F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling"

Transkript

1

2

3 F agforeningss tra tegier for bedriftsutvikling 3 METODER OG VERKTØY Serien er redigert av Nils Arne Bakke og Svein Ole Borgen FAFO-rapport nr. 123

4 @ Fagbevegelsens senter ror rorskning, utredning og dokumentasjon 1991 ISBN Omslag: Tor Berglie Grafisk design Grafisk produksjon: PDC Printing Data Center a.s, Aurskog 1991

5 Innhold Forord Still krav til metoder og verktøy Erfaringer med søkekonferanser Prosjektstyring - et nøkkelområde for fagforeningene Tips for fagforeningenes strategiske planlegging Kartlegging og forbedring av rutiner Oppsummering - fagforeningenes hovedkrav til metoder og verktøy for bedriftsutvikling Litteratur Ordforklaringer

6 Forord I dette bindet av Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling drøftes metoder og verktøy i bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvikling har vært en viktig målsetting for fagbevegelsen. Valg av metoder og verktøy er mer enn et praktisk spørsmål, fordi de ofte legger føringer på hvilke problemer som settes i fokus og hvilke løsninger som velges. Boken åpner derfor med en kritisk vurdering av de vanligste hovedtyper av metoder og verktøy for bedriftsutvikling (kapittel 1). I kapittel 2 diskuteres muligheter og begrensninger med søkekonferanser, som er et verktøy for demokratisk bedriftsutvikling. De fleste omfattende bedriftsendringer organiseres som prosjekter. Resultatet av prosjekter er i stor grad avhengig av de metoder og den profesjonalitet som kjennetegner prosjektstyringen. Tillitsvalgte deltar i økende grad i prosjekter, også som prosjektledere. Kapittel 3 presenterer grunnleggende prinsipper for prosjektstyring, som kan hjelpe tillitsvalgte til å gjøre en god og konstruktiv innsats i praktisk prosjektarbeid. I seriens bind 2 (Grunnelementer i en lokal fagforeningsstrategi) legges det stor vekt på at fagforeningene må ha klare mål og strategier for å kunne øve innflytelse. I denne boken presenteres noen enkle metoder fagforeningen kan benytte for i praksis å utvikle sine mål og strategier (kapittel 4). Arbeidstakernes hverdag er i sterk grad styrt av administrative og tekniske rutiner. Utvikling av et bedre arbeidsmiljø vil derfor ofte kreve utvikling av rutiner. I kapittels presenteres en metodikk for kartlegging og forbedring av rutiner. Boken avsluttes med et sett generelle krav fagforeningene bør stille til metoder og verktøy for bedriftsutvikling. Ordet fagforening brukes i denne sammenheng som et samlebegrep for fagbevegelsens laveste organisasjonsnivå (klubber i privat sektor og foreninger i offentlig sektor). For enkelhets skyld brukes ordet bedriftsutvikling som et samlebegrep for utvikling av industri- og servicebedrifter i privat sektor, samt alle typer offentlige virksomheter (etater, institusjoner etc.). 4

7 Fagforeningsstrategier for bedriftsutvikling er skrevet i samarbeid med en rekke tillitsvalgte (se navnelisten). De har gitt forslag til hvilke temaer og problemstillinger som bør prioriteres, og har gitt verdifulle kommentarer underveis. Resultatet er imidlertid utelukkende forfatternes ansvar. Vi antar at de fleste deltakerne vil være uenige i deler av det som står i de fire bøkene. På tross av våre anstrengelser er vi dessuten sikre på at alle vil finne avsnitt og setninger som kunne vært formulert enklere og bedre. r tillegg til de tillitsvalgte vil vi takke Jon Erik Dølvik (FAFO), Tony Kallevig (LO) og Jan Mehlum (AOF), som har gitt verdifull støtte gjennom alle faser av prosjektet. Oslo, september 1991 Nils Arne Bakke Svein Ole Borgen 5

8 Deltakerliste for konferanser og arbeidsgrupper Berit Arntzen, Narvesen Helge Berg, Siemens Tore Bråthen, Norsk Forsvarsteknologi Torbjørn Finhammer, Alcatel STK Oddrun Gunnes, I.L. Tiedemanns Tobakksfabrikk Frede Hammerstad, Norema Ingvar Heggedal, Ullevål Sykehus Jan Hellevammen, Scanrope Jarl Herland, Bergen kommune Jan Håkonsen, Alcatel STK Johanne Jacobsen, Postverket Ann Karin Andersen, Regionsykehuset i Tromsø Kjell Kristiansen, Kongsberg Automotive Terje Kristiansen, Alcatel STK Turid Lilleheie, Rikstrygdeverket Roald Mathisen, Bergen Diesel Bjørn Naustvik, Alcatel STK Bjørn Nedreaas, Hydro Aluminium Anne-Grete L. Nygård, Aker Verdal Per Ole Sivertsen, Regionsykehuset i Tromsø Eva Olsen, Regionsykehuset i Tromsø Ole Kr. Paulsen Henrik Ravndal, Agro Fellesslakteri Øyvind Røknes, Hydro Aluminium Geir Sættem, Birger Langmoen Oddbjørn Aannestad, Kongsberg Automotive Rolf Aas, Siemens Bjarne Åsheim, Bergen Diesel 6

9 1 Still krav til metoder og verktøy Nils Arne Bakke 1.10rienteringsproblemet På markedet tilbys det i dag en stor og uoversiktlig mengde metoder og verktøy for bedriftsutvikling. Det blir stadig vanskeligere å orientere seg, fordi det kontinuerlig lanseres nye suksessmetoder fra konsulenter og forskere. Metodene omfatter et bredt spekter, fra personlighetsutvikling og ledertrening til mer teknisk og ingeniørorienterte tilbud. I denne jungelen er det vanskelig for tillitsvalgte å gjøre seg opp en mening om hva som er bra og hva som er dårlig i forhold til viktige fagforeningsmålsettinger. Det er ikke mulig å gi en egen vurdering av alle mulige metoder for bedriftsutvikling. Isteden vil vi kort peke på noen hovedkrav fagforeningene bør stille til de viktigste metodene. 1.2 Kort vurdering av metoder for bedriftsutvikling (BU) Strategisk planlegging/strategiutvikling På dette feltet finnes en rekke mer eller mindre egnede metoder (se kapittel S i bind 2, som beskriver et par av de mest brukte). Det viktige for fagforeningene er å forstå metodene, og kunne vurdere sterke og svake sider ved ulike metoder kritisk. Men hovedpoenget er ikke metoden, men hvordan strategiske planleggingsprosesser er organisert i bedriften. I amerikansk litteratur og metodikk fremstilles strategiutvikling vanligvis som aktiviteter som kun omfatter foretaksledelsen. Om en bedrift er effektiv, om medarbeiderne er motiverte, av- 7

10 gjøres av kvaliteten på ledelsens valg. Medarbeiderne blir redusert til passive mottakere av ledelsens budskap. Deres rolle begrenses til å gjennomføre ledelsens forretningsideer og overordnede syn på strategi og organisasjon. For fagforeningene er dette lite tilfredsstillende. Målsettingen må være at fagforeningen og/eller dens medlemmer deltar i alle vitale fora og alle faser av strategiutviklingen. Når ledelsen presenterer nye metodikker eller engasjerer nye konsulenter, bør fagforeningene derfor stille to hovedkrav: De må få opplæring i metodene og teknikkene som benyttes, og de må få uttale seg om organiseringen av strategiarbeidet og være sikret deltakelse Organisasjonsutvikling (OU) Organisasjonsutvikling er i dag et uklart samlebegrep som dekker over en mengde radikalt forskjellige metoder og teknikker. Både strategiprosjekter, lederutvikling og tekniske prosjekter vil av mange betraktes som organisasjonsutvikling. Enkelt sagt kan OU-tilbudene deles i to hovedklasser. For det før te bruk s OU-begrepet på prosj kter for forbedring av medarbeidernes allmelule memteskelige ferdigheter, for eksempel tiltak for å øke medarbeidernes kommunika jonsevne, for å gjøre medarbeiderne mer motiverte og for å forbedre ledernes mellommenneskelige ferdigheter. For det andre benyttes det på prosjekter som forsøker å gjennomføre konkrete endringer i bedriftens arbeidsorganisasjon, for eksempel prosjekter som tar sikte på å forbedre rutiner, forandre ansvarsområder og flytte avdelingsgrenser. I en grov vurdering av hvilke typer OU fagforeningene bør støtte, er bedriftene og fagforeningene etter vårt syn tjent med prosjekter som oppfyller følgende hovedkrav: - Prosjektene bør være mest mulig konkret orientert. Det betyr at de berør r systemer og rutiner, eller at de bidrar direkte til opplæring og kvalifikasjonsheving av medarbeiderne. - Prosjektene bør direkte bidra både til høyere produktivitet (bedre konkurransekraft) og bedre arbeidsmiljø. - Prosjektene bør være mest mulig medvirkningsorientert. Dette betyr at fagforeningene bør være tilbakeholdne med å støtte utflytende, psykologiserende prosjekter, med uklare koplinger til produktivitet og arbeidsmiljø. Prosjekter som handler generelt om 8

11 allmennmenneskelig samhandling, om «å være snille med hverandre», kommunikasjon o.l, gir sjelden målbare effekter for arbeidsmiljø eller produktivitet. Det legges for stor vekt på at det kommuniseres godt, og for liten vekt på hva det kommuniseres om. Slike prosjekter kan være nødvendige dersom kommunikasjon og dialog er brutt fullstendig sammen, men representerer som oftest feil bruk av knappe utviklingsmidler i bedriftene. Det viktigste er i siste instans at de viktige faglige temaene diskuteres, og at gode løsninger utvikles på områder som har betydning for konkurransekraft og arbeidsmiljø Tekniske utviklingsprosjekter Både i servicevirksomheter og vare produserende virksomheter foregår en rekke tekniske utviklingsprosjekter. Det kan for eksempel dreie seg om innføring av administrative EDB-systemer eller produksjonsteknologi. Følgende poenger er særlig viktige å merke seg for fagforeningene: Slike prosjekter bør forankres i den overordnede forretningsstrategien. Prosjektene skal bidra til å forbedre bedriftens prestasjoner på områder som er viktige for kunde eller bruker. Fagforeningene bør som regel være positive til tekniske investeringer, ettersom de normalt styrker bedriftens konkurransekraft på lang sikt. Men det er viktig at man kritisk vurderer om ikke investeringene kunne gitt større avkastning på andre områder. Tekniske utviklingsprosjekter handler alltid om mer enn ren teknikk. Ved innføring av nye teknologier kan arbeidsoppgaver forsvinne, utvikles eller helt nye kan komme til. Kravene til medarbeidernes kunnskaper og ferdigheter forandres. Behovet for kommunikasjon og samarbeid mellom ulike avdelinger og personer kan økes eller minskes. Det er derfor viktig at tekniske prosjekter inneholder gjennomtenkte vurderinger av behovet for omorganiseringer, nye krav til kvalifikasjoner og systematiske opplæringsprogrammer for medarbeiderne. Tekniske løsninger har vanligvis innebygde begrensninger for hvoz<;lan en bedriftsorganisasjon kan eller bør være. Dette gjelder særlig i utviklingen av EDB-systemer. For administrative systemer som skal understøtte saksbehandlere kan det legges inn begrensninger i hvilke beslutninger saksbehandleren tillates å ta, fordi en rekke beslutninger er automatisert gjennom dataprogrammene. Systemene kan sette klare grenser for arbeidsdelingen og graden av spesialise- 9

12 ring. Man kan ofte velge om det skal utvikles systemer som er skreddersydd for enkelte spesialiserte oppgaver, eller om det skal lages systemer som er beregnet på å ta hånd om et bredt spekter av oppgaver. Dette kan avgjøre om man i en bank eller på et trygdekontor må innom mange saksbehandlere for å få løst sitt problem, eller om kunden får løst problemet hos en saksbehandler som kan ivareta alle sider ved kundens situasjon. Fagforeningenes kanskje viktigste interesse i tekniske utviklingsprosjekter består i å være med å definere hva slags arbeidsorganisering som skal ligge til grunn for de tekniske løsningene Lederutvikling Ledelse og lederutvikling er et område som har stått mye i fokus i de senere årene. Det er særlig ledelse som mellommenneskelig og motivasjonsskapende disiplin som har stått i fokus (heretter kalt lederstil og ledelsesfilosofi). Diskusjonen både i media og i bedriftene er etter vår mening skjemmet av at dette aspektet ved ledelse både er overvurdert og svakt forstått. Holdningene til ledelse har vært ukritiske og preget av heltedyrkelse og myteskaping. Bedrifters suksess eller fiasko forklares i altfor stor grad med en leders genialitet eller inkompetanse. Fordi ledelse har stått slik i fokus, har trolig altfor store summer blitt investert i ulike typer lederutvikling hvor det ikke har vært mulig å dokumentere økt avkastning for bedriften. Når prosjekter for lederutvikling skal vurderes, bør fagforeningene tenke over følgende: Bedrifters suksess avhenger av en rekke forhold som ikke direkte bestemmes av lederstil eller ledelsesfilosofi. Bedriftens produkter eller tjenester må være konkurransekraftige på et marked. Bedriften må tilby produkter eller tjenester som er overlegne eller sammenliknbare med de beste konkurrentenes produkter eller tjenester. Det er nødvendig å være god til å utføre konkrete aktiviteter som gir resultater for priser, produktenes egenskaper, leveringsevne, kvalitet, service etc. Slike prestasjoner bestemmes ikke primært av den enkelte direktør, men av kvaliteten på medarbeidernes kompetanse og effektiviteten i bedriftens mange systemer og rutiner. Konjunkturene vil kunne ha avgjørende betydning for det økonomiske resultatet. I økonomiske nedgangstider kan selv de beste bedrifter med de mest interessante produkter og tjenester komme i vanskeligheter. Norske eksportbedrifters suksess er i større grad enn 10

13 for bedrifter i en del andre land avhengig av konjunkturene. I gode tider kan selv de dårligste bedrifter og den elendigste leder vise til gode resultater. I vanskelige tider kan selv den beste leder være utilstrekkelig. Resultatene i råvarebaserte bransjer som for eksempel aluminiumsindustrien og oljeindustrien er uhyre følsomme for svingninger i internasjonale konjunkturer. Forenklet fremstilt består ledelsens oppgave i slike bransjer i å utvikle en organisasjon som leverer råvarene til lavest mulig pris. For øvrig avgjør konjunkturene om man tjener eller taper penger. Kvaliteten på strategiske beslutninger kan bety liv eller død for et foretak. Det gjelder for eksempel beslutninger om nedleggelse eller opprettelse av forretningsområder, igangsetting av risikofylt produktutvikling, spørsmål om å utvikle kompetanse i foretaket eller kjøpe den eksternt, valg av strategiske samarbeidspartnere med hensyn til produktutvikling og markedsføring. Ingen lederstil eller ledelsesfilsofi gir noen garanti for at det tas riktige beslutninger i slike spørsmål. Autoritære, demokratiske, sterke og svake ledere kan alle fatte både riktige og feilaktige beslutninger i slike situasjoner. Beslutningenes kvalitet avhenger i betydelig større grad av ledernes analytiske evner. Dette dreier seg om deres evne til å stake ut riktig kurs i forhold til produkter, investeringer og utviklingsprosjekter. Dette betyr ikke at lederstil og ledelsesfilosofi er uviktig. En lite medvirkningsorientert lederstil kan bety at viktige kunnskaper og perspektiver ikke får nok plass i beslutningsprosessen. Dermed øker faren for feilaktige strategiske beslutninger. En autoritær lederstil kan svekke motivasjonen til medarbeiderne. Dermed reduseres både produktivitet og evne til å ta initiativ. I enkelte tilfeller kan ledere gjennom åpen eller skjult terrorisering av sine medarbeidere bidra til sykdom hos de ansatte (Kile og Schjander, 1987). En svak ledelse kan for eksempel bety at nødvendige beslutninger om nedleggelse av ulønnsomme aktiviteter ikke tas, eller tas så sent at hele bedriften kommer i fare. Poenget er at det bare unntaksvis finnes en direkte kopling mellom generelle prinsipper for ledelse og bedriftens konkurransekraft. I løpet av 40 år har forskere forsøkt å dokumentere slike sammenhenger, men resultatet er nedslående. Det finnes ingen 11

14 entydige sammenhenger mellom for eksempel demokratisk lederstil, godt arbeidsmiljø og produktivitet (Perrow, 1986).1 Når lederens b tydning skal vurderes, er det etter vårt syn ledelens analytiske evner som gjennomgående har størst direkte betydning for bedriftens konkurransekraft. De m.ebommenneskelige sidene ved ledelse, som har vært sterke t foku rt i norsk debatt, har en mer beskjeden og indirekte betydning for bedriftens konkurransekraft. Vår påstand er at tilnærmet alle lederstiler kan gi gode bedriftsøkonomiske resultater. Denne påstanden støttes av at det finnes eksempler på bedrifter med svært ulike lederstiler som alle produserer gode produkter og tjenester og kan vise gode bedriftsøkonomiske resultater. Følgende momenter viser at dette ikke bør være noen overraskelse: Dersom bedriften har gode produkter, sikre leveringstider og akseptable priser, spiller det ingen rolle for kunden hvilken ledelsesfilosofi som praktiseres internt. Alle typer ledere oppnår gode resultater dersom bedriften tilbyr produkter og tjenester som tilfredsstiller markedets krav og konjunkturene er gode. Hvilken lederstil som gir resultater, avhenger i stor grad av den sammenheng ledelsen inngår i. En svakhet i store deler av ledelsesteorien er at lederstil og ledelse betraktes isolert som egenskaper ved den enkelte leder. Isteden må ledelse betraktes som en relasjon mellom personer som leder og personer som blir ledet. God ledelse kan van kelig defineres gener It, men må betraktes om en situasjon bestemt relasjon mellom to paj'ter. I ulike land, ulike bransjer og i forskjellige bedrifter finnes det ulike tradisj ner og ulike forventninger fra medarbeiderne til ledelse og organisering. Både autoritær og demokratisk lederstil kan lykkes i en bedrift, men mislykkes i en annen, avhengig av de tradisjoner som kjennetegner bedr.iften og dens medarbeidere. En lederstil som aksepter 5 i en bedrift kan skape motstand, misnøye og det r ne kaos i en annen bedrift. Sammenlikninger mellom forskjellige land og forskjellige bedrifter viser at det er vanskelig å avgjøre hvilke ledelsesfilosofier som gir best bedriftsøkonomiske og arbeidsmiljømessige resultater. For dem 1 o Ue kall også begrunnes vitenskap teoretisk. For samfl.lllns(ellqm nrfinn 'del aldri entydige og varig ammenhellger. Gjenn m ilrtier har forskere f.ek. forsøkt il bevise at arbeidsløshet føn!! til høyere kriminalitet. Res[1 Itu lene er imidlertid motstridende. Noen ganger f0(cr arbeidsløshet til høyere kriminalitet, andre gang r det m l:satt', Poenget er at ammenhengen mellom fenom Iler som ledelse og lønnsomhet kan variere med tid og rom. (Bha kar, 1979; Sayer, 1984). 12

15 som argumenterer for en demokratisk og medvirkningsorientert lederstil bør det være et paradoks at næringslivet i Japan og Vest Tyskland, som er kjent for en autoritær stil, har nådd de beste bedriftsøkonomiske resultater internasjonalt. I Japan er relasjonen mellom leder og medarbeider autor tær, men be lutningsprosessen er ll1edvirkningsorientert. Det er rasjuncll bl inge viktige k-unnskaper inn i beslutningsprosessen, fordi kvaliteten på beslutningene øker. Deltakelse gir større forståelse, forpliktelse og engasjement, og dermed enklere gjennomføring av beslutningene. For dem som forkaster kollektivt lederskap og argumenterer for den sterke leder med medfødte lederegenskaper, som for eksempel George Kenning (Schjander, 1987), bør det være et paradoks at japanske foretak, som nettopp praktiserer kollektiv ledelse, er de mest konkurransekraftige i verden. I Skandinavia finnes det flere eksempler på bedrifter ledet etter mer demokratisk orienterte prinsipper som har meget gode bedriftsøkonomiske resultater. Men det finnes tilstrekkelig eksempler på demokratisk ledede bedrifter som ikke har oppnådd gode resultater. Demokratisk ledelse må ikke bli en unnskyldning for handlingslammelse og ansvarsfraskrivelse. Demokratisk innstilte ledere må være i stand til og villige til å ta raske, upopulære beslutninger med negative konsekvenser for mange medarbeidere. For å overleve i en markedsøkonomi er slike beslutninger ofte nødvendige. Vi har argumentert for at ulike lederstilers grad av egnethet er situasjonsavhengig. Ledelsestradisjoner og forventninger til ledelse i den enkelte bedrift har stor betydning for hvilken lederstil som lykkes. Men siden bedriftskulturer er skapt av mennesker kan de forandres av mennesker. På sikt kan derfor enhver ledelsesform bli egnet, gitt at det arbeides målrettet for å skape de betingelsene den enkelte lederstil forutsetter. Følgelig kan også forutsetningene for en demokratisk lederstil skapes. Lederstil og ledelsesfilosofi er først og fremst et spørsmål om verdigrunnlag Ettersom alle lederstiler og ledelsesfilosofier (unntatt den rene udugelighet) kan fungere tilfredsstillende bedriftsøkonomisk, må man i h vedsak benytte andre kriterier enn b drift økonomi for å vurdere hva som er god lederstil eller ledelsesfilosofi. På kort sikt må visse situasjonsspesifikk hensyn tas. Delegering og medvirkning kan ikk innføres over natten i en bedrift hvor alle har vært vant til å ta imot 13

16 ordre, og ikke er lært opp til å ta ansvar eller initiativ. Siden betingel. sene for enhver lederstil kan skapes gjennom systematisk arbeid, bør lederstil og ledelsesfilsofi primært begrunnes og formes ut fra et overordnet verdigrunnlag. For fagbevegelsen er det naturlig å stille krav om medvirkningsorienterf'e og demokratiske lederstiler. Dette har konsekvenser fot hvilken type lederutvikling som er interessant for fagbevegelsen. Prosjekter som består i at en gruppe enkeltvis eller sammen forlater bedriften for å «lades opp på bakrommet», for deretter å komme tilbake med forsetter om å revolusjonere bedriften, er lite interessante. Det viktigste er ikke at slike lederkurs sjelden gir målbare effekter. Viktigere er det at ledelse bør oppfattes som en relasjon mellom dem som leder og dem som ledes, hvor også de som ledes bør kunne komme til orde. I en demokratisk lederutvikling bør vekten legges på å utvikle ledelse gjennom problematisering av samspillet mellom forskjellige grupper i bedriften. Relasjonene toppledelse - avdelingsledere og arbeidsledere - operatører bør for eksempel kunne tematiseres og diskuteres åpent i bedriften. Dette bør gjøres ved å etablere prosesser hvor representanter for alle grupper deltar i diskusjonene om hvilken ledelsesfilosofi som bør praktiseres (se også Gustavsen, 1990). Konklusjon: Tre hovedkrav til ledelse og lederutvikling Diskusjonen ovenfor peker i retning av at fagforeningene bør stille følgende krav til ledelse og lederutvikling: - Topplederen skal holde et høyt analytisk nivå, det vil si praktisere strategisk ledelse. Det er viktigere at topplederen sikrer bedriftens fremtid og arbeidsplasser gjennom riktige strategiske avgjørelser enn at vedkommende er hyggelig. - Betydningen av de mellommenneskelige sidene ved ledelse er vanligvis større på lavere organisatoriske nivåer, ettersom mellomledere gjennomgående har færre strategiske og Here personaladministrative oppgaver. Mellomledernes oppgave er i hovedsak " motivere medarbeiderne til å yte mer i dagliglivet. Sett fra et fagforeningssynspunkt vil de mellommenneskelige relasjonene på mellomledernivå være viktigere, ettersom de berører Here av medlemmene, Lederstil på mellomledernivå er et viktig arbeidsmiljøspørsmål. T bedri.fter av en viss størrelse har topplederne liten direkte kontakt med fagforeningsmedlemmer i det daglige arbeid. Bildet er imidlertid ikke entydig, Mel.1omledcre høyt i hierarkiet 14

17 (som for eksempel produksjonssjefer, salgssjefer) har også betydelige strategiske oppgaver. Det kan være utviklingen av nye produksjonsstrategier, investeringsstrategier, markedsførings- og salgsstrategier. - Lederstil og ledelsesfilosofi skal være basert på demokratiske grunnprinsipper. Lederutviklingskurs bør derfor fokusere på at relasjonene mellom ledere og medarbeidere demokratiseres. Dette må imidlertid ikke føre til handlingslammelse. Dagens konkurransebetingelser forutsetter at mange beslutninger fattes og gjennomføres raskt. 1.3 Fagbevegelsens mål: Demokratisk bedriftsutvikling i konkurransekraftige bedrifter med godt arbeidsmiljø Vi tror ikke at fagbevegelsen kan bekjenne seg til en bestemt metode eller teknikk for bedriftsutvikling som er overlegen alle andre. Hovedkravet må være at metoder og teknikker lar seg forene med elementære prinsipper om demokratisk bedriftsutvikling. Demokratisk bedriftsutvikling betyr primært at det stilles krav til hvordan utviklingsarbeidet er organisert og hvordan løsninger skapes. Det legges mindre vekt på innholdet i løsningene, bare de er skapt gjennom bred medvirkning og dialog som tilfredsstiller visse demokratiske prinsipper. Idegrunnlaget i lov- og avtaleverket, samt el"faringer høstet gjennom praktisk utviklingsarbeid, har skapt en tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i Skandi.navia. Demokratisk bedriftsutvikling i den skandinaviske varianten er basert på blant annet følgende grunnprinsipper:2 2 Disse punktene har ulik ryggdekning i lov- g avtaleverk, og vil trolig tillegges fclrskjellig vekt av både forskere, bedrifter og tillitsvalgte. For en presj!ntasjon og diskusjon av den skandinaviske tradisjon for demokratisk bedriftsutvikling i. dag, se f.eks. Gu tavsen,

18 - Bred medvirkning fra alle grupper i bedriften i utviklingsarbeidet. - Medvirkning i alle stadier av et prosjekt fra idefase til realisering. - Medvirkning i fastlegging av overordnede rammebetingelser for bedriften, det vil si deltakelse i diskusjoner om forretningside, konkurransestrategi etc. - Organisering av prosjektene slik at alle medarbeidere, uavhengig av posisjon i bedriftshierarkiet skal komme til orde. Alle grupper i bedriften skal ideelt delta på lik linj i di 'kusjoner som tar opp for eksempcl: «Hvordan skal bedriften e ut om fem år?», «Hva er bedriftens viktigste problemer i dag, og hvordan kan diss løse?» Gjennom Hovedorganisasjonenes Fellestiltak - Bedriftsutvikling og SBA-progran:mlet har flere hundl"e norske bedrifter deltatt i prosjekter basert på slike prinsipper. I Sverige er tilsvarende erfaringer høstet gjennom LOM-programm t. 3 Det kan ikke legge skjul på at erfaringene med slike prosjekter r delte. Om mange av prosjektene er det antakelig riktig å si at de i liten. grad kan vise til konkret I målbare resultater. Men erfaringene viser også at slike prosjekter kan lykkes dersom en del elementære feil unngås. Samtidig betyr de relativt beskjedne resultatene etter vårt syn at det ikke er nok at prosessen er demokratisk. Demokratiet blir en lek og et spill dersom det ikke leder ut i konkrete forb dringer, sett med fagforeningenes øyne. I tillegg til kravet om demokra ti bør innhold t og kvaliteten på 1øsningene tillegges økt vekt fra fagforeningenes side. Dette temaet behandje ytterjigere j neste kapittej, som diskuterer erfaringer med søkekonferanser. Søkekonferan, er på demokratisk bedriftsutvikling i praksis. r et forsøk 3 HovedQrga.nisasjonenes Fcllestiltak- BedriEtsut vikling er et samarbeidsorgan mellom LO og NHOS0Ill gir støtte til utvikling prosjekter ba ert på bred med\iirkning. BA er eil forkortelse fqr Sent rf r Bedre Arbeidsli v, som r e11 tid begren eti.n ti tusjon støttet a v myndighetene og pru:tene i arbeidsliv t. SBA organiserer utvikling prosjekter i offentlig og privat sekt or. LOM er n forkorte I e for et medvirkningsbasert p rogram (or led Is og organisasjonsutvikling i svensk arbeidsliv. Disse ordningene er i tad ig endring Iler hvert om rfaringer hø les og nye metoder og verktøy utvikles 16

19 2 Erfaringer med søkekonferanser Nils Arne Bakke 2.1 Innledning I demokratisk orienterte utviklingsprosjekter har søkekonferanser spilt en nøkkelrolle gjennom de siste årene. Oppstartingen av slike utviklingsprosjekter skjer gjerne gjennom en konferanse. I løpet av et prosjekt skjer det en veksling mellom tradisjonelt prosjektarbeid og bredt anlagte konferanser. Både konferanser og prosjektarbeid skal organiseres i henhold til et sett generelle prinsipper for demokratisk bedriftsutvikling. 2.2 Generelle grunnprinsipper for demokratisk BU Demokratisk BU er i Norge bygd opp rundt begrepet demokratisk dialog. Dette bygger på følgende grunnleggende ideer: - Det er en forutsetning for utøvelse av demokrati at muligheten er åpen for å komme frem til løsninger gjennom dialoger mellom likestilte individer. - Dialoger kan bare være demokratiske under den forutsetning at det er rasjonelle argumenter som skal bestemme utfallet av dialogen. Det beste argument skal seire. Utøvelse av makt eller taktiske spill hører ikke hjemme i demokratiske dialoger. - En bedrift kan betraktes som et system av dialoger. Bedrifter kan bare utvikle, produsere og selge produkter og tjenester dersom det eksisterer et kontinuerlig sett av dialoger mellom medarbeiderne i bedriften. 17

20 - Bedriftsutvikling blir i stor grad et spørsmål om å utvikle dialoger i bedriften. Demokratisk bedriftsutvikling et spørsmål om å etablere mer demokratiske dialoger. - Løsningenes innhold har stått mer i bakgrunnen på 1980-tallet. Men krav om et bedre sosialt arbeidsmiljø står ofte i fokus i slike prosjekter (det vil si innflytelse på egen arbeidssituasjon, variert arbeid, etc.). Slike krav til arbeidet ble for eksempel fastslått som rettigheter i Arbeidsmiljøloven.4 For å kunne utvikle mer demokratiske dialoger i bedriftene, må man definere nærmere hva som kjennetegner en demokratisk dialog. Som ledd i praktisk og teoretisk arbeid med utviklingsprosjekter foreligger i dag følgende forslag til kriterier for demokratisk dialog (jfr. Gustavsen, 1990): 1. Dialog er utveksling av ynspu nkter, ideer, argumenter. Dialogen bringer budskap frem og tilbake mellom deltakerne. Dialog forutsetter en gjensidig relasjon, og er ikke forenlig med enveiskjøring mellom to parter. 2. Alle som er berørt av et spørsmål eller en sak skal gis muligheter til å delta i dialogen. 3. Deltakelse er ikke nok. Alle bør være aktive. Derfor er det hver enkelt deltakers plikt å bidra til å aktivisere andre. Det er like viktig at andre får presentert sine poenger, som å presentere egne poenger. 4. I utgangspunktet er alle deltakere likestilte. Dette er i praksis vanskelig å oppnå, fordi det alltid er slik at noen vet mer enn andre, er flinkere til å fremstille sine synspunkter, har mer makt etc. Poenget er at dialogen skal arrangeres slik at slike ulikheter reduseres til et minimum snarere enn å fremheves. 5. Grunnlaget for deltakelse er arbeidserfaring. Dette bidrar til å fremme likestillingen mellom deltakerne, ettersom dette er noe 4 1 norsk arbeid liv forskning (og l samarbeidsprosjektene mellom LO og NAF) har det vært en, >nning mellom V< kl på design og løsninger som er gode inru\oldsme sig p den ene sid n, og ensidig vektlegginp av or ga n:iseringell av selve utvikljng pro 'essen p;\ den andre siden. Det bør i praksis legges vekt pa begge aspekter. Løsningene bør utvi.kle p demokrati k m3te, men de må sa m Hdig v re innhold m ig god bilde fra el bed.riftsøkonomisk og et arbeidsmiijøm. ig per pek tiv. 18

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling

Hovedavtalen. Avtaleverkets samarbeidsformer. Næringspolitisk avdeling Hovedavtalen Avtaleverkets samarbeidsformer Regler for forhandlinger og konfliktløsning mellom partene LO - NHO Forbund - Landsforening Klubb - Bedriftsledelse Organer for og bestemmelser om samarbeid

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling

Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Utviklingsprosjekt: Kulturutvikling som ledelsesverktøy og metode i organisasjonsutvikling Nasjonalt topplederprogram Heidi Kjærnes Gaupseth Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Bakgrunn:

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Bakgrunn. Møller Ryen A/S. Noe måtte gjøres. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Bakgrunn Møller Ryen A/S Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING

LEDER- OG PERSONALUTVIKLING LEDER- OG PERSONALUTVIKLING TEAMUTVIKLING, LEDELSE OG KOMMUNIKASJON BAKGRUNN, OPPLEGG OG GJENNOMFØRING INNLEDNING Lederrollen er en av de mest krevende og komplekse oppgaver i bedriften. Etter hvert som

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole

Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011. Glenn A. Hole Endringsledelse i Drammen Taxi BA 2011 Glenn A. Hole Trender i arbeidslivet Organisasjonsutvikling Organisasjonsutvikling er: basert på en planlagt innsats, styrt fra toppen av organisasjonen, som omfatter

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler

Møller Ryen A/S. Bakgrunn. Bakgrunn for OU. Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Møller Ryen A/S Bakgrunn Firmaet ble etablert i 1966 Norges største Volkswagen - Audi forhandler Omsetning i 1992: 220 mill. 100 tilsatte. Omsetning i 1998: 500 mill. 120 tilsatte. Bakgrunn for OU Ved

Detaljer

Fellesskap, kultur og konkurransekraft

Fellesskap, kultur og konkurransekraft Fellesskap, kultur og konkurransekraft ENGASJERT VI SKAL: tenke offensivt; se muligheter og ikke begrensninger utfordre hverandre og samarbeide med hverandre ta initiativ til forbedringer og nye kundemuligheter

Detaljer

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015

Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Veileder for omstilling ved Handelshøyskolen BI Vedtatt av rektor 17.12.2010. Gjelder fra 1.1.2011. Revidert juli 2015 Som markedsutsatt virksomhet er BIs evne til innovasjon og tilpasning til markedet

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF

Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Utviklingsprosjekt: Etablere en god kommunikasjonskultur blant ledere på Sunnaas sykehus HF Nasjonalt topplederprogram Nina Olkvam Oslo, 20. april 2012 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak

Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Lederskap og medarbeiderskap To sider av samme sak Forventninger til medarbeiderne Sjelden formulert krav og forventninger j g g Hva er den enkeltes ansvarsområde Den psykologiske k kontrakt kt En psykologisk

Detaljer

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune

Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune BERGEN KOMMUNE Arbeidsgiverpolitisk plattform for Bergen kommune Vedtatt i Byrådet 22.9.04, sak 1531/04. Bergen kommune, Arbeidsgiverseksjonen www.bergen.kommune.no/for_ansatte/arbeidsgiverpolitikk (internett)

Detaljer

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar.

Leder: En person som er formelt valgt eller tilsatt som leder og som har arbeidsgiveransvar. Vår ref. 03/20362-3707/09 Konflikthåndtering Retningslinjer Meløy Kommune: 1. FORMÅL Retningslinjene viser saksgang i konfliktsaker i Meløy kommune, samt ansvar, oppgaver og koordinering mellom ulike instanser

Detaljer

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet

Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet 17 06 2014 Campus Helgeland, Mo i Rana Trepartssamarbeid: Den norske modellen i privat og offentlig sektor. Hvordan få bedre arbeidsmiljø, forsterket innovasjonsevne og økt produktivitet Av Tore Nilssen

Detaljer

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning

Utviklingsprosjekt. Prosjektveiledning Utviklingsprosjekt Prosjektveiledning Juni 2011 Målsetting Utviklingsprosjektet skal bidra til utvikling både av deltakeren og hennes/hans organisasjon gjennom planlegging av et konkret endringsprosjekt

Detaljer

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet:

Byrådsavdeling for helse og omsorg har følgende merknader til forslaget/utkastet: Fra: Jacobsen, Christine Barth Sendt: 14. juni 2013 14:32 Til: Postmottak HR-seksjonen Kopi: Henriksen, Sissel; Kårbø, Bjørg; Schei, Albert; Stoutland, Jan-Petter Emne: VS: Uttalelse til Forslag til nye

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet

Vernetjenesten. Kristiansund. Hovedverneombudet Vernetjenesten Kristiansund Manglende kommunikasjon Tomrommet som oppstår ved manglende eller mislykket kommunikasjon, fylles raskt med rykter, sladder, vrøvl og gift. Henry Louis Mencken Hva er Kommunikasjon?

Detaljer

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap

Medarbeidersamtaler. Universitetet for miljø- og biovitenskap Medarbeidersamtaler Universitetet for miljø- og biovitenskap 1 UMBs visjon Universitetet for miljø- og biovitenskap skal gjennom utdanning og forskning bidra til å sikre livsgrunnlaget til dagens og fremtidens

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Flyt i hverdagens beslutningsprosesser Nasjonalt topplederprogram Elina Maria Ryymin Oslo, 9. april 2012 1. Bakgrunn Avdeling Legevakt og spesialistpoliklinikker Ski er en satellitt

Detaljer

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner

Introduksjon til prosjektarbeid del 1. Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner Introduksjon til prosjektarbeid del 1 Prosjektet som arbeidsform Begrep, fundament og definisjoner For å lykkes i konkurransen Er innovasjon viktig Nye produkter, markedsføring, produksjonsmåter, opplæring,..

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Lønnspolitikk og vurderingskriterier

Lønnspolitikk og vurderingskriterier Lønnspolitikk og vurderingskriterier 2 INDIVIDUELL LØNNSFORDELING VED LOKALE LØNNSFORHANDLINGER Lønnspolitikk og vurderingskriterier Kjære tillitsvalgt! Dette heftet er et hjelpemiddel for deg som skal

Detaljer

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015

LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 LØNNSPOLITISK PLAN 2014 2015 1 LØNNSPOLITISK PLAN Innledning Lønnspolitikken skal bidra til å rekruttere, utvikle og beholde kvalifiserte medarbeidere og ønsket kompetanse i konkurranse med andre. Lønnspolitikken

Detaljer

Når lederutvikling gir resultater

Når lederutvikling gir resultater Når lederutvikling gir resultater Kort tilbakeblikk I Norge har vi drevet ulike former for lederutvikling i over 60 år. Helt siden den amerikanske konsulenten George Kenning kom til Norge på femtitallet

Detaljer

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE

GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Utfordringer og muligheter. Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling GJØVIK KOMMUNE GJØVIK KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK Visjon: Mjøsbyen Gjøvik - motor for vekst og utvikling Utfordringer og muligheter GJØVIK KOMMUNE Både folkevalgte og ansatte i Gjøvik kommune er del av et unikt oppdrag.

Detaljer

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE

Sør Varanger KOMMUNE RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE Sør Varanger KOMMUNE 30.10.05 RAPPORT OM KRITERIER BRUKT I TILKNYTNING TIL EN VURDERING AV FORVALTNINGSPRAKSISEN I SØR-VARANGER KOMMUNE KS-K as Jan Alm Knudsen 1. INNLEDNING Praksiskriteriene som er brukt

Detaljer

Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema. Henrik Kvadsheim IRIS/UiS

Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema. Henrik Kvadsheim IRIS/UiS Fra rettighet til lønnsomhet - Medvirkning som undervisningstema Henrik Kvadsheim IRIS/UiS Hvorfor medvirkning? 1. Medvirkning som middel i demokratiseringen av samfunnet. Arbeidslivet som læringsarena

Detaljer

gjennom partssamarbeid

gjennom partssamarbeid gjennom partssamarbeid Hva er HF? Etablert av LO og NHO Hovedavtalen LO-NHO ligger til grunn Partssammensatt styre Ansatte og styret Et samarbeid mellom De store tallene 7000 7000+ bedrifter omfattes

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Humetrica Organisasjonsanalyse

Humetrica Organisasjonsanalyse Humetrica Organisasjonsanalyse 2007-03-16 Innhold 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Faktorene 1 Ledelse 2 Utvikling 3 Teamwork 4 Rivalisering 5 Jobbtilfredshet 6 Medvirkning 7 Pasientorientering 8 Kvalitetsfokus

Detaljer

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste)

Sjekkliste for leder. Samtalens innhold (momentliste) OPPLEGG FOR MEDARBEIDERSAMTALE Mål, status og utvikling 1. Innledning og formålet med samtalen 2. Rammer for medarbeidersamtalen innhold og forberedelse 3. Hvordan gjennomføre den gode samtalen? 4. Oppsummeringsskjema

Detaljer

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer.

Kirkpatrick lanserte for nesten 50 år siden hovedlinjene til 4 ulike nivåer på evalueringer. Evaluering av kompetanseutvikling Av Henrik Øhrn, HR Norge Et avgjørende og betydningsfullt tiltak i kompetanseutvikling er evaluering av hvor god et opplæringsopplegg har vært i forhold til å nå satte

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse

17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse 17. Kommunikasjon og samarbeid Grunnleggende prosjektledelse Innledning Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success. Henry Ford Et vellykket prosjekt møter

Detaljer

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram

Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Læreplan i entreprenørskap og bedriftsutvikling - programfag i studiespesialiserende utdanningsprogram Fastsatt som forskrift av Utdanningsdirektoratet 25. mai 2007 etter delegasjon i brev 26. september

Detaljer

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås.

Lederavtale. inngått mellom: (navn) (navn) Dato. Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. Lederavtale inngått mellom: (navn) (navn) Dato Enhetsleder (enhetsnavn) Overordnet leder Denne avtalen erstatter tidligere inngått avtale og gjelder inntil ny inngås. LEDERE SOM LYKKES HAR EVNE TIL: å

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid

Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Frank Meland Utviklingsprosjekt: Fra uønsket til deltid til fleksibel arbeidstid Nasjonalt topplederprogram 20.4.2012 1 Bakgrunn og forankring Det har i en lengre periode vært stort trykk på helsesektoren

Detaljer

Integrert lederutviklingsprogram og studium

Integrert lederutviklingsprogram og studium Ledelse av prosesser - Oppbrudd, forandring og forvandling Integrert lederutviklingsprogram og studium Et samarbeidsprosjekt mellom: Lederskap as Institutt for dynamisk ledelse og organisasjonsutvikling

Detaljer

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås

Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010. Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Prosjektledelse Om prosjektlederrollen og gruppeledelse Kull 9, 2010 Spesialrådgiver HR Helse Sør-Øst Irene Sørås Tema i opplæringen Hva er et prosjekt? Noen sentrale begreper i prosjektarbeid Prosjektgruppen

Detaljer

Etiske Regler for Norges Naprapatforbund

Etiske Regler for Norges Naprapatforbund Etiske Regler for Norges Naprapatforbund Forord NNFs etiske regler har som formål å sikre at medlemmenes virksomhet som naprapater drives forsvarlig og utføres etter etiske prinsipper der hensynet til

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering.

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Resultatene av medarbeiderundersøkelsen 2015 tas til orientering. Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO RIH-14/18948-7 58590/15 08.06.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 16.06.2015 MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

Detaljer

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold

Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold Det psykososiale arbeidsmiljøet. Viktigheten av systematisk HMS-arbeid for å sikre trygge og gode psykososiale arbeidsforhold v/generalsekretær Geir Riise Side 1 Disposisjon Noen sammenhenger - innledningsvis

Detaljer

Hovedavtalen privat sektor

Hovedavtalen privat sektor GRUNNOPPLÆRING NYE TILLITSVALGTE TRINN2: TILLITSVALGTROLLEN Hovedavtalen privat sektor Introduksjon til de viktigste bestemmelsene i hovedavtalen(e) Hovedtemaer 1. Generelt om hovedavtalene 2. Valg av

Detaljer

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten.

Politidirektoratet har sendt prosjektutredningen «Medarbeiderplattform i politiet» på intern høring i politietaten. Politidirektoratet Postboks 8051 Dep 0031 Oslo NORWEGIAN POLICE UNIVERSITY COLLEGE Deres referanse: Vår referanse: Sted, Dato Oslo, 13.03.2014 HØRINGSUTTALELSE VEDR "MEDARBEIDERPLATTFORM I POLITIET» Politidirektoratet

Detaljer

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Hva sier Kunnskapsløftet om sosial kompetanse? Under generell del, «Det integrerte menneske», står det i kapittelet om sosial og kulturell kompetanse: «For

Detaljer

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om:

Prosjektmandat Prosjektmandatet forteller om: Tiende gang. Et utvalg fra fagets hjemmesider NB! Case osv. er ikke tatt med Hvilke metoder og tilnærmingsmåter passer for krevende prosjekter og endringsoppgaver? Prosjekt og prosjektarbeid Et prosjekt

Detaljer

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet

Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet 20.06.2010 Arbeidsdepartementet Einar Gerhardsens plass 3 0030 Oslo Høring - NOU 2010: 1 Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet Forum for hovedverneombud i helseforetakene Hovedverneombudene i helseforetakene

Detaljer

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune

Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms fylkeskommune Dok.id.: 1.2.2.2.7.0 Retningslinjer for håndtering av konflikter mellom arbeidstakere i Troms Fylkeskommune Utgave: 1.01 Skrevet av: Tom-Vidar Salangli Gjelder fra: 19.12.2008/rev 17.11.2010 Godkjent av:

Detaljer

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet. Det Kongelige Arbeidsdepartement Vår dato 20.05.2010 Postboks 8019 Dep Deres dato 10.05.2010 0030 OSLO Vår referanse DM281113 Deres referanse Stortingsmelding om arbeidsforhold, arbeidsmiljø og sikkerhet.

Detaljer

Kva ville du gjera om du var bladstyrar?

Kva ville du gjera om du var bladstyrar? Vanskelige samtaler 16.november 2010 Slik håndterer du dine medarbeidere. Medarbeidersamtaler planlegging og gjennomføring, håndtering av vanskelige medarbeidere, gjennomføring av vanskelige samtaler Turid

Detaljer

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF

DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING. Innstilling til: Styret i Drammen Eiendom KF DRAMMEN EIENDOM KF SAKSUTREDNING Saknr. 76/14 Saksbeh. Paul Røland Jour.nr 11/2859 Fagavd. Drammen Eiendom KF Mappe Avgj. av Styret Møtedato 15.12.2014 SAK 76 /14 MEDARBEIDERUNDERSØKELSE 2014 Innstilling

Detaljer

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler

Veiledning i gjennomføring av medarbeidersamtaler 1. Hensikt En medarbeidersamtale har fire hensikter: 1. Å ha en konstruktiv dialog om arbeid og arbeidsutførelse både for medarbeider og leder 2. Å bedre kontakt og mulighet for tilbakemelding mellom medarbeider

Detaljer

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring

Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Nasjonalt kvalifikasjonsrammeverk for livslang læring Vedtatt av Kunnskapsdepartementet 15. desember 2011. Matrise der læringsutbyttebeskrivelsene er gruppert tematisk ved siden av hverandre fra nivå 4

Detaljer

Mange veier til suksess. Samarbeid om bedriftens utvikling. Gode råd. Unngå sirkelargumentasjon. Flaks og tilfeldigheter

Mange veier til suksess. Samarbeid om bedriftens utvikling. Gode råd. Unngå sirkelargumentasjon. Flaks og tilfeldigheter Mange veier til suksess Samarbeid om bedriftens utvikling Vil ikke formulere presise «oppskrifter» for hvordan en bør gå fram for å få til et vellykket prosjekt, fordi det vil: Være i strid med en viktig

Detaljer

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe

Utvikling av lærende team. Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe Utvikling av lærende team Prosedyrer, prosesser, roller og utfordringer Geir Halland, PLU, NTNU Kjell Caspersen, HiVe 1 Jobbe i NN kommune?? Du er innkalt på jobbintervju Hvilke forhold kommer arbeidsgiver

Detaljer

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen.

I mange av kapitlene er det henvisninger til mer detaljerte prinsipper og retningslinjer som foreligger i underliggende dokumenter til HR policyen. KONSERNPOLICY FOR HR 1 FORMÅL OG OVERORDNET MÅL FOR HR-ARBEIDET Det overordnede målet for HR-arbeidet er å utvikle faglige kvalifikasjoner og menneskelige egenskaper hos medarbeidere i EB slik at de i

Detaljer

Forord. Göteborg, Oslo og Stockholm mai 2008. Stefan Tengblad, Christer Ackerman, Freddy Hällstén, Johan Velten

Forord. Göteborg, Oslo og Stockholm mai 2008. Stefan Tengblad, Christer Ackerman, Freddy Hällstén, Johan Velten Forord Vi er en gruppe forfattere som fra forskjellig utgangspunkt har arbeidet med temaet medarbeiderskap. To av oss, Stefan og Freddy, forsker på medarbeiderskap som fenomen, mens Christer og Johan arbeider

Detaljer

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre?

Arbeidsmiljø nr. 1-10. Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen. Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Arbeidsmiljø nr. 1-10 Personvern, kontroll og overvåkning på arbeidsplassen Hva kan tillitsvalgte og verneombud gjøre? Et åpent og demokratisk samfunn bygger på tillit til enkeltmennesket. Vern av personlig

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER

UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER UTVIKLINGSLEDELSE OG UTVIKLINGSSTRATEGIER Sommarøy, 12.6.15 Professor, dr. philos UiT, Norges arktiske universitet HVA ER UTVIKLING Tiltak som settes i gang for å forbedre eksisterende operasjonelle, tekniske

Detaljer

LOKAL LÆREPLAN. Elevrådsarbeid Demokratiopplæring

LOKAL LÆREPLAN. Elevrådsarbeid Demokratiopplæring LOKAL LÆREPLAN Elevrådsarbeid Demokratiopplæring 1 ELEVRÅDSARBEID Formål med faget Et demokratisk samfunn forutsetter at innbyggerne slutter opp om grunnleggende demokratiske verdier, og at de deltar aktivt

Detaljer

Etikk Gasnor AS: Gasnors forpliktelser:

Etikk Gasnor AS: Gasnors forpliktelser: Etikk Gasnor AS: Vi ser etikk som en integrert del av Gasnors virksomhet, og vi er fast bestemt på at Gasnor skal være kjent for høy etisk standard. Gasnors etiske retningslinjer beskriver kravene som

Detaljer

En oversikt over alle våre verktøy

En oversikt over alle våre verktøy En oversikt over alle våre verktøy Hvorfor AnSvar Alle trenger feedback for å bli klar over hva som er bra med eget medarbeiderskap og hva som kan utvikles. Dette tenner en gnist til utvikling. I tillegg

Detaljer

Om ledelse og ledelsesutvikling

Om ledelse og ledelsesutvikling Om ledelse og ledelsesutvikling Nasjonalt topplederprogram 31. august, 2010 Einar Li Direktør for lederutvikling, Helse Sør-Øst Referanseramme Ca 6 år i Helse Øst/Sør-Øst (Direktør for lederutvikling)

Detaljer

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats

Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Lønnssamtalen Lønnssamtalen er din mulighet til å synliggjøre egen innsats Hva er en lønnssamtale? > I forkant av den årlige lønnsgjennomgangen foretar leder og ansatt en evaluering av den ansattes presta

Detaljer

Norsk Meieriteknisk Forening 14.0ktober 2009-11-08. 6timersdagen ved TMiN Sentrallager Heimdal forebygging av arbeidsbelastninger suksess?

Norsk Meieriteknisk Forening 14.0ktober 2009-11-08. 6timersdagen ved TMiN Sentrallager Heimdal forebygging av arbeidsbelastninger suksess? Norsk Meieriteknisk Forening 14.0ktober 2009-11-08 6timersdagen ved TMiN Sentrallager Heimdal forebygging av arbeidsbelastninger suksess? Meiersjef Jan Eiler Wessel. Jan Eiler Wessel. F. 28.05.48 oppvokst

Detaljer

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING

KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING KONFLIKTER OG KONFLIKTLØSING Konflikt er en forutsetning for forandring Et foredrag basert på boken av Bo Ahrenfelt og Roland Berner LØS KONFLIKTENE DEFINISJONER Konflikt En situasjon der en eller flere

Detaljer

Om utviklingssamtalen

Om utviklingssamtalen Om utviklingssamtalen NMH vektlegger i sin personalpolitiske plattform at systematisk oppfølging av den enkelte medarbeider gjennom blant annet regelmessige utviklingssamtaler er viktig. Formålet med utviklingssamtalen

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Den enkelte må få ta ut det beste i seg

Den enkelte må få ta ut det beste i seg av John-Erik Stenberg, Å drive ledelse innebærer hele tiden å balansere dilemmaer, og det er denne praktiske balanseringen som gjør ledelse til en så spesiell og lite forstått disiplin 1. Det som særpreger

Detaljer

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE

Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Håndbok i læringsfremmende atferd Sosiale ferdigheter HOVETTUNET BARNEHAGE Side 1 BARNEHAGENS VISJON I vår barnehage skal - barna møtes med omsorg og anerkjennelse - å se og bli sett -selv om jeg ikke

Detaljer

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO

Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Hvordan jobbe med innovasjon i UoH-sektoren perspektiv fra UiO Magnus Gulbrandsen, professor, TIK-senteret Presentasjon på NARMAs årskonferanse, 17.04.2013 magnus.gulbrandsen@tik.uio.no Om presentasjonen

Detaljer

Kommunikasjonspolitikk for politi- og lensmannsetaten

Kommunikasjonspolitikk for politi- og lensmannsetaten Kommunikasjonspolitikk for politi- og lensmannsetaten Prinsipper for politiets kommunikasjon Tydelig: Det skal være tydelig for innbyggerne hva politiet mener og hvem i politiet det er som kommuniserer.

Detaljer

Organisasjon og endring

Organisasjon og endring 1 Organisasjon og endring «Fallgruver og muligheter» Det relevante museum, 07.10.13 Institutt for voksnes læring og rådgivningsvitenskap oscar.amundsen@ntnu.no 2 Morgenbladet 5.nov.2009 Dagsavisen.no /

Detaljer

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program

Januar 2016. Handlingsprogram og strategisk program Januar 2016 Handlingsprogram og strategisk program 1 2 Innhold Innledning... 4 Visjon... 4 Forbundets virksomhet... 5 PF som organisasjon... 6 Langsiktig plan for perioden 2016-2018... 6 Hovedsatsningsområde:

Detaljer

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur

Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Foredrag kurslederkurs Drammen 1.sept.2011 Praktisk innblikk i prosjektorganisering Etablering av samarbeidsgrupper Utvikling av god samhandling og god møtekultur Hva er et prosjekt? Prosjekt blir det

Detaljer

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT?

HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? HVA ER DET SOM SÆRPREGER DET Å ARBEIDE MED PROSJEKT? Felles forståelse for prosjekt som metode - en kritisk faktor for prosjektets suksess! Spesialrådgiver Bjørg Røstbø, Prosjektledersamling 20.08.08 Kompetanseutvikling

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN

1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN 1: SAMSPILLET MELLOM MENNESKER OG ORGANISASJONSKULTUREN Bang. Modell: Storaas er med på å forme er med på å forme ORGANISASJONENS KULTUR SAMSPILLET MELLOM MENNESKER HVILKEN SAMHANDLING OG KULTUR ØNSKER

Detaljer

Hovedorganisasjonen Virke og Tekna 2012-2014. Overenskomst Virke/Tekna

Hovedorganisasjonen Virke og Tekna 2012-2014. Overenskomst Virke/Tekna Hovedorganisasjonen Virke og Tekna 2012-2014 Overenskomst Virke/Tekna OVERENSKOMST 1. april 2012 31. mars 2014 mellom Hovedorganisasjonen VIRKE på den ene siden og Tekna på den andre side INNHOLDSFORTEGNELSE

Detaljer

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved

Humankapitalrisiko. Humankapital i norske virksomheter. 27. mars 2008. 2008 Ernst & Young AS -all rights reserved Humankapitalrisiko Humankapital i norske virksomheter 008 Ernst & Young AS -all rights reserved. mars 008 Agenda Humankapital som del av verdiskapning Utviklingstrekk Hva kjennetegner virksomheter i Norge

Detaljer

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET

INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Saksframlegg INVITASJON TIL Å BLI MED I KVALITETSKOMMUNEPROSJEKTET Arkivsaksnr.: 07/4029 Forslag til vedtak/innstilling: Trondheim kommune ønsker å delta i kvalitetskommuneprosjektet med særlig satsing

Detaljer

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF

Rutiner ved konflikt, mobbing og trakassering i Sykehusapotek Nord HF Rutiner ved konflikt, mobbing og trakkassering Utarbeidet av: Espen Hauge Utarbeidet dato: 15.03.2010 Godkjent av: Espen Hauge Gyldig for: Sykehusapotek Nord HF Versjon: 1 Dokumentnummer: PR21440 Rutiner

Detaljer

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE

MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE MEDARBEIDERSAMTALER I GÁIVUONA SUOHKAN / KÅFJORD KOMMUNE Den enkelte medarbeider i Kåfjord kommune er viktig for kommunens resultater totalt sett. Medarbeidersamtalen er derfor en arena for å drøfte vesentlige

Detaljer

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system

Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system HVA KJENNETEGNER ET HELHETLIG OG GODT SYSTEM FOR STYRKET LEDELSE? Livsløpshjulet for ledere Erfaringer fra utvikling og implementering av et helhetlig system Nasjonal erfaringskonferanse om ledelse 2013

Detaljer

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling

Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Endringsoppgave: Implementering av metode for lokal strategiutvikling Nasjonalt topplederprogram Aina Merethe Løhre Stavanger, høst 2015 En strategi er et mønster eller en plan som integreres i en organisasjons

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

Hva trenger din bedrift for å kunne tilby arbeid til mennesker som ønsker en ny hverdag? PROSJEKT UT I JOBB

Hva trenger din bedrift for å kunne tilby arbeid til mennesker som ønsker en ny hverdag? PROSJEKT UT I JOBB Hva trenger din bedrift for å kunne tilby arbeid til mennesker som ønsker en ny hverdag? PROSJEKT 22 HVORDAN LYKKES MED NY MEDARBEIDER? I mange år har Kirkens Bymisjon Drammen hatt gleden av å formidle

Detaljer