Midtre Namdal samkommunestyre

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Midtre Namdal samkommunestyre Møtested: Kommunestyresalen, Namsos samfunnshus Dato: Tidspunkt: 09:00 De faste medlemmene innkalles med dette til møtet. Den som har gyldig forfall, eller ønsker sin habilitet i enkeltsaker vurdert, melder dette så snart som mulig på telefon Varamedlemmer møter etter nærmere innkalling. Orienteringssak: Status så langt på oppfølging av utviklingsplan for Midtre Namdal (se vedlegg) Steinar Lyngstad Ordfører Lars-Erik Moxness Administrasjonssjef Side1

2 Side2

3 Sakliste Utvalgssaksnr PS 34/13 PS 35/13 Innhold Framtidig organisering av det interkommunale samarbeidet Budsjettkontroll 1. tertial PS 36/13 Forvaltningsrevisjonsrapport "Næringsfondet - saksbehandling" PS 37/13 PS 38/13 Revisjonens rapport ang. gjennomgang av saker behandlet av samkommunestyret 2. halvår 2012 Prosjekt Helhetlige helsetjenester - Sluttrapport PS 39/13 LINA - Årsrapport 2012 PS 40/13 Høring på forslag til endringer i motorferdselsforskriften samt invitasjon til deltakelse i forsøksordning med snøscooterløyper Lukket Side3

4 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Saksmappe: 2013/ Saksbehandler: Lars-Erik Moxness Saksframlegg Framtidig organisering av det interkommunale samarbeidet Utvalg Utvalgssak Møtedato Midtre Namdal samkommunestyre 34/ Administrasjonssjefens innstilling 1. Det anbefales at Midtre Namdal samkommune etableres som en fast organisering av interkommunale tjenester etter kommunelovens 28-2a. 2. Ved enighet om innstillingens pkt.1 mellom deltakerkommunene legges det fram egen sak med en revidert samarbeidsavtale etter at saken om fast organisering av den interkommunale virksomheten har vært til behandling i kommunene. Forslaget til samarbeidsavtale tar utgangspunkt i arbeidsgruppens anbefalinger Hjemmel for vedtaket er: LOV nr.107 om kommuner og fylkeskommuner (kommuneloven) 28-2a nr.1. Side4

5 Dokumenter i saken Type Dato Tittel Adressat U Organisering av interkommunale Til høringsinstansene tjenester i Midtre Namdal - Høring I Høringsuttalelse - Nord-Trøndelag Nord-Trøndelag fylkeskommune fylkeskommune I Høringsuttalelse - NAV NAV Midtre Namdal og NAV Nord-Trøndelag I Høringsinnspill - KomRev KomRev Trøndelag IKS I Høringsuttalelse - Namsos Høyre Tom C. Prytz, gruppeleder Namsos Høyre I Hørringssvar - KomSek IKS KomSek Trøndelag IKS N Høringssvar fra Namsos kommune Lars-Erik Moxness I Høringsuttalelse fa fylkesmannen Fylkesmannen i Nord-Trøndelag I Høringsuttalelse fra fagforbundet Fagforbundet Namsos I Organisering av interkommunale tjenester i Midtre Namdal - Høring Fylkesmannen i Nord-Trøndelag Vedlegg 1 Samkommuneforsøket i Midtre Namdal - Rapport fra prosjektgruppe 2 Høringsuttalelse- Nord-Trøndelag fylkeskommuen 3 Høringsuttalelse - NAV 4 Høringsuttalelse - Namsos Høyre 5 Hørringssvar - KomSek IKS 6 Høringssvar fra Namsos kommune 7 Høringsuttalelse fra fagforbundet 8 Høringsuttalelse fa fylkesmannen 9 Høringsinnspill - KomRev Trøndelag IKS Saksopplysninger Kommunene i Midtre Namdal (Namsos, Overhalla, Namdalseid og Fosnes) har siden gjennomført en forsøksordning med organisering av det interkommunale samarbeidet etter en samkommunemodell. Samkommunestyret har igangsatt en evalueringsprosess som skal ende opp i en beslutning om framtidig organisering av interkommunale tjenester i Midtre Namdal. En arbeidsgruppe bestående av ordførerne i samarbeidskommunene, administrasjonssjefen i MNS og repr. fra fagforeningene har etter mandat fra samkommunestyret utarbeidet en rapport (vedlegg). Rapporten presenterer samkommuneprosjektet og vurderer om de avtalte mål er oppnådd. Videre presenteres de to aktuelle samarbeidsformene; vertskommune og samkommune. Rapporten inneholder også en anbefaling. Rapporten er ute på høring med høringsfrist Samkommunestyret inviterer alle deltakerkommunens kommunestyrer til et felles møte Hensikten med møte er en felles diskusjon om rapporten og høringsinnspill. Side5

6 Samkommunestyret setter møte og gjør sin anbefaling til deltakerkommunene. Denne anbefalingen sendes deltakerkommunene som bes om å fatte sine vedtak innen september i Arbeidsgruppen har følgende anbefaling: 1. Midtre Namdal samkommune etableres som en fast organisering av interkommunale tjenester. 2. Dagens ordning med ordfører og varaordfører på ettårig turnus og opprettholdes. Funksjonstid endres til til året etter gjeldende fra Forsøket med komiteer for uvalgte saksområder avvikles. 4. Det opprettes et formannskap som innstillende organ overfor samkommunestyret. Organet sammensettes med 7 representanter fordelt med tre representanter fra Namsos kommune, to representanter fra Overhalla kommune og en representant fra hver av kommunene Fosnes og Namdalseid. 5. Ordningen med administrasjonssjef på turnus mellom rådmennene videreføres, men med endring i åremålsperioden til 3 år. Turnus forslås som følger: Namsos , Overhalla , Fosnes og Namdalseid MNS overtar arbeidsgiveransvaret for alle ansatte i MNS virksomheter. Det etableres en egen arbeidsgiverpolitikk basert på Namsos kommunes arbeidsgiverpolitikk. Personaltjenester kjøpes fortsatt av en av deltakerkommunene. Det etableres partssammensatte utvalg. Strukturen på dette utvikles i samarbeid med fagforeningene. Hovedverneombudsrollen søkes løst sammen med Namsos kommune, men det defineres egne verneområder i MNS. 7. MNS etableres med de 9 virksomheter som i dag er vedtatt samkommunalt organisert a) IT b) Miljø og landbruk c) Kommuneoverlegen og interkommunal legevakt d) Utvikling e) Sosiale tjenester i NAV f) Barnevern g) Skatteoppkreveren h) Lønn og regnskap i) PPT 8. Det foreslås ikke endringer i fordelingsnøkler og deltakeransvar. Det utarbeides eget finansreglement for MNS. 9. Det legges fram egen sak med en ny revidert samarbeidsavtale etter at saken om organisering av den interkommunale virksomheten har vært til behandling i kommunene. Målformuleringene oppdateres og forenkles. Saksgang Deltakerkommunene i forsøksordningen med Midtre Namdal samkommune inviteres til å ta stilling til om en vil si «ja» eller «nei» til å etablere forsøksordningen med samkommune som en fast, interkommunal samarbeidsordning etter kommunelovens 28-2a. Deltakerkommunene bes ta stilling til spørsmålet innen første møte i samkommunestyret september Side6

7 Et «nei» fra en eller flere av deltakerkommunene vil medføre at Midtre Namdal samkommune ikke videreføres som fast samarbeidsordning. Et «nei» fra en eller flere av deltakerkommunene vil medføre at tjenester som er flyttet over i samkommunen enten må tilbakeføres til den enkelte kommune, eller forhandles videreført i et vertskommuneforhold etter kommunelovens 28-1a. Dersom deltakerkommunene sier «ja» til videreføring og etablering av en permanent samkommune må det reforhandles en avtale mellom deltakerkommunene om betingelser. Dette vil behandles som en egen sak og ta utgangspunkt i arbeidsgruppas rapport, høringsuttalelser og øvrige innspill. Vurdering Etter administrasjonssjefens syn viser prøveperioden med Midtre Namdal samkommune at samkommunen fyller en rolle i det offentlige tjenesteapparatet i distriktet. Slik konkluderer også evalueringsrapporten. Samkommunen har fylt en rolle i det kommunale samarbeidet om å yte riktige tjenester til deltakerkommunenes innbyggere. Tjenester som ellers ikke ville blitt levert like godt, med en faglighet som er bærekraftig i et samfunn som utvikler seg hurtig, med økende krav til bred spisskompetanse og med en hensiktsmessig ressursbruk i forhold til resultatet. Det synes klart at samkommunen har fungert på sitt beste når det gjelder operative oppgaver som krever tilnærmet lik praksis i de ulike deltakerkommunene. Eksempler er de klart regelstyrte tjenestene som NAV, skatteoppkrever, barnevern, miljø og landbruk, ulike helsetjenester, utviklingskontoret, men også interne tjenester som IT-tjenester synes å ha fungert klart tilfredsstillende. En ny tilvekst i samarbeidet er organisasjonsinterne tjenester som lønn og regnskap og felles sentralbord. Det gjenstår å evaluere dette samarbeidet. Erfaringene fra andre samarbeidsområder tilsier at en kan forvente den samme positive effekten ved at fagmiljø samles, gis mulighet til spesialisering, kompetanseheving og rekrutering av kompetent personell. Slik administrasjonssjefen ser det vil erfaringene med de lovregulerte, operative tjenestene også tilsi at det kan finnes andre, lignende samarbeidsområder mellom deltakerkommunene. Eksempler kan være deler av de tekniske tjenestene som plan- og byggesaker, styring og overvåkning innenfor vann- og avløpstjenestene, men også mer merkantilt rettede tjenester knyttet til lederstøtte og sekretariatstjenester. Erfaringene fra samarbeidet om mer utviklingspregede forhold, som samhandlingsreformen, synes å finne mindre heldige løsninger så langt. Noe av forklaringen på dette vil en kanskje kunne si skyldes at de statlige føringene og signalene rundt samhandlingsreformen er diffuse og varierende. På den andre siden synes det som andre aktører som påvirkes av reformen, eksempelvis helseforetakene, klarer å forholde seg pragmatisk til tilpasninger og endringer med gode resultater for egen del. Dette kan tyde på at eierskapet til effekten av utviklingsarbeidet er av betydning for resultatet. For helseforetakene er det ingen tvil om at de påvirkes av hvordan de evner å tilpasse seg reformen. For samkommunen synes forholdet mer teoretisk. I en viss utstrekning synes det som det er den enkelte kommunes vurdering av hvordan reformen påvirker egen kommune som blir avgjørende for utviklingsarbeidet som gjøres i samkommunen. Side7

8 Dette kan indikere at utviklingsoppgaver i samkommunal sammenheng må baseres på en helhetlig vurdering av hva som synes best for samkommunen og med mindre vekt på hva som er den ultimate løsningen for hver enkelt kommune. Samarbeid forutsetter villighet til å gi og ta. Den demokratiske og politiske styringen av samkommunen stilles det mange spørsmål ved. I denne sammenheng vil administrasjonssjefen begrense kommentarene til de muligheter som finnes innenfor rammene av kommunelovens bestemmelser om samkommuner slik de er i dag. Etter mitt syn må samkommunen politisk styres ut fra det faktum at den er en egen juridisk enhet med definerte formål, myndighet og kompetanse avgrenset av lov og avtale. De politiske avgjørelser som tas bør funderes på en politikk for den samkommunale virksomheten. Politikken som utformes for samkommunen vil nødvendigvis måtte ta hensyn til distriktsovergripende forhold og ikke avgrenses til lokalpolitiske hensyn alene. Den politiske rollen er derfor annerledes i samkommunen enn på den lokalpolitiske arena. Det vil derfor være god sikkerhet i at det etableres et formannskap, med erfarne og sentrale politikere, som evner å se ut over sin egen «hageport» og i stedet betrakter hele «grenda» som samkommunens politiske nedslagsfelt. Slik konkluderer også evalueringsrapporten. På samme måte mener administrasjonssjefen at den administrative ledelsen må styrkes ved kontinuitet hos en fast tilsatt administrasjonssjef. Ordningen med alternering av administrasjonssjefsrollen mellom deltakerkommunenes rådmenn er, slik jeg ser det, en ordning med flere betenkelige sider. Å være administrativ leder for Midtre Namdal samkommune er en oppgave som krever en heltidsstilling. Kjennskap til rutiner, kontakt med ansatte, underordnet ledernivå og politiske representanter er avgjørende for god ledelse av samkommunens aktiviteter og gjøremål. På denne måten sikres også samkommunens integritet som egen juridisk enhet, noe som har betydning for ansattes situasjon og ikke minst arbeidet med å finne og gjennomføre de beste løsningene på samkommunens utfordringer. I arbeidet med å evaluere forsøket med samkommunen er det ikke enighet når det gjelder hvordan tilsettingen av administrasjonssjef skal være. Et flertall går inn for å fortsette ordningen med alternering av administrasjonssjefsrollen mellom deltakerkommunenes rådmenn, dog utvidet fra ett til tre år. Et hovedargument for flertallets syn om alternering av rollen er at deltakerkommunenes påvirkning og styring av samkommunen best opprettholdes på denne måten. Det vises her til evalueringsrapporten. Administrasjonssjefen mener ordningen med alternering i tjue prosent stilling svekker samkommunens integritet og rolle. Kontinuitet er vesentlig for å sikre god saksgang, sammenheng i oppgaver og oversikt over framdrift. Administrasjonssjefens oppgaver består også av en rekke rutinepregede oppgaver som med fordel bør gjennomføres likt hvert år. En administrasjonssjef som har god kjennskap til samkommunens ansatte skaper trygghet, forutsigbarhet og ro for operative ledere på underordnet nivå. Muligheten til påvirkning fra deltakerkommunenes rådmenn vil like godt kunne gjøres gjennom opprettholdelse og formalisering av rådmannsgruppas rolle som lederforum. En for sterk påvirkning av den enkelte rådmann i en kort og begrenset funksjonstid vil svekke samkommunens mulighet til å tenke helthetlig innenfor de tjenesteområdene deltakerkommunen har overført. Om alterneringen skjer med ett eller tre års mellomrom har ingen positiv innvirkning av særlig betydning. For øvrig mener jeg påvirkning og styring av samkommunens administrasjon skal skje via de formelle politiske organer. Det vises her i særdeleshet til evalueringsrapportens forslag om opprettelse av et formannskap i samkommunen. Side8

9 Av de som har uttalt seg i høringsrunden om spørsmålet vedrørende tilsetting og vilkår for samkommunens administrasjonssjef er konklusjonen at det bør tilsettes i en fast stilling. For ordens skyld skal det også nevnes at kommunelovens bestemmelse om at det kan avtales at «.stillingen som administrativ leder i samkommunen skal gå på omgang mellom administrasjonssjefene i deltakerkommunene» (LOV nr 107: Lov om kommuner og fylkeskommuner (kommuneloven) 28-2j) synes å være i utakt med bestemmelsen i kommuneloven 24 nr.2 hvor det heter at åremålstilsettinger for stillinger som bl.a. administrasjonssjef «.skal være på minst seks år». Slik administrasjonssjefen ser det er det motstrid mellom disse bestemmelsene i samme lov. De hensyn som ligger bak bestemmelsen i 24 nr.2 vil, etter min vurdering, også måtte ligge til grunn for lengden av åremålstilsetting etter 28-2j. Administrasjonssjefen har bedt Kommunal- og regionaldepartementet om en juridisk vurdering av dette. Denne foreligger ikke i skrivende stund. Forsøket med samkommune har vist at en rekke distriktsovergripende oppgaver løses på en god måte. Samkommunen framstår som en solid enhet i samhandling med andre offentlige og private aktører. Samkommunen vil være en forsikring, i særdeleshet for de minste kommunene, om at fagkompetanse kan sikres og utvikles for å løse alt mer komplekse oppgaver kommunene skal ivareta. Ordningen med samkommune peker mot framtidige og hensiktsmessige løsninger på de utfordringer mindre og mellomstore kommuner har og vil ha i framtiden. Administrasjonssjefen anbefaler samkommunestyret å være positive til etableringen av Midtre Namdal samkommune som en fast interkommunal samarbeidsordning. Side9

10 Midtre Namdal samkommune Samkommuneforsøket i Midtre Namdal Rapport fra prosjektgruppe Tor Brenne 2013 Side10

11 Innhold 1 Bakgrunn, målsetting og organisering Målstruktur Organisering Mandat og metode Framdriftsplan Midtre Namdal samkommune Utfordringsbildet for kommunene i Norge Suksesskriterier for interkommunalt samarbeid Generelle betingelser Samhandlingsbetingelser Organisatoriske- og ledelsesbetingelser Erfaringer fra prosjektperioden - Måloppnåelse God kvalitet i tjenesteproduksjon Effektiv ressursbruk. Økonomiske stordriftsfordeler Helhetlig og forpliktende styringsmodell. Forenkling og tydeligere ansvar Demokratisering Politiske gevinster Robust organisasjon til nye oppgave og virkemidler. Utviklingskraft Andre forhold Arbeidsgivertilknytning Kjøp av tjenester Regnskapsutfordringer Å leve med uenighet MNS - Andel av kommunal virksomhet Organisering av kontakten med fagforeningene Forholdet til Flatanger kommune Vurdering av virksomhetene Sosiale tjenester i NAV Skatteoppkrever IT Barnevern Utvikling Side11 1

12 6.6 Miljø og landbruk Kommuneoverlege og legevakt Lønn og regnskap Samkommune vs. Vertskommune Vurderinger om behov for endringer i samarbeidsavtalen Politiske endringer Sammensetning av samkommunestyret Valgordning for ordfører og varaordfører Komitéordningen Kommunikasjon med kommunestyrene Administrative endringer Administrasjonssjeforganiseringen Konsekvenser av eget arbeidsgiveransvar Økonomi Hvilke virksomheter skal organiseres i MNS Nye målformuleringer Prosjektgruppens anbefalinger Vedlegg: 1. Lovhjemmel i Kommuneloven for vertskommune og samkommune 2. Samarbeidsavtale for Midtre Namdal samkommune Side12 2

13 1 Bakgrunn, målsetting og organisering ble Midtre Namdal samkommune (MNS) formelt opprettet og samkommunestyret konstituert. Kommunene Fosnes, Namdalseid, Namsos og Overhalla dannet da den andre samkommunen i Norge. Midtre Namdal samkommune har vært et forsøk i 4 år hjemlet i Lov om forsøk i offentlig forvaltning godkjent av Kommunal og regionaldepartementet (KRD). Kommunene i Midtre Namdal (inkl. Flatanger) hadde ved opprettelsen av samkommunen utviklet det interkommunale samarbeidet forankret i en regionrådsmodell. Samarbeidet ble grundig evaluering i 2008 og et forsøk med samkommune ble valgt. Denne evalueringsrapporten skal være med på å danne grunnlag for en beslutning om framtidig organisering av interkommunalt samarbeid i Midtre Namdal. Samkommunestyret behandlet i sak 23/12 sak om prosess fram mot beslutning om organisering av interkommunale tjenester. Parallelt med arbeidet i MNS utreder Flatanger kommune sitt forhold til samkommunen. Det er generelt mye oppmerksomhet rundt spørsmål knyttet til organisering av kommune-norge. I Nord-Trøndelag har NIVI Analyse gjort flere utredninger som gir et godt utgangspunkt for utfordringene og statusvurdering både nasjonalt og lokalt Målstruktur Målformuleringen med samkommuneforsøket slik de ble formulert i 2009 er som følger: Mål for samarbeidet: Formålet med samarbeidet er todelt: 1. Sikre god kvalitet, effektiv ressursbruk og utviklingskraft til beste for innbyggere og brukere i Midtre Namdal 2. Prøve ut en helhetlig og forpliktende styringsmodell for interkommunalt samarbeid Deltakerkommunene har følgende hovedmål for den kommende fireårsperioden: Bedre kvalitet på service til innbyggerne gjennom videreføring og videreutvikling av dagens MNR-samarbeid Bedre ressursbruk og uttak av økonomiske stordriftsfordeler Bedre organisering av regionens politiske, administrative og faglige kompetanseressurser Bedre forutsetninger for forpliktende regional samhandling og aktiv mobilisering mot andre kommuner, fylkeskommunen og staten Etablering av et mottaksapparat og en beredskap for ivaretakelse av nye oppgaver og virkemidler Økt påvirkningskraft i forhold til fylkeskommunen, staten og andre aktører Styringsmodellen skal bidra til følgende mål: Forenkling av det samlede interkommunale styringssystemet i retning av færre aktører, tydeligere ansvarsplassering og mer effektive samhandlingsprosesser Demokratisering av samarbeidet gjennom overgang til mer rettferdige representasjonsordninger og bedre dialog mellom MNR og kommunestyrene 1 Vinsand og Nilsen (2012a og 2012b) Side13 3

14 Vitalisering av regionrådets politiske roller som strategisk organ og styreorgan Effektivisering av den administrative styringen Utvikling av samarbeidets innhold, inkludert tilføring av nye oppgaveområder 1.2 Organisering Samkommunestyret nedsatte følgende prosjektgruppe: Ordfører i Fosnes kommune Bjørg Tingstad (leder) Ordfører i Namsos kommune Morten Stene Ordfører i Namdalseid kommune Steinar Lyngstad Ordfører i Overhalla kommune Per Olav Tyldum Administrasjonssjefen i MNS: Fram til : Rønnaug Aaring og fra : Lars Erik Moxness Representant oppnevnt av fagforeningene i deltakerkommunene i MNS: Torunn Pedersen. Prosjektleder har vært: Ass. administrasjonssjef i MNS Tor Brenne Rådmannsgruppen er brukt som referansegruppe/rådgivende gruppe underveis i prosjektet og vil for øvrig på vanlig måte være rådgivende gruppe i forhold til administrasjonssjefens endelig innstilling til samkommunestyret i saken. 1.3 Mandat og metode Følgende mandat er gitt: 1. Prosjektgruppen skal evaluere måloppnåelse og erfaringer med samkommuneforsøket. Dette skal gjøres ved a. Egenevaluering med bidrag fra 1 ansatte og ledere i samkommunale og kommunale virksomheter 2 fagforeninger 3 politikere b. Statistisk materiale c. Dokumentanalyse av utredninger, planer, saksframstillinger og vedtak i MNS og i deltakerkommunene d. Eksterne kilder (TFoU, HiNT og NIVI). 2. Prosjektgruppen skal utarbeide beslutningsgrunnlag og gi anbefaling for vedtaket om framtidens organisering av interkommunale tjenester i Midtre Namdal 2. I tillegg til evalueringen av samkommuneforsøket, skal erfaringer fra andre regioner innhentes. Offentlige utredninger og forskning om interkommunalt samarbeid skal også tas med i vurderingen. 3. Politikerne i kommunestyrene i deltakerkommunene skal engasjeres i prosessen. 4. Rapporten med innstilling til framtidens organisering av interkommunale tjenester sendes ut på bred høring. 2 Prosjektgruppen har oppfattet mandatet slik at det er to mulige modeller for samarbeid som skal vurderes, vertskommune eller samkommune Side14 4

15 1.4 Framdriftsplan Aktivitet Tidspunkt Igangsetting av prosjektet Felles kommunestyremøte Rapport sendes ut på høring Frist for høring Felles kommunestyremøte Samkommunestyrebehandling av rapport og høringsinnspill Samkommunestyrets anbefaling overfor kommunestyrene Behandling i kommunestyrene Innen sept Iverksetting av vedtak om organisering av interkommunalt samarbeid i Midtre Namdal 2 Midtre Namdal samkommune Samkommuneforsøket er hjemlet i egen forskrift godkjent av KRD. Underveis i forsøksperioden er samkommunemodellen lovhjemlet gjennom en revisjon av kommuneloven. Lovhjemmelen følger i vedlegg. I tillegg til forskrift reguleres samarbeidet i en samarbeidsavtale. Begge disse dokumentene finnes på MNS hjemmesider 3. Der finnes også en bred presentasjon av MNS i et HiNT-arbeidsnotat nr Samkommunen har i dag politisk organisering som vist i figuren. Samkommunestyret består av 23 medlemmer fordelt med 11 representanter fra Namsos, 5 representanter fra Overhalla, 4 representanter fra Namdalseid og 3 fra Fosnes. Alle kommunene har i hovedsak latt seg representere med formannskapsmedlemmer. Det indikerer at samkommunestyret er tiltenkt en betydelig rolle i samfunnsutviklingen. Sammensetningen gjenspeiler ikke forholdsmessig fordeling av representantene basert på innbyggertall. Tabellen på neste side viser fordelingen. 3 Link: Samkommuneforsøket - MIDTRE NAMDAL REGIONSTYRE 4 Brenne (2011) Side15 5

16 Innbyggere %-vis fordeling av folketallet Repr. i samkommune-styre %-vis fordeling av repr. Ant. innb. pr repr. Namsos , , Overhalla ,2 5 21,7 727 Namdalseid ,0 4 17,4 427 Fosnes 653 3,5 3 13,0 218 SUM Tabell 1: Fordeling av representanter i samkommunestyret Ingen kommune har alene flertall. Enigheten om denne fordelingsnøkkelen var en viktig årsak til at forslaget om samkommuneorganisering i Midtre Namdal ble vedtatt i de 3 mindre kommunene. Ordførervervet går på omgang mellom kommunene med skifte hvert år. Komiteene har innstillingsrett til samkommunestyret. Komiteene skal ha en funksjon som politisk verksted og ha tett dialog med administrasjonen i drifts, plan og utviklingssaker. Den administrative organiseringen fremgår av figuren under: Midtre Namdal samkommune Administrativ organisering Administrasjonssjef Ass. administrasjonssjef Utvalg for hovedtillitsvalgte Rådmannsgruppen Adm. Støtte: Arb.giv. funksjon, post/ arkiv Skatteoppkreveren Kommuneoverlegen Legevakt Sosiale tjenester i NAV Barnevern Lønn og regnskap Miljø og landbruk Utvikling IKT PPT vil inngå som en del av MNS fra høsten 2013 dersom kommunene vedtar å fortsette organisering av det interkommunale samarbeidet i en samkommune. Funksjonen som administrasjonssjef i 20 % stilling går på omgang mellom deltakerkommunene og følger samme turnus som ordførervervet i samkommunestyret. Administrasjonssjefen har den samme rollen i samkommunen som rådmannen har i kommunen. De andre rådmennenes innflytelse er sikret gjennom rådmannsgruppen. Rådmannsgruppen er et koordinerende og rådgivende organ for samhandling og Side16

17 utviklingsspørsmål. Gruppen ledes av administrasjonssjefen. Rådmennene har møte- og talerett i samkommunestyret og dets underliggende organer. Rådmannsgruppen er ofte styringsgruppe for utviklingsprosjekter. Gruppen fungerer også som kollegialt organ i alle typer saker som rådmennene bringer inn i gruppen. Slik sett er ikke gruppens funksjon begrenset av de oppgaver som er overført til samkommunen. Det er et bredt spekter av spørsmål som drøftes i gruppen. Erfaringer deles og det gjøres ofte en arbeidsfordeling mellom rådmennene/kommunene. Samkommunen har ansatt assisterende administrasjonssjef i 100 % stilling. Denne stillingen er sammen med leder for barnevernet de eneste som er ansatt i samkommunen. Ass. administrasjonssjef utøver hoveddelen av administrasjonssjefens arbeidsoppgaver i det daglige. I tillegg er ass. administrasjonssjef prosjektleder for samkommuneprosjektet og derigjennom ansvarlig for løpende evaluering og rapportering, samt for utviklingsoppgaver i samkommunen. Alle øvrige ansatte i virksomhetene har beholdt den arbeidsgivertilknytning som de hadde før opprettelsen av samkommunen. Begrunnelsen for dette var at samkommunen var et forsøk og at ansettelsesforhold først skulle avklares dersom samkommunen ble fast organisering etter Dette er et punkt som har vært vanskelig pga. at det er noe ulik arbeidsgiverpolitikk i de 4 kommunene noe som betyr at ulike ansatte i samkommunen har ulike ordninger for eksempel på seniorpolitikkområdet. Lønnsfastsettelsen skjer også via de formelle arbeidsgiverne. I praksis betyr det at Miljø og landbruk har fulgt Overhalla kommune, NAV har ansatte i alle 4 kommuner, mens de øvrige har fulgt Namsos kommunes lønnsfastsettelsesinstitutt. Nyansettelser og lønnsfastsettelse i den forbindelse skjer da også i arbeidsgiverkommunen. At barnevernleder skulle ansettes i samkommunen var et krav fra Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet med begrunnelse i at leder av barnevernet hadde fullmakter som kom direkte fra barnevernloven (ikke via delegasjon fra rådmannen som i annet lovverk) og at lederen da måtte være ansatt i den organisasjon som forvaltet lovverket. Det samme hadde vært situasjonen med leder for sosiale tjenester i arbeids- og velferdsforvaltningen om Midtre Namdal samkommune hadde valgt å ha kommunalt tilsatt leder. Men Midtre Namdal samkommune har en felles NAV-leder med staten. Arbeids- og inkluderingsdepartementet har akseptert at felles statlig og kommunal NAV-leder er statlig ansatt. Kontakten med de tillitsvalgte skjer gjennom hovedtillitsvalgte. Hovedtillitsvalgt i den kommunen som har ordfører er kontaktpunktet for samkommunen til de ansatte. Denne hovedtillitsvalgte fordeler henvendelser og representasjon mellom kommunene og foreningene Side17 7

18 3 Utfordringsbildet for kommunene i Norge NIVI analyse har oppsummert utfordringsbildet med sju sentrale utfordringer. 5 Disse gjengis i kortform her: Velferdsutfordringen Velferdstjenestene utvikles både i omfang og kvalitet. Innbyggernes forventinger til tjenestene øker i takt med dette. Flere reformer øker kommunens oppgaver. Samhandlingsreformen er et eksempel på dette. Interkommunalt samarbeid og kommunesammenslåing aktualiseres for å sikre fagkompetanse og kvalitet samt kapasitet i tjenestetilbudet til innbyggerne. Spørsmålet om likeverdig tilbud til alle innbyggere uavhengig av hvilken kommune de bor i blir et stikkord. Hele Norge står foran en eldrebølge, men den demografiske utviklingen forsterker utfordringene i de kommunene med negativ befolkningsutvikling. Enkelte forskere snakker om at noen kommuner utvikler seg til omsorgskommuner. Arbeidskraftutfordringen Kravene til fagkompetanse er sterkt økende i kommunene. Dette skyldes dels at kommunene får nye lovpålagte oppgaver, men også at krav og forventningene til kvalitet er økt. Mange kommuner og distrikter har en rekrutteringsutfordring spesielt i forhold til høyt utdannet nøkkelpersonell. Legemangel i distriktene er et eksempel på dette. Mange ser etter samarbeidspartnere for å etablere attraktive fagmiljøer. Bolyst, god boligpolitikk, god familiepolitikk samt godt kulturtilbud trekkes ofte fram som tiltak for å gjøre seg mer attraktiv i kampen om arbeidskraften. Kompetanseutfordringen Kravene til ekspertise og kompetanse er stort for at generalistkommunene skal gjøre alle oppgavene som er tillagt den. Utfordringen er tredelt: o tilstrekkelig kapasitet i form av nok personell o personellets fagkompetanse o bærekraftige og attraktive fagmiljøer Utfordringene og sårbarheten er størst i de minste og distriktplasserte kommunene. Ofte er mange funksjoner lagt til en person. Økonomiutfordringen De fleste kommuner opplever at de har en stram kommuneøkonomi og et sterkt fokus på effektiv ressursbruk og god ressursstyring. Erfaring også fra Midtre Namdal tilsier at det er et potensiale for innsparing ved å danne større enheter gjennom interkommunalt samarbeid. I økonomiutfordringen hører også utvikling av gode kontrollrutiner og systemer for internkontroll. Økonomiutfordringen er sterkt knyttet til statens forvaltning av kommuneøkonomien. Det er en løpende politisk diskusjon om hvordan inntektene til kommunene skal fordeles, herunder ordninger med kompensasjon for geografisk plassering og småkommunetilskudd. 5 Vinsand og Langset (2012b) Side18 8

19 Utviklingsutfordringen Utviklingsutfordringen handler om å legge til rette for nærings- og samfunnsutvikling. Kommunene har et stort ansvar gjennom kommuneplanleggingen for å legge til rette for positiv utvikling i lokalsamfunnene. Mens noen områder opplever vekstsmerter har andre områder tilbakegang. Samarbeid over kommunegrensene om planlegging, miljøvern og næringsutvikling er for mange kommuner en viktig strategi. Generalistutfordringen Norge har generalistkommune som bærende prinsipp. Det stilles spørsmål om dagens kommunestruktur er tilpasset kravene til den moderne generalistkommunen. Problemene henger sammen med flere av punktene over. Store og sentrale kommuner tilføres kompetanse og resurser på bekostning av de små og distriktsplasserte kommunene. Spørsmålet er hvor lenge en slik utvikling kan fortsette før forutsetningene for likeverdige tilbud til innbyggerne er blitt umulig. Demokratiutfordringen Den demokratiske utfordringen handler grunnleggende sett om innbyggernes mulighet for deltakelse og påvirkning i lokalpolitikken og i saker som påvirker dem. Den dreier seg også om lokalpolitisk innflytelse i forhold til saker som påvirker dem i et regionalt og nasjonalt perspektiv. Samfunnsutviklingen påvirkes av mange aktører både lokalt, regionalt og nasjonalt. Interkommunalt samarbeid kan bidra til å forsterke arbeidet med å nå politiske mål om å motvirke sentralisering og øke påvirkningen på utforming av velferdspolitikk og regionalpolitikk. Regionalt samarbeid kan også utvikle interessante politiske roller og bygge opp regional beredskap i forhold til reformer og samfunnsendringer. Med dette som bakteppe utfordres kommunene til å finne gode samarbeidsløsninger på stadig flere områder. Parallelt går en debatt om kommunestruktur. Mange snakker om et mulig retningsskifte etter valget Pussig nok den samme datoen som samkommuneforsøket er over og den nye politikken for interkommunalt samarbeid i Midtre Namdal skal implementeres. Men spørsmålene er mange. Er samkommunenriktig virkemiddel for å løse utfordringene i vår region? Bidrar samkommunen til opprettholdelse av generalistkommunen, eller er det en reparasjonsløsning på veien mot kommunesammenslåing?er smått alltid så godt eller er stort alltid så flott? Debatten i media om kommunestruktur kan ofte virke lite nyansert sett fra en liten kommunes perspektiv. Problemene i de små kommunene kan oppfattes overdimensjonert og fordelene med å være liten trekkes ikke fram. Men på den annen side, kan det med en viss grad av rettferdighet hevdes at våreargumenter for å bevare den lille tette og oversiktlige kommunen av og tiler mer følelsesbasert enn rasjonell og kunnskapsbasert? Denne rapporten har ikke intensjon om å svare på de store spørsmålene, men drøfte og anbefale hva som synes best for kommunene og innbyggerne i Midtre Namdal for de områdene vi samarbeider om i dag og peke på noen forbedringer og utviklingsmuligheter Side19 9

20 4 Suksesskriterier for interkommunalt samarbeid. I forbindelse med følgeevaluering av samhandlingsreformen i Midtre Namdal har høgskolelektor Grete Bøgh Næss utarbeidet et sett med suksessfaktorer for å lykkes med interkommunalt samarbeid. 6 Matrisen beskriver grunnleggende betingelser, samhandlingsbetingelser og organisatoriske betingelser. Matrisen kan danne godt utgangspunkt for vurdering av samkommuneforsøket. De påfølgende vurderingene er gjort med basis i rapporter om forsøket og innhentede vurderinger fra nøkkelpersoner inkl. prosjektgruppen selv. Grunnleggende betingelser for å lykkes med langvarig samhandling Suksessfaktorer i selve samhandlingen Organisering/ledelse av samhandlingsprosesser Felles forståelsesramme, felles mål Tillit og verdsetting av de andre Lederrolle og gjennomføringsansvar Oppfattelse av viktighet av samhandlingen- /prosjektet Kommunikasjon og interaksjon innen samhandlingsgruppa Sikre felles fokus, synliggjøre sammenhenger Evne til å endre fokus i samhandlingen, ut fra endringer i behov Mestre ulikhet i størrelse og forskjellighet At det som skjer i samhandlingsprosjektet bringes "hjem" til egen organisasjon (forankring) Medlemmene må være informert Likeverdighet og involvering i beslutningstaking (opplevelse av å bli hørt og sett - makt) Mestre konflikt Synlig, meningsfull framdrift Møteplasser administrative, politiske faglige Velg samarbeidsprosjekter der gevinstmulighetene synes åpenbare "Alliansene" må bli institusjonalisert (bli sett på som naturlig del av egen virksomhet) 4.1 Generelle betingelser. Generelt inntrykk er at kommunene i hovedsak deler målene med samkommunen og forståelse for samkommunen som organisatorisk grep. Et klart suksesskriterium har vært at en har klart å mestre ulikhet i størrelse og forskjellighet. Det er gjort pragmatiske grep i styringsstruktur og laget arenaer der alle har sin likeverdige stemme. Sett utenifra er dette et av de elementer som kommunene i MNS får best tilbakemelding på. Nøkkelkommunen i dette 6 Bøgh Næss (2013). Matrisen er utviklet fra et litteratursøk på fagfeltet Side20 10

21 perspektivet er Namsos.Namsos har utviklet en regionbypolitikk på området som er anerkjent, ikke bare i nærområdet, men også i fylkeskommune, hos statlige myndigheter og i andre kommuneregioner. Rådmannsgruppen beskriver at forankringen og institusjonaliseringen i egen kommune har utviklet seg positivt i prosjektperioden. MNS betegnes som en del av kommunens virksomhet; det er mindre oss/dem tankegang. Det vektlegges at MNS er et redskap for kommunen, og ikke skal utvikle egenverdi på tvers av kommunenes interesse. Rådmannsgruppen oppsummerer at fundamentet for og erfaringene med MNS har mange av de grunnleggende betingelser for suksess på plass. 4.2 Samhandlingsbetingelser Det samme må kunne sies om samhandlingsverdiene. Det er stor grad av tillit mellom aktørene. Alle opplever likeverdighet i beslutningsprosessene. «Forhandlinger» foregår i stor grad med åpne kort der gode løsninger for alle søkes. Det er stilt spørsmålstegn med kommunikasjon med den delen av kommunestyret som ikke deltar i samkommunestyret. TFoU-rapporten og egenerfaringen tilsier at de to minste kommunene løser dette klart bedre enn Namsos, men også Overhalla har forbedringspotensial på området. Samarbeidet mellom kommunene har redusert konfliktnivået over tid. Noe av dette er åpenbart personavhengig, noe er systemavhengig. Graden av formalisering og langsiktigheten i samarbeidet er en bedre ramme å håndtere konfliktenn mindre formaliserte samarbeidsmodeller. Å melde seg ut er ikke alternativ, en søker løsninger eller forståelse for at en kan leve med ulike standpunkter. Kommunene i MNS har blitt utfordret på dette området gjennom behandlingen av saken om øyeblikkelig hjelp i samhandlingsreformprosjektet. Viktig for å løse denne type utfordringer er at det er langsiktighet i samarbeidet,og at samarbeidetbestår av faste partnere som utvikler tillit og relasjoner over tid. Da tåles det også at kommunene har forskjellige strategi og løsninger på noen områder. 4.3 Organisatoriske- og ledelsesbetingelser MNS har etablert samhandlingsarenaer som har fått virke over tid både politisk og administrativt. Formaliseringen siker lederansvar og gjennomføringskraft på de områder som samkommunen har fått ansvar for, men arenaen fungerer ikke automatisk på andre områder. Samhandlingsreformen kan være et eksempel på det. Det er også en fare for at samkommunen blir tillagt mer oppmerksomhet enn det som summen av arbeidsoppgaver tillagt samkommunen skulle tilsi. Det kan også stilles spørsmålstegn med om samarbeidssystemet sikrer at det velges samarbeidsprosjekter der gevinstmulighetene er åpenbare. Det er i liten grad beskrevet hvordan gevinstrealisering skal måles. Dette svekker bl.a. grunnlaget for evalueringsarbeidet. Helhetlig politisk styringsgrep har vært en avgjørende faktor som grunnlag for det interkommunale samarbeidet.klarhet i politisk ansvar er etablert. De interkommunale tjenesteområdene har fått tilbake et beslutningskompetent politisk organ. Det er overført beslutningsmyndighet til samkommunen der samkommunestyret får rollen som politikkutvikler på viktige områder der den geografiske konteksten er Midtre Namdal. I økende grad snakkes det om hva som er best for Midtre Namdal fremfor å lete etter minste felles multiplum for 4 kommuner.en økende forståelse av at Midtre Namdal er en Side21 11

22 arbeidskraftregion, og at vi samlet sett har utfordringer med vekst i næringslivet, nyetableringer og befolkningsutvikling. Vi ser etter regionale løsninger fremfor lokale løsninger. Hele regionen applauderer industrimiljøet på Skogmo. Bru til Jøa er en regional sak. Namsos sin rolle som regionby tydeliggjøres både i Namsos og i omlandskommunene. 5 Erfaringer fra prosjektperioden - Måloppnåelse 5.1 God kvalitet i tjenesteproduksjon Virksomhetene selv mener at kvaliteten i tjenesteproduksjonen blir bedre med den interkommunale organiseringen. For Miljø og landbruk ble det gjennomført en brukerundersøkelse i 2008 (Sand m.fl. 2008) som viser at brukerne er mer fornøyd med tjenesten etter at virksomheten ble organisert interkommunalt. Spesielt ble den økte samlede kompetansen og tilgangen på spisskompetanse fremhevet av brukerne. Avstand til tjenesten ble ikke oppfattet som problematisk. Barnevernet og NAV har også gjennomført brukerundersøkelser, men her har er det ikke målt endring i fornøydhet før og etter omorganiseringen. Kvalitetsforbedringen ligger i at det er lettere å rekruttere kompetent personell, samlet kompetansebase blir bedre bl.a. med at det gis mulighet for å utvikle/ansette spisskompetanse. Større fagmiljøer har også mer fokus på fagutvikling som har som mål å utvikle kvaliteten i tjenesten. 5.2 Effektiv ressursbruk. Økonomiske stordriftsfordeler Alle virksomhetene rapporterer om en mer effektiv ressursbruk knyttet til personell og kompetanse som betyr større fleksibilitet og robusthet i forhold til oppgaveløsningen. Punktet vektlegges som avgjørende viktig som begrunnelse for opprettholdelse av virksomhetene som interkommunal ordning. NIVI analysen i forbindelse med evaluering av det interkommunale samarbeidet i forkant av samkommuneforsøket (NIVI-rapport 2008:3), viser et oppsett over innsparinger. Innsparinger hos skatteoppkrever, miljø og landbruk, felles legevakt ble sannsynliggjort. Det ble gjort beregninger for Namdalseid kommune som indikerte at netto innsparingsmål på ca pr år for deltakerkommunene til sammen hadde blitt nådd. Kostnadsnivået for disse enhetene er jevnt over det samme i dag som de var ved inngangen til forsøksperioden. Ved en vurdering av om det er stordriftsfordeler må sammenligningsgrunnlaget være alternativkostnaden ved å drive virksomheten i hver enkelt kommune. For IT for eksempel vil det være lett å se at alternativkosten med å drive dette hver for seg hadde vært langt høyere enn det vi har i dag. Det er også svært sannsynlig at alternativkostnaden for næringsutviklingsarbeidet hadde blitt større, i alle fall for de minste kommunene, om denne oppgaven skulle vært løst hver for seg. Samtidig er det lagt inn kvalitetsforbedringer som også koster, eks. knyttet til IT. Dette er kvalitetshevinger som kommunen alternativt ikke ville ha kostet på seg dersom de skulle drevet alene Side22 12

