internasjonal virksomhet. Som norsk leder i Singapore var Mohns oppdrag å snu en organisasjon som hadde mistet momentum. Han sier han i sitt møte med singaporere opplevde dem som trygghetssøkende. Min første oppgave var derfor å få organisasjonen til å tørre å feile. Et avgjørende moment var å etablere trygg, forutsigbar ledelse samt peke ut en klar visjon, sier Mohn. Mohn tok Jotuns internasjonale lederstil med seg til Singapore, en lederstil han beskriver som å ta det beste fra flere kulturer. Vår åpne, inkluderende måte å lede på ble i dette tilfellet kombinert med asiatisk arbeidsmoral og disiplin. Ikke sjelden var kontoret halvfullt i helgene, sier Mohn. Måtte vise handlekraft Generelt opplever han at mange kulturer i Asia er svært hierarkisk. Man er vant til å spørre sjefen i stedet for å tenke selv spesielt i nye situasjoner. Mitt mål var å få medarbeiderne til å tenke mer selv og heller legge frem et forslag som vi så siden kunne diskutere, sier Mohn. - Dette tok gradvis form, men en fare i starten for en skandinavisk leder kan være at vedkommende med en slik tilnærming fremstår som usikker. I noen situasjoner måtte jeg derfor vise handlekraft og gå mer rett på sak. For å kunne få den rette balansen av situasjonsbasert ledelse knyttet Mohn personalsjefen tettere til seg. Som eneste europeer blant 300 medarbeidere med fem ulike etniske bakgrunner var han avhengig av å kunne lese hvordan lederstilen ble oppfattet, og personalsjefen tok fortløpende temperaturen på organisasjonen og ble Mohns viktigste medarbeider. Alle vil involveres i Norge Hvordan opplevde du overgangen fra å være norsk leder i Asia, til å bli leder i Norge for ansatte i flere europeiske land? i Norge oppleves ofte som mer krevende. Flere vil være involvert, det mellommenneskelige betyr mye. Forankring hos alle interessenter er viktig. Alle vil gjerne forstå hvorfor et valg tas. Personlig tror jeg at å ha jobbet i mange kulturer gjør at en blir bedre å lese Mange fokuserer på sosialantropologi og prøver å lære seg alle lokale skikker fra første dag. Jeg er mindre opptatt av dette. Forståelsen vil gradvis komme etter hvert. I starten er jeg mer opptatt av generell mellommenneskelig adferd. Man kommer langt med å vise respekt for enkeltindividene. Alle har behov for å bli sett. Dessuten bør man som leder i et nytt land være nysgjerrig, lyttende og til en viss grad ydmyk, sier Mohn. FAKTA // rieber & søn Matvarekonsern etablert i Rundt 3000 ansatte og en omsetning på cirka fire milliarder kroner. Har merkevarene Toro, Denja, Vossafår, Mr. Lee, Vestlandslefsa og Lierne i Norge. Har virksomheter i Tsjekkia, Polen, Russland, Sverige og Danmark. Familien Rieber inngikk i august en avtale om å selge sine aksjer i Rieber & Søn til Orkla. Oppkjøpet skal godkjennes av konkurransetilsynet. Mobil.bir.no Finn din neste bosstømming Mottak for farlig avfall Ditt nærmeste returpunkt + mye mer! facebook.com/birrenovasjon 16 SAMSPILL // 0512

10 Vi har sett eksempler på utenlandske ansatte som er totalt forvirret etter slike møter, og ikke aner hva som var konklusjonen på møtet, sier Rønning. Likeledes er norske ledere ofte relativt runde i formuleringer, både om hvordan oppgaver skal løses og hvilke tidsfrister som foreligger. «Kan du gjøre dette når du får anledning», er noe en norsk sjef gjerne sier til sine underordnete. Arbeidstakere fra andre land kan fort tolke dette som at oppgaven ikke er viktig i det hele tatt, sier Rønning. Norske ledere bekrefter selv i AFFs undersøkelse at de er involverende. Seks av ti svarer at de bruker mye tid på å informere andre og å sette i gang nye ting, mens bare tre av ti sier de er anfører for andre. Få endringer over tid En sammenlikning med AFFs undersøkelse for ti år siden viser relativt små endringer i norsk lederstil over tid. Dette til tross for at flere kvinner har inntatt lederposisjoner og flere ledere er internasjonalt orientert. arbeidsmiljø ser ut til å bli enda noe mer passive og kontrollerende enn den tradisjonelle norske lederen, noe som kanskje skyldes usikkerhet, sier Rønning. Men samlet sett ser vi ingen klare tegn i undersøkelsen på at norsk lederstil er vesentlig endret med den tiltakende internasjonaliseringen. Rønning vegrer seg for å gi generelle råd til norske ledere som skal skape eller forbedre internasjonale relasjoner. Det er altfor store forskjeller alt etter hvilke land, kontekster og kulturer man møter. Men det er sikkert at norske ledere i internasjonal sammenheng kan virke utydelige, og at mange derfor har mer å gå på når det gjelder å vise besluttsomhet enn hva de selv tror, sier Rønning. FAKTA // AFFs undersøkelse Kvinner bruker seg selv mer i lederrollen, og er også mer opptatt av relasjoner i