I n n l e d n i n g. f anskaffelse av kontormaskiner, inventar og utstyr f drift av maskiner og utstyr f administrasjon av forbruksmateriell

Transkript

1 Økonomi og administrasjon

2 I n n l e d n i n g Økonomi- og administrasjonsområdet organiserte følgende seksjoner og avdelinger: I Prosjektstyringsseksjonen II Økonomiseksjonen III Administrasjonsavdelingen I en fase av prosjektet lå også dokumentasjons-, anskaffelses- og materialadministrasjonsavdelingene innenfor dette området. Disse omtales annet sted i rapporten. III f anskaffelse av kontormaskiner, inventar og utstyr f drift av maskiner og utstyr f administrasjon av forbruksmateriell Intern service f posttjenester internt (porto etc.) f budtjeneste f teletjenester (sentralbord etc.) Ø k o n o m i s t y r i n g Det var en forutsetning for å lykkes at LOOC klarte å styre bruken av økonomiske midler. Ansvaret for budsjettene lå i linjen, med prosjektstyring- og økonomiseksjonene i en koordin e r e n d e rolle. Prosjektstyring koordinerte budsjettene, og rapporterte til linjen om avvik mellom budsjett og forbruk. Økonomiseksjonen førte regnskapene og administrerte likviditeten. IV V Kantinedrift Posttjenester under OL f drift av posttjenester på arenaene P l a n l e g g i n g / f r e m d r i f t LOOC la opp til at det skulle være nær sammenheng mellom arbeidsoppgaver, kostnaden ved å utføre dem og tidsforbruket ved utførelse. Prosjektstyringsseksjonen hadde også ansvar for å koordinere planleggingsarbeidet og fremdriftsoppfølgingen. Mange av oppgavene var av en slik karakter at det var vanskelig å se eksakt sammenheng mellom tids-og kostnadsforbruk. A d m i n i s t r a s j o n Administrasjonsavdelingen hadde ansvar for følgende tjenester: I Lokaler f husleie f bygningsmessige tilpasninger f drift II Materiell

3 P l a n l e g g i n g o g ø k o n o m i s t y r i n g H e n s i k t Planlegging og gjennomføring av vinterlekene på Lillehammer var et stort prosjekt. Et omfattende arbeid skulle legges ned i utbygging, utrustning, bemanning og arrangementsplanlegging før det hele skulle gå av stabelen 12. til 27. februar Høy grad av kompleksitet var et annet kjennemerke på prosjektet. I tillegg til utbygging og utrustning omfattet prosjektet aktiviteter innen sport, kultur, marked, informasjon/pr, innkvartering, forpleining, transport, data, telekommunikasjon, sikkerhet, akkreditering, materialadministrasjon, rekruttering, opplæring e t c. Prosjektet ble gitt en fast budsjettramme gjennom bevilgning fra Stortinget. Denne måtte ikke overskrides. Alle budsjetterte inntekter til LOOC ble i sin helhet overført til Staten. 70 % av inntektene utover det budsjetterte, fikk LOOC disponere som en del av selskapets reservepost, etter de regler som gjaldt ved bruk av denne posten (se gjennomgang av de enkelte poster). Tidsrom for avviklingen var også fast, og uten rom for forsinkelser. Til sammen gjorde disse faktorene det nødvendig å ha et godt opplegg for prosjektstyring. II Budsjett for aktiviteten III Tidsrommet aktiviteten skulle utføres Entydig tilhørighet i den hierarkiske strukturen reflekterte kodingen av hver enkelt aktivitet. I LOOC ble det valgt en kodestruktur som vist nedenfor: (Hoved)område Funksjon Prosjekt Delprosjekt Aktivitet Det kan illustreres ved følgende eksempel: Arrangement Sport Kunstløp/Kortbaneløp Utstyrsbehov Is-maskin M e t o d i k k Den metodikken LOOC la opp til for prosjektstyring var sterkt influert av det som tidligere var gjort innen norsk offshore-industri. P r o s j e k t n e d b r y t n i n g s s t r u k t u r / P N S Det ble utviklet en prosjektnedbrytningsstruktur/pns ( Work Breakdown Structure /WBS). Dette innebar at prosjektet ble delt inn i enkeltoppgaver i et hierarkisk mønster. Oppgavene på laveste nivå i hierarkiet var oversiktlige nok til å kunne beskrives. I LOOC ble disse gitt betegnelsen aktiviteter. Beskrivelsen av hver aktivitet omfattet tre elementer: I En verbal beskrivelse av arbeidsomfang og målsetting med aktiviteten Denne måten å definere arbeidsomfanget med tilhørende beskrivelse av budsjett og planlagt tid, gjorde at utgangspunktet for styring av kostnader og tidsforbruk var godt. Både kostnader og tidsforbruk ble målt mot budsjett og plan for hver enkelt oppgave, og deretter summert opp gjennom nivåene for å beskrive helheten. S t a t e n s k o n t o p l a n Parallelt med at LOOC utviklet sin PNS, etablerte Kulturdepartementet en kodestruktur tilpasset Statens kontoplan. Denne strukturen hadde tre nivåer etter følgende mønster:

4 Post Underpost Under-underpost Et eksempel på dette er: Drifts- og arrangementsutgifter Arrangement Sport Som antydet var det samsvar mellom Statens kontoplan på under-underpost nivå og LOOCs PNS-struktur på funksjonsnivå. Dette var vesentlig for å tilfredsstille både LOOCs og Statens behov for kontroll med kostnadsutvikling og fremdrift. I tillegg til opplegget for styring av løpende kostnader og fremdrift gjennom hele forberedelsesfasen, la LOOC høsten 1992 opp en rutine for dagplanlegging pr. arena. Dette var en metode for å holde oversikt over de detaljerte oppgavene som skulle utføres på hver arena hver dag. Start- og sluttidspunkt ble definert med ett minutts nøyaktighet. S y s t e m v a l g IBM var klar som hovedsamarbeidspartner på et tidlig tidspunkt. Det var derfor nødvendig å velge et prosjektstyringssystem som kunne kjøres på IBM maskinvare. Lillehammer lekene ble i det vesentlige finansiert ved bevilgninger fra Staten. Den gitte rammen var endelig og kunne ikke økes. Det var på-krevet med et system som kunne ivareta en omfattende kostnadskontroll. En så også for seg at det kunne bli endel endringer i definisjonene av prosjekter, delprosjekter og aktiviteter. Det var følgelig nødvendig med en viss fleksibilitet i systemet. Ut fra disse kriteriene falt valget på et PC-basert system fra Metier Artemis, kalt Cost Dette programmet ble modifisert, slik at det også kunne behandle tidsplanlegging og fremdriftsmåling. For å ivareta dagplanleggingen ble det etablert et system basert på en ORACLE 7 database. R a p p o r t e r i n g Som følge av at LOOC hadde en fast budsjettramme å forholde seg til, ble det lagt opp til stor grad av rammestyring. Dette innebar at budsjetter ble justert løpende ved intern omfordeling innenfor rammen. Det ble gjennomført en årlig revisjon av budsjetter og planer, der endringer fra foregående år ble dokumentert og planene fremover analysert. LOOC etablerte også en rutine for månedlig rapportering. R e v i s j o n a v b u d s j e t t e r o g p l a n e r En gang i året ble det gjort en grundig gjennomgang av budsjetter og planer. Hovedtyngden av arbeidet lå på budsjettsiden. Budsjettrevisjonene dannet grunnlag for Kulturdepartementets Stortingsproposisjon nr. 1, som hvert år ble behandlet av Stortinget, og som endte opp i et godkjent totalbudsjett for vinterlekene og en bevilgning for året som en del av årets nasjonalbudsjett. På bakgrunn av dette eksisterte det faste regler og prosedyrer for hvordan midler kunne omdisponeres mellom poster, underposter og under-underposter i Statens kontoplan. Det var også etablert regler for hvordan trekk på reserveposten skulle foretas. Disse reglene innebar offentlig kontroll. Innenfor hver under-underpost kunne imidlertid LOOC omdisponere midler uten offentlig godkjenning eller kontroll.

