FoU i Praksis Artikkelsamling fra konferanse om praksisrettet FoU i lærerutdanning. Stjørdal/Levanger, 22. og 23. april 2013

Transkript

1 FoU i Praksis 2013 Artikkelsamling fra konferanse om praksisrettet FoU i lærerutdanning Stjørdal/Levanger, 22. og 23. april 2013 Redigert av Anne Beate Reinertsen, Berit Groven, Agneta Knutas og Astri Holm

2 Gotvassli, K.A., Vannebo, B.I. (2014),. In: Reinertsen, A.B., Groven, B., Knutas, A., Holm, A.: FoU i praksis 2013 conference proceedings, Akademika forlag, Trondheim, p Kjell-Åge Gotvassli og Berit Irene Vannebo Artikkelen presenterer resultatene fra en studie av forståelse og utføring av ulike lederfunksjoner blant styrere i barnehager. Vi tar utgangspunkt i ledelse som funksjon (Strand, 2007; Gotvassli,2006; Børhaug et al. 2011, pedagogiske funksjoner, administrative funksjoner, personalfunksjoner og strategiske funksjoner.. Nyere forsking har antydet at lederfunksjoner i barnehager har endret seg og at vi ser et sterkere fokus på strategisk ledelse (Børhaug & Lotsberg, 2010). Vårt formål er å få mer kunnskap om hvordan styrere i barnehager oppfatter ulike lederfunksjoner. Vi er spesielt interesserte i hvordan styrere forstår begrepet strategisk ledelse, og hva som utøves av strategisk lederatferd i barnehagene. Vår undersøkelse er basert på intervju av 10 styrere i barnehager i Nord Trøndelag. Nøkkelord: barnehager, strategisk ledelse, lederrollen Innledning- styrerrollen i barnehagen Når utvikling av styrerrollen i barnehagen skal beskrives, er det ikke vanskelig å se at en slik utvikling blir preget av den generelle utviklingen av barnehagen som organisasjon. Flere (Børhaug & Lotsberg, 2010; Gotvassli, 2013) har f. eks pekt på at full barnehagedekning og fokus på kvalitet også påvirker hvilke utfordringer ledere i barnehagen møter. Tar vi et tidsperspektiv fra 1970 og frem til i dag har Gotvassli (2013) identifisert en del hovedtrekk ved styrerrollen. Den glemte og usynlige lederen er den dominerende karakteristikken av styrerrollen i norske barnehager på 1970-tallet. Retten til frihet, omsorg for enkeltindividet og retten til å være med på å ta avgjørelser ble kraftig vektlagt i samfunnet mot slutten av 1960-årene og i begynnelsen av 1970-årene. Dette preget også synet på ledelse i barnehagen, lederrollen ble mer og mer utvisket (Gotvassli, 2006). Etter hvert vokste det frem et behov hos mange styrere for en tydeligere strukturert virksomhet og en høyere pedagogisk kvalitet. Vi ser dermed at styrerrollen er preget av større vekt på målrettet arbeid. Dette gjenspeiler seg i håndboken Målrettet arbeid i barnehagen (FAD, 1983). Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver og barnehageloven fra 1996 ga også overordnede mål og rammer for det pedagogiske innholdet. Som en konsekvens av dette ser vi at styrerne i dag i sterkere grad opptrer som strukturerte og aktive pedagogiske ledere som setter klare mål for virksomheten (Børhaug & Lotsberg, 2010). Styrernes ansvar for personalledelse og pedagogisk ledelse ble sterkere og sterkere utover på tallet, og styrerrollen i denne perioden blir preget av jakten på lederidentitet. Dette skjedde samtidig med at det ble påpekt at styrernes rolle var å være arbeidsgivers (eiernes) representant. I denne situasjonen følte mange styrere at de sto i klemme mellom personalgruppens krav og forventninger og forventningene fra eieren om styring og ledelse av driften (Kjølseth Møller, 2009; Haukedal, 2012). I 1992 kom ny lov om kommuner og fylkeskommuner. Den gav kommunene stor frihet til selv å velge hvordan de ville organisere sine tiltak og tjenester. Dette førte til at mange barnehager blir definert som en virksomhet eller resultatenhet, ledet av en enhets- eller virksomhetsleder (Granrusten & Moen, 2009; Børhaug & Lotsberg, 2010). Styrerrollen endrer seg dermed fra styrer til enhetsleder. Ambisjonen om at styrere skal lede barnehager som skal utvikle seg som lærende organisasjoner ble introdusert i Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver (Kunnskapsdepartementet, 2006, s.16): Høgskolen i Nord Trøndelag Kjell.gotvassli@hint.no Høgskolen i Nord Trøndelag Berit.irene.vannebo@hint.no