ledelsesutøvelsen. Men jo høyere opp i hierarkiet vi går, jo mindre er forskjellene mellom kvinner og menn, sier Rønning ledere har tatt stilling til 400 påstander, fordelt på 73 hovedspørsmål. Frykten for å være autoritær kan gjøre norske ledere utydelige, sier Rune Rønning. Her er han i samtale med gode kolleger i AFF. - Norske ledere kan oppfattes som utydelige Når det gjelder norske ledere som jobber i en internasjonal konkurransesituasjon, ser vi at de bruker seg selv både som inspirator og som frontfigur på en måte som er mer lik det vi kjenner fra internasjonale ledere. Norske ledere i bedrifter med utenlandsk eierskap viser ingen vesentlige tegn til atferdsendring, men organisasjonene de jobber for bærer preg av mer formalisering og med mer vekt på prestasjonssystemer. Ledere i norske bedrifter med et multikulturelt 596 av lederne deltok også i AFFs undersøkelse i 1999, mens 814 av dem deltok i TEKST // Geir Mikalsen - Foto // AFF Høy grad av involvering og samarbeid som preger norsk arbeidsliv har store fordeler. Det kan likevel føre til at norske ledere oppfattes som passive og utydelige av underordnede fra andre kulturer. Det sier AFFs direktør for forskning og utvikling Rune Rønning, hovedredaktør for boken «Livet som leder» som utgis i disse dager. I boken offentliggjøres blant annet resultatene fra AFFs siste store lederundersøkelse. Undersøkelsen viser to hovedtrekk ved norsk kultur og ledelse på norsk. For det første er den preget av samarbeid og involvering. For det andre er den egalitær; det er liten maktavstand mellom leder og underordnet. Disse trekkene innebærer at den gjennomsnittlige norske leder i noe mindre bruker seg selv og fremhever seg selv enn det som er vanlig blant ledere i andre land. En slik tilbakeholdenhet har mange fordeler ved å stimulere ansatte til å bidra med egne perspektiver og ta aktivt del i beslutningsprosesser, men den kan i internasjonal sammenheng få norske ledere til å virke både lite inspirerende og lite besluttsomme. Autoritær et fy-ord Kulturen og normene i Norge kan føre til at mange norske ledere synes det er ubehagelig å stå frem som frontfigur, og dermed fremheve seg selv. Den egalitære arbeidskulturen vår gjør at «autoritær» trolig er det verste en leder kan bli beskrevet som, sier Rønning. Frykten for å være autoritær kan gjøre ledere utydelige. Ulempen med dette er at det fort oppstår irrasjonelle prosesser og ineffektive oppgaveløsninger under slike ledere. Det er helt avgjørende at lederen legger klare føringer med konsekvens og struktur som virkemidler, sier Rønning. Den høye graden av samarbeid og involvering i norsk arbeidsliv har imidlertid flere positive sider som gir oss konkurransefortrinn. Den bidrar til mangfold, og tillater at ansatte bringer inn mange perspektiver når komplekse problemstillinger skal løses. Uklare møter På den annen side kan involvering lede til at alle skal mene noe, selv når relativt enkle rutineoppgaver skal fordeles og løses. I andre tilfeller kan den skape uklarhet rundt beslutninger. Det typiske norske møtet har ofte en åpen debatt med mange synspunkter, og avsluttes gjerne med at lederen slår fast en tilsynelatende enighet, uten at det er gjort en god avklaring og oppsummering av hva man er enige om og hva som gjøres. Last ned vår iphone app se itunes app store, eller bergentaxi.no 18 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

11 Alternative julegaver GLED EN SOM GRUER SEG TIL JUL Orlando Amador og Raluca Gabriela Rohatin peker begge på demokrati som typiske for norsk ledelse. Utenlandske arbeidstakere om norsk lederstil: - Demokratisk og involverende TEKST // Martin Larsen Hirth - Foto // privat Orlando fra Portugal og Raluca fra Romania fremhever demokrati som et kjennetegn for norsk ledelse. Det gir både fordeler og utfordringer. Orlando Amador arbeider i FMC Kongsberg Subsea på Ågotnes, mens Raluca Gabriela Rohatin er trainee i kommunikasjonsselskapet Bodoni. Tross vidt forskjellige bransjer peker begge på demokrati og involvering som nøkkelord for å beskrive norsk lederskap. Dialogbasert I FMC involverer ledelsen hele organisasjonen og sørger for at alle har en forståelse for hva vi skal oppnå. Det er dessuten enkelt å ha direkte kontakt med overordnede enten det gjelder den daglige jobben eller personalspørsmål, forteller Orlando. Jeg opplever det på samme måte i Bodoni. n bruker av seg selv for å inspirere medarbeiderne og involverer seg aktivt i det daglige arbeidet. Samtidig er den demokratiske tankegangen det som skiller seg mest fra slik jeg kjenner arbeidslivet i Romania, hvor det er mindre demokrati på arbeidsplassen, sier Raluca. Bedre balanse mellom jobb og hjem At det norske arbeidslivet i stor grad etterstreber en balanse