KPMGs Topplederundersøkelse

Transkript

1 samtaler med norske næringslivsledere KPMGs Topplederundersøkelse 2013 kpmg.no

2 Innhold KPMGs Topplederundersøkelse 2013 Et kort innblikk i undersøkelsen Norge må satse på infrastruktur og utdanning 6 Færre kommuner og mer samarbeid på tvers 8 Ordførere fra distriktet vil ha mangfold 10 Topplederne uenig om fremtiden 13 Sterk ledelse med klare mål 16 4 av 5 ledere er nye i løpet av 7 år 18 De ansatte speiler godt lederskap 21 Ingen kvotering, kompetanse viktigst 24 Store variasjoner i seniorpolitikk 26 Søker økt kompetanse 28 Stor aktsomhet rundt sikkerhet og sårbarhet 31 The new oil and gas agenda - a commentary by Fareed Zakaria Oversikt over deltagere KPMGs Topplederundersøkelse samtaler med norske næringslivsledere Vi har gleden av å presentere resultatet av KPMGs samtaler med 30 fremtredende næringslivsledere. Årets topplederundersøkelse har blitt til gjennom dybdeintervjuer med konsernsjefer for store internasjonale og ledende selskaper i sine bransjer. Nær 120 toppledere har de siste fire årene gitt sine vurderinger av dagsaktuelle temaer og fremtiden. I 2010 intervjuet vi 30 konsernsjefer, i finansdirektører, i styreledere, for så igjen å intervjue 30 konsernsjefer i år. Samtalene med konsernsjefene ble gjennomført i tidsrommet juni til oktober. Topplederundersøkelsen er todelt ved at vi både har stilt spørsmål om leders syn på sentrale samfunnsmessige temaer, og spørsmål som er relatert til virksomheten de leder. Vi har forsøkt gjennom presentasjonen å oppsummere de 30 toppledernes vurderinger, enkelte områder er tallfestet, andre er rundere formulert for å få frem både spennet i svarene og hva flere av lederne trekker frem som spesielt viktig, enten for dem, bransjen eller næringslivet totalt sett. De samfunnsaktuelle temaene vi har kartlagt er hva som er de viktigste næringspolitiske tiltak i årene fremover, hvordan tenke sysselsetting i og utenfor storbyene, samt om energiskiftet i USA vil kunne påvirke norsk økonomi. For det selskap de leder, har vår interesse vært rettet mot hva som er selskapets viktigste verdidrivere, vekst- forventning for Akutelle saker inkluderer kvinner i ledelse og hvilke tiltak selskapene har for å få frem flere kvinnelige ledere, seniorpolitikk, selskapets prioriteringer, sikkerhet/sårbarhet og hva som kjennetegner godt lederskap. KPMG ønsker å ligge i forkant av utviklingen. For oss er det viktig å skape verdi av kunnskap for våre kunder, ansatte samt andre forbindelser. Da blir det spesielt viktig å lytte til og forstå de trender og utfordringer næringslivet står ovenfor. Samtidig har vi hatt et ønske om å belyse topplederes fokus og engasjement i egen hverdag. Denne topplederundersøkelsen er et vesentlig ledd i dette arbeidet. I rapporten har vi med et bidrag fra CNN Host GPS/Editor-at-large Time Magazine, Fareed Zakaria, som deler sitt syn på konsekvensene av energiskiftet i USA og at amerikanerne i nær fremtid blir en nettoeksportør av energi. Vi har også et intervju med ordførerne Arne Vinje i Vinje og Jan Berset i Ulstein om hvordan vi kan skape flere arbeidsplasser og attraktive bomiljøer utenfor de større byene. Vi håper rapporten vil gi deg innsikt og påfyll i en travel hverdag. Vi takker alle som så velvillig har stilt opp og gjort denne undersøkelsen mulig. Jeg vil understreke at alle konklusjoner som trekkes i denne rapporten, helt og holdent står for KPMGs regning. God lesning! Arne Frogner, Partner KPMG, storkundeansvarlig Oslo, oktober 2013

3 et kort innblikk i Topplederundersøkelsen De viktigste næringspolitiske krav Infrastruktur, kunnskap og økonomisk stabilitet er det som betyr aller mest for topplederne. Å holde styr på norsk økonomi er derfor en oppfordring til myndighetene. Norge har et stort etterslep innenfor infrastruktur. Derfor mener topplederne at utbygging, modernisering og vedlikehold av vei, bane og kollektivtransport er det aller viktigste. Vi må tenke mer langsiktig og helhetlig og det må vises større vilje til å se store prosjekter på tvers av departementer. Lederne mener at det offentlige skal legge til rette og forbedre virkemiddelapparatet, mens det private ofte er best til utbygging og drift. Utdanning, kompetanse og FoU opptar selskapslederne. For å bedre kvaliteten i skole og utdanning kreves det et tettere samarbeid mellom næringsliv og utdannelsesinstitusjoner, samtidig som det må skje et bredere samarbeid på tvers av høyskoler og universiteter. Det bør også legges mer til rette for nysatsninger og innovasjon i SMB-markedet. For næringslivet har formuesskatten en negativ virkning, og det høye norske kostnadsnivået bekymrer topplederne. Sterke regionsentra Lederne mener at sentraliseringen ikke kan stanses, men stagges gjennom utbygging av sterke regionale sentra hvor næringsliv, det offentlige og høyskolemiljøer spiller på lag. Norge har mange sterke, levedyktige lokalsamfunn. Kjennetegnet for disse er gründermiljø, næringsklynger, engasjerte lokalpolitikere, nærhet til høyskolemiljø og et aktivt og mangfoldig lokalsamfunn. Virksomhetene i disse samfunnene greier ofte å kombinere konkurranse og samarbeid til det beste for regionen og selskapene. Videre blir det viktig å gjennomføre kommunesammenslåinger. Det er også stor samstemmighet blant lederne for en betydelig og raskere utbygging av kollektivnettet rundt de større byene, som vil medføre at flere folk bosetter seg utenfor byene. Uenighet om energiskiftet i USA Det er delte oppfatninger om hva som er betydningen av at USA vil bli en nettoeksportør av energi i nær fremtid. Flere ledere mener at dette, sammen med den kraftige utbyggingen av fornybar energi i Europa, medfører et press på europeiske energipriser, som igjen vil kunne påvirke norsk økonomi indirekte. Mange mener at disse forholdene ikke vil ha noen avgjørende betydning for norsk økonomi, fordi: Olje og gass vil erstatte kull på grunn av forurensning Økt velstandsutvikling Vekst i fremvoksende økonomier Klarhet i mål og prestasjoner Klarhet i mål og prestasjoner er den verdidriver som lederne rangerer høyest for å skape stabile resultater. Det krever en endringsvillig organisasjon, som raskt kan tilpasse seg nye og endrede markedsbetingelser. Godt lederskap gjennom sykluser gir resultater. Vekstmulighetene for selskapets tjenester og produkter er også en kritisk verdidriver, sammen med særpreg og konkurransefortrinn. Deretter kommer finansiell styrke, bærekraftig utbyttepolitikk og langsiktig eierskap. Store omveltninger i ledergruppene Vi har analysert utviklingen i 23 ledergrupper i større norske selskaper i perioden 2006 til Det er store utskiftninger i ledergruppene i løpet av disse syv årene. Fire av fem sitter ikke lenger i konsernledelsen i 2013, og det er kun fem som har sittet som toppleder gjennom hele perioden. Analysen viser også at det har vært en økende internasjonalisering i ledergruppene i perioden. Denne utvikling er sammenfallende med det som skjer i selskapenes styrer. Prestasjonskultur Prestasjonskultur står sentralt hos lederne. Det viktigste for å fremme den er å sette riktige mål, retning og tempo, samt å få alle til å trekke i samme retning. Skifte i markeder, produkter, teknologi og rammebetingelser krever en endringskultur og innovasjonskraft i virksomheter. Lederne mener at et åpent og ærlig lederskap er viktig for å skape nødvendig tillit. Det krever en synlig ledelse, som går foran og viser vei. Å lytte, samt stille de riktige spørsmålene, er det svært mange ledere som tillegger stor vekt. Det å skape entusiasme for at alle blir med på reisen krever engasjement, motivasjon og inkludering. En leder må være sterk i motgang og ydmyk i medgang. Kompetanse avgjør På spørsmål om hvilke tiltak selskapene har for å rekruttere flere kvinner til ledelse, svares det at det er kompetanse og ikke kjønn som er den avgjørende faktoren. Det blir fremhevet at for å være kvalifisert til en topplederstilling bør vedkommende ha jobbet i ulike funksjoner, regioner og forretningsområder. Noen selskaper har da også igangsatt egne lederutviklingsprogram for kvinner. Videre påpekes viktigheten av å ha gode kvinnelige rollemodeller i selskapet. Store variasjoner i seniorpolitikk Det er stor variasjon i seniorpolitikken blant selskaper, og den er bransjeavhengig. Flere selskaper har et sterkt behov for å holde på kompetansen lenger, fordi det er knapphet på den erfaring og kunnskap eldre ansatte besitter. I disse selskapene er det en svært aktiv seniorpolitikk. De er avhengig av å tenke nytt for å få de ansatte til å stå lenger. Andre ledere ser annerledes på hva økt sysselsetting av ansatte over 62 år innebærer. De er i markeder hvor digitalisering og/eller robotisering av operasjoner krever en rask fornyelse av kompetansen. Det krever stor endringsvillighet og mobilitet. Lederne opplever også at det er vanskelig å få eldre arbeidstakere til å stå lenger når de har hatt svært fysisk arbeid over mange år. Vekstforventningene faller Kompetanse, produktinnovasjon og effektivisering er de tre viktigste prioriteringsområdene i årets undersøkelse. Behovet for kompetanse drives blant annet av digitalisering. Samtidig må virksomhetene forbedre lønnsomheten gjennom effektivisering og omlegging av produksjonsprosessene. Forventet vekst for det kommende året, er den laveste siden KPMGs startet undersøkelsen i Kun en av fire toppledere forventer en organisk vekst kommende år på over 7 prosent, mens det var to av tre i den første undersøkelsen. 4 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