3 Som pedagogisk samfunnsinstitusjon må barnehagen være i endring og utvikling. Barnehagen skal være en lærende organisasjon slik at den er rustet til å møte nye krav og utfordringer. Kvalitetsutvikling i barnehagen innebærer en stadig utvikling av personalet. Vi ser at dette stiller nye, og store krav til styreren i forhold til å utvikle barnehagen som en lærende organisasjon. Styrerrollen blir dermed preget av oppgaven å legge til rette for ledelse i en lærende organisasjon. Styrerrollen har i de siste årene også blitt påvirket av at norske barnehager skal fokusere på kvalitet fra kvantitet til kvalitet gjennom kompetanseutvikling. I arbeidet med full barnehagedekning har det hele tiden blitt reist bekymringer i forhold til kvalitet i tilbudet. Forholdet mellom barnehagens kvalitet og personalets kompetanse er de siste årene blitt drøftet i en rekke offentlige utredninger og andre steder. Hovedargumentet er at for å heve kvaliteten på norske barnehager må vi satse på utvikling av personalets kompetanse (Sollien, 2011; St.meld. nr ; Winsvold & Gulbrandsen, 2009; Moser, Pettersvold, Jansen & Dudas, 2006; Gotvassli et al., 2012; Hessen Schei & Kvistad, 2012). De utviklingstrekkene vi har vist til har ført til at styreren har fått en ny viktig dimensjon i sin ledergjerning, nemlig at blikket skal rettes utover mot «kundene». Det er ikke lenger nok å holde rede på det indre livet i barnehagen det ytre livet blir også bestemmende for barnehagens innhold og organisering. Dette krever et tydeligere strategisk blikk. Problemstillingen for denne artikkelen er derfor: Hvordan forstår styrere i barnehagen begrepet strategisk ledelse, og i hvilken grad arbeider de med strategi i egen barnehage? Hensikten er ikke bare en kartlegging av disse forholdene, vi ønsker også å se om det er mulig å utvikle nye begreper og teoretiske innfallsvinkler til strategisk ledelse i barnehagen. Mye av strategilitteraturen er hentet fra bedriftsøkonomien, og så vidt vi kan se er det gjort svært lite på barnehagesektoren. Der er derfor stort behov for å se hvordan den strategiske lederrollen ser ut i barnehagesektoren. Ledelse som funksjon For å beskrive ledelse i barnehagen er det etter hvert blitt vanlig å ta utgangspunkt betegnelsen ledelse som funksjon. I denne retningen er det en rekke bidrag som deler lederoppgavene inn i ulike hovedfunksjoner (Adizes, 1991;Yukl, 2010). Med utgangspunkt i Adizes fremstilling er det kommet en del litteratur som bruker denne modellen i barnehagesammenheng (Gotvassli, 2006; Midtbø, 2008; Ommedal, 2008; Totland, 2011; Børhaug et al., 2011; Ødegård, 2011; Haukedal, 2012; Gotvassli, 2013). De ulike ledelsesfunksjonene i barnehagen kan deles inn etter de ulike lederfunksjonene til Adizes (Produksjon, Administrasjon, Entreprenørskap og Integrasjon, PAEI), kombinert med en inndeling som vi kjenner igjen fra barnehagen: pedagogisk ledelse, administrativ ledelse, ledelse mot omgivelsene (utadrettet ledelse) og personalledelse. Begrepsbruken her er litt varierende, Børhaug og Lotsberg (2011, s. 82) bruker utadrettet eller ledelse i forhold til omgivelsene i stedet for entreprenørskap. Det ser ut til å være en del utviklingstrekk i forhold til hvordan styrere i barnehagen vektlegger de ulike lederfunksjonene (Børhaug et al., 2011). Den innadvendte, passive og utydelige styreren er på vikende front. Lederrollen er i dag mer preget av sterkere lederidentitet, større vektlegging av personalledelse og en tydeligere markering av ledelse mot omverdenen, altså strategisk ledelse. Pedagogisk ledelse er også blitt mer sentralt enn tidligere, og de administrative funksjonene er blitt mer profesjonaliserte, men likevel tar de mye av styrernes tid. Strand (2011) finner også i sin studie en sterkere orientering blant ledere i sektoren mot integratorfunksjonene og produsentrollen. I motsetning til Børhaug et al. (2011) finner Strand også at orientering mot entreprenørfunksjonen og innovasjon er nedtonet blant barnehagestyrere. Totalt sett er lederne mer innadrettet enn utadrettet i sine lederroller. Lederne bruker mye tid på integrasjonsfunksjonen for å styrke samarbeid innad i virksomheten gjennom fokus på relasjoner og menneskeorienterte oppgaver. At produsentrollen er sterk kan muligens knyttes sammen med integrasjonsdelen som har fokus på målrettet arbeid der resultatene skal drives frem av blant annet personalet. Strategisk ledelse i barnehagen Entreprenør-funksjonen eller den utadrettede lederfunksjonen faller ikke entydig sammen med strategisk ledelse. Strategi i vår sammenheng betyr bevisste valg mot bestemte mål. Det vil si at en barnehage ana- Fou i Praksis 2013 conference proceedings 112

4 lyserer egne ressurser og mulighetene for overlevelse eller ekspansjon i omgivelsene og satser målrettet på å utvikle seg. I tillegg til slike konkurransestrategier består også utadrettet ledelse av taktisk politisk atferd for å få tilgang til ressurser eller opparbeide støtte for å bevare nåværende driftsform, bygninger etc. (Børhaug & Lotsberg 2011). Begrepet strategisk ledelse er relativt nytt i barnehagesektoren. Børhaug og Lotsbergs (2010) forståelse av strategisk ledelse fokuserer i hovedsak på eksterne aktører eller utadrettet ledelse. Ifølge Børhaug og Lotsberg (2010) består utadrettet ledelse i barnehagen primært av å ta i bruk generiske strategier: å skjerme de ansatte mot ytre krav; å håndtere krav fra eier og tilsynsmyndighet; innhenting av ressurser, ny kompetanse og personale; opptak av barn, samarbeid med skolen og konkurranse om barn (presentasjon og synliggjøring av barnehagen, konkurranse