mellom jobb og hjem er noe Orlando kan bekrefte. Etter at jeg begynte å jobbe i FMC er det nettopp dette som har vært den største overgangen fra Portugal. n har et bevisst forhold til at man skal kombinere jobb med familieliv. I hjemlandet mitt er det et mye større fokus på tempo og direkte ordrer. En fordel med situasjonen i Norge slik jeg opplever det, er at en balansegangen gir bedre arbeidsmiljø og mer harmoniske arbeidstakere, utdyper sivilingeniøren fra Portugal. Medaljens bakside Selv om den norske ledermodellen har mange fordeler peker de to også på ulike utfordringer. Nordmenn er vant til en type ledelse som praktiseres bredt i landet. Da kan møtet med andre lederstiler som fokuserer mer på tempo og direkte ordrer medføre misforståelser og tilpasningsproblemer, mener Orlando. FAKTA // inn Raluca på sin side peker på tidsbruken demokratisk ledelse noen ganger krever. På generell basis ser jeg at det tar lang tid å gi folk muligheten til å bidra, utvikle en plan og deretter bestemme handling. Noen ganger tar beslutningsprosessen rett og slett for lang tid, uten at jeg opplever det på egen arbeidsplass, mener hun. Senteret INN Bergen er et service- og mottakssenter for bedrifter som rekrutterer utenlandsk arbeidskraft. Senteret bygger på tilsvarende sentre i andre norske byer, som er i regi av ulike næringsforeninger. Medlemskap i INN gir bedriftene et stort nettverk og muligheten for erfaringsutveksling fra å hente utenlandsk arbeidskraft til Norge. Blant de praktiske tjenestene INN Bergen tilbyr er: - Praktisk assistanse ved ankomst - Immigrasjonspakke - Kurs, publikasjoner og nyhetsbrev - Områdeorientering og praktisk støtte i hverdagen - Sosiale nettverk INN Club og Spouse Network TIL: EN SOM GRUER SEG TIL JUL FRA: DIN BEDRIFT Gi 150 JULEMIDDAGER - KR 6000 Gled rusavhengige som gruer seg til jul. Når ensomheten føles ekstra vond, er det godt å bli invitert inn til et varmt måltid. Gi 3 FAMILIER EN BEDRE JUL - KR 9000 Ikke alle barn gleder seg til jul. Ikke alle familier har mulighet til å stelle i stand litt ekstra til jul. For kr 9000 har vi mulighet til å gjøre juletiden litt bedre. Gi NYE MULIGHETER - KR? Vi jobber daglig for å lindre nøden og skape nye muligheter for mennesker som selv ikke ser noe håp. Gi et valgfritt beløp til vårt gatenære arbeid. Bestill alternative julegaver: bymisjon.no/alternativejulegaver Kjøp julekort med mening: bymisjon.no/julekort 20 SAMSPILL // 0512

12 Bergen Næringsråd formidler kunnskap Årskonferansen en dag i ledelsens tegn TEKST // Martin Larsen Hirth Foto // Martin Halvorsen Bergen Næringsråds årskonferanse har i sin nåværende form alltid omhandlet ulike aspekter av ledelse. Styreleder Johannes Neteland åpner fjorårets årskonferanse. på bestilling TEKST // Geir Mikalsen Synet på hva som er godt lederskap og hva som kreves av ledere spriker mer enn noensinne. Selskapets situasjon og utfordringer er avgjørende for hvilken type ledelse som kreves. Målet med årskonferansen er å heve perspektivet og se på hva som kreves av næringslivet i fremtiden. Det mener jeg vi har lykkes godt med, sier Marit Warncke, administrerende direktør i Bergen Næringsråd. I 2012 er programmet lagt med den økonomiske ustabiliteten i Europa som et bakteppe. Vi har gitt årets konferanse tittelen «En fredet øy i et opprørt hav» og spør om det er mulig å utvikle seg i en boble? Det er et faktum at Norge er i en veldig privilegert situasjon sammenlignet med en rekke europeiske land, men det reiser også et spørsmål om hvordan vi som «annerledesland» skal utvikle oss og ikke miste konkurransekraft, sier Warncke. Blant innlederne som kommer til Bergen 16. november er Kristin Skogen Lund, Petter Stordalen og den nederlandske trendforskeren Adjiedj Bakas. FAKTA // Tema for Årskonferansen Bergenscenarier Teknologi 2007 Klimaendringer 2008 Samfunnsansvar 2009 Ekstreme endringstider 2010 Langsiktig tenkning handling i tide Megatrender 2012 En fredet øy i et opprørt hav LEDE DEG SELV? LEDERE SOM HAR TILGANG TIL GODE OG FORTROLIGE SAMTALEPARTNERE HAR ET KLART FORTRINN FREMFOR DE SOM IKKE HAR DET. EVA L. LERØY tlf eva@accesscoaching.no INA E. FIKSE tlf ina@accesscoaching.no Noen vil ha ledere som rydder opp og kjører igjennom en klar strategi, andre vil ha ledere som er gode på mellommenneskelige relasjoner, sier Magne Lerø, redaktør i Ukeavisen. Det som er god ledelse i en bestemt strategiperiode, er ikke nødvendigvis det samme når endringer inntreffer og nye utfordringer dukker opp. Dette kan skape et behov for å bytte toppsjef eller å sette sammen ledergruppen på en annen måte. Dette påvirker også hvilken tidshorisont et styre eller en toppsjef har på lederjobben. I noen tilfeller er man innforstått med at ansettelsen kan være