4 Norge må satse på infrastruktur og utdanning Topplederne mener de viktigste føringene for næringspolitikken i den kommende fireårs perioden er økt satsing innen infrastruktur og kunnskap. Flere topplederne trekker spesielt frem økt kvalitet i skolen, både for den akademiske utdanningen og innen det yrkesfaglige. Det vil gjøre næringslivet bedre i stand til å møte den internasjonale konkurransen. Det må vises større vilje til å se store prosjekter på tvers av departementene Økt satsning på utdanning Utdanning, kompetanse og FoU opptar selskapslederne. Næringsvirksomhet og utdanning er gjensidig avhengig av hverandre. For å bedre kvaliteten i skole og utdanning kreves det tettere samarbeid mellom næringsliv og utdannelsesinstitusjoner. Det må også bli et bredere samarbeid mellom høyskoler og universiteter. En tettere departemental samhandling etterspørres også av enkelte. Målet må være å utvikle norske utdanningsinstitusjoner som er på topp internasjonalt. Det må igjen sikres gjennom en bedre skole. Vi må også stimulere til en økning i yrkesfaglig utdannelse. den økonomiske stabiliteten opprettholdes. Næringslivsaktørene forutsetter at de kan forholde seg til langsiktige og forutsigbare rammebetingelser, som gir økt stabilitet over tid. Å holde styr på økonomien er derfor en oppfordring til myndighetene. Dette er selve grunnsteinen for norsk økonomi. Usikkerhet rundt hva som måtte komme av fremtidige endringer i det næringspolitiske rom må unngås. Kronekurs, rente, skatte- og avgiftsnivå og energipriser er topplederne spesielt opptatt av. Det er en samstemt oppfatning at handlingsregelen er viktig som grunnpilar for en fornuftig forvaltning av oljeformuen. Dette spurte vi: Uavhengig av hvilken regjering vi får fra høsten, hva vil etter din mening være de viktigste føringer for næringspolitikken i den kommende fireårs perioden? Begrunn ditt svar. Samarbeid høyskoler/universiteter/næringsliv Rammebetingelser forutsigbarhet/langsiktighet Helhetlig tenkning Kronekurs Forenklinger Kostnadsnivå Skole Rente Like konkurransevilkår Yrkesfaglig utdanning Innovasjon F & U kunnskap Vei Bane Samarbeid departementer Kollektiv transport Infrastruktur Fastnett Fiber Konsernsjefene etterlater ingen tvil i sine råd til regjeringen: Vi trenger å investere langt mer i infrastruktur og kunnskap. Samtidig må vi ha forutsigbarhet i den nasjonale økonomien. Vi har et langstrakt land, med et næringsliv som krever en infrastruktur som er effektiv for å nå markedet raskest mulig. Konsernsjefene er videre svært opptatt av forbedret kvalitet i skole og utdanning. Vi trenger flere kvalifiserte hoder fremover, for å møte den økende internasjonale konkurransen. Dette gjelder like mye innenfor akademisk, som innenfor yrkesfaglig utdannelse. I et langsiktig perspektiv blir dette av stor betydning for utvikling av eksisterende og nye næringer. Må satse på større samferdselsprosjekter Så å si alle topplederne peker på utbygging, modernisering og vedlikehold av vei, bane og kollektivtransport som prioritet nummer en. Norge har et betydelig etterslep, og dagens standard er kostnadsdrivende og representerer en utfordring for miljø og klima. Behovet for å tenke helhet, blir understreket. Det må bli slutt på all flikkingen, og i stedet få en langsiktig strategi som ser forbi kommune- og fylkeskommunale grenser. Det må vises større vilje til å se store prosjekter på tvers av departementene, og innse fordelene i at det offentlige og private samarbeider. Det offentlige skal legge til rette og forbedre virkemiddelapparatet, mens det private ofte er best til utbygging og drift. Folk og virksomheter ut av byene Flere av storbyene i Norge har fått Paris-lignende tilstander i rushtrafikken. Fjerning av flaskehalser ved raskere utbygging av kollektivtrafikken, må derfor prioriteres. Det vil ha stor betydning for utviklingen av storbymiljøer, som gjør det attraktivt å bo utenfor bykjernene og flytte arbeidsplasser ut av bysentraene. Kollektivtrafikken blir et svært viktig virkemiddel for å løse denne utfordringen. Samtidig nevner enkelte toppledere at fleksible arbeidsplasser krever bedre utbygging av telenett og fiberløsninger i takt med økningen i datatrafikken. Bedre betingelser for gründere Norsk næringsliv består av noen få store aktører og et mangfold av små og mellomstore selskap. Respondentene mener regjeringen har en viktig oppgave i å utøve næringspolitikk som legger til rette for mer nysatsninger og innovasjon i SMBmarkedet. Lederne ønsker en bredere satsning på gründervirksomheter, gjennom blant annet skattemessige incentiver. Formueskatten virker negativt Det er ikke noe uttalt ønske om betydelige endringer i skattepolitikken. Likevel er det grunn til å fremheve at lederne mener det er vanskelig å finne et forsvar for eiendomsskatt på næring og for formuesskatten. Mange ønsker en fjerning av formuesskatten, og mener at den utelukkende har en negativ virkning på næringsvirksomhet. Høyt kostnadsnivå bekymrer Norges høye kostnadsnivå bekymrer de fleste toppledere. Dette er i tråd med uttalelser i tidligere års topplederundersøkelser. Den todelte økonomien, med en oljesektor som legger press på det øvrige næringsliv gjennom et høyt lønnsnivå og svært attraktive arbeidsordninger, er en utfordring. Viktig med forutsigbarhet Like rammebetingelser blir vektlagt som særdeles betydningsfullt, samtidig må Vekst utenfor oljesektoren Forenkling og fleksibilitet er to andre stikkord som går igjen. Lederne advarer mot et for kontrollerende system, et for mektig byråkrati og for liten fleksibilitet til å møte næringslivets behov. Det påpekes at det må bli et langt bedre miljø for å forvalte og videreutvikle de gode ideene. Et krafttak må settes inn for å skape vekst utenfor petroleumsindustrien. Mer fleksibel arbeidsmiljølov Et av de råd som gis er færre rigide reguleringer innen lønns- og arbeidstidsfastsettelse, en mer fleksibel arbeidsmiljølov og forenkling av skjemaveldet. I likhet med svarene i tidligere års undersøkelser, rettes det en advarende pekefinger mot at den norske velferdsmodellen ikke er bærekraftig. Det må stilles strengere krav til den enkelte. I dag er det for lett å erstatte arbeid med trygd. Effektivisering av offentlig sektor Avslutningsvis, mange av topplederne ønsker en effektivisering av offentlig sektor og ser behovet for sammenslåing av kommuner og en gjennomgang av de fylkeskommunale oppgaver. 6 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

5 Dette spurte vi: Norge har knapphet på arbeidskraft. Også derfor er det viktig å få alle i arbeid. I dag går 1 av 5 på trygd og i 72 av de 100 kommunene som sliter med fraflytting, er det flere som lever på uføretrygd enn landsgjennomsnittet. Hva er de viktigste tiltakene for å få flere i arbeid i kommuner som opplever fraflytting? Bør det offentlige flytte arbeidsplasser ut av de større byene? Begrunn ditt svar. Færre kommuner og mer samarbeid på tvers Kommunesammenslåinger er et viktig grep for å sikre en økning av arbeidsplasser utenfor de store byene. Topplederne mener at det, sammen med motivering til økt interkommunalt samarbeid, vil gjøre det mer attraktivt å leve og bo utenfor de største byene. De ønsker også velkommen et bedre kollektivtilbud inn til disse byene, slik at det blir mer attraktivt å bosette seg lenger fra bysentraene. Sentraliseringen kan ikke stanses, men stagges gjennom utbygging av sterke regionale sentra hvor næringsliv, det offentlige og høyskolemiljøer spiller på lag. Tvangsflytting av statlige arbeidsplasser ut av storbyene har topplederne liten tro på. Dersom offentlige arbeidsplasser skal flyttes ut av hovedstaden, må de flyttes til regioner eller storbymiljøer hvor det allerede er høy aktivitet. Det vil sikre tilgang til riktig kompetanse over tid. understreker at det er noe nær umulig å få til en konstruktiv utvikling av distriktspolitikken, dersom antallet kommuner opprettholdes. Uttrykket frivillig tvang benyttes når det snakkes om virkemidler for å få mindre kommuner til å slå seg sammen. Færre og større kommuner er helt nødvendig for å bremse sentraliseringen Mer interkommunalt samarbeid Dessuten etterlyses mer vilje og fantasi fra lokale politikere til å se muligheter på tvers av kommunegrensene. Lokale politikere må intensivere sin aktivitet for å tiltrekke seg virksomheter. Mer interkommunalt samarbeid må iverksettes, mindre byråkrati og lettere adgang til byggeklare tomter må prioriteres. Og ikke minst: Legg forholdene til rette for gründerne. Bransjespesifikke næringer lokalt Selv om topplederne ikke ser for seg bruk av tvang for å bremse fraflytting, peker flere på at det er betydelige muligheter i distriktene gjennom utvidelse av bransjespesifikke næringer. Det henvises spesielt til aktiviteter innen fisk og havbruk, turisme og ikke minst hva olje- og gassutvinning betyr for en rekke lokalsamfunn. Må investere i kollektivtilbudet Det er også stor samstemmighet om en betydelig og raskere utbygging av kollektivnettet rundt de større byene. Det vil bidra til at flere folk bosetter seg utenfor byene. Derfor må det investeres i Inter-City tog, dobbeltspor og veier, for raskt å skape større fleksibilitet i bo- og arbeidsmarkedet. Færre kommuner vil gi bedre tilbud Flere ledere påpeker at på den annen side kan høye boligpriser og ikke minst kaotiske tilstander innen kollektivtrafikken i storbyene oppmuntre unge mennesker til å flytte ut av byene. Imidlertid mener flere toppledere at små kommuner med noen tusen innbyggere, vil få det vanskelig med å imøtekomme behovene for karriereutvikling, kulturtilbud og mangfold i hverdagen. Med færre og mer mangfoldige kommuner, blir det betydelig lettere å bygge livskraftige regionsentra som vil gjøre forskjellen i tilbud mellom by og distrikt mindre. Sterke lokalsamfunn Norge har mange sterke levedyktige lokalsamfunn. Kjennetegnet for disse er et etablert gründermiljø, næringsklynger, lokale politikere med høyt næringspolitisk engasjement, nærhet til høyskolemiljø, et godt arbeidsmarked, et rikt kulturtilbud og gode boforhold. Virksomhetene i disse samfunnene evner å kombinere konkurranse og samarbeid til det beste for regionen og selskapene. Færre kommuner Flere toppledere forventer at det vil skje en fortgang i kommunesammenslåinger. Antallet kommuner i Norge må reduseres, mener lederne. Færre og større kommuner er helt nødvendig for å bremse sentraliseringen. De 8 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