på innhold og tiltak for å knytte foreldrene tettere til barnehagen). Vi har som ambisjon å forstå hvordan den strategiske lederrollen ser ut i barnehagesektoren. I tillegg til å se på utadrettet ledelse (Børhaug & Lotsberg 2011) bygger vår forståelse av strategi opp omkring skillet mellom ulike typer strategier som kan tas i bruk for å utvikle barnehagen som virksomhet. Vi skiller derfor mellom bruken av generiske og ressursbaserte strategier for å gi et mer nyansert bilde av hvordan strategi forstås og utøves i sektoren. I tillegg til å se på utadrettet ledelse i form av generiske strategier (Børhaug & Lotsberg, 2011) ser vi også på tilpasning av kompetanse, organisering og ressurser innad i egen barnehage som uttrykk for ressursbasert strategisk ledelse i barnehagesektoren. Våre funn peker på at kan være nyttig å tenke nytt omkring begrepet strategisk ledelse i barnehagen ved å fokusere på betydningen av ressursbaserte strategier. I ressursbaserte strategier (Barney, 1991) er fokuset rettet mer mot interne forhold i barnehagen, nærmere bestemt de trekk ved barnehagen som gir den fortrinn framfor andre barnehager. Det viktigste strategiske valget er å ta i bruk spesielle ressurser som ingen andre barnehager har. Disse ressursene kan være av tre ulike typer: 1. Fysiske ressurser som uteområde, bygninger, tilgang til friområder, god økonomi 2. Menneskelige ressurser slik som kunnskaper, erfaringer og ferdigheter 3. Organisatoriske ressurser knyttet til f. eks god organisering av foreldresamarbeid, arbeid i faglige nettverk med andre barnehager og samarbeidsavtaler med en høgskole Barnehagen kan f. eks. ha et flott uteområde, flinke medarbeidere eller et svært godt samarbeid med foreldrene. Dersom ledelsen ønsker å endre barnehagens profil i forhold til satsing på barn fra null til tre år istedenfor tre til fem år, får det blant annet konsekvenser for arkitektur, innredning og endring av kompetanseprofil hos de ansatte. Dette krever et indre strategisk arbeid der ledelsen gjennom strategisk kompetanseutvikling utvikler kompetansen til personalet slik at den blir mer tilpasset arbeid med barn fra null til tre år. Det betyr at dersom en satser på en generisk strategi i form av en posisjonering og profilering, så vil dette også ofte medføre at en må utvikle en ressursbasert strategi som støtter opp om denne posisjoneringen. Selv om ressursbaserte strategier ofte kan være rettet mot krav fra eksterne aktører eller omgivelsene, innebærer endring arbeid med forhold innad i barnehagen. Mye motivasjon til endring er også refleksiv og kommer innenifra. Fokus på utvikling av egen organisasjonspraksis barnehagen som lærende organisasjon innebærer at barnehagen fornyer sin praksis (sine organisatoriske og menneskelige ressurser) i tråd med kunnskapsproduksjon i sektoren. Krav om at det pedagogiske arbeidet skal organiseres slik at vi bygger arenaer der barns læring står i fokus innebærer også som oftest utvikling av både menneskelige og fysiske ressurser innad i barnehagen. Utvikling av ressursbaserte strategier innad i barnehagen er dermed også uttrykk for målrettet/strategisk arbeid. Metode og utvalg Vår studie er en kvalitativ studie av ulike lederfunksjoner i barnehagen med følgende problemstilling: Hvordan forstår styrere i barnehagen begrepet strategisk ledelse, og i hvilken grad arbeider de med strategi i egen barnehage? Fou i Praksis 2013 conference proceedings 113

5 Problemstillingen i vår studie er utforskende, vi ønsker å forstå hvordan ulike lederfunksjoner forstås og utføres blant styrere i barnehager. Utforskende problemstillinger har som målsetning å avdekke ny kunnskap om et fenomen gjennom å konkretisere hva fenomenet består av (Jacobsen, 2005). Utforskende problemstillinger har også ofte som formål å utvikle teoretiske begreper eller modeller som skisserer årsakssammenhenger som kan testes ved hjelp av ny empiri. En utforskende problemstilling stiller ofte spørsmål som: Hva består dette fenomenet av? Hvilke variabler er viktige for å kartlegge innholdet i og omfanget av dette fenomenet innenfor ulike kontekster? Formålet med vår undersøkelse er å få mer kunnskap om hvordan styrere i barnehager oppfatter ulike lederfunksjoner, hvordan de prioriterer sin tid, og hvilke arbeidsoppgaver de utfører i forhold til de ulike lederfunksjonene. Vi er spesielt interesserte i hvordan styrere forstår begrepet strategisk ledelse, og ønsker å kartlegge ulike dimensjoner som tolkes som strategiske innen barnehagesektoren. Vi har valgt et strategisk utvalg for å belyse vår problemstilling. Strategiske utvalg skiller seg fra representative utvalg. Strategiske utvalg er godt egnede for å undersøke et fenomen vi vet relativt lite om, og der vi ønsker å kartlegge omfanget av og nyansene i fenomenet. Vi har heller ikke nødvendigvis som ambisjon å generalisere resultatene til en større populasjon, noe som