23 Barnevernet har blitt betydelig dyrerefor alle kommunene de siste årene.tabellen under viser en oversikt over utviklingen, beregnet pr innbygger 0-17 år for årene 2004 og Netto driftsutgifter inkl. tiltak per innbygger 0-17 år Forhold til Nord- Trøndelag Forhold til landet u Oslo Økning Forhold til egen kommunegruppe Forhold til Nord- Trøndelag Forhold til landet u Oslo Forhold til egen kommune- Kommune Kroner gruppe Kroner Namsos ,4-41,4-59, ,4-34,2-34,6-35,4 Overhalla ,8-28,9-50, ,0-53,0-43,9-44,6 Namdalseid ,6-24,2-47, ,5-29,7-35,6-36,5 Fosnes ,6-75,8-83, ,5 97,1 80,5 78,2 Fosnes har en atypisk endring knyttet til en bruker som pga. av kommunestørrelsen får dette utslaget. Generelt viser tabellen at kommunene hadde betydelig lavere utgifter til barnevernet i 2004 enn landet for øvrig. Selv om kostnadene har økt kraftig til 2011, ligger fortsatt kostnadene for de tre største kommunene betydelig under landet for øvrig. Sammenligner vi med kommunegruppene ligger kommunene fra 53 % under for Overhalla sin del til 30 % under for Namdalseid sin del. Hovedårsaken til differansen er at vi fortsatt har færre barn med barneverntiltak enn kommunestørrelsene skulle tilsi. Det betyr at det er stor sannsynlighet for at barnevernutgiftene fortsatt vil øke. MNS NAV har registrert en betydelig nedgang i sosialhjelpen de siste årene. Hovedårsaken ligger nok i årsaker som ligger utenfor organisasjonen, men noe forklaring ligger i samkommuneorganiseringen har gitt mulighet for ansettelse av gjeldsrådgivere og at de gjennom et sterkere fagmiljø er blitt mer treffsikker i tiltaksjobbingen. Skatteoppkrever drives med de samme rammer som da virksomheten ble opprettet, men selger nå tjenester til Flatanger, Lierne, Høylandet og Røyrvik kommuner for til sammen ca pr år. For MNS-kommunene har dette betydd en innsparing med 22 %. Kommuneoverlegen selger tjenester til Osen kommune for pr år med de samme resursene som betyr en tilsvarende innsparing for MNS-kommunene. I denne avdelingen er det på den annen side opprettet en folkehelsekoordinator. Det er vanskelig å vurdere alternativkosten her, men dersom alternativet hadde vært å opprette funksjonen i alle kommuner er det sannsynlig at kostnaden totalt sett hadde blitt større. Det ble gjennomført en betydelig innsparing ved etablering av MNS miljø og landbruk i Personellinnsparingen var 1,65 årsverk tilsvarende ca kr 1. mill. kr med dagens lønnsnivå. Det er ikke registrert endring i utgiftsnivå for miljø og landbruk etter Beregningene er basert på Kostra-tall. Kostra gir ikke tall generert på MNS nivå. Kommunene sammenlignes med «sin» kommunegruppe. Namsos = gruppe 11, Overhalla = gruppe 1, Fosnes og Namdalseid = gruppe Side23 13

24 For utviklingsavdelingen er det registrert en liten kostnadsøkning i perioden knyttet til en satsing på turisme. For IT er det åpenbare fordeler med å kjøpe inn hardware og programvare sammen. Denne er i 2008 beregnet til ca pr år. Det er sterk utvikling på fagområdet og forventinger og krav øker sterkt. Det er vanskelig å finne godt sammenligningsgrunnlag for en alternativkost. Integreringen har kommet så langt at det generelt vanskelig å se for seg at virksomheten igjen kan drives i hver kommune. Alternativet vil ev. være åoutsource deler av virksomheten. Lønn og regnskap er etablert med 0,5 stilling i innsparing fra år 1, og med målsettinger i økonomiplanen om ytterligere 1,0 stilling i år 2 og 0,5 stilling i år 3. Til sammen utgjør dette 12,3 % innsparing for kommunene tilsvarende 1,1 mill. kroner. Sentralbord er planlagt etablert med innsparingsmål, som pr dato ikke er fastsatt. Organiseringen av samkommunen, politisk og administrativt, har en kostnad som fremkommer av tabellen. Kostnadsøkningen fra 2011 til 2012 skyldes at samkommunestyret vedtok å avsette til forvaltningsrevisjon. Revisjonen mener at kommunene har fått lavere kostnader til regnskapsrevisjon slik at summen av MNS og kommunenes kostander ikke Ansvar Politisk (politisk styringsorganer og kontroll og revisjon) 9100 Administrasjon Sum Deflator 2,80 % 3,25 % Økn./red. justert for deflator øker mer enn det ville ha gjort uten MNS. Kostander til eget kontrollutvalg og forvaltningsrevisjon kommer i tillegg Det er vanskelig å eksakt fastslå hvor stor ekstraregningen for politisk ledelse og administrasjon har blitt. Alternativkostnaden vil være regionråd og vertskommuneløsninger. Det er flere politikere engasjert i interkommunalt arbeid, men regionråd og vertskommuneorganisering med nemnd vil også representere kostnader knyttet til politisk styring. Kostnadsøkningen med samkommunal løsning anses ikke å være betydelige. For administrasjon inkl. kostnader knyttet til MNS som egen regnskapsenhet, er kostnadsøkningen sannsynligvis større.alternativkostnaden også her er regionråd og vertskommuneløsninger. Både Indre Namdal og Ytre Namdal har ansatt administrativ støtte til sine regionråd med 50% stilling. I tillegg kommer driftsutgifter til regionrådene og den kostnaden som føres i hvert enket kommunes budsjett. I vertskommuneavtalene er det arbeidet inn et administrasjonsbidrag til vertskommunen. Størrelsen på dette varierer. Det er grunn til å anta at kostnaden til administrasjon med en samkommunal organisering blir noe høyere enn ved vertskommuneorganisering. Dersom vertskommuneavtalene hadde blitt jevnt fordelt og det hadde vært avklart hvordan administrasjonsbidraget skulle beregnes, ville administrasjonskostnaden også blitt jevnt fordelt. Men dersom vertskommuneorganiseringen Side24 14

25 utvikler seg i retning av en senterkommune der alle eller de fleste oppgavene blir lagt, ville administrasjonskostnaden også fordel seg skjevt og til fordel for vertskommunen. MNS er vertskommune for Flatanger i dag, og det er ikke tvil om at vertskommuneavtalene er gunstig for MNS og dermed også deltakerkommunene. Det er ikke dermed sagt at de er til ugunst for Flatanger fordi alternativet hadde vært å etablere tjenesten selv med en høyere kostnad. Fordelen med en samkommunal organisering er at kostanden blir synliggjort i eget regnskap, fordelt etter en på forhånd avtalt nøkkel og at kostanden er påvirkbar av alle gjennom politisk behandling. Midtre Namdal fikk betydelige skjønnsmidler fra Fylkesmannen til sitt arbeid med å utvikle det interkommunale samarbeidet fram til og med etableringen av MNS. Etter dette har det ikke vært innvilget skjønnsmidler til selve samkommuneforsøket slik forhåpningen var ved inngangen til prosjektperioden. MNS har heller ikke mottatt støtte fra Nord-Trøndelag fylkeskommune på linje med Indre og Ytre Namdal slik som det ble forutsatt etter et møte mellom fylkeskommunen og MNS i Dermed har kostnadene til drift av forsøket blitt større enn antatt. Men det er ikke dermed sagt at en regionrådmodell med vertskommuneløsninger hadde blitt billigere. Det interkommunale samarbeidet i MNS har allikevel vært en effektiv søker på prosjekt- og forsøksmidler. Dels ser det ut til at samkommuneorganiseringen i seg selv er interessant for tilskuddsgiver, dels er det konstellasjonen med en middelstor og 3 små kommuner plassert i distriktet som ser ut til å være interessant. Partnerskapet med HiNT, Campus Namsos ser også ut til å være nyttig i denne sammenhengen. Samhandlingsreformen har til hovedprosjekt og underprosjekter fått tilskudd på til sammen 5,6 mill. kroner pr Vi kan i denne sammenhengen nevne at MNS v/kommuneoverlegen fikk samhandlingsprisen for sitt arbeid med samhandlingsreformen og folkehelse i Også samfunnssikkerhet og beredskap, NAV, barnevern, miljø og landbruk og utvikling har mottatt tilskudd der det er sannsynlig at den interkommunale organiseringen har hatt betydning i tilskuddsgivers vurdering. Det er en allment akseptert oppfatning av at stadig mer offentlige midler fordeles som prosjekt- og stimuleringsmidler. Skal Namdalen få sin «rettmessige andel», betinger det utstrakt kommunesamarbeid. Føringene for fordeling av den frie delen av Fylkesmannens skjønnsmidlene er et eksempel på det. 5.3 Helhetlig og forpliktende styringsmodell. Forenkling og tydeligere ansvar. Evalueringene av kommunesamarbeidet fram til samkommunen viste at organiseringen ble for fragmentert og det manglet politisk involvering og styring. En del av virksomhetene hadde egne styrer som etter hvert fungerte som sektorstyrer uten forankring, helhetlig perspektiv og et klart definert politisk mandat. Etableringen av samkommunestyret rettet opp mye av denne utfordringen. Flere MNS-virksomheter vektlegger verdien av å ha et beslutningskompetent politisk organ å rapportere til og et kompetent organ som utvikler poltikk på området, stiller krav og mål for virksomhetene. Barnevernet fremhever kontakten med et beslutningskompetent politisk organ som spesielt viktig i en utfordrende periode med tilsyn og offentlig fokus. Leder ved MNS Side25 15

26 utvikling mener at den gamle ordningen med styre var bedre fordi virksomheten fikk større nærhet til politikerne. Det kan ha sammenheng med at det da var den politiske delen av regionrådet som fungerte som styre for MNR utvikling og der satt ordførerne og opposisjonslederen. TFoU rapport 2011:19 8 finner i sin politikerundersøkelse at samkommunestyret oppfattes som en mer helhetlig og forpliktende modell. Politikerne i de 4 kommunestyrene mener at samkommuneorganiseringen har bidratt til bedre oversikt over samarbeidsoppgavene. Samkommunestyret har også gitt et bedre samarbeidsklima på tvers av kommunegrensene. Utvikling av sosialpolitisk plan, arbeid med utviklingsspørsmål og RUP samt felles miljø- og landbruksplan er eksempler på politikkområder som nå sees i en regional kontekst. Den politiske organiseringen oppsummeres av prosjektgruppen å ha fungert godt. Det interkommunale samarbeidsfeltet har fått en helhetlig og mer forpliktende organisering. Forpliktelsen er forankret i at ansvaret for virksomhetene er overført til MNS under ett beslutningskompetent organ - samkommunestyret. Den politiske styringen er blitt mer synlig, åpenbart forenklet og med et tydeligere ansvar. 5.4 Demokratisering Demokratisering av samarbeidet gjennom overgang til mer rettferdige representasjonsordninger og bedre dialog mellom MNR og kommunestyrene var en viktig begrunnelse for samkommuneforsøket. TFoUs 9 spørreundersøkelse viser at flertallet av kommunestyrepolitikerne mener at samkommunen har bidratt til en mer rettferdig politisk representasjon. Politikerne svarer da i forhold til organiseringen av interkommunalt samarbeid i perioden Demokratisk underskudd med samkommunen har vært påpekt som en svakhet. Det har vært fremholdt at løsningen bryter med sentrale prinsipper for dagens kommunesystem som vektlegger demokrati gjennom direkte valg. Det vises f.eks. til hovedstyret i KS sitt høringssvar til forslaget om lovhjemling av samkommunemodellen der de går imot lovforslaget bl.a. av prinsipielle hensyn om at lokaldemokratiet skal ivaretas gjennom direkte folkevalgte organer. Fra MNS-kommunene sin side har det hele tiden vært argumentert med at i forhold andre former for interkommunalt samarbeid (AS er, IKS er, 27-samarbeid og vertkommunesamarbeid med eller uten politisk nemnd etter 28), representerer samkommunemodellen et langt mer direkte og helhetlig politisk styring med et samkommunestyre, som selv om det er indirekte valgt, er bygd opp etter demokratiske prinsipper med representasjon og struktur. Dette synet styrkes av flere forskningsrapporter som viser demokratiske utfordringer med andre samarbeidsformer. 10 KRD beskriver den demokratiske utfordringen med interkommunalt samarbeid slik: Departementet meiner at samkommunen ikkje vil inneberenoko prinsipielt nytt med omsyn til om kommunane kan opprette interkommunale samarbeid med indirekte valde styringsorgan som har ansvar for lovpålagdeoppgåver. Samkommunemodellen vil tvert imot vere den einaste interkommunale samarbeidsmodellen der berre kommunestyrerepresentantar i deltakarkommunane kan veljast til det styrande organet i samarbeidet. I tillegg blir deltakarkommunane sikra eit minimum av representasjon ved at kommunane skal vere 8 Sand og Hynne (2011) 9 Sand og Hynne (2011) 10 Det vises til Brenne (2010) der det er referert til flere kilder på temaet Side26 16

27 representerte med minst representantar i samkommunestyret. Departementet meiner derfor at ein samkommune sikrar god folkevald kontroll på samarbeidsområda. Norsk kommunesamarbeid karakteriseresi mange sammenhengersom praktisk, pragmatisk, fragmentert og avpolitisert. De to samkommunenetrekkesav NIVI analyse fram som unntaket. Forpliktelse gjennom formalisering, langsiktighet, målklarhet og politiske organer med beslutningskompetanse trekkes fram. For egen del kan vi legge til tillitsom en nøkkelfaktor. Tillit skapes gjennom å opptre på fellesarenaer og gjennom praktisk erfaring over tid. Kristiansen (2011) har i en masteroppgave gjort en sammenlignende analyse av Lofoten og Midtre Namdal i forhold til grad av integrasjon i de to regionene og funnet at Midtre Namdal hadde en større grad av integrasjon og hun forklarer dette bl.a. med: En bevist og aktiv regionbypolitikk fra Namsos kommune Stor grad av felles mål for regionen (bl.a. å styrke Midtre Namdal som region) Prosessdrivere (lokale og eksterne) samt å utnytte de policy-vindu som oppstår ved å sette interkommunalt samarbeid på dagsorden. Enkelte kommunestyrepolitikere som ikke deltar i samkommunestyret har imidlertid gitt utrykk for en skepsis til at det dannes et a og b lag av politikere. Dette inntrykket kan forsterkes gjennom at det stort sett er formannskapspolitikere som sitter i samkommunestyret. På en annen side viser det at kommunestyrenevelger formannskapsmedlemmer hvor stor vekt som blir lagt i samkommunestyret. Både TFoU og NIVI-Analyse 11 gjør funn som forsterker dette inntrykket. Det som i MNS-sammenheng omtales som helhetlig styring (av den interkommunale virksomheten) vil fra et kommunestyrets synspunkt kunne virke å gi dårligere forutsetninger for helhetlige politiske prioriteringer og dårligere økonomisk kontroll med den kommunale virksomheten. Det er påpekt behov for bedre dialog mellom kommunestyre og samkommunestyret. Det er stilt spørsmålstegn med om noen av de strategiske debattene som tas i samkommunestyret hører hjemme i kommunestyrene. Flere har uttrykt skepsis til at jordlovsaker behandles i samkommunen. Det gis inntrykk av at sakene får en mer prinsipiell behandling (og kanskje da mer i samsvar med lovens intensjon) i samkommunestyret og at kommunestyrene kanskje ville ha hatt en mer pragmatisk holdning til spørsmålene. Så er nok vurderingen forskjellig om dette oppfattes å være en fordel eller en ulempe. MNS har fått mye positiv oppmerksomhet for sin løsning med fordeling av representanteri samkommunestyret og valg av ordfører.det som spesielt er vektlagt er løsningen sett i relasjon til at en relativt sett stor regionby som samarbeider med 3 mindre kommuner. Dette fremheves som «banebrytende i sin tid og løst utfordringen med variabel størrelse på en måte med nye former for utøvelse av makt» 12. Evalueringsundersøkelsen 13 spurte om representantene i samkommunestyret oppfattet seg primært som representant fra egen kommune eller som representant fra sitt parti. 10 % svarte både og, 90 % svarte egen kommune. Lovhjemmelen for samkommunen bygger i stor grad på de erfaringer som MNS har gjort seg. Bl.a. er det lovfestet at en kommune skal minimum ha 3 representanter. Prosjektgruppen oppsummerer at samkommuneorganiseringen representerer en tydelig forbedring mhht. demokratisering i forhold til tidligere løsninger og en ev framtidig vertskommuneløsning. 11 Sand og Hynne (2011) og Vindsand og Langset (2012b) 12 Bakken et al. (2013) 13 Sand og Hynne (2011) Side27 17

28 5.5 Politiske gevinster Målsettingen ble formulert slik: Økt politisk samhandling (vitalisering), styrket politisk posisjon og økt gjennomslagskraft for kommunene i Midtre Namdal vs. stat, fylke og andre regioner.sand og Hynne (2011) finner at politikerne i de 4 kommunestyrene mener at deltakerkommunenes innflytelse overfor omverden har økt. I TFoUs andre følgeevalueringsrapport 14 refereres intervjuer med regionale samarbeidspartnere. Der refereres synspunkter som at samkommunen ikke er seg selv nok, men er åpen for samarbeid med resten av Namdalen og er pådriver i fellesløsninger der dette er mulig. Det er et inntrykk av at regionen fremstår mer samlet og med et sterkere regionalt perspektiv. Fra ordførergruppen fremheves det at det er vanskelig å se konkrete politiske gevinster. Allikevel fremheves det politiske felleskapet blant ordførerne i samkommunen som positivt. Det tenkes mye mer i en regional kontekst når politiske spørsmål kommer opp. Flyplassen og sykehuset er ikke en sak for Namsos, men for hele regionen. Fosnes får regional støtte for sitt krav om bru. Midtre Namdal fremstår samlet overfor fylkeskommunen i RUP-sammenheng og har høstet gevinst med å samle utviklingsfondet til et regionalt fond. Samkommunestyret gir en arena for regionale drøftinger. MNS-kommunene er et arbeidsmarked og det er naturlig å arbeide med regional utvikling med utgangspunkt i Midtre Namdal som region. Ordførergruppen mener at det har vært en vitalisering av den politiske debatten rundt barnevern, sosialpolitisk plan og jordlovssaker. Formalisering av samarbeidet i en samkommune gir en god kontekst å utvikle felles politikk. Samtidig fremhever ordførergruppen at etableringen av Region Namdal har «tatt over» mye av rollen som kollegialt organ og utviklingsarena for en Namdalspolitikk. 5.6 Robust organisasjon til nye oppgave og virkemidler. Utviklingskraft NIVI har levert en rapport om status i det interkommunale samarbeidet i Nord-Trøndelag 15 der det går fram at Midtre Namdal er den regionen med flest interkommunale ordninger (66 områder). De skriver videre: Strukturen på samarbeidet er svært ulik mellom delregionene. Kommunene i Midtre Namdal skiller seg ut ved at de samarbeider mye på alle geografiske nivåer, samtidig som viktige kjerneordninger er samlet under samkommunen som felles styringsløsning.» MNS og Innherred samkommune beskrives som nasjonale pionerer i samarbeidsorientering og i forhold til struktur omkring interkommunalt samarbeid. Nord-Trøndelag fremholdes som spesiell i forhold til at det er et velutviklet og velregulert regionalt samarbeid. Under følger en skjematisk oversikt over områder som er utredet for mulig samkommunal organisering siden etableringen av MNS: 14 Bakken et al. (2013) 15 Vinsand og Langset (2012a) Side28 18

29 Område 1. Brann og redning 2. Samfunnssikkerhet og beredskap 3. Sosiale tjenester i NAV 4. Samhandlingsreformen Konklusjoner og status Utredning med forslag om samkommunal organisering av brann og redningstjenesten fikk ikke flertall i samkommunestyret. Senere har Namdalseid etter en anbudsrunde inngått samarbeid i Inntrøndelag brannvesen IKS, mens Fosnes har inngått et vertskommunesamarbeid med Namsos. Det er fra Region Namdal initiert en utredning om en felles brann og redningstjeneste i Namdal. 12 kommuner er med i denne utredningen. Namdalseid er ikke med på denne utredningen. MNS-kommunene samarbeider om utvikling av sitt arbeid med samfunnssikkerhet og beredskap. MNS har fått ansvar for prosjektledelse med felles fagkompetanse på området. Det er tatt i bruk felles programvare (DSB-SIM), og omfattende ROS analyser er i ferd med å utarbeides. Mulig sambruk av utstyr og kompetanse skal utredes. Utredet i 2009 og felles MNS NAV implementert fra Målsettingene var å etablere en organisasjon som svarte til statens organisering, bedre utnyttelse av resursene og mer utvikling av spisskompetanse slik at tilbudet til brukerne i hele regionen ble bedre. Felles database for brukere forenkler arbeidet. Sosialpolitikk er i større grad satt på den politiske dagsorden og sosialpolitisk plan for Midtre Namdal er utarbeidet. MNS fikk gjennom 6kommunestyrevedtak (Flatanger og Osen) ansvar for overordnet utredning og implementering av samhandlingsreformen. Et bredt anlagt prosjekt «Helhetlige helsetjenester» ble initiert. Samkommunen ble sett på som en god organisatorisk plattform for å gjennomføre reformens målsettinger. Reformen har utviklet seg fra myndighetenes side, og det som var lansert som tidenes største helsereform med krav om kritisk masse som betinget kommunesamarbeid i stor stil, er blitt en retningsreform som det nå ser ut til i stor grad kan håndteres kommunalt. Vi har gått fra en situasjon der vi oppfattet at vi var nødt til å samarbeide til at vi nå kan samarbeide om vi finner det hensiktsmessig. Da blir også det viktige nærhetsprinsippet vektlagt sterkere. Pr nå er det lite som tyder på at samkommunen vil bli brukt som organisatorisk plattform for samarbeid utover det som allerede er kommunelegens ansvarsområde, samarbeid om kompetanseutvikling og som prosjekthotell for forsøk (felles kommunefarmasøyt og IT-koordinator). Det er imidlertid utviklet seg bilateralt samarbeid på enkelte områder. Arbeidet med samhandlingsreformen synliggjør en av utfordringene med å etablere interkommunale tjenester på områder der det kommunale tjenesteansvaret er organisert i relativt autonome, fagstyrte enheter. Lønn og regnskap ble etablert som egen enhet i MNS fra Etableringen har vært utredet 3 ganger over en periode på 10 år. 5. Lønn og regnskap 6. PPT PPT er pr nå en vertskommuneordning med Namsos kommune. Organisering av PPT i MNS ble utredet og er nå vedtatt i kommunestyrene. Iverksetting fra høsten 2013 eller så snart det lar seg gjøre etter denne tid. 7. Sentralbord 8. Dokument -senter Sentralbord er også utredet og vedtatt etablert som fellestjeneste. Dette er organisert ved at MNS kjøper tjenesten av Namdalseid kommunen som legger denne oppgaven til eksisterende virksomhet (eget servicetorg). Felles dokumentsenter er utredet og samkommunestyret gjorde vedtak om ytterligere utredning og da også med en vurdering om det er mulig å legge et slikt senter til Fosnes Side29 19

30 Samkommunen har gitt et organisatorisk ramme som er robust i forhold til nye oppgaver. Men samtidig har kommunestyrene vetorett på spørsmål om nye ordninger skal inn. Mange hadde store forventninger til samkommunen som organisatoriske ramme for løsning av samhandlingsreformen. Her er forventningene ikke innfridd. Samtidig ser vi at når samkommunene ikke er rammen for samarbeidet, vokser andre bilaterale avtaler fram. 5.7 Andre forhold Arbeidsgivertilknytning Prøveprosjektet er gjennomført med at de ansatte har beholdt ansettelsesforholdet sitt i «morkommunen». Dette har medført utfordringer når ansatte i samme organisasjon har forskjellige arbeidsgivere og dermed ulik arbeidsgiverpolitikk. Det er nå lovregulert at en samkommune må være arbeidsgiver for de ansatte i de samkommunale virksomhetene. Et eventuelt vedtak om fortsatt samkommunal organisering betinger derfor at samkommunen rigges for å være arbeidsgiver, med de oppgaver og organisering som det medfører Kjøp av tjenester Samkommunen har kjøpt servicekontor-, lønn-, personal og regnskapstjenester i prøveperioden. Lønn og regnskap er nå organisert i samkommunen.for det meste har dette fungert godt, men det kan synes som om det i enkelte sammenhenger på personalområdet har vært vanskelig å ta konsekvensenav at MNS er en egen organisasjon/egen juridisk enhet, og dermed akseptere at det kan bli ulik policy på noen områder. På den annen side har samkommunens beslutninger for eksempel om lønnsfastsettelse i ansettelsessaker direkte konsekvens for arbeidsgiverkommunen egen lønnspolitikk. Dette blir bedre ved at arbeidsgiveransvaret føres over til samkommunen som egen juridisk enhet Regnskapsutfordringer. Etablering av MNS som egen juridisk enhet betyr at et femte regnskap må utarbeides. Systemet totalt sett blir mer komplisert noe som bl.a. gir seg utslag i et antall fakturaer på vandring der de fleste har feil eller unøyaktig adressat oppgitt av ansatte ved innkjøp. Dette påtales også av revisjonen. Ved etablering av lønn- og regnskapsavdeling i MNS vil det bli lagt stor vekt på å utvikle og kvalitetssikre rutiner i alle ledd. Å samarbeide på området skal på sikt gi kvalitativt bedre tjenester ogrobusthet som skal gi stabil leveranse for alle kommunene. Prøveperioden har også avslørt regnskapsmessige utfordringer med et relativt komplisert og delvis uoversiktlig system med kostnadsfordeling og regnskap. Dette har bl.a. medført dårligere muligheter for budsjettkontroll enn ønsket.dette er spesielt utfordrende for NAVs tiltaksbudsjetter, og IT som har et komplisert sett med avtaler. Regnskapsansvarlige har også hatt utfordringer i forbindelse med regnskapsavslutning bl.a. i forhold til moms ved at flere virksomheter etter hvert har så store tjenestesalg utenfor eget område at momsplikt slår inn. Det er også påpekt utfordringer fra revisjonens side spesielt knyttet til arbeidsgiver- og pensjonsspørsmål. Det er grunnlag for å tro at det meste av disse utfordringene løses nå når MNS organiserer lønns- og regnskapsoppgavene for deltakerkommunene og MNS får arbeidsgiveransvar for egne ansatte. Regnskapsrutinene for tiltaksbudsjettet for NAV ble Side30 20

31 endret fra 2013 og blir dermed nå mer hensiktsmessig for budsjettoppfølging. Det er imidlertid et spørsmål om det relative kompliserte fordelingssystemet mellom kommunene er hensiktsmessig og bør forenkles. Det bør vurderes om det skal iverksettes et arbeid for å komme fram til en felles fordelingsnøkkel for hele MNS-området ev også inkl. tiltaksbudsjettene Å leve med uenighet Å samarbeide så tett som MNS-kommunene har gjort har gitt mye positiv oppmerksomhet som har bidratt til å styrke samholdet i regionen og eierskapet til samkommunen. Men hva skjer når «blitslampene» slukker og motbakkene kommer? Det har vært eksempler på saker der det har vært uenighet og skillelinjene har gått mellom kommunene. Uenigheten har kommet til uttrykk både på politisk og administrativt nivå. Allikevel mener prosjektgruppen at den formelle rammen som samkommuneorganiseringen gir med langsiktighet og forpliktelse gir det beste utgangspunkt for å takle og håndtere uenighet som helt sikkert også vil komme i framtiden MNS - Andel av kommunal virksomhet Tabellen gir en oversikt over MNS sin andel av kommunal virksomhet og hvordan utviklingen har vært i prosjektperioden. Tabellen viser MNS Kommune Namsos ,0 % ,0 % ,0 % sin andel av netto driftsramme i Fosnes 6,5 % 8,8 % 8,9 % Overhalla 5,1 % 6,5 % 6,5 % kommuneregnskapene. Tiltaksbudsjettene er med Namdalseid 5,9 % 6,6 % 6,7 % i beregningen. Økningen fra 2010 til 2011 skyldes at NAV ble en MNS-ordning. MNS er fortsatt en relativ liten del av den totale kommunale virksomheten Organisering av kontakten med fagforeningene Generelt har forholdet mellom fagforeningene og MNS vært godt. Kontakten med fagforeningene har vært organisert via en kontakt som har vært hovedtillitsvalgt i den kommunen som har hatt ordfører. Denne organiseringen har allikevel ikke fungert optimalt. Manglende kontinuitet, uklar rolle, liten eller ingen ressurs avsatt til fagforeningsarbeid i de små kommunene, samt at arbeidsgiverfunksjonen er delt mellom morkommunene og MNS er forklaringer på dette. Fagforeningsrepresentanter har imidlertid deltatt i alle større utviklingsog utredningsarbeider samt i tilsettingsprosesser. Manglende struktur på kontakten (for eksempel i form av et kontaktutvalg) har gjort den løpende informasjon og samhandlingen ikke har vært optimal. Noen av disse utfordringene vil kunne løses ved at arbeidsgiveransvaret samles i en juridisk enhet Forholdet til Flatanger kommune Flatanger kommune valgte ved oppstarten av samkommunen å takke nei til deltakelse. Flatanger kommune hadde inntil da vært deltaker i regionrådssamarbeidet på linje med de andre kommunene. Fra 2009 har de hatt en omfattende samarbeidsavtale med MNS. Parallelt med MNS sitt arbeid med framtidens organisering av det interkommunale samarbeidet, pågår det en utredning i Flatanger om deres forhold til MNS. Det tas sikte på å konkludere utredningen i løpet av høsten. Vi vil i denne sammenhengen ikke drøfte Flatangers forhold til Side31 21

32 MNS,deres ev. framtidig deltakelse og hvilke endringer og konsekvenser dette for MNS og dagens deltakerkommuner. Det får utredes om en henvendelse kommer. I denne sammenheng er det relevant å nevne at det at MNS erstatter regionrådet skaper noen utfordringer. Først og fremst for Flatanger kommune som i det daglige «mister» sin regionale tilknytningspunkt. Men det skaper også utfordringer for fylkeskommunen som kommuniserer med kommunene gjennom regionrådene. Dette gjelder til en viss grad også Fylkesmannen og KS. Det betyr at når MNS får henvendelse fra fylkeskommunen som regionråd, må det legges til rette for at også Flatanger skal få delta. Dette er ikke alltid like enkelt med samkommunestyret med sin formelle form som ramme for møtet. Det er under veis gjort forsøk med andre former for møteform. 6 Vurdering av virksomhetene Det er gjennomført en intervjurunde med samtlige virksomhetsledere. Alle mener at den virksomheten de leder fortsatt skal være interkommunal virksomhet. Alle mener de har hatt gevinster i større fagmiljø og mulighet for spesialisering/rekruttering av spisskompetanse. Alle mener at tjenesteleveransen blir kvalitativt bedre med en større kritisk masse/regionalt perspektiv og med bredere/bedre felles kunnskapsbase. De fleste mener å ha registrert gevinster i forhold til rekruttering. 6.1 Sosiale tjenester i NAV Virksomheten har hatt gode resultater etter samkommuneorganiseringen og ønsker selv sterkt å fortsette som samkommunal tjeneste. Det er satset på gjeldsrådgiving som alle kommunene nå har tilbud om. Det er rasjonalisert saksbehandlerprosedyrer bl.a. i forhold til bostøtte. Felles kliendatabase forenkler saksbehandlingen og arbeidsfordelingen. Det er også med på å øke kvalitetssikringen i forhold til klienter som oppsøker flere kontorer. Det er vanskelig å se for seg at denne virksomheten organisert som en vertskommunetjeneste. Staten har vedtatt at det skal finnes NAV-kontor i alle kommuner, og det er heller ikke fra kommunalt ståsted naturlig å delegere ansvar for tjenesten til en vertskommune som i sin tur skal drive distriktskontorer i alle kommunene. Såfremt det vedtas å fortsette med en samkommunal organisering anbefales det at NAV fortsatt organiseres interkommunalt. 6.2 Skatteoppkrever Skatteoppkrevertjenesten har vært en suksesshistorie. Alle kommunene hadde store utfordringer med å få denne tjenesten til å fungere før den ble organisert interkommunalt. Skatteoppkrevertjenesten blir resultatmålt av staten v/skatt Midt og har levert svært gode resultater. Så gode at Skatt Midt har anbefalt andre kommuner å gjøre vertskommuneavtaler med MNS. Pr i dag har 4 kommuner vertskommuneavtale samt at 3 kommuner kjøper deltjenester. Dette betyr at deltakerkommunene i MNS både har fått en kvalitativ god og kostnadseffektiv tjeneste. Det er forventet ytterligere innsparinger i tjenesten knyttet til nye teknologiske løsninger Side32 22

33 6.3 IT Å reversere interkommunal organisering av IT-tjenesten med å dele opp igjen IT med serverpark, linjer og programvare vil være tilnærmet umulig. MNS har ansvar for eierskap og drift dette. Brukerstøtte derimot er kommunenes ansvar men tilbudet organiseres i et nettverk. Fosnes og Flatanger kjøper brukerstøttetjenester av Namsos. Det oppstår en del gråsoner med denne organiseringen. Sett fra MNS-synspunkt vil det være ønskelig å avklare ansvarsforhold og ta ansvar også for brukerstøtte. 6.4 Barnevern MNS barnevern har hatt store utfordringer med fristoversittelser og systemsvikt. Det viser at interkommunalt samarbeid ikke er tilstrekkelig alene for å sikre kvalitet og kapasitet. Det er ikke noe i arbeidet med tilsynssaken som tilsier at systemsvikten kan tilskrives samkommuneorganiseringen. Uansett mener prosjektgruppen det er ikke er å anbefale at barnverntjenesten deles opp igjen. Det er bebudet endringer i regelverket som fastsetter en minimumsbemanning i en barneverntjeneste. Det er sannsynligvis kun Namsos kommune som vil kunne oppfylle denne minimumsnormen uten å bruke vesentlig mer resurser på barnevernsadministrasjonen enn de gjør i dag. En felles tjeneste vil etter prosjektgruppens mening ha bedre forutsetninger for utvikle barnevernet i tråd med allment aksepterte barnevernfaglige prinsipper og uten fristoversittelser. Arbeidet er påbegynt og har et tidsperspektiv på 2 år. Fra tjenestens side har det vært påpekt at det har vært en fordel med en samkommunal ordning når «motbakken» først kom så fort og så bratt. Det snakkes nå fra alle kommunestyrer og alle rådmenn om vår tjenesteog om hvordan vi skal kvalitetsutvikle tjenesten. Hadde barnevernet vært organisert som en vertskommunetjeneste ville spørsmålet fort ha handlet om kvaliteten i tjenesteleveransen og kanskje for noen om tjenesten heller skulle kjøpes et annet sted. Prosjektgruppen deler barnevernstjenestens oppfatning på dette området. 6.5 Utvikling Det er åpenbare gevinster med å se næringsutviklingsarbeidet i et regionalt perspektiv bl.a. med å ha et felles næringsutviklingsfond. Midtre Namdal er et arbeidsmarked, og vi må lete de beste regionale løsningene med å utnytte hverandres styrker. Nærings- og samfunnsutvikling har tradisjonelt vært et «ordføreransvar» og alle kommunale sektorer har delansvar på området. Det er av og til en utfordring at alle ser på utviklingsavdelingen som sin avdeling i næringsutviklingssaker og benytter seg av dem i alle sammenhenger. Samtidig har det å opptre samlet i koordinert i RUP sammenheng ikke gitt forventet gjennomslag. Det tiltaksapparatet kan oppfattes uoversiktlig og fragmentert med flere aktører med tilgrensende og delvis overlappende oppgaver og mål. Fylkesmannen har i ulike sammenhenger pekt på svakheter i næringsutviklingsapparatet i Namdalen og utfordret Namdalen til å se på mulighetene til å utvikle en regional aktør for hele Namdalen. 6.6 Miljø og landbruk MNS miljø og landbruk har befestet seg som en tung faglig aktør i Landbruketsfagsentersom er lokalisert i Overhalla. Fagsenteret har et bredt spekter landbruksfaglig aktivitet og er som Side33 23

34 fagmiljø det nest største i Nord-Trøndelag. God samlet kompetanse verdsettes av næringen og av statlig myndighet. Dette er med på å øke ambisjonsnivået bl.a. i forhold til å iverksette utviklingsprosjekter med langsiktige mål for utvikling av næringen. Det er en utfordring å få kommunale instanser til å ta med sin miljø- og landbruksavdeling på rett tidspunkt i alle planprosesser. Problemstillingen har vært tatt opp en rekke ganger, men her er det fortsatt forbedringspotensial. I sum har allikevel MNS miljø- og landbruk vært en suksesshistorie. 6.7 Kommuneoverlege og legevakt Å samle kommuneoverlegeressursen i en samlet enhet synes fortsatt å være en god løsning for at kommunene i Midtre Namdal skal ha tilgang på samfunnsmedisinsk spesialkompetanse. Kommuneoverlegen har tilsynsoppgaver der også kommunale institusjoner er tilsynsobjekt. Det kan være hensiktsmessig for å unngå tvil om habilitet og likebehandling at dette ivaretas av et organ utenfor kommunen selv. Pr nå er også folkehelsekoordinator knyttet til enheten. Ansvaret for gjennomføring av folkehelsetiltak ligger i kommunen. Funksjonen får dermed form av felles kompetanseressurs, som sentral for erfaringsutveksling, som initiativtaker for prosjekt og som kontaktperson til fylke, fylkesmannen og kompetanseinstitusjoner. Namdalen har vært banebrytende i forhold til interkommunal legevakt. Målsettingene med å arbeide i fellesskap om dette tilbudet er like gyldig i dag som da det ble initiert. 6.8 Lønn og regnskap Lønn og regnskap er nylig etablert og skal evalueres etter tre år. Dette er en backofficetjeneste som passer godt for interkommunal organisering, men som ikke er avhengig av noen spesiell organisasjonsform for å nå sine mål. Både samkommune, vertskommune, 27 samarbeid eller i og for seg også IKS kunne vært mulig organisasjonsform. 7 Samkommune vs. Vertskommune Med basis i KRDs høringsnotat om samkommunemodellen og NIVI-utredninger 16 kan følgende matrise settes opp for å synliggjøre forskjellene mellom modellene: 16 Vinsand et.al (2010) og Vinsand og Langset (2012b) Side34 24

35 Vertskommunemodell Samkommunemodell Lovhjemling Kommunelovens 28-1 Kommunelovens 28-2 Type kommunesystem Spesialistforvalting Generalistforvalting Beslutningsmyndighet av ikke prinsipiell karakter Beslutningsmyndighet av prinsipiell karakter Fleksibilitet med hensyn til arbeidsoppgaver og partnere Demokratisk styringsløsning Omfang av samarbeid formål med regelverket Delegasjon av beslutningsmyndighet kan overføres til vertskommune med administrativ beslutningsmyndighet. Myndighet utøves av vertskommunen på vegne av samarbeidskommunen. (Kommunelovens 28b) Delegasjon av beslutningsmyndighet kan overføres til vertskommune med felles folkevalgt nemnd. Myndighet utøves da av vertskommunen på vegne av samarbeidskommunen, men i prinsipielle saker etter vedtak i folkevalgt nemnd. Folkevalgt nemnd kan ha ansvar for flere områder. (Kommunelovens 28c) Stor geografisk og oppgavemessig fleksibilitet. En vertskommune kan samarbeide med en eller flere kommuner om en eller flere oppgaver. Antallet partnere kan dermed variere fra område til område. Også hvilken kommune som er vertskommune i et distrikt kan variere. Indirekte og asymmetrisk Fokus på den enkelte oppgave/tjenesteområde og krav til en eller flere samarbeidsavtaler. Hovedsakelig tenkt å løse et begrenset antall oppgaver med et begrenset antall kommuner som partnere, men kan også være aktuelt der partnerskapene er asymmetrisk mellom ulike ordninger Eget rettssubjekt Nei, oppgaven løses av vertskommunen Ja Myndighetsutøvelse Kan spres på flere kommuner eller samles i en senterkommune Oppgaveoverføring til samkommunen som egen juridisk enhet. Eget samkommunestyre som kan videredelegere myndighet til administrasjonen Oppgaveoverføring til samkommunen som egen juridisk enhet. Samkommunestyret tar avgjørelser i saker av prinsipiell karakter. Politisk ansvar samlet i samkommunestyret. Standardisert og mindre geografisk fleksibelt. Alle kommuner deltar i alle ordninger som er vedtatt lagt til samkommunen. Men samkommunen kan være vertskommune for andre kommuner etter Kommunelovens 28. Indirekte og symmetrisk Omfattende samarbeid inkl. regulering av samkommunens styrende organer og en felles samarbeidsavtale for hele ordningen. Modellen mest egnet for omfattende samarbeid om lovpålagte oppgaver og gjerne der flere kommuner deltar. Samlet til samkommunestyret og utøves av samkommunen som egen juridisk enhet. Side35

36 Instruksjons- og omgjøringsmyndighet for egne innbyggere Politisk representasjon Vertskommunemodell Ja Samkommunemodell Nei Krav til min 2 repr. pr kommune i politisk nemnd. Krav til min 3 repr. pr kommune i samkommunestyret. Sektorviseordninger ut ifra styringsbehov. Rolleklarhet for Normalt 3 politiske arenaer: kommunestyret, To politiske arenaer: kommunestyret og samkommunestyret. politikerne regionråd og politiske nemnder. Administrativt ansvar Ivaretas av vertskommunen Overført til samkommunen med egen uavhengig og enhetlig administrasjon Finansiering Vanligvis oppdelte rammer pr samarbeidsordning med egne kostnadsnøkler Samlet overføring til samkommunen basert på sektorvise kostnadsnøkler Allokeringsmulighet på interkommunalt nivå Nei. Ja, samkommunestyret kan omprioritere innenfor rammen og gitte oppgaver Kostnadskontroll og økonomistyring Sektoriell oppfølging av vertskommunen med dennes budsjett- og rapporteringsrutiner. Samkommunens ansvar gjennom ordinære kommunale budsjett- og rapporteringsrutiner. Forpliktelser og stabilitet Oppfattes som en mindre forpliktende form for samarbeid. Har elementer av kjøp og salg og kan derigjennom også blir mindre stabilt. Oppfattes som mer forpliktende og alle partnere har samme eierforholdet til ordningene. Kan oppfattes som mer langsiktig og stabilt. Arbeidsgiveransvar Ansvar for politisk mobilisering og regional utvikling Robusthet over nye oppgaver Alternativ til kommunesammenslåing Kontrollutvalg og revisjon I vertskommunen (ev spredd på flere vertskommuner) Regionråd og vertskommuner. Flere aktører, mindre forpliktende og mer delt ansvar. Stor, men systemet kan fort blir svært uoversiktlig og komplisert Ja Løses av vertskommunen I samkommunen En felles aktør i et mer forpliktende felleskap. Stor og med et avklart og lovregulert styringssystem som er rigget for å kunne ta nye oppgaver. Ja Eget kontrollutvalg og revisjon Side36 26