knyttet til en strategiperiode. Livslangt lederskap er nærmest borte. Det finnes like fullt noen generelle kjennetegn ved gode ledere. Lerø påpeker at å være leder er å jobbe med komplekse situasjoner. får en ikke opp på en formel. Situasjoner er ikke like, det som fungerte i en situasjon blir helt galt i en annen. Det som kjennetegner ledere er at de makter å forholde seg konstruktivt til en virkelighet som ikke er forutsigbar. Ledere er slike som ikke selv blir forvirret selv om man er i en forvirret situasjon, sier han. Foto: Bønes Virik Kortere horisont TEKST // Geir Mikalsen Både bedrifter og ledere har en kortere tidshorisont enn tidligere for hvor lenge det er naturlig at en leder sitter i samme posisjon, sier hodejeger Atle Bønes. Bønes er daglig leder i Bønes Virik som rekrutterer toppledere og mellomledere. Han har sett en gradvis endring i tenkning rundt rekruttering de siste årene. Mange bedrifter har gjerne et prosjekt eller en spesifisert oppgave som Ledere er gode på å jobbe med komplekse situasjoner, sier Magne Lerø. Videre må ledere ha evnen til å balansere ulike hensyn. De er gjerne gode på å motivere medarbeidere og hente ut det beste i folk, samtidig som de må kunne vise handlekraft. Gode ledere er både «boss og buddy». En trend som er blitt tydeligere de siste årene, er etterspørsel etter ekthet og engasjement hos ledere. skal løses. De rekrutterer med tanke på å få ledere som kan gå rett inn og gjøre jobben fra første dag, sier Bønes. Både bedrifter og ledere er mer bevisst på at det finnes ulike faser og utfordringer i bedriftene som kan kreve ulike type ledere. Å gå inn i en lederstilling med en tidshorisont på fem år er ikke uvanlig. Ledere er blitt mer uavhengige og mer bevisst sin egen kompetanse. Mange takler fint å stå uten jobb for en kortere periode, og slutter gjerne om rammebetingelsene i en jobb endres eller om oppdraget er løst, sier Bønes. Den nye trenden hos bedrifter og ledere har påvirket måten Bønes Virik jobber med rekruttering. Kravspesifikasjonen i jobbene er blitt mer konkrete. Oppdragsgiver Foto: privat «Autentisk lederskap» er blitt et nytt buzz-ord. Ledere må framstå som den de er, by på seg selv og gi av seg selv. Da er det gjerne lettere å få folk med seg. En leder trenger ikke være perfekt, men han eller hun må ikke krype inn i en rolle og skjule hvem de er, sier Lerø. vil gjerne ha spesifikke erfaringer og egenskaper hos kandidatene, og søker mer etter ekstremkvaliteter enn generalister. Konsekvensen er at man gjerne bytter leder igjen når hovedutfordringen er løst og nye fremstår, sier Bønes, og som nevnt over trenger ikke det å være et problem for lederen heller. Trenden har også påvirket vurderingen av kandidatenes tidligere jobberfaring: Tidligere var det viktig å rekruttere ledere som hadde vist stabilitet og lojalitet med en arbeidsgiver gjennom lang fartstid. Nå er vi mer opptatt av variert erfaring, og det er en fordel å ha erfaring fra flere arbeidstakere. Tre-fire år i samme jobb kan være tilstrekkelig. Det viktigste er at lederen har gode resultater å vise til og en god historie å fortelle med tanke på valgene vedkommende har tatt, sier Bønes. 22 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

13 Voksende marked for energieffektivisering 15 ledende bedrifter møtte eiendomsbransjen og andre interesserte da Bergen Næringsråd sammen med Naturvernforbundet, Bergen Smart City og Enova arrangerte en storsamling innen energieffektivisering. Energieffektivisering blir stadig viktigere for næringslivet. Bergen Næringsråd har fokusert spesielt på effektivisering i bygg og eiendom som står for 40 prosent av landets energiforbruk. Mens passivhus blir innført som ny standard for nybygg i 2015, er det også et stort marked for eksisterende bygningsmasse. Sammen med andre aktører innen eiendomsbransjen prioriterer Bergen Næringsråd dette feltet fordi: Energireduksjon gir en klimagevinst. Lavere strømutgifter er penger spart. Det er et voksende marked med forretningspotensial for innovative løsninger. Juridisk bistand gjennom generasjoner Advokatfirmaet Harris har i løpet av de siste fem årene nesten doblet antall medarbeidere, og har nå 40 advokater som yter bistand til næringsliv, kommuner/offentlige etater og privatpersoner innenfor de fleste rettsfelt. I forbindelse med utbygging av fornybar energi oppstår det behov for ulike former for juridisk rådgivning. Advokatfirmaet Harris bistår i forbindelse med avklaring av rettigheter til utnytting av småkraft og vindkraft. Vi deltar i forhandlinger der det utvikles avtaler mellom grunneiere og utbyggere, og vi gir råd om selskaps- og skatterettslige forhold som måtte oppstå. Våre medarbeidere bistår også partene i forbindelse med