er vanskelig ved bruk av et strategisk utvalg. Vi har valgt ut enhetene vi studerer fordi de er gode eksempler på typiske case som vi er interesserte i å studere heller enn på bakgrunn av at de er representative for alle organisasjoner innen et felt. Vår undersøkelse er basert på intervju av ti styrere i barnehager i Nord Trøndelag. I enkelte tilfeller er styrerne også pedagogiske ledere og de innehar i den forstand to ulike roller i organisasjonen. Vårt fokus i denne studien er på deres rolle som styrer. Vi valgte ut ti barnehager i regionen. Barnehagene i vårt utvalg er av ulik størrelse, noen kan regnes som relativt små (ca. 36 barn) mens andre er middels store (ca. 120). Et kriterium for utvelgelse var at barnehagen skulle være av middels størrelse, dvs. ha minimum to avdelinger. I tillegg valgte vi å inkludere i vårt utvalg barnehager fra to ulike regioner (by og land). Heller enn å teste konkrete årsaksforhold i ly av disse ulike variablene er vår ambisjon her å generere konsepter og modeller som i neste omgang vil kunne testes ut i en mer omfattende undersøkelse. I kvalitativ forskning tar forskeren i bruk ulike instrumenter, og det er viktig å gjøre rede for reliabilitet i beskrivelsen av ens framgangsmåte (Jacobsen 2005). Vi valgte å utføre kvalitative intervju. Intervjuene var semi-strukturerte og varte i gjennomsnitt i en time. Selv om vi ikke kan utelukke at respondentene ble påvirket av selve intervjusituasjonen, la vi vekt på at samtalen skulle ta form av en dialog heller enn et utspørrende intervju, dette for å minimere sannsynligheten for undersøkelseseffekter (Kvale & Brinkman, 2009). Intervjuguiden var inndelt i fem forskjellige tema for å belyse de ulike områdene vi var interesserte i å kartlegge. Temaene var: ulike ledelsesfunksjoner (pedagogisk ledelse, personalledelse, administrativ ledelse og strategisk ledelse), egen lederidentitet (definisjon av lederrollen, forhold til personalgruppen og eier/kommuneadministrasjon, normer og forventinger til utøvelse av rollen), barnehagen som lærende organisasjon, rammeplanen og mål på læring i barnehagesektoren, og styringsformer i barnehagen (arbeids og ansvarsfordeling innad i barnehagen). 1 Under kodingen og analysen prøvde vi bevisst ikke å bli styrt av å bekrefte eller avkrefte teoretiske modeller eller antagelser. Slik tilstrebet vi en sirkulær pendling mellom datagenerering og utvikling av konsepter. Det er dette Tjora (2010) benevner som den stegvis deduktive induktive metoden, fra rådata til konsepter eller teorier. I analysen av intervjuene ser vi på hvordan styrerne forstår innholdet i de ulike kategoriene vi har definert i vår intervjuguide, med spesielt fokus på den strategiske lederfunksjonen. I vår analyse har vi fokusert på å sikre at våre data er valide. Måler vi det vi har til hensikt å måle? Opererer vi med en annen definisjon av strategisk ledelse enn det styrerne gjør? Hvilke initiativ og hvilke konkrete situasjoner regnes som strategiske i barnehagesektoren? Er våre funn i samsvar med teori og tidligere forskning på feltet? Ved å stille oss kritiske til behandling av egne data sikrer vi at vi har begrepsvaliditet (de indikatorene vi studerer er uttrykk for strategisk ledelse, og vi har operasjonalisert strategi på en hensiktsmessig måte) og intern validitet (vi har forsikret oss om at vi våre resultater er gyldige for det utvalget vi studerer, og våre funn er valide sett i lys av tidligere forskning på dette feltet). 2 1 Dataene blir presentert i anonym form, dvs. når sitat presenteres fra intervju bruker vi pseudonym og lett identifiserbare detaljer er redigerte slik at utsagnene ikke kan spores tilbake til person. 2 Under intervjuene la vi også vekt på å etablere forståelsesmessig konsensus mellom respondentene og intervjuer, og at respondentene dermed fikk mulighet til å validere våre data underveis i forskningsprosessen (respondentvaliditet) (Miles and Huberman 1994, s ) Fou i Praksis 2013 conference proceedings 114

6 Sentrale funn Her vil vi først vise hvordan vi gikk frem for å finne trender i vårt materiale, før vi etter hvert drøfter de enkelte kategorier av svar mer inngående. Børhaug og Lotsbergs (2010) definerer strategisk ledelse som utadrettet ledelse, dvs. definert i form av konkrete ledelsesoppgaver som har fokus på eksterne aktører og entreprenørielle aktiviteter. Denne type definisjon setter i hovedsak fokus på generiske strategier som er orienterte mot posisjonering av organisasjonen i forhold til omgivelsene. Børhaug et al. (2011) peker på at det strategiske perspektivet har fått økt fokus i barnehagesektoren. En kunne da kanskje forvente at begrepet hadde festet seg hos styrerne i barnehagen og at det var utviklet en felles forståelse av begrepet. Med utgangspunkt i svarene fra våre respondenter må vi kunne slå fast at dette i mindre grad er tilfellet. På spørsmålet om hva de legger