37 TFoU 17 har spurt politikerne om de mener samkommune er en bedre løsning enn andre samarbeidsmodeller % svarer at de mener det, 14 % mener at samkommunen er en dårligere løsning enn andre samarbeidsmodeller. Politikerne i Namsos var mer skeptisk til samkommunen enn sine kolleger i de tre andre kommunene. Det ble også spurt om hva som ville være alternativet til samkommunen dersom samkommunemodellen ikke ville bli lovhjemlet. Det var kun et meget lite mindretall som mente at oppgavene skulle føres tilbake til kommunen. Nærmere 40% mente at andre organisasjonsformer (dvs. i praksis si vertskommune for de fleste ordningene) var alternativet, mens ca. 45 % mente at kommunesammenslåing da var alternativet. I denne gruppen var Namsospolitikerne i sterkt flertall. Det må bemerkes at undersøkelsen er gjort før siste kommunevalg. Kommunal og regionaldepartementet 19 grunnga behovet for samkommunemodellen bl.a. med at «Samkommunemodellen er meint å ta vare på behovet for lovfesta interkommunal modell for et breitt spekter av individretta tjenesteområde. Slik vil samkommunen dekkje eit behov som andre lovfesta interkommunale modellar i dag ikkje dekkjer fullt ut.»det interkommunale samarbeidet i MNS må betraktes å være et interkommunalt samarbeid med et relativt bredt spekter av individrettet tjenester og dermed godt egnet for samkommuneorganisering. Regionen er et arbeidsmarked og har et klart definert regionsenter. Det er dermed ikke så store ulemper for innbyggerne at tjenestene samles på en plass. Brukerundersøkelsen TFoU gjennomførte i forhold til Miljø og landbruk 20 styrker denne oppfatningen. Fordeler med samkommune: Eierforholdet til virksomhetene sikres bedre med samkommuneorganisering. Vi kan bruke situasjonen i barnevernet som eksempel. Det oppleves at alle tar ansvar for sitt barnevern og søker løsninger og utvikling i fellesskap. Interessen og signalene om ansvar fra kommunestyrene er også markant. Gjennom samkommunestyret får politikerne i regionen en felles arena å diskutere regionale spørsmål og utvikle regional politikk. Erstatter regionråd med en mer demokratisk sammensatt politikerforsamling som gir flere politikere en mulighet til å arbeide med politikk også på regionalt nivå. Kommunikasjonen med fylkeskommunen skjer i stor grad gjennom regionrådene. Samkommunen ivaretar demokratiet bedre og representerer en mer helhetlig styringsmodell. Å lykkes med interkommunalt samarbeid krever tillit, langsiktighet og forutsigbarhet. Samkommunemodellen oppfattes å være den modellen som best legger til rette for å lykkes med dette. Nøkkelen ligger i graden av formalisering i avtaleverk og politisk organisering. Ulemper med samkommune 17 Sand og Hynne (2011) 18 Ibid. 19 Prop 49 L Sand et al. (2008) Side37

38 Det må etableres en egen administrasjon. MNS kan ikke gå over som fast samarbeidsmodell uten at arbeidsgiveransvaret for de ansatte overføres til samkommunen. Dette betyr at samkommunen må utvikle egen arbeidsgiverpolitikk. I praksis kan dette skje ved at en «adopterer» en av kommunenes arbeidsgiverpolitikk og iverksetter den ved at det kjøpes personaltjenester fra en av kommunene slik MNS i dag gjør med Namsos kommune. At samkommunene ikke er egen arbeidsgiver er også en av de mest påpekte ulempene med samkommuneforsøket. Kostnaden med samkommunens politisk organisering, en egen administrasjon og egen revisjons- og kontrollutvalgsordning må antas å bli noe høyere enn ved et vertskommunesamarbeid. Kostnaden blir synligjort i budsjett og regnskap. I en vertskommuneavtale vil administrasjonskostnaden bli lagt inn i avtalen (slik MNS gjør med sine vertskommuneavtaler). Dersom vertskommuneavtalene kunne ha blitt fordelt jevnt mellom kommunene og avtaleverket for beregning av administrasjonskostnadene var det samme, vil kostnaden teoretisk sett kunne utligne seg mellom kommunen. Men dersom en kommune blir en senterkommune med alle (eller de aller fleste vertskommuneavtalene), vil administrasjonskostnaden uansett bli belastet samarbeidskommunen. Flatanger har denne relasjonen til MNS i dag. Det er ikke tvil om at vertskommuneavtalen i sum er gunstig for MNS og derigjennom også for deltakerkommunene. Å overføre ansvar til et organ utenfor kommunestyret vil for mange oppleves som en ulempe. Ansvarsoverføring av jordlovssaker og motorferdsel i utmark er brukt som eksempel. Samtidig kan også et regionalt perspektiv oppfattes å gi noen muligheter som ellers ikke ville være mulig. Sosialpolitisk plan kan være et slikt eksempel. Når samkommunestyret fungerer som regionråd deltar ikke Flatanger på linje med de andre. Dette bør reguleres bedre for at Flatanger skal kunne ivareta sine interesser dersom MNS blir permanent og Flatanger fortsatt velger å stå på utsiden. Fordeler med vertskommune Vertskommunemodellen representerer en mer fleksibel modell der kommunene kan samarbeide asymmetrisk, dvs. at kommunene kan lage bilaterale avtaler på de områder som de ønsker. Samarbeidet trenger da ikke å være begrenset til en region. Værnesregionen er et godt eksempel på at det er mulig å utvikle dette systemet til å omfatte mange områder. Litt av utfordringen der, som også vil være overførbar til vårt distrikt, er at det er en stor og dominerende kommune som i tillegg ligger i midten. Forventing om fordeling av oppgaver vanskeliggjøres. Ren «kjøttvekt» sammen med geografisk plassering tilsier at det er rasjonelt å legge de fleste virksomheter til senterkommunen. Ved en delegasjon av avgjørelsesmyndigheten vil samarbeidskommunen vil denne i helt spesielle saker kunne trekkes tilbake om samarbeidskommunen vedtar dette. Det ligger en sikkerhetsventil i dette. Ulemper med vertskommune Side38 28

39 Avtalen får et element av kjøp og salg. Eierforholdet til virksomheten blir svekket. Vi kan tenke oss hvordan situasjonen med barnevernet hadde forløpt ved en vertskommuneavtale. Da ville sannsynligvis kravet til vertskommunen om å rydde opp raskt kommet. Dersom kjøperkommunen etter en periode fortsatt ikke var fornøyd, ville de som hadde valg raskt sett seg om etter alternative selgere. Samarbeidskommunene mister full innsikt og påvirkningskraft på prisen. Ofte vil det oppstå en monopolsituasjon som kan utnyttes til vertskommunens vinning eller bli utsatt for mistanker om utnytting. Noen kommuner vil kunne etablere alternativer, mens andre er «tvunget til å velge samarbeidspartner (eks. brann- og redningssaken med Namdalseid og Fosnes). Et utstrakt vertskommunesamarbeid krever åpenhet og tiltak som beholder tilliten mellom partene over tid. Erfaringene fra perioden viser at virksomheter organisert etter vertskommunemodellen (både med og uten nemnd) lett utvikler seg som en autonom enhet utenfor politisk innflytelse og kontroll. Nemnda blir et sektorstyre. Fra fagbyråkratiets side kan dette i første omgang oppfattes som en frihet, men ikke ønskelig fra et demokratisk perspektiv. Behovet for å kommunisere med beslutningstakerne blir ofte tydelig når det oppstår utfordringer eller behov for nye resurser. Igjen kan barnevernet være et eksempel. Det er bred enighet i prosjektgruppen, i rådmannsgruppen og i virksomhetene at samkommuneforsøket i hovedsak har vært vellykket, at samkommune gir flere fordeler og mindre ulemper enn en vertskommuneorganisering. Det anbefales derfor at samkommune velges som permanent organisering av det interkommunale samarbeidet i Midtre Namdal. Samtidig viser er faringene at samkommunen ikke løser alle interkommunale utordringer. Det må i tillegg åpnes for bilaterale avtaler på områder der ikke alle kommunene ønsker å delta. Formelle og uformelle samarbeidsfora må fortsatt ha sin naturlige plass. Det er naturlig å søke til MNS-kommunene for etablering av faglige fora og utvikling av fellesprosjekter. Oppvekstsjefforumet, økonomisjefmøtet og helse- og omsorgslederforumet er eksempler på det. 8 Vurderinger om behov for endringer i samarbeidsavtalen Kravene til en samarbeidsavtale er regulert i kommunelovens 28-2e. Dagens samarbeidsavtale dekker de områdene som er omtalt i paragrafen. Det er dermed kun spørsmål om det skal gjøres justeringer i dagens avtale, utover at samkommunen må ha fullt arbeidsgiveransvar for de ansatte. 8.1 Politiske endringer Sammensetning av samkommunestyret Sammensetning av samkommunestyret foreslås uendret selv om det er svært ulik antall stemmeberettiget bak hver representant. Det ligger en egenverdi i at ingen kommune har rent flertall. Det er nå nedfelt i loven ( 28-2h) at alle kommunene skal minst ha 3 representanter i samkommunestyret valgt av og blant kommunestyrets medlemmer. Dersom det blir aktuelt Side39 29

40 med en utvidelse av samkommunen til også å gjelde Flatanger, må mandatfordelingen gjennomgås på nytt med sikte på å minske forskjellene stemmeberettigede bak hver representant Valgordning for ordfører og varaordfører Ordningen med ordfører på omgang med ettårige valgperioder, ordføreren i Namsos som varaordfører når de andre kommunene har ordfører og ordfører i Overhalla som varaordfører når Namsos har ordfører, forslås uendret. Erfaringen fra situasjonen ved nyvalg tilsier at funksjonsperioden må harmoniseres med valgperioden.dermed foreslås det funksjonstid mellom til året etter Komitéordningen Ordningen med 3 komiteer har fungert siden 2010 og fra 2011 også med innstillingsrett i saker tillagt komiteen. Prosjektgruppen foreslår at ordningen med komiteer oppheves og erstattes med et formannskap bestående av 2 repr. fra Namsos kommune og en repr. fra hver av de andre tre kommunene. Begrunnelsen for forslaget er at komiteene ikke har fungert optimalt. Det er en ambisiøs og arbeidskrevende organisering. Det har til tider vært mange forfall som i seg selv er et uttrykk for hvordan politikerne vurderer viktigheten i komiteene. Det mangler nå et innstillende ledd for generelle og overgripende saker som handlingsprogram, økonomiplan, årsbudsjett og årsregnskap. TFoU-undersøkelsene 21 viser også at mange politikere i komiteene stiller spørsmålstegn med organiseringen. På den annen side kan en peke på den viktige rollen komiteen har hatt i forhold til samhandlingsreform og barnevern. Ellers foreslås at ordningen medeget kontrollutvalg og egen klagenemnd med samme sammensetning forsetter. Samme sekretariatløsning for kontrollutvalg og revisjon som Namsos kommune opprettholdes Kommunikasjon med kommunestyrene Kommunelovens 28-2e, pk. 3j gir pålegg om at det skal nedfelles i samarbeidsavtalen om hvordan deltakerkommunene skal underrettes om samkommunestyrets vedtak. Dette er i dag nedfelt i samarbeidsavtalens 4-2 og 4-3 som slår fast at kommunestyrene skal underrettes om alle vedtak som samkommunestyret fatter samt at de skal rapporteres årlig. I tillegg skal det avgis kvartalsrapporter og rammen for samkommunens budsjett skal behandles i kommunebudsjettene. Formalitetene er dermed på plass, men TFoU-rapportene 22 peker på at det her er utfordringer. Det oppfattes av flere at det er avstand mellom samkommunestyret og kommunestyrene. Noen snakker også om en fremmedgjøring i forhold til samkommunestyret og om at det utvikles et A og B lag politikere. Fosnes og Namdalseid synes å ha løst dette best. Utfordringen synes størst i Namsos. Etter prosjektgruppens oppfatning ligger forbedringspotensialet ligger ført og fremst i hvordan kommunene løser informasjonsoppgaven i sin egen kommune og ikke i formuleringene i samarbeidsavtalen. 21 Sand og Hynne (2011) og Bakken et. al (2013) 22 ibid Side40 30

41 8.2 Administrative endringer Administrasjonssjeforganiseringen Det er bred enighet innad i MNS, i rådmannsgruppen og blant politikerne (dvs. ordførergruppen og resultatene som kommer fram i TFoU s politikerundersøkelse 23 )om at ordningen med administrasjonssjef på omgang ikke er optimal først og fremst fordi det gir for liten kontinuitet på administrativ side. I tillegg konkurrerer administrasjonssjefstillingen med alle andre presserende gjøremål i egen kommune for en rådmann.det er også eksempler på situasjoner der MNS og egen kommune kan ha ulike interesser. Dette kan være knyttet til spørsmål der det ligger et element av forhandlinger for eksempel i forbindelse med tjenesteleveranser, i forbindelse med innstillinger i saker der det er uenighet i rådmannsgruppen og i prosessuelle spørsmål underveis i arbeidet med saker og prosjekter. Med utgangspunkt i at en framtidig ordning ikke skal koste mer enn dagens ordning kan det være to mulige løsninger: 1. Ordningen med en rådmann som administrasjonssjef i 20 % stilling videreføres. Dette betinger at det er en assisterende administrasjonssjef i 100 % som ivaretar daglig drift. Erfaringene med dagens ordning tilsier at det da er nødvendig med setteadministrasjonssjef i de tilfeller hvor administrasjonssjefen og dermed også alle underordnede er inhabil (eks. ved forhandlinger og kontraktunderskriving om tjenesteleveranser). Det er også ønskelig med setteadministrasjonssjef ved lengre sykdom. En måte å løse det på er å følge logikken med varaordfører som ville bety at rådmannen i Overhalla er setteadministrasjonssjef når Namsos har administrasjonssjefen og at Namsos er setteadministrasjonssjef når en av de andre er administrasjonssjef. Tilsetting av administrasjonssjef kan skje ved: a. At stillingen går på turnus som nå,men med 3-årige (ev 4-årige) funksjonsperiode.dette vil i praksis si at Namsos vil få administrasjonssjefen fra 2014 tom 2016, så etterfulgt av Overhalla ( ), Fosnes ( ) og Namdalseid ( ) b. At stillingen lyses ut internt blant de 4 rådmennene og ansettes på åremål (3 eller 4 år) av samkommunestyret. c. At stillingen knyttes til en av kommunene fast. Det kan være Namsos som den største kommunen (68 % av innbyggertallet). Namsos har pga. størrelsen kanskje størst problem med å finne en god måte å innarbeide en 20% stilling i en rådmannsstillingog da kan alternativet være å velge den kommunen som kan finne den beste løsningen for å innarbeide en 20% stilling inn i sin rådmannsstilling. 2. Det ansettes egen administrasjonssjef (en 5. rådmann) i 100 % stilling i samkommunen. Stilling som ass. administrasjonssjef faller da bort. Stedfortrederfunksjonen løses da 23 Sand og Hynne (2011) Side41 31

42 gjennom en av virksomhetslederne utnevnes til dette. For «ledige» lønnsmidler ansettes administrativ lederstøtte til administrasjonssjefen. Flertallet i rådmannsgruppen (Stenvik, Sørlie og Aaring) anbefaler modell 1a. Hovedargumentet er at deltakerkommunenes interesser på den måten sikres best mot at MNS utvikler seg som en stat i staten. MNS er kun et organisatorisk redskap for deltakerkommunene og kan ikke ha en egeninteresse utover det som defineres av deltakerkommunene i fellesskap. Flertallet i prosjektgruppen (Stene, Tingstad, Lyngstad, Tyldum og Pedersen) støtter dette forslaget. Prosjektgruppemedlem og rådmann i NamdalseidMoxnessgår inn for en ordning som beskrevet i pk. 2. Hovedargumentet for det er at det er mest ryddig å ha egen administrativ leder i MNS som egen juridisk enhet. At MNS ikke utvikler seg som stat i staten ivaretas av samkommunestyret gjennom sin politikkutforming og gjennom formalisering av rådmannsgruppens rolle i saksforberedelsene. Uansett valg av modell for tilsetting av administrasjonssjef, må rådmannsgruppen sikres en formell status i saksgangen slik at deltakerkommunenes interesser ivaretas. Dette gjøres gjennom en presisering i samarbeidsavtalen Konsekvenser av eget arbeidsgiveransvar. Den største endringen med videre samkommunal organisering av den interkommunale virksomheten, er at samkommunen må være arbeidsgiver for de ansatte i virksomhetene. Dette betyr bl.a.: Det må etableres en egen arbeidsgiverpolitikk. MNS må etablere en uttrykt arbeidsgiverpolitikk inkl. lønnspolitikk. Dette må utvikles med medbestemmelse fra arbeidstakerorganisasjonene. I stede for å starte på null og få et enormt arbeid med å etablere alle elementene i en arbeidsgiverpolitikk, kan det være hensiktsmessig å starte med å «adoptere» en kommunes arbeidsgiverpolitikk. Det er da mest hensiktsmessig å overta Namsos kommunes politikk i og med at de aller fleste berørte ansatte i dag har Namsos som arbeidsgiver. Dette kan gjelde reglement, retningslinjer og rutiner, men også forsikringer (lovpålagte og ev frivillige) og HMSsystem inkl. bedriftshelsetjeneste. Det er også naturlig at samkommunene iverksetter mindre justeringer i reglement som Namsos kommuner gjør. (eks. lokale tilpasninger i reisereglement). Personalkontortjenester. MNS kjøper i dag personaltjenester av Namsos kommune. Det anbefales at MNS ikke etablerer egne personaltjenester, men fortsatt kjøper denne av en av kommunene. I dette ligger også fagkompetanse for rådgiving om pensjonsspørsmål, samt system for og Side42 32

43 bistand med tilsettinger, omplasseringer og fortrinnsrett. Eget lønnsfastsettelsesinstitutt Samkommunene må utvikle egen politikk på lønnsfastsettelsesområdet og gjennomføre egne lokale lønnsforhandlinger med teknisk og faglig bistand fra kommunalt personalkontor. Dette er et «følsomt» område der de kommunale aktørene i regionen på mange måter har et skjebnefellesskap. Det bør bestrebes at deltakerkommunene og MNS arbeider for en samordning av rekrutteringspolitikken (herunder lønnspolitikken) for å unngå for sterk konkurranse. Det er mange eksempler på at egne enheter (IKS er, kommunalt eide AS er, men også interkommunale enheter) utvikler en egen lønnspolitikk som blant de ansatte i morkommunene oppfattes som bedre. Egne partssammensatte utvalg. Det må etableres eget partssammensatt arbeidsmiljøutvalg (AMU). I tillegg må det etableres et kontaktforum mellom MNS og fagforeningene. Dette kan være et administrasjonsutvalg. Her skal bl.a. prosedyrer og politikk i forbindelse med lokale forhandlinger drøftes. Det må også etableres et system for medbestemmelse i virksomhetene. I forhold som vedrører ansatte skal ansattesorganisasjoner tas med i prosessen. Det vises i denne forbindelse til Hovedavtalen. Frikjøp av tid til hovedtillitsvalgt. Fagforeningsrepresentanten i utredningsutvalget anbefaler at det avsettes midler til frikjøp av tid til hovedtillitsvalgt i MNS. Vernetjeneste Det må vurderes om det skal etableres egen vernetjeneste med hovedverneombud og definerte verneområder. AKAN-kontakt er en bør-tjeneste. Kan alternativt løses gjennom en avtale med Namsos kommune Økonomi Dagens fordelingsnøkler og deltakeransvar framgår av samarbeidsavtalen som følger i vedlegg. Det er alltid stor diskusjon når fordelingsnøkkelen skal diskuteres i forbindelse med forslag om nye ordninger inn i MNS. Etter at ordningen er innført er all diskusjon borte. Det er da innarbeidet og det er ikke eksempler på forsøk på omkamp. Det er kommet innspill fra økonomiavdelingen om at nåværende ordning er kompleks og arbeidskrevende, men prosjektgruppen mener at det på nåværende tidspunkt ikke er gode alternativer og god nok begrunnelse for å utrede dette videre. Det foreslås derfor ikke endringer i fordelingsnøkler og deltakeransvar. MNS har fått sitt eget økonomireglement, men revisjonen påpeker at det mangler påkrevet finansreglement. Dette må utarbeides Side43 33

44 8.2.4 Hvilke virksomheter skal organiseres i MNS Prosjektgruppen foreslår at de virksomheter som i dag er vedtatt organisert i MNS fortsatt blir en del av MNS. Det foreslås i forbindelse med denne utredningen ingen nye virksomheter eller igangsetting av utredninger om nye virksomhetersom er aktuell for organisering i MNS. Det kan være aktuelt å be administrasjonen å utarbeide forstudier 24 på mulige samarbeidsområder innen for eksempel plan, tekniske tjenester (herunder også driftsassistanse for VAR-tjenestene), personal og kommuneadvokat Nye målformuleringer Formålet med samkommuneforsøket nedfelt i samarbeidsavtalen (se vedlegg) og gjengitt i kap Prosjektgruppen mener at målstrukturen stort sett kan beholdes med at formuleringer knyttet til forsøket tas ut. 24 Med forstudie forståslovgrunnlag, dagens organisering og ressursbruk i MNS-kommunene, en beskrivelse av dagens utfordringer samt en erfaringsinnhenting fra andre regioner som samarbeider på områdene Side44 34

45 9 Prosjektgruppens anbefalinger 1. Midtre Namdal samkommune etableres som en fast organisering av interkommunale tjenester. 2. Dagens ordning med ordfører og varaordfører på ettårig turnus og opprettholdes. Funksjonstid endres til til året etter gjeldende fra Forsøket med komiteer for uvalgte saksområder avvikles. 4. Det opprettes et formannskap som innstillende organ overfor samkommunestyret. Organet sammensettes med 7 representanter fordelt med tre representanter fra Namsos kommune, to representanter fra Overhallakommune og en representant fra hver av kommunene Fosnes og Namdalseid. 5. Ordningen med administrasjonssjef på turnus mellom rådmennene videreføres, men med endring i åremålsperioden til 3 år. Turnus forslås som følger: Namsos , Overhalla , Fosnes og Namdalseid MNS overtar arbeidsgiveransvaret for alle ansatte i MNS virksomheter. Det etableres en egne arbeidsgiverpolitikk basert på Namsos kommunes arbeidsgiverpolitikk. Personaltjenester kjøpes fortsatt av en av deltakerkommunene. Det etableres partssammensatte utvalg. Strukturen på dette utvikles i samarbeid med fagforeningene. Hovedverneombudsrollen søkes løst sammen med Namsos kommune, men det defineres egne verneområder i MNS. 7. MNS etableres med de 9 virksomheter som i dag er vedtatt samkommunalt organisert a. IT b. Miljø og landbruk c. Kommuneoverlegen og interkommunal legevakt d. Utvikling e. Sosiale tjenester i NAV f. Barnevern g. Skatteoppkreveren h. Lønn og regnskap i. PPT 8. Det foreslås ikke endringer i fordelingsnøkler og deltakeransvar. Det utarbeides eget finansreglement for MNS. 25 Repr. Moxness har følgende alternative forslag til pk. 5: 5. Det opprettes en fast stilling som administrasjonssjef i foreslår at det ansettes en egen administrasjonssjef i % stilling i MNS. Stillingen som ass. administrasjonssjef trekkes inn og det oppnevnes en stedfortreder blant virksomhetslederne. Det avsettes i tillegg ressurs til lederstøtte Side45 35

46 9. Det legges fram egen sak med en ny revidert samarbeidsavtale etter at saken om organisering av den interkommunale virksomheten har vært til behandling i kommunene. Målformuleringene oppdateres og forenkles Side46 36

47 Litteratur, dokumenter og kilder 26 Interne utredninger og dokumenter Forsøksforskrift med interkommunalt samarbeid (samkommune) * Revidert samarbeidsavtale mellom kommunene * Forsøkssøknaden til Kommunal og regionaldepartementet * Delegasjonsreglement * Reglement for folkevalgt organ i Midtre Namdal samkommune * Reglement for godtgjørelse til folkevalgte i Midtre Namdal samkommune * Økonomireglement for Midtre Namdal samkommune * Handlingsprogram med økonomiplan * Årsmelding 2011 * Samkommunal organisering av post, arkiv og sentralbord. Utredning fra interkommunal arbeidsgruppe (2012). * Samkommunal organisering av Pedagogisk-psykologisk tjeneste i Midtre-Namdal * Samkommunal organisering av lønn- og regnskapsfunksjoner - utredning 2011 * Litteraturliste Bakken, I.M., Iversen, J.M.V. og Sand, R. (2013): Følgeevaluering av Midtre Namdal samkommune. TFoU-rapport 2013:4 Berg, E. og Similä, J.O. (2012): Samhandlingsreformen. Utfordringer knyttet til reformens forutsetninger om interkommunalt samarbeid og avtaleregulering. HiNT-notat nr. 250:2012 Brenne, T. (2011): Midtre Namdal Samkommune - En casebeskrivelse. HiNT arbeidsnotat nr. 237 * Bøgh Næss, G. (2013): Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune. Sluttrapport Følgeforskning. HiNT-notat (upublisert) Elden, Å. E. P.(2012): Framveksten av en samkommune. Bacheloroppgave ved Institutt for statsvitenskap. UiO. * Kommunal og regionaldepartementet: Prop. 49 L ( ). Proposisjon til Stortinget (forslag til lovvedtak). Endringar i kommunelova m.m. (samkommune mv.) Kommunal- og regionaldepartementet (2010): Høringsnotat om forslag til lovfesting av samkommunemodellen. Oslo, KRD. Kommunal- og regionaldepartementet (2011): Vertskommunemodellen i kommuneloven 28 a flg. Veileder. Oslo: KRD 26 Kilder som finnes tilgjengelig på MNS hjemmeside (link: Samkommuneforsøket - MIDTRE NAMDAL REGIONSTYRE) er markert ut med * Side47 37

48 Kristiansen E. (2011). Interkommunalt Samarbeid. En komparativ studie av Lofoten og Midtre Namdal. Masteroppgave ved Institutt for Statsvitenskap. UiO. * Langset, M. (2009): Regional løsning for den kommunale sosialtjenesten som del av NAV Midtre Namdal. NIVI-analyse AS. * NIVI-rapport 2008:3. Erfaringer med dagens samarbeid og vurdering av alternative styringsmodeller i Midtre Namdal. NIVI analyse AS * Sand, R. og Hynne, S.(2011): Følgeevaluering av Midtre Namdal samkommune. Resultater halvveis i forsøksperioden. TFoU-notat 2011:19. * Sand, R., Haugum, M. og Aasetre, J. (2008): TFoU-notat 2008:8. Evaluering av forsøk med felles Miljø- og landbruksforvaltning i Midtre Namdal. Trøndelag Forskning og Utvikling* Vinsand, G. og Nilsen J.K. (2008): Valg av samarbeidsstrategi og samarbeidsmodell i Midtre Namdal. NIVI-analyse 2008 * Vinsand, G. og Langset, M. (2012a): NIVI-rapport 2012:2. Revidert status for interkommunalt samarbeid i Nord-Trøndelag. Vinsand, G. og Langset, M. (2012b): NIVI-rapport 2012:3. Alternative forvaltningsretninger i Nord-Trøndelag. Wendelborg, C, Sand, R. og Aasetre, J. (2008): TFoU-notat Forsøk med felles barneverntjeneste i Midtre Namdal. Sluttevaluering. Trøndelag Forskning og Utvikling AS. * Side48 38

49 Vedlegg 1: Lovhjemmel i Kommuneloven 28-1a.Vertskommunesamarbeid 1. En kommune kan overlate utførelsen av lovpålagte oppgaver, herunder delegere myndighet til å treffe vedtak som omtalt i forvaltningsloven 2 første ledd bokstav a (offentlig myndighetsutøvelse) til en vertskommune etter 28 b 1 og 28 c 2 hvis den aktuelle lov ikke er til hinder for det. 2. Bestemmelsen i nr. 1 gjelder tilsvarende for fylkeskommuner. 1 Skal vel være 28-1b. 2 Skal vel være 28-1c. 28-1b.Administrativt vertskommunesamarbeid 1. En kommune (samarbeidskommune) kan avtale med en annen kommune (vertskommune) at vertskommunen skal utføre oppgaver og treffe avgjørelser etter delegert myndighet fra samarbeidskommunen i enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning. 2. Bestemmelsen i nr. 1 gjelder tilsvarende for vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner. 3. Delegasjon av myndighet som nevnt i nr. 1 skjer ved at kommunestyret eller fylkestinget selv gir instruks til egen administrasjonssjef om delegasjon til administrasjonssjefen i vertskommunen. 4. Folkevalgte organer i vertskommunen har ikke instruksjons- eller omgjøringsmyndighet der delegasjon er skjedd i samsvar med nr En samarbeidskommune kan gi vertskommunen instruks om utøvelsen av den delegerte myndighet i saker som alene gjelder samarbeidskommunen eller berørte innbyggere. 6. For vedtak vertskommunen treffer etter delegasjon fra en samarbeidskommune, har samarbeidskommunen samme omgjøringsmyndighet som etter forvaltningsloven 35 første ledd. 28-1c.Vertskommunesamarbeid med felles folkevalgt nemnd 1. Kommuner som deltar i et vertskommunesamarbeid, kan avtale å opprette én felles folkevalgt nemnd i vertskommunen. 2. Bestemmelsen i nr. 1 gjelder tilsvarende for vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner. 3. Deltakerkommunene kan delegere til nemnda myndighet til å treffe vedtak også i saker av prinsipiell betydning. Dette skal skje ved at kommunestyrene eller fylkestingene selv delegerer samme kompetanse til nemnda. Nemnda kan delegere til vertskommunens administrasjon myndighet til å treffe vedtak i enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning. 4. Hver av deltakerne skal være representert med to eller flere representanter i nemnda. Nemnda velger selv blant sine medlemmer leder og nestleder. Det kan avtales at ledervervet skal gå på omgang mellom deltakerne. Nærmere regulering av dette skal fremgå av avtalen. 5. For øvrig gjelder bestemmelsene for faste utvalg så langt de passer. 6. Folkevalgte organer i vertskommunen har ikke instruksjons- eller omgjøringsmyndighet der delegasjon er skjedd fra samarbeidskommunene til vertskommunen i samsvar med nr En samarbeidskommune kan gi vertskommunen instruks om utøvelsen av den delegerte myndighet i saker som alene gjelder samarbeidskommunen eller berørte innbyggere. 8. For vedtak vertskommunen treffer etter delegasjon fra en samarbeidskommune, har samarbeidskommunen samme omgjøringsmyndighet som etter forvaltningsloven 35 første ledd. 9. Der det i lov er satt en grense for antallet medlemmer i et folkevalgt organ, og representasjonskravet i nr. 4 fører til at den felles nemnda får flere medlemmer enn det loven tillater, skal antallet medlemmer reduseres på følgende måte: Det antall medlemmer av nemnda som overstiger det tillatte maksimum, skal ved loddtrekning skytes ut av nemnda. Dersom denne fremgangsmåten fører til at en deltakerkommune ikke blir representert i nemnda ved behandling av saker fra vedkommende kommune, skal det skytes ut ytterligere ett medlem som erstattes med ett medlem fra denne kommunen. 28-1d.Parlamentarisk styreform Side49 39

50 Der en av deltakerne har parlamentarisk styreform, trer rådet i administrasjonssjefens sted i forhold til 28 b og 28 c. 1 Skal vel være 28-1b. 2 Skal vel være 28-1c. 28-1e. Samarbeidsavtalen 1. For et vertskommunesamarbeid skal det opprettes en skriftlig samarbeidsavtale. Avtalen vedtas av kommunestyret eller fylkestinget selv. Endringer i avtalen som gjelder forhold som omtalt i nr. 2 og 3, skal skje på samme måte. 2. Samarbeidsavtalen skal inneholde bestemmelser om: a) angivelse av deltakerne og hvilken av disse som er vertskommunen, b) hvilke oppgaver og hvilken avgjørelsesmyndighet som skal legges til vertskommunen, c) tidspunkt for overføring av oppgaver og avgjørelsesmyndighet, d) underretning til deltakerne om vedtak som treffes i vertskommunen, e) det økonomiske oppgjøret mellom samarbeidskommunene og vertskommunen, f) nærmere regler for uttreden og avvikling av samarbeidet, g) annet som etter lov krever avtale. 3. I avtale om vertskommunesamarbeid med felles nemnd skal avtalen også inneholde bestemmelser om antall representanter i nemnda fra den enkelte deltaker. 4. I et vertskommunesamarbeid mellom kommuner skal vertskommunen orientere fylkesmannen om etableringen av samarbeidet. I et vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner skal vertskommunen orientere departementet om etableringen av samarbeidet. 28-1f.Klage ved administrativt vertskommunesamarbeid 1. Når en vertskommune fatter vedtak som kan påklages etter forvaltningsloven 28 første ledd, er den kommunen som har delegert myndigheten, klageinstans. Vedkommende statlige organ er likevel klageinstans når vedtak er truffet i henhold til myndighet delegert fra et statlig organ Administrasjonen i vertskommunen er underinstans etter forvaltningsloven 33 annet ledd ved behandling av klager etter nr. 1. Det samme gjelder der det i lov er fastsatt at et statlig organ er klageinstans. 4. Klageinstansen har ikke omgjøringsrett etter forvaltningsloven 35 annet og tredje ledd. Statlige klageinstanser kan likevel oppheve vedtak som må anses ugyldige. 5. Bestemmelsene i nr. 1, 3 og 4 gjelder tilsvarende for vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner. 28-1g.Klage ved vertskommunesamarbeid med felles nemnd 1. Når det i et vertskommunesamarbeid med felles nemnd treffes vedtak som kan påklages etter forvaltningsloven 28 første ledd, er klageinstansen en eller flere særskilte klagenemnder oppnevnt av kommunestyrene i deltakerkommunene. Vedkommende statlige organ er likevel klageinstans når vedtak er truffet i henhold til myndighet delegert fra et statlig organ Hver av deltakerkommunene skal være representert i klagenemnd oppnevnt etter nr. 1. Klagenemnda velger selv sin leder og nestleder. For øvrig gjelder bestemmelsene om faste utvalg så langt de passer. 4. Dersom representasjonskravet i nr. 3 fører til at klagenemnd etter nr. 2 får flere enn fem medlemmer, skal antallet medlemmer reduseres til fem på følgende måte: Det antall medlemmer av klagenemnda som overstiger fem, skal ved loddtrekning skytes ut av nemnda. Dersom denne fremgangsmåten fører til at en deltakerkommune ikke blir representert i klagenemnda ved behandling av saker delegert fra vedkommende kommune, skal det skytes ut ytterligere ett medlem som erstattes med ett medlem fra denne kommunen. 5. Den felles nemnda er underinstans etter forvaltningsloven 33 annet ledd ved behandling av klager etter nr. 1 og 2. Det samme gjelder der det i lov er fastsatt at statlig organ er klageinstans. 6. Klageinstansen har ikke omgjøringsrett etter forvaltningsloven 35 annet og tredje ledd. Statlige klageinstanser kan likevel oppheve vedtak som må anses ugyldige. 7. Bestemmelsene i nr. 1, 3, 5 og 6 gjelder tilsvarende for vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner Side50 40

51 28-1h. Lovlighetskontroll 1. Avgjørelser truffet av vertskommunens organer på vegne av en samarbeidskommune kan av tre eller flere medlemmer i samarbeidskommunens kommunestyre bringes inn for departementet til kontroll av avgjørelsens lovlighet etter Medlemmer av kommunestyret i vertskommunen kan ikke kreve slik kontroll av avgjørelser truffet av vertskommunens organer på vegne av en samarbeidskommune. 3. Bestemmelsen gjelder tilsvarende for vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner. 28-1i.Oppløsning og uttreden 1. Dersom deltakerne er enige om det, kan samarbeidet oppløses med øyeblikkelig virkning. 2. Den enkelte deltaker kan med ett års varsel si opp sitt deltakerforhold i et vertskommunesamarbeid. Annen oppsigelsesfrist kan avtales. 28-1j.Kontrollutvalgets myndighet i vertskommune Vertskommunens kontrollutvalg har myndighet etter 77 nr. 1 uten hensyn til at kommunestyret i vertskommunen har begrenset myndighet etter 28 b nr. 4 og 28 c nr k.Statlig tilsyn med vertskommune 1. Der en samarbeidskommune har overlatt utførelsen av lovpålagte oppgaver til en vertskommune, skal statlige tilsynsetater rette pålegg eller andre sanksjoner til vertskommunen. Vertskommunen er ansvarlig for at pålegg eller andre sanksjoner etterkommes. 2. Der en oppgave er delegert til vertskommunen, har statlige tilsynsetater rett til innsyn i vertskommunens saksdokumenter, og kan kreve at vertskommunens organer, folkevalgte og ansatte uten hinder av taushetsplikt gir de opplysninger og meldinger som er nødvendige for at tilsynsorganet kan utføre tilsyn. Tilsynet kan også kreve adgang til alle vertskommunens institusjoner, lokaler og anlegg som er nødvendige for at tilsynet kan utføre tilsyn. 3. Bestemmelsen i nr. 1 og 2 gjelder tilsvarende for vertskommunesamarbeid mellom fylkeskommuner. Kapittel 5 B. Samkommune 28-2a.Samkommune 1. To eller flere kommuner eller to eller flere fylkeskommuner (deltakerkommunene) kan vedta å opprette en samkommune for å løse felles oppgaver. Vedtak om deltakelse i en samkommune treffes av kommunestyret eller fylkestinget selv. 2. Samkommunen er et eget rettssubjekt. 3. En kommune eller fylkeskommune kan ikke delta i mer enn én samkommune. 4. Øvrige kapitler i denne lov gjelder tilsvarende så langt de passer for samkommuner, med mindre annet er fastsatt i dette kapitlet. 8, 12, 18 til 21, 27, 28-1 c, 28-1 d, 28-1 g, 48 nr. 4, 49, 50 nr. 8, 56 til 58, 60 og 61 til 75 gjelder likevel ikke. 28-2b.Overføring av myndighet til samkommunen 1. Enhver oppgave eller avgjørelsesmyndighet som ikke i lov er lagt til kommunestyret eller fylkestinget selv eller andre kommunale eller fylkeskommunale organer, kan overføres til en samkommune. 2. De oppgaver og den avgjørelsesmyndighet som overføres samkommunen, må være identiske for alle deltakerkommunene. 28-2c.Forholdet til forvaltningsloven og offentleglova Forvaltningsloven og offentleglova gjelder tilsvarende for samkommuner som for kommuner og fylkeskommuner. 28-2d.Virksomhetsoverdragelse Reglene i arbeidsmiljøloven 16-2 til 16-7 om arbeidstakernes rettigheter ved virksomhetsoverdragelse gjelder tilsvarende ved opprettelse av, uttreden fra eller oppløsning av en samkommune. 28-2e.Samarbeidsavtalen 1. Deltakerkommunene skal opprette en skriftlig samarbeidsavtale for samkommunen Side51 41

52 Kommunestyret eller fylkestinget vedtar selv avtalen og endringer om forhold som er omtalt i nr Endringer i avtalen som gjelder andre forhold enn de som er omtalt i nr. 3, vedtas av samkommunestyret med tilslutning fra minst to tredjedeler av de avgitte stemmene. Det kan likevel avtales at også slike endringer skal vedtas av det enkelte kommunestyre eller fylkesting selv. 3. Samarbeidsavtalen skal inneholde bestemmelser om: a) samkommunens navn, som skal inneholde ordet samkommune, b) deltakerkommunene og antall representanter i samkommunestyret fra den enkelte deltakerkommune, c) hvilken adresse samkommunen skal registreres på i Enhetsregisteret, d) hvilke oppgaver og hvilken avgjørelsesmyndighet som skal overføres til samkommunen, e) tidspunkt for overføring av oppgaver og avgjørelsesmyndighet, f) deltakerkommunenes innskuddsplikt og plikt til å yte andre bidrag til samkommunen, g) den enkelte deltakerkommunes eierandel i samkommunen og ansvarsandel for samkommunens forpliktelser dersom denne avviker fra eierandelen, h) hvordan plikten til å dekke samkommunens underskudd skal fordeles mellom deltakerkommunene dersom denne avviker fra deltakerkommunenes ansvarsandel for samkommunens forpliktelser, i) rammer for samkommunens finansforvaltning, j) underretning til deltakerkommunene om vedtak som treffes i samkommunen, k) uttreden fra og oppløsning av samkommunen, herunder oppbevaring av arkiver skapt av samkommunen, og l) annet som etter lov krever avtale. 4. Ved etablering av en samkommune mellom kommuner skal samkommunen sende kopi av samarbeidsavtalen til fylkesmannen. Samkommunen skal også orientere om endringer i samarbeidsavtalen og vedtak om uttreden eller oppløsning. Departementet skal på tilsvarende måte orienteres om samkommunesamarbeid mellom fylkeskommuner. 28-2f.Deltakeransvar 1. Den enkelte deltakerkommune hefter ubegrenset for en andel av samkommunens forpliktelser. Til sammen skal andelene utgjøre samkommunens samlede forpliktelser. 2. Samkommunens kreditorer må først gjøre sitt krav gjeldende mot samkommunen. Dersom kreditor ikke oppnår dekning av samkommunen innen 14 dager regnet fra påkrav, kan kreditor kreve den enkelte deltakerkommune for dennes andel av forpliktelsen. En deltakerkommune som helt eller delvis har dekket sin andel av en fordring på samkommunen, kan straks kreve tilbake sitt utlegg fra samkommunen. 28-2g.Deltakelse i andre organisasjonsformer 1. En samkommune kan ikke være deltaker i sammenslutninger. Samkommunen kan likevel forvalte midler i aksjer når dette har et finansielt formål. 2. En samkommune kan være vertskommune etter 28-1 b, jf a, for andre enn deltakerkommunene i samkommunen. 28-2h.Samkommunestyret 1. Samkommunestyret er samkommunens øverste organ. Samkommunestyret skal bestå av minst tre representanter med vararepresentanter fra hver deltakerkommune. Disse velges av og blant kommunestyrets eller fylkestingets medlemmer. Valget skal skje i konstituerende møte i kommunestyret eller fylkestinget i deltakerkommunene. Representantene velges for fire år. Den enkelte deltakerkommune kan velge nye representanter i valgperioden. Nyvalg skjer for den gjenværende del av valgperioden. 2. Samkommunestyret velger selv blant sine medlemmer leder og nestleder. Lovens bestemmelser om ordfører og varaordfører gjelder tilsvarende for leder og nestleder i samkommunestyret. Deltakerkommunene kan avtale en annen funksjonstid for leder og nestleder enn det som følger av Side52 42