6 Ordførere fra distriktet vil ha mangfold Kraftkommunen Vinje og verftskommunen Ulstein er begge foregangskommuner. Ordførerne er ikke ubetinget enige med lederne om virkemidlene for å motvirke sentraliseringen i Norge. Ulstein vinje vil dette berre vera ein av mange faktorar. Positive til høyskole- og universitetssamarbeid I spørsmål to spør vi om et aktivt samarbeid mellom næringsliv og høyere utdanningsinstitusjoner er avgjørende for at slike regioner skal lykkes? Arne Vinje svarer at et slikt samarbeid åpenbart er gunstig, men ikke avgjørende: Høgare utdanningsinstitusjonar oppfattar eg som universitet og høgskular. Eit slikt samarbeid er utvilsamt ein føremon, men snautt ein føresetnad: det er ei rekkje døme på vellykka regionsentra utan slike institusjonar, og jamvel på studiestader utan særleg effekt på den regionale veksten. Men der ein greier å utnytte synergiane i slik lokalisering gjerne i ei utgåve av Triple Helixmodellen kan ein få ei sterk utvikling av næringslivet og folketalet. Jan Berset svarer: Et rungende ja også på dette spørsmålet et aktivt samarbeid mellom høyere utdanning og næringsliv må til. Topplederne mener det er vanskelig å stanse sentraliseringen, men ser for seg flere tiltak som kan være med på å bremse utviklingen. Etter å ha innhentet svarene fra næringslivstoppene, utfordret KPMG to markante ordførere i distrikts-norge. Vi valgte kommuner som virkelig gjenspeiler mangfoldet i Norge: Kraftkommunen Vinje i Telemark, vel kjent for sine store kulturpersonligheter som Haldis Moren Vesaas og Tarjei Vesaas, og i dag brødrene Aasmund og Odd Nordstoga, og Ulstein i Møre og Romsdal, hjemkommunen til selskapene Ulstein Group og Kleven Maritime. Foregangskommuner på hvert sitt felt Mens Vinje er Hardangervidda, er Ulstein kommunen som ser ut mot havet. I Ulstein bor det mennesker, i Vinje 3 700, men Telemarkkommunen har et areal som er 32 ganger større enn Ulstein kommune. Foregangskommuner er de også. I fjor fikk Ulstein Statens pris for mest attraktive sted i landet og i år utnevnte Kommunal Rapport Vinje til landets beste kommune innen pleie og omsorg. Ordførere fra SV og Høyre I Vinje er det Arne Vinje som er ordfører. Han representerer SV og er tidligere leder av Småbrukarlaget, aktiv sauebonde og forfatter. Jan Berset tok i 2011 over ordførerklubben i Ulstein, men var også ordfører i åtte år fra Han representerer Høyre, er nå pensjonist, men var rektor på videregående skole. Delt om kommunesammenslåinger KPMG stilte ordførerne fem spørsmål. I det første henviser vi til at et flertall av næringslivslederne mener at kommuner må slås sammen, og at det må etableres større regionsentra. Til dette svarer Jan Berset: Helt enig med topplederne på dette punkt. Arne Vinje svarer: Dersom spørsmålet er om kommunar må slåast saman for å kunne etablere større regionsentra, er eg ikkje samd. Det vil ikkje seia at eg er i mot alle kommunesamanslåingar eller negativ til framveksten av større regionsentra, men så vidt eg veit er det lite empiri som støttar ein påstand om at kommunestrukturen er avgjerande for næringsutvikling og senterdanning. I spørsmålet om kommunesamanslåingar Flere faktorer avgjør attraktivitet Videre vil vi gjerne vite om det er nødvendig med en viss størrelse på kommunen for å tiltrekke seg kompetanse og skape arbeidsplasser og utdanning for familier? Arne Vinje har et poeng da han svarer at vi her med stor må mene folketal og ikkje areal. Han fortsetter: Røynslene våre frå Vinje er at det ikkje er spesielt vanskeleg å få tak i den kompetansen kommunen eller næringslivet treng, endå kommunen berre har innbyggjarar. Ein stor næringsaktør som Telemark Technologies er i ferd med å etablere seg i Vest-Telemark for lettare å få tilgang til offshore-kompetansen i regionen. Det kan altså vera andre faktorar enn storleiken på kommunen og lokalsamfunnet som avgjer den næringsmessige attraktiviteten. 10 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

7 Berset nøyer seg her med å svare et bekreftende ja på at en viss størrelse er nødvendig for å skape de tilbud hele familien krever. Vektlegger god infrastruktur Med utgangspunkt i at topplederne svarer at det med positive tiltak er mulig å bremse sentraliseringen, spør vi de to om hva som er de tre viktigste tiltak for å opprettholde spredt bosetting? Jan Berset: Gode samferdselsløsninger, f. eks. fastlandssamband for vekstkraftige øyregioner og styrking av kollektivløsninger. En fornuftig kommuneøkonomi. Etter mitt syn bør kommuner få tilbake en andel av verdiskapinga i kommunen gjennom selskapsskatt, og skattedelen i inntektsoverføringssystemet til kommunane bør styrkes. Inntektsoverføringssystemet for kommunane bør revideres der disse elementa får en mer sentral vektlegging. Utvikling av sterkere regionale sentra med mer varierte tilbud for innbyggarane. Kultur og opplevelser må få større oppmerksomhet i kommunene, selv om dette pr. dato ikkje er «lovpålagde» tjenester. Arne Vinje svarer: Eit variert arbeidstilbod i regionen, inklusive former for arealbruk som knyter delar av næringslivet til lokale ressursar (landbruk, reiseliv m.m.). God infrastruktur (veg, breiband, mobiltelefoni, bane m.m.) for å motverke avstandsulempene. Ein høgfartsbane mellom aust og vest over Haukeli og mellom Oslo og Trondheim ville leggje eit heilt nytt grunnlag for busetnad og samfunnsutvikling i store delar av Sør-Noreg. Godt utbygd offentleg sektor, som er i stand til å kompensere mangelen på private tenestetilbod i spreiddbygde strok. Enige om desentralisering av offentlige virksomheter Vårt femte, og siste, spørsmål dreier seg om hvilke oppgaver/arbeidsplasser som er best egnet til å flyttes ut av storbyer, dersom det blir vedtatt at offentlige arbeidsplasser skal ut? Hører vi her en viss enighet mellom SV og Høyre-ordføreren? Jan Berset: Utflytting av offentlige etater frå storbyane til mere regionale sentra bør kunne vektlegges tydeligere i en samla nasjonal strategi. Dette vil kunne vere med på å utvikle interessante regionar utanfor storbyane til å bli mere robuste, og på den måten også kunne demme opp for den sterke sentraliseringa frå distrikta inn mot de store byene som foregår. Ytre statlige etater bør kunne nyttes i en slik strategi, uten at jeg har nok oversikt her og nå til å komme med konkrete innspill. Kystverket til Ålesund er et godt eksempel på en slik vellykket operasjon. Arne Vinje avslutter med følgende påpekning: Det er vesentleg mindre konfliktfylt å etablere nye statlege institusjonar/funksjonar utanom storbyane (i praksis Oslo) enn verksemder som alt ligg der. Dette spurte vi: Det har skjedd et stort skift i den globale energiproduksjonen de senere år. Særlig funn av store mengder skifergass og -olje i USA medfører at USA over tid endrer status fra netto importør av energi til netto eksportør. Samtidig tiltrekker USA seg arbeidsplasser innen ikke minst tungindustri, da energiprisene er langt lavere enn europeiske kraftpriser. Mange eksperter mener at dette vil føre til et fall i de globale energiprisene. Hvilke konsekvenser mener du dette vil få for olje- og gassindustrien i Norge? Føler du en uro over hvor tungt den norske økonomien hviler på olje og gass? Begrunn ditt svar. Topplederne uenige om fremtiden Den energirevolusjon vi nå ser i USA bekymrer mange av topplederne. Det at amerikanerne blir en nettoeksportør av energi vil kunne medføre press på energiprisene i det europeiske markedet i følge halvparten av topplederne. De andre mener at økt forbruk vil kompensere for denne trenden. I tillegg til at Europa har økt importen av energi fra USA, er utviklingen innen fornybar eller såkalt grønn energi stor. Det globale energimarkedet har ikke tatt inn over seg den kolossale utbygging av solenergi som nå skjer på tvers av kontinenter. Solkraftutbyggingen i Tyskland er betydelig, og den vil bli mer og mer attraktiv etter hvert som utvinningskostnadene for olje og gass øker. Tilsvarende satsninger innen fornybar energi ser vi også i flere andre europeiske land. Samtidig skjer det et skifte i etterspørselen hvor stadig flere og bedre energieffektive produkter og tjenester bli utviklet og introdusert i markedet. Vekst i forbruk vil stabilisere prisen Den andre gruppen av topplederne mener at energirevolusjonen i USA ikke vil medføre noe vesentlig prispress. De mener det er lite som tilsier at tilbud/ etterspørselforholdet vil svekkes når en ser på de fundamentale forholdene globalt. Skifergass betyr mye for USA, og det meste vil bli gjort tilgjengelig for det amerikanske markedet gjennom et omfattende rørsystem. Faktorer som trekkes frem er at olje og gass er miljømessig bedre enn kull, og et økende forbruk gjennom en voksende middelklasse globalt og tilhørende velstandsutvikling vil ta hånd om nye energimengder. Topplederne mener videre at den vestlige verden ikke vil klare å redusere sitt forbruk vesentlig. Dette samtidig som verdens befolkning fortsatt er i kraftig vekst, vil opprettholde etterspørselen etter energi. Det paradoksale for tiden er at Europa importerer kullenergi fra USA, mens amerikansk tungtransportnæring går mer og mer mot bruk av gass som energiform. Advarer mot hollandsk syke De fleste toppledere advarer mot det høye kostnadsnivået som den todelte økonomien skaper. Følgekonsekvensen av et eventuelt fall i energiprisene i Europa og tilhørende nedkjøling av norsk økonomi kan derfor bli betydelige. En stor offentlig sektor gjør oss enda mer sårbare. På sikt er dette ikke bærekraftig, og vi må tenke langsiktig slik at vi ikke får hollandsk syke. Derfor trenger vi å etablere en alternativ strategi hvor oppbyggingen av landbasert industri må få stor plass. Nedkjøling kan være en fordel Enkelte toppledere hevder at en nedkjøling av oljeavhengigheten i norsk økonomi vil kunne være en fordel. Vi 12 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