i strategi og strategisk ledelse får vi det vi opplever som en god del vage svar. Dette kan tyde på en svak forståelse av selve konseptet strategisk ledelse. Dette kan vi benevne som dimensjonen bevissthetsnivå. Eksempel på en slik uttalelse finner vi her: Jeg kjenner at jeg får ikke helt taket på hvilken bit jeg da skal snakke om. Kan du være litt mer konkret? En annen dimensjon i svarene går på i hvilken grad styrerne faktisk arbeider med strategi. Vi ser klart av våre funn at strategiske lederfunksjoner i barnehagen ikke nødvendigvis er preget av utadrettet ledelse, men heller at strategiske ledelsesfunksjoner er orienterte mot tilpasning av kompetanse, organisering og ressurser innad i egen barnehage. Disse er også uttrykk for strategisk ledelse, selv om mange av styrene ikke har et bevisst forhold til dette. Det kan være at selv om selve begrepet oppleves litt uklart så viser det seg at når de forteller hvordan de arbeider, så kommer det frem en god del strategisk ledelse. Vi har da dimensjonen realiseringsnivå. Vi tenker jo at vi skal synliggjøre oss mest mulig... Og det - og jeg tenker at det er - det er foreldrene sin mening som er det viktigste. Er de fornøyd så vil de forhåpentligvis spre det videre, og da - da er det jo DET som har den største reklameeffekten for oss. Disse to dimensjonene bevissthetsnivå og realiseringsnivå gir en mulighet for ytterligere analyser. Dukker vi litt lenger ned i svarene fra respondentene kommer det frem en del ulike mønstre i svarene. Vi har derfor valgt å kategorisere svarene i følgende hovedkategorier: 1. De som har et lavt og uklart bevissthetsnivå om selve begrepet strategisk ledelse, men likevel i praksis viser at de har mange strategiske aktiviteter. Vi har satt merkelappen pragmatisk fornyer på denne lederrollen. 2. I kategori 2 finner vi de som har et lavt bevissthetsnivå og et lavt realiseringsnivå denne lederrollen har vi benevnt som driftsleder. 3. Den strategiske aktør er en lederrolle der styrerne både har en klar oppfatning av begrepet strategisk ledelse og klarer å realisere mye strategisk arbeid i barnehagen. 4. En fjerde kategori er de som har god kjennskap til begrepet strategisk ledelse, men i mindre grad klarer å realisere det de fremhever som viktig strategisk arbeid. Disse har vi valgt å kalle utviklingsfilosof. Dette gir følgende utgangspunkt for en eksemplifisering og drøfting av de 10 intervjuene vi har gjort. Vi gjør oppmerksom på at disse typene (pragmatisk fornyer, driftsleder, den strategiske aktør, og utviklingsfilosofen) er idealtyper, dvs. at disse rollene viser til mønstre i våre data, men de trenger ikke nødvendigvis å være adskilte i praksis. Vi kan dermed finne eksempler på kombinasjoner av disse innad en barnehage. I kvadrant en i figur 1 finner vi den pragmatiske fornyer. I vårt materiale er det en rekke utsagn som er gode eksempler på dette. I en god del tilfeller er ledelse utadrettet. Turid, styrer i en kommunal barnehage viser til at barnehagen nå i større grad fungerer som en tverrfaglig aktør i forhold til andre kritiske instanser, og at kompetansen barnehagen har på ulike felt nå i større grad blir verdsatt og tatt i bruk av eksterne støttespillere. Fou i Praksis 2013 conference proceedings 115

7 Figur 1: Den strategisk lederrolen Så har vi også det samarbeidet f.eks. med PP-tjeneste, med barnevern, med helsestasjon... Det tverrfaglige - der vi er aktør. Jeg kjenner jo det at vi blir mer og mer hørt ifra den beskjedne rollen vi hadde tidlig på 80-tallet, der førskolelærere ikke akkurat ble sett på som de som forsto mest... Turid, styrer, kommunal barnehage Strategiske tiltak kan også være fokuserte på å løse konkrete utfordringer innad i barnehagen. Sigrid, styrer i en kommunal barnehage, har uttrykt tidligere i intervjuet at de har hatt en del problemer med ledelse i hennes barnehage. Hun beskriver her hvordan hun har tatt tak i disse utfordringene ved å jobbe med konkrete tiltak for å utvikle kompetanse blant personale samt sette fokus på den pedagogiske voksenrollen de innehar. Vi har brukt en del pedagogiske dokumentasjoner - vi har brukt mye bilder, fokus på voksenrollen, fokus mye mer på hva er det vi GJØR i barnehagen? Voksenrollen i sin helhet, og hvordan er det vi er mot ungene. Hun begrunner sitt valg slik: Her er det sånn at alle kjenner jo alle veldig godt - litt for godt, kanskje. Det er noe med relasjonene- - altså vi kjenner hverandre så godt - og det er både plusser og minuser med det. Men DEN (voksenrollen) ville jeg litt bort med, uten at jeg egentlig har sagt det høyt til noen.... Jeg har ikke lyst til å kvele den entusiasmen og den gleden folk har for å gå på jobb, for at det er noe med at du må få være voksen oppi dette her også, og ha relasjoner til de andre voksne også. Men det må ikke bli for mye i forhold til den jobben du egentlig skal gjøre.... Vi har begynt litt med litt praksisfortellinger der vi tør faktisk å sette litt fokus på voksenrollen og tør å være litt kritisk til hverandre. Hun peker også på at det er en bevisstgjøring av personalet: Ja, det er bevisstgjøring av personalet... Jeg tror ikke at personalgruppa føler det at jeg står oppom dem og trøkker ting nedover. Men de får noen utfordringer fra meg bl.a. det der med at jeg gir dem lekser til personalmøtene. Da stiller jeg litt krav til dem. Vi korter ned møtene en halvtime, sånn at de får bruke en halvtime (på leksene). Så akkurat DA - da føler de Fou i Praksis 2013 conference proceedings 116