53 28-2i.Møte- og talerett for deltakerkommunene Deltakerkommunenes ordførere og administrasjonssjefer har møte- og talerett i samkommunens organer. Administrasjonssjefene har likevel ikke møteog talerett i kontrollutvalget. 28-2j.Administrativ leder Samkommunen skal ha en administrativ leder som ansettes av samkommunestyret selv. Det kan avtales at stillingen som administrativ leder i samkommunen skal gå på omgang mellom administrasjonssjefene i deltakerkommunene. 28-2k.Innstilling til vedtak om økonomiplan, årsbudsjett og årsregnskap Samkommunestyret skal fastsette hvilket organ i samkommunen som skal avgi innstilling til vedtak om økonomiplan, årsbudsjett og årsregnskap. 28-2l.Inndekning av underskudd i samkommunen 1. Samkommunen plikter å dekke inn underskudd i samkommunen. 2. Deltakerkommunene plikter å yte tilskudd til inndekning av underskudd i samkommunen. 3. Departementet kan i forskrift gi regler for samkommunens og deltakerkommunenes plikt til å dekke inn underskudd i samkommunen. 28-2m.Låneopptak og garantier 1. Samkommunen kan bare ta opp lån dersom dette er fastsatt i samarbeidsavtalen. Dersom samkommunen skal kunne ta opp lån, skal avtalen inneholde et høyeste beløp for samkommunens samlede låneopptak. 2. Dersom en av deltakerkommunene er underlagt reglene i 60, skal departementet godkjenne samkommunens vedtak om opptak av lån eller vedtak om langsiktig avtale om leie av bygninger, anlegg og varige driftsmidler som kan påføre samkommunen utgifter ut over de fire neste budsjettår. 3. Samkommunen kan ikke stille kausjon eller annen økonomisk garanti for virksomhet som drives av andre enn samkommunen selv. 28-2n.Betalingsvansker 1. Dersom samkommunen ikke kan oppfylle sine forpliktelser etter hvert som de forfaller, skal samkommunens administrative leder straks sende melding til samkommunestyret og deltakerkommunene. Med mindre samkommunestyret framlegger en plan for fortsatt drift som vil gi fordringshaverne dekning ved forfall, og som deltakerkommunene slutter seg til, skal samkommunen oppløses. 2. I de første seks måneder etter at melding etter nr. 1 er sendt til deltakerkommunene, kan det ikke avholdes tvangssalg eller gjennomføres tvangsrealisasjon av samkommunens eiendeler. 28-2o.Valg til kontrollutvalg Kontrollutvalgets medlemmer velges blant medlemmene av kommunestyret, fylkestinget og kontrollutvalget i deltakerkommunene. Hver deltakerkommune skal være representert med minst ett medlem i utvalget. 28-2p.Klage 1. Når samkommunestyrets underordnede organer treffer vedtak som kan påklages etter forvaltningsloven 28 første ledd, er samkommunestyret eller en eller flere særskilte klagenemnder oppnevnt av samkommunestyret klageinstans. 2. Når samkommunestyret treffer vedtak som kan påklages etter forvaltningsloven 28 første ledd, er likevel departementet klageinstans. 3. Vedkommende statlige organ er klageinstans når dette følger av lov eller når samkommunens vedtak er truffet i medhold av myndighet delegert fra et statlig organ. 4. Hver av deltakerkommunene skal være representert i klagenemnd som nevnt i nr. 1. Nemnda skal ha minst tre medlemmer, og den velger selv sin leder og nestleder. 28-2q.Lovlighetskontroll Tre eller flere medlemmer i samkommunestyret eller tre eller flere medlemmer av deltakerkommunenes kommunestyrer eller fylkesting kan sammen bringe avgjørelser truffet av samkommunens Side53 43

54 organer inn for departementet til kontroll av avgjørelsens lovlighet etter r.Statlig tilsyn Der en deltakerkommune har overført utførelsen av lovpålagte oppgaver til samkommunen, skal statlige tilsynsetater rette pålegg eller sanksjoner mot samkommunen. Samkommunen er ansvarlig for at pålegg eller sanksjoner etterkommes. 28-2s.Ansvarlig statlig organ Dersom samkommunen geografisk faller inn under ansvarsområdet til flere statlige klage-, kontroll- eller tilsynsorganer med samme kompetanse, skal samkommunens registrerte adresse i Enhetsregisteret avgjøre hvilket statlig organ som er rett instans. 28-2t.Uttreden 1. Den enkelte deltakerkommune kan med skriftlig varsel til samkommunen og øvrige deltakerkommuner si opp sin deltakelse i samkommunen og kreve seg utløst fra denne. Oppsigelsestiden er på minst ett år og løper fra det tidspunkt varsel om uttreden er mottatt etter forrige punktum. 2. Dersom en deltakerkommunes rett er blitt krenket ved vesentlig mislighold av deltakerforholdet, kan deltakerkommunen tre ut av samarbeidet med seks måneders varsel. 3. Den enkelte deltakerkommune kan bringe spørsmålet om uttreden inn for departementet innen en måned etter at samkommunen og øvrige deltakerkommuner har mottatt melding om uttreden. Departementet kan gi pålegg om at samarbeidet skal fortsette i et nærmere bestemt tidsrom hvis hensynet til en eller flere deltakerkommuner tilsier dette. Departementet kan i særlige tilfeller godkjenne at uttreden skjer med umiddelbar virkning. Deltakerkommunenes betalingsforpliktelser etter samarbeidsavtalen består likevel ut oppsigelsestiden. 28-2u.Oppløsning Samkommunen kan oppløses dersom deltakerkommunene er enige om det. Vedtak om oppløsning treffes av det enkelte kommunestyre eller fylkesting selv. 28-2v.Forskrifter 1. Forskrifter gitt i medhold av kommuneloven gjelder tilsvarende så langt de passer for samkommunen, med mindre departementet i forskrift fastsetter at annet skal gjelde. 2. Departementet kan gi forskrift om rapportering fra samkommunen om ressursbruk og tjenesteyting til bruk i nasjonale informasjonssystemer Side54 44

55 Vedlegg 2: Samarbeidsavtalen Samarbeidsavtale for Midtre Namdal samkommune Dato: Vedtatt i Fosnes kommunestyre Vedtatt i Namdalseid kommunestyre Vedtatt i Namsos kommunestyre Vedtatt i Overhalla kommunestyre Mindre endringerhjemlet i samarbeidsavtalens 6-1 vedtatt av samkommunestyret i sak 04/06 og sak 05/06 i møte Utvidelse av forsøksordningenbehandlet i samkommunestyret i sak 14/10 i møte og vedtatt i kommunestyrene i Overhalla , i Namsos , i Namdalseid og i Fosnes Endringen stadfestet av KRD gjennom godkjenning av endring i forskrift av I Allmennebestemmelser 1-1 Medlemskommuner, navn og administrasjonssenter Midtre Namdal samkommune er opprettet av deltakerkommunene Fosnes, Namdalseid, Namsos og Overhalla. Når Midtre Namdal samkommune omtales som en enhet i Samarbeidsavtalen brukes forkortelsen Midtre Namdal samkommune. Midtre Namdal samkommune har sitt administrasjonssenter i Namsos. 1-2 Rettsgrunnlag Midtre Namdal samkommune er opprettet med hjemmel i lov om forsøk i offentlig forvaltning av 26. juni 1992 nr. 87, og "Forskrift om vedtekt til forsøk med interkommunalt samarbeid (samkommune) mellom kommunene Fosnes, Namdalseid, Namsos og Overhalla, godkjent av Kommunal- og regionaldepartementet og med senere godkjent endring av Samkommunens rettsgrunnlag, tilknytningsform og avtalefrihet framgår av forskriftens kap Deltakeransvar Den enkelte deltakerkommune hefter ubegrenset for en prosentdel av Midtre Namdal samkommunes forpliktelser. Prosentdelene beregnes ut fra kommunenes andel av samlet årlig tilskudd fra deltakerkommunene til finansiering av Midtre Namdal samkommunes driftsbudsjett, jfrforskriftens 3-1, 3.ledd.. Deltakeransvaret skal justeres årlig pr slik at det samsvarer med den innbyrdes fordeling av det samlede tilskuddet som kommunestyrene vedtar ved behandling av årsbudsjettet. Ved oppstart av forsøket er deltakeransvaret fordelt som følger: - Namsos kommune: 53,8 % - Overhalla kommune: 22,8 % - Namdalseid kommune: 14,7 % - Fosnes kommune: 8,7 % Bestemmelsene om beregning og justering av kommunenes andel av deltakeransvaret i første ledd kan endres dersom det skjer endringer i samkommunestyrets oppgaver, eller dersom kommunene blir enige om en annen beregningsmåte. Endring i bestemmelsene om beregning Side55

56 og justering av deltakernes ansvar krever tilslutning fra kommunestyrene i alle deltakerkommunene. 1-4 Oppgaver og myndighet For oppgaver som krever unntak fra lov, har Midtre Namdal samkommune myndighet og ansvar slik det fremgår avforsøksforskriftens kapittel 4. For andre oppgaver har Midtre Namdal samkommune myndighet og ansvar slik det framgår av denne avtalen og senere vedtak med tilslutning fra alle deltakerkommunenes kommunestyrer. Midtre Namdal samkommune ansvaret for følgende tjenestefunksjoner: - Utviklingskontoret i Midtre Namdal (inkl. utviklingsfondet for Midtre Namdal) - Skatteoppkreveren i Midtre Namdal - Barneverntjenesten i Midtre Namdal - Miljø- og landbruksforvaltningen i Midtre Namdal - Legevakttjenesten i Midtre Namdal - Kommuneoverlegen i Midtre Namdal - IT/kvalitetssikring - Sosiale tjenester i arbeids- og velferdsforvaltingen (NAV) Tjenestefunksjonenes formål og oppgaver opprettholdes i samsvar med tidligere inngåtte samarbeidsavtaler for den enkelte ordning vedtatt av kommunestyrene. Tidligere avtaleravløses av denne avtale. Deltakerkommunene kan vedta endringer i oppgavene til Midtre Namdal samkommune, herunder overføre ansvar for nye oppgaver. Endringer krever tilslutning fra kommunestyrene i alle deltakerkommunene. Endring i ansvar og myndighet for oppgaver som krever unntak fra lov, kan ikke skje uten godkjenning fra departementet og endring av forskriften for forsøket. 1-5 Mål for samarbeidet Formålet med samarbeidet er to-delt: 1. Sikre god kvalitet, effektiv ressursbruk og utviklingskraft til beste for innbyggere og brukere i Midtre Namdal 2. Prøve ut en helhetlig og forpliktende styringsmodell for interkommunalt samarbeid Deltakerkommunene har følgende hovedmål for den kommende fireårsperioden: Bedre kvalitet på service til innbyggerne gjennom videreføring og videreutvikling av dagens MNR-samarbeid Bedre ressursbruk og uttak av økonomiske stordriftsfordeler Bedre organisering av regionens politiske, administrative og faglige kompetanseressurser Bedre forutsetninger for forpliktende regional samhandling og aktiv mobilisering mot andre kommuner, fylkeskommunen og staten Etablering av et mottaksapparat og en beredskap for ivaretakelse av nye oppgaver og virkemidler Økt påvirkningskraft i forhold til fylkeskommunen, staten og andre aktører Styringsmodellen skal bidra til følgende mål: Forenkling av det samlede interkommunale styringssystemet i retning av færre aktører, tydeligere ansvarsplassering og mer effektive samhandlingsprosesser Demokratisering av samarbeidet gjennom overgang til mer rettferdige representasjonsordninger og bedre dialog mellom MNS og kommunestyrene Vitalisering av regionrådets politiske roller som strategisk organ og styreorgan Side56 46

57 Effektivisering av den administrative styringen Utvikling av samarbeidets innhold, inkludert tilføring av nye oppgaveområder II Samkommunestyrets organer 2-1 Samkommunestyret Samkommunestyret er MNS s øverste organ på de saksområder som fremkommer iforsøksforskriften, denne avtalen og vedtak i kommunestyrene. Deltakerkommunene er representert med følgende antall medlemmer i samkommunestyret: Namsos: 11 Overhalla: 5 Namdalseid: 4 Fosnes: 3 Valg til samkommunestyret reguleres av forskriftens Politiske ledelse Samkommunestyrets politiske ledelse er ordfører og varaordfører som skal velges blant deltakerkommunenes ordførere. Vervet som ordfører innehas etter turnus slik at samtlige av deltakerkommunenes ordførere har ordførervervet i forsøksperioden. Turnus for ledelse av samkommunestyret skal være som følger: År 1: Namsos (ordfører), Overhalla (varaordfører), til og med År 2: Overhalla (ordfører), Namsos (varaordfører), til og med År 3: Fosnes (ordfører), Namsos (varaordfører), til og med Ar 4: Namdalseid (ordfører), Namsos (varaordfører), til og med Sekretariatsløsning for kontrollutvalg Som sekretariat for MNS s kontrollutvalg velges samme løsning som gjelder for Namsos kommune. III Administrasjon 3-1 Samkommunestyrets administrasjon MNS s administrasjon ledes av en administrasjonssjef ansatt av samkommunestyret selv. Administrasjonssjefen skal være en av de fire kommunenes rådmenn. Stillingsandelen skal utgjøre 20 prosent av hel stilling. Stillingen som administrasjonssjef skal gå på omgang mellom rådmennene etter samme turnus som ordfører av samkommunestyret. Administrasjonssjefens oppgaver og myndighet i samkommunetyret reguleres av kommunelovens 23. Samkommunestyret ansetter også selv en assisterende administrasjonssjef som skal bistå administrasjonssjefen i ledelsen og koordineringen av samkommunestyrets arbeid. Vedkommende ansettes i hel stilling og er stedfortreder til administrasjonssjefen. 3-2 Deltakerkommunenes administrasjonssjefer og rådmannsgruppen Deltakerkommunenes administrasjonssjefer har møte- og talerett i samkommunestyret og dets politiske underutvalg Side57 47

58 Rådmannsgruppen videreføres og skal ivareta en koordinerende funksjon i forhold til den enkelte kommune og en rådgivende funksjon for administrasjonssjefen. Administrasjonssjefen leder rådmannsgruppen. Administrasjonssjefen kaller inn til orienterings- og drøftingsmøter ved behov. 3-3 Arbeidsgiverløsning for ansatte under administrasjonen i MNS Øvrige ledere og ansatte som utøver faglige og forvaltningsmessige oppgaver under samkommunens administrasjon, er underlagt administrasjonssjefens ledelse og instruksjon, med de unntak som følger av lov. Øvrige ledere og ansatte skal som hovedregel ha sitt tilsettingsforhold i en av deltakerkommunene. Administrasjonssjefen i vedkommende deltakerkommune utøver da den formelle arbeidsgiverfunksjonen, og de ansatte har samme rettigheter som øvrige ansatte i vedkommende deltakerkommune. I tillegg gjelder felles personalpolitiske prinsipper vedtatt av deltakerkommunenes kommunestyrer. Arbeidsgiverløsningen for ledere og ansatte i nåværende interkommunale ordninger som inngår i forsøket, skal videreføres. Ved tilsetting av ledere og ansatte som skal utføre oppgaver undersamkommunestyrets administrasjon, skal administrasjonssjefen i MNS være representert i tilsettingsprosessen i vedkommende deltakerkommune og har rett til å avgi forslag til innstilling. 3-4 Pensjonsordning for ansatte i MNS Ansatte som har samkommunestyret som arbeidsgiver, skal væreknyttet til pensjonsordningen i Namsos kommune og ha samme rettigheter som ansatte i Namsos kommune. For øvrige ledere og ansatte med deltakerkommune som arbeidsgiver, gjelder pensjonsordningen i vedkommende deltakerkommune. 3-5 Lokalisering Samkommunestyret bestemmer hovedstruktur for lokalisering av personell i MNS-ordninger. Hovedstruktur for nåværende interkommunale ordninger som inngår i forsøket skal videreføres. Dersom nye oppgaver overføres til MNS, skal det tilstrebes en fordeling av kompetanse og arbeidsplasser i regionen. IV Samordning, underretning og rapportering 4-1 Samordning MNS s virksomhet skal så langt det er formålstjenlig samordnes med deltakerkommunenes øvrige tjenesteproduksjon og ressursinnsats. 4-2 Underretning MNS plikter å underrette deltakerkommunene om alle vedtak som treffes avsamkommunestyret og som har betydning for deltakerne. Protokoll fra møter i samkommunestyret og evt. politiske underutvalg skal oversendes kommunestyrene i deltakerkommunene så snart den foreligger. 4-3 Rapportering Samkommunestyret skal årlig orientere om sin virksomhet til deltakerkommunene. Plikten til å rapportere til nasjonale informasjonssystemer påhviler den enkelte deltakerkommune. MNS skal systematisk registrere informasjon om ressursbruk og tjenesteyting slik at deltakerkommunene kan oppfylle sine forpliktelser etter lov og forskrift Side58 48

59 V Budsjett, finansiering, låneopptak og revisjon 5-1 Budsjett Bestemmelser om økonomiplan og budsjett framgår av forskriftens 3-1. MNS skal vedta budsjett for det kommende kalenderår. Budsjettet skal inkludere evt. vederlag til deltakerkommunene for ytelser med administrative støttefunksjoner etter fastsatte beregningsprinsipper. MNS vedtar selv endringer i årsbudsjettet. Kommunestyrene vedtar den årlige samlede rammen for tilskudd fra deltakerkommunene til finansiering av årsbudsjett for MNS og den kommunevise fordelingen av tilskuddet etter forslag fra MNS om tilskuddsbehov. Årsbudsjett for MNS er endelig når deltakerkommunenes årsbudsjett er vedtatt, for så vidt gjelder tilskuddet til finansiering av samkommunen. Budsjett for det første driftsåret er fastlagt gjennom den samlede rammen som deltakerkommunene har vedtatt som finansiering av de oppgaver som legges inn i forsøket. Skjer det endringer i løpet av budsjettåret som innebærer vesentlige endringer i utgifter i forhold til budsjettet, skal samkommunestyret gi melding til deltakerkommunene. Får deltakerkommunene melding om vesentlige endringer, kan deltakerkommunenes kommunestyrervedta nødvendige endringer i den samlede budsjettrammen for tilskudd til samkommunestyret. Samkommunestyret skal evaluere prinsippene for kostnadsberegning av ytelser med administrativestøttefunksjoner fra deltakerkommunene og kan justere disse. 5-2 Finansiering Deltakerkommunene er ansvarlig for å finansiere MNS gjennom tilskudd. Det samlede tilskudd fra deltakerkommunene skal dekke driftsutgiftene som ikke finansieres gjennom samkommunestyrets øvrige inntekter. Den kommunevise fordelingen av samlet tilskudd til finansiering av MNS samsvarer med deltakeransvaret og fastsettes hvert år ved budsjettvedtak i kommunene. Deltakerkommunenes samlede tilskuddsandel fordeles etter følgende nøkkel basert på tilskuddsbehovet for de enkelte utgiftsområdene i MNR (andeler i %): Utgiftsandel som fordeles Utgiftsområde likt etter innbyggertall pr etter antall aktive bruk i jordbruket pr Utgift finansieres av den enkelte deltakerkommune der innbygger er hjemmehørende Politikk og administrasjon Utviklingskontoret Skatteoppkreveren Barnevernadministrasjon Barneverntiltak 100 Miljø- og landbruk Side59 49

60 Legevakt Kommuneoverlegen IT NAV administrasjon NAV tiltak 100 Samkommunestyret skal evaluere finansieringssystemet og prinsippene for beregning av tilskuddsandeler og fremme forslag til justeringer. Justeringer krever tilslutning fra kommunestyrene i alle deltakerkommunene. 5-3 Låneopptak Samkommunestyret har anledning til å ta opp lån i tråd med 50 i kommuneloven. Eventuelle låneopptak skal ligge innenfor en øvre ramme som utgjør maksimalt 10 prosent av samkommunestyrets sum driftsinntekter. Eventuelle låneopptak skal i hvert enkelt tilfelle godkjennes av kommunestyrene. Vedtak om lån skal også godkjennes av fylkesmannen. 5-4 Revisjon Som revisjonsordning for MNS velges samme løsning som gjelder for Namsos kommune. VI Endring av samarbeidsavtalen og ikrafttreden 6-1 Endring av samarbeidsavtalen Samarbeidsavtalen kan endres dersom krav om dette fremsettes av minst en av deltakerkommunene. Endringer krever godkjenning av samtlige kommunestyrer. Eventuelle endringer som berører forsøksforskriften krever godkjenning av departementet. Samkommunestyret kan likevel med tilslutning fra minst to tredjedeler av de avgitt stemmer vedta følgende endringer av avtalen: - pkt 2-2, 2.ledd, vedrørende turnus for ledelse av samkommunestyret - pkt 2-3 vedrørende valg av sekretariatsløsning for kontrollutvalg - pkt 3-1, 1.ledd, vedrørende stillingsandeler for administrasjonssjef og assisterende administrasjonssjef - pkt 5-4 vedrørende valg av revisjonsordning - tillegg til avtalen som ikke står i motstrid med avtalens øvrige bestemmelser og forsøksforskriftens bestemmelser. 6-2 Ikrafttreden Denne samarbeidsavtalen trer i kraft fra og gjelder frem til og med Kommunene kan vedta å søke om forlengelse på to år etter forsøkslovens bestemmelser Side60 50

61 Midtre Namdal Samkommune Postmottak Administrasjonsbygget 7863 Overhalla Deres referanse Vår referanse Saksbehandler Dato 2013/ / Anne Caroline Haugan Organisering av interkommunale tjenester i Midtre Namdal - Høring Vi viser til tilsendt rapport om samkommuneforsøket i Midtre Namdal Rapporten presenterer samkommuneprosjektet og vurderer måloppnåelse av det fireårige forsøket. To aktuelle samarbeidsformer, vertskommune og samkommune, blir presentert og vurdert. Arbeidsgruppa bak rapporten mener samkommunemodellen, med tilhørende anbefalinger, er den beste måten å organisere framtidig interkommunalt samarbeid på i Midtre Namdal. På et generelt grunnlag er Nord-Trøndelag fylkeskommune tilfreds med at kommunene i Midtre Namdal opptrer samlet. Som rapporten påpeker gir det kommunene større påvirkningskraft, og ofte bedre kvalitet og mer effektiv ressursbruk. I rapporten blir MNS anbefalt organisert med 9 virksomheter. Fylkeskommunen har ingen sterke meninger eller forventninger omkring samarbeidet på kommunaltekniske områder og oppgaver som er tillagt kommunene. Når det gjelder virksomhetene Miljø og landbruk, Kommuneoverlegen og interkommunal legevakt, samt Utvikling, har vi god erfaring med virksomhetene og ser at koordinering og samling av faglig kompetanse er en styrke. Vi vil samtidig oppfordre MNS til å utvikle et samarbeid om overordna samfunns- og arealplanlegging, med samme begrunnelse som nevnt over. Namsos er regionsenteret i Midtre Namdal. Det er positivt om Namsos fortsetter arbeidet med å styrke småbyens funksjon på en slik måte at det er til fordel for omlandet. Under kapittel 6.5 «Utvikling» blir det oppgitt at det at MNS opptrer samlet i RUPsammenheng ikke har gitt forventet gjennomslag. Dette mener vi nok kan ha mer Nord-Trøndelag fylkeskommune Orgenhet: Besøksadresse: Telefon: E-postadresse: Regional Utviklingsavdeling Seilmakergata postmottak@ntfk.no Postadresse: 7735 STEINKJER Postboks 2560 Org.nr.: Bankkonto: Internet: 7735 STEINKJER Side61

62 med de ulike prosjektenes innretning å gjøre, enn om hvordan utviklingsarbeidet er organisert. I samme kapittel kommer det fram at Fylkesmannen i ulike sammenhenger har pekt på svakheter i næringsutviklingsapparatet i Namdalen. Fylkeskommunen er ikke direkte uenig i dette. Vi viser imidlertid til den arbeidsdeling som er aktuell mellom den kommunale førstelinjetjenesten, innovasjonsmiljøene (som først og fremst vil være Namdalshagen) og det regionale partnerskapet. Midtre Namdal samkommune leverer en rapport som beskriver erfaringene knytta til utprøvinga av en helhetlig og forpliktende styringsmodell for interkommunalt samarbeid. I tillegg vurderes resultatene knytta til målene om å sikre god kvalitet, effektiv ressursbruk og utviklingskraft i Midtre Namdal. Rapporten viser at prøveprosjektet som samkommune til tross for en del utfordringer, i all hovedsak har gitt gode resultater. Vi ønsker kommunene lykke til med videre interkommunalt samarbeid og ser fram til å følge Midtre Namdal i den videre prosessen. Vennlig hilsen Kirsten Haugum Fylkesutviklingssjef Anne Caroline Haugan Rådgiver Brevet er elektronisk godkjent og sendes uten underskrift. Øvrige saksbehandlere: Karl- Heinz Cegla -funksjonsleder plan og miljø -Regional utviklingsavdeling Even Ystgård -funksjonsleder næring -Regional utviklingsavdeling Kyrre Kvistad -folkehelsekoordinator -Avd. tannhelse og folkehelse Kopi: Fylkesmannen i Nord-Trøndelag 2 Side62

63 // Midtre Namdal Samkommune Deres ref: Vår ref: \gtb Vår dato: Høringsuttalelse Samkommuneforsøket Det vises til rapport fra prosjektgruppe Ledergruppen i NAV Midtre Namdal har gått gjennom rapporten, våre kommentarer støttes av NAV Nord-Trøndelag som slutter seg til vår uttalelse. NAV Midtre Namdal har en todelt organisasjon der staten og kommunene er i et partnerskap. Dette er en krevende organisering og staten har etablert tjenesteområder med enhetlig leder for begge tjenestene for å forenkle organiseringen noe. Samkommuneforsøket har bidratt til at de kommunale tjenestene fremstår mer enhetlig og at vi kan gi service av relativt høy kvalitet i hele samkommunen og i Flatanger. NAV Midtre Namdal fremmet selv ønske om å bli en del av samkommunen da vi så at dette var en mulighet for å bedre både tilbudet til brukerne, sikre god kvalitet, ivareta likebehandling og å få en mer enhetlig organisasjonsmodell. Partnerskapet mellom stat og kommune har fungert bra i samkommuneforsøket. Til tross for noen kritiske kommentarer er helhetsinntrykket av NAV i Samkommunen meget positivt for NAV og våre brukere, og vi ser at vi løser våre oppgaver på en bedre måte i samkommunen enn utenfor. Etter snart tre år har vi gjort oss en del erfaringer: Administrativ ledelse i Samkommunen kan bli bedre. Det har vært særdeles få henvendelser og etterspørsler fra administrativ ledelse. Vi har også underveis i prosessen bemerket at det ville vært hensiktsmessig å benytte fagsjef der det er saker knyttet til tjenesten. Dette er kommunisert til administrativ ledelse underveis og også i evalueringen, men ikke i særlig grad tatt inn i evalueringsrapporten. NAV MIDTRE NAMDAL, NAMSOS // Postadresse: Postboks. 54 // 7801 NAMSOS Besøksadresse: Søren Thornæs vei 11 // 7800 Namsos Tel: // Faks: // nav.namsos@nav.no Side63

64 Man kan kanskje hevde at barnevernssaken har tatt mye tid, men den kom relativt langt ut i forsøksperioden. Vi vil med bakgrunn i dette sterkt støtte forslaget om én heltidsansatt administrasjonssjef. Vi er ikke bekymret for at samkommunen skal bli «en stat i staten» der man er bekymret for bl.a. lønnsutviklingen. Det vises til rapportens side 7, der det beskrives godt samarbeid mellom rådmennene og det er ikke grunn for å tro at dette skal bli dårligere med en fulltids administrasjonssjef. For oss som ledere i samkommunen vil det bli en mer enhetlig lederprofil som er tilstede og mer ansvarlig for underliggende leveranser. Etablering av sosialpolitisk plan i 2011, har bidratt til en felles målforståelse både i det politiske miljøet og internt i organisasjonen. Som en av få kommuner og eneste samkommune har vi etablert en sosialpolitisk plan der det legges politiske føringer for hvordan tjenestetilbudet innenfor de sosiale tjenestene i kommunen skal utøves og prioriteres. Planen gir også en samlet status for arbeidsmarkedet i samkommunen og viser viktige utviklingstrekk i befolkningen, innenfor utdanning, nærings- og arbeidsliv. Organisering under et underutvalg har ikke vært optimalt. Utvalget har etter vår oppfatning hatt et meget stort arbeidsfelt og de sosiale tjenestene har «druknet» samhandlingsreform og barnevern. Det har ført til at vi har fått for stor avstand til det politiske miljøet. Internt i NAV har det blitt en forenkling da det formelle partnerskapet nå er med administrasjonssjef og fylkesdirektøren i NAV. Faglig samarbeid mellom kommunene har vist seg å være nødvendig. Det er ikke gitt at alle ansatte skal kunne alt, og derfor har vi startet arbeid med å funksjonsdele oppgaver for å skre at alle brukere skal få samme kvalitet på tjenestene. Felles saksbehandlermøter sikrer at vi opparbeider lik forståelse for ulike problemstillinger. Mulighetene for å «shoppe tjenester» er ikke lenger tilstede. Vi ser at manglende kompetanse ved kontorer med få ansatte kan gi utilsiktede konsekvenser, og vi arbeider kontinuerlig for å sikre at vi kan benytte kompetansen felles i samkommunen. Økonomi og regnskap har for NAV sin del vært en betydelig utfordring. Det har sjelden vært fullstendige regnskapsrapporter og det har ikke vært tilstrekkelig oppslutning om den valgte løsningen fra alle kommunene skal bli bedre, men vi fikk ikke vår første rapport før 15. Mai (!) Vi vil anbefale en nøkkelfordelt kostnadsberegning også for tiltaksbudsjettene slik det er med driftsbudsjettet. Dette kan på kort sikt gi store utslag, men vi mener at det er 2 Side64

65 gjennomførbart og at det ved spesielle forhold må etableres unntaksløsninger, og at det på lang sikt trolig vil utjevne seg. Anbefalinger: NAV Midtre Namdal og NAV Nord-Trøndelag støtter prosjektgruppens anbefalinger med unntak av punkt 5 der vi støtter alternativt forslag med en egen administrasjonssjef og punkt 8, der vi ønsker at det utarbeides fordelingsnøkkel for tiltak i de sosiale tjenestene i NAV. Geir Tore Buvarp Tj enesteområdeleder NAV Midtre Namdal 3 Side65

66 Svarpåhøring: 2013/ Organisering av interkommunale tjenester i Midtre Namdal Høring Jegvil først beklageat detikke værtarrangertgjennomgangermedfolkevalgte.dettegjelder bådenivi -rapportog rapportensomnåer til høring. Sakener omstendelig,inneholder mangeelementer,begreperog konsekvensersomer krevendeå tolke, vurdereog haenklar meningom. Dernester detpraktiskat flest mulig harenentydig forståelseav dette.det er alleredeeksemplerpåmanglendeforståelse.det er derforsværtkrevendeå besvarehøringen. Gjennomgangog evaluering. Denbeskrivelseog evalueringensomerutførtog lest,synesjeg er god.deninnehardetjeg harbruk for og jeg synesdeninneholderderiktige elementerog godebeskrivelser.det var ingenevalueringpåfunksjonenadministrasjonssjefunderavsnittetom administrativ organisering,barebeskrivelse.denneorganiseringener såspesiellat jeg haddeforventeten evalueringav hvordandetteharfungert. I denfremtidigeforeslåtteorganiseringentasdetteoppigjen og vi får litt forståelsefor at temaeter aktuelt.særlighvis samkommunenskalbeståog måbli enegenjuridisk enhet.det listesoppalternativerfor varianter,meni likhet medrådmannenpånamdalseid,menerjeg at detligger såmangegjennomgåendeog løpendeforpliktelser,at korteløp medegenrådmann for dennye juridiskeenheten,blir feil. Jegmenerrådmanni detminstemåtilsettespååremål i 6 årsløp, medmulighetfor ny tilsettingetterdette. Det drøftessamkommuneog vertskommune.det drøftesikke kommunesammenslåing som resultatav debehovsomkommunenehar.dettesavnerjeg, da,somdetgårfrem av rapporten var et stortantallpolitikeresomserdettesomenløsning. Savneranalyserpådette.Det diskuteresenlitt størrekommuneog tre eller fire små.faktumer jo at selvom deblir sammenslått,såblir detenliten kommuneut av det.dettetasdetfor lett påi dokumentet.og savnesstort. Dokumentetforeslåret nytt Formannskapmed5 eller6 medlemmer.ingenting omhvordan dettevelgesog ingenbeskrivelseav oppgaver,bortsettfra at detskalta overarbeidetfra dagensutvalg.dettekrevermerdiskusjon,dadenneløsningnevirker å bli bådeudemokratisk og lite gjennomtenkt.vi seri dagtydelig behovfor tett oppfølgingav samhandlingsreform, Barnevernog andresosiale,viktige oppgaveri kommunene.jegmenerat detteer hovedoppgaverog skalikke taslett på.det siesat utvalgeneharfungertfor dårlig og at politikerneikke harprioritert å møte.det er to grunnertil dette.for detførsteer detmange politikeresomharfor mangeoppgaverpågrunnavalle nivå vi harmedsamkommunen, kommune,fylkestingogdelvisstorepolitiskeoppgaver i tillegg. En måhuskeat deter bare Side66

67 noenfå i samfunnetsomharanledningtil å væremedpådette.en er prisgitt arbeidsgivere. Viderekandetvel hendeat et utvalger dårlig organisert;mendafår mansepådetteog bidra sådetbedrerseg.kanskje manikke harforståttoppgaveneller ikke får oppgaver? Dokumentetgjør ingenvurderingerpåhvasomkanforventesav normaltarbeidsaktive medborgere.med alle denivå vi får, kandetvurdereshvaslagspolitikerevi får og kan forventemeddevoldsomme krav somleggesfrem. Det er ogsåå kommentereat dettil delser sværtkrevendeoppgaversomskalløses. Det er naturligå understrekeat enkommunesammenslutning er denmesteffektiveløsningen. Jegserutfordringenei å få til dette,(utenat dedrøftesi rapporten),og meddekrav som leggespåensamkommunesomegenjuridisk enhet,vil envidereutvikling væreen sammenslåing.det er mulig denkommernaturlig,for deressursenesomkrevesfor en samkommuneblir for store.hvis deter ønsketå få flereoppgaver,skulledethellerværtsett mot fylkeskommunenog foreslåttoppgaverfra den,lagt til denlitt størresammenslåttenye kommunen. Jeggjentarat rapportensinnholder mangelfullutenbildet påensammenslåttkommune,eller tankerom vegendit. Namsos Tom C. Prytz Gr. l. NamsosHøyre Side67

68 3( 1#om5oK TrAdela I -sekretariat for Koptrollutvalc;ew Orgnr Postboks Steinkjer Tlf Midtre Namdal Samkommune Pb NAMSOS Deres ref: Vår ref:.4rkiv: Dato: Saksbehandler: 13/ Einar Sandlund HØRRINGSSVAR ORGANSIERING AV INTERKOMMUNALE TJENESTER I MIDTRE NAMDAL Viser til Deres høringsbrev av med vedlagte rapport om organisering av intrekommunale tjenester i Midtre Namdal. Midtre Namdal Samkomune(MNS) utøver myndighet på områder av vesenntlig betydning for innbyggerne i deltakerkommunene. Kontroll og tilsyn med denne myndighetsutøvelsen er viktig for disse innbyggerne. Kommunelovens 28-2a nr. 2 sier at samkommunen er eget rettssubjekt. Etter kommunelovens 77 skal en samkommune ha eget kontrollutvalg. Samme lovs 28-2o sier at medlemmeneskal velges blant medlemmene i deltakerkommunenes kommunestyret og kontrollutvalget i deltakerkommunene. Hver deltakerkommune skal ha minst ett medlem i utvalget. Dagens kontrollutvalg i MNS har 4 medlemmer som utgjøres av kontrollutvalgslederne i deltagerkommunene. Vi har merket oss rapportens anbefaling hvor dagens ordning for kontrollutvalgssekratiat videreføres, dvs, at samme løsning som for Namsos kommune opprettholdes. For øvrig har vi ingen kommentarer til rapporten. Ta gjerne kontakt om det skulle være spørsmål. Vennlig hilsen / 7 Liv Tronstad Kontrollsjef e-post: liv.tronstad@komsek.no Dir.tlf: / Felles e-post: os komsek.no Hjemmeside: Side68

69 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Notat Til: Fra: Lars-Erik Moxness Kjellrun Gjeset Moan Referanse 2013/ Dato Høringssvar fra Namsos kommune Etter å ha lest rapporten Samkommuneforsøket i Midtre Namdal , har rådmannens lederforum i Namsos kommune følgende kommentarer til dokumentet: Økonomisk samordningsgevinst: Vi mener at økonomidimensjonen burde ha blitt viet en grundigere vurdering. I kap. 5.2 er det listet opp eksempler på tjenester som både har gitt innsparinger og utgiftsvekst siden 2004 og fram til Framstillingen viser både pr. kommune og for hele samkommunen. Denne analysen er basert på samme fordelingsmodell i hele perioden på 8 år, men den gir ingen total oversikt over hvor mye den enkelte kommune har oppnådd i innsparing/effektiviseringsgevinster de siste 8 årene, eller årene med samkommune (de siste 4 år). Et annet forhold primærkommunene bør ta med i evaluering er hvorvidt man klarer å ta ut det økonomiske effektiviseringspotensialet/omstillingskravet i egen organisasjon med å delta i samarbeidet. Større fokus på sammenhengene og virkningene toveis mellom samkommune og primærkommuner burde tilstrebes. Tilsynelatende mangler det tallfestet dokumentasjon på oppnådde effekter både i samkommunen og internt i kommunene, - ref. målsetting og økonomisk gevinst. Beregningsmodeller: Det ble diskutert og fremmet forslag på ulike beregningsmodeller til fordeling av kostnader pr. tjeneste før oppstart av samkommunen. Konklusjon av dette arbeidet var at modellene skulle evalueres. Økonomiavdelingen i Namsos kommune som har hatt den detaljerte kjennskapen til fordelingsmodellene, har anbefalt at de burde vært evaluert. I rapporten nevnes fordelingsmodellene, men det blir konkludert med at dette ikke er tema nå. Fra Namsos kommune sitt ståsted er tommelfingerregelen at vi bærer ca. 60 % av alle kostnadene i samkommunen, mens de øvrige kommunene utgjør til sammen 40 %, samtidig som kommunen har mindre påvirkningsmuligheter til å endre denne fordelingen ut i fra eget tjenestebehov og kvalitet. Side69

70 Side 2 av 3 Omstilling og innovasjon: En mer analytisk framstilling av de økonomiske konsekvensene vurdert som samkommune, vertskommune eller egen kommune både for den enkelte kommune og for hele organisasjonen samkommune, kunne med fordel ha vært tema i et slikt dokument. Dette handler tross alt om hvilke vegvalg den enkelte kommune skal gjøre i de neste årene. Tema kommuneøkonomi og evne til innovasjon og omstilling vil i tiden framover være spesielt høyt på dagsorden for alle kommunene i regionen. Vurdere å evaluere hvordan organisering av kommunal tjenesteproduksjon i ulike modeller / organisasjonsformer, eks samkommune, IKS o.l., imøtekommer behov for samordning og koordinering av tjenestetilbud,eks drift av Familiens Hus med flere «eiere». Likeledes når det er behov for omstilling og endring i én kommune. Jfr. omstillingsprosjektet i 2013 i Namsos kommune. Kvalitet på tjenestene: Det vises videre til noen enkelte brukerundersøkelser, men disse er delvis av eldre dato og omfatter et fåtalls tjenesteområder. På generelt grunnlag hadde det vært ryddig med en samordnet brukerundersøkelse for alle tjenestene i samkommunen, slik at både de økonomiske og kvalitetsmessige aspekt ble belyst i rapporten. Deltakergruppe: Som en generell tilbakemelding på evalueringen, stiller vi spørsmål om deltakelsen i evalueringen. Dette er deltakere som selv er en del av samkommunen, det være seg ansatte, ledere og folkevalgte. Alle kommunene er involvert i de tjenester som ytes av samkommunen, både som samarbeidspartner, kjøper bruker og nettverksgrupper. Vi vil påpeke at det i tillegg til de som har deltatt, burde ha vært involvert både politikere, ledere/ansatte fra de ulike kommunene, for å få en mest mulig bredde og troverdighet i evalueringen. Styrings og samhandlingsutfordringer Evalueringsrapporten har verken belyst forholdet mellom demokrati og innflytelse i samarbeidet og økonomisk ansvar og egen utfordring i MNS med at det er én «stor» kommune og tre små kommuner. Hvordan har dette påvirket samarbeidet? Sett ut i fra rådmannens lederforum i Namsos kommune, ville et større fokus på de økonomiske aspektene for den enkelte kommune, gitt en del svar på dette spørsmålet som kan være nyttig i det videre samarbeidet uavhengig av samarbeidsmodell. Ledelse og organisering Ut ifra generell ledelses og organisasjonsteori vil kontinuitet/stabilitet i ledelsen være en av mange faktorer som påvirker en effektiv organisasjon. Dette tilstreber den enkelte kommune gjennom fast tilsatte ledere og en ny politisk ledelse hvert 4. år. Det er derfor positivt at det åpnes for 3 årige utskiftinger av administrasjonssjef i samkommunen. Samtidig blir samkommunen en egen arbeidsgiver og med dette også inneha eget personalansvar med egen personalpolitikk. Faren her kan bli at samkommunen kan utvikle seg til en egen enhet med en annen personalpolitikk (inkl. lønns og arbeidsforhold) enn de øvrige kommunene. Dette mener vi bør drøftes mer inngående før det blir tatt noe endelig standpunkt i forhold til arbeidsgiver og personalansvar. Side70

71 Side 3 av 3 Totalt sett så mener rådmannens lederforum i Namsos at Evalueringen av samkommuneforsøket i Midtre Namdal Samkommune har en del vurderinger og element/forhold som vi finner mangelfulle og da spesielt knyttet til de økonomiske og ledelsesmessige aspektene. På vegne av Rådmannens lederforum i Namsos kommune: Kjellrun Gjeset Moan økonomisjef Side71