5 M å n e d s r a p p o r t Hver måned ble det gitt en statusbeskrivelse av hvert prosjekt. Beskrivelsen hadde samme utgangspunkt som PNS en: En verbal del, en kostnadsdel og en fremdriftsdel. Det ble lagt vekt på å beskrive eventuelle avvik fra planer og budsjetter, årsak til avvikene og tiltak for å komme tilbake på planlagt spor. Siste søndag i hver måned ble bestemt som kutt-dato for rapporten, og selve rapporten forelå ferdig 12 dager senere. Prosessen med å etablere rapporten innebar en månedlig analyse av situasjonen. Denne analysen var like viktig som sluttproduktet. Fra og med våren 1993 ble månedsrapporten supplert med en egen månedsrapport for arenaene. I arenarapporten var tidsplaner og fremdrift pr. arena hovedtema. Alle forhold vedrørende økonomi ble behandlet i den opprinnelige månedsrapporten. prisstigningstillegg fastsatt av Staten. Det er imidlertid foretatt overføringer mellom de forskjellige postene innenfor totalrammen. Tabellene som følger gir oversikt over budsjettene for de forskjellige underposter og under-underposter i Statens kontoplan. De viser kun den delen som LOOC hadde budsjettansvar for. I hovedoversikten forrige side er den omtalt som De olympiske vinterleker, og består av postene 70, 80, 85 og 86. En verbal beskrivelse av innholdet i hver under-underpost er presentert etter tabellene. F o r p l i k t e l s e s r a p p o r t e r i n g I forbindelse med månedsrapportene ble det også fremstilt en oversikt over inngåtte forpliktelser siste måned og totalt, som et viktig element i økonomistyringen. B u d s j e t t u t v i k l i n g OL-budsjettet er den offisielle betegnelsen på bevilgningen fra Staten til Lillehammer lekene. Den var på seks milliarder til LOOC og en milliard til de involverte fagdepartement som vist i tabellen nedenfor. I tillegg ble det bevilget omlag 2.4 milliarder til OL-relaterte oppgaver over øvrige offentlige budsjetter. Private interessenter investerte til sammen to milliarder, slik at samlet beløp kom opp i 11.4 milliarder kroner. Følgende sider viser en budsjettoversikt for OL-budsjettet på hovedpostnivå. Økningen i totalbeløpet skyldes

6 B u d s j e t t u t v i k l i n g Stortingsproposisjon nr. 1 P r o g n o s e P o s t pr Drifts- og arrangementsutgifter Investeringer Reserve Merinntekter Etterbruksfond Sum Kap. 390 De Olympiske Vinterlekene Administrasjonsdepartementet Justisdepartementet Samferdselsdepartementet Sum Fagdepartementene Sum OL-budsjettet

7 Stortingsproposisjon nr. 1 P r o g n o s e U n d e r - u n d e r p o s t pr Lønn Drift Kulturarrangementer Hovedseremonier inkl. over inkl. over inkl. over Transport inkl. under inkl. under Innkvartering/forpleining Sikkerhet/akkreditering inkl. over inkl. over Data Telekommunikasjon inkl. over inkl over PR/Profilering inkl. under M a r k e d K r i n g k a s t i n g D e l t a k e r i n n k v a r t e r i n g M e d i a i n n k v a r t e r i n g inkl. over Øvrige arrangementsutgifter S p o r t inkl. i 70,3, F r i v i l l i g e inkl. i 70,3, Helse og sanitet inkl. i 70,3, Presse/Media 94 inkl. i 70,3, A r e n a l e i e inkl. i 70,3, Tjenester ved arenakommunene inkl. i 70,3, B i l l e t t e r inkl. i 70,3,09 inkl. i Mottak & Protokoll inkl. i 70,3,04 inkl. i P r o v i s o r i e r / a r e n a u t r u s t n i n g inkl. i inkl. i inkl. i Arrrangementsutgifter Sum Post 70 Drifts- og arr.utgifter

8 Stortingsproposisjon nr. 1 P r o g n o s e U n d e r - u n d e r p o s t pr Håkons Hall Birkebeineren Skistadion Gjøvik Olympiske Fjellhall Hamar Olympiske Amfi Hamar Olympiahall Hunderfossen Bob- og akebane Kanthaugen Freestyleanlegg Hafjell Alpinanlegg Kvitfjell Alpinanlegg inkl. over inkl. over inkl. over Lysgårdsbakkene Hoppanlegg Åpningsarena inkl. over Idrettsarenaer, Sum Tilskudd, fylkesveger og div. utbed Malerisamlingen Kulturbygg, Maihaugen Andre kulturtiltak Kulturbygg, Sum I n v e n t a r / u t s t y r Andre utgifter Sum Post 80 Investeringer