8 kanskje på at jeg er en litt sånn (autoritær leder) - men samtidig så gir de uttrykk for det når de har medarbeidersamtaler, at de har lyst til å utvikle seg. Sigrid, styrer, kommunal barnehage I kvadrant to i figur 1 finner vi driftslederen. Typisk ved driftslederen er mindre bevissthet omkring begrepet strategisk ledelse, samt sterkt fokus på den daglige driften av barnehagen. Driftslederen holder fokus på de konkrete oppgavene som må gjøres innen barnehagen uten at disse nødvendigvis innebærer utvikling av nye tiltak innad i barnehagen eller fokus på hvordan styrke samarbeid med omgivelsene. Trine, styrer i en privat barnehage, forklarer hvordan hun som leder har fokus på at hverdagen skal gå mest mulig knirkefritt. Jeg har slitt litt med lederbiten, for at jeg i utgangspunktet ikke som liker å lede eller liker å stikke meg fram. Så jeg har jobba mye med det. Og så i perioder så har nok mange oppfatta meg som utydelig og unnvikende. Jeg har min styrke mest i forhold til ungene, og det pedagogiske. Men etter hvert som jeg har levd og blitt tryggere på rollen min, så tror jeg at jeg har blitt tydeligere, og at folk kan oppleve meg mer som en som motiverer og som en ser dem, som vet hvor en kan finne og ha kontroll på de forskjellige reglene som gjelder - om det er ferie eller om det er økt lønn eller Jeg prioriterer at - at hverdagen skal gå mest mulig knirkefritt. Trine, styrer, privat barnehage Den strategiske aktør er først og fremst fokusert på nytenkning i forhold til hvordan jobbe tett opp mot eksterne aktører. De jobber ofte aktivt med å styrke forholdet mellom barnehagen og omgivelsene, enten det er i form av å drive regelrett PR for barnehagen eller å posisjonere seg i forhold til andre barnehager i kampen om økonomiske ressurser og politisk godvilje. Den strategiske aktør er også opptatt av å fremme nye arenaer for utvikling av kompetanse innad i barnehagen, ved hjelp av tett samarbeid med foreldre og videreutvikling av faglige nettverk med andre barnehager. Turid, styrer i en kommunal barnehage, viser til hvordan hun aktivt bruker sine eksterne nettverk for å påvirke rammene for driften av barnehagen. Jeg har jo vært med i flere runder og redigert - eller å omskrive (de kommunale)vedtektene, laga forslag til nye vedtekter til politikerne.... Der har jeg jo deltatt som en styrer med meninger. Så har jeg vært med i flere sånne prosesser. Det siste nå, det er at vi kunne ha ønska oss en vedtektsendring i forhold til barnehageåret. For vi har organisert sånn at det er mer åpent om sommeren nå, vi stenger i to uker. Det er litt krevende når vi da starter barnehageåret i august, fordi at da skal vi også avvikle ferie, og så kommer det nye unger som vi skal ta imot. Når skal pedlederne da ta ferien sin? Ikke sant - det er bare et eksempel. Men da tenker jeg - det er vel litt sånn strategisk ledelse at jeg da bringer inn i styrermøtet at vi kunne - å foreslå for politikerne en vedtektsendring der vi kanskje åpner barnehagen 15. august istedenfor, så hadde vi fått unna ferieavviklinga før... En må bruke de kanalene en har på å (initiere nye endringer). SÅNN jobber vi jo. Turid, styrer, kommunal barnehage Lene, styrer i en annen kommunal barnehage, forklarer her hvordan hun tenker omkring strategisk ledelse, og viser til at strategiske tiltak i barnehagen kan være både orienterte utad så vel som ha fokus på prosesser innad i barnehagen. Vi har snakka mye om bruk av samarbeidsutvalg, bl.a. Og vi klarte jo å nå igjennom, og få tilbake tre helt ansatte på gruppene istedenfor 2,9, som har vært til nå. Fikk bevilge 4 mill. ekstra her. Så det syntes vi var en seier da. Så det er viktig å møte opp på sånne (arenaer), i det hele tatt det med (engasjere seg) utad... å bruke, spille på de rette folkene.... Og internt så er det jo mye (å jobbe med) også. Jeg tenker jo at strategisk ledelse bl.a., det er å holde på med kompetanseheving. Jeg ser hvilken nytte vi har hatt det i barnehagen vår. Vi begynte for noen år siden for 2-3 år siden nå (med fokus på) langsiktighet og kompetanseheving. Det syns jeg er viktig. Lene, styrer, kommunal barnehage Fou i Praksis 2013 conference proceedings 117