72 Avd. 094 Namsos. Midtre Namdal samkommune Tor Brenne Ass. Administrasjonssjef Deres ref. 2013/ Her er Fagforbundet i kommunene Flatanger, Namdalseid, Overhalla, Fosnes og Namsos sine tanker om hørings rapporten. Vi synes det er gjort et godt arbeid med rapporten og føler at vi kjenner oss igjen i denne. Ser også at det blir mange spørsmål som må avklares i forhold til om Samkommunen skal fortsette. Den vil da bli en egen arbeidsgiver og som vi forstår det må den også bli et eget rettssubjekt med de forpliktelser og avklaringer som gjelder. Skal det være eget administrasjonsutvalg, AMU og TV gruppe? Skal det være egne lønnsforhandlinger og lokalpott knyttet opp mot ansatte i Samkommunen? Vi mener hver enkelt ansatt må få en skriftlig avtale, der det kommer frem hvilke rettigheter de har dersom samkommunen opphører, hvilke rettigheter de har ved eventuell omplassering av helsemessige grunner. Vil Samkommunen være en egen IA bedrift med omplasseringsmuligheter kun innenfor Samkommunen? Det vil være av storbetydning at organisasjoner og KS ser på hva som kan gjøres bedre i Hovedtariffavtaler for å sikre ansattes rettigheter i en Samkommune. Dette er noe som vil være av betydning for stadig flere. Det vil også være viktig med tett samarbeid mellom Morkommunene og Samkommunen om rekrutering av riktig kompetanse og rekrutering av arbeidskraft i forhold til fremtidige behov uten at det bør bli konkurranse de forskjellige i mellom. Med hilsen Karin E. Sinnes Leder/HTV Fagforbundet Avd 94 Namsos Besøksadresse: Abel Meyersgt. 12, 7800 Namsos Telefon: Postadresse: Postboks 333 sentrum, 7801 Namsos Mobil: Mail-adresse: fagforbundet@namsos.kommune.no Side72

73 Side73

74 Side74

75 Side75

76 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Saksmappe: 2013/ Saksbehandler: Tor Brenne Saksframlegg Budsjettkontroll 1. tertial Utvalg Utvalgssak Møtedato Midtre Namdal samkommunestyre 35/ Administrasjonssjefens innstilling 1. Midtre Namdal samkommunestyre tar tertialrapport til etterretning. 2. Feil i rammen til MNS IT med kr samt et negativt avvik med kr knyttet til lisenser, dekkes innom rammen til MNS, jfr. forsøksforskriftens 3-1 og samarbeidsavtalens Namsos kommune varsles om et forventet merforbruk i tiltaksbudsjettet for barnevern. Prognosene viser et merforbruk utover budsjett med kr I tillegg kommer Namsos kommunes andel av nye tiltaksstillinger vedtatt av samkommunestyret i sak 23/13 med kr Samlet forventet merforbruk blir dermed Overhalla kommune varsles om et forventet merforbruk i tiltaksbudsjettet for barnevern. Prognosene viser et merforbruk utover budsjett med kr I tillegg kommer Overhalla kommunes andel av nye tiltaksstillinger vedtatt av samkommunestyret i sak 23/13 med kr Samlet forventet merforbruk blir dermed Overhalla kommune varsles om et forventet merforbruk i tiltaksbudsjettet for NAV. Prognosene viser et merforbruk utover budsjett med kr Side76

77 Saksopplysninger / vurdering Regnskapstall pr utgangen av april fremkommer av tabellen under. (neg.tall = inntekt) Budsjettkontroll april 2013 Skjema 1B Pr. April 2013 Hele året Regnskap Budsjett Avvik Rev.bud. Oppr. bud. Avvik Prognose Regnskap Politisk Administrasjon Sentralbord Skatteoppkreveren Informasjonsteknologi og kvalitet IT fagsystemer MNS Lønn/Regnskap Barnevern Legevakt Kommuneoverlege LINA Samhandlingsreformen NAV Utviklingsavdelingen Regionalt Næringsfond Miljø- og landbruksforvaltning Kalk renter og avskrivning Netto driftsutgifter, resultatenheter Tiltaksregnskap pr april Avvik i forhold til budsjett Kommune Barnevern NAV Sum Namsos Overhalla Namdalseid Fosnes Sum Innsparingskravet vedtatt i forbindelse med budsjettbehandlingen er innarbeidet i MNSbudsjettet. Det er hovedsakelig skatteoppkrever og miljø og landbruk som har tatt innsparingen. Det enkelte ansvarsområde kommenteres under: 1. Politikk, administrasjon, sentralbord, IT fagsystemer og samhandlingsreformen. Både positive og negative avvik skyldes hovedsakelig periodisering. Det knytter seg fortsatt usikkerhet i forhold til inntektsanslaget fra fylkeskommunen til MNS på linje med de andre regionrådene i Namdalen. Sentralbord er igangsatt som forutsatt pr og ser ut til å fungere bra. Side77

78 2. Skatteoppkreveren Avvik skyldes periodisering av husleie. Skatteoppkreveren har tatt hoveddelen av innsparingskravet, men rapporterer at de vil ha ytterligere et mindreforbruk basert på økt salg av tjenester. 3. MNS IT a. Avvik IT og kvalitet har ved første tertial noe som kan se ut som et positivt avvik. Dette skyldes at man ikke har truffet helt med periodiseringen. Det er lisensavtaler som forfaller til betaling i juli, som utgjør ca. halvparten av budsjettet. I tillegg er det lønnsmidler som ikke er ompostert i forhold til kostnadsstedet. b. Prognose. Det har oppstått en feil i arbeidet med budsjettet som har resultert i en manko på kr ,- i ramma. Det er ikke rom pr i dag innenfor MNS IT sitt budsjettet til å dekke dette avviket. Ved årlig innrapportering av lisenser i bruk fra Microsoft, har man etter innføring av elektronisk oversikt over påloggede arbeidsstasjoner sett at vi er underlisensiert. Det har derfor vært nødvendig å kjøpe lisenser for 29 ekstra arbeidsstasjoner, til en samlet kostnad på kr , sentralen skal betale for noen av lisensene, og MNS sin andel utgjør kr ,-. Dette vil bli fordelt i hht. avtalt fordelingsnøkkel på kommunene (inkl. Flatanger). Avvikene foreslås dekket innom MNS totale ramme, jfr. 4. Lønn og regnskap Dette er første driftsår for MNS lønn og regnskap og det knytter seg derfor en viss spenning til budsjettet. Prognosen er at budsjettet vil holde. 5. Barnevern Driftsutgiftene viser et avvik som hovedsakelig skyldes periodisering av husleie og kostnadsfordeling mellom drift og utviklingsprosjekt. Foreløpig prognose tilsier at drift vil gå i balanse ut året, men det knytter seg usikkerhet til dette bl.a. pga. av mange fylkesnemnd- og tingrettssaker i 1. tertial. Dette utløser både ekstra lønns- og reisekostander. Tiltaksbudsjettet er satt opp i egen tabell og viser negative avvik både for Namsos og Overhalla. a. Namsos kommune hadde en regnskapsført utgift i 2012 på til sammen 11,8 mill kr. I tillegg kommer 0,5 mill kr som er inntektsført for mye (jfr. regnskapsmerknad fra revisor). Det betyr at utgiftene til tiltak i 2012 var 12,3 mill kr. Namsos kommune har budsjettert med til sammen 8,7 mill kr i Det er ingenting som tyder på at utgiftsnivået vil gå ned fra 2012 til Merforbruket i 1 tertial inkl. oppretting av feil inntektsføring i regnskapet i 2012 er 1,5 mill kr. Det skulle tilsi en forsiktig prognose for merforbruk i hele 2013 på 3,5 mill kr. som tilsvarer forbruk i Side78

79 b. Overhalla kommune har en merutgift i 1. tertial på 0,3 mil kroner. Merutgiften er knyttet til tiltak utenfor heimen. Det er ikke indikasjoner på at utgiftsnivået vil synke, slik a t en forsiktig prognose tilsier at merforbruket vil bli 0,85 mill kr. For Fosnes og Namdalseid er det mindre positivt avvik pr utgangen av 1. tertial, men vurdert såpass lite at det ikke gir grunnlag for avviksrapportering. Samkommunestyret fattet vedtak om å opprette to nye tiltakskonsulentstillinger i barnevernet i sak 23/13. I vedtaket heter det at dekning skjer over tiltaksbudsjettene med fordeling 10% fordelt fast og 90% etter folketall. Vedtaket har halvårsvirkning med følgende fordeling: Namsos Overhalla Namdalseid Fosnes For Fosnes og Namdalseid sin del kan det se ut som om det er dekning innom tiltaksbudsjettet, men for Namsos og Overhalla må konsekvensen av vedtaket meldes som et avvik med behov for tilleggsbevilgning. 6. Kommuneoverlege, legevakt og Lina Avvik skyldes periodisering og regnskapstekniske årsaker. 7. Nav a. Driftsregnskap: Det er en negativ balanse, men det er ikke sendt refusjonskrav til staten for 1. kvartal. Det er heller ikke lagt inn tildelte midler til prosjektet «Vi bærre gjær det» Totalt går derfor MNS NAV med et overskudd på driftsbudsjettet pr april b. Tiltak: Innenfor tiltaksbudsjettet er det overforbruk på både KVP og økonomisk sosialhjelp. Overhalla har et overforbruk på både KVP (én deltaker mer en budsjettert) og økonomisk sosialhjelp totalt ca Namsos har overforbruk på økonomisk sosialhjelp på ca (underforbruk KVP på ca ). c. Prognose ut året. Status driftsbudsjett er innenfor normale avvik og at dette vil gå i balanse. For tiltaksbudsjettet er det mer usikkert. Her kan det se ut som om det er en økning på utbetalingene. Nav vil ha ekstra fokus på dette fremover for å se på ev. årsaker. Overhalla ser ut til å ha en spesiell utfordring som er såpass stor at det meldes avvik i denne rapporten. Det er litt vanskelig å sette en god prognose her, men den er antydningsvis satt til kr Utvikling Avvik skyldes periodisering og MNS utvikling regner med å gå i balanse. 9. Miljø og landbruk Side79

80 Ingen avvik og MNS miljø og landbruk mener at de vil gå i balanse ved årsskiftet. Side80

81 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Saksmappe: 2013/ Saksbehandler: Ingvill Dahl Håpnes Saksframlegg Forvaltningsrevisjonsrapport "Næringsfondet - saksbehandling" Utvalg Utvalgssak Møtedato Midtre Namdal samkommunestyre 36/ Kontrollutvalgets innstilling Midtre Namdal Samkommune tar forvaltningsrevisjonsrapporten Næringsfondet saksbehandling til orientering. Hjemmel for vedtaket er: Side81

82 Vedlegg 1 Forvaltningsrevisjon Næringsfondet 2 Saksprotokoll 010/13 Saksopplysninger Forvaltningsrevisjonsrapport følger som vedlegg til saken. Saken ble behandlet av kontrollutvalget i sak 10/13. Side82

83 .f FORVALTNINGSREVISJON NÆRINGSFONDET Saksbehandling MIDTRE NAMDAL SAMKOMMUNE 2013 Kom Rev - Side83

84 KomRev Trøndelag IKS FORORD Denne forvaltningsrevisjonen er gjennomført av KomRev Trøndelag IKS på oppdrag fra kontrollutvalget i Midtre Namdal samkommune i perioden november 2012 til februar Undersøkelsen er gjennomført i henhold til NKRFs standard for forvaltningsrevisjon, RSK 001. Vi takker alle som har bidratt med informasjon i prosjektet. En oversikt over tidligere gjennomførte prosjekter fra KomRev Trøndelag IKS finner du på vår hjemmeside Namsos, Linda Pettersen Oppdragsansvarlig revisor n'1,jc6zzi(, Unni Romstad Prosjektleder Næringsfondet saksbehandling 1 Side84

85 KomRev Trøndelag IKS INNHOLDSFORTEGNELSE 0. Sammendrag 3 1. Innledning Bestilling Bakgrunn Problemstillinger Revisjonskriterier Metodisk tilnærming og gjennomføring 5 2. Skjer tildeling av midler fra det regionale næringsfondet i henhold til overordnede planer og egne vedtekter Revisjonskriterier Data Vurdering Er saksbehandling for saker i det regionale næringsfondet i samsvar med gjeldende lover og retningslinjer? Revisjonskriterier Data Saksbehandlingsprosess Gjennomgang av saker Vurdering Rådmannens kommentarer 16 Næringsfondet saksbehandling 2 Side85

86 KomRev Trøndelag IKS 0. SAMMENDRAG Det regionale næringsfondet i Midtre Namdal samkommune skal bidra til næringsutvikling i de fire deltakerkommunene Namsos, Overhalla, Fosnes og Namdalseid. Kontrollutvalget ønsket gjennom sin bestilte at fokus i prosjektet skulle være på saksbehandlingsrutiner og om tildeling av midler skjer i henhold til overordnet målsetting. Følgende problemstillinger er besvart i undersøkelsen: 1. Skjer tildeling av midler fra det regionale næringsfondet i henhold til overordnede planer og fondets egne vedtekter? 2. Er saksbehandlingen for saker i det regionale næringsfondet i samsvar med gjeldende lover og retningslinjer? Revisors gjennomgang viser at fastsatte støtteformer, støtteformål, prioriteringer og vilkår for bevilgninger fra fondet følges opp av MNS Utvikling og ligger som kriterier for tildeling. Vår dokumentgjennomgang viser at det ikke tildeles midler til prosjekter utenfor satsningsområder, og at midlene tildeles i henhold til fastsatte indikatorer/perspektiver. Rapportering til regionale myndigheter skjer i henhold til de kategorier som RUP har definert. I henhold til vedtektenes 1 og MNS Utviklingsplan kan støtte gis til søkere fra kommunene Namdalseid, Fosnes, Overhalla og Namsos. Revisor finner at tilskudd fra Næringsfondet er gitt til virksomheter i disse kommunene. Vår dokumentgjennomgang viser at det ikke gis tilskudd ut over fastsatt grense for støtte. De formelle saksbehandlingsreglene som følger av lov og retningslinjer er etter revisors vurdering tilfredsstillende ivaretatt. Dette gjelder også rapportering til styret og sentrale myndigheter. Næringsfondet - saksbehandling 3 Side86

87 KomRev Trøndelag IKS 1. INNLEDNING 1.1 Bestilling På bakgrunn av Plan for forvaltningsrevisjon har kontrollutvalget i Midtre Namdal samkommune bestilt en forvaltningsrevisjon av Regionalt næringsfond. Kontrollutvalget vedtok prosjektplan for prosjektet i sitt møte 29/11-12 (sak 25/12). Fokus i prosjektet er på saksbehandlingsrutiner og om tildeling av midler skjer i henhold til overordnet målsetting. 1.2 Bakgrunn Det regionale næringsfondet i Midtre Namdal samkommune skal bidra til næringsutvikling i de fire deltakerkommunene Namsos, Overhalla, Fosnes og Namdalseid. Midlene til fondet tildeles fra Regionalt Utviklingsprogram (RUP) i regi Nord-Trøndelag fylkeskommune. I 2012 ble Midtre Namdal samkommune tildelt kr ,- til sitt næringsfond. Det regionale næringsfondet får om lag 70 søknader pr år om midler til innovasjon og nyskapning. Søknadene kommer fra privatpersoner og bedrifter i de fire deltakerkommunene. Saksbehandlingen foretas av MNS Utvikling (Utviklingsavdelingen i Midtre Namdal Samkommune). 1.3 Problemstillinger Følgende problemstillinger er besvart i undersøkelsen: 1. Skjer tildeling av midler fra det regionale næringsfondet i henhold til overordnede planer og fondets egne vedtekter? 2. Er saksbehandlingen for saker i det regionale næringsfondet i samsvar med gjeldende lover og retningslinjer? 1.4 Revisjonskriterier Revisjonskriterier er de krav og forventninger som kommunens praksis vurderes opp mot. Vedtatt i kontrollutvalget 19. juni 2012/sak 15/12 og i samkommunestyret 14. september 2012 /sak 29/12. Næringsfondet - saksbehandling 4 Side87

88 KomRev Trøndelag IKS I dette prosjektet er kriteriene hentet fra følgende kilder: Vedtekter for Regionalt næringsfond for Midtre Namdal ( ) Utviklingsplan for Midtre Namdal ( ) Regional Utviklingsprogram (RUP) i Nord-Trøndelag fylkeskommune ( ) Arlig tildelingsbrev fra NTFK ( ) Interne retningslinjer MNS Utvikling Lov om behandlingsmåten i forvaltningssaker (forvaltningsloven) 1.5 Metodisk tilnærming og gjennomføring Rapporten bygger på informasjon innehentet gjennom dokumentgjennomgang og intervju. Vi har intervjuet leder og saksbehandlerne ved MNS Utvikling. Referat fra intervju er verifisert av informantene i etterkant for å rette opp eventuelle faktafeil og misforståelser. Vi har foretatt et tilfeldig utvalg av saker for årene 2010 til Vi har alt i alt gjennomgått 30 saker av et totalt antall på 155. Vi har hatt fokus på formell saksbehandling, dokurnentasjon og tilskuddsformål. Vår samlede vurdering er at metodebruk og kildetilfang i dette prosjektet gir et tilstrekkelig grunnlag til å svare på problemstillingene. 2. SKJER TILDELING AV MIDLER FRA DET REGIONALE NÆRINGSFONDET I HENHOLD TIL OVERORDNEDE PLANER OG EGNE VEDTEKTER? Kapittel 3 i vedtektene for Regional næringsfond for Midtre Namdal sier noe om fondets målsettinger. Dette vil dermed være styrende for de tildelinger som blir gjort. Regionalt Næringsfond er i henhold til vedtektene opprettet for Midtre Namdal samkommune, som består av kommunene Fosnes, Namdalseid, Namsos og Overhalla. Det er utarbeidet en felles utviklingsplan, og formålet denne er å utarbeide en omforent og regional forankret nærings- og samfunnspolitisk plattform for disse kommunene. Både vedtekter og samarbeidet legger denne måten føringer for hvem som kan søke næringsfondet om midler. Næringsfondet - saksbehandling 5 Side88

89 KomRev Trøndelag IKS RUP 2012 (avsnitt 2.7) sier noe om prinsipper for bruk av virkemidler. MNS Utvikling har utarbeidet egne retningslinjer for støttenivået ved tildeling av midler fra Regionalt næring sfond. Det langsiktige hovedmålet i RUP ( ) er "verdiskapning og livskvalitet i Nord-Trøndelag". MNS Utviklingsplan tar blant annet utgangspunkt i RUP. Av dette følger det at midler skal tildeles virksomheter som er aktører i et lokalt eller regionalt marked. 2.1 Revisjonskriterier Følgende revisjonskriterier er utledet: Støtteformer, støtteformål, prioriteringer og vilkår for bevilgninger fra fondet skal fastsettes i henhold til årlig tildelingsbrev fra Nord-Trøndelag fylkeskommune (vedtektenes 3-2). Tildeling skal skje i henhold til fastsatte satsningsområder og indikatorer/perspektiv. Støtte kan gis til søkere fra kommunene Namdalseid, Fosnes, Overhalla og Namsos (vedtektenes 1 og Utviklingsplan for Midtre Namdal samkomrnune ). Det kan gis tilskudd til bedriftsutvikling med inntil 50 % av kapitalbehovet og investeringer med inntil 30 % av kapitalbehovet (RUP avsnitt 2.7 og interne retningslinjer MNS Utvikling). Det skal gis støtte til prosjekter som har et lokalt og regionalt marked (RUP og Utviklingsplan for Midtre Namdal samkommune ). 2.2 Data Regionalt utviklingsprogram (RUP) er et verktøy for helhetlig utviklingspolitikk i Nord-Trøndelag, og samordner store deler av den regionalpolitiske innsatsen i fylket. RUP administreres av fylkeskommunen, og utgis årlig. RUP gir en både I strategiske føringer og en årlig oversikt over virkemiddelbruken 2. Utviklingsplan for Midtre Namdal samkommune er samkommunens prioriteringer innen nærings- og samfunnsutvikling i denne regionen. Samkommunens Utviklingsplan er utarbeidet på bakgrunn av fylkesplan, RUP og kommuneplaner i medlemskommunene. Satsningsområder, støtteformål, prioriteringer og vilkår for bevilgninger fra Regionalt næringsfond bestemmes av et partnerskap som består av NHO Trøndelag, LO, KS, NAV, Norges Forskningsråd, Høgskolen i Nord-Trøndelag, Trøndelag Forskning og Utvikling, SIVA, Fiskeridirektoratet, Nord-Trøndelag Barne-og ungdomsråd, Innovasjon Norge, Fylkesmannen i Nord-Trøndelag og Nord-Trøndelag fylkeskommune. Kommunene har også en sentral rolle. Både arbeidet med RUP og MNS Utviklingsplan gjennomføres som en prosess, og det blir i intervju pekt på at 2 Næringsfondet saksbehandling 6 Side89

90 KomRev Trøndelag IKS det er viktig at MNS Utviklingsplan ikke er adskilt fra øvrig planverk. MNS Utviklingsplan oppfattes av våre informanter som en tydeliggjøring av RUP og en strategi som i større grad er tilpasset regionens utfordring på de ulike satsningsområdene. De fire strategiske satsningsområdene i RUP for perioden er: Verdiskapning og kompetanse Bærekraftig utnyttelse av naturressursene Kommunikasjon og infrastruktur Livskvalitet Under de fire satsningsområdene er det utledet et sett av indikatorer/perspektiv og mål for virkemiddelbruken i prosent (angitt i parentes). Prosjekter som får støtte kan være en kombinasjon av de ulike satsingsområdene: 1. Næringsutvikling (90 %) 2. Kompetanseutvikling (50 %) 3. Innovasjon (40 %) 4. Intemasjonalisering (20 %) 5. Ungdom (20 %) 6. Likestilling (20 %) 7. Kultur (20 %) 8. Miljø (20 %) 9. Kommunikasjon/infrastruktur (20 %) 10. Attraktivitet/livskvalitet (20 %) Hovedmål i MNS Utviklingsplan er: Økt nytenkning og utvikling, kompetanseheving og samhandling innen næringslivet i regionen At regionen styrker sin posisjon som attraktiv bo - og næringsregion At regionen styrker sin posisjon innen utdanning At foredlingsgraden av naturbaserte ressurser øker vesentlig i Namdalen A opprettholde og utvikle en god infrastruktur som ivaretar næringslivets og samfunnets behov I tildelingsbrev for Regionalt næringsfond gjentas de fire strategiske innsatsområdene, og det pekes i tillegg på at programmet har fire sentrale perspektiv: Ungdom Kunnskap Nyskapning Miljø MNS Utviklingsplan blir av våre informanter oppfattet som et sentralt styringsdokument, og planen er en del av de vurderingskriteriene som søknadene Næringsfondet - saksbehandling 7 Side90

91 KomRev Trøndelag IKS vurderes opp mot. Revisors dokumentgjennomgang viser at saksbehandlerne klassifiserer søknadene i henhold til kategori og regionalt formål. MNS Utvikling opplever at det er en betydelig større andel søknader fra Namsos sammenlignet med søknadsmassen fra Overhalla, Fosnes og Namdalseid. Dette forklares blant annet med ulikheter i folketall, at Namsos har stor andel av prosjekter innenfor infrastruktur og at enkelte andre kommuner har virksomheter som kanaliseres mot Innovasjon Norge. En av våre informanter understreker at søkers hjemkommune, så lenge den er en av medlemskommunene, ikke er et vurderingskriterium, men at det er selve prosjektet som vurderes. MNS Utvikling gir støtte til både bedriftsutvikling og investeringer. Det er utarbeidet retningslinjer når det gjelder støttenivå. For bedriftsutvikling kan det gis tilskudd inntil 50 % av kapitalbehovet, mens det for investering kan gis et tilskudd inntil 30 % av kapitalbehovet. Tilskuddets størrelse fastsettes i hver enkelt sak, der prosjektene vurderes ut fra faktorer som grad av innovasjon, grad av risiko, søkers kjønn3 og alder. Når det gjelder regionalt tiltaksarbeid, kan det gis tilskudd på 100 % eller inntil ,- til infrastrukturprosjekter som har stor betydning for næringslivet, og 50 % eller inntil 50 % til infrastrukturprosjekter som har stor betydning for bolyst og til prosjekter som har mindre betydning for næringslivet. Revisors dokumentgjennomgang viser at det gis støtte til de ulike prosjektene med ulik tilskuddstørrelse, og at det ikke gis tilskudd ut over fastsatt grense. Fordeling på satsningsområder i de sakene vi har undersøkt er vist i figur 1. Her ser vi at de fleste prosjektene som får tilskudd plasseres i gruppen verdiskapning og kompetanse. Det er tilnærmet lik fordeling av prosjekter innenfor kommunikasjon/infrastruktur og livskvalitet, mens verdiskapning (naturressurser) eller også det som kalles bærekraftig utnyttelse av naturressurser har klart færrest antall søknader. Gjennomgangen viser også at det ikke gis tilskudd til andre satsningsområder enn de som er definert. Figur 1: Fordeling antall søknader i utvalget i hht strategiske satsningsområder (RUP) I 3 Dette kriteriet vurderes fjernet når/av hvem? Næringsfondet - saksbehandling 8 Side91

92 KomRev Trøndelag IKS Verdiskapning og kompetanse Verdiskapning (naturressurser) Kornmunikasjon/infrastruktur Livskvalitet Figur 2 viser hvordan tilskuddene i de utvalgte sakene fordeler seg på fastsatte indikatorer/perspektiver. Ett tilskudd kan her dekke flere indikatorer/perspektiver. Vår utvalg av saker kan ikke gi et representativt bilde i forhold til prosentvis mål for virkemiddelbruk, med unntak av at det tydelig framgår at næringsutvikling er den faktor som oftest er vektlagt. Figur 2: Fordeling antall saker i utvalget i hht indikatorer/perspektiver Næringsfondet - saksbehandling 9 Side92

93 KomRev Trøndelag IKS ") Næringsutvikling Næringsutvikling Innovasjon Internasjonalisering Ungdom Likestilling Kultur Miljø Kommunikasjon/infrastruktur Attraktivitet/livskvalitet Regionalt næringsfond gir støtte til virksomheter som henvender seg til lokalt og regionalt marked. Dersom virksomheter i medlemskommunene har nasjonale og internasjonale markeder vil disse kanaliseres mot Innovasjon Norge. Det har ifølge våre informanter vært en dreining fra at MNS Utvikling deltok i forundersøkelser i prosjekter som etter hvert rettet seg mot et nasjonalt marked, til at MNS Utvikling har all finansiering. 2.3 Vurdering Vedtektenes 3-2 slår fast at støtteformer, støtteformål, prioriteringer og vilkår for bevilgninger fra fondet skal fastsettes i henhold til årlig tildelingsbrev fra Nord- Trøndelag fylkeskommune. Det framgår av saksdokumentene vi har undersøkt at dette følges opp av MNS Utvikling og ligger som kriterier for tildeling. Alle søknader som kommer inn til Næringsfondet, vurderes i henhold til RUP og MNS Utviklingsplan. Vår dokumentgjennomgang viser at det ikke tildeles midler til prosjekter utenfor satsningsområder, og at midlene tildeles i henhold til fastsatte indikatorer/perspektiver. Kategorisering av søknadene bidrar etter revisors vurdering til å sikre at det gis støtte i henhold til de satsningsområder som er fastsatt i Næringsfondet saksbehandling 10 Side93

94 KomRev Trøndelag IKS overordnede planer og strategier. I tillegg skjer rapportering til regionale myndigheter i henhold til de kategorier som RUP har definert I henhold til vedtektenes 1 og MNS Utviklingsplan kan støtte gis til søkere fra kommunene Namdalseid, Fosnes, Overhalla og Namsos. Revisor finner at tilskudd fra Næringsfondet er gitt til virksomheter i disse kommunene. RUP (avsnitt 2.7) og interne retningslinjer for MNS Utvikling sier at det kan gis tilskudd til bedriftsutvikling med inntil 50 % av kapitalbehovet og investeringer med inntil 30 % av kapitalbehovet. Vår dokumentgjennomgang viser at det ikke gis tilskudd ut over fastsatt grense for støtte. Det ligger utenfor dette prosjektets mandat å vurdere om den støtteandel som er gitt i enkeltsaker er korrekt nivå. Det er imidlertid revisors oppfatning at vurderingsfaktorer som grad av innovasjon, søkers kjønn og alder samt prosjektets grad av risiko er elementer som samsvarer med de strategiske innsatsområdene og perspektiver. I RUP og MNS Utviklingsplan heter det at det skal gis støtte til prosjekter som har et lokalt og regionalt marked. Revisor mener at kravet om at tilskudd skal gis til virksomheter som henvender seg til lokale og regionale markeder er ivaretatt, og dette framgår også av dokumentgjennomgangen. Det er revisors oppfatning at samarbeidet med Innovasjon Norge, som bistår virksomheter med nasjonale markeder, bidrar positivt i denne sammenhengen ved at virksomheter som retter seg mot nasjonale markeder kanaliseres dit. 3. ER SAKSBEHANDLING FOR SAKER I DET REGIONALE NÆRINGSFONDET I SAMSVAR MED GJELDENDE LOVER OG RETNINGSLINJER? 3.1 Revisjonskriterier Tilsagn fra Regionalt næringsfond er å betrakte som et enkeltvedtak. Alminnelige regler om saksbehandlingen når det gjelder enkeltvedtak finnes i forvaltningsloven (heretter benevnt fv1) kapittel 3. Vedtekter for Regionalt næringsfond for Midtre Namdal av 6. mai 2011 har bestemmelser om avgjørelsesmyndighet og rapportering. Følgende revisjonskriterier er utledet: Søknader om støtte avgjøres av administrasjonen i henhold til delegert myndighet (vedtektenes 3-4) Søknader om støtte skal avgjøres i henhold til retningslinjer for saksbehandling (vedtektenes 3-4) o Nødvendig dokumentasjon skal foreligge (fv1 17) o Utbetaling av støtte skal anvises i henhold til delegert myndighet (vedtektenes 3-5) Næringsfondet saksbehandling 11 Side94

95 KomRev Trøndelag IKS o Det skal føres kontroll med tiltakene som får støtte (vedtektenes 4-2) Det skal rapporteres til styret (vedtektenes 4-4) Arsrapport for bruk av midler skal foreligge hos NTFK innen fastsatt frist, og det skal redegjøres for bruk av midler i forhold til satsningsområder (vedtekter 4-4) Saken skal avgjøres uten ugrunnet opphold (fv1 11a) Dersom det må ventes at det vil ta uforholdsmessig lang tid før en henvendelse kan besvares skal det innen en måned gis et foreløpig svar (fv1 11a) I foreløpig svar skal det gjøres rede for hvorfor saken ikke kan behandles tidligere og det skal oppyses når svar kan ventes (fv1 11a) Vedtaket skal være skriftlig og det skal gis begrunnelse samtidig med at vedtaket treffes (fv1 23 og 24) Begrunnelsen skal vise til de regler vedtaket bygger på, og de faktiske forhold vedtaket bygger på skal nevenes (fv1 25) Underretning skal gis skriftlig og så snart som mulig (fv1 27) Underretningen skal gi opplysninger om klageadgang, klagefrist, klageinstans og framgangsmåten ved klage (fv1 27) 3.2 Data I henhold til vedtektene for Regionalt næringsfond er det styret som har bevilgningsmyndighet i enkeltsaker og denne myndigheten er videredelegert til administrasjonssjefen. Delegasjonen fra administrasjonssjefen til utviklingssjefen er datert og er fortsatt gjeldende. MNS Utvikling har ikke utarbeidet detaljerte retningslinjer for saksbehandling ut over de saksbehandlingsrutiner som er hentet fra Namsos kommune sin arkivplan. Der frarngår det at saksbehandler har ansvar for informasjon og tilbakemelding, samt eventuelt foreløpig svar. Rutinen henviser også til forvaltningslovens 11 a hva gjelder saksbehandlingstid og foreløpig svar Saksbehandlingsprosess Våre informanter beskriver en saksbehandlingsprosess for en kurant sak slik: Alle søknader registreres i saksbehandlingssystemet E-phorte, og sakene fordeles etter fagområde4. Det søkes på standard søknadsskjema, og det framgår av dette hvilke opplysninger som er nødvendig og legge ved. Eksempler på vedlegg som skal følge søknad er prosjektbeskrivelse og kostnadsoverslag/finansieringsplan. Den enkelte saksbehandler kan ved behov innhente ytterligere opplysninger fra søker. Søknaden blir plassert i forhold til vedtatte satsningsområder (kategorier) i RUP og MNS Utviklingsplan, og vurderes i henhold til fastsatte kriterier. 4 Hver saksbehandler har egne fagområder: industri/handel, reiselivsutvikling, bygg/anlegg /kultur/helseutvikling, havbruk/infrastruktur/personlig tjenesteyting. Næringsfondet - saksbehandling 12 Side95

96 KomRev Trøndelag IKS Saksbehandler har ofte kontakt med søker før søknaden formelt blir fremmet. Interne møter benyttes også til å diskutere aktuelle saker, men dette er ikke et krav. Når saksbehandler har avsluttet sitt arbeid, legges det fram et forslag til vedtak. Alle vedtak godkjennes av leder for MNS Utvikling. Underretning til søker og oppfølging av svar fra søker er sekretær sitt ansvar. Saker behandles vanligvis i løpet av to til tre uker, men det hender at saker blir liggende lengre fordi man venter på opplysninger fra søker. Utbetaling av tilskudd skjer etter at MNS Utvikling har mottatt skjema for sluttrapport for prosjektet. En slik sluttrapport er revisorbekreftet eller bekreftet av regnskapskyndig person, og skal også inneholde en beskrivelse av hvordan prosjektet er gjennomført og effekten av prosjektet. Dette skjemaet sendes ut samtidig som søker underrettes om vedtaket. MNS Utvikling kontrollerer om prosjektet er gjennomført i henhold til søknad før utbetaling skjer. Det er sekretær som attesterer og leder som anviser selve utbetalingen. Midler til prosjekter som ikke gjennomføres, eller som ikke ønskes benyttet, blir inndratt og tilbakeført til fondet. Søker har en frist på tilsagnsår + 1 år for å benytte tilskuddet. Fondsprogrammet (Rapp 13.50) er et system som benyttes for å ha oversikt over fondssaldo til enhver tid. Det er leder og sekretær som i størst grad benytter dette systemet. Det understrekes at systemet til enhver tid er oppdatert, og at det er mulig å ta ut rapporter på ethvert tidspunkt. Systemet benyttes også i forbindelse med rapportering til styret og til Nord-Trøndelag fylkeskommune. MNS Utvikling skal i 2013 gå over til et nettbasert system, og i overgangsfasen oppdateres begge systemene for å unngå tap av data. Det er leder for MNS Utvikling som er ansvarlig for rapportering, og det rapporters årlig både til styret og til NTFK. Rapporteringen er ifølge leder svært detaljert. Tildeling i henhold til satsningsområder, kategorier, tilskuddets størrelse etc er eksempler på rapporteringsparametre. Det er ifølge daglig leder styret selv som ønsker årli2 rapporterin Gjennomgang av saker Midtre Namdal Samkommune Utvikling mottok i søknader, i søknader og i søknader. Figur 3 viser gjennomsnittlig saksbehandlingstid for ferdig behandlede saker (underretning gitt). Vi ser at gjennomsnittlig saksbehandling i 2010 var 41 dager. I 2011 var gjennomsnittlig saksbehandlingstid redusert til 27 dager, og i 2012 var gjennomsnittlig saksbehandlingstid 22 dager. Det som ikke framkommer av dette tallet, er at én enkeltsak hadde svært lang saksbehandlingstid (2012), og dette påvirker statistikken i svært stor grad. Dersom denne saken holdes utenfor, vil Næringsfondet saksbehandling 13 Side96

97 KomRev Trøndelag 1KS beregnet gjennomsnittlig saksbehandlingstid for 2012 være 10 dager. MNS Utvikling sier selv at normal saksbehandling er to til tre uker5. Figur 3 Gjennomsnittlig saksbehandlingstid pr år Antall dager. 45 yrz t Av ni undersøkte saker i 2010 finner vi at det i fem tilfeller skulle vært gitt foreløpig svar. Av elleve undersøkte saker i 2011 finner vi at det i fem tilfeller skulle vært gitt foreløpig svar, og av 10 undersøkte saker i 2012 skulle det i to tilfeller vært gitt foreløpig svar. Det er ikke gitt foreløpig svar i noen av disse tilfellene. Alle vedtak er skriftlige. I vedtaket presenteres saksopplysninger og vurderinger. Det angis hvilken kategori, regionalt formål og regionale målgrupper søknaden tilhører. I alle undersøkte saker er det gitt skriftlig underretning. Av totalt 30 undersøkte saker, finner vi ett tilfelle der underretning er gitt senere enn tre uker etter at vedtaket er fattet. Underretning er ikke gitt senere enn 30 dager etter at vedtaket er fattet. I alle underretninger er det opplyst om klageadgang, klageinstans, klagefrist og den nærmere framgangsmåten ved klage. 3.3 Vurdering Søknader om støtte avgjøres av utviklingssjefen i henhold til delegert myndighet (jf vedtektenes 3-4). Data viser at alle saker godkjennes (vedtas) av leder for MNS Utvikling, selv om det er den enkelte saksbehandler som utreder saken. En slik praksis er etter revisors vurdering i henhold til vedtektenes Framkommer på MNS sine hjemmesider i forbindelse med elektronisk søknad. Næringsfondet saksbehandling 14 Side97

98 KomRev Trøndelag IKS Det er revisors oppfatning at nødvendige opplysninger foreligger når søknad om støtte blir behandlet (jf forvaltningsloven 17). Denne oppfatningen underbygges av at vedtakene inneholder beskrivelse av prosjektet og kostnadsoverslag; noe som klart framgår av søknaden som nødvendig dokumentasjon. 1 tillegg er det slik at saksbehandler i stor grad har muntlig kontakt med søker, noe som også bidrar til at saken blir tilstrekkelig opplyst. Utbetaling anvises av daglig leder for MNS Utvikling. Etter revisors oppfatning er dette i tråd med delegert myndighet (jf vedtektenes 3-5). Før tilskudd blir utbetalt, foreligger det revisorbekreftet rapporteringsskjema. Dette skjemaet kontrolleres i tillegg opp mot søknad, slik at man sikrer at prosjektet er gjennomført i henhold til planen. Revisor mener at disse rutinene sikrer at det føres kontroll med tiltakene som får støtte (jf vedtektenes 4-2). Det rapporteres årlig til styret og til Nord-Trøndelag fylkeskommune i henhold til vedtektenes 4-4. Arlig rapportering til fylkeskommunen følger etter revisors vurdering direkte av vedtektene. Rapportens innhold er også i tråd med vedtektene og de fastsatte parametre og satsningsområder. Vedtektene sier ingenting om rapporteringshyppighet til styret, og styret selv vurderer hva som er ønsket hyppighet. Saken skal avgjøres uten ugrunnet opphold (fv1 11a). Det er vanskelig å si noe konkret om hvilket tidsperspektiv som ligger i begrepet "uten ugrunnet opphold". Det er likevel naturlig å se denne bestemmelsen i sammenheng med kravet i fv1 11 a, 3.1edd om å gi foreløpig svar innen 1 måned. Da forstår vi at saksbehandlingstiden normalt må være under 1 måned. Justisdepartementet har uttalt at noe mer enn to uker må anses som uforholdsmessig lang tid til å besvare en kurant henvendelse6. MNS Utvikling sier selv at saksbehandlingstiden normalt er to til tre uker Et gjennomsnitt på 22 dager saksbehandling i 2012 må dermed kunne sies å ligge innenfor forvaltningslovens krav om avgjørelse "uten ugrunnet opphold". Dette gjelder også dersom man tar hensyn til at enkeltsaker gir store utslag på statistikken. En faktor som ikke er hensyntatt i denne vurderingen, er om saksbehandler i de konkrete sakene måtte etterspørre informasjon før søknaden kunne avgjøres. Revisor er kjent med at saksbehandler i mange saker må etterspørre informasjon før saken kan avgjøres, uten at det nødvendigvis framgår av sakens dokumenter. Dersom det må ventes at det vil ta uforholdsmessig lang tid før en henvendelse kan besvares skal det innen en måned gis et foreløpig svar. I foreløpig svar skal det gjøres rede for hvorfor saken ikke kan behandles tidligere og det skal oppyses når svar kan ventes (fv1 11a). MNS Utvikling har ikke rutine for å gi foreløpig svar, ut over at det fastslås at ansvaret for dette ligger hos saksbehandler. Dette skulle vært gjort i to tilfeller i En av årsakene til forlenget saksbehandlingstid kan være at Eckhof & Smith 2006 s 185. Næringsfondet saksbehandling 15 Side98

99 KomRev Trøndelag IKS saksbehandler må vente på opplysninger fra søker uten at dette er dokumentert på saken. Forvaltningslovens krav om skriftlige vedtak, begrunnelse av vedtak, henvisning til regelverk og gjengivelse av faktaopplysninger i vedtaket er ivaretatt i alle de sakene vi har sett på. Det samme gjelder opplysninger om klageadgang, klagefrist, klageinstans og framgangsmåte ved klage er gitt i alle underretninger (jf fv1 27). Også kravet om underretning (fv1 27) er etter revisors vurdering ivaretatt. Begrepet "så snart som mulig" vil kunne være gjenstand for samme diskusjon som begrepet "uten ugrunnet opphold". Ut fra ovenstående vurdering og funn i datamaterialet, er det revisors vurdering at underretning gis rettidig. 4. RADMANNENS KOMMENTARER Rapporten ble sendt på høring til rådmannen i Midtre Namdal samkommune 18.mars KomRev Trøndelag IKS mottok svar fra pr epost 16.april 2013, der det heter: "Vi har ingen kommentarer, da rapporten er ryddig, grundig og klar i framstillingen". Næringsfondet saksbehandling 16 Side99

100 KomRev Trøndelag IKS KILDER Lov om behandlingsmåten i forvaltningssaker av (forvaltningsloven) Delegasjonsreglement MNS Vedtekter for Regionalt Næringsfond for Midtre Namdal ( ) Utviklingsplan MNS Regionalt Utviklingsprogram 2012 Interne retningslinjer og dokumenter MNS Utvikling Eckhof & Smith (2006): Forvaltningsrett Næringsfondet saksbehandling 17 Side100

101 Kom Trøndelag IKS Postadresse: Postboks 2565, 7735 Steinkjer Hovedkontor: Fylkets Hus. Steinkjer Tlf Side101

102 Midtre Namdal 13(s samkommune Kontrollutvalget SAKSPROTOKOLL Møtedato: Sak: 010/13 SAK 010/13 FORVALTNINGSREVISJONSRAPPORT «NÆRINGSFONDET - SAKSBEHANDLING» Endelig vedtak: 1. Kontrollutvalget tar forvaltningsrevisjonsrapporten «Næringsfondet saksbehandling» til orientering. 2. Saken oversendes samkommunestyret med slik innstilling: Midtre Namdal Samkommunestyre tar forvaltningsrevisjonsrapporten «Næringsfondet saksbehandling» til orientering. Behandling Revisor gikk i gjennom rapporten og svarte på spørsmål. Forslag i møtet: Ingen Avstemming: Enstemmig Saksbehandlers forslag til vedtak: 1. Kontrollutvalget tar forvaltningsrevisjonsrapporten «Næringsfondet saksbehandling» til orientering. 2. Saken oversendes samkommunestyret med slik innstilling: Midtre Namdal Samkommunestyre tar forvaltningsrevisjonsrapporten «Næringsfondet saksbehandling» tii orientering. SAKSGANG/SAKSBEHANDLING Vedlegg: Forvaltningsrevisjonsrapport «Næringsfondet saksbehandling» Side102