8 A commentary by Fareed Zakaria October 2013 En nedkjøling vil kunne gi andre næringer tilgang til etterspurt arbeidskraft trenger å omstille oss nå. Det er stor knapphet på ingeniører og teknisk kompetanse. En nedkjøling vil kunne gi andre næringer tilgang til etterspurt arbeidskraft. Videre finnes det et potensial i å tilgjengeliggjøre kompetansen innen havromsteknologien for andre bransjer. Vår kompetanse innen havrom kan gi nye store løft innen maritime næringer. I Topplederundersøkelsen 2012 hvor vi intervjuet 30 styreledere spurte vi hvor Norge hadde utviklingspotensial innenfor ulike næringer. Oppsummert sa styrelederne at det ligger mer potensial innenfor følgende bransjer: Havbruk i videste betydning Havromsteknologi Eksport av energi og energirelaterte produkter herunder metallurgi Vindkraft Maritim sektor og verftsindustrien Finansnæringen og tilhørende tjenester Turisme har mer potensial hvis den struktureres The new oil and gas agenda Dr. Fareed Zakaria Hosts CNN s flagship foreign affairs show, is Editor-at-Large of TIME Magazine, a Washington Post columnist, and a New York Times best- selling author. Esquire Magazine called him the most influential foreign policy adviser of his generation. Zakaria was the key speaker at the KPMG Top Executive conference in Norway in The United States over the last few years has experienced a revolution in energy not, as expected, in renewable energy but rather in the extraction of fossil fuels. Annual production of shale gas from fracking is 16 times more than a decade ago. U.S. production of oil, extracted with similar technology and methods from shale, is also booming. Solar and wind energy are slowly increasing their competitiveness against fossil fuels, working at issues of cost, scale and storage -- but oil and gas will dominate the world s energy mix for years. Because of this dominance, and because U.S. production now holds a larger share, there will be important geopolitical consequences. A global view In each U.S. presidential election since the 1970s candidates from both Left and Right have called for energy independence, disconnecting our need for energy from the often difficult, dysfunctional places that supply it or events elsewhere that might disrupt it. It is important to realize that the U.S. eventually becoming a net exporter of energy does not mean energy isolation. Oil is a global market, and a global market for liquefied national gas may not be far behind. Nor does increased U.S. production and export vitally threaten the energy sectors of Russia or Iran, Saudi Arabia or Venezuela. Two more immediate geopolitical consequences to consider is first that the U.S. economy has been bolstered by the boom in energy. To the extent that the United States has made progress in this recovery, a large part is due to this energy transformation. A strengthened U.S. economy is good not only for Americans but the rest of the world as well. Second, China is an ever larger importer and consumer of oil and natural gas, and its demand for energy will send its diplomats, engineers, money and influence further into Central Asia, the Middle East and Africa. Beijing may then gain greater influence with these energy-rich nations that have long allied with or have been friendly to the U.S. In the future in these countries, Washington s interests may be weighed against Beijing s. But just as important, the greater stakes for China in insuring uninterrupted energy will put pressure on Beijing to promote stability, security and international norms. The European challenge Low-cost energy has all sorts of benefits reducing the cost of manufacturing and transportation, increasing jobs but only if achieved in a sustainable way, in which costs to the environment are not so dire as to threaten health, economic growth or sustainability. The best bet for the U.S. to is combine this increase in oil and gas production with an increase funding for research and development of new sources of energy and of efficiency. As the oil and gas boom progresses the United States should not forget that there is ultimately a better future for energy wind, solar and other renewables that provides unending supply, low price and almost no environmental damage. Most of these approaches continue to be plagued by the problems of cost and energy storage. But they are gradually becoming competitive with fossil fuels. Energy efficiency drastically reducing the vast waste of energy in homes, offices, factories and vehicles is good for greens and CEOs, for America and the world. Efficiency means a hundred different things, like lighter and sturdier cars made from carbon fiber or similarly light and strong materials. The High North dilemma The development and production costs have been increasing everywhere. One option is to seek out new methods of extraction, as in the U.S. with removing natural gas and oil from shale. In general, these new methods have had more opposition in more densely populated areas. For example, New York state has strong opposition to fracking, while remote North Dakota has less. It has spawned the acronym NIMBY not in my back yard to show opposition to local energy extraction or even windmills and solar panels. In many areas of Europe, places with similar levels of population density, have already seen movements against these methods of fossil fuel extraction that have been used recently in the U.S. A second option to meet energy needs is to seek out reserves in ever more remote places, such as the high north. These two can see opposition, as in U.S. where there is opposition to drilling in the wildlife reserves of Alaska. We know where the easy-toextract oil and gas are, and we have over the last century used up vast amounts of it. The future will require both more efficiency on the demand side and, on the supply side, an adequate demonstration by energy companies that fossil fuels can be extracted in a way that is responsible with the costs and benefits. 14 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

9 Dette spurte vi: Hva er det som skaper tillit fra ulike stakeholders og som er de viktigste verdidrivere for gode og stabile resultater? Nevn de tre viktigste og begrunn ditt svar. Enkel forretningsmodell Klarhet i prestasjoner og mål Vekstmuligheter Bærekraftig utbyttepolitikk støttet av stabil kontantstrøm Særpreg/konkurransefortrinn Finansiell styrke Sterk og stabil ledelse med god historisk resultatoppnåelse Stabile og konkurransedyktige rammebetingelser Annet Sterk ledelse med klare mål Topplederne var opptatt av hva som skaper tillit fra ulike investorer og interessegrupper og som er de viktigste verdidrivere for gode og stabile resultater. Topplederne ble bedt om å prioritere ut ifra åtte fremlagte områder. Noen verdidrivere peker seg ut som mer viktige. Klarhet i mål og prestasjoner er den viktigste av dem, sterk og stabil ledelse, og vekstmuligheter er de to neste faktorene på listen. Årets topplederundersøkelse viser at klarhet i mål og prestasjoner er den verdidriver som lederne rangeres høyest for å skape stabile resultater. Et viktig element blir å utvikle et selskap som har stabile resultater mellom syklusene. Leverer fra seg et bedre selskap Det krever en endringsvillig organisasjon, som raskt kan tilpasse seg nye markedsbetingelser. Tilsvarende blir det viktig å akselerere implementering av vekstplaner når markedet snur til det positive. Et overordnet mål for topplederne er å levere selskapet bedre rustet til å møte fremtidens utfordringer når lederperioden er over. Implementeringsevne er avgjørende 10 prosent av jobben er gjort når strategien er fastsatt. Det er i implementeringen av strategien de beste skiller seg ut. Å kommunisere mål og prestasjoner på en god måte tillegges derfor stor vekt. I tillegg må det etableres en prestasjonskultur med måling av resultatoppnåelse. Da trenger selskapet en god bedriftskultur, hvor de ansatte stiller seg bak prestasjonene og er enige i de mål som skal nås. Uten det blir det vanskelig å få måloppnåelse. Som en leder sa det Bad corporate culture eats strategy for breakfast. Ledelsen må ha tillit En sterk og stabil ledelse er en forutsetning for å lykkes. De riktige beslutningene må treffes og det må være tempo i implementeringen. Å fullføre de strategiske handlingsplaner krever besluttsomhet, endringsvillighet og mange ganger langsiktighet. En forutsetning blir derfor å skape bred tillit til konsernledelsen og de beslutninger som treffes. Ledelsen må derfor være tydelige på hva de gjør og budskapet må gjøres så enkelt som mulig. Involver de ansatte En omkampskultur er noe ledelsen må arbeide for å unngå. Det understrekes i et av intervjuene at Det er et sted ledelsen alltid får klare svar og det er på gulvet. For å unngå omkamper anbefaler lederne løpende involvering og avklaringer med de ansatte. I Topplederundersøkelsen 2012 hvor styreledere ble intervjuet, var et av funnene at disse lederne søkte aktiv dialog med de ansatte, for å ta del i deres erfaringer og kunnskap i ulike saksanliggender som har betydning for organisasjonen. Et av de rådene som fremkom i intervjuene med styrelederne * Dette er noen av svarene som fremkom hyppigst under kategorien Annet Omkamper tapper organisasjonen for tid og krefter *Teknologiutvikling: 4% Enkel forretningsmodell: 5% Stabile og konkurransdyktige rammebetingelser: 5% *Langsiktig eierskap: 7% Bærekraftig utbyttepolitikk: 8% *Tilfredse kunder: 4% *Annet: 3% Finansiell styrke: 11% var Lytt til råd og informasjon fra grasrota, informasjon siles på veien. Ha særpreg Vekstmulighetene vil alltid være en verdidriver for utvikling av resultater over tid. Det å svare på markedsendringene, utnytte konkurransefortrinn, være innovative og å se mulighetene er viktige forutsetninger for vekst. Uten vekst oppstår stillstand, med de utfordringer det innebærer. Flere av topplederne trekker videre frem særpreg som et konkurransefortrinn. Dette er ofte en avgjørende faktor for å lykkes i markedet. I dette ligger blant annet kjennskap til merkevaren, renommé/omdømme, kompetansefortrinn, geografisk lokalisering, produktsammensetning, tjenesteleveransen og den tilhørende utnyttelse av disse. Bærekraftig utbyttepolitikk skaper tillit Finansielle styrke og utbyttepolitikk følger deretter som verdidrivere som Klarhet i mål og prestasjoner: 15% Sterk og stabil ledelse: 13% Vekstmuligheter: 13% Særpreg / konkurransefortrinn: 12% tillegges vekt. Den finansielle styrken skaper handlingsrommet for å gjøre de nødvendige investeringene. En bærekraftig utbyttepolitikk basert på stabil resultatoppnåelse over tid, skaper den nødvendige tilliten fra eierne til å tenke langsiktig. Årets topplederundersøkelse viser at langsiktig forutsigbart eierskap tillegges vekt. Enkel forretningsmodell skaper fortrinn De overnevnte verdidriverne er de mest toneangivende i våre samtaler med topplederne. Av figuren ovenfor fremgår det at stabile og konkurransedyktige rammebetingelser, enkle forretningsmodeller, tilfredse kunder og teknologiutvikling også er faktorer av betydning i det å skape gode og stabile resultater over tid. 16 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