9 70.1 Lønn Denne underposten inneholdt lønn, sosiale ytelser og eventuelle tilleggsgoder for de ansatte i LOOC. Innleid personell ble dekket over andre poster, enten 70.2 Drift eller 70.3 Arrangementsutgifter Drift Denne posten inneholdt hovedsakelig husleie, kontordrift, inventar og utstyr, forsikringer, konsulenttjenester etc Arrangementsutgifter Arrangementsutgifter var, i motsetning til underpostene 70.1 Lønn og 70.2 Drift, spesifisert på under-underposter i alt 22 ved siste revisjon. Innholdet i disse var som følger: Kulturarrangementer Fakkelstafetten, folkelivsprogrammet, utstillinger, konserter var sammen med samisk OL-program og kirkelig virksomhet hovedinnholdet i post Inntil siste revisjon av budsjettet inneholdt posten også åpnings- og avslutningsseremoniene. Ved siste revisjon ble hovedseremoniene trukket ut og lagt i en egen post Hovedseremonier Innholdet i denne posten var åpnings- og avslutningsseremoniene Transport I stortingsproposisjonen for budsjettåret 1993 (budsjettrevisjon 3) ble transport skilt ut som en egen post. Før dette utgjorde transport en del av post Logistikk, sammen med innkvartering/forpleining og sikkerhet/akkreditering. Etter denne splitten opphørte post å eksistere. I transport lå avvikling av veitrafikk, transportopplegg for akkrediterte og publikum, opparbeidelse og vedlikehold av terminaler og P-plasser Innkvartering/forpleining Posten utgjorde inntil budsjettrevisjon 3 en del av post Logistikk. I posten lå deltagerinnkvartering, drift av IOC-hotell og drift av medielandsbyer som sentrale elementer. Posten inneholdt også forpleiningsopplegg på samtlige arenaer, inklusive prosjektering av permanent og midlertidig kjøkkenopplegg Sikkerhet/akkreditering LOOCs sikkerhetsopplegg var basert på et nært samarbeid med Politiet. LOOCs mest kostnadskrevende oppgave var anskaffelse av sikkerhetsutstyr som overvåkingskameraer, screeningutstyr osv. Akkrediteringsopplegget bygget på erfaringer og systemer brukt under tidligere olympiske leker. Akkrediteringskortet er et kombinert adgangstegn, arbeidstillatelse og sikkerhetsgaranti for kortinnehaveren Data Data utgjorde sammen med telekommunikasjon posten Teknologi frem til budsjettrevisjon 3. I post lå i tillegg til resultatsystem, styringssystemer og infosystem også interne administrative systemer og utstyr. Storvideo-skjermer ble også dekket fra denne posten Telekommunikasjon Telekommunikasjon omfattet alt utstyr og alle tjenester levert fra hovedleverandør TBK, bl.a. telefon-, mobiltelefon- og personsøkersystemer, radiosamband, datakommunikasjon og kabling. Budsjettet omfattet også leie av linjer samt annet utstyr fra Televerket, lydanlegg og TV.

10 PR/Profilering Denne posten hadde frem til Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) (budsjettrevisjon 4) betegnelsen Informasjon. Etter omorganisering av informasjonsområdet inneholdt posten design, PR og Lillehammer Olympiske Informasjonssenter (LOI). Øvrige aktiviteter og budsjetter fantes under post Presse/Media Marked Marked omfattet aktiviteter forbundet med å sikre inntekter fra rettighetshavere (Kringkasting), sponsorer og samarbeidspartnere Kringkasting Post inneholdt kostnader forbundet med å produsere det internasjonale radio- og TV signal. Dette ble gjort av den Olympiske Radio- og TV Organisasjonen (ORTO) bestående av NRK som vertskringkaster, og med en rekke europeiske RTVselskaper samt CTV fra Canada som samarbeidspartnere Deltakerinnkvartering Denne posten inneholdt hovedsakelig kostnader forbundet med å leie deltakerlandsbyen. Drift av landsbyen lå på post Innkvartering/forpleining Medieinnkvartering Posten Medieinnkvartering inneholdt leie av innkvartering samt endel prosjekter som ble gjort i LOOCs regi (ikke leie). Som for deltagerlandsbyen, lå midler til drift av medielandsbyene i budsjettet for post Innkvartering/forpleining Øvrige arrangementsutgifter Denne posten besto hovedsakelig av følgende elementer: bekledning, materialadministrasjon og støtte til N o r g e s Olympiske Komité. MVA-refusjoner (inntekt) ligger på denne p o s t e n. Opprinnelig inneholdt posten også følgende områder, som senere ble skilt ut i egne under-underposter: sport, frivillige, helse og sanitet, arenaleie, tjenester v/arenakommunene, billetter, mottak og protokoll Sport Post Sport omfattet arrangementstekniske forberedelser, herunder samarbeid med idrettsorganisasjoner og administrasjon av idrettsfunksjonærer, samt utstyr på idrettsarenaene, koordinering av nasjonale og internasjonale avtaler Frivillige Posten omfattet rekruttering, opplæring, forpleining, innkvartering av frivillige mannskaper, samt en avtale med Forsvaret om bruk av militære mannskaper Helse og Sanitet Post finansierte tilbygget ved Lillehammer Fylkessykehus og dopinglaboratoriet ved Aker sykehus. I budsjettet lå også nødvendig fagopplæring av frivillig medisinsk personell Presse/media Opprinnelig lå kun kostnader knyttet til pressesenteret (MPC) og arenapressesentra på denne posten. Etter omorganisering (se også post ) ble også aktiviteter forbundet med pressetalsfunksjonen, funksjonærinformasjon, informasjonssystemer etc. lagt til post Presse/media.

11 Arenaleie Størsteparten av posten var avsatt til dekning av påløpt gjeld i Hafjell Riksanlegg. I tillegg dekket den leie av kommunale anlegg og arenaer i Lillehammer, og OL-relatert drift av idrettsarenaer. I St.prp. nr. 1 ( ) (budsjettrevisjon 4) er også inkludert kostnader for strøm, vakthold, snøbrøyting, renhold etc. på arenaene. hver arena. Investeringsbudsjettene viste hva utbyggingen av den enkelte arena kostet Staten. Enkelte arenaer fikk toppfinansiering fra kommunale og private interessenter Håkons Hall Håkons Hall er en flerbrukshall, som under lekene ble brukt som ishockey-arena. Under Paralympics var hallen arena for åpnings- og avslutningsseremoniene, samt kjelke-hockey Tjenester ved arenakommunene Kommunenes behov for økt beredskap innen vann/avløp, renovasjon, brann/redning etc. ble dekket av denne posten Billetter Post Billetter var aktiviteter forbundet med organisering og gjennomføring av markedsføring og billettsalg Mottak og Protokoll Posten omfattet aktiviteter som måtte gjennomføres for å ivareta de protokollære regler som gjaldt i henhold til IOCs charter. Blant viktige oppgaver kan nevnes mottaksservice på flyplasser, informasjon om ankomst/avreise til akkrediterte personer, verts- og ledsagertjeneste osv Arenautrustning Midler som tidligere lå spredd i post 70 og post 80 til strømforsyning, provisorier og flagg/festivale elementer/skilt ble ved Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) (budsjettrevisjon 4) samlet og lagt til denne under-underposten Idrettsarenaer Idrettsarenaer var den største underposten under post 80 Investeringer. Den var igjen delt inn i under-underposter, én for Birkebeineren Skistadion Birkebeineren Skistadion var arena for øvelsene i langrenn og skiskyting. Arenaen ble anlagt med separate start/innkomstområder for de to grenene. Løypetraséene gikk også i adskilte områder Gjøvik Olympiske Fjellhall Gjøvik Olympiske Fjellhall ble i likhet med Håkons Hall brukt til ishockey under lekene. Hallen er bygget inne i fjellet, og er verdens største i sitt slag. Det er betydelig interesse for denne hallen i utlandet. Hallen var kun delvis finansiert over OL-budsjettet. Gjøvik kommune sto ansvarlig for toppfinansieringen Hamar Olympiske Amfi Hamar Olympiske Amfi ble under lekene benyttet til kunstløp og kortbaneløp Hamar Olympiahall Hamar Olympiahall er den andre av de to hallene på Hamar. Hallen er en flerbrukshall, og ble under lekene brukt til hurtigløp på skøyter. Hallen ble delvis finansiert over OL-budsjettet. Ansvaret for toppfinansieringen lå hos Hamar OL-anlegg AS, som eier begge hallene på Hamar etter vinterlekene.