103 Andre saksdokumenter: Ingen Saksopplysninger: Prosjektet var prioritert i Plan for forvaltningsrevisjon Samkommunestyret vedto denne planen i sitt møte den , ak 29/12. Kontrollutvalget vedtok så den , sak 25/12, prosjektplanen til forvaltningsrevisjonsprosjektet. Rapporten ble sendt på høring 18. mars med høringsfrist Administrasjonssjefen avga høringssvar den hvor det fremgår at de ikke har noen merknader til rapporten og beskriver den som ryddig grundig og klar i fremstillingen. Prosjektplanen inneholdt følgende problemstillinger: 1. Skjer tildeling av midler fra det regionale næringsfondet i henhold til overordnede planer og findets egne vedtekter? 2. Er saksbehandlingen for saker i det regionale næringsfondet i samsvar med lover og retningslinjer? Revisjonen har gjennomgått 30 tilfeldig utvalgte saker av totalt 155 i perioden 2010 til Midlene til næringsfondet for MNS tildeles far fylkeskommunens RUP-midler og utgjorde for 2012 kr Utover dokumentgjennomgang har revisjonen intervjuet leder og saksbehandlerne ved MNS Utvikling. Gjennomgangen viser at de gitte kriteriene for tildeling av midler følges. De tildelte midler er brukt innenfor kommunene Namdalseid, Fosnes, Overhalla og Namsos. Videre sier revisor at midlene ikke er tildelt til prosjekter utenfor de fastsatte satsningsområder. Rapportering til regionale myndigheter skjer slik som definert i RUP. Det er heller ikke innvilget midler utover fastsatt grense for støtte. Vurdering Målet med forvaltningsrevisjon er å gi grunnlag for læring og forbedring, og forutsetningen for et godt resultat er også at kontrollutvalget er bevisst i sin bestilling. KomRev Trøndelag IKS har utarbeidet en prosjektrapport som er oversiktlig og lett tilgjengelig. Saksbehandler merker seg at rapporten viser at tildeling av midler fra næringsfondet skjer henhold til overordnede planer og retningslinjer. Videre sier rapporten at saksbehandlingen følger lover og retningslinjer som gjelder det regionale næringsfondet. Saksbehandler anbefaler at kontrollutvalget tar rapporten til orientering og oversender den samkommunestyret med samme innstilling. Side103

104 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Saksmappe: 2013/ Saksbehandler: Tor Brenne Saksframlegg Revisjonens rapport ang. gjennomgang av saker behandlet av samkommunestyret 2. halvår 2012 Utvalg Utvalgssak Møtedato Midtre Namdal samkommunestyre 37/ Kontrollutvalgets innstilling Samkommunestyret tar rapporten til orientering. Hjemmel for vedtaket er: Side104

105 Dokumenter i saken Type Dato Tittel Adressat I Kontrollutvalgets vedtak i sak 009/13 KomSek Trøndelag IKS Vedlegg 1 Kontrollutvalgets vedtak i sak 009/13 2 Rapport fra KomRev Trøndelag IKS Saksopplysninger / vurdering Gjennomgang av møteprotokoller fra samkommunestyret 2. halvår 2012 ble behandlet i kontrollutvalget i samkommunen i sak 09/13 den Viser til saksvedleggene. Vurdering Kontrollutvalgets vedtak fremmes som innstilling i saken. Side105

106 l' orf\5e r. r)de1a I -a*-etariat for I optrollutvalepe Orgnr Postboks Steinkjer Tlf Midtre Namdal samkommunestyre v/ Ordfører Namdalseid Rådhus 7760 Namdalseid Deres ref: Vår ref: Arkiv: Dato: Saksbehandler: 13/ Einar Sandlund KONTROLLUTVALGETS VEDTAK I SAK 009/13 Kontrollutvalget fattet den i sak 009/13, Rapport fra gjennomgang av saker i samkommunestyret 2. halvår 2012, slikt enstemmig vedtak: Kontrollutvalget tar rapporten til orientering. Vedtaket oversendes samkommunestyret til orientering Vedlagt følger rapport fra KomRev Trøndelag IKS. Ta gjerne kontakt om det skulle være spørsmål. Vennlig hilsen Einar Sandlund Kontrollsekretær e-post: einar.sand1uncl(&komsek.no Dir.tlf: / Felles e-post: os a komsek.no Hjemmeside: Side106

107 Side107

108 Side108

109 Side109

110 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Saksmappe: 2009/ Saksbehandler: Tor Brenne Saksframlegg Prosjekt Helhetlige helsetjenester - Sluttrapport Utvalg Utvalgssak Møtedato Komite for Helse, barn og velferd 5/ Midtre Namdal samkommunestyre 38/ Administrasjonssjefens innstilling Samkommunestyret tar sluttrapport fra prosjektet «Helhetlige helsetjenester» til orientering. Rapporten sendes videre til kommunene til behandling. Behandling i Komite for Helse, barn og velferd Innstilling i Komite for Helse, barn og velferd Side110

111 Vedlegg 1 Samhandlingsreformprosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal Sluttrapport Saksopplysninger / vurdering Midtre Namdal samkommune utredet i 2009 en plan for helhetlig helsetjeneste for kommunene i Midtre Namdal. Denne piloten ble vedtatt i samkommunestyret i Arbeidet ble gjennomført med bred deltakelse fra ordførergruppen, rådmannsgruppen og helsefagligmiljøet i kommunene i tillegg til representanter fra fastlegegruppen, Helse Nord-Trøndelag, kommuneoverlegen i Midtre Namdal og tillitsvalgte. Piloten ble vedtatt som retningsgivende i samkommunestyret i møte og deretter vedtatt i alle samkommunens 4 kommunestyrer. Følgende likelydende vedtak ble fattet i kommunestyrene: 1. Utredningen skal danne utgangspunkt for en søknad til Helse- og omsorgsdepartementet om etablering av en helsepilot i Midtre Namdal samkommune. 2. Utredning fra utvalget legges til grunn for videre arbeid med forberedelse og implementering av samhandlingsreformen i Midtre Namdal. Samkommunen tillegges overordnet ansvar for videre strategiutvikling og planlegging av samhandlingsreformen i Midtre Namdal. Det skal søkes løsninger der det åpnes for samhandling med nabokommuner og i Namdalen forøvrig. Hensynet til styrking og oppbygging av effektive fagmiljø for de kommunale helsetjenestene skal vektlegges. Hensynet til ivaretakelse av sterke helsefaglige miljø bl.a. knyttet til Sykehuset Namsos skal også vektlegges. 3. Administrasjonen bes parallelt starte arbeidet med detaljplanlegging for politisk behandling av forslagene om a. Felles administrering av fastlegeordningen og det offentlige legearbeidet i Midtre Namdal. Administrasjonen legges til kommuneoverlegen. b. En styrking av tilsynslegetilbudet ved institusjonene i Midtre Namdal, herunder etablering av forsøk med sykeheimsleger i samarbeid med Helse Nord-Trøndelag HF. c. Etablering av ambulante team i Midtre Namdal. d. Etablering av felles pasientkoordinator. 4. De tillitsvalgte skal involveres i den videre prosessen. Med basis dette vedtaket i kommunestyrene ble et 3 årig prosjekt utviklet og søknad om prosjektmidler sendt KRD. KRD har innvilget støtte til prosjektet over 3 år. Etter hvert sluttet også Osen og Flatanger kommune seg til prosjektet. Det er gitt årlige tilskudd fra kommunene til prosjektet. Noen underprosjekt løper videre etter at hovedprosjektet er avviklet. Følgende formål ble formulert for prosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal: Side111

112 Prosjektet har rapportert halvårlig til samkommunestyret og har hatt komité helse, barn og velferd som styringsgruppe. I tillegg har kommunestyrene blitt informert om prosjektet og behandlet en rekke saker om samhandlingsreformen. Politikerne i alle 6 kommuner har dermed vært tett på prosjektet og samhandlingsreformen hele veien. Rapporten oppsummerer erfaringene med prosjektet og peker på noen utfordringer til kommunene. Samhandlingsreformen ble igangsatt fra 2012 og har blitt en retningsreform der mye fokus i en tidlig fase har vært rettet mot avtaleverk og betalingsordninger mellom kommune og helseforetak, men også at mange elementer i reformen fortsatt er uklare og uavklarte. Det har gitt planleggingsutfordringer for kommunene og for prosjektet. Det er gjort et stort arbeid med mange delprosjekter og mange involverte. Det er mye dokumentasjon som er gjort tilgjengelig på MNS sine hjemmesider under fanen Samhandlingsreformen. En dokumentoversikt finnes også som vedlegg 1 til denne rapporten. MNS har hatt planleggings- og implementeringsansvar i prosjektperioden. Det har vært en spennende, men også utfordrende oppgave. Prosjektet avsluttes sommeren 2013 og dermed avsluttes også MNS sitt ansvar (utover det som er ansvarsoverført til kommuneoverlegen som medisinskfaglig rådgiver). Men samarbeidet mellom kommunene fortsetter, og det viktigste nå er å stake kursen for det videre samarbeidet. Rapporten peker på en rekke forhold som bør behandles i kommunale organer og har en rekke forslag til videre arbeid i kap. 5. Det er en anbefaling fra administrasjonen i MNS at kommunene formaliserer samarbeidet mellom helse- og omsorgssjefene der også felles kommuneoverlege deltar, og forankrer ansvar for videre samarbeid der. Side112

113 Samhandlingsreformprosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal Sluttrapport prosjektgruppen Eva Fiskum 2013 Side113

114 Innhold Forord... 4 Sammendrag... 5 DEL Innledning Piloten et forprosjekt til Helhetlige helsetjenester Samhandlingsreformen Sluttrapportens intensjoner Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal Prosjektets formål Prosjektets forankring Organisering av prosjektet Prosjektet er fulgt opp gjennom følgeevaluering DEL Erfaringer og resultater etter tre år med utvikling av Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal Formål 1: Utvikle en helhetlig modell for en bedre helsetjeneste for innbyggerne i Midtre Namdal med fokus på framtidige utfordringer, samarbeid, kvalitetsheving og god samfunnsøkonomisk struktur Intensjonene bak en helhetlig modell Greide vi å utvikle en helhetlig modell? Formål 2: Etablere nye samkommunale tjenester som skal øke det forebyggende arbeidet, bedre pasientforløp og sikre tidlig intervensjon Offentlige legetjenester (UP-1) Tverrfaglig ambulerende team demens (UP-2) Pasientkoordinering, pasientforløp (UP-3) Tverrfaglig ambulerende team riktigere legemiddelbruk (UP-4) Kommunepsykolog barn og unge (UP-5) Akuttsenger i sykehjem (UP-8) ehelse (UP-9) Frisklivstilbud (UP-10) Formål 3: Planlegge og implementere samhandlingsreformen i Midtre Namdal i nært samarbeid med helseforetaket og nabokommunene i Namdalen Samarbeid med Helse Nord-Trøndelag Samarbeid med resten av Namdalskommunene Eva Fiskum 2 Side114

115 3.4 Formål 4: Utvikle og drifte felles kvalitetssikrings- og internkontrollsystem Formål 5: Målrettet og samordnet kompetanseheving i regionen Formål 6: Dokumentere og formidle erfaringer og resultater fra arbeidet med samhandlingsreformen i Midtre Namdal samkommune Brukerinvolvering Dokumentasjon og formidling Læring ut over erfaringer og måloppnåelse Samhandlingsprosjekt som bidrag til kontinuerlig kompetanseutvikling Samhandlingens kunst erfaringer fra tre år med prosjektsamarbeid Prosjekt og følgeevaluering som metoder for samhandling og utvikling Myndighetsutøvelse og beslutningslinjer Endringer i virkelighetsbildet påvirker organisering av samarbeidet Erfaringer underveis har ført til nye samhandlingsløsninger DEL Viktige avklaringer for videre samhandling Helseledergruppens ønsker for videre samhandling Løpende samhandlingstiltak og felles utfordringer som krever avklaring Utfordringer til politisk beslutning Referanser Vedlegg 1 Oversikt dokumenter utarbeidet i tilknytning til Helhetlige helsetjenester Vedlegg 2 Hovedformål og arbeidsgrupper for underprosjektene Tabelloversikt: 1. Hovedprosjektets formål 2. Hovedprosjektets 10 ulike underprosjekter 3. Betingelser for vellykket samhandling 4. Helseledergruppens oppsummering av resultater fra Helhetlige helsetjenester 5. Utfordringer til avklaring 6. Momenter til politisk avklaring i videre samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester i Midtre Namdal Figuroversikt: 1. Eksempler på organisering av samhandlingstiltak i Midtre Namdal Vedlegg: 1. Oversikt dokumenter utarbeidet i tilknytning til Helhetlige helsetjenester 2. Hovedformål og arbeidsgrupper for underprosjektene Eva Fiskum 3 Side115

116 Forord Denne sluttrapporten er prosjektgruppa for Helhetlige helsetjenester sin oppsummering av prosjektet, og er en orientering til kommunene om erfaringer og resultater av prosjektet. Prosjektgruppen har vært prosjektets arbeidende og koordinerende enhet og har hatt månedlige møter gjennom hele prosjektperioden.sekretær for prosjektgruppen har vært prosjektleder Eva Fiskum. Gruppen har hatt følgende sammensetning: Helsefaglig leder Namsos kommune, Morten Sommer (prosjektgruppens leder) Helsefaglig leder Overhallakommune, Bente Eidesmo Helsefaglig leder Namdalseid kommune, Tore Brønstad Helsefaglig leder Fosnes kommune, Kari Ø Bakke Helsefaglig leder Flatanger kommune, Liv Brønstad Helsefaglig leder Osen kommune, Tove Haugen (august 2010-august 2011), Sigrid Angen (august 2011-) Assisterende administrasjonssjef Midtre Namdal samkommune, Tor Brenne Kommuneoverlege Midtre Namdal samkommune, Per Tvete Representant HNT-HF ved samhandlingssjef, Kari B Totsås (august 2010-desember 2012), Eli Hansen (januar 2013-) Brukerrepresentant (FFO-NT), Astrid Marie Bakken (for cøliakiforeningen) Ansattrepresentanter o Fagforbundet, Torild Aagesen (Overhalla kommune) o Norsk Sykepleierforbund, Ingunn Duun (Fosnes kommune) o Norsk Sykepleierforbund,Lill Iren Kristiansen (Namsos kommune) o Delta, Tove Helene Fossland (Namdalseid kommune) På vegne av prosjektgruppen Eva Fiskum Prosjektleder samhandlingsreformen Midtre Namdal samkommune Namsos Eva Fiskum 4 Side116

117 Sammendrag Denne sluttrapporten er prosjektgruppa for Helhetlige helsetjenester sin oppsummering av prosjektet, og er en orientering til kommunene om erfaringer og resultater av prosjektet. Midtre Namdal samkommune (kommunene Namsos, Overhalla, Namdalseid og Fosnes) i samarbeid med Flatanger og Osen kommuner har i perioden gjennomført prosjektet Helhetlige helsetjenester, for å planlegge og iverksette samhandlingsreformen i kommunene. Samhandlingsreformen ble lansert i Stortingsmelding nr. 47 ( ) Samhandlingsreformen. Rett behandling på rett sted til rett tid. Helhetlige helsetjenester har vært finansiert blant annet gjennom tilskudd fra Helsedirektoratet. Formål og innhold Formålet med Helhetlige helsetjenester har vært å utvikle en helhetlig modell for en bedre helsetjeneste for innbyggerne i Midtre Namdal. Gjennom utredninger og utprøvinger skulle det etableres nye samkommunale tjenester for å styrke det forebyggende arbeidet, gi bedre pasientforløp, og sikre tidlige tiltak ved behov. Basistjenester skulle ivaretas i kommunene, mens mer komplekse tjenester skulle løses sammen. Oppgavefordelingen skulle forandres gjennom at oppgaver ble forskjøvet fra andrelinjetjenesten til førstelinjen. Kvalitetssikring, internkontroll og kompetanseheving ble trukket fram som spesifikke formål. Organisering Prosjektgruppe har vært sammensatt av helselederne i kommunene, administrativ og faglig ledelse i samkommunen, brukerrepresentant, ansattrepresentanter og representant for Helse Nord- Trøndelag. Prosjektgruppa har hatt ansvar for koordinering, planlegging og implementering av samarbeidstiltak. Politisk komite for Helse, Barn og Velferd i Midtre Namdal samkommune har vært styringsgruppe for prosjektet. Endelige vedtak om prioriteringer og satsinger i prosjektet har vært besluttet i samkommunestyret, og endelig i kommunestyrene i de enkelte kommuner ved nye samarbeidstiltak. Prosjektet har blitt fulgt og evaluert av Høgskolen i Nord-Trøndelag. Erfaringer og resultater Prosjektet hadde ambisiøse mål for etablering av en helhetlig modell for en bedre helsetjeneste for innbyggerne i Midtre Namdal (se nærmere beskrivelse i del 2 i rapporten). Rapporten konkluderer ikke entydig med at målene her er nådd. Fra svært ambisiøse samhandlingsmål og mange prosjekter som skulle understøtte disse oppleves det en større differensiering og fokus på enkeltprosjekter framfor helheten. Når det gjelder etablering av nye samkommunale tjenester og funksjoner, har kommunene i Midtre Namdal prøvd ut og/eller utredet ulike samhandlingstiltak, som: Felles legetjenester Tverrfaglig team demens (ambulerende ressursteam) Pasientkoordinator (bindeledd mellom kommune og pasient på sykehus mv.) Legemiddelgjennomganger (for hjemmeboende eldre, og for personer med utviklingshemming) Eva Fiskum 5 Side117

118 Kommunepsykolog Kompetansesamarbeid Kvalitet og internkontroll Akuttplasser i sykehjem og utredning øyeblikkelig hjelp Omsorgsteknologi og e-helse Frisklivssatsing Resultatene for hvert underprosjekt og formål er gjennomgått i kapittel 3. Flere av prosjektene har blitt endret i betydelig grad under veis, som for eksempel team demens og pasientkoordinator, mens noen har blitt avsluttet, som for eksempel kommunepsykolog og prosjekt kvalitet og internkontroll. Blant annet underprosjekt legemiddelgjennomgang kan trekkes fram som en vellykket utprøving. Kompetansesamarbeid ble trukket fram som et eget formål i prosjektet. Det er blant annet utviklet felles planverk, og søkt om ekstern finansiering for kompetansetiltak. Felles for alle prosjektene er at det er store lærdommer å trekke ut av de erfaringene som er gjort i prosjektperioden, både når det gjelder innhold og organisering. Kanskje er det en utfordring å prioritere prosjekter/felles tjenester når dette medfører for eksempel konkrete økonomiske forpliktelser for den enkelte kommune. Samarbeid med helseforetaket og nabokommunene i Namdalen ble trukket fram som eksplisitte formål i prosjektbeskrivelsen. Helseforetaket har vært godt representert i prosjektet på flere nivå. Samhandlingen med helseforetaket ellers har i prosjektperioden vært preget av formelle forhandlinger og avtaleinngåelser som følge av nye lovkrav i samhandlingsreformen. Samarbeidet med øvrige regioner og kommuner i Namdalen har vært løst gjennom felles arenaer som Samreg, men det er ikke vedtatt noe formelt samarbeid på foreslåtte områder. Det er et ubrukt potensiale her. Erfaringer i samarbeid Prosjektet kan, ut over konkret måloppnåelse i forhold til formål, blant annet oppsummere følgende effekter og erfaringer: Etablert nettverk med ansatte i andre kommuner og helseforetak gjennom arbeid i underprosjekter og i fellesprosjektet. Økt kunnskap om helse: Flere utredninger om sykdomsbildet i kommunene, organisering av helsetjenestene, forbruk av sykehustjenester mv. Viktig å avklare forventninger og forpliktelser i forkant av samarbeid, samt hvordan gjøre overgangen fra prosjekt til drift. Kommunene har i liten grad forpliktet seg på forhånd, avklaringer og vedtak har kommet under veis. Dermed har resultat etter utprøving vært lite forutsigbart. Ulikheter mellom kommuner/ulikhet i behov har kanskje vært noe utfordrende å takle. Har kommunene tilstrekkelig prosjektkompetanse? Er erfaringer fra evalueringene under veis hensyntatt? Prosjektet har kanskje vært noe stort, med vel mange underprosjekter. En kompleks organisering. Noe uklart hvilket mandat prosjektgruppen har hatt. Rådmannsgruppa vært lite trukket med, og det politiske miljøet har til tider vært lite involvert. Tjenesteansvaret ligger i den enkelte kommune. Eva Fiskum 6 Side118

119 Ekstern informasjon er ofte en utfordring i prosjektarbeid, så også i dette. Endrete rammebetingelser og konsekvenser Samhandlingsreformen ble lansert som en retningsreform. Retningen har blitt forandret under veis, fra å legge til grunn store helsekommuner og massiv satsing på interkommunalt samarbeid til å legge eksisterende kommuner til grunn, store som små. Dette har også fått betydning for samarbeidet om Helhetlige helsetjenester. Kommuner vurderer kanskje behov ut fra egne strategiske vurderinger, blant annet ønske om å beholde personell, kompetanse og selvstendighet, når forutsetningene om større kommuner ble endret. Endringer i finansielle rammebetingelser under veis, blant annet reduserte statlige tilskudd, førte, sammen med endringene i reformen/rammebetingelsene til at kommunene gjorde opp status for prosjektet sommeren Det felles prioriterte området ble da utredning av felles løsning for ivaretakelse av lovkravet om kommunalt øyeblikkelig hjelp døgnopphold. Slik status er ved prosjektavslutning, kan det synes som det vil bli ulike løsninger i samarbeid på ulike områder, alt fra at enkeltkommuner bruker fellesrommet til faglig utveksling og støtte men løser tjenestene selv, til at to eller flere kommuner samarbeider, eller alle seks kommunene. Veien videre I del 3 oppsummeres samhandlingstiltak som ønskes videreført, og det pekes på flere delprosjekter som må avklares. Flere av de igangsatte utredningene og underprosjektene er fortsatt under utprøving og/eller utredning, som eksempel kan nevnes felles sykeheimslege, pasientkoordinator/brukerkontor, kommunalt øyeblikkelig hjelptilbud mv. Helseledergruppen har i tillegg identifisert mulige områder for nye samarbeidsløsninger, for eksempel innen omsorgsteknologi, friskliv, psykisk helse og rus. Det understrekes viktigheten av tydelige økonomiske avklaringer, og at samarbeidet må forankres i de kommunale budsjettprosessene. Kommunene oppfordres til å videreføre den kommunale egenandelen som har vært ført over til prosjektet tidligere, i tillegg bør kommunene i god tid før budsjett 2014 spille inn områder som ønskes videreført. Beslutningsmyndighet og formalisering av videre samarbeid må avklares, likeledes muligheten for en fellesressurs/koordinator for videre samarbeid. Hvordan samarbeidet skal forankres bør vurderes, blant annet om det skal være en del av den samkommunale løsningen. Eva Fiskum 7 Side119

120 DEL 1 1. Innledning Kommunene Namsos, Overhalla, Fosnes, Namdalseid, Flatanger og Osen har i perioden juli 2010 juli 2013 samarbeidet om utredning og implementering av samhandlingsreformen gjennom prosjektet «Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal». Kommunene har til sammen innbyggere og er typiske distriktskommuner med relativt lange avstander i et kystlandskap (3222 km 2 ). 1.1 Piloten et forprosjekt til Helhetlige helsetjenester Midtre Namdal samkommune utredet i 2009 en plan for helhetlig helsetjeneste for kommunene i Midtre Namdal, Pilot vedtatt i samkommunestyret Arbeidet ble gjennomført med bred deltakelse fra ordførergruppen, rådmannsgruppen og helsefagligmiljøet i kommunene i tillegg til representanter fra fastlegegruppen, Helse Nord-Trøndelag, kommuneoverlegen i Midtre Namdal og tillitsvalgte. Piloten ble vedtatt som retningsgivende i samkommunestyret i møte og deretter vedtatt i alle samkommunens 4 kommunestyrer. Følgende likelydende vedtak ble fattet i kommunestyrene: 1. Utredningen skal danne utgangspunkt for en søknad til Helse- og omsorgsdepartementet om etablering av en helsepilot i Midtre Namdal samkommune. 2. Utredning fra utvalget legges til grunn for videre arbeid med forberedelse og implementering av samhandlingsreformen i Midtre Namdal. Samkommunen tillegges overordnet ansvar for videre strategiutvikling og planlegging av samhandlingsreformen i Midtre Namdal. Det skal søkes løsninger der det åpnes for samhandling med nabokommuner og i Namdalenforøvrig. Hensynet til styrking og oppbygging av effektive fagmiljø for de kommunale helsetjenestene skal vektlegges. Hensynet til ivaretakelse av sterke helsefaglige miljø bl.a. knyttet til Sykehuset Namsos skal også vektlegges. 3. Administrasjonen bes parallelt starte arbeidet med detaljplanlegging for politisk behandling av forslagene om a. Felles administrering av fastlegeordningen og det offentlige legearbeidet i Midtre Namdal. Administrasjonen legges til kommuneoverlegen. b. En styrking av tilsynslegetilbudet ved institusjonene i Midtre Namdal, herunder etablering av forsøk med sykeheimsleger i samarbeid med Helse Nord-Trøndelag HF. c. Etablering av ambulante team i Midtre Namdal. d. Etablering av felles pasientkoordinator. 4. De tillitsvalgte skal involveres i den videre prosessen. Intensjoner presisert i Piloten beskriver et helhetlig perspektiv på helsetjenestene, hvor basisfunksjoner skal løses i hver enkelt kommune. Komplekse løsninger skal løses i et samarbeid mellom kommunene i samkommunal regi, eller at samkommunen kan inneha vertskommunerolle overfor andre kommuner som ønsker å løse oppgaver i samarbeid med Midtre Namdal samkommune. Andrelinjetjenestens oppgaver blir endret gjennom at oppgaver og ansvar overføres til førstelinjetjenesten. Modellen tar hensyn til framtidige helseutfordringer og befolkningssammensetning. Løsningene som foreslås har et gunstig samfunnsøkonomisk perspektiv. Det fokuseres på framtidige utfordringer med Eva Fiskum 8 Side120

121 rekruttering av helsepersonell. Lokal kompetansehevning og tiltak innen kvalitetssikring vektlegges. I tillegg satses det på primær forebygging av sykdom gjennom folkehelseplan. Samkommunen tar ansvar for sekundærforebyggende tiltak overfor de grupper som allerede har utviklet sykdom. Lærings og mestringstilbud blir samkommunale. Tilbud til spesielt ressurskrevende sykdomsgrupper ivaretas samkommunalt gjennom spesialisert helsepersonell ambulerende tjenester. På bakgrunn av disse intensjoner søkte Midtre Namdal samkommune våren 2010 Helsedirektoratet om tilskudd til et prosjektsamarbeid om planlegging og implementering av samhandlingsreformen for Midtre Namdal Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal. Samkommunen mottok tilskudd til et treårig prosjekt og det ble tilsatt prosjektleder i hel stilling for å koordinere arbeidet i prosjektet. 1.2 Samhandlingsreformen Samhandlingsreformen ble lansert gjennom St.meld. nr. 47 i juni 2009med visjonen Rett behandling på rett sted til rett tid. Stortingsmeldingen beskriver både utfordringsbildet og hvilke grep som bør gjøres for å nå målene om en kvalitativt bedre og mer koordinert helse- og omsorgstjeneste. Gjennom aktiv bruk av virkemidler ønsker myndighetene å stimulere både kommuner og helseforetak til å samhandle om utvikling av tjenestene. Under lansering av reformen ble det pekt på et utfordringsbilde som oppfordret kommunene til å inngå samarbeid med nabokommuner, aktiv samhandling i større kommuneregioner. Det ble antydet behov for å etablere helsekommuner med en kritisk masse opp mot innbyggere for å sikre faglig og økonomisk bærekraft i utvikling av tjenestene. Det ble planlagten pakke av virkemidler som skulle bygge opp under denne forståelsen. Det er i denne forståelsen Piloten og prosjektbeskrivelsen for Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdaler utformet, noe som har lagt føringer for deltakerkommunenes forventninger til og valg av utprøvinger i prosjektet ved prosjektstart. Nå etter omtrent ett og et halvt år med samhandlingsreform ser vi at sentrale føringer i reformen er moderert og at bruken av virkemiddelpakken er tilpasset endringene. Dette har påvirket samhandlingsprosessen i Helhetlige helsetjenester. Forståelsen av utfordringsbildet og motivasjon for hva vi ønsker å prøve ut i samhandling og hvordan dette best bør organiseres har endret seg blant deltakerne i prosjektet. 1.3 Sluttrapportens intensjoner Denne rapporten er prosjektgruppens tilbakemelding til styringsgruppen ved prosjektslutt. Rapporten er en orientering til kommunene i Midtre Namdal om erfaringer og resultater av å planlegge og implementere samhandlingsreformen i et samarbeid mellom seks kommuner. Sluttrapporten summerer de erfaringer som er høstet gjennom tre år med samhandling om utvikling av kommunale helse- og omsorgstjenester. Rapporten vurderer hvorvidt en når formålene for prosjektet og viser hvilke samhandlingstiltak kommunene ønsker å videreføre etter prosjektslutt. Rapporten vil kunne være et nyttig grunnlag for politisk behandling av viktige utfordringer i oppfølgingen av resultatene fra treårsprosjektet Helhetlige helsetjenester. Kommunene blir i slutten av rapporten utfordret til å ta et tydeligere ansvar som eiere, og til å legge føringer for de retninger de ønsker samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester i Midtre Namdal bør ha fremover. Eva Fiskum 9 Side121

122 2 Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal Midtre Namdal samkommune har fått et delegert ansvar for å planlegge og implementere samhandlingsreformen for de seks kommunene som inngår i prosjektsamarbeidet. Selve tjenesteansvaret ligger fortsatt i den enkelte kommune. 2.1 Prosjektets formål Følgende formål er formulert for prosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal: Formål 1 Formål 2 Utvikle en helhetlig modell for en bedre helsetjenestene for innbyggerne i Midtre Namdal med fokus på framtidige utfordringer, samarbeid, kvalitetsheving og god samfunnsøkonomisk struktur Etablere nye samkommunale tjenester som skal øke det forebyggende arbeidet, bedre pasientforløp og sikre tidlig intervensjon Formål 3 Planlegge og implementere samhandlingsreformen i Midtre Namdal i nært samarbeid med hesleforetaket og nabokommunene i Namdalen Formål 4 Utvikle og drifte felles kvalitetssikrings- og internkontrollsystem Formål 5 Målrettet og samordnet kompetanseheving i regionen Formål 6 Dokumentere og formidle erfaringer og resultater fra arbeidet med samhandlingsreformen i Midtre Namdal samkommune Tabell 1; Hovedprosjektets formål 2.2 Prosjektets forankring Prosjektet er forankret gjennom vedtak i samkommunestyret i Midtre Namdal samkommune(ps 1/10, ). Fra høsten 2010 omfattet hovedprosjektet også nabokommunene Flatanger og Osen. Disse tokommunene har politisk forankret at de ønsker å knytte seg til Midtre Namdal samkommune når det gjelder planlegging ogimplementering av samhandlingsreformen. Samkommunen har en vertskommunerolle for disse to kommunene. Prosjektet er også tydelig forankret hos alle seks helse- og omsorgsledere i regionen. 2.3 Organisering av prosjektet Gjennom en politisk forankring av prosjektet, er politisk oppnevnt og sammensatt komite for helse, barn og velferd i Midtre Namdal samkommune oppnevnt som styringsgruppe for prosjektet.prosjektgruppen har bestått av helse- og omsorgsledere i alle seks kommuner, administrativ og faglig ledelse i Midtre Namdal samkommune i tillegg til brukerrepresentant, ansattrepresentanter og representant fra Helse Nord-Trøndelag. Prosjektgruppen har hatt ansvar for planarbeid og iverksetting av tiltak og har hatt rollen som prosjektets arbeidende og koordinerende enhet. Prosjektleder har vært prosjektgruppens sekretær. Det har vært lagt opp til bred deltakelse fra faginstansene i samkommunen og basiskommunene, Eva Fiskum 10 Side122

123 samarbeidsinstanser, samarbeidskommuner, brukere og fagforeninger i utviklingen av tiltak og i planprosesser gjennom opprettelse av undergrupper. For å kunne nå visjonene om helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal slik de var beskrevet i Piloten, etablerte prosjektgruppen etter hvert 10 ulike underprosjekter. For hvert av underprosjektene ble det vedtatt egen prosjektplan med avgrensede mål og plan for fremdrift, egne arbeidsgrupper med representanter fra alle seks kommuner ble etablert. Nr UP-1 UP-2 UP-3 UP-4 UP-5 UP-6 UP-7 UP-8 UP-9 Fokus i underprosjektet Felles legetjenester i Midtre Namdal Tverrfaglig ambulerende team demens Pasientkoordinator / pasientforløp Tverrfaglig ambulerende team riktigere legemiddelbruk Modellutprøving kommunepsykolog for barn og unge Kompetanseutvikling Internkontroll og kvalitetsrelaterte ledelsessystemer Akuttplasser i sykeheim ehelse (IKT, omsorgsteknologi) For de av underprosjektene der det var relevant ble representanter fra Helse Nord-Trøndelag og brukerrepresentanter, oppnevnt fra FFO i Nord-Trøndelag, også inkludert i arbeidsgruppene. Den enkelte arbeidsgruppe fikk avklart egen leder, gruppen fikk halvårlig rapporteringsplikt tilbake til prosjektgruppen. UP-10 Frisklivstilbud (helsefremmende og forebyggende arbeid) Tabell 2; Hovedprosjektets 10 ulike underprosjekter I tillegg til disse ti underprosjekter har prosjektet også hatt fokus på å innhente kunnskaper om fremtidige utfordringer i kommuneregionen. Gjennom kartlegging av sykdomsutvikling, dagens kommunale tjenestetilbud og forbruk av sykehustjenester har kommunene i Midtre Namdal fått et godt bilde på utfordringer og behov i utviklingen av tjenestene videre fremover (Westermann, 2012 a, b og c). I tillegg er det gjort en utredning av regionens muligheter og utfordringer knyttet til nytt lovkrav om øyeblikkelig hjelp døgntilbud (Midtre Namdal samkommune, 2012). 2.4 Prosjektet er fulgt opp gjennom følgeevaluering Helhetlige helsetjenester er tett fulgt av følgeevaluering fra Høgskolen i Nord-Trøndelag(HiNT) i perioden høsten 2011 til januar Målet med følgeevalueringen har vært å belyse hvordan implementering av samhandlingsreformen skjer i Midtre Namdal og hvilke konsekvenser den får for organisering av felles helsetjenester. Følgeforsker har gjort deltakende observasjoner på ulike arenaer i prosjektet, samleterfaringer og refleksjoner fra utprøvingene gjennom ulike fokusgruppeintervju og samlet data gjennom spørreundersøkelser. Følgeforsker har overlevert tre rapporter som beskriver læringseffekter av prosessene i prosjektet. Enkeltmomenter fra følgeevalueringen er tatt inn i refleksjoner og vurderinger i denne sluttrapporten, for utfyllende innsikt henvises til rapportene i sin helhet (se oversikt vedlegg). Eva Fiskum 11 Side123

124 DEL 2 3 Erfaringer og resultater etter tre år med utvikling av Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal. Formålene for hovedprosjektet slik de er nedfelt i søknad til Helsedirektoratet, har utgjort grunnlaget for valg av utredninger, utvikling og utprøving av nye samhandlingstiltak i Midtre Namdal. I dette kapittelet vurderes hvorvidt en har nådd intensjonene i de seks formålene med prosjektet. 3.1 Formål 1: Utvikle en helhetlig modell for en bedre helsetjeneste forinnbyggerne i Midtre Namdal med fokus på framtidige utfordringer, samarbeid, kvalitetsheving og god samfunnsøkonomisk struktur Intensjonene bak en helhetlig modell Prosjektgruppen har bevisst valgt å videreføre visjonene om en helhetlig plan for helsetjenestene beskrevet i Piloten. Valg av samhandlingstiltak og opprettelse av underprosjekter er sett i en helhetlig sammenheng og innvirker på hverandre. Målene i prosjektplanene for de enkelte underprosjekter bygger på visjonen om å legge til rette for utvikling av helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal optimal pasientflyt med kvalitet på tjenestene. Utredninger og utprøvinger av nye samhandlingstiltak underbygger denne intensjonen. Gjennom å sette fokus på tjenestekvalitet, bedre utnyttelse av ehelse, kompetanseutvikling og bedre pasientkoordinering, hadde prosjektgruppen ambisjoner om at utprøving av nye samhandlingstiltak skulle få en helhetlig plattform å utvikle seg innenfor. Nye samkommunale tjenester skulle utvikles og prøves ut i denne helhetlige sammenhengen. Gjennom å utrede mulighetene for felles legetjenester i regionen skulle disse også kunne benyttes som fellesressurser for andre nye samhandlingstiltak som for eksempel ambulante team, utprøving av akuttsenger i sykehjem, legemiddelgjennomganger og bedre pasientforløp. Utprøving med felles pasientkoordinator for hele regionen skulle bidra til en optimal samhandling mellom sykehus og kommunene i oppfølging av den enkelte pasient og aktuelle pasientforløp. Utprøving av ny teknologi skulle understøtte optimal informasjonsflyt og styrke tjenestetilbudet slik at pasienter kunne motta helse- og omsorgstjenester på det laveste og beste effektive omsorgsnivå (LEON/BEON). Utprøvingene skulle også gi kommunene kunnskaper om og erfaringer i hvilke oppgaver de ser lar seg løse lokalt, samkommunalt eller innenfor spesialisthelsetjenestenivå Greide vi å utvikle en helhetlig modell? I følge den informasjon følgeforsker har innhentet mener flertallet av kommunene at prosjektet har hatt stor/svært stor betydning for helhetlige helsetjenester (Bøgh Næss, 2013). Dette betyr ikke nødvendigvis at vi er i mål, har greid å utvikle én helhetlig modell for helsetjenestene eller beveget oss mot én løsning gjennom samhandlingen i prosjektet. Men kommunene har tro på framtidig samhandling for å utvikle en bærekraftig helse- og omsorgstjeneste. Innledningsvis opplever vi et stort lokalt engasjement i det enkelte underprosjekt og samhandling om konkrete tjenestetilbud øker. Men utover i prosjektprosessen går utviklingen mot mer differensiering Eva Fiskum 12 Side124

125 i samhandling om tjenestene, og vi mister etter hvert fokuset på helheten. Underprosjektene understøtter ikke godt nok utfordringer ut over eget avgrensede fokus. Vi har ikke greid å utvikle organisatoriske overbygninger som hjelper oss å finne de gode løsninger på hvordan møte eldrebølgen eller kompetanse- og rekrutteringsutfordringene vi ser kommer. Samtidig har vi gjort noen erfaringer som hjelper oss å avgrense hvilke oppgaver kommunene kan ta ansvar for lokalt. 3.2 Formål 2: Etablere nye samkommunale tjenester som skal øke detforebyggende arbeidet, bedre pasientforløp og sikre tidlig intervensjon I vurdering av måloppnåelse for dette formålet inngår de fleste samhandlingstiltak som er utredet eller prøvd ut. Flere av tiltakene bidrar til både å styrke fokus på det forebyggende arbeidet, underbygge bedre pasientforløp og sikre tidlig intervensjon. Samhandlingstiltakene presenteres fortløpende ut fra nummer på det underprosjekt de tilhører. Presentasjonen vil avgrenses til de erfaringer og resultater som er av betydning for å samhandle om utvikling av tjenestene videre fremover. Ut over dette vises det til ulike vedlegg som beskriver nærmere prosessene for de ulike samhandlingstiltak (se oversikt vedlegg) Offentlige legetjenester(up-1) Arbeidsgruppen i underprosjekt 1 (UP-1) fikk i mandat å utrede hvordan legetjenestene i Midtre Namdal kunne organiseres til innbyggernes beste, både med tanke på faglig, organisatorisk og økonomisk utnyttelse av ressursene. Arbeidsgruppen har hatt representanter fra alle seks kommuner og har bestått av blant andre kommuneoverlegen i Midtre Namdal, legerepresentant fra Helse Nord- Trøndelag, kommunelege og brukerrepresentant. Gjennom utredning fremlagt august 2011, tilrådde arbeidsgruppen blant annet å etablere felles sykehjemslegestillinger for kommunene i Midtre Namdal (se oversikt vedlegg). Oppfølging av utredningen er dessverre blitt satt på vent, og er først lagt frem til politisk behandling i samkommunestyretvåren 2013 (sak PS 13/13, ). Samkommunestyret vedtok å sende saken over til kommunestyrene i alle seks kommuner, der saken nå ligger til behandling Tverrfaglig ambulerende team demens (UP-2) Piloten hadde klare intensjoner om å prøve ut ambulerende team som samhandlingstiltak for å møte noen av utfordringene i samhandlingsreformen. Gjennom regionale ambulerende team vil en både kunne styrke kvaliteten på tjenestetilbudet og sikre en bedre tilgang på relevant kompetanse. Prosjektgruppen valgte å legge denne første utprøvingen av ambulerende team til fagområdet demens, et komplekst og omfattende felt som vil utfordre kommunene fremover. Følgende overordnete mål ble satt for utprøvingen: Styrke en helhetlig demensomsorg i samkommunen Har erfaringer med tverrfaglig ambulerende team som struktur for samhandling For å kunne lære av erfaringer fra utprøvingen med dette første ambulante teamet, ble utprøvingen støttet av følgeevaluering. Følgeevalueringen omtaler denne utprøvingen spesifikt i rapportene (se oversikt vedlegg). Ambulerende team demens ble opprettet høsten 2011 med ansettelse av til sammen 200 % Eva Fiskum 13 Side125