10 Bakgrunn: I tillegg til intervjuene med 30 toppledere, har vi i forbindelse med årets topplederundersøkelse analysert utviklingen i 23 ledergrupper i større norske selskaper fra 2006 til Selskapene har alle hovedkontor i Norge og er enten børsnoterte eller større offentlig eide foretak. Alle selskapene har operasjoner utenfor Norge, er bransjeledende, og har eksistert minst syv år som selvstendig selskap. Analysen baserer seg på offentlig informasjon fra selskapene for årene 2006 og 2013 Oversikt over selskapene som inngår i denne analysen finner du på side av 5 ledere er nye i løpet av 7 år Konsernledergrupper endres raskt over tid. Fra 2006 til 2013 ble det over 80 prosent nye ansikter i konsernledelse. Dette er basert på KPMGs norsk toppledelser undersøkelse for noen få og større utvalgte selskaper. Vi har gjort denne analysen av ledergrupper for å se på turnover innad i ledergruppene i perioden, antall kvinnelige ledere, antall utenlandske ledere og gjennomsnittlig alder. Høy omløpshastighet Analysen viser at det er høy omløpshastighet innad i ledergruppene. Av de 173 toppledere som satt i ledergruppene for de 23 selskapene i 2006, er det kun 34 ledere som fortsatt sitter i selskapets toppledelse i Det gir en gjennomsnittlig turnover på litt over 80 prosent. Dette bekrefter det inntrykk vi har hatt, at det er få ledere som sitter i samme ledergruppe i svært mange år. Årsakene kan være mange; selskapet kan ha hatt store strategiske endringer, virksomhetsutøvelsen kan ha endret seg, eiersammensetning kan være ny, ekspansjon til andre land med tilhørende behov for ledelsesorientering og økt behov for spesialistkompetanse i ledergruppene. Selv om turnoveren har vært stor, ser vi at antallet som sitter i ledergruppene for disse selskapene har endret seg svært lite. Gjennomsnittlig antall ledere i 2006 var 7,5 mot 7,9 i Det er en positiv trend i rekruttering av utenlandske ledere inn til konsernledelsen CEO og CFO i samme stilling Videre ser vi av de 34 topplederne som fortsatt er aktive i 2013 er 22 (65 prosent) av lederne fortsatt i samme posisjon. Konsernsjef og finansdirektør utgjør en vesentlig del av kontinuiteten ved at 12 personer (55 prosent) i disse stillingskategoriene fortsatt har samme posisjon syv år etter. Kontinuiteten er således langt høyere for disse lederne, enn for de som styrer de operative virksomhetsområdene og ledere for stabsfunksjoner. Åtte av ti CEO-er har gått Å være konsernsjef er en svært krevende stilling, og det er ikke mange CEO-er som blir sittende i sine stillinger i mer enn syv år. Analysen viser at kun fem av 23 konsernsjefer har hatt ansvaret gjennom hele perioden slik at nesten 80 prosent av selskapene har fått ny konsernsjef i perioden. Vi ser imidlertid at flere av konsernsjefene har sin bakgrunn fra andre topplederroller i selskapet, og dermed lang fartstid i selskapet. Økning i kvinneandelen I Topplederundersøkelsen 2012 gjorde vi en analyse av antall kvinnelige ledere i konsernledelsen og hvor mange av disse som igjen hadde linjeansvar. Undersøkelsen i fjor viste at det kun var 16 prosent kvinner i konsernledelsen for de børsnoterte selskapene. Tilsvarende tall for større offentlig eide selskaper utenfor børs var 24 prosent. For begge målgruppene viste undersøkelsen at det var svært få kvinnelige linjeledere. Kvinnelige ledere var oftest ledere for stabsfunksjoner. Hele 72 prosent for børssegmentet og 74 prosent for de store offentlige eide selskapene utenfor børs hadde en slik lederstilling. Årets analyse bekrefter at kvinneandelen er på samme nivå som fjorårets, 16 prosent. Imidlertid ser vi at den kvinnelige andelen ledere har økt med seks prosentpoeng i syvårsperioden for disse selskapene, så den underliggende utvikling er positiv. Vi ser videre at disse selskapene har flere kvinnelige linjeledere. Andelen er 38 prosent kvinnelige linjeledere, mot 62 prosent kvinner i stabsposisjoner. En årsak til dette kan være at selskapene i årets undersøkelse er større norske selskaper med store operasjoner, fordelt i flere segmenter. Det krever flere operative ledere, og da er det også naturlig at det blir flere kvinnelige linjeledere for disse selskapene. Eldre toppledergruppe Vi har også analysert utviklingen i snittalder i ledergruppene for de utvalgte Uttreden: 80% Skiftet posisjon: 35% CEO eller CFO: 55% Trådt ut i perioden: 78% Kvinner: 10% Kvinner: 16% Kontinuitet: 20% Samme posisjon: 65% Andre ledere: 45% Ansv. hele perioden: 22% Menn: 90% Menn: 84% Kontinuitet i ledelsen Ledere fortsatt i samme stilling i 2013 CEO og CFO er de viktigste kontinuitetsbærerene i ledelsen Kontinuitet i CEO stillingen Kvinneandel i ledelsen 2006 Kvinneandel i ledelsen Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

11 De ansatte speiler godt lederskap Ledelse av virksomheter utvikles kontinuerlig. Topplederne ble spurt hva som kjennetegnet en god leder. Noen av de viktigste elementene for å oppnå gode resultater er gjennom de ansatte; den kulturen lederen evner å skape i samspillet med sine medarbeidere, var noen av elementene de trakk frem. Noen av topplederne mente også at det var viktig at virksomheter har en synlig leder som viser vei. Selskaper som er basis for denne analysen er: Aker Solutions Atea Cermaq DNB Evry Gjensidige Forsikring Kongsberg Gruppen Marine Harvest Norsk Hydro Norwegian Air Schuttle NSB Orkla Petroleum Geo-Services Posten Norge REC Schibsted Statkraft Statoil Storebrand Telenor Tomra Systems selskaper i analysen. Vi ser at denne har økt med ca. 2,5 år fra 48,6 til 51,2 år. Dette på tross av at det gjennom de syv årene har vært store utskiftninger i ledergruppene. Det må bety at rekrutteringen til posisjoner i ledelsen har medført at selskapene har rekruttert flere eldre enn yngre ledere. Samtidig ser vi at det er en økende rekruttering av utenlandske ledere inn til konsernledelsen. Det er seks prosentpoeng flere med opprinnelse utenfor Norges grenser i dag enn for syv år siden. Vi tror årsakene til dette er økt internasjonalisering av selskapene, samt økt behov for internasjonal erfaring og spesialistkompetanse. 48,6 51,2 8% 14% Flere utlendinger i styrene Vi har også gjennomført en analyse av utviklingen i antallet utenlandske styremedlemmer for de samme selskapene. Vår gjennomgang viser at utviklingen har gått enda raskere her, enn for tilsvarende utvikling i ledergruppene. Spesielt olje- og oljeservicebransjen har en høy andel internasjonale styremedlemmer. Samtidig observerer vi at faktorer som størrelse på virksomheten, internasjonal tilstedeværelse, eierskap og spesialisering virker inn. 10% 17% Dette spurte vi: Hva mener du kjennetegner en god leder? Begrunn ditt svar. Hvordan holder du deg oppdatert og hva er dine viktigste eksterne kilder til kunnskap? Hvordan bruker du dette til å utvikle deg som leder? Å skape en prestasjonskultur står sentralt hos topplederne. Viktig lederoppgaver som fremheves er å fastsette riktige mål, retning og tempo og få alle til å trekke i samme retning. Endringer i markedet, produkter, teknologi og rammebetingelser krever en kultur bygd på innovasjonskraft og endringsvillighet. Et åpent og ærlig lederskap er derfor viktig for å skape nødvendig tillit. Gode lederegenskaper som trekkes frem er evnen til å motivere og løfte de ansatte, samtidig som medarbeidere ansvarliggjøres på resultater og samhandling. Det krever en synlig ledelse som går foran og viser vei. Lyttende ledere I våre samtaler med konsernsjefene kommer det klart fram at de aller fleste mener at godt lederskap kan karakteriseres ved hvordan en leder håndterer de ansatte. Å lytte, samt stille de riktige spørsmålene, er det svært mange ledere som tillegger stor vekt. Det å skape entusiasme for at alle blir med på reisen krever et lederskap som er synlig, engasjerende, motiverende og inkluderende. ansatte særdeles viktig. Arbeidsmarkedet er transparent og omdømme er ofte en avgjørende faktor for om selskapet greier å tiltrekke seg de beste hodene. Samtidig skal selskapene holde på de beste. De ansatte kjenner sin verdi og de krever en sammensatt pakke av stimuli. De må føle seg verdsatt. Lederne må være til stede for de ansatte både i gode og dårlige tider. Samtidig trekker mange ledere frem viktigheten av å ha det gøy på jobben. En kultur som har i seg humør og entusiasme klarer å få utrettet det meste. Derfor må nyansatte raskt kunne identifisere seg med verdiene og oppleve samholdet. Det skaper et stort rom for videreutvikling til det beste for selskapet og de ansatte. Avgjørende med helhetsbilde Langsiktig strategisk tenkning og evne til å være tydelig rundt målene vektlegges av lederne. Ledelsen må vite hvor de er og hvor de skal. Det krever en tydelig kommunikasjon i organisasjonen. For en leder blir det avgjørende å ha helhetsoversikt, for å se de tiltak og behov som er nødvendige ved neste korsvei. Veidekke Yara Gjennomsnittlig alder i ledergruppen Utenlandske i norsk ledelse Andel utenlandske i norske styrer 2006 vs Omdømme viktig for rekruttering I et åpent arbeidsmarked med sterk konkurranse, blir håndteringen av de Sterk i med- og motgang En leder må få ting til å skje i rett tid. Å ha vilje til å gjøre en forskjell, fremheves som 20 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

12 vikt ige lederegenskaper: En kultur som har i seg humør og entusiasme klarer å få utrettet det meste - åpen - integritet - ærlig - lyttende - tydelig - inspirerende - handlekraft skape en prestasjonskultur: involvering av de ansatte: Mål og retning Beslutninger i rett tid Resultatorientering Engasjere og involvere Rekruttere de beste Delegere Konsekvenskultur Lære av feil Synlig ledelse Mobilisere kraft og entusiasme Skape tillit Verdier og adferd Lærende organisasjon Kompetanseutvikling Løpende tilbakemeldinger en uvurderlig egenskap. Samtidig må en leder være sterk i motgang og ydmyk i medgang. Det innebærer at man ikke må ta noe for gitt i medgang og lederen må tåle en støyt og et trøkk i motgang. Fra strategi til aktiviteter Lederne mener at virksomhetens strategi må brytes ned til aktiviteter som er håndgripelige og oppfølgbare. En viss toleranse i beslutningsprosessen må være til stede. En kultur basert på omkamper er krevende for organisasjonen og skaper mer forsinkelser enn nødvendig. Lite detaljstyring Bygging av et sterkt lederteam og et mellomledernivå som er utholdende og tar utfordringene, er helt avgjørende for en høy gjennomføringsevne. Detaljstyringen må begrenses. Å få med seg de beste øker hastigheten på implementering av handlingsplaner. Delegering av ansvar og tillit blir derfor en faktor som tillegges vekt. I en lærende organisasjon må det være lov å feile, men det må læres av de feil som gjøres. Samtidig må feil holdninger og adferd få konsekvenser. Kilder for påfyll av kompetanse Å holde seg oppdatert i en hektisk hverdag er utfordrende. I den forbindelse spurte vi lederne hvordan de holder seg oppdatert og hva som er de viktigste kildene for kunnskapsinnhenting. Styreverv gir påfyll Flere av lederne har styreverv i andre selskaper. De bekreftet i våre intervjuer at styreposisjonene gir dem verdifull oppdatering i hverdagen. Selv om selskapene bransjemessig kan være svært ulike, er utfordringene ofte de samme, enten de er av markeds-, organisasjonsmessig-, teknisk- eller finansiell karakter. Ledere bekrefter at de gjennom vervene får sett sin egen lederrolle og selskap i et litt annet lys. Bruker uformelle nettverk Bransjenettverk eller andre ledelsesnettverk, er også en kilde til inspirasjon. Gjennom uformelle samtaler får lederne andre synspunkter enn de som ofte kommer frem i egen virksomhet. Mange av lederne ser verdien av å ta vare på kontakter, både tidligere kollegaer, studievenner og andre gode relasjoner som er utviklet over tid. FT og Economist gir påfyll Lederne forteller at de leser mye i hverdagen. Dette for å holde seg oppdatert på makro, fag, industrien og ledelse. Alle leser så vel innenlandske, som utenlandske aviser. Spesielt trekker mange frem Financial Times og Economist som informative. Lederne mener det også er viktig å hente inspirasjon fra gode bøker og fritidssysler som gir påfyll og inspirasjon. Uavhengig av det som er sagt over, er det en oppfatning blant lederne at prioriteringer i informasjonsinnhenting er særdeles nødvendig da omfanget er enormt. 22 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

13 Dette spurte vi: I fjor fremkom det av KPMGs topplederundersøkelse at det var kun 24 % kvinner i toppledelse blant de børsnoterte selskaper og hvorav kun 16 % av disse var i linjeledelse. Situasjonen var ikke nevneverdig bedre blant de 40 største offentlige eide selskaper utenom børs. Hvor mange kvinner har du i din ledergruppe og hvor mange av disse har linjeansvar? Har ditt selskap iverksatt tiltak for å få flere kvinner inn i toppledelsen og spesielt også i linjeledelse? Hva kjennetegner kvinner som har lykkes i å ta topplederansvar? Ingen kvotering, kompetanse viktigst Hva gjør topplederne for å få flere kvinner inn i toppledelsen og spesielt også i linjeledelse og hva kjennetegner kvinner som har lykkes i å ta topplederansvar? Dette fikk vi besvart gjennom våre samtaler. Topplederne arbeider bevisst med å øke kvinneandelen i ledelsen, men når nye ledergruppemedlemmer skal innlemmes er det kompetanse, og ikke kjønn som er det viktigste valgkriteriet. Bredde i både kompetanse og erfaring vektlegges som avgjørende for å nå helt til topps i en virksomhet. I fjorårets topplederundersøkelse analyserte vi kvinneandelen i børsnoterte selskaper. Ett av funnene var viktigheten av å få flere kvinnelige ledere ut i linjen og senere opp i ledergruppen. Rekrutterer på kompetanse Flesteparten av lederne vi snakket med sier at kompetanse er den avgjørende faktoren ved rekruttering av ledere. Den beste lederen får jobben, basert på kvalifikasjoner og erfaring. Kjønn er et mangfoldsparameter på linje med nasjonalitet, utdannelse og erfaring. På den annen siden sier mange av dem at de jobber bevisst med å øke andelen kvinnelige ledere fordi de ser verdien av det økte mangfoldet, og ikke minst at bedre kjønnsbalanse i ledergruppen reflekterer organisasjonen på en bedre måte. også opplever et større press mellom karriere og familie enn menn. Viktig med kvinnelige rollemodeller Å ha gode kvinnelige rollemodeller i selskapet bidrar positivt til å få kvinner til å ta lederroller. Mange ledere nevner at kvinner må motiveres litt mer enn menn for å ta på seg lederoppgaver. Det Kvinnelige rollemodeller i selskapet bidrar positivt til å få kvinner til å ta lederroller er rett og slett for få kvinner som sloss om lederposisjonene. Flere av lederne mener at de i kraft av stillingen har et ansvar for å motivere kvinner og få de til å forstå at ledelse er spennende, og ikke bare slitsomt. I Norge påpekes det at ledelse ofte fremstilles som meget krevende, og at det er vanskelig å kombinere familie og karriere. Som en leder uttalte det; menn sier altfor lett ja og kvinner sier altfor lett nei. Vanskelig å få kvinnelige søkere Flere av topplederne mener at dette vil jevne seg ut på sikt, da det nå er flere jenter som tar høyere utdannelse enn tidligere. Likevel har en av de største utdanningsinstitusjonene i Norge sett at det ikke er noen automatikk i at høyere utdanning i seg selv øker kvinneandelen i lederstillinger. I noen bransjer som er mannsdominert, er det store utfordringer med å få kvinnelige søkere. I følge topplederne er det derfor viktig at virksomhetene tilrettelegger og jobber aktivt med å få opp den kvinnelige søkerandelen i denne typer bransjer. Noen av lederne har nevnt følgende tiltak for å få flere kvinner i lederstillinger: Egne lederutviklingsprogram for kvinner Vise frem gode kvinnelige rollemodeller Legge til rette for fleksibilitet og respektere de periodene når kvinner ønsker å fokusere mer på familie og barn Kvinner må motiveres mer enn menn for å ta på seg topplederstillinger Oppfordre kvinner til å ta operasjonelt lederansvar Gi anerkjennelse og støtte Bred bakgrunn for topplederstilling For å være kvalifisert til en topplederstilling fremhevet noen av topplederne at lederen må ha jobbet i ulike funksjoner, regioner og forretningsområder. Noen av selskapene har opplevd at det er vanskeligere å få kvinner til å flytte til andre land. Enkelte av lederne trekker frem at kvinner ofte tar andre valg og har andre prioriteringer enn menn, og at de nok 24 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