9 I vårt materiale er nok utviklingsfilosofen minst representert. Utviklingsfilosofen kan være noenlunde bevisst betydningen av strategi i barnehagen, men de har ikke enda tatt initiativ til å få gang med prosesser innad som tar sikte på å utvikle konkrete ideer eller aktiviteter som representerer strategiske tiltak. Eva, en styrer i en kommunal barnehage som har hatt problemer med rekrutteringen det siste, viser til at det er behov for strategisk tenking i hennes barnehage. Egentlig så skulle vi kanskje ha tenkt litt mer på markedsføring, i og med at vi - vi er i den situasjonen som vi er da.men jeg - ja, så der har vi kanskje litt å tenke på framover, tenker jeg. Men vi går jo og håper litt på at dette her det snur (ler litt). Vi er positive sjø! Eva, styrer, kommunal barnehage Avsluttende diskusjon Tidligere forskning har pekt på betydningen av generiske strategier for endring i organisasjoner. Generiske strategier er i all hovedsak orienterte mot å fremme konkurransedyktige organisasjoner, der endring er initiert med det formål å effektivisere produksjon av tjenester samt posisjonere seg strategisk i forhold til andre aktører i et marked (Porter, 1998). Ressursbaserte strategier fokuserer heller på de ulike ressursene (fysiske, menneskelige, og organisatoriske) organisasjonen besitter og ser på hvordan organisasjonen videreutvikler disse og tar de i bruk. Begrepet strategisk ledelse er relativt nytt i barnehagesektoren Børhaug og Lotsbergs (2010) definisjon av strategisk ledelse fokuserer i hovedsak på eksterne aktører eller utadrettet ledelse. Våre funn peker på at kan være nyttig å tenke nytt omkring begrepet strategisk ledelse i barnehagen ved å utvide begrepet gjennom å fokusere på betydningen av ressursbaserte strategier. Vi ser altså på tilpasning av kompetanse, organisering og ressurser innad i egen barnehage som uttrykk for strategisk ledelse i barnehagesektoren. Våre funn viser at strategiarbeid i barnehagen er rettet mot eksterne aktører, men at det i hovedsak består av arbeid med sentrale funksjoner innad i barnehagen. Vi finner at det er primært ressursbaserte strategier som blir tatt i bruk blant styrere i barnehagen. De ressursbaserte strategiene er først og fremst disse: Kompetanseutvikling: nytenkning i forhold til utvikling av personalets kompetanse Organisatoriske endringer: rettet mot tettere samarbeid med foreldre, tilpasning til krav fra og samarbeid med kommune, etablering og aktiv bruk av styrernettverk i regionen Utvikling og kreativ bruk av fysiske ressurser, infrastruktur, og økonomi: profilering i form av satsning innenfor et område som tar i bruk naturen, nærmiljø, og andre tilgjengelige ressurser med det formål å skape bærekraftig utvikling og en konkurransedyktig organisasjon. Flere av disse ressursbaserte strategiene er indirekte eksempler på generisk strategisk tenking. Vi ser klart i våre data, at ressursbaserte strategier er rettet mot eksterne aktører. Selv om få av barnehagene har innlemmet konkurranseaspektet og tar i bruk rene generiske strategier er de fleste orientert mot å styrke sin posisjon i forhold til andre barnehager gjennom å videreutvikle viktige ressursbaserte strategier. I praksis ser også ressursbaserte perspektiver på betydningen av eksterne forhold og eksterne aktører. Slik avdekker vi en «innenifra og ut» strategi (Jacobsen og Thorvik 2007) der motivasjon for endring ikke nødvendigvis er initiert utenifra i form av ambisjon om å være konkurransedyktig i forhold til andre aktører eller å tenke strategisk i forhold eksterne forhold. Motivasjon for endring i barnehagene er heller fokusert i mot arbeid med ulike funksjoner innad i barnehagen (rettet mot utvikling av ressurser, kompetanse og kultur), og utvikling av disse skjer ofte i samråd med sentrale eksterne aktører som foreldre, kommune, og andre ressurspersoner. Våre funn oppfordrer til mer forskning omkring begrepet strategi i barnehagesektoren. Forskning har tidligere også pekt på at de to formene for strategier, generiske og ressursbaserte, ofte er integrerte (Faulkner & Campbell 2003, De Wit & Meyer, 2004; McGee et al, 2005). Selv om strategi har tradisjonelt vært knyttet til en konkurransesituasjon gjelder forøvrig dette foreløpig bare anslagsvis % av barnehager i Norge (Børhaug et. al, 2011). Vi ser også at det er svært få av våre respondenter som nevner konkurranse om barn som viktig i det strategiske arbeidet. Dette er allikevel ikke nødvendigvis et tegn Fou i Praksis 2013 conference proceedings 118