126 stillingsressurs. Teamet ble tverrfaglig sammensatt, organisatorisk underlagt kommuneoverlegen og lokalt plassert i umiddelbar nærhet til fagmiljøet i Namsos kommune. Det skulle vise seg at kommunene hadde mange og delvis ulike forventninger til hva teamet skulle utrette, noe som understøttes av funn fra følgeevalueringen. Utover våren 2012 stilte helseledergruppen flere kritiske spørsmål til teamets fremdrift og funksjon. I juni 2012 ble hele utprøvingen grundig gjennomgått av følgeforsker og resultater lagt frem for prosjektgruppen. Utprøvingen medambulerende team demens viser at en rekke betingelser må være til stede for at den skal oppleves vellykket: Tid, tålmodighet, "innsalg"/informasjon til alle som får berøring med det nye, tolking og forhandling av roller og oppgaver i samhandlingen, forutsigbarhet (Bøgh Næss, 2012). Hun tydeliggjorde i rapporten i juni 2012 at den konkrete utprøvingen av fellestiltak ikke har nådd målsettingen ennå, og peker på at det er naturlig at det tar tid å bygge opp et spesialisert tilbud/kompetanse. Erfaringene fra utprøvingen med ambulerende team demens drøftet i juni 2012 og andre forhold våren 2012 som fikk stor betydning for videre fremdrift av prosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal, gjorde sitt til at utprøvingen ble stoppet i sin opprinnelige form. I januar 2013 etablerte helseledergruppen et felles fagnettverk for demenskontakter i alle seks kommuner i regionen. Dette nettverket skal gjennom samarbeid støtte kommunene i sin utvikling av tjenestetilbud innen demensomsorg videre fremover. At regionen ikke lykkes i utprøving av sitt første ambulerende team mener prosjektgruppen må tilskrives andre faktorer enn selve organisasjonsmodellen. Vi har mye å lære av denne første utprøvingen og bør vektlegge en bedre avklaring av forventninger og arbeidsgiveransvar ved senere ansettelser av fellesressurser. Selve modellen med organisering av spisskompetanse i et regionalt ambulerende team mener prosjektgruppen fortsatt har en bærekraft Pasientkoordinering, pasientforløp (UP-3) En av hovedutfordringene skissert i samhandlingsreformen er mangelen på koordinering og helhetlig flyt i pasienters forløp og forflytninger mellom ulike tjenestenivå. Kommunene i Midtre Namdal ønsket å prøve ut en fellesressurs som pasientkoordinator, en fagressurs som skulle koordinere enkeltforløp og bidra til utvikling av generelle pasientforløp i samhandling med helseforetaket (underprosjekt 3, UP-3). Målet var at innbyggerne i Midtre Namdal skulle oppleve helhetlige, forutsigbare og sammenhengende helsetjenester uavhengig av behandlingsnivå. Utprøvingen med felles pasientkoordinator startet med ansettelse av fagressurs i 100 % stilling i september Det ble tidlig klart at det ikke var mulig å innfri alle de forventninger kommunene hadde til funksjonen innenfor de rammer stillingen ga. Det ble våren 2012 gjort flere evalueringer både med helseledergruppen og helseforetaket for å justere fokus og avgrensning i utprøvingen. På bakgrunn av erfaringer og uforutsette utfordringer i utprøvingen ble utprøvingen i sin opprinnelige form stanset sommeren Videre utprøving med felles ressurs som pasientkoordinator ble høsten 2012 lagt til samarbeidsprosjekt om felles brukerkontor for kommunene Namsos og Namdalseid. Denne nye utprøvingen fortsetter ut september 2014 og vil oppsummeres i en egen rapport. Med utgangspunkt i målene for UP-3 innledet arbeidsgruppen i underprosjektet et konstruktivt Eva Fiskum 14 Side126

127 samarbeid med Sykehuset Namsos om utvikling av generelle pasientforløp. Arbeidsgruppen avsluttet sitt mandat i desember 2011, arbeidet er ikke videreført etter dette. Namdal Rehabilitering legger nå planer for utvikling av generelle pasientforløp, og er utfordret av helseledere i alle Namdalskommuner til å invitere inn representanter for de tre Namdalsregionene til et felles samarbeid om videre utvikling av pasientforløp. Å kunne legge til rette for optimale pasientforløp krever god innsikt i innbyggernes forbruksmønster av helsetjenester totalt sett.tanken var at pasientkoordinator skulle bistå kommunene i innhenting og analyse av relevante data for å kunne legge til rette for optimal utvikling av det helhetlige kommunale tjenestetilbudet utvikle tjenester både før og etter sykehusinnleggelser og eventuelt unngå innleggelser der det er relevant. Denne delen av utprøving kom vi aldri i gang med. KS Nord- Trøndelag har våren 2013 gitt tilbud om kursing i analyse av statistikk knyttet til kommunal medfinansiering og andre tilgjengelige data om forbruk av helse- og omsorgstjenester. Deltakere fra fire kommuner i Midtre Namdal har fått plass på kurset. Deltakelse i kurspakken forplikter deltakerne til å bistå alle kommunene i egen region i analyse av relevante data som grunnlag for videre planlegging og utvikling av kommunale tjenestetilbud. Hvordan denne forpliktelsen skal organiseres er ennå ikke avklart Tverrfaglig ambulerende team riktigere legemiddelbruk (UP-4) I et tett samarbeid mellom Farmasimiljøet ved HiNT og Midtre Namdal samkommune har prosjektet Riktigere legemiddelbruk prøvd ut en ordning med tverrfaglig ambulerende team med fokus på legemiddelgjennomganger for eldre legemiddelbrukere i Midtre Namdal. Prosjektet er finansiert av egne prosjektmidler fra Helsedirektoratet, men ble lagt inn under paraplyen til hovedprosjektet da det var av interesse for utvikling av helhetlige helsetjenester i hele regionen. I løpet av prosjektperioden ,har et ambulerende team bestående av lege, farmasøytog sykepleier utført til sammen 82legemiddelgjennomganger for eldre legemiddelbrukere sommottar hjelp til å administrere sine legemidler. Hovedformåletmed disse legemiddelgjennomgangene var å optimalisere legemiddelbehandlingen tilde eldre pasientene.358 av de identifisertelegemiddelproblemene ble diskutert muntlig med behandlende lege og sykepleier slikat teamet fikk registrert utfallet av anbefalingene.det er utarbeidet en fyldig rapport over resultatene fra prosjektet (Skjørholm og Devik, 2012). Evalueringen av prosjektet viste til så positive erfaringer at kommunene i regionen har etablert et oppfølgende prosjektsamarbeid med farmasimiljøet ved HiNT, nå med målgruppen legemiddelbrukere med utviklingshemming i Midtre Namdal. Prosjektet startet i februar 2013 og vil vare ut februar 2014, målet er å optimalisere dagens legemiddelbruk blant mennesker med utviklingshemming. Utprøvingen med tverrfaglig team innen dette fagområdet viser hvor viktig det er for kommunene å kunne samarbeide tett med farmasiressurser for å optimalisere tjenestetilbudet. Kommunene i Midtre Namdal ønsker å styrke kvaliteten på legemiddelhåndteringen i kommunehelsetjenesten. I samarbeid med farmasimiljøet ved HiNTplanlegger nå kommunene å etablere en kombinasjonsstilling som kommunefarmasøyt i 50 % stilling for kommunene i Midtre Namdal og 50 % stilling i høgskolen. Kommunefarmasøyten vil få delegert ansvar for å ivareta kommunenes ansvar ift forskrift om legemiddelhåndtering, herunder: opplæring, internkontroll, prosedyrer for Eva Fiskum 15 Side127

128 legemiddelhåndtering, kvalitetskontroll og sikre en forsvarlig oppbevaring av legemidler. I tillegg skal fagressursen bistå ved legemiddelgjennomganger, være en støtteressurs for legegruppen og ivareta ansvar for samfunnsøkonomi/farmako-økonomi relatert til legemidler. HiNT vil benytte fagressursen til undervisning- og veiledningsoppgaver i bachelorutdanningen innen farmasi og kommunerelatert FoU-samarbeid Kommunepsykolog barn og unge (UP-5) Midtre Namdal samkommune søkte i 2010 Helsedirektoratet tilskudd om modellutprøving psykologer i kommunehelsetjenesten utenfor tilskuddsrammen for Helhetlige helsetjenester. For å kunne utnytte denne etterspurte kompetansen i en helhetlig sammenheng ble utprøvingen lagt til samhandlingsreformprosjektet. Fagressursen skulle styrke kommunenes tjenestetilbud opp mot barn/unge og deres familier. Regionen ble innvilget tilskudd for tre år til denne utprøvingen, totalt kr ,-. En samarbeidsgruppe med representanter fra alle kommuner samt brukerrepresentant utarbeidet en plan for integrering av denne fagkompetansen i kommunene. Etter flere utlysningermed dessverre en svak søkertilgang, besluttet styringsgruppen høsten 2012 å tilbakebetale tilskuddet i sin helhet til Helsedirektoratet. En viktig erfaring for kommunene i denne sammenheng er at vi ser hvor sårbare vi er som distriktsregion i å skulle rekruttere spisskompetanse. Vi fikk kun inn et fåtall kompetente søkere, og ved forhandlinger greide vi ikke å nå opp til søkernes forventninger om lønn. Dette er erfaringer vi må ta med oss videre fremover, da knapphet på kompetanse er forventet å bli en av de store utfordringer i helsetjenestene fremover. Kommunene i regionen bør tenke strategisk på hvordan vi som små kommuner i distrikts-norge bør samhandle for å kunne gjøre oss attraktive som et spennende arbeidsmarked i tiden fremover Akuttsenger i sykehjem (UP-8) Ved oppstart av Helhetlige helsetjenester hadde Overhalla kommune allerede søkt ut skjønnsmidler til Fylkesmann i Nord-Trøndelag for å prøve ut etablering av akuttsenger i egen sykehjem. Målet med utprøvingen er å ta ut nye oppgaver til kommunehelsetjenesten. Denne utprøvingen er av interesse for alle kommunene i regionen. Ved å ta del i Overhallas erfaringer, kan de andre kommunene innhente kunnskaper om hvordan de kan utvikle egne lokale tjenestetilbud for å svare på samhandlingsreformens intensjoner om en oppgave- og ansvarsforskyvning. Prosjektet ble derfor tatt inn som eget underprosjekt i Helhetlige helsetjenester, underprosjekt UP-8 Akuttsenger i sykehjem. Som underprosjektet i en regional sammenheng ble overordnet mål å lage og prøve ut en modell for øyeblikkelig hjelp, utredning, behandling og omsorg i en kommunal helseinstitusjon med hjelp av samkommunale støttefunksjoner.vedrørende organisering og resultater fra utprøvingen henvises til en fyldig sluttrapport for UP-8 (Eidesmo, 2013). I følge rapport fra følgeevalueringen oppleves UP-8 å ha vært et svært relevant prosjekt i forhold til intensjonene i samhandlingsreformen om å overta ansvar for noen tjenester fra helseforetakene, men utprøvingene har fått lite fokus i hovedprosjektet. Arbeidsgruppen i UP-8 har savnet aktiv etterspørsel etter erfaringer fra utprøvingene og en mer aktiv involvering i prosjektet.erfaringene fra utprøvingene i Overhalla gir verdifull innsikt i hvordan en kommune kan utnytte egne tjenestetilbud i en mer helhetlig sammenheng og hvordan nye oppgaver kan løses gjennom omstilling, bevisste Eva Fiskum 16 Side128

129 strategier for kompetanseutvikling og et tett samarbeid med helseforetaket. Erfaringer og resultater fra utprøvingene med akuttsenger i sykehjem i Overhalla må også sees i relasjon til nytt lovkrav om tilbud om døgnopphold ved øyeblikkelig hjelp (Helse- og omsorgstjenesteloven 3-5). Kommunenes utgifter til etablering og drift av lovkravet fullfinansieres gjennom overføring av midler fra de regionale helseforetakenes basisbevilgninger. I innfasingsperioden frem mot vil kommunene kunne søke ut midlene etter hvert som tilbudene blir etablert (Helsedirektoratet). Helsedirektoratet utarbeidet i februar 2012 veiledningsmateriale som støtte i etablering av tjenestetilbudet, revidert utgave januar 2013 (HDir, 2013a). Lovkravet omhandler en forholdsvis liten andel av pasientstrømmen i helsetjenestene, men utfordringer knyttet til dette nye lovkravet har skapt bredt engasjement, både nasjonalt og lokalt. Lovtekst og veiledningsmateriale åpner for rimelig stort skjønn i tolkning av kravene til tjenestetilbudet. Kommunene i Midtre Namdal har ulike forståelser av øyeblikkelig hjelpskravet og har gjennom ulike vedtak i de enkelte kommunestyrer besluttet å ha ulike tilnærminger til denne utfordringen. Overhalla kommune har på bakgrunn av erfaringene i utprøvingen med akuttsenger i sykehjem (UP-8) inngått særavtaler med Helse Nord-Trøndelag, søkt og mottatt tilskudd på øyeblikkelig hjelp fra Helsedirektoratet for Fosnes kommune ønsker å løse nytt lovkrav innenfor egen kommunal tjeneste (vedtak i kommunestyret mars 2013) Kommunene Namsos, Namdalseid, Flatanger og Osen ønsker gjennom vedtak i kommunestyrene våren 2013 å inngå et interkommunalt samarbeid for å løse dette nye lovkravet ehelse (UP-9) IKT er et viktig virkemiddel for å realisere mål om helhet og samhandling i helse- og omsorgstjenestene. Innføring av IKT må kombineres med fokus på organisasjonsutvikling, endring av rutiner og nye måter å samarbeide på (HOD, 2009). I prosjektplan for dette underprosjektet (UP-9) ehelse (IKT og omsorgsteknologi),ble det fokusert på utprøvinger innenfor teknologiområdet som kunne føre til en optimal elektronisk informasjonsoverføring både internt og eksternt, gi en optimal utnyttelse av eksisterende systemer, at det ble lagt til rette for en nødvendig system- og strukturavklaring og igangsatt en kompetanseheving i samsvar med de muligheter systemene gir. Fagområdet helse og omsorg i Midtre Namdal hadde fra før et veletablert fagnettverk innenfor teknologiområdet, Profilgruppen, medlemmene i dette nettverket gikk inn som arbeidsgruppe i UP-9. Underveis i prosjektperioden er det i tillegg søkt ut skjønnsmidler fra Fylkesmann til å prøve ut særlige tiltak innenfor området telemedisin, delprosjektetinngår som en del av det Midt-norske Velferdsteknologiprosjektet. Prosessen frem mot å konkretisere innhold og organisering av teknologiprosjektet har tatt noe tid. De er lagt vekt på å innhente kommunenes ønsker og behov for utprøvinger, våren 2012 ble det arrangert en større workshop i den anledning. Det er i 2013 avsatt prosjektressurs i 50 % stilling i 1 år til å koordinere og implementere utprøvingene. Regionen har valgt å satse på følgende tiltak: Implementering av e-læringsverktøy relatert til legemiddelopplæring (alle seks kommuner). Eva Fiskum 17 Side129

130 Utprøving av videokonferanse som verktøy for samhandling mellom helse- og omsorgstjenestene i Fosnes kommune og kommunens tilsynslege (fastlege ansatt ved legekontor i Namsos). Andre resultater fra samhandling innen fokusområdet for UP-9 er: Norsk Helsenett er implementert som et aktivt verktøy i kommunikasjon mellom helsearbeidere. Det er planlagt og gjennomført nødvendig opplæring av ansatte i optimal bruk av Norsk Helsenett Meldingsutveksling er innført i alle seks kommuner Det er etablert et godt samarbeid om felles IKT- fagsystemer: blant annet Profil, Visma ressursstyring og HS-pro Det er i 2013 ansatt felles ressurs som IKT-koordinator for helse- og omsorgstjenestene i regionen (50 % stilling med utprøving i 3 år). Ressursen skal ivareta superbrukerfunksjon på felles fagprogram, ivareta kontakt med brukere og leverandører av fagprogrammene og skal ha ansvar for at meldingsutveksling mellom kommunens omsorgstjenester, helsestasjon, legekontor og helseforetakene fungerer. Kommunene samarbeider også om implementering av nye felles IKT-fagprogram Frisklivstilbud (UP-10) Kun Namdalseid av kommunene i Midtre Namdal har etablert et frisklivstilbud i samsvar med Helsedirektoratets krav til frisklivssentraler, jfr. Veileder for kommunale frisklivssentraler (HDir, 2013b). Et kommunalt organisert Frisklivstilbud inneholder som regel tilbud om fysisk aktivitet, Bra Mat kurs, røyke-/snus sluttkurs og helsesamtale. Det er små stillingsressurser avsatt i kommunene til å organisere og følge opp dette helsetilbudet lokalt. Likevel har kommunene i Midtre Namdal mange ulike tilbud i kommunal regi som fremmer helse og forebygger uhelse. Midtre Namdal som region har til sammen mye kompetanse innen fagområdet og kompetansen kan benyttes på tvers av kommunegrensene. Kommunene ønsker å samarbeide om fortsatt kompetanseutvikling i regionen. Arbeidsgruppen i UP-10 har samarbeidet med St Olavsi et forprosjekt der det er utviklet et behandlingsopplegg i regionen for barn, ungdom og familier med fedme. Det er lagt opp til at noen av behandlingstilbudene skjer lokalt og at det tilbys 4 helgesamlinger isamkommunal regi for deltagerfamiliene. Tilbudet vil føre til at kommunene får mer kompetanse på overvekt og fedme, og mer fokus på viktigheten av tidlig innsats. Pr i dag er regionen tilført ekstern finansiering av stillingsressurs for å koordinere behandlingstiltaket i Det er ikke kommet på plass finansiering av driftsutgifter for helgesamlingene. 3.3 Formål 3: Planlegge og implementere samhandlingsreformen i Midtre Namdal i nært samarbeid med helseforetaket og nabokommunene i Namdalen Samarbeid med Helse Nord-Trøndelag Kommunene i Midtre Namdal har bevisst valgt å legge opp til et tett og åpent samarbeid med Helse Nord-Trøndelag i planlegging og gjennomføring av samhandlingsreformprosjektet Helhetlige helsetjenester. Helseforetaket har vært representert med sin samhandlingssjef i prosjektgruppen i hele prosjektforløpet. I tillegg er foretaket invitert inn med representanter i alle de underprosjekter Eva Fiskum 18 Side130

131 der et samarbeid om utvikling av tjenester er relevant, i til sammen seks av underprosjektene. Representasjon fra helse Nord-Trøndelag har gitt muligheter for å nyansere planlegging og utprøving av nye samhandlingstiltak på en hensiktsmessig og god måte. I tillegg har foretaket gitt tilbakemeldinger om stort læringsutbytte ved å følge kommunene i en slik utviklingsprosess. Samhandlingsreformen ble iverksatt og med den inntrådte flere nye lovkrav, blant annet at kommuner og helseforetak ble pålagt å inngå juridisk bindende avtaler for samarbeidet. Avtaleprosessen var meget krevende, og tok mye av kommunenes tid og fokus i I en evalueringsrapport bestilt av ASU (administrativt samarbeidsutvalg) i Nord-Trøndelag kommer det frem at kommunene i Namdal ikke opplever likeverdighet med HNT i avtalen og at samarbeidet kan være krevende. Kunnskapen om hverandres tjenester er ofte ikke god nok, fra HNT sin side er det oppfatninger om at pasientene ikke alltid får et forsvarlig tilbud i kommunene etter utskriving. (Kjønstad og Haugdal, 2013). Har avtaleinngåelsene bidratt til å formalisere samarbeidstonen og spisset partsforståelsen i samarbeidet?skal vi kunne nå målene i samhandlingsreformen og sikre innbyggerne i Midtre Namdal helhetlige og kvalitativt gode helse- og omsorgstjenester er det svært viktig at partene i samarbeidet opplever likeverd og tillit til hverandre Samarbeid med resten av Namdalskommunene Region Namdal (et samarbeidsforum for alle ordførere i Namdalen) etablerte i 2010 et koordinatornettverk i Namdalensom ble bedt om å utrede hvilke tiltak og tjenester Namdalskommunene kan samarbeide om for å løse samhandlingsreformens utfordringer. Samreg, bestående av helsefaglige representanter fra alle tre Namdalsregionene samt representant fra Namdal Rehabilitering, overleverte utredningen til Region Namdal desember 2011 (Samreg, 2011). Utredningen konkretiserte 7 tiltak Namdalskommunene burde samarbeide om: Lokalmedisinske tjenester (LMS/LMT) Pasientkoordinering Namdal Rehabilitering Folkehelse Inngåelse av samarbeidsavtaler IKT Kompetanse Det er pr i dag fortsatt ikke vedtatt noe formelt samarbeid mellom regionene i forhold til noen av disse tiltakene. Høsten 2012 arrangerte Samreg felles dialogmøte mellom alle Namdalskommuner og Helse Nord-Trøndelag, tema var erfaringer fra praksis knyttet til implementering av samarbeidsavtalene. Samreg som arena har gitt Namdalsregionene muligheter for å holde hverandre oppdatert om utvikling i lys av samhandlingsreformen og hvordan kommunene i de tre regionene møter utfordringene. Det er et større potensiale i samarbeidet mellom regionene/kommunene i Namdalen når det gjelder samhandlingsreformen og utvikling av kommunale helse- og omsorgstjenester. Mange av Namdalskommunene har felles utfordringer i å møte fremtiden slik den skisseres i samhandlingsreformen. Sammen blir vi mer robuste og kan styrke hverandre i møtet med Eva Fiskum 19 Side131

132 utfordringene som kommer, dette gjelder spesielt innenfor området kompetanseutvikling og rekruttering. 3.4 Formål 4: Utvikle og drifte felles kvalitetssikrings- og internkontrollsystem I tråd med intensjoner i Piloten valgte prosjektgruppen å opprette et eget underprosjekt med fokus på internkontroll og kvalitetsrelaterte ledelsessystemer (UP-7). Målet var at kommunene skulle ha et oppdatert, oversiktlig og funksjonelt kvalitetsstyrings/internkontrollsystem innen helse- og omsorgssektoren. I tillegg skulle arbeidsgruppen i dette underprosjektet utrede hvilke nytte og hvilke strukturelle utfordringer et eventuelt felles kvalitetsutvalg i Midtre Namdal kunne gi. Arbeidsgruppen konkluderer i sin sluttrapport med at det har tatt tid for gruppen å sette seg inn i fagområdet og da kommunene har ulik organisasjonsform på sine tjenester, har dette gjorde sitt til at gruppen kun fikk påbegynt et langsiktig arbeid, svært mye arbeid gjenstår før målsettingene kan nås. Arbeidsgruppen i UP-7 mener det er fullt mulig å lage et overordnet ledelsessystem for kvalitet og internkontroll i regi av samkommunen for helse og omsorg innenfor de områder der dette kan være felles. Et slikt overordnet system må suppleres med lokale dokumenter. Videre påpeker arbeidsgruppen behovet for en tydelig ledelsesforankring av kvalitet og internkontrollsystemer på rådmannsnivå, eventuelt politisk nivå, i hver enkelt kommune og samkommunen. Arbeidsgruppen anbefaler en videreføring av det arbeid som er påbegynt i dette underprosjektet. Videre anbefaler de kommunene i Midtre Namdal å etablere et felles kvalitetsutvalg. I gruppas sluttrapport beskriver de den nytten et felles kvalitetsutvalg kan gi og hvilke oppgaver et slikt kvalitetsutvalg kan arbeide med (Midtre Namdal 2012, sluttrapport UP-7). Under behandling av sluttrapport UP-7, valgte styringsgruppen ikke å videreføre arbeidsgruppas anbefalinger. Rådmannsgruppen behandlet UP-7 sin anbefaling om å etablere et felles kvalitetsutvalg spesifikt, de anbefalte ikke å legge opp til en videreføring av dette i fellesrommet. Følgeforsker peker på det læringsutbytte arbeidsprosessene i UP-7 har vært for kommunene i Midtre Namdal. Hun peker spesielt på hvordan tidligere arbeid i kommunene er ivaretatt og anbefalt brukt som gode eksempler og utgangspunkt for deler av et kvalitetssystem for Midtre Namdal. Slik mener hun prosjektet helhetlige helsetjenester er et eksempel på en måte å jobbe på, med etablering av ulike arenaer for erfaringsdeling, for å utvikle kvalitet (Bøgh Næss, 2013). 3.5 Formål 5: Målrettet og samordnet kompetanseheving i regionen Samhandlingsreformen er i flere sammenhenger også beskrevet som en kompetansereform. Helsetjenesten er en personellintensiv kunnskapsvirksomhet, helsepersonell utgjør om lag to tredeler av den samlede ressursinnsatsen og er dermed den største og viktigste innsatsfaktoren i helsetjenesten. Å rekruttere og beholde personell er en viktig forutsetning for god kvalitet i helse- og omsorgstjeneste, og vil bli en stor utfordring for gjennomføring av reformen (HOD, 2009). Kommunene i Midtre Namdal opprettet et eget underprosjekt (UP-6) for å legge strategier for samhandling om kompetanseutvikling. Samkommunen vedtok høsten 2011 en Regional kompetansestrategi for Midtre Namdal og oversendte denne med anmodning om lokal oppfølging Eva Fiskum 20 Side132

133 tilden enkelte kommune. Flere av kommunene i regionen har fulgt opp intensjonene i strategien gjennom å vedta lokale kompetanseplaner innen helse- og omsorgstjenestene. Kommunene i Midtre Namdal har som eneste kommuneregion i Nord-Trøndelag sendt felles søknad til Fylkesmann i Nord-Trøndelag om tilskudd over Kompetanseløftet. Gjennom å søke samlet som region hadde kommunene forventninger om at søknaden skal utløse et større tilskudd enn om kommunene søkte hver for seg. Forventningene ble dessverre ikke innfridd ved søknaden i 2012, ny søknad er sendt for Kommunene ser på tilskuddet over kompetanseløftet som et svært viktig bidrag for å kunne iverksette felles kompetanseutviklende tiltak i regionen som et supplement til mer lokalt avgrensede tiltak i den enkelte kommune. Deler av tilskuddet over Kompetanseløftet er skjermet til utprøving av regionale kompetanseutviklende tiltak. Høsten 2012 vedtok prosjektgruppen en Plan for kompetansesamarbeid i Midtre Namdal (Fiskum, 2012). Planen beskriver to felles samhandlingstiltak som skal styrke kompetansen innen helse- og omsorgstjenestene i regionen. Helseledergruppen i Midtre Namdal har ulik vurdering av hvilke grep som gir best kompetanseutvikling ut av mottatt tilskudd, å sette av en gitt andel til samhandling om fellestiltak eller å kunne benytte hele kommunenes andel av tilskuddet lokalt. Totalrammen for mottatt tilskudd i 2012 var på kroner. I Regional kompetansestrategi har kommunene avtalt å samarbeide med kompetanseutviklere i regionen for å sikre utdanning av nødvendig og relevant kompetanse til de kommunale tjenester (Fiskum, 2011). Arbeidsgruppen i UP-6 og helseledergruppen har hatt tett samarbeid med Etterutdanningsnettverket i Namdal (EiNa) i utvikling av regionale kompetansehevende tiltak. Når kommunene i Midtre Namdal som region er kompetansebestiller, er det en utfordring at ikke alle kommuner føler samme forpliktelse i å følge opp de planer og avtaler som er lagt. Noen av tiltakene krever et minsteantall deltakere for å kunne realiseres. Erfaringer fra samarbeid om gjennomføring av tiltakene iplan for kompetansesamarbeid viser hvor utfordrende kommunesamarbeid kan være når samhandlingen skal ta steget over fra intensjoner/visjoner og ønske om samarbeid til det å forplikte seg praktisk/økonomisk i gjennomføring av tiltakene. 3.6 Formål 6: Dokumentere og formidle erfaringer og resultater fra arbeidet med samhandlingsreformen i Midtre Namdal samkommune Intensjonene i samkommunens søknad til Helsedirektoratet våren 2010 var at vi skulle dokumentere og formidle erfaringer og resultater fra utviklingsarbeidet i prosjektet fortløpende. I styrt utvikling av nye tjenestetilbud er det viktig å involvere brukere av tjenestene og holde både innbyggere, ansatte og samarbeidsparter orientert om prosessene Brukerinvolvering I organiseringen av Helhetlige helsetjenester er det lagt vekt på å sikre brukerinvolvering ved å oppnevne brukerrepresentanter både i prosjektgruppen og flere underprosjekter. FFO-NT har bistått i oppnevnelsen av relevante brukerrepresentanter. Det har vært engasjert brukerrepresentasjon i prosjektgruppen og seks av underprosjektene. Brukerrepresentantene har fremmet egne saker til behandling i prosjektgruppen og det er gjennomført årlige fellesmøter for alle brukerrepresentantene. Brukerne har representert Midtre Namdal ved Samhandlingskonferansen i Eva Fiskum 21 Side133

134 Nord-Trøndelag. Prosjektgruppen fattet i Sak 19/2010 at Namsos kommunes Reglement for godtgjøring til folkevalgte skulle ligge til grunn for honorar til felles brukerrepresentasjon i Midtre Namdal i regi av Helhetlige helsetjenester. Følgeevalueringen skulle vurdere spesielt målsettingen om brukermedvirkning. I følge tilbakemeldingene fra brukergruppen opplevde representantene i de ulike underprosjektene at de i stor grad ble lyttet til, og at de har hatt gode bidrag inn i arbeidet i underprosjektene. Å ha vært brukerrepresentant i prosjektgruppen har opplevdes mer problematisk. Høy fagkompetanse i gruppen og bruk av fagterminologi, i tillegg til at det er i denne gruppa alle helselederne sitter, har gjort at brukerrepresentanten har følt seg underlegen i gruppen. Det brukerrepresentanten opplever spesielt betenkelig, er at hun opplever at hun blir oversett i gruppen, noe som i følge følgeforsker kan tyde på liten bevissthet rundt det å få fram alles perspektiv i samarbeidet i prosjektgruppen (Bøgh Næss 2013). I følge sluttrapport fra følgeforskningen er brukergruppen opptatt av hvordan en generelt kan videreutvikle rollen som brukerrepresentant og hvordan legge til rette for at brukerrepresentantene kan fylle en rolle i utvikling av tjenestetilbud. Det er viktig å være bevisst på hvordan en ønsker å bruke den ressursen brukere kan bidra med i utviklingsprosesser. Her har både brukerrepresentanter og prosjekteiere/helsetjeneste et ansvar for å løfte fram dette som tema. Følgende vedtak ble fattet i Sak 7/2013 i prosjektgruppen: Prosjektgruppen for Helhetlig helsetjenester i Midtre Namdal støtter brukerrepresentantenes syn på at det er viktig å ha med brukerrepresentanter i det videre arbeidet med oppbygging av helsetjenester både i den enkelte kommune og i samkommunen Dokumentasjon og formidling Helhetlige helsetjenesterhar forsøkt å være så transparente som mulig i sine prosesser, det er gjort mange grep for å spre informasjon om valg og utprøvinger underveis. Det er utarbeidet rapporter og arbeidsdokumenter fortløpende på flere nivå i prosjektet, se egen oversikt vedlegg. Utfordringene har vært å nå ut med informasjonen til alle de som måtte ønske å følge oss i utviklingen av nye tjenestetilbud. Tidlig i prosjektet etablerte vi et felles informasjons- og arbeidsrom på kommuneregionens felles intranett, der er alle møtereferater, utredninger, notater og rapporter lagt tilgjengelig. Utfordringene her ble Osen kommune som ikke er tilknyttet samme server og eksterne representanter i prosjektorganiseringen. De ble tildelt individuell tilgang, uten at vi lykkes med dette. I tillegg ble det opprettet en fane under Midtre Namdal samkommunes hjemmesider på nett, her er alle behandlede utredninger, strategier og rapporter lagt ut. I et samarbeid med HiNT har vi vært fulgt av følgeevaluering i store deler av prosjektperioden, rapporter fra denne forskningen er også lagt tilgjengelig på nett. HiNT har også gjennom det Midtnorske aksjonsforskningsprosjektet Ny offentlig ledelse studert Midtre Namdal samkommune i forhold til nye ledelses- og organisatoriske utfordringer knyttet til implementering av samhandlingsreformen, resultater er publisert som arbeidsnotat nr 250 i HiNT. Prosjektgruppen har arrangert flere åpne seminar der tema har vært prosjektet og større faglige utfordringer knyttet til samhandlingsreformen. Seminarene har hatt god deltakelse fra hele fylket. I tillegg er prosjektet presentert i en rekke fora både lokalt, regionalt og nasjonalt. I tilknytning til så store og tunge nasjonale reformer som samhandlingsreformen er behovet for god og relevant informasjon nesten uuttømmelig. Skal innbyggerne føle seg trygge på at de vil motta Rett Eva Fiskum 22 Side134

135 behandling på rett sted til rett tid(st.meld. nr. 47) må de kunne orientere seg om utvikling og endringer i lokale tjenestetilbud. Informasjonsbehovet overfor innbyggere, ansatte, samarbeidsparter og andre må aldri undervurderes! Prosjektgruppen har ved flere anledninger forsøkt å få på plass en informasjonsstrategi tilknyttet prosjektet og implementering av samhandlingsreformen, dette har vi dessverre ikke lykkes med. 4 Læring ut over erfaringer og måloppnåelse Å delta i samhandlingsprosesser gjennom felles utredninger og utprøvinger av nye samhandlingstiltak gir erfaringer og læring ut over resultater vurdert opp mot måloppnåelse. Dette kapittelet viser til viktige aspekter ved samhandling som påvirker videre samarbeidsprosesser mellom kommunene i Midtre Namdal innenfor fagområdet helse og omsorg. 4.1 Samhandlingsprosjekt som bidrag til kontinuerlig kompetanseutvikling Læringsutbytte i utviklingsprosesser handler om mer enn måloppnåelse. Kompetanse handler også om å lære av erfaringer underveis i styrte utviklingsprosesser. I Regional kompetansestrategi for Midtre Namdal har kommunene i regionen avklart følgende forståelse av begrepet kompetanse: Kompetanse kan beskrives som evne til å møte komplekse krav, situasjoner og utfordringer. Når kunnskapsressurser tas i bruk for å løse oppgaver i konkrete situasjoner, er det viktig at dette samtidig stimulerer til videre læring og kompetanseutvikling. Læring og kompetanse er knyttet til handling og samhandling i ulike fellesskap, samtidig som de både er individuelle og kollektive (Fiskum, 2011 side 7). Med utgangspunkt i en slik forståelse av læring kan vi si at prosjektsamarbeid bidrar til kompetanseutviklingen i regionen i en større sammenheng enn bare ved å nå mål gjennom konkrete utprøvinger. Læring er også prosessorientert gjennom deltakelse i ulike fellesskap. Som følgeforsker Bøgh Næss påpeker bør kontinuerlig kompetanseutvikling være et vesentlig aspekt i utvikling av nye samhandlingstiltak/tjenester for å sikre bærekraftig helsetjeneste i et samfunn i endring (Bøgh Næss, 2013). Alle erfaringer er viktige for å kunne gjøre nye vurderinger, mot bedre tjenester. I så måte har prosjektet gitt mange erfaringer som kan føre regionen ett steg videre mot utvikling av kvalitet og kompetanse. Prosjektet kan da sies å ha gitt positive effekter på flere områder enn det en vurdering av måloppnåelse nødvendigvis får frem. I en forståelse av at læring og kompetanse er knyttet til handling og samhandling i ulike fellesskap, kan også det en ikke umiddelbart har "lykkes" med bli viktige ledd i læring.gjennom deltakelse i Helhetlige helsetjenester har kommunene i regionen erfart både positive og negative sider ved samhandling, alle viktige erfaringer som innvirker på videre kunnskapsutvikling. I følge følgeforsker rapporterer ansatte om en bedre samhandling med sykehuset gjennom prosjektet og at noe av dørstokken mellom kommunene er fjernet. Ansatte sier at det å bli kjent gjennom konkret samhandling har gjort at de har fått utvidet repertoaret for hvem de kan ta kontakt med hvis de har problemstillinger de har behov for å diskutere i det daglige arbeidet. Det kan derfor se ut som om Eva Fiskum 23 Side135

136 samhandlingen i underprosjektene har hatt betydning ut over det som var mandat for arbeidsgruppene. 4.2 Samhandlingens kunst erfaringer fra tre år med prosjektsamarbeid I forbindelse med følgeevaluering av prosjektet utarbeidet Bøgh Næss et sett med suksessfaktorer for å lykkes med interkommunalt samarbeid. 1 Matrisen beskriver grunnleggende betingelser, samhandlingsbetingelser og organisatoriske betingelser. Vurderingene er gjort med basis i rapporter fra utprøvinger i prosjektet og vurderinger innhentet fra nøkkelpersoner i prosjektorganiseringen, inkludert prosjektgruppen selv. Grunnleggende betingelser for å lykkes med langvarig samhandling Suksessfaktorer i selve samhandlingen Felles forståelsesramme, felles mål Tillit og verdsetting av de Oppfattelse av viktighet av andre samhandlingen-/prosjektet Kommunikasjon og Evne til å endre fokus i samhandlingen, ut interaksjon innen fra endringer i behov samhandlingsgruppa Mestre ulikhet i størrelse og forskjellighet Medlemmene må være At det som skjer i samhandlingsprosjektet informert bringes "hjem" til egen organisasjon Likeverdighet og involvering (forankring) i beslutningstaking "Alliansene" må bli institusjonalisert (bli (opplevelse av å bli hørt og sett på som naturlig del av egen sett - makt) virksomhet) Mestre konflikt Tabell 3; Betingelser for vellykket samhandling (Bøgh Næss, 2013) Organisering/ledelse av samhandlingsprosesser Lederrolle og gjennomføringsansvar Sikre felles fokus, synliggjøre sammenhenger Synlig, meningsfull framdrift Møteplasser administrative, politiske faglige Velg samarbeids-prosjekter der gevinstmulighetene synes åpenbare Følgeevalueringen viser at deltakerne har ulike opplevelser av samhandlingstonen i samarbeidet, ikke alle betingelser i tabellen over ser ut til å være like godt ivaretatt. Flere av kommunedeltakerne opplever at det har værtliten takhøyde for å formidle ulikheter i behov. Det ser også ut somkommunikasjon om forskjellighet og hva som forventes av de andre ikke har vært åpen nok eller satt nok i fokus. I noen av utprøvingene møtte vi så store samhandlingsutfordringer at det var lite hensiktsmessig å fortsette som opprinnelig planlagt, som for eksempel i utprøving av ambulerende team demens og felles pasientkoordinator. Tilbakemeldinger viser blant annet til at det var for liten takhøyde til å ivareta lokale behov eller ulikheter i utprøvingene. I etterpåklokskapens navn (noe som også er en viktig klokskap!) ser vi at resultater av utprøvingene kunne vært annerledes hvis vi innledningsvis hadde tatt oss bedre tid til å avklare forventninger og forpliktelser. Vi la også for lite vekt på å avklare hvordan resultater av utprøvingene etter hvert eventuelt skulle implementeres i daglig drift. Tilbakemeldinger fra kommunene viser samtidig at det også har gitt positiv merverdi å kunne stå sammen med andre i møtet med samhandlingsreformen. Samhandlingsreformen er en stor og tung samfunnsreform som krever mye av kommunene i forhold til innsikt og vilje/evne til omstilling. Tittelen på følgeforskerens sluttrapport er talende i så måte: Å få være en del av et fellesskap må ikke undervurderes. (Bøgh Næss, 2013). 4.3 Prosjekt og følgeevaluering som metoder for samhandling og utvikling Prosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal er organisert etter prosjektmetodikken PLP, prosjektlederprosessen. I følge sluttrapport fra følgeevalueringen er det flere som stiller spørsmål 1 Bøgh Næss (2013). Matrisen er utviklet fra et litteratursøk på fagfeltet. Eva Fiskum 24 Side136

137 ved om kommunene i regionen har hatt god nok kompetanse på å jobbe i prosjekt. Slik følgeforsker vurderer det har de største utfordringene vært av prosessmessig karakter: Manglende avklaringer i tidlig fase om mål, forpliktelser og forventninger til hverandre, manglende beredskap i å håndtere ulikhet i størrelse og behov, og for liten bevissthet på betydningen av en åpen kommunikasjon preget av likeverdighet der alle opplever å bli sett og hørt (Bøgh Næss, 2013). Gode prosjektresultater fordrer gode avklaringer i alle prosjektfaser. I ettertid hevder flere at en i første fase burde ha diskutert grundigere en del sentrale forhold av betydning for samhandlingen i prosjektet og for framtidige tiltak, blant annet håndtering av ulike utfall av utprøvingene og hvilke forventningeren har til hverandre i et samhandlingsprosjekt som skal søke å finne felles løsninger på utfordringer. Følgeforsker stiller spørsmål om det finnes psykologiske kontrakter som styrer det opplevde handlingsrommet? Uansett er det svært viktig at kommunene opplever merverdi ved fellestiltak og aksept for forskjellighet og muligheter for differensiering. Det stilles også spørsmål ved om vi hadde vi for store ambisjoner og om vi etablerte for mange underprosjekter på en gang? I oppstartfasen av Helhetlige helsetjenester var kommunene i en svært positiv flytsone, intensjoner og visjoner gjennomdiskutert i Piloten var høyst levende. Å etablere mange arenaer for samhandling, på ulike nivå(styringsgruppe, prosjektgruppe, arbeidsgrupper), der både ledere, brukerrepresentanter og ansatte møtes kan vurderes som positivt, men er samtidig også ressurskrevende. I perioder av prosjektet sier helselederne at det har vært vanskelig å prioritere tid nok til prosjektet.noen stiller spørsmål om prosjektet var for omfattende og om det har vært et effektivt prosjekt. Har resultatene stått i samsvar med innsatsen? Formål med følgeevaluering tilknyttet Helhetlige helsetjenester har vært å øke kunnskapen om resultater av interkommunalt samarbeid om planlegging og implementering av samhandlingsreformen. Gjennom følgeevaluering har kommunene fått hjelp til å konkretisere erfaringer underveis og gjennom tilbakemeldinger kunnet reflektere over utvikling av samhandlingen. Dette ga oss muligheter for å korrigere innhold og retning i utprøvinger underveis og å få en styrt utvikling som prosess. Så kan en jo spørre seg om dette potensialet er utnyttet godt nok, har kommunene latt seg veilede/utvikle ved hjelp av følgeevaluering? I følgeevalueringens første tilbakemelding var felles utfordringsbilde et sentralt tema. I siste fase av prosjektet peker flere på at prosjektet på et tidligere tidspunkt burde ha avklart hva kommunene ville ha ut av utprøvingen av de ulike prosjekter. Hadde første tilbakemelding fra følgeevalueringen fått mer konkret innflytelse på justering av kurs og innhold i utprøvingene, ville en kanskje ha fått avklart i en tidligere fase om det var noen prosjekter som åpenbart var urealistiske/kommunene ikke ville gå inn for i en driftsfase (forpliktelser). Det kan se ut som kommunene har mer å lære i forhold til å vektlegge verdien av styrte prosesser i samhandling. 4.4 Myndighetsutøvelse og beslutningslinjer Gjennom en politisk forankring av Helhetlige helsetjenester med politisk valgt komite for helse, barn og velferd som styringsgruppe, var intensjonen å sikre god politisk forankring og eierskap til prosjektet samtidig som dette skulle gi klare beslutningslinjer. Prosjektgruppen, der blant annet samkommunes faglige og administrative ledelse er representert samt helsefaglige ledere fra alle seks kommuner, skulle være prosjektets operative enhet og utvikle prosjektet i samsvar med beslutninger Eva Fiskum 25 Side137