konsesjonsbehandlingen, og for det tilfellet det blir behov for ekspropriasjon av rettigheter, har vi lang erfaring med denne typen oppdrag. FORNYBAR ENERGI < FRODE S. HALVORSEN Partner (H) Torger Mjønes og Tanja Rafteseth fra Enøk-senteret signerte samarbeidsavtale med Inge Husefest og Erik Trellevik fra BKK Energitjenester. Inngår samarbeidsavtale innen energieffektivisering TEKST // Martin Larsen Hirth og Hanna Sønsteby - Foto // Martin Larsen Hirth BKK og Enøk-senteret inngår nå et strategisk samarbeid innen energieffektivisering. Gjennom samarbeidet mellom BKK og Enøk-senteret skal sluttkundene få enda bedre støtte til å gjennomføre energieffektiviseringstiltak. Vi har komplementære kompetanseområder, så et tettere samarbeid er naturlig, sier seniorrådgiver Erik Trellevik i BKK Energitjenester og Torger Mjønes daglig leder ved Enøk-senteret. Aktiv EOS Partene lanserer nå Aktiv EOS for BKK sine kunder, et web-basert system der Enøk-senteret sine rådgivere enkelt kan gå inn og vurdere energiutviklingen sammen med kunden. Her vil vi raskt avdekke avvik fra forventet energibruk, i tillegg oppdages også ofte konkrete feil gjennom energiovervåkning, påpeker Tanja Rafteseth ved Enøk-senteret. Enøksenteret er et privat rådgivningskontor som samarbeider med både private og offentlige over hele landet. Vi bistår blant annet ofte det offentlige med å bevege seg fra tykke klima- og miljøplaner til konkret handling, forteller Mjønes. Kompletterer hverandre Sammen har vi kompetanse som gjør at vi kompletterer hverandre. I BKK er vi gode på energimåling, men har ikke den kompetansen på energikartlegging og energiledelse som Enøk-senteret har. Sammen skal vi bli ledende nasjonalt for målinger på alle former for energi og gi sluttkundene full oversikt over eget energiforbruk, forteller Trellevik. For å kunne foreta endringer er dokumentasjon og kontinuerlig overvåkning stikkordene. På lik linje med at god økonomistyring krever sikre regnskapsrapporter, er det å ha oversikt over energibruken fra et energiovervåkings system (EOS) avgjørende for godt enøk-arbeid supplerer Torger Mjønes. Nødvendig satsing Gjennom kommende endringer i teknisk forskrift i Norge og internasjonale reguleringer kommer det til å bli et stadig større fokus rettet mot energieffektivisering. De tre er ikke i tvil om at det også medfører et voksende marked for produkter og tjenester. Skal vi klare målene til EU er jeg overbevist om at muligheten ligger innen effektivisering, avslutter Trellevik. Steinar Onarheim i Asplan Viak sier det er viktig å informere om energieffektivisering. Praten gikk på bedriftstands < STIG. J. HARRIS Partner (H) < PEDER KARLSSON Partner < KATHRINE LIEN MJELL Advokat STÅLE EEG NIELSEN Partner (H) BØRJE LIHAUG HOFF Managing Partner Hovedkontor Bergen: Dreggsallmenningen 10/12, Tlf.: (+47) Bergen og Førde Trondheim Stavanger Kristiansand Tromsø Lillehammer Molde og Kristiansund Oslo > > > OLE KRISTIAN NAG Senioradvokat 24 SAMSPILL // 0512

14 Skråtass OPPTUR MED Idolenes inntogsmarsj Det raste i finansmarkedene da Hans-Petter Angell tiltrådte som administrerende direktør i Optimum 15. august i fjor. I dag er situasjonen normalisert. Vi er nå i en fase der det er større muligheter for opptur i markedene, sier Angell optimistisk. Det var nesten som man skulle tro det var en god gammeldags festspillkø som hadde samlet seg foran huset der Bergen Næringsråd har kontor den 5. oktober i år. Noen ansatte sjekket kalenderen for å se om dette var dagen da statsbudsjettet skulle kommenteres. Andre tippet at det kunne være gratisbilletter til den kommende premieren på neste James Bond-film, men nei. Køen på fortauet var en gjeng med mer eller mindre håpefulle talenter av ymse årsklasse og kvalitet og kjønn som skulle til audition på Idol i TV 2! med å forkynne at «RV vil jobbe for at arbeiderklassen skal ta makta gjennom en sosialistisk revolusjon!» Mens Hovden var på vei ned fra talerstolen, kom det forsiktig fra ordførerplassen: «Er det meningen at dette skal skje innenfor budsjettperioden?» Etter at finansminister Sigbjørn Johnsen hadde vist fram den nye hatten sin og snakket om statsbudsjettet, var det tid for de lokale kommentarer. Kjersti Haugland fra DnB oppsummerte årets statsbudsjett slik: «Ingen er tapere. Derfor handler heller ikke den politiske debatt om uenighet Han mener det er realistisk med minst 10 prosent årlig avkastning, under forutsetning av at investeringene er bredt sammensatt og tidshorisonten langsiktig. I dag har vi et lavt rentenivå, men det er viktig at porteføljen har en beskyttelse mot fremtidig inflasjon. Det kan oppnås ved at deler av investeringen foretas i eiendomsfond, private equity, landbruksinvesteringer og aksjefond, sier Angell. Etter et års tid i sjefsstolen har han klare ambisjoner for fremtiden. Optimum skal i løpet av de neste tolv månedene øke antallet rådgivere fra 30 til 40. Gode råd og kundevekst Til tross for utfordrende tider registrer vi en gledelig og markant kundevekst. Dette viser at vi er på rett vei, sier Angell. Vårt renommé er avhengig av at vi driver god langsiktig rådgiving og fornøyde kunder er våre beste ambassadører. Vi skal gi langsiktige, seriøse råd og ikke la oss påvirke av kortsiktige svingninger i frykt og mediestøy. Vi vet at markedene vil komme tilbake igjen. I det lange løp vil svingningene vi har opplevd i det siste fremstå som krusninger på overflaten. <<<< audition Optimumdirektøren er overbevist om at de som har tilgjengelig kapital har unike muligheter i dagens marked. Mange gode objekter er lavt priset. Det vanlige er dessverre å kjøpe i oppgangstider og selge seg ut i nedgangstider. Det er umulig å time markedet, så den beste investeringsfilosofien er å være langsiktig og spredt i flere aktivaklasser. Om noen i staben blandet seg i køen for å teste ut talentet sitt, vet vi ikke. Men vi tør antyde at den nye kommunikasjonssjefen i Næringsrådet, Geir Mikalsen, har en fortid i TV 2 og kan sikkert gi en del "inside information" ved neste korsvei dersom TV 2 skulle våge å teste talenter oppover i etasjene. En av høstens snakkiser ser ut til å bli Bergens Tidendes avsløring av at ordfører Trude Drevland betaler for å få hjelp til å ordlegge seg. Det viser seg at hun har skaffet seg en rutinert taleskriver som gir henne de rette ord til rette tid og anledning. Taleskriveren lønnes med et par hundre tusen i året. Attpåtil er mannen trønder og tidligere intendant på Troldhaugen og Festspilldirektør, nemlig Erling Dahl jr. Han gir ordføreren innspill, formuleringer og gode poenger til sine taler. For vår del legger vi til at dersom Trude Drevland blir målløs eller mangler ord, må det være når Brann har vunnet cupen, blitt seriemester og har før slått Barcelona i en mesterligakamp! Så sannsynlig er det at en ordfører i Bergen skulle trenge hjelp til å velge de rette ord. Replikksterke ordførere har byen hatt på rekke og rad: Tidligere ordfører Eilert Eilertsen ledet et bystyremøte i 1983 hvor man diskuterte kommuneplan fram til I den meget ordrike debatten hadde også Erik Hovden fra Rød Valgallianse ordet, og han avsluttet sitt innlegg Det nærmer seg høstens stiligste eventyr, Stiftelsesmiddagen16. november. Den blir gjennomført for 167. år på rad. Vi siterer gjerne fra forhåndsomtalen: «Meny, sanger, taler og skåler har stort sett vært uendret i alle disse årene.» Det er ikke utpreget ferskvare gjestene får! Videre heter det i omtalen: «Innholdet i talene og samtalene rundt bordsetet er nye og forfriskende hvert år, og oftest med et selvironisk "glimt i øget" i forhold til den historiske og høytidelige rammen.» Middagen kommer på tampen av en konferansedag som har mottoet: «En fredet øy i opprørt hav». Velbekomme! om kutt, men om at noen burde fått enda mer enn de får», sa hun. Vi er helt enig med siste taler og legger ved følgende ønskeliste: bedre veier til Voss, Nordhordland, Hardanger, Sunnhordland. raskere beslutningsprosesser (20 år med debatt om vei mellom Bergen-Os er mer enn nok) en forutsigbar fylkesmann bedre tog på bergensbanen penger til å tette regnskadene på Den Nationale Scene penger til ombygging av Grieghallen og godt og tjenlig vær Skråtass GRÜNDERSTØTTE FRA ERNA SOLBERG Som statsminister vil oppgaven med å fjerne formuesskatten på arbeidende kapital være meget høyt prioritert. Dette vil vi ta fatt på med en gang, sier Erna Solberg. SJEKK UT DET NYE OPTIMUM- MAGASINET! Optimum lanserer i disse dager et rykende ferskt kundemagasin med fokus på gründere i det norske samfunnet. I første utgave kan du lese om de suksessfulle gründere Odd Hjelmeland og Ian Ashton Barron. De forteller åpenhjertige historier om oppturer og nedturer og gir råd til andre som har en drøm om å etablere sin egen virksomhet. I tillegg forteller den kjente investoren Rune Rinnan sin historie, rett fra leveren. Les hele intervjuet på optimum.no. Les mer på optimum.no. 26 SAMSPILL // 0512