10 på at strategi ikke er viktig i norske barnehager, eller på at strategisk ledelse ikke er et utbredt fenomen i barnehagesektoren. Det vi finner er at selv om styrere ikke jobber direkte med generiske strategier utøver de strategisk ledelse. Mye arbeid innad i barnehagen tar form av ressursbaserte strategier der ledelsen har som mål å forbedre kvaliteten i barnehagen, samt jobbe med målrettet arbeid aktivt i samråd med ulike eksterne aktører. Våre intervju viser forøvrig at selv om mange av styrerne er strateger i praksis, er de kanskje ikke fullt så bevisste denne nye rollen. Referanser Adizes, I. (1991), Endring kan mestres. Oslo: Universitetsforlaget Barney, J.B.(1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management.Vol. 17, 99:120 Børhaug, K. & Lotsberg, D.Ø.(2010), Barnehageledelse i endring. Nordisk Barnehageforskning, 3(3 ) Børhaug, K., Helgøy, I., Homme, D., Lotsberg, D.Ø. & Ludvigsen, K. (2011), Styring, organisering og ledelse i barnehagen. Bergen: Fagbokforlaget. De Wit, B. & Meyer, R. (2004), Strategy, Process, Content, Context. An International Perspective. London: Thompson Faulkner, D.O. & Campbell, A. (red) (2003), The Oxford Handbook of Strategy. Vol. 1.: A Strategy Overview and Competitive Strategy. Oxford: Oxford University Press Gotvassli, K.-Å. (2006), Barnehager, organisasjon og ledelse. Oslo: TANO. Gotvassli, K-Å. (2013), Strategisk kompetanseutvikling i barnehagen. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Gotvassli, K-Å. (2013), Boka om ledelse i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget. Gotvassli, K-Å., Haugset, A.S., Johansen, B., Nossum, G. & Sivertsen, H. (2012), Kompetansebehov i barnehagen. En kartlegging av eiere, styrere og ansattes vurderinger i forhold til kompetanseheving. TFoU Rapport 2012: 1. Steinkjer: Trøndelag Forskning og Utvikling (TFoU). Granrusten, P.T. & Moen, K.H. (2009), Mindre tid til barna? Om pedagogiske lederes tidsbruk etter kommunal organisering. Trondheim: Dronning Mauds Minne Høgskole (DMMH). Haukedal, K.S. (2012),... og plutselig skulle jeg bli leder! Pedagogisk ledelse i barnehagen førskolelærerstudentenes forståelse. Sogndal: Høgskolen i Sogndal. Jacobsen, D. I. & Thorsvik, J. (2007), Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget.. Jacobsen, D I. (2005), Hvordan gjennomføre undersøkelser? Innføring i samfunnsvitenskapelig metode. (2 utg.). Kristiansand: Høyskoleforlaget Kunnskapsdepartementet (2006, Forskrift om rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Kvale, S. & Brinkman, S. (2009), Det kvalitative forskningsintervju. 2. utg. Oslo: Gyldendal Akademisk McGee, J, Thomas, H. &Wilson, D.(2005), Strategy: Analysis and Practice. London: McGraw-Hill Midtbø, A.K.F. (2008), Ledelse i barnehagen. Om å påvirke til utvikling, omstilling og endring. Sogndal: Høgskolen i Sogn og Fjordane. Miles, M.B & Huberman, A.M (1994), Qualitative Data Analysis. California: Sage Publications Moser, T., Thorsby, T. Jansen, Pettersvold, M. & Aanderaa, B. (2006), Etter- og videreutdanning i barnehagesektoren kartlegging av tilbud og etterspørsel. Prosjekt på oppdrag av Kunnskapsdepartementet. Delrapport 6: Oppsummering og anbefalinger. Rapport 8/2006. Tønsberg: Høgskolen i Vestfold. Møller, J. K. (2009), Lederroller og lederidentiteter i dagtilbud under forandring. Roskilde: Roskilde Universitet. Ommedal, G.Y. (2008), Lederutvikling i et læreperspektiv. Sogndal: Høgskulen i Sogn og Fjordane. Porter, M.E. (1998), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Competitor and Industries. New York: Free Press Schei, S. H. & Kvistad, K. (2012), Kompetanseløft. Langsiktige tiltak i barnehagen. Oslo: Universitetsforlaget. Sollien, T.H. (2011), Strategi for kompetanseutvikling i barnehagesektoren. Sluttrapport. Oslo: Asplan Viak. Fou i Praksis 2013 conference proceedings 119

11 St.meld. nr. 41 ( ), Kvalitet i barnehagen. Oslo: Kunnskapsdepartementet. Strand, T. (2007), Ledelse og kultur. Bergen: Fagbokforlaget. Strand, B. (2011), Hverdagsledelse i barnehagen. Hva gjør egentlig en daglig leder? Kristiansand: Universitetet i Agder. Tjora, A. (2010), Kvalitative forskningsmetoder i praksis. Oslo: Gyldendal Akademisk Totland, T.A. (2011), Barnehagestyreren på stram line. En studie av kompetansekrav til barnehagestyrere. Masteroppgave i pedagogikk. Bergen: Universitetet i Bergen. Winsvold, A. & Gulbrandsen, L. (2009), Kvalitet og kvantitet. Kvalitet i en barnehagesektor i sterk vekst. NOVA, Rapport 2/2009. Oslo: Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring (NOVA). Yukl, G. (2010), Leadership in Organizations. London: Pearson. Ødegård, E. (2011), Nyutdannede pedagogiske lederes mestring og appropriering av barnehagens kulturelle redskaper. En kvalitativ studie av nyutdannede førskolelæreres. Oslo: Universitetet i Oslo Fou i Praksis 2013 conference proceedings 120

12 FoU i Praksis 2013 konferanse om praksisrettet FoU i lærerutdanning Den ellevte FoU i praksis-konferansen ble arrangert på Stjørdal 22. og 23. april 2013 av Høgskolen i Nord-Trøndelag Siden den første FoU i praksis i 2002 har konferansen blitt et viktig møtested for alle som arbeider i lærerutdanning og som forsker på lærerutdanning og praksisfeltet. Alle artiklene er publisert digitalt. I tillegg utgis en papirutgave med alle abstraktene til de publiserte artiklene Det skapende universitet Kunnskapen du trenger