14 Dette spurte vi: Har ditt selskap en seniorpolitikk? Hvis ja, hvilke tiltak har dere iverksatt? I dag er den reelle pensjonsalderen ca. 60 år i Norge. Hva tror du den reelle pensjonsalderen vil være om 10 år? Store variasjoner i seniorpolitikk Konsernsjefene ble spurt om de har en egen seniorpolitikk og hva den eventuelt er, og hvordan de mener pensjonsalderen vil utvikle seg. Topplederne tror ikke at den gjennomsnittlige pensjonsalderen vil bli over 67 år, og flere tror at den reelle pensjonsalderen vil øke med et par år fra dagens nivå. Årsaken til en viss økning er primært endringen i AFP-ordningen, som gjør det mulig å stå lengre i jobb uten avkortning i lønnen. Lederne mener en større andel eldre arbeidstakere gir virksomheten nye utfordringer. I årets topplederundersøkelse spurte vi konsernsjefene hva den reelle pensjonsalder vil være om 10 år. Undersøkelsen viser at det er svært få toppledere som tror at den vil bevege seg veldig mye. Majoriteten av de intervjuede topplederne hadde en forventning til at pensjonsalderen vil nærme seg 67 år, og flere hadde en forventning om at økningen kun blir mellom ett til tre år. Det er kun et fåtall som tror at den vil øke mer enn opp til dagens pensjonsalder på 67 år. Enkelte ledere mente at den ikke vil øke i det hele tatt, men stå stille i den neste 10 års-perioden. Behovet styrer seniortilrettelegging Det er stor variasjon i seniorpolitikken mellom selskaper og bransjer. Flere selskaper har et sterkt behov for å holde på kompetansen, fordi det er stor knapphet på den erfaring og kunnskap denne ansattegruppen besitter. I disse selskapene finner vi en langt mer aktiv seniorpolitikk enn hos andre. De er rett og slett avhengig av å tenke nytt for å få de ansatte til å stå lenger. Tiltak vi fikk høre av lederne for disse selskapene er: Ekstra ferieuker med samme betaling. Enkelte selskaper har dobbelt så lang ferie for ansatte mellom 62 og 67 år Etterutdanning med årlige kurs for å oppdatere eller fornye egen kunnskap Fleksibilitet i arbeidstid ved å tilpasse turnuser til dagtid Redusert stilling med samme kompensasjon En større tilpasning av arbeidsoppgaver til den enkelte sin situasjon AFP-endringer positivt for flere sektorer De endringer som nå er gjort ved at de over 62 år kan kombinere AFP og arbeid, uten at pensjonen avkortes mot arbeidsinntekt, har medført at langt flere av dem står lenger i stillingen. For selskaper som ønsker å nyttiggjøre seg ansatte over 62 år, har disse endringer virket svært positivt. I det tidligere AFP-systemet fikk selskapene raskt en avskalling av tung kompetanse. Endringene som ble gjort fra og med Flere og flere som stiller spørsmålstegn med hvordan alderdommen skal finansieres 2011 har vært en viktig årsak til at så mange ledere forventer en klar økning i den reelle pensjonsalderen. Innskuddsbasert pensjon øker pensjonsalder I våre samtaler med lederne kom det frem at de ser en sammenheng mellom det å stå lenger i arbeid og hvilken pensjonsplan selskapet innehar. De selskapene som har innskuddsordninger ser et større ønske fra eldre arbeidstakere om å få jobbe lenger. En lang alderdom krever økonomi, og det er flere og flere som stiller spørsmålstegn med hvordan denne skal finansieres. For de som har ytelsesordninger blir denne problemstillingen mindre aktualisert. Krever endringsvilje fra de eldre Mange av ledere ser med litt andre øyne på hva økt sysselsetting av ansatte over 62 år vil innebære. De står overfor en situasjon hvor det er store endringer i det markedet de opererer i, og hvor de tekniske løsningene enten gjennom digitalisering eller robotisering krever en rask fornyelse av kompetansen. Dette krever stor endringsvillighet og rett innstilling til fornyelse av kompetanse, samt å være mer mobil i arbeidssituasjoner og oppgaver. Flere ledere bekrefter at det er vanskelig å få eldre arbeidstakere til å stå lenger når de har hatt svært fysiske arbeidsoppgaver over mange år. Behov for ny kompetanse Flere ledere sier at de er helt avhengig av å få inn ny kunnskap for å møte behovet for fornyelse og utvikling av produkter og tjenester, samt å bli enda mer kostnadseffektive. For liten turnover vanskeliggjør denne fornyelsen. 26 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

15 Søker økt kompetanse Topplederne ble bedt om å komme med selskapets tre viktigste prioriteringer. Resultatet viser at virksomhetene må tiltrekke seg og utvikle bredere kompetanse. Produkt- og tjenestetilbudet i et marked drevet av den digitale utviklingen må tilpasses, og lønnsomheten må forbedres gjennom effektivisering og omlegging av produksjonsprosessene. Kompetanse, produkt/innovasjon og effektivisering er derfor de tre viktigste prioriteringsområder i årets undersøkelse. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% som ble nevnt av konsernsjefene i årets undersøkelse er: Markedet er i ekstrem endring, må omstille kraftig og ta ned kostnadene Produktiviteten og effektiviteten i verdikjeden må opp Må omstille virksomheten til den digitale tid Forbedringer må utvikles til en integrert del av virksomhetssystemene Drive effektivt i en digital verden i transformasjon Kostnadsutviklingen er viktig, særlig for de som har Norge som base Utvikle industrielle strukturer for å oppnå konkurransekraft Bli mer og mer effektive og ha lønnsomhet i bunn Dette spurte vi: Hva er selskapets tre viktigste prioriteringer? Hva er forventet organisk vekst i 2014? Hovedgruppen kompetanse omfatter rekruttering, videreutdanning, organisasjonsutvikling, kultur og kompetansebygging. I forhold til fjorårets undersøkelse var fokuset å skaffe og beholde kvalifisert personell i et stramt arbeidsmarked. Årets undersøkelse viser større fokus på å skaffe og utvikle kompetanse for å oppnå konkurransekraft i et marked under endring. For norske bedrifter med høyt kostnadsnivå blir det å ligge i forkant teknologisk av avgjørende betydning i konkurransen. Kompetanse 28,9% Produkt/innovasjon Effektivisering Marked Finansiering 3,3% 18,9% 23,3% 25,6% Følgende forhold ble av de administrerende direktører nevnt i tilknytning til prioritering av kompetanse: Kompetansebygging viktig, kundene blir mer og mer krevende Kompetanse, enten utvikle de ressurser en har eller få tak i dyktige folk Må ansette folk der kompetansen finnes Viktig å tiltrekke seg riktig kompetanse for å utvikle konkurransedyktig produkter og teknologi Bredden i kompetansen mellom det industrielle og det finansielle må utnyttes Det må gjøres mye for å tiltrekke seg og utvikle kompetansen Prioriteringene endret fra økonomi til kompetanse Produktutvikling/innovasjon fremstår også i årets undersøkelse som den andre hovedprioriteten. Den digitale verden påvirker stadig flere av forbrukerne i deres kjøpsadferd og produktvalg, distribusjons- og salgskanalene endres og produksjonen robotiseres i stadig større grad. For å ligge i forkant av utvikling, prioriterer stadig flere virksomheter produkt- og tjenesteutvikling samt innovasjon svært høyt. Endringene skyldes Kostnadseff./inntjening Organisasjon kompetanse Vekst Innovasjon/produktutvikling ikke bare endringer i konsumentenes kjøpsvaner og etterspørsel, men også behovet for å effektivise og redusere kostnadsnivået i et stadig mer åpent og konkurranseutsatt marked. Bærekraftige kostnadsstrukturer Kostnadseffektivisering og inntjening er hovedprioritet nr. 3 i årets undersøkelse. Prioriteringen har igjen økt noe i betydning, etter å ha vært synkende siden den først topplederundersøkelsen. Årsaken til skiftet kan tilskrives at også Norge etter hvert har blitt påvirket av den økonomiske krisen i den sydlige del av Europa. Særlig har dette gått ut over eksportindustrien, men også virksomheter med Norge som hovedmarked har begynt å merke krisen. Forventet etterspørselsvekst i for eksempel byggog anleggsbransjen er vesentlig lavere enn i de foregående undersøkelser. For å opprettholde og forbedre lønnsomheten, har kostnadseffektivisering og omlegging fått et økt fokus i årets undersøkelse. Også utviklingen innenfor den digitale verden har satt fokus på effektivisering og lønnsomhet. Forhold Mindre fokus på vekst Vekst har fått stadig lavere fokus blant topplederne. I de første undersøkelser var vekst prioritet nr. 1, mens den i årets undersøkelse har falt ned til prioritet nr. 6. Årsaken har sannsynlig sammenheng med utviklingen i verdensøkonomien, og at Norge etter hvert har blitt påvirket av krisen i de sydlige deler av Europa. Fallende vekstforventninger Vekstforventningene som fremkommer i årets topplederundersøkelse er den laveste siden undersøkelsen startet. Kun en av fire toppledere forventer en organisk vekst kommende år på over syv prosent, mens det tilsvarende i 2011 var to av tre som forventet en slik vekst. Tas det hensyn til prisveksten kommende år ligger det kun an til en marginal volumvekst. Service- og tjenesteyting faller mest Det er i første rekke innenfor service- og tjenesteytende virksomheter at vekstforventningene er nedjustert i forhold til de foregående undersøkelser. I 2011 forventet tre av fire ledere innen dette området en vekst på over syv prosent. I årets undersøkelse tror kun en av ti på 28 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