138 fra styringsgruppen. Styringsstrukturen oppleves derimot komplisert, og det har vært noe uavklart hvilket mandat prosjektgruppen har hatt. Følgeforsker mener kommunene forpliktet seg lite på forhånd, annet enn å delta i utprøvingen. Det betyr at enkeltkommunenes valg og beslutninger kom underveis, det var lite forutsigbart hvordan samarbeidskonstellasjonen ville se ut etter utprøvingen. Som utgangspunkt var det lite "organisatorisk fasthet". Det medfører utfordringer for prosjektledelsen, gjennom å måtte sikre beslutninger underveis, enten via styringsgruppe og samkommunestyre, eller direkte til den enkelte kommune (Bøgh Næss, 2013). Uklare beslutningslinjer og myndighetsutøvelse kan skyldes ulike forhold: a) Rådmannsgruppen har ikke hatt noen formell myndighet i prosjektet, kun representert ved ass. administrasjonssjef i prosjektgruppen. Rådmennene var derimot godt representert i Piloten. b) Tjenesteansvaret ligger i den enkelte kommune, samkommunen er kun delegert ansvar for å planlegge og implementere samhandlingsreformen i Midtre Namdal. c) Det kommunale tjenesteansvaret er organisert i relativt autonome, fagstyrte enheter. d) En rimelig stor og kompleks prosjektorganisering med mange nivå vanskeliggjør også tydeligheten i beslutningslinjene. At rådmennene har hatt lite formell myndighet i prosjekt kan ha fått konsekvenser for forankring av prosjektet og ikke gitt tett nok kobling opp mot lokale driftsbudsjetter. Beslutninger kan i for stor grad ha blitt overlatt til helseledernivået. I evaluering av samkommuneforsøket peker Brenne på at mange hadde store forventninger til samkommunen som organisatoriske ramme for løsning av samhandlingsreformen. Hanmener disseforventninger ikke er innfridd (Brenne, 2013). Å sørge for helhetlige og fremtidsrettede helse- og omsorgstjenester for innbyggerne er et klart politisk ansvar. Politisk engasjement og involvering fordrer god informasjon både om samhandlingsreformen generelt og om lokale utfordringer og målsettinger vektlagt i Helhetlige helsetjenester. Prosjektleder har hatt rapporteringsplikt til samkommunestyret hvert halvår og deltatt på flere kommunestyrer i alle seks kommuner. I følge resultater fra følgeevalueringen opplever en del av informantene at det har vært et lite aktivt politisk engasjement, da særlig i tidlig fase. Politikere i styringsgruppen opplever saksområdet komplisert, men mener de er blitt bedre i stand til å kunne stille klokere spørsmål utover i prosjektet, slik at de har kunnet spille en mer aktiv rolle (Bøgh Næss, 2013). Skal kommunene i Midtre Namdal lykkes i samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenestene vil det fordre tydelige politiske visjoner og vedtak som muliggjør et virkningsfullt samarbeid. 4.5 Endringer i virkelighetsbildet påvirker organisering av samarbeidet I lansering av samhandlingsreformen oppfordret myndighetene kommunene til å inngå interkommunalt samarbeid for å møte utfordringene fremover, danne helsekommuner. Similä og Bergh peker på at samhandlingsreformen i realiteten tvinger mange kommuner inn i samarbeidsordninger, fordi de er for små til å løse noen av oppgavene selv (Similä og Bergh, 2012). Det er i denne virkelighetsforståelsensamkommunen ble pekt på som en god organisatorisk plattform for å planlegge og implementere samhandlingsreformens målsettinger. Dette var Eva Fiskum 26 Side138

139 utgangspunktet for prioriteringer av fokus og valg av organisering av samhandlingstiltak i Helhetlige helsetjenester. Etter lanseringen av reformen ser vi at myndighetene har endret vilkårene for reformen. Fra å være lansert som tidenes største helsereform med krav om kritisk masse som betinget kommunesamarbeid i stor stil,har reformen blitt en retningsreformdet ser ut til at i stor gradkan håndteres kommunalt. Som Brenne påpeker har vi gått fra en situasjon der vi oppfattet at vi var nødt til å samarbeide til at vi nå kan samarbeide om vi finner det hensiktsmessig. Da blir også det viktige nærhetsprinsippet vektlagt sterkere (Brenne, 2013). Similä og Bergh peker i sitt arbeidsnotat på at noen av de kommuner som går inn i interkommunale samarbeid vil kunne frykte at samarbeidsordningene vil tappe dem både for oppgaver, ansatte og sjølstendighet, selv om de deltar i styringen av ordningene. Satt på spissen mener de kommunene i slike tilfeller kan fristes til å handle mer ut fra egne strategiske interesser enn ut fra samarbeidsordningens interesser når veivalg for samarbeidsordningens oppgaveløsing besluttes (Similä og Bergh, 2012). Dette bakteppet sammen med sterk reduksjon i tildeling av tilskudd fra Helsedirektoratet utfordret samarbeidet og utprøvingene i prosjektet. Sommeren 2012 ble innhold og retning for veien videre i Helhetlige helsetjenester tatt opp til grundig vurdering. Både ordførere, rådmenn og helsefaglige ledere i alle seks kommuner ble utfordret til å prioritere hva de ville vektlegge i videre samhandling. I Veien videre! var eneste felles prioriterte fokus å utrede grunnlaget for et interkommunalt samarbeid knyttet til nytt lovkrav om døgntilbud for øyeblikkelig hjelp. Resultater presentert i rapport desember 2012 (MNS 2012). Noen av de igangsatte utredningstiltakene ble videreført, mens flere av samhandlingstiltakene under utprøving ble kraftig omorganisert. Brenne vurderer det slik at det nå er lite som tyder på at samkommunen vil bli brukt som organisatorisk plattform for samarbeid utover det som allerede ligger under kommunelegens ansvarsområde. Det har imidlertid utviklet seg bilateralt samarbeid på enkelte områder. Brenne mener arbeidet med samhandlingsreformen synliggjør en av utfordringene med å etablere interkommunale tjenester på områder der det kommunale tjenesteansvaret er organisert i relativt autonome, fagstyrte enheter (Brenne, 2013). Hvilke ønsker har kommunene for samkommunen som felles arena for videre samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester? Similä og Bergh problematiserer i sitt arbeidsnotat bruken av samkommunen som arena for samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester (Similä og Bergh, 2012). På bakgrunn av refleksjonene i arbeidsnotatet mener de politikerne bør utfordres til å avklare hvilken rolle de mener samkommunen skal ha i samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester for innbyggerne i Midtre Namdal fremover. Skal samkommunen fortsatt ha en koordinerende rolle og hvordan skal den eventuelt organiseres? 4.6 Erfaringer underveis har ført til nye samhandlingsløsninger Under gjennomgang av sluttrapport fra følgeevalueringen mars 2013, reflekterte prosjektgruppen over Midtre Namdal samkommune som fellesrom/arena/verktøy for fremtidig samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester. I refleksjonen utviklet det seg en forståelse av hvordan nye samhandlingsløsninger har fått vokse frem som alternativer til den mer faste Samkommunemodellen Eva Fiskum 27 Side139

140 som forplikter samkommunene i større grad ( en for alle, alle for en ). Fra opprinnelig å være utprøvinger som inkluderer alle seks kommuner i utvikling av nye tjenestetilbud, vokser det frem ulike samhandlingsløsninger: Forklaring til figur 1: KA = kommune A KB = Kommune B KC = Kommune C MN = Midtre Namdal (fellesrom) 1 = Samhandlingsløsning 1 2 = Samhandlingsløsning 2 3 = Samhandlingsløsning 3 1 Utfordringsbildet = den enkelte kommunes opplevelse/forståelse av samhandlingsreformens utfordringer Figur 1; Eksempler på organisering av samhandlingstiltak i Midtre Namdal Ulike samhandlingsløsninger skissert i figuren over: 1. Enkeltkommuner benytter fellesrommet (MN) til faglig utveksling, refleksjon og støtte for så å utvikle tjenestene lokalt hjemme. Kommuner som mener de har kompetanse og ressurser til å utvikle tjenestetilbudet alene hjemme uten å inngå et forpliktende samarbeid med andre kan se dette som en nyttig løsning. Enkeltkommuners vedtak om å løse krav om døgntilbud øyeblikkelig hjelp i egen kommune er eksempler på en slik løsning. 2. To eller flere kommuner velger å inngå forpliktende samhandling i utvikling av tjenestetilbud. Samarbeidet innledesgjerne med samhandling blant alle seks kommuner i fellesrommet, men etter hvert ønsker enkeltkommuner av ulike årsaker ikke å videreføre formen på utprøvingen eller inngå forpliktelser videre fremover. Utprøvingen med pasientkoordinator har utviklet seg i tråd med denne modellen. 3. Utvikling av samhandlingstiltak i fellesrommet som inkluderer og forplikter alle seks kommuner. Etablering av fellesressurser som IKT-koordinator og kommunefarmasøyt er eksempler på denne løsningen. Grader av formalisering av samarbeidet åpner også for nye løsninger. Utprøvingen med ambulerende team demens ble etablert som en relativt forpliktende felles utprøving over 3 år med felles ansatte. Etter hvert som kommunene innhentet erfaringer med utprøvingen forsvant noe av motivasjonen for å utvikle dette som et samkommunalt tjenestetilbud. Utprøvingen i sin opprinnelige form ble stanset og samhandling innenfor fagområdet demensomsorg er nå organisert som et mindre forpliktende felles fagnettverk for alle seks kommuner. Eva Fiskum 28 Side140

141 DEL 3 5 Viktige avklaringer for videre samhandling I dette avsluttende kapittelet summeresde samhandlingstiltak som ønskes videreført etter avsluttet prosjekt. Det pekes på viktige momenter som trenger nærmere avklaring for å kunne bidra til god samhandling om utvikling av helhetlige og faglig forsvarlige helse- og omsorgstjenester for innbyggerne i Midtre Namdal. Noen av tiltakene vil, slik prosjektgruppen ser det, kreve politisk involvering og engasjement og bør avklares i tråd med politiske visjoner for samhandling mellom kommunene i Midtre Namdal. Dette presenteres eksplisitt i et eget underkapittel. 5.1 Helseledergruppens ønsker for videre samhandling Prosjektgruppen begynte tidlig å forberede avslutning av Helhetlige helsetjenester. Gruppen ønsket å legge til rette for en best mulig overgang fra prosjekt til videreføring av samhandling som en del i daglig drift. Prosjektgruppen utfordret helseledergruppen i samarbeid med kommuneoverlegen og prosjektleder å avklare hvordan det skulle legges til rette for en god overgang (Sak 4/2013 Hvordan legge til rette for gode overganger fra prosjekt til daglig drift etter at Helhetlige helsetjenester avsluttes sommeren 2013). Som svar på utfordringen fra prosjektgruppen satte helselederne opp en oversikt over samhandlingstiltak som ønskes videreført i en eller annen form etter avsluttet prosjektperiode: 1. Regionale tjenester implementert i drift som resultat av prosjektet a. IKT-koordinator b. IKT-fagsystemer c. Kommunefarmasøyt (avklart, men ikke effektuert) d. Regional kompetansestrategi e. Helseledernettverk f. Fagnettverk demens 2. Hva er fortsatt under utredning eller utprøving a. Felles sykehjemslegestillinger b. Pasientkoordinering, felles brukerkontor c. Tverrfaglig legemiddelgjennomgang d. Regional tildeling av tilskudd over Kompetanseløftet e. Plan for kompetansesamarbeid i Midtre Namdal f. Akuttsenger i sykehjem g. Utprøving med videokonferanse h. Implementering av e-læringsverktøy i. Koordinering i utvikling av frisklivstiltak j. Behandlingstilbud for barn/unge med fedme k. Kommunal øyeblikkelig hjelp døgntilbud 3. Helseledernes ønsker om nye samarbeidsfokus a. Tyngre og bredere fokus på omsorgsteknologi b. Tettere samarbeid om frisklivstiltak c. Pasientforløp d. Hospitering- /kompetanseoverføring mellom 1. og 2. linjetjenesten e. Tettere samhandling med legegruppen f. Psykisk helse g. Felles avlastningsboliger h. Kvalitetssystem og evt. opprettelse av felles kvalitetsutvalg i. Rus samarbeid om kompetanse Tabell 4; Helseledergruppens oppsummering av resultater fra Helhetlige helsetjenester. Oversikt som viser 1. hva er etablertog skal videreføres, 2. hva er fortsatt under utredning/utprøving eller 3. hva ønskes vektlagt som nye fokus for samarbeid. Alle samhandlingstiltakene i kolonne 1 og 2 i tabellen over er utledet av Helhetlige helsetjenester, tiltakene er ulikt organisert jfr ulike samhandlingsløsninger skissert i kap Fokus i kolonne 3 er enten reorganiseringer av tidligere prøvde tiltak i prosjektet eller helt nye fokus som helseledergruppen opplever som så komplekse og utfordrende at de ønsker å samhandle om Eva Fiskum 29 Side141

142 løsninger på utfordringene. Helseledergruppen ønsker å videreutvikle mye av samarbeidet i fellesrommet videre fremover, samtidig som de peker på behovet for en tydelig avklaring på økonomiske rammebetingelser. De oppfordrer kommunene til å videreføre dagens kommunale egenandel inn til fellesskapet. Ressursene benyttes til de formål som er nevnt i tabellen over og i økonomisk fordeling presentert i rapporten Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal, halvårsrapport (Fiskum, 2013).Helselederne vil utarbeide forslag til tiltak innenfor avsatt budsjettramme i forkant av budsjett hvert år. Ved tiltak ut over avsatt ramme vil dette bli spilt inn i god tid før fremtidige budsjettbehandlinger.kommunene bør også i god tid før arbeidet med budsjett 2014 bli enige om hvilke områder vi ønsker å videreføre samarbeid om, nye samarbeidstiltak, evt. fellesressurser og kostnader knyttet til dette slik at dette blir innarbeidet i den enkelte kommunes budsjetter for Helseledergruppen skisserer i tillegg følgende utfordringer til avklaring: Hva gjør vi videre med det vi samarbeider om i dag Hvor forpliktene skal samarbeidet være Behov/ønskelig med fellesressurs for å drive koordinering av samhandling (samsvar mellom samhandlingstiltak som videreføres og behov for koordinering) Trenger et beslutningsgrunnlag som peker på veien videre, vedtak i kommunene og innlemmet i budsjettprosessen for 2014 Grad av formalisering på videre samarbeid (organisere samarbeidsløsninger som løselige fagnettverk, eller gjennom formaliserte og mer forpliktende avtaler) Kommuneoverlegens rolle i videre samhandling. Kommunene etterspør større fokus på analyse og kartlegging av helsetilstand i kommunene (helseprofiler). Helselederne ønsker å lage en bestilling på prioriteringer i bruk av kommuneoverlegeressursen (Etter referater fra møter i helseledergruppen) 5.2 Løpende samhandlingstiltak og felles utfordringer som krever avklaring Ut fra erfaringer og resultater presentert i kapittel 3 og 4, bør flere av samhandlingstiltakene som utredes eller er under utprøving avklares nærmere for å sikre god nok forankring, økonomi og forsvarlig oppfølging av tiltakene. Følgende samhandlingstiltak eller felles utfordringer krever nærmere avklaring: Samhandlingstiltak 1. Avklaring av veien videre etter avsluttet prosjekt 2. Videre samarbeid med Helse Nord- Trøndelag 3. Samarbeid med legegruppen i utvikling av nye samhandlingstiltak Utdypning Trenger et beslutningsgrunnlag som peker på veien videre, vedtak i kommunene og innlemmet i budsjettprosessen for 2014 Samhandling i et regionalt perspektiv ut over enkeltkommuneperspektivet Implementering av samarbeidsavtaler Involvering og samarbeid sikrer tillit til tiltakenes relevans og kvalitet hvilket samhandlingsrom bør vi sikre? Eva Fiskum 30 Side142

143 4. Sykehjemslegestillinger Nå til behandling i det enkelte kommunestyre Avsatt midler til videre utredning og eventuell implementering Namsos kommune vertskommuneansvar 5. Ressursgruppe analysekompetanse pasientdata Forpliktet til å bistå alle kommunene i regionen i analyse av pasientdata 6. Kommunefarmasøyt Samarbeidsavtaler med HiNT 7. Kompetanseutvikling, rekruttering Rullering regional kompetansestrategi Oppfølging av tildelte midler over Kompetanseløftet Regionale tiltak for kompetanseutvikling Rekruttering av spisskompetanse Regional rolle som kompetansebestiller (samarbeid med EiNa, HiNT) 8. ehelse Ønske om tyngre satsning innen velferdsteknologi Videreføring av fellesressurs for IKT-koordinator 9. Døgntilbud øyeblikkelig hjelp Fire kommuner inngår interkommunalt samarbeid Avsatt midler til videre utredning og etablering Namsos kommune vertskommuneansvar 10. Frisklivstiltak Ønske om ressurser til koordinering av videre samhandling Ressurser til å iverksette planlagte behandlingstiltak for barn/unge med fedme 11. Brukerinvolvering Hvordan sikre et regionalt perspektiv på brukerinvolvering i utvikling av samhandlingstiltak? 12. Informasjonsstrategi Relevant informasjon gir trygge innbyggere og ansatte Tabell 5; Utfordringer til avklaring 5.3 Utfordringer til politisk beslutning Skal kommunene i Midtre Namdal kunne utvikle helse- og omsorgstjenestene i tråd med samhandlingsreformen og de utfordringer vi ser kommer, blir det svært viktig at virksomhetseierne, det vil si politikerne, involverer seg og tar initiativ i utvikling av tjenestene. I følge St.meld. nr. 47 vil en fremtidig kommunerolle kreve en tydeligere politikkutforming med hensyn til innhold, fagutvikling/kvalitet, kompetanse, utdanning, forskning mv (HOD, 2009). Mye av denne politikkutforming må også skje lokalt, både i den enkelte kommune men også i et regionalt perspektiv, i Midtre Namdal som region. Kommunene i Midtre Namdal må konkretisere hva de ønsker å samhandle om også etter at Helhetlige helsetjenester avsluttes og videre avklare hvordan de vil organisere samarbeidet.følgeforsker påpeker at kommunene i det videre arbeidet bør være tydelig på hva de ønsker å oppnå for å kunne velge hensiktsmessig organisering, hvem må beslutte hva for å sikre et godt samhandlingsrom videre fremover (Bøgh Næss, 2013). Valg av samhandlingsløsning avhenger av samhandlingstiltaket i seg selv og de forventninger og forpliktelser kommunene velger å legge inn i samarbeidet. Følgendemomenter bør avklares mellom samarbeidspartene i planlegging og organisering av et samarbeid: Hvordan forankre samarbeidet (politisk, administrativt, faglig) Eva Fiskum 31 Side143

144 Myndighetsutøvelse Hvilke forpliktelser inngår i samarbeidet (bla økonomisk) Forventninger til samhandlingstiltaket Plan for eventuell implementering Hvordan forstås utfordringsbildet Hvordan organisere samarbeidet Vi ser at kommunene i Midtre Namdal nå inngår bilaterale avtaler utenfor fellesrommet og etablerer samhandlingstiltak med ulike grader av formalisering og forpliktelser. Det er i lys av dette kommunene bør avklare hvilken rolle Midtre Namdal Samkommune skal ha som verktøy for videre samarbeid om utvikling av tjenestetilbud innen fagområdet helse og omsorg. Skal samkommunen fortsatt ha en koordinerende rolle og hvordan skal denne eventuelt organiseres? Hvordan vil da kommunene Flatanger og Osen sikres likeverdig innflytelse på forankring og organisering av samarbeidet? Hvis ikke samkommunen pekes på som et ønsket verktøy, hvordan ønsker da kommunene å sikre et godt et nok grunnlag for samarbeid i ulike samhandlingstiltak? Momenter til politisk avklaring Utdyping 1 Forankring og organisering av løpende samhandlingstiltak Avklare myndighetsutøvelse, forventninger, forpliktelser, utfordringsbildet og plan for eventuell implementering. 2 Samkommunen som arena for samhandling Hvilken rolle skal Midtre Namdal samkommune ha i videre samhandling? Politiske visjoner for MNS som arena for samhandling også innen helse og omsorg? Kommuneoverlegens rolle i samhandling om utvikling av tjenester? 3 Samarbeid med Helse Nord-Trøndelag Er det ønske om et regionalt perspektiv ut over enkeltkommunenes samarbeid med Sykehuset Namsos? Politiske visjoner for samarbeidet? 4 Samhandling med andre Namdalsregioner Ser vi at noen av utfordringene krever et samarbeid mellom flere av Namdalsregionene? 5 Helseledergruppens rolle og ansvar i samhandlingen Mandat, evt fra hvem? Hvordan organisere samarbeidet mellom lederne? Behov for felles koordineringsressurs? 6 Brukerinvolvering Brukerinvolvering på regionalt nivå ved samhandling om utvikling av tjenestene? 7 Informasjonsstrategi Behov for et regionalt perspektiv på informasjon til innbyggere, ansatte og samarbeidsparter? Tabell 6; Momenter som krever politisk avklaring i videre samhandling om utvikling av helse- og omsorgstjenester i Midtre Namdal. Eva Fiskum 32 Side144

145 Referanser Brenne, T (2013) Samkommuneforsøket i Midtre Namdal Rapport fra prosjektgruppe, Midtre Namdal samkommune. Bøgh Næss, G (2013) Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune. Sluttrapport følgeforskning. Høgskolen i Nord-Trøndelag. Bøgh Næss, G (2012a)Resultater ved innføringstidspunkt for Samhandlingsreformen, etter ett år av prosjektperioden. Høgskolen i Nord-Trøndelag. Bøgh Næss, G (2012b) Følgeevaluering av prosjektet helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune. Delrapport 2. Ambulerende, tverrfaglig team demens. Evaluering 9 mnd etter oppstart. Høgskolen i Nord-Trøndelag. Eidesmo, B (2013) Sluttrapport UP-8. Akuttplasser i sykehjem. Prosjektstart prosjektslutt Fiskum, E (2011) Regional kompetansestrategi for Midtre Namdal. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. Fiskum, E (2012) Plan for kompetansesamarbeidi Midtre Namdal Interkommunalt samarbeid om kompetanseutvikling regional utnyttelse av midler over kompetanseløftet Midtre Namdal samkommune. Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) (2009) St.meld. nr. 47 ( ) Samhandlingsreformen. Rett behandling på rett sted til rett tid. Helse- og omsorgsdepartementet (HOD) (2011) Lov om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og omsorgstjenesteloven). LOV Helsedirektoratet (HDir) (2013a) Kommunenes plikt til øyeblikkelig hjelp døgnopphold. Veiledningsmateriell.Utgitt 01/2013, revidert 01/2013. Helsedirektoratet (HDir) (2013b) Veileder for kommunale frisklivssentraler. Etablering og organisering. Utgitt februar 2011, revidert utgave april Kjønstad og Haugdal (2013) Samhandling. Evalueringsrapport Oppdragsrapport fra Administrativt samarbeidsutvalg i Nord-Trøndelag. Midtre Namdal Samkommune (2012) Øyeblikkelig hjelp døgnopphold. Interkommunalt samarbeid. Rapport fra arbeidsgruppen. Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune (2012). Sluttrapport fra UP-7. Midtre Namdal Samkommune (2010) Pilotprosjekt med bakgrunn i samhandlingsreformen Rapportdel. Vedtatt i arbeidsutvalget 20. januar Eva Fiskum 33 Side145

146 Samreg (2011) Namdalsperspektivet Sammen er vi sterke. En rapport om hvilke tiltak og tjenester Namdalskommunene kan samarbeide om for å løse samhandlingsreformens utfordringer. Bestillingsrapport fra Region Namdal overlevert Similä, J O og Bergh, E (2012) Samhandlingsreformen. Utfordringer knyttet til reformens forutsetninger om interkommunalt samarbeid og avtaletriangulering. Rapport fra prosjektet Ny offentlig ledelse. Oppfølging av tema i Steinkjer kommune og Midtre Namdal Samkommune. Høgskolen i Nord-Trøndelag Arbeidsnotat nr 250. Skjørholm, A E og Devik, S A (2012) Ambulerende tverrfaglig team riktigere legemiddelbruk. Et samarbeidsprosjekt mellom Midtre Namdal samkommune og Høgskolen i Nord-Trøndelag Westermann, A H (2012a) Kartlegging av sykdomsutvikling, dagens kommunale tjenestetilbud og forbruk av sykehustjenester. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. Westermann, A H (2012b) Vedlegg 1:Modeller for fremtidige mulige fellesløsninger i Midtre-Namdal, som svar på kravet om øyeblikkelig hjelp døgnopphold. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. Westermann, A H (2012c) Vedlegg 2: Utdypende kartleggingsdata og statistikk. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. Eva Fiskum 34 Side146

147 Vedlegg 1 Oversikt dokumenter utarbeidet i tilknytning til Helhetlige helsetjenester Dokumenter behandlet i prosjektets styringsgruppe, tilgjengelig på prosjektets hjemmesider under Midtre Namdal samkommunes internettsider: Midtre Namdal Samkommune (2010) Pilotprosjekt med bakgrunn i samhandlingsreformen Rapportdel. Vedtatt i arbeidsutvalget 20. januar Søknad om tilskudd Helsedirektoratet 2010 Årlige rapporter til Helsedirektoratet o 2010 o 2011 o 2012 Halvårsrapporter hovedprosjekt o Høst 2010 o Vår 2011 o Høst 2011 o Vår 2012 o Høst 2012 Sluttrapporter fra følgende underprosjekter o UP-1: Tvete, P (2013) Sluttrapport UP-1 ved leder av arbeidsgruppe, 25/4-13. o UP-4: Skjørholm, A E og Devik, S A (2012) Ambulerende tverrfaglig team riktigere legemiddelbruk. Et samarbeidsprosjekt mellom Midtre Namdal samkommune og Høgskolen i Nord-Trøndelag o UP-6: Fiskum, E (2012) Kompetanseutvikling i Midtre Namdal. Sluttrapport UP-6. Underprosjekt tilknyttet samhandlingsprosjektet Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal. o UP-7: Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune (2012). Sluttrapport fra UP-7. o UP-8:Eidesmo, B (2013) Sluttrapport UP-8. Akuttplasser i sykehjem. Prosjektstart prosjektslutt o UP-10: Pettersen, S (2013) Sluttrapport UP Evalueringsrapporter i samarbeid med Høgskolen i Nord-Trøndelag o Bøgh Næss, G (2013) Helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune. Sluttrapport følgeforskning. Høgskolen i Nord- Trøndelag. o Bøgh Næss, G (2012a)Resultater ved innføringstidspunkt for Samhandlingsreformen, etter ett år av prosjektperioden. Høgskolen i Nord-Trøndelag. o Bøgh Næss, G (2012b) Følgeevaluering av prosjektet helhetlige helsetjenester i Midtre Namdal samkommune, Osen kommune og Flatanger kommune. Delrapport 2. Ambulerende, tverrfaglig team demens. Evaluering 9 mnd etter oppstart. Høgskolen i Nord-Trøndelag. Eva Fiskum 35 Side147

148 o Similä, J O og Bergh, E (2012) Samhandlingsreformen. Utfordringer knyttet til reformens forutsetninger om interkommunalt samarbeid og avtaletriangulering. Rapport fra prosjektet Ny offentlig ledelse. Oppfølging av tema i Steinkjer kommune og Midtre Namdal Samkommune. Høgskolen i Nord-Trøndelag Arbeidsnotat nr 250. Andre rapporter og utredninger o Midtre Namdal Samkommune (2012) Øyeblikkelig hjelp døgnopphold. Interkommunalt samarbeid. Rapport fra arbeidsgruppen. o Westermann, A H (2012a) Kartlegging av sykdomsutvikling, dagens kommunale tjenestetilbud og forbruk av sykehustjenester. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. o Westermann, A H (2012b) Vedlegg 1:Modeller for fremtidige mulige fellesløsninger i Midtre-Namdal, som svar på kravet om øyeblikkelig hjelp døgnopphold. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. o Westermann, A H (2012c) Vedlegg 2: Utdypende kartleggingsdata og statistikk. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. o UP-1: Legetjenester i Midtre-Namdal samkommune, statusrapport pr juli 2011 o UP-6: Fiskum, E (2011) Regional kompetansestrategi for Midtre Namdal. Midtre Namdal samkommune, Flatanger kommune og Osen kommune. I tillegg ligger ulike møtereferater, saksutredninger, arbeidsnotat og halvårsrapporter fra underprosjektene tilgjengelig på kommunenes intranettsider under prosjektområdet Helhetlige helsetjenester MNS: Disse dokumentene kan det gis tilgang til ved kontakt med den enkelte kommune. Eva Fiskum 36 Side148

149 Vedlegg 2 Hovedformål og arbeidsgrupper for underprosjektene Det er gjort ulike utskiftninger i arbeidsgruppene underveis i prosjektperioden. Nr Tema UP Arbeidsgruppemedlem Hovedmål UP-1 Legetjenester i Midtre- Namdal samkommune UP-2 Oppstart Ambulerende team demens Oppstart UP-3 Pasientkoordinator / pasientflyt UP-4 UP-5 Oppstart Ambulerende team riktigere legemiddelbruk Oppstart Modellutprøving kommunepsykolog for barn og unge Oppstart Per Tvete (MNS) Leder for arbeidsgruppa Namsos: Svein Morten Iversen (fastlege) Morten Sommer (Helsefaglig leder) Overhalla: Heidi Kildal (enhetsleder) Namdalseid: Friedrich Hartmann (kommunelege) Fosnes: Kari Ørjasæter Bakke (Helsefaglig leder) Flatanger: Liv Brønstad (Helsefaglig leder) Osen: (Ingen) HNT-HF: Øyvind Stenvik (Overlege) Bruker: Wenche Frogn Sellæg Namsos: Ann Helen Westermann (avd-leder Namsos bo- og servicesenter) Leder for arbeidsgruppa. Overhalla: May Vold (sykepleier) Namdalseid: Bodil Fossland Brørs (sykepleier) Friedrich Hartmann (kommunelege) Fosnes: Ingunn Duun (sykepleier) Flatanger: Nina Strømsnes (sykepleier) Osen: Jorunn Haugan (geriatrisk sykepleier) HNT-HF: Håvard Hagen (geriater) Brukerrepresentant: Bjørn Lie (FFO) Namsos: Anneki Sørvig (leder brukerkontoret) Leder for arbeidsgruppa Overhalla: Kari Olea Flaat (saksbehandler) Namdalseid: Endre Mølsleth (ass. omsorgssjef og leder ved brukerkontoret) Fosnes: Anne Johanne Lajord (daglig leder p/otjenesten) Flatanger: Siri-Mette Røstvoll (avdelingssykepleier åpen omsorg) Osen: Tove Haugen (Helsefaglig leder) HNT-HF: Siri-Gunn Sagvik (avdelingssykepleier kirurgisk enhet) Namsos: Morten Sommer (helsefaglig leder) Leder for arbeidsgruppa Overhalla: Jorunn Lysberg Namdalseid: May Iren Anzjøn (gruppeleder hjemmebaserte tjenester) Fosnes: Kjerstin Leithe (Sykepleier) Flatanger: Tove Hasfjord Aagård (sykepleier) Osen: (Ingen) MNS: Eva Fiskum (prosjektleder samhandlingsreformen MNS) HiNT: Wenche Vannebo (studieleder reseptar) Namsos: Hanne Lingen (leder helsestasjon) Overhalla: Bente Brauten (fagleder/psykiatrisk sykepleier helsestasjon) Leder for arbeidsgruppa Namdalseid: June Lie Ingvaldsen (helsesøster) Fosnes: Eva Solem (koordinator psykisk helse) Flatanger: (ingen) Osen: Tone Olesen (helsesøster) Brukerrepresentant: Mariann Gladsø (FFO) Legetjenester i MNS er organisert til innbyggernes beste, både med tanke på faglig, organisatorisk og økonomisk utnyttelse av ressursene Eva Fiskum 37 Styrke en helhetlig demensomsorg i samkommunen Har erfaringer med tverrfaglig ambulerende team som struktur for samhandling Pasienter i MNS, Flatanger og Osen opplever helhetlige, forutsigbare og sammenhengende helsetjenester uavhengig av behandlingsnivå Innbyggerne skal ha tilgang til sikre og effektive legemidler Legemidler skal brukes riktig faglig og økonomisk Øke tilgang på psykologfaglige tjenester for befolkningen i Midtre Namdal Forberede Midtre Namdal på samhandlingsreformen gjennom blant annet økt psykologfaglig kompetanse Bidra til å videreutvikle både interne og eksterne samarbeidsrutiner og samhandlingsmetoder Kartlegging og tidlig identifisering av psykiske plager og bidra til tidlig innsats ved å igangsette rett behandling til rett tid på rett sted Veiledning til andre ansatte, og dermed jobbe gjennom disse til beste for brukerne Side149

150 UP-6 UP-7 UP-8 UP-9 UP- 10 Kompetanseheving Oppstart Internkontroll og kvalitetsrelaterte ledelsessystemer Oppstart Akuttplasser i sykeheim Oppstart ehelse (IT, omsorgsteknologi) Oppstart Frisklivssentraler i Namdal Oppstart: Eva Fiskum (MNS) Leder for arbeidsgruppa Namsos: Siv Tove Aune (Enhetsleder sone Sør) Overhalla: Beate G Aunet (enhetsleder hjemmetjenesten) Namdalseid: Marit Hatland (enhetsleder omsorgstjenestene) Fosnes: Janne Tingstad (Fagutviklingssykepleier) Flatanger: Liv Brønstad (Helsefaglig leder) Osen: Tove Haugen (Helsefaglig leder) HNT-HF: Astrid Stamnes EiNa: Anne Sandberg Per Erik Arnø (MNS) Leder for arbeidsgruppa Namsos: Robert Skjærvik Venche Myrvik Overhalla: Tone Mette Flått (fagutviklingssykepleier) Namdalseid: Tore Brønstad (rådgiver helse) Fosnes: Janne Tingstad (fagutviklingssykepleier) Flatanger: Liv Brønstad (helsefaglig leder) Osen: (Ingen) Overhalla: Bente Eidesmo (helsefaglig leder) Leder av arbeidsgruppa Kirsten Svarliaunet (enhetsleder sykeheimen) Realf Helgesen (fastlege) Namsos: Tore Flosand (enhetsleder sykeheimen) Namdalseid: Marit Hatland (enhetsleder omsorgstjenestene) Fosnes: Anne Johanne Lajord (daglig leder p/otjenesten) Flatanger: Lill-Merethe Bye (avdelingssykepleier) Osen: (ingen) HNT-HF: Øyvind Stenvik (overlege) Bruker: Wenche Frogn Sellæg Ivar Stenvik (MNS) Leder for arbeidsgruppa Namsos: Laila Skarland (profilgruppa) Overhalla: Tone Mette Flått (fagutviklingssykepleier) Namdalseid: Endre Mølsleth (ass. omsorgssjef og leder ved brukerkontoret) Fosnes: Anne Johanne Lajord (profilgruppa) Flatanger: Lill-Merethe Bye (profilgruppa) Osen: Tove Haugen Brukerrepresentant: Roy Pedersen (FFO) Sissel Pettersen (Folkehelsekoordinator MNS) Namsos: Steffen Selnes (fysioterapitjenesten) Overhalla: Anders Bjøru (oppvekstsjef) Namdalseid: Tore Brønstad (rådgiver helse) Fosnes:? Flatanger: Kari Imsgård (fokehelsekoordinator/kultursjef) Osen: Janne Kristin Osen (førskolelærer) HNT: Ingrid Hallan (rehabiliteringsklinikken) HiNT: Anita Berg (stipendiat) Brukerrepresentant: Møyfrid Sofie Amdal (FFO) Det er utformet en felles overordnet Strategi for kompetansebehov som avklarer regionale kompetanseutfordringer knyttet til samhandlingsreformen og gjeldende lovverk Det er utformet en Regional kompetanseplan som beskriver hvordan kommunene i Midtre- Namdal bør møte ulike kompetanseutfordringer knyttet til implementering av samhandlingsreformen Kommunene i Midtre-Namdal har et oppdatert, oversiktlig og funksjonelt Kvalitetsstyring/Internkontrollsystem innen helse- og omsorgssektoren Det er utredet hvilken nytte og hvilke strukturelle utfordringer et eventuelt felles kvalitetsutvalg i Midtre-Namdal kan gi Prosjektet har som overordnet mål å lage og prøve ut en modell for øyeblikkelig hjelp, observasjon, utredning, rehabilitering, behandling og pleie i en kommunal helseinstitusjon med hjelp av samkommunale støttefunksjoner IKT bidrar til hensiktsmessig og faglig forsvarlig informasjonsflyt mellom interne og eksterne samarbeidspartnere Omsorgsteknologi er et naturlig og tilgjengelig arbeidsverktøy i helseog omsorgstjenester til pasienter/pårørende Prosjektplan ikke godkjent pr Eva Fiskum 38 Side150

151 Midtre Namdal samkommune Administrasjonssjefen Saksmappe: 2013/ Saksbehandler: Ingvill Dahl Håpnes Saksframlegg LINA - Årsmelding 2012 Utvalg Utvalgssak Møtedato Komite for Helse, barn og velferd 6/ Midtre Namdal samkommunestyre 39/ Administrasjonssjefens innstilling Samkommunestyret tar vedlagte årsrapport for LINA 2012 til orientering. Hjemmel for vedtaket er: Behandling i Komite for Helse, barn og velferd Innstilling i Komite for Helse, barn og velferd Side151

152 Dokumenter i saken Type Dato Tittel Adressat I Årsrapport LINA Per W. Tvete Vedlegg 1 ÅRSRAPPORT LINA 2012 Saksopplysninger / vurdering Fra er LINA overført til MNS med vertskommuneavtaler, og samkommunestyret er dermed rette instans for behandling av saken. Overskudd på i underkant av kr ,- er overført til Der er i 2012 ikke registrert klager på legevaktordningen. For hele legevaktområdet viser statistikken for de siste 3 år ingen signifikant endring i bruken av legevakta. Vertskommunen har generelt høyere forbruk av legevakt enn kommuner som ligger et stykke unna legevakttjenesten. Alle deltakerkommuner har fått årsmeldingen til orientering. Årsmelding for 2012 følger som vedlegg til saken. Side152

153 ÅRSRAPPORT LINA 2012 Fra 1. januar 2013 ble LINA omorganisert og er nå en del av driften innen Midtre Namdal samkommune. Tidligere representantskap for LINA opphørte ved samme tidspunkt. Årsmeldingen for 2012 legges fram for samkommunestyret til godkjenning som en del av avdelingens årsmelding. Alle deltagende kommuner i legevaktsamarbeidet får meldingen til orientering. Eventuelle innspill/kommentarer på årsmeldingen bes gitt til samkommunen ved administrasjonssjefen. Regnskap 2012 LINA - regnskap 2012 Art Regnskap 2012 Budsjett 2012 Avvik , ,00 0, Vikarlønn ved sykdom , , , Lønn ekstrahjelp 0, , , Lønn beredskapsvakt ,79 0, , Andre vaktgodtgjørelser , , , Møtegodtgjørelse 1 000, , , Arb.givers andel pensj.pr. KLP 0, , , Arbeidsgiveravgift , , , Kontormateriell og rekvisita ,00 0, , Bevertning 1 879, ,00-121, Telekommunikasjon fasttelefon 0, , , Andre informasjonstiltak 7 400,00 0, , Kursavgifter og oppholdsutgifter 0, , , Kjøregodgjørelse , , , Stipend ,00 0, , Reiseutgifter 1 719, , , Husleie , ,00 0, Kjøp av tjenester fra andre kommuner , , , Kjøp av tjenester 4 569,00 0, , Honorar 5 650, , , Vaktkompensasjon , , , Merverdiavgift som kompenseres 1 987,56 0, , Avsetning bundet driftsfond ,83 0, , Refusjon sykepenger 642,00 0,00 642, Refusjon fødselspenger 3 849,00 0, , Kompensasjon for mva. - driftsregnskapet ,56 0, , Ikke i bruk 0, , ,00 Regnskapet gikk med et lite overskudd for Overskuddet på i underkant av ble overført til 2013 (art 15500) Aktivitetstall legevakten. Tabellen viser antall henvendelser inn til legevaktssentralen fra den enkelte kommune. Tallene er interessante pga at 60 % av de kommunale kostnadene til legevaktsbordet (årlig ramme på 1,8 mill.) skjer på basis av antall henvendelser. Tabellen angir antall årlige henvendelser pr 1000 innbyggere. Side153

154 Grønn = lavt forbruk Gul = medium forbruk Oransje / Rød = Høyt forbruk Kommune osen namsos namdalseid lierne røyrvik namsskogan grong høylandet overhalla fosnes flatanger vikna nærøy leka bindal Antall oppmøtte pasienter på LINA vakt viser et snitt pr. natt på 2 pasienter. Variasjonen ligger mellom anslagsvis 0 og 9 pasienter i tidsrommet (nyeste data). For hele legevaktområdet gir statistikken for siste 3 år viser ingen signifikant endring i bruken av legevakta. I et 8 års perspektiv ser en en viss reduksjon i antall henvendelser for de fleste kommuner fra samlet ca henvendelser /år til ca henvendelser for LINAområdet. Vertskommuner for legevakta har et generelt høyere forbruk av legevakt enn kommuner som ligger et stykke unna legevaktstasjonen. Kommune Fastlege Lege ringer oppmøte sykebesøkråd Råd/indeks konferert lege Sum Flatanger Fosnes Grong Høylandet Lierne Namdalseid Namsos Namsskogan Nærøy Osen Overhalla Røyrvik Vikna Sum Tabellen overfor (2011 tall) gjengir aktiviteten i legevaktssentralen fordelt over alle henvendelser. Side154

155 For å belyse legevaktaktiviteten, gjengis oversikt over de hyppigste årsakene til at kommunenes innbyggere kontakter legevakten. Generelt: En har i 2012 ikke hatt klagesaker på legevaktsordningen. Alle kommunene vedtok i 2012 en organisasjonsendring av LINA. Fra 2013 er Midtre Namdal Samkommune vertskapskommune for LINA. Administrasjonssjef 2013: Rådmannen i Namdalseid kommune Lars-Erik Moxness Daglig leder: Sølvi Jekthammer Fagansvarlig lege: Per W. Tvete Side155

156 Midtre Namdal samkommune Miljø og landbruk Saksmappe: 2013/ Saksbehandler: Aksel Håkonsen Saksframlegg Høring på forslag til endringer i motorferdselsforskriften samt invitasjon til deltakelse i forsøksordning med snøscooterløyper Utvalg Utvalgssak Møtedato Komite for Miljø og Landbruk 10/ Midtre Namdal samkommunestyre 40/ Administrasjonssjefens innstilling Midtre Namdal samkommune tar til orientering: Informasjon om søknad om etablering av scootertraseer for rekreasjonskjøring Foreslåtte endringer i Nasjonal forskrift om motorferdsel i utmark og på islagte vassdrag Administrasjonen i samarbeid med oppnevnt arbeidsgruppe utarbeider søknad om deltakelse i forsøksordningen med scootertraseer uten videre behandling i samkommunestyre. På Miljøverndepartementets forespørsel vedrørende næringskjøring i form av snøscootersafari har Midtre Namdal samkommune følgende innspill: Snøscootersafari skal kun drives som del av annen turistvirksomhet. Virksomheten bør bare legges til allerede etablerte rekreasjonsløyper i de kommunene dette eksisterer Scootersafari bør kunne foregå som en del av nødvendig transport til serveringssted/ overnattingssted i utmark Behandling i Komite for Miljø og Landbruk Innstilling i Komite for Miljø og Landbruk Side156