15 Ressursgruppeleder Mangfold og inkludering KATHLEEN MATHISEN, DOF Subsea Gode ledere er støttende TEKST // Geir Mikalsen En god leder kjennetegnes ved at man er pålitelig, opptrer støttende og fremstår som en relasjonsbygger på tvers av organisasjonsgrensene, sier HR-direktør Kathleen Mathisen i DOF Subsea. Petter Stordalen: Jeg ansetter de flinkeste TEKST // Atle kvamme - Foto // choice Å stole på mennesker, å tenke annerledes og å tørre å være tro mot grønne verdier. Det er investor Petter Stordalens forklaring på egen suksess. Man skal skape et sterkt engasjement blant de man leder og stimulere til et positivt arbeidsmiljø. Det handler om å involvere seg og å ha gode sosiale ferdigheter, sier Mathisen. Hun mener åpenhet og inkludering er to av de egenskapene som er viktig for ledere. Ledere sitter på mye informasjon og er ikke alltid like flinke til å dele det som er relevant med sine ansatte, noe som kan medføre misforståelser og forsinkelser av leveranser. Videre fremhever hun det å kunne sette sammen og støtte høyt presterende team. Det kan være vanskelig, men er nødvendig for å lykkes med å skape resultater. Dette krever igjen at man kjenner til og har identifisert hvilken kompetanse de ansatte har og hvordan man forvalter dette til beste for begge parter. Vi må heller ikke glemme at ledere skal løfte andre opp og legge til rette for at en ansatt lykkes med Foto: Martin Halvorsen sine oppgaver. Det handler også om å veilede og gi konstruktive tilbakemeldinger, sier Mathisen. Til sist fremhever hun at veksten i flerkulturelle arbeidsmiljø vil kreve at ledere i fremtiden kjenner bedre til den internasjonale arbeidskultur. En av de viktigste tingene ved min ledelsesfilosofi er å ansette folk som er flinkere enn meg. Jeg er ikke administrerende direktør i Nordic Choice Hotels. Det er det Torgeir Silseth som er, fordi han er bedre til å drive hoteller enn meg, sier Stordalen. Som leder ønsker han å la bedriftskulturen blomstre fra grasrota. Opp- og nedturer i bransjen håndterer han med klokkertro på at han har et godt konsept. Hovedregelen er at dårlige tider er gode tider for å tenke annerledes. Derfor investerer vi mer enn noensinne, og vi fortsetter å konkurrere om å være best på klima- og miljøarbeid, sier Stordalen. Ledere om ledelse Foto: NRK Ressursgruppeleder Media og kommunikasjon UNNI ARNØY, NRK Hordaland 1. Hva kjennetegner god ledelse? Evne til strategisk tenking og evne til få folk til å spille på lag med hverandre. En god leder involverer de rundt seg og jobber for å oppnå en fremoverlent og positiv bedriftskultur. Engasjement, godt humør og en sterk gjennomføringskraft er gode lederegenskaper. 2. Hva vektlegger du selv i din lederstil? Jeg er opptatt av å bidra til god lagånd og en stolt vinnerfølelse. Jeg trives i et miljø med store ambisjoner og mye vilje. Jeg er opptatt av tydelig kommunikasjon, klare forventninger og at vi skal ha det gøy på jobben. 3. Hva vil kreves av ledere i fremtiden? Vi må være offensive og like endringer. Verden rundt oss forandrer seg raskt. Vi må bygge et robust arbeidsmiljø med medarbeidere som takler hyppige tilpasninger og stadig har fokus på utvikling. Ressursgruppeleder Internasjonal Olav Munch, Friele 1. Hva kjennetegner god ledelse? God ledelse er, ganske kort, å legge forholdene til rette for godt teamarbeid samtidig som ledelsen må være i stand til å håndtere helheten og kompleksiteten som det innebærer å lede en større organisasjon. 2. Hva vektlegger du selv i din lederstil? Selv legger jeg vekt på å gi mine medarbeidere tillit og spillerom samtidig som jeg praktiserer en åpen og inkluderende lederstil. Jeg forsøker å være tilgjengelig for mine medarbeidere sånn at problemstillinger kan diskuteres og avklares etterhvert som de oppstår uten for mye forsinkelser og byråkrati. 3. Hva vil kreves av ledere i fremtiden? Medarbeiderne forventer mer av lederne i tider med et stramt arbeidsmarked. Forventningene til meningsfullt og interessant Foto: Friele arbeid vil uten tvil gjøre lederrollen enda mer utfordrende i årene fremover. n må legge til rette for medarbeidernes faglige og personlige utvikling i enda større grad. Samtidig tror jeg at selskapets verdier og bedriftskultur vil bli viktigere med tanke på å tiltrekke seg og holde på de mest attraktive arbeidstakerne. Her spiller lederne en viktig rolle for å legge forholdene til rette. Foto: Martin Halvorsen Ressursgruppeleder Transport Dag-Jarle Aksnes, Obos 1. Hva kjennetegner god ledelse? God ledelse kjennetegnes ved at det skapes og utvikles motiverte og kompetente medarbeidere. Lederen må være tydelig på mål og forventninger, og samtidig oppleves som en stabil og tilgjengelig støttespiller for den enkelte ansatte. 2. Hva vektlegger du selv i din lederstil? Jeg er opptatt av at medarbeidere må få ansvar og tilsvarende fullmakter. Arbeidsmiljøet må være preget av åpenhet, forutsigbarhet, høye mål og at det er kjekt å gå på jobb. Trivsel er avgjørende for at det kan skapes gode resultater. 