16 Rammevilkår: 2,2% HMS: 4,4% Teknologi: 4,4% Omstilling: 6,7% Innovasjon: 7,8% Vekst: 7,8% CSR: 2,2% Kapitaltilgang: 1,1% Marked: 11,1% Kostnadseff. og inntjening: 16,7% Produkttjenesteutvikling: 13,3% Kompetanse: 11,1% Org. og kulturbygging: 11,1% Andel av toppledere som forventer en organisk vekst kommende år på over syv prosent Andel av toppledere som forventer en organisk vekst kommende år på syv prosent % 25% Andel av toppledere som forventer en organisk vekst kommende år på over syv prosent 57% 68% Stor aktsomhet rundt sikkerhet og sårbarhet Sikkerhet og sårbarhet er et tema alle toppledere er opptatt av. De ble bedt om å vurdere områder der de opplevde sårbarhet og hvilken kontroll og sikkerhetsrutiner som hadde blitt revidert eller endret som en følge av utviklingen. Daglig belyses situasjoner i mediene som helt klart indikerer et endret globalt trusselog sårbarhetsbilde. Våre samtaler med lederne avdekket stor variasjon i tiltak, basert på den enkelte leders vurdering av selskapets totale risko % 23% 43% Industri - råvarebaserte Service - tjenesteyting 48% 54% 69% 67% 78% samme vekstmål. Forventningene blant industri- og råvarebaserte virksomheter er også redusert, men i langt mindre grad. Her tror fortsatt nesten en av to ledere på en organisk vekst på over syv prosent. Det er særlig innenfor de eksportrettede industrivirksomheter at forventningene er størst. Innenfor bygg og anlegg, hvor vekstforventningene tidligere var svært høye, viser årets undersøkelse fallende forventninger. Høyere vekst ute Vi har også i år sett på utviklingen i vekstforventningen for typiske nasjonale 18% 23% Internasjonal Nasjonal 36% 44% 54% 68% 67% 75% selskaper, selskaper som i hovedsak har Norge som marked, og på selskaper som er mer internasjonalt rettet. Med unntak av 2011 har vekstforventningene ligget betydelig høyere for de internasjonalt rettede virksomheter enn for de nasjonale. Utviklingen over tid har fulgt samme trend og har vært fallende for begge grupper. Dette spurte vi: Norske selskaper opplever økt kriminalitet, blant annet innen datahacking, bruk av trusler og terror. Hva gjør ditt selskap sårbart? Hvilke kontroll og sikkerhetsrutiner har blitt revidert/endret som en følge av denne utviklingen? Variasjonene i aktualitet har sin begrunnelse i hvor selskapet opererer, omfanget av personlige opplysninger, viktigheten av anlegg, produktbeskyttelse og sårbarhet knyttet til IKT. Flere av lederne bekrefter at dette er et særdeles viktig område, som har høy oppmerksomhet i styret og ledelse. Andre selskaper ser seg ikke veldig truet, og har derfor en helt annen oppmerksomhet rundt dette. Aktsomheten totalt sett og for det enkelte selskap er økende. HMSQ sentralt HMSQ står veldig sentralt for alle lederne. Alle selskapene er svært opptatt av riktige tiltak innenfor disse sentrale områdene, og spesielt er lederne opptatt av å beskytte de ansatte mot arbeidsuhell og ulykker. Dette er en viktig del av leders målekort, og hvor lederne følges opp og ansvarliggjøres. I våre samtaler ser vi at flere virksomheter har iverksatt en rekke tiltak for å beskytte seg i ulike sammenhenger. Tiltak som: Produktbeskyttelse for å sikre teknologi og patenter. Produksjon av kjernekomponenter skjer i Norge Sikring av sensitiv informasjon ved hyppig skifte av anti-hackingselskaper Anlegg med sterkt begrenset tilgang Mer kritiske sårbarhetsanalyser og katastrofeplaner Bruk av internasjonale eksperter for å lage sikrere IT-løsninger Økt begrensning i tilgang til personopplysninger Mer beskyttelse av de ansatte, spesielt i land med høy risiko Strengere regler for møtevirksomhet og mobilbruk ved at batteri må tas ut av telefon Egne pc-er og mobiler for bruk i land hvor risiko for overvåkning og hacking er stor Sikkerhetsvurderinger ved etableringer i høyrisikoland Strengere regler og krav til outsourcing Kriseberedskap er sentralt Mange ledere bekrefter at krisehåndtering og gjennomgang av beredskapsplaner står sentralt. Særdeles viktig er det å øve på situasjoner som kan oppstå som en følge av uforutsette ulykker og hendelser. I våre samtaler med styreledere i topplederundersøkelse 2012 kom dette helt klart frem som et viktig råd fra styrelederne. Dilemmatrening er viktig å øve på, da slike saker ofte ikke har et åpenbart svar. 30 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

17 Topplederundersøkelsen 2013 Intervjuer med følgende selskaper og norske næringslivsledere Bunnpris Entra Eiendom Ferd Flytoget Infratek Jotun Kleven Maritime KPmg Kværner Mesta Nexans Norsk Tipping Nortura PGS Polaris Media Reinertsen Ruter Sintef Sparebank 1 Gruppen Sparebanken Hedmark Spenncon Statnett Storebrand Takeda Nycomed Telenor Tomra Ulstein Group Veidekke Vinmonopolet Wilhelm Wilhelmsen Christian Lykke klaus-anders Nysteen John Giverholt linda Bernander Silseth Bjørn Frogner morten Fon ståle Rasmussen stein-ragnar Noreng Jan Arve Haugan Harald Rafdal anne-lise Aukner torbjørn Almlid arne Kristian Kolberg Jon Erik Reinhardsen Per Axel Koch torkild Reinertsen Bernt Reitan Jenssen Unni Steinsmo Kirsten Idebøen Richard Heiberg ingrid Dahl Hovland auke Lont odd Arild Grefstad Per S. Thoresen Jon Fredrik Baksaas stefan Ranstrand tore Ulstein arne Giske kai G. Henriksen Thomas Wilhelmsen Topplederundersøkelsen 2012 Intervjuer med følgende selskaper og styreledere A-pressen Avinor DNB Eltek Gjensidige Hafslund Hydro Infratek Innovasjon Norge Kommunalbanken KPmg Lyse Norske Skogindustrier Norwegian Energy Company NRK NSB Photocure Protan group PSI Group Rieber & Søn Salmar Sandnes Sparebank SR Bank Statkraft Statoil Tide Posten Telenor Veidekke roar Flåthen ola Mørkved Rinnan anne Carine Tanum erik Thorsen inge K Hansen Birger Magnus terje Vareberg mimi Berdal reidar Sandal else Bugge Fougner tom Myhre ivar Rusdal Eivind Reiten Ståle Kyllingstad William Nygaard ingeborg Moen Borgerud Åse Aulie Michelet Bengt Thuresson svein Jacobsen Helge Midttun Bjørn Ivar Flatgård Eimund Nygaard kristian Eidesvik olav Fjell svein Rennemo steinar Madsen arvid Moss (tidligere styreleder) Harald Norvik (tidligere styreleder) martin Mæland Topplederundersøkelsen 2011 Intervjuer med følgende selskaper og finansdirektører Aker Aker Solutions Atea Beerenberg Bergen Group Cermaq Danske Bank A/S (DK) Dof Falck (DK) Gjensidige Grenland Group Grundfors (DK) ISS Facility Services trond Brandsrud leif Borge rune Falstad lars Erik Larssen terje Iversen tore Valderhaug Henrik Ramlau-Hansen Hilde Drønen søren Vuust tor Lønnum ole Kristian Sivertsen Heine Dalsgaard Jørn Vestergaard J. Lauritzen A/S (DK) Birgit Aagaard-Svendsen Jotun Komplett Moelven Nammo Nergård Nordea Bank Norge Nordea Liv Norsk Hydro Norske Skog Petroleum Geo-Services Siemens SpareBank 1 Nord-Norge Storebrand Telio Tomra Tromskraft Ben Guren Cay Bakkehaug morten Sveiverud Peter Lerche Raadal tommy Torvanger Klara Lise Aasen Jørn Nøstdal Jørgen C Arentz Rostrup audun Røneid Gottfred Langseth kjell Pettersen Rolf Erik Bygdnes lars Løddesøl tom Nøttveit espen Gundersen kjell Ole Straumsnes Topplederundersøkelsen 2010 Intervju med følgende selskaper og konsernsjefer Aker Seafoods Bergens Tidende Berner Gruppen Budstikka Media BWG Homes DnB nor Gjensidige Grieg Maturitas Hurtigruten Infratek IBm ISS Facility Service Komplett KPMG Leif Høegh & Co Logica Manpower Marine Harvest Moelven Nammo Nordea Noreco Polaris Siemens liv Monica B. Stubholt trine Eilertsen tore Stangebye andreas Gjølme lars Nilsen rune Bjerke Helge Leiro Baastad Wenche Kjølås olav Fjell Bjørn Frogner morten Torkildsen Bjørn Nilsen ole Vinje stein-ragnar Noreng Westye Høegh tor Malmo målfrid Brath Åse Aulie Michelet Hans Rindal edgar Fossheim gunn Wærsted scott Kerr terje Roll Danielsen Per Otto Dyb Sparebank 1 Buskerud Vestfold Harald Gaupen Storebrand Telio TV 2 Westfal-Larsen Wilh. Wilhelmsen Maritime Services idar Kreutzer eirik Lunde alf Hildrum tor Schumann Olsen dag Schjerven Wilh. Wilhelmsen diderik Schnitler TTS Group arild Apelthun VKR Holding (DK) Jan Lundsgaard Jensen Westfal-Larsen anders Nome Lepsøe 32 Topplederundersøkelsen 2013 Topplederundersøkelsen

18 Kontakt oss: Arne Frogner Partner KPMG, storkundeansvarlig Tlf.: Sarah Hornes Manager KPMG Tlf.: MILJ MERKET 34 Topplederundersøkelsen Trykksak 785

19 KPMG AS Sørkedalsveien 6 Postboks 7000 Majorstuen 0306 Oslo Tlf: kpmg.no The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative («KPMG International»), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Norway.