Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund

Transkript

1 Prosjektstyring i svømmeklubben Samling for daglige ledere 20. september 2012 Tore de Faveri Norges Svømmeforbund

2 TRENGER VI PROSJEKTSTYRING I SVØMMEKLUBBEN?

3 Hva er et prosjekt? En arbeidsform hvor en temporær organisasjon er opprettet for å utføre en avgrenset oppgave A temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 6800 f.kr. bygging av murene rundt Jericho, prototypen på et prosjekt byggingen av the hoover dam tidlig første gang man brukte GANTT for å fordele ressurser 1959 Gaddis sin artikkel om The Project Manager. Faget er nå ca 50 år. Det er en engangsoppgave (ofte ny og ukjent) Det skal lede fram til et bestemt resultat (og gjennomføre en endring i menneskers arbeidseller livssituasjon) Det krever forskjellige typer av ressurser (hvor det kan være vanskelig å få de rette personene til rett tid, og hvis man får dem, så er det mennesker med forskjellig bakgrunn som ofte ikke har arbeidet sammen tidligere. Det er begrenset i tid (og ofte underlagt en streng tidsfrist)

4 En trippel begrensning INTERNPOLITIKK KOSTNAD EKSTERNE FORHOLD TID KOMMUNIKASJON KVALITET PERSONLIG MOTIVASJON Tidligere arbeidet man ut fra de tre begrensningene tid, kostnad og kvalitet (eller spesifikasjon, scope, hva som skal leveres). Den nye prosjektlederen må også forholde seg i stor grad til de 4 faktorene utenfor trekanten. Internpolitikk: har jeg fremdeles støtte? Er det endringer i styret som påvirker prosjektets livsløpt? Eksterne forhold: politiske avgjørelser i kommunen/bydelen? Lærere som nekter at klubben skal bidra i svømmeundervisningen Kommunikasjon: hva, hvor ofte og til hvem må jeg kommunisere? Personlig motivasjon: tiden går hvis f.eks motivasjonen synker

5 Prosjekttyper PSO: samtidig med utvikling av system, skjer det utvikling av person og organisasjon Produktutvikling: lages for å selge Systemutvikling: lages for å bruke selv Org- og virksomhetsutvikling: ofte smertefulle Planlegging/utredningsoppgaver: forprosjekter Tekniske anleggsoppgaver: ting som skal bygges Arrangementer: ofte er tiden kritisk Forskningsoppgaver: større grad av usikkerhet, lang tidshorisont

6 HVILKE PROSJEKTER ER AKTUELLE FOR DERE? ELLER HAR DERE NOEN PROSJEKTER PÅ GANG? Fra Svømmeaksjonen vet vi blant annet: - 95% har fått bedre kontakt med skolene/barnehagene i nærmiljøet - men kun 20% har blitt mer involvert i skolens svømmeundervisning - ca 50% sier at nye, inntektsbringende prosjekter har kommet til i kjølvannet av Svømmeaksjonen: - innvandrerkvinner - innvandrerungdom - sommerskole - økt rekruttering til egne svømmekurs - aktivitetsuker

7 Hva er fordelen med å arbeide i prosjekt? Håndtere spesialoppdrag Stor fleksibilitet Fokuserer på oppgave Bedre utnyttelse av kompetanse og ressurser Samarbeidsmuligheter

8 Deloppgavene i prosjektstyring Klarlegge fundamentet for prosjektet Planlegge prosjektarbeidet Organisere prosjektarbeidet Følge opp prosjektarbeidet

9 Fra behov til løsning Et behov defineres ofte som mangel på noe Dette er drivkraften bak et prosjekt Definer behovet, sammen med flere, slik at det blir klart for alle hva som er drivkraften Fallgruver: Uklare behov Forutbestemt løsning Mange kunder Forvrenge kundens behov

10 Prosjektets faser OPPSTART MODNING PLANLEGGING GJENNOMFØRING AVSLUTNING MÅL SPESIFIKASJONER OPPGAVER TEAMBUILDING ANSVAR PLANER BUDSJETT RESSURSER BEMANNING RISIKOSTYRING STATUSRAPPORTER ENDRINGER KVALITET PROGNOSER OPPLÆRING AV KUNDE DOKUMENTASJON FRIGI RESSURSER NEDBEMANNING ERFARINGSOVERFØRING Med beslutningspunkter for hver fase

11 Prosjektlederen og prosjektgruppen

12 Prosjektlederen... Deg? Du er ansvarlig for at prosjektmålet nås Du er en person som ikke kan gjemme deg bort Du er delegert myndighet (men har mye ansvar) Du er tvunget til å arbeide på tvers av vanlige grenser og gamle vaner Du er ofte i gang med arbeid på områder som er nye for virksomheten

13 Prosjektleders ansvarsområder Etablere endelig mandat og motta aksept fra styringsgruppen / prosjekteier Etablere et prosjekt-team Etablere milepæl- og prosjektplan Lede prosjekt-teamet mot prosjektets mål Ansvar for at prosjektets leveranser er til riktig kvalitet, innen rett tid og i henhold til budsjett Følge opp fremdrift og ressursbruk, rapportere til styringsgruppen / programleder ved avvik Utarbeide regelmessige prosjektrapporter

14 Dette krever situasjonsbestemt ledelse AUTORITÆR DEMOKRATISK TELLING SELLING PARTICIPATING DELEGATING

15 Ledelse gjennom prosjektets faser OPPSTART MODNING PLANLEGGING GJENNOMFØRING AVSLUTNING SELLING PARTICIPATING DELEGATING TELLING / SELLING Viktig i oppstart at prosjektleder klarer å selge behovet og målet for prosjektet. I modning/planlegging er det mange som involveres, og medbestemmelse/involvering er viktig. I gjennomføring må arbeidsoppgaver delegeres. Og i avslutning er det alltid press på tid, derfor telling. Samt at produktet/resultatet skal selges.

16 Sette sammen prosjektgruppen Klassisk: se på hva som skal gjøres, så velge personer Alternativ: se på hva som skal oppnås, så velge personer I praksis: man ringer dem man kjenner...

17 Hva forventes av prosjektmedarbeiderne? Gjøre avtalt jobb Bruke prosjektet i egen utvikling Ta affære når ting ikke går riktig vei Tilstrebe effektivt teamarbeid Skape et godt samarbeidsklima og miljø

18 Hvilke personer møter vi i prosjektgrupper? Den utålmodige Den som alltid påpeker feil hos andre Den som utgjør en kritisk røst Gledessprederen Den som setter grenser for utålelig atferd Den som fører vei Den trygge hånden Vi vil alltid møte personer som vi synes det er vanskelig å samarbeide med Det er lettere og raskere å få til bedre og positive bidrag fra enkeltpersoner ved å endre arbeidsmetoder og gruppeprosesser enn ved å peke på medarbeideres personlige kvaliteter og verdier Ha et sett med kjøreregler for prosjektgruppen

19 Planleggingen

20 Generelt om planlegging av prosjekter Motiverende planlegging: gi en bred forståelse av oppgaven som skal utføres. Felles plattform. Bør oppleves som gøy. Gruppearbeid. Nivåinndelt planlegging: Først HVA man skal oppnå, deretter HVORDAN Grunnlag for målstyring: Ikke bare et sluttmål, men også holdepunkter underveis. Disse kaller vi milepæler (kontrollstasjoner). Forpliktende planer: Planen kan ses på som en kontrakt mellom prosjekteieren og prosjektet.

21 Planleggingen Først utredning: Hva er det forretningsmessige motivet bak prosjektet? Hva forventer de ulike interessentene seg av prosjektet? Hva må vi gjøre? Har vi det vi trenger for å gjøre det? Hva vil vi skal skje som resultat av prosjektet?

22 Feilaktige antakelser i planleggingen Sjefene tenker nøye over hva de vil med prosjektet Sjefens formulering av problemer og løsninger bør godtas fordi de er gjennomtenkte Det sjefen tror er innlysende er det også for andre Prosjektets kunder har en klar forestilling om hva de ønsker seg Alle vil forstå betingelsene hvis de får dem skriftlig

23 Punkter for å lykkes 1 Prosjektet må arbeide med oppgaver som er viktige for virksomheten. Det må være en nær forbindelse mellom den retningen virksomheten skal gå i, og det som prosjektet skal gjøre Prosjektet må skaffe seg en oversikt over interessenter og deres forhold til prosjektet Virksomheten bør ha prinsipper for prosjektarbeid som uttrykker hvordan ledelse skal utøves, og ansvarsforhold skal være Arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektet må tvinge prosjektet til å bruke tid på å presisere målene for prosjektet, det vil si hva prosjektet skal oppnå Arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektet må tvinge prosjektet til å fokusere på at prosjektet skal ha en sammensatt leveranse. Den bør inneholde personmessige, systemmessige (tekniske) og organisasjonsmessige forhold Prosjektplanleggingen må skje på flere nivåer (minimum oversiktsplanlegging og detaljplanlegging)

24 Punkter for å lykkes 2 Det må settes kortsiktige delmål som er kontrollerbare En plan må være oversiktlig, presentert på ett A4-ark De som legger planene, må vite at de selv skal leve med konsekvensene av dem Prosjektet må skaffe seg en oversikt over usikkerheten som prosjektet er beheftet med, og bestemme hvordan det skal forholde seg til usikkerheten Det må skapes forståelse for at forandringsprosesser tar tid Det må skapes forståelse for at et prosjekt kan organiseres på flere forskjellige måter

25 Punkter for å lykkes 3 Det må lages klare beskrivelser av ansvarsforholdene i prosjektarbeidet Det må lages forpliktende avtaler om frigjøring av ressurser til prosjektarbeidet Det må skapes motivasjon for prosjektarbeidet hos linjeledelsen og prosjektmedarbeiderne Det må velge en prosjektleder med de riktige egenskapene Det må skapes forståelse for hva oppfølging er, og hvor betydningsfull denne oppgaven er i prosjektarbeidet En plan må være utformet på en slik måte at den både muliggjør og innbyr til oppfølging

26 Punkter for å lykkes 4 Prosjektlederen må få autoritet i forhold til basisorganisasjonen Det må være et fastlagt kommunikasjonsmønster i oppfølgingen Det må arbeides konkret med å skape gode samarbeidsforhold i prosjektet Det må velges felles metoder i prosjektarbeidet som også fremmer kommunikasjonen mellom ekspertene og brukerne Endringer i målene for prosjektet må skje etter nøye overveielse Det må være kvalitetskontroll underveis i prosjektet

27 Generelle suksessfaktorer for prosjekter: Prosjektunikhet Prosjektets viktighet Fordelt myndighet og ansvar Realistisk krav til innsats Nok tid og ressurser til planlegging Enighet om hvordan man måler suksess (KPI) Prosjektlederegenskaper Forankring hos toppledelsen Definerte og aksepterte mål Organisasjonsklimaet Håndtering av kriser God kommunikasjon Det som er gjennomgående i løpet av prosjektets faser er FOKUS PÅ MÅL Kritiske suksessfaktorer Ting å huske på underveis for at det skal gå bra...

28 Når det begynner å skli... Hva er det viktig for kunden å prioritere? Tid? Kostnad? Kvalitet, scope redusere tid ved å tilføre flere ressurser redusere kostnad ved å bruke billigere arbeidskraft prosjektets suksess defineres som oppfyllelse av målene på tid, kostnader og kvalitet

29 Prosjektmandatet

30 Prosjektavslutning Dokumentering Kompetanseoverføring Kompetanseoverføring: to ting som virker: uformelle samtaler, og mentoring/coaching Hvordan få folk til å stå på til siste slutt? eks anleggsarbeiderne på Operaen som sang i slavekoret på åpningen av Operaen. Lederen må stå på, ellers mister de andre motivasjonen.

31 Gevinstrealisering Prosjekter greier sjelden å levere den gevinst som er lovet Gevinsten kommer seinere enn planlagt 1/3 er arbeidet før, og 1/3 er arbeidet etter prosjektet. Prosjektlederen er ofte bare med i den 1/3 i midten. SPONSOR TRINN 1 IDENTIFISERE GEVINSTMULIGHETER TRINN 2 GJENNOMFØRE PROSJEKT M/FOKUS PÅ GEVINST TRINN 3 FØLGE OPP OG REALISERE GEVINSTER PROSJEKTLEDER Sponsor har et overordnet fadderansvar hele veien, fra vugge til grav.

32 Key performance indicators - suksesskriterier Hvordan måle at det har gått bra? Hva skal måles for å kunne si om prosjektet har vært en suksess? Hvordan skal det måles? Når skal det måles?

33 Det var alt! Lykke til!

34 Mer om planlegging, interessenter og organisering

35 Formålet Hva er hensikten med prosjektet? Hvilken fremtidig ønsket situasjon er det vi ønsker? Hva er det prosjektet skal få til for virksomheten? Kundetilfredshet, effektivisering, bedre arbeidsmiljø, bedre helse etc

36 Prosjektmålet En konkretisering av formålet. Husk at formålet uttrykker hvilken framtidig situasjon i virksomheten som prosjektet skal bidra til. Hva skal prosjektet levere slik at formålet kan oppnås? Prosjektet skal altså fremskaffe en rekke leveranser, gradvis utover i prosjektet.

37 Utforming av prosjektmål De harde målene beskrives i hva du skal levere De myke beskrives gjennom hvordan du leverer Hva er prosjektgruppen villig til å ta ansvar for? Er vi for ambisiøse i målsettingen? SMARTE mål

38 Prosjektets formål og mål BRUKEN AV LEVERANSENE VS. PROSJEKTETS FORMÅL (FORMÅLSREALISERING) BASISORGANISASJONEN PROSJEKTET START SLUTT TIDEN LEVERANSER VS. PROSJEKTETS FORMÅL (MÅLREALISERING)

39 Formålsstruktur. Arbeidet med denne skal resultere i at man: Får en felles oppfatning av hva som er hensikten med prosjektarbeidet innenfor det aktuelle området Får et komplett bilde av alt som prosjektet kan tenkes å omfatte Ut fra det komplette bildet foretar en avgrensning, som presiserer hva prosjektet har ansvaret for og hva det ikke har ansvaret for Setter kvalitative og kvantitative mål for prosjektet Beskriver hva slags arbeid som må gjøres for de elementene som prosjektet ikke skal arbeide med

40 PSO-test av hovedmålene P: Har prosjektet mål som uttrykker at det skal skje en utvikling av de berørte personer? S: Har prosjektet mål som sier hva som teknisk eller konkret skal leveres fra prosjektet? O: Har prosjektet mål som viser at det skal skje en utvikling av organisasjonen?

41 Aksept for målet hos prosjektgruppen Direkte kobling mellom målet og prosjektgruppens eksistens; når målet er nådd oppløses gruppen. Involver prosjektgruppen, og de som skal bruke resultatet. Engasjementet øker når dette er tilstede: Prosjektmålet er i store trekk klart, men detaljene er ikke avgjort. PG kan påvirke og justere. Måloppnåelsen gir PG mulighet for læring og personlig utvikling Suksess eller nederlag har direkte og følbare konsekvenser for PG Den enkelte er trygg på at de andre i teamet forstår og deler målsettingene

42 Interessentanalysen Identifisere interessentene Analysere interessentene Håndtere interessentene

43 Interessentanalysen gjennomføres for å kunne Formulere suksesskriterier for den enkelte interessent Se om det finnes store motsetninger og dermed mulige spenninger Lage en plan for hvordan man skal oppnå forståelse og aksept Bestemme hvordan de enkelte interessenter skal håndteres

44 Interessentene - hvem er de? Type 1: Stor interesse for samarbeid, liten mulighet til å påvirke Strategien blir å holde interessenten godt informert. Følg med på om mulighetene for makt øker. Type 2: Liten interesse for samarbeid, liten mulighet til å påvirke Strategien er å følge med i interessentens situasjon. Handler kun hvis interessentens mulighet til å påvirke prosjektet endrer seg. Type 3: Liten interesse for samarbeid, stor mulighet til å påvirke Reduser avhengighet Type 4: Stor interesse for samarbeid, stor mulighet til å påvirke Strategien er samarbeid. Det beste er å utvikle en eller annen form for partnerskap. individer og organisasjoner som aktivt er involvert i prosjektet, eller som blir positivt eller negativt påvirket som et resultat av prosjektgjennomføringen eller resultatet av prosjektet.

45 Hva er en interessent? Personer, organisasjoner, som: Har noe å tjene eller tape på om prosjektet lykkes eller mislykkes Bidrar med ressurser i form av mennesker og/eller penger Arbeider i prosjektet Blir påvirket av prosjektresultatet Blir påvirket av prosjektgjennomføringen

46 Organisering Oppdragsgiver Referansegruppe Styringsgruppe Prosjektleder Prosjektgruppe 1 Prosjektgruppe 2 Prosjektgruppe 3

47 Prosjektorganisering I NSF vil en matriseorganisering være mest hensiktsmessig, dvs: Medarbeiderne arbeider deltid i prosjektet Har oppgaver i den daglige virksomheten samtidig som de arbeider i ett eller flere prosjekter Gir god ressursutnyttelse, men det kan lett oppstå uklarheter og uklare ansvarsforhold Det kan oppstå prioriteringsproblemer mellom prosjektene og det daglige arbeidet

48 Prosjektorganisering forts. Matriseorganisasjonen er fleksibel og effektiv, men kravene til tydelig kommunikasjon og samarbeid øker. Derfor må: Lederne av de enkelte områdene organisere arbeidet på en slik måte at det blir satt av nødvendig tid til prosjektarbeid Prosjektmedarbeideren ha evnen til å prioritere både prosjektarbeid og ordinære driftsoppgaver Virksomheten akseptere å bruke nødvendig tid til prosjektarbeid

49 Prosjektorganisering forts. Det kan være en fordel at man henter inn nye, og faser ut andre, prosjektdeltakere underveis i prosjektet. Dette kaller man trekkspillorganisasjon. Da får man inn riktig kompetanse til enhver tid Allikevel vil nok noen i prosjektgruppen være med fra begynnelse til slutt, en såkalt kjernegruppe.