3. Hva vil kreves av ledere i fremtiden? Ledere i fremtiden må trolig arbeide i flatere organisasjonskulturer der team-arbeid blir enda mer vanlig. Det blir viktig å sette sammen - og styre gode og kompetente team. Ny ideeutvikling i egen bedrift må stimuleres og utvikles for at bedriften skal være konkurransedyktig i et marked som endrer seg stadig raskere. Trivsel og egenutvikling for de ansatte i bedriften blir viktige konkurranseparametre for å tiltrekke seg attraktiv arbeidskraft i femtiden. Foto: Cap Gemini Ressursgruppeleder IKT ROLF WANGSHOLM, Cap Gemini 1. Hva kjennetegner god ledelse? God ledelse krever tydelige mål, både for virksomheten og hver enkelt medarbeider. God kommunikasjon med medarbeiderne er viktig for å forankre mål og strategi. Dagens medarbeidere kan ikke styres av et trusselregime, men må involveres og behandles med respekt. savgjørelser må i større grad selges slik at de forstås, aksepteres og respekteres. Moderne ledelse krever også forståelse for at endringsledelse er det normale. Virksomheter må da være i kontinuerlig endring for å overleve. 2. Hva vektlegger du selv i din lederstil? Kommunikasjon av mål. Involvering fra medarbeiderne i hvordan mål skal nås (strategiarbeid). Skape en god kultur for samarbeid både med kolleger og kunder. Jeg tilrettelegger for frihet og trivsel. 3. Hva vil kreves av ledere i fremtiden? Tilgang til kunnskap stiger eksepsjonelt. Kunnskap finnes på nett og tilegnes i et mye større tempo enn før. Tilretteleggelse for kontinuerlig kompetansebygging blir viktig. Sosiale nettsamfunn er allerede en viktig del av alles hverdag. Dette må utnyttes og ikke bekjempes i arbeidslivet. Egenskapene i sosiale verktøy vil totalt forandre både B2C og B2B markedet. Som leder er det viktig å få utarbeidet en god strategi på hvordan sosiale medier kan bli en styrke og ikke en trussel. Stikkord vil være for eksempel markedstilgang, kundekommunikasjon, kundeservice og sikkerhet. 28 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

16 Entusiasme En fredet øy i opprørt hav Er det mulig å utvikle seg i En boble? Kristin Skogen Lund Petter Stordalen årskonferansen Bergen 5+ Det handler om å ta rett grep i rett tid - i en verden i konstant endring. Didrik Munch Eskil Pedersen Les mer om Årskonferansen 16. november på møteplassen Kommende arrangementer 9. november Kan norsk byggenæring tjene penger på EUs miljøkrav? Gjennom EØS-avtalen blir EU-krav til norske krav. Det betyr utfordringer for noen, muligheter for andre. 16. november Årskonferansen Bergen En fredet øy i et opprørt hav. Kan man utvikle seg i en boble? Mus, gaselle eller elefant ikke gjør det dyrere enn nødvendig 16. november Årsmiddagen 2012 For 168. gang inviterer Bergen Næringsråd til et tablå av de sjeldne. Meny, sanger, taler og skåler har stort sett vært uendret i alle disse årene, men innholdet i talene og samtalene rundt bordsetet er nye og forfriskende hvert år. 14. desember Årets Julelunsj Tradisjonen tro avslutter vi året med en stemningsfull julelunsj. I år er det Cecilia Brækhus vi skal bli nærmere kjent med. Sunnivaprisen skal også deles ut til en ung kvinnelig leder. I over 95 år har Frydenbøs viktigste jobb vært utvikling og leveranse av produkter og tjenester som har bidratt til å skape entusiasme hos forbrukerne. Frydenbø er et familieeid konsern med virksomhet innen tre områder - bil/båt, næringseiendom og maritim industri. Vi sysselsetter over 500 medarbeidere, og entusiasme har vært vår drivkraft i mer enn 95 år. BIL: Minde: Åsane: Bergen Vest: Sandane: Sogndal: Førde: BÅT: / EIENDOM & INDUSTRI: Trygghet er et godt fundament for å lykkes Vi har gjennom mer enn 130 år opparbeidet oss en omfattende kunnskap om norske bedrifter. Vår erfaring og innsikt gjør at vi kan tilby en god kartlegging av bedriftens risikoeksponering og levere grundige forsikringsløsninger. Kontakt oss gjerne på eller tryg.no. Uansett størrelse på bedriften er det penger å spare på å fly med Norwegian, og enda mer om din bedrift inngår en bedriftsavtale. For spørsmål om hvordan din bedrift kan senke utgiftene; kontakt vår salgsavdeling ved Rune Sand rune.sand@norwegian.no eller Cecilie Thorsen cecilie.thorsen@norwegian.no Bergen Næringsråds hovedsamarbeidspartnere 2012: Prisen gjelder utvalgte ruter ved bestilling på norwegian.no og er inkl. skatter og avgifter. På enkelte avganger kan det være få eller ingen ledige plasser til annonsert pris. Spesielle betingelser gjelder. Forbehold om endringer. Samme lave pris fra / én vei 399,- 30 SAMSPILL // 0512 SAMSPILL //

17 Returadresse: Bergen Næringsråd Olav Kyrresgate Bergen NEOLAB FOTO: HELGE HANSEN VÅR VIKTIGSTE RESSURS BKK er et av landets største energi- og infrastrukturselskap med over 1100 ansatte. De ansatte er vår viktigste ressurs. Hos oss jobber det blant annet ingeniører, energimontører, naturforvaltere, forretningsutviklere, samfunnsvitere, landmålere, jurister, meteorologer og siviløkonomer. Se bkk.no/jobb for å holde deg oppdatert på hvilke stillinger som følger oss inn i fremtiden.