12 Hunderfossen Bob- og Akebane Det ble lagt vekt på miljømessige hensyn ved prosjektering av Hunderfossen Bob- og Akebane. Bl a ved å legge selve banen inn i terrenget, slik at den ikke fremsto som skjemmende, og ved opplegg for sikring mot ammoniakk-lekkasjer Åpningsarena Det var nødvendig å gjennomføre en del arbeider i hoppanlegget som kun var relatert til hovedseremoniene. Disse arbeidene ble i Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) (budsjettrevisjon 2) lagt til post Åpningsarena Kanthaugen Freestyleanlegg Øvelsene i freestyle var hopp og kulekjøring. Anlegg for disse øvelsene ble finansiert over OL-budsjettet. I tillegg hadde Lillehammer kommune gått inn med midler for å kunne bygge et komplett riksanlegg, slik at det ferdige anlegget også inneholdt ballettbakke Hafjell Alpinanlegg Hafjell Alpinanlegg er et alpint riksanlegg, og var arena for slalom, storslalom og kombinert slalom under vinterlekene på Lillehammer. Anlegget ble delvis finansiert over OL-budsjettet. Anlegget eies av det kommunale selskapet Hafjell Riksanlegg Øyer AS (51 %) og det private selkapet Hafjell Invest AS (49 %) Kvitfjell Alpinanlegg Kvitfjell var arena for utfor, super-g og kombinert utfor under lekene. Anlegget ble delfinansiert over OL-budsjettet, og eies av det kommunale selskapet Lillehammer Olympia Vekst AS med 51 % og det private selskapet KS Kvitfjell med 49 % Lysgårdsbakkene Hoppanlegg LysgårdsbakkeneHoppanlegg var arena for øvelsene i hopp, kombinert hopp og for åpnings- og avslutningsseremoniene. Opprinnelig ble investeringene i hoppanlegget og arenaen for åpnings- og avslutningsseremoniene sett under ett. Det var imidlertid påkrevet å holde dette adskilt Tilskudd fylkesveier LOOC var med og finansierte utbygging og utbedring av forskjellige veier i OL-området. Først og fremst gjaldt dette veiprosjekter i forbindelse med Kvitfjell, veikryss i Hamar og Nordseterveien i Lillehammer Kulturbygg Posten besto av midler til forskjellige kulturbygg og andre tiltak, som spesifisert i de følgende under-underposter Malerisamlingen Det ble bygget en helt ny malerisamling i tilknytning til den eksisterende, midt i Lillehammer sentrum Kulturbygg, Maihaugen Posten omfattet bygging av ny konsert/teatersal på M a i h a u g e n, samt tilskudd til permanent historisk utstilling kombinert med utvidelse av muséet De Sandvigske Samlinger Andre kulturtiltak Denne posten omfattet utsmykning av kulturhuset Banken, samt et utsmykningsprogram for arenaene Utstyr/inventar Posten omfattet utstyr og inventar ute på arenaene, både i permanente og provisoriske bygg.

13 80.7 Andre utgifter Leie av grunn til temporære boliger, kjøp av tomt til idrettsanlegg osv. ble dekket inn på post 80.7 Andre utgifter. Post 85 Reserve Reserveposten inneholdt midler som ikke var spesifisert. Midlene ble brukt til å dekke uforutsette merutgifter innenfor post 70 eller 80. Bruk av midler fra reserveposten krevde først en uttalelse fra Kulturdepartementet, deretter Styrets godkjennelse. Reserven ble opprinnelig satt til 10 % av totalbudsjettet, dvs. NOK 700 millioner. Post 86 Etterbruksfond Det ble vedtatt opprettet et etterbruksfond, hvis avkastning skulle dekke et driftsunderskudd på anleggene etter lekene. Mekanismen for oppbyggingen av fondet var slik at 30 % av merinntektner utover budsjetterte inntekter skulle tillegges etterbruksfondet, i tillegg til det som til slutt gjensto av post 85 Reserve. I n n t e k t e r Alle budsjetterte inntekter til LOOC ble i sin helhet overført til Staten. 70 % av inntektene utover det budsjetterte fikk LOOC disponere som en del av selskapets reservepost, etter de regler som gjaldt for bruk av denne posten. Inntektene ble fulgt opp på tilsvarende måte som kostnadene, men fokus lå på kostnadsstyringen. Se tabell over utviklingen i budsjetterte inntekter. I n n t e k t s u t v i k l i n g Stortingsproposisjon nr. 1 P r o g n o s e P o s t pr Inntekter TV-rettigheter Billettinntekter Salgsinntekter Sponsorinntekter Tilskudd fra tippemidler Andre inntekter inkl. i 72 inkl. i inkl. i 72 inkl. i 72 Sum Kapittel 3390 OL-inntekter

14 K o n k l u s j o n e r Opplegget som skissert ovenfor ga god oversikt og kontroll over kostnadsforbruket. Kraftig fokusering på budsjetter og kostnader gjorde at tidsplanleggingen og fremdriftsoppfølgingen kom noe i bakgrunnen. I et prosjekt som de olympiske vinterleker bør det på et tidligst mulig tidspunkt legges betydlig vekt på å definere arbeidsomfang og ansvar. Et eksempel på dette er utarbeidelse av gjennomføringsstrategier på de enkelte fagområder. Forståelse for og konsekvensen av strategiene gir det beste grunnlag for det videre arbeid med milepælsplaner etc. Ideelt sett bør styringsopplegg, prosedyrer, metodikk osv. i større grad fastlegges før forberedelsene settes igang. Eksempelvis bør det legges mye arbeid i PNS-strukturen på et tidlig tidspunkt, slik at for mange endringer unngås. PNS en bør også i størst mulig grad reflektere kontraktsstrategi og innkjøp. Størrelsen på reserveposten bør fastsettes på bakgrunn av hvor detaljert og gjennomarbeidet selve budsjettet er. Jo grundigere budsjett, jo lavere kan reserveposten være. Antall medarbeidere det er behov for vil avhenge av valg av styringsopplegg. LOOC hadde en omstendelig, men god kontroll med kostnadsforbruk og fremdrift, og dette krevde en viss bemanning. LOOCs bemanning lå på minimum av det som var nødvendig. Overtidsbruken indikerte at det kunne vært flere stillinger. R e f e r a n s e l i s t e Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) Stortingsproposisjon nr. 1 ( ) Budsjett Lillehammer 94 rev. 0, jun 1990 Budsjett Lillehammer 94 rev. 1, jan 1991 Budsjett Lillehammer 94 rev. 2, jul 1991 Budsjett Lillehammer 94 rev. 3, jul 1992 Budsjett Lillehammer 94 rev. 4, jul 1993 Sluttrapport til Kulturdepartementet 25. aug Hovedplan Lillehammer 94 rev. 0, jun 1990 Hovedplan Lillehammer 94 rev. 1, jan 1991 Hovedplan Lillehammer 94 rev. 2, jul 1991 Hovedplan Lillehammer 94 rev. 3, jul 1992 Månedsrapport des 1990 Månedsrapport jan-des 1991 Månedsrapport jan-des 1992 Månedsrapport jan-des 1993 Månedsrapport jan-apr 1994 Operasjonsplan for Økonomi fagstab perioden 1. september 1993 til 31. august 1994 Merkantil Leder Håndbok Generelle regnskapsrutiner

15

16 A n s k a f f e l s e r a v v a r e r o g t j e n e s t e r E k s t e r n e r a m m e b e t i n g e l s e r S t a t e n s i n n k j ø p s f o r s k r i f t e r LOOC ble allerede i 1989 pålagt av Stortinget å basere sin anskaffelsesvirksomhet på Forskrifter for kjøp av varer og tjenester til Staten (Innkjøpsforskriftene). I St.prp. nr 1 ( ) ble prinsippet strammet inn ved at LOOC ble pålagt å følge Innkjøpsforskriftene fullt ut for rene leveranseavtaler av varer og tjenester. LOOC ble også pålagt å, så langt mulig, basere seg på dette regelverket ved inngåelse av leveranseavtaler med tilhørende sponsoravtale. I dette pålegget var det tatt inn at inngåelse av en sponsoravtale skulle gi bruker en like god løsning såvel teknisk som økonomisk som i en ren leveranseavtale. Det siste elementet var aktuelt pga bruttoprinsippet, dvs sponsor- og leveranseavtaler ble budsjettert separat. P r e f e r a n s e r t i l n o r s k n æ r i n g s l i v Innkjøpsforskriftenes hovedprinsipper er fri og åpen konkurranse og lik behandling av alle potensielle tilbydere. I sin innstilling (Innst. S. nr 133 (1989/90)) minnet flertallet i Kirke- og undervisningskomitéen om at OL-arrangementet skulle gi n o r s k industri utvikling og markedsføringsmuligheter. Siden Innkjøpsforskriftene ikke inneholder bestemmelser om preferanser for norsk næringsliv, opprettet Departementet et rådgivende Samordningsorgan for OL-anskaffelser med medlemmer fra LOOC, LO, NHO, Industrifondet og Næringsdepartementet. Samordningsorganets funksjon var kun å sikre at informasjon om anskaffelser kom ut til norsk næringsliv tidligst mulig, slik at norske bedrifter skulle få mulighet til å komme med tilbud. Samordnigsorganet hadde ingen instruksjonsmyndighet ovenfor LOOC. Våren 1990 ble det videre avklart med Næringsdepartementet at LOOC ikke var bundet til handelspolitiske avtaler før en eventuell EØS-avtale ble iverksatt. Kun ved én Hovedresepsjon i LOOC, Elvegt. 19

17

18 anskaffelse, funksjonærbekledning, ble norsk industri gitt preferanse, ved at Næringsdepartementet påla LOOC å forespørre kun norske produsenter og la norsk verdiskapning være et sentralt valgkriterium. Bare i den grad dette pålegget førte til at anskaffelsen ikke kunne gjøres innenfor budsjett kunne tilbud innhentes direkte fra utlandet, evt. akseptere øket andel utenlandsk verdiskapning. F o r h o l d e t t i l e t t e r b r u k / e t t e r m a r k e d I St.prp. nr 1 ( ) ba Stortinget videre LOOC om å ha en målsetting om å legge opp en anskaffelsespolitikk som tok hensyn til etterbruk og ettermarked allerede ved kontraktsinngåelse. Dette for å unngå at næringsinteressene i Lillehammer-regionen ble skadelidende etter OL, bl.a. ved et stort utbud av brukt utstyr, inventar og maskiner. Og for å unngå at LOOC skulle få stor økonomisk risiko og arbeidsbelastning ved salg etter lekene. I n t e r n o r g a n i s e r i n g o g r u t i n e r f o r i n n k j ø p O r g a n i s e r i n g Kjøp av varer og tjenester var et av flere avtaleområder i LOOC. Andre avtaleområder var bla. b y g g -/ a n l e g g s e n t r e p r i s e r, i n n - t e k t s a v t a l e r, avtaler om innkvartering og kjøp av kunst og kultur. LOOCs kontrakt og innkjøpshåndbok ble utgitt i en kortversjon i april 1990 og i en endelig utgave i september Målet med LOOCs innkjøpsrutiner var å inngå kontrakter og velge de leverandører som var best mulig for å gjennomføre OL, basert på en prosess som tilfredsstilte kravene i Innkjøpsforskriftene. I tillegg til Innkjøpsforskriftene ble det derfor laget interne rutiner med følgende hovedelementer: H o v e d a n s v a r s d e l i n g For å kvalitetssikre innkjøpsprosessen og sikre at Innkjøpsforskriftene ble fulgt, ble ansvaret for avtaleinngåelser innenfor avtaleområdet varer og tjenester delt, i en såkalt dualistisk modell, mellom: f En sentralt innkjøpsavdeling, Anskaffelsesavdelingen, med ansvar for den formelle prosessen, kommersielle forhold og all formell kommunikasjon mot tilbydere/leverandører. f Intern oppdragsgiver, fag-/budsjettansvarlig, med ansvar for å beskrive og evaluere tekniske og faglige krav i prosessen. D e l e g e r t e k j ø p For å oppnå en størst mulig smidighet i rutinene og utnytte kapasitet og kompetanse i anskaffelsesavdelingen best mulig, var delegert innkjøpsmyndighet en viktig målsetting. Dette ble gjort ved at anskaffelsesavdelingen inngikk rammeavtaler der dette var hensiktsmessig og mulig, og at bestillingsmyndighet på disse avtalene ble delegert til den enkelte budsjettansvarlige. Videre ble det gitt generell innkjøpsmyndighet til budsjettansvarlige for kjøp av varer og tjenester innenfor fastsatte beløpsgrenser og noen avdelinger ble gitt særskilte fullmakter innenfor sine fagområder. I n n g å e l s e a v s p o n s o r a v t a l e r For å ivareta Stortingets rammebetingelser for inngåelse av sponsoravtaler, ble det etablert egne rutiner for dette. Hovedprosedyren for kjøp av varer og tjenester ble i utganspunktet benyttet i prosessen, med den forskjell at grunnlag for valg av leverandør skulle være beste tilbudet totalt sett, dvs tilbud på sponsorrettigheter minus pris for leveranse. Ut i fra muligheten for at en sponsor ville ønske å levere dyrere løsninger enn LOOCs behov, ble det i tillegg gitt anledning til å redusere pris både for sponsorretigheter og leveranse slik at pris for leveransen tilsvarte det beste akseptable tilbud eller budsjett

19 for leveransen. Sponsoravtaler ble også inngått uten tilhørende leveranseavtale. Slike sponsoravtaler ga sponsor fortrinnsrett til senere leveranser, men kun i de tilfeller sponsors tilbud var like godt eller bedre enn konkurrerende tilbud innhentet under fri konkurranse. K o n t r a k t s t r a t e g i e r L e i e / k j ø p Et hovedprinsipp i LOOCs innkjøpsstrategi var å leie mest mulig, fordi dette ble ansett som den beste og billigste løsning, samtidig som LOOC, i tråd med Stortingets intensjoner, ble avlastet for arbeidet med å finne gode etterbruksløsninger. Som et alternativ til rent kjøp var det også en viktig strategi å inngå bindende gjenkjøpsavtaler med den valgte leverandør. Ved å gjennomføre gjenkjøpet ville LOOC overlate til leverandørene selv å fordele alt utstyret i markedet på en måte som ikke ødela fremtidig marked for de aktuelle produktene, også dette i tråd med Stortingets intensjoner. Gjenkjøpsprinsippet ga i tillegg LOOC en større frihet til å disponere utstyr til etterbruk av OL-arenaer og selv stå for salg a v utstyr der dette ble ansett som en økonomisk gunstig løsning. Også innenfor tjenester var det et mål å kjøpe mye kompetanse og kapasitet eksternt, slik at LOOCs faste stab i hovedsak kunne drive planlegging, premisskoordinering og kravspesifisere, og siden følge opp planer og krav iht kontrakt mot leverandør. Det var også et mål å satse på etablerte løsninger som hadde vist seg funksjonsdyktige, og unngå å måtte spesialutvikle tekniske løsninger utover det helt nødvendige. utviklet etter behov. Kontraktsbetingelser var målrettet mot OL, og ble lagt til grunn både i rene leveranseavtaler og i avtaler med tilhørende sponsoravtale, også i noen grad i avtaler med de internasjonale sponsorene (TOP III-programmet). Det ble også etablert en standard innkjøpsprosess med tilhørende standarddokumenter og -rutiner. Disse ivaretok behovet for både dokumentasjon av prosessen iht Innkjøpsforskriftene, en ens arbeidsform i avdelingen og de ulike behov ved de enkelte fagavdelinger. K r a v t i l l e v e r a n d ø r Så langt mulig ble LOOCs krav til leveranser formulert som ytelse-/funksjonsbeskrivelser, for å utnytte markedets kompetanse optimalt og gjennomføre løsninger foreslått av leverandør. På denne måten ville leverandørene ta større del i ansvaret fo r at de implementerte løsningene funksjonerte etter hensikten. For hovedsponsorene, Birkebeinerlauget og TOP III, s o m deltok som samarbeidspartnere og medarrangører var dette spesielt viktig, siden de hadde stor interesse av at de løsninger de ønsket å vise ble satt i fokus og fungerte.videre var det et mål å etablere kontrakter innenfor de viktigste områdene med få, store og solide selskaper, eller med samarbeidende bedrifter som hver for seg er for små for slike oppdrag. Disse større enhetene var forutsatt å administrere underleveranser og dermed spare LOOC for detaljoppfølging mot altfor mange aktører. Det ble også stilt strenge krav til leverandørene mht kvalitetssikring og evne til å stille økonomiske garantier for gjennomføring av kontrakt. K o n t r a k t s b e t i n g e l s e r / i n n k j ø p s v e r k t ø y Anskaffelsesavdelingen etablerte tidlig standard kontraktsbetingelser for bruk ved anskaffelser av varer, tjenester og innleie av konsulenter. Standarder for leie av arealer av ulike typer, kjøp av EDB, drift av P-plasser og andre spesielle områder ble I n n k j ø p s - o g u t l y s n i n g s f o r m e r Den innkjøpsform som ble mest benyttet var innkjøp etter forhandling. Så langt mulig ble anskaffelsene kunngjort ved offentlig utlysning eller via bransjeforeninger. Innenfor fagområder med et

20

21 begrenset antall tilbydere tilgjengelig, ble det tatt direkte kontakt med de aktuelle aktørene. For å legge tilrette for lokalt næringsliv, ble det opprettet en samarbeidsavtale med NHO Hedmark/Oppland for bruk av en næringslivsdatabase opprettet for regionen. Denne databasen ble benyttet for å finne lokale tilbydere, samt at tilbydere u t e n- for distriktet ble informert i forespørselen om at en slik database var tilgjengelig for søking etter underleverandører etc. E r f a r i n g e r E k s t e r n e r a m m e b e t i n g e l s e r Vinterlekene var underlagt sterk mediafokusering, og ved å følge de eksterne retningslinjer og interne rutiner, var det lett å dokumentere både for media og for tilbyderne at innkjøpsprosessen og valg av leverandør hadde vært rettferdig. LOOC var også en svært tverrfaglig, prosjektorientert organisasjon. Dette innebar at mange fagavdelinger var uvant med å benytte Statens Innkjøpsforskrifter og en dualistisk modell med egen merkantil linje. Dette stilte spesielle krav både til budsjettansvarlig og anskaffelsesavdelingen, men for de fleste fagavdelinger fungerte rutinene og samarbeidet godt. Et særpreg var sponsorenes avgjørende betydning både for avvikling av selve arrangementet og for å oppnå et ambisiøst inntektsbudsjett. De retningslinjer som ble vedtatt for bindinger mellom sponsorkontrakt og leveranser var en viktig faktor for å kunne ivareta ryddige prosesser ved inngåelse av sponsor-avtaler, samt påse at ikke sponsorenes ønske om å presentere mer kostbare løsninger enn LOOCs behov, ikke belastet LOOCs utgiftsbudsjetter. Inntrykket av at LOOC har fulgt de eksterne pålegg for kjøp av varer og tjenester er bekreftet gjennom positive uttalelser både fra Samordningsorganet og NHO, og ved at R i k s r e v i s j o n e ni sin gjennomgang av anskaffelsespraksis har funnet svært lite å utsette på praksis i forhold til den saksmengde som er gjennomgått. N o r s k n æ r i n g s l i v Norsk næringsliv ble ikke gitt spesielle preferanser unntatt de betingede fortrinn for bekledningsleveransen. Likefullt viser statisikken at norsk næringsliv var svært godt konkurransedyktig både på pris og kvalitet. Det har også etablert seg nye samarbeidsmønstre innenfor enkelte bransjer, f eks designmiljøet og møbelbransjen for å løse OL-oppdrag, samarbeid som kan være viktig for å få oppdrag senere. L e i e / k j ø p Strategien med å utnytte leiemarkedet eller oppnå fleksible gjenkjøpavtaler ble benyttet i de fleste større avtaler, og leverandør hadde i de fleste tilfeller selv ansvar for å demontere og hente utstyret sitt etter lekene. Resultatet ble at arbeidet med å finne gode etterbruksløsninger startet tidlig, det var mulig å beholde tilstrekkelig utstyr på arenaene for et forsvarlig etterbruk. I tillegg ble utstyret godt tatt vare på under demontering, dvs det oppstod lite svinn og få skader. Erfaringer med avviklingen er at det har vært stor etterspørsel etter brukt OL-utstyr, noe so m har medført at leverandørene har fått omsetning for utstyret til en god pris. I tillegg har det vært en positiv effekt ved at LOOC har valgt etablerte løsninger, slik at leverandørene har kunnet oppnå suppleringssalg av nye produkter i markedet.

22 S t a n d a r d k o n t r a k t s b e t i n g e l s e r / i n n k j ø p s v e r k t ø y Bruk av standard kontraktsbetingelser og innkjøpsverktøy fungerte også godt. Ved bruk av disse kunne LOOC allerede ved innhenting av tilbud presentere et totalt sett med betingelser for tilbyderne, noe som gjorde evalueringsprosessen hurtigere og mer presis. Oppbygging av standardkontrakter gjorde også oppfølging lettere, idet det var lettere for LOOC å forholde seg til like betingelser for alle leverandører. En enhetlig prosess gjorde det mer åpent og oversiktlig både for interne fagavdelinger og eksterne tilbydere, og har vært en viktig støtte for innkjøpere og budsjettansvarlige med ulik bakgrunn og arbeidsform. Siden standard kontraktsbetingelser også ble lagt til grunn ovenfor sponsorer, ble det også et klart skille mellom sponsorog leveranseavtale, noe som bidro til klarere ansvarsforhold samt en ryddig identifikasjon av kostnader og inntekter. R u t i n e r Det er tidkrevende å bygge opp rutiner og retningslinjer innenfor et fagområde i en så stor og kompleks organisasjon som LOOC. En viktig erfaring er at rutinen som presenteres for andre fagområder (brukerne), må gjøres mest mulig overordnet og kortfattet, mens de interne rutiner ved innkjøpsavdelingen kan være omfattende og dyptgående. Den viktigste positive erfaring er at delegering av innkjøpsmyndighet ved inngåelse av rammeavtaler eller generelt innenfor fastlagte rammer, gir en svært god effekt for bruker og god utnyttelse av kompetansen i en sentral innkjøpsavdeling. Det ble heller ikke mer kostbart totalt sett å gjennomføre en utstrakt delegering av denne art. O r g a n i s e r i n g Det vurderes som riktig å ha en sentral innkjøpsfunksjon. En sentral fellesfunksjon er avhengig av ledelsesstøtte for å få gjennomslag i en stor organisasjon, og spesielt når organisasjonen har valgt en dualistisk modell der fellesfunksjonen er en operativ og obligatorisk funksjon og ikke et rent stabsledd. Bruk av en dualistisk modell er godt tilpasset offentlig forvaltning, der behovet til åpenhet og likhet for alle tilbydere er svært sentrale prinsipper. Denne effekten var viktig og positiv for LOOC. På den annen side kan en dualistisk modell gi uklare grenser og et inntrykk av ansvarspulverisering. M e r v e r d i a v g i f t Skatte- og avgiftsproblemer har til tider skapt usikkerhet i fastsettelsen av LOOCs budsjetter. En generell søknad om fritak for merverdiavgift ble avslått av Finansdepartementet 13. mars I forhold til skatte- og avgiftsregler har derfor LOOC vært å betrakte som et ordinært aksjeselskap. En sentral problemstilling var å identifisere den del av LOOCs virksomhet som var avgiftspliktig. Etter omfattende utredningsarbeider ble det konkludert med at sponsor- og utleievirksomheten var avgiftspliktig, mens den øvrige arrangementsplanlegging og gjennomføring ikke er avgiftspliktig virksomhet. Inngående merverdiavgift knyttet til arrangementsplanlegging og gjennomføring var dermed ikke fradragsberettiget, men måtte dekkes av LOOC i sin helhet innenfor eksisterende budsjetter og reserver. På samme måte ble det også gjort rom for avgiftsendringen fra 20 % til 22 % pr1/1-93. En viktig diskusjon ble ført med avgiftsmyndighetene om utleie av midlertidige boliger skulle betraktes som avgiftspliktig utleie av varer eller avgiftsfri utleie av fast eiendom. Den fattet Finansdepartementet beslutning om at leie av

23 disse boligene skulle tillegges merverdiavgift. Dette var ikke forhåndskalkulert av LOOC, og regjeringen fant å foreslå at rammen for OL-budsjettet ble utvidet tilsvarende avgiftsbeløpet. Gjennom mye av forberedelsesperioden var LOOC utsatt for press fra rettighetshavere om at disse burde få avgiftslette iforbindelse med sitt arbeid i Norge. Det ble pekt på at slik avgiftslette ville frigjøre mere ressurser til generell Norgesreklame i overføringene. LOOC bragte synspunktene videre til Finansdepartementet, som ikke fant å kunne etterkomme ønsket. På grunn av LOOCs særegne aktivitet uten naturlige referanser til vanlig næringsvirksomhet, har det gjentatte ganger blitt identifisert avgiftstilfeller som ikke har latt seg løse ved bruk av henvisning til vanlig praksis. LOOC har i slike og andre tilfeller hatt et godt samarbeid med Oppland Fylkesskattekontor. K o n t r a k t e r L O O C s a m l e t o v e r s i k t Tall for LOOC (post 70) Arrangementsutgifter Tallene er basert på registreringer i LOOCs innkjøpssystemer pr. 1. juni Tallene er samlet av Østlandsforskning og gjennomgått og korrigert av LOOC AS. Tall for utbygging (post 80) Investeringer Tallene er basert på registreringer gjort av Østlandsforskning til og med mars 93, korrigert med nye registreringer i LOOCs innkjøpssystem (ca. NOK 30 millioner) pr. 1. juni Fylkesvis fordeling for utbygging fåes hos Østlandsforskning. I gjennomgangen av registreringene for utbygging er noen tall flyttet til LOOC. Tall for LOOC (merket *) er derfor noe endret i forhold til oversikten pr. 14. september Totalt er summene likevel så store at denne endringen har begrenset betydning. Avtalen med NRK og TBK utgjør ca. 45% av beløpet for Oslo/Akershus. Innkvartering for media, deltakere og ansvarlige lån til hoteller er inkludert i tallene som følger. LOOC Utbygging Sum Mill. A n d e l M i l l. A n d e l M i l l. A n d e l N O K p s t. N O K p s t. N O K p s t. N O K p s t. N O K p s t. N O K p s t. Hedmark:...* ,4 Oppland: ,1 Sum Hedmark/Oppland , Oslo:...* ,4 Akershus: ,4 Sum Oslo/Akershus: , , ,9 Østfold: ,1 Vestfold: ,4 Telemark: ,1 Buskerud: ,6 Aust-Agder: ,1 Vest-Agder: ,1 Rogaland: ,3 Hordaland: ,4 Sogn og Fjordane: ,8 Møre og Romsdal: ,4 Sør Trøndelag: ,4 Nord Trøndelag: ,0 Nordland: ,0 Troms: ,6 Finnmark: ,2 Sum øvrige fylker: , , ,6 Utlandet: , , ,6 Totalsum:

24 F o r s i k r i n g LOOCs forsikringskontor hadde i samarbeid med meglere fra Grieg Insurance K/S, Gras Savoye og vår offisielle leverandør av forsikringer, Gjensidige, forsøkt å vurdere alle mulige risikoer opp i mot mulige forsikringsdekninger. Målet var å minimalisere risikoen for uforutsette finansielle belastninger for LOOC som arrangør av De XVII olympiske vinterleker. T V - r e t t i g h e t e r For å begrense den finansielle risikoen ved eventuell kansellering av arrangementet, var LOOC dekket opp til US$ 150 millioner. A n s v a r s f o r s i k r i n g Rettslig erstatningsansvar i henhold til norsk og/eller utenlandsk rett som organisator og arrangør av Lillehammer-lekene i Forsikringen ble utvidet til å omfatte ansvar som LOOC i kontrakten påtok seg for skade påført andre enn kontrakts parten. Under arrangementet var LOOC forsikret med opp til US$ 20 millioner. B i l e r Motorvogner som ble disponert av LOOC og ORTO 94 i et antall av omlag De fleste bilene ble levert av Volvo, medlem i LOOCs sponsorprogram Birkebeinerlauget. T i n g f o r s i k r i n g, s v i n n, s i m p e l t t y v e r i o g t r a n s p o r t Forsikringen omfattet LOOCs eiendeler som maskiner, inventar, løsøre og varer. Totale verdier forsikret var NOK 500 millioner. Forsikringen omfattet også gjenstander utlånt til Paralympics P e r s o n a l f o r s i k r i n g e r LOOCs ansatte og frivillige var kollektivt ulykkes/yrkesskadeforsikret. Ansatte hadde i tillegg pensjonsordning og gruppelivsforsikring. Den olympiske familie var reisegods- og ulykkesforsikret. A n d r e f o r s i k r i n g e r En rekke andre forhold ble dekket av forsikringsordninger. For eksempel: f billettinntekter var forsikret mot avlysning pga. forhold LOOC ikke kunne lastes for f alle olympiske anlegg var forsikret i byggeperioden f slitasje/hærverk forsikring på boliger utleid til LOOC Før lekene oppsto det ikke noen større forsikringssaker, med unntak av utskifting av isbanegulvet i Håkons Hall i byggeperioden. Under lekene hadde LOOC følgende skadestatistikk:...ant. Den olympiske familie (reisesyke/reisegods) Personskader ansatte/frivillige...29 Motorvognskader Erstatningsansvar... 3 Det totale svinn i LOOCs eiendeler ble svært lite sammenlignet med andre arrangement i denne størrelse. Omlag 0,2 % av totale eiendeler forsvant.

25 M a t e r i a l a d m i s t r a s j o n Materialadminidtrasjon (MA) ble bemannet 27. august 1990 med to personer. I tiden frem til lekene ble avdelingen videre bemannet med ca. 130 personer (inklusive frivillige, militære mannskaper og engasjerte). Omlag 100 av disse var engasjert isentrale aktiviteter, mens ca. 40 personer bemannet LOOCs hovedlager. MA rapporterte til seksjonssjef økonomi frem til og med lekene og ble deretter underlagt direktør for anlegg og utstyr. Avdelingens hovedansvarsområder besto blant annet av materialregnskap, materialstyring, lagerdrift, godstransport, distribusjonssentral for bekledning, gjeninnsamling og avhending av utstyr. Materialadministrasjon var under planleggingen og gjennomføringen av lekene delt inn i tre hovedområder: 1) Materialregnskapsavdelingen 2) Lager- og distribusjonsavdelingen 3) Gruppe for dokumentasjon/arkiv Dokumentasjon/arkiv forble organisatorisk underlagt seksjonsjef for økonomi etter omorganiseringen til avviklingsorganisasjonen. M a t e r i a l r e g n s k a p o g m a t e r i a l s t y r i n g Materialregnskapet innbefattet registrering av alle LOOCs eiendeler på edb med sporbarhet på plassering og saldo pr. arena. Edb-systemet var operativt 1. mars Systemet var utviklet av Informatikk AS og ble bygget opp på en AS400 plattform, på den måten fikk vi et system som var kompatibelt med de øvrige systemer i LOOC. Systemet fikk navnet Movex og var et integrert program som via moduler kunne omfatte produksjons-styring, innkjøp, lagerstyring, fakturakontroll, salg mm. Edb-systemet ble også benyttet til planlegging av gjeninnsamlings-prosessen og som salgsstøtte for LOOCs eiendeler etter at vinterlekene var avsluttet. Edbsystemet ble benyttet av innkjøps- funksjonene og MA slik at alt utstyr kunne spores tilbake til bestilling og leverandør. Et strek-kodesystem var tilpasset Edb-systemet som omfattet ca forskjellige artikler til en verdi av ca. NOK 450 millioner. Slik ble alle eiendeler elektronisk lokalisert i hele regionen, på over 50 sports- og servicearenaer. Innenfor disse ble lokaliseringen spesifisert videre ned til byggning, etasje og rom alt etter behov. I tillegg til å fungere som LOOCs løsøreregister, overvåket systemet alle interne bevegelser av materiell. Materialstyringen av LOOCs eiendeler har omfattet overtakelsesforretninger mot leverandører og rettighetshavere, mottak, merking, registrering, lagerplassering, materiellflyttninger, oppfølging av materiellets bevegelser, rapportering av saldo og avvik, samt forsikringssaker. Ansvaret for oppfølgingen av disse aktivitetene var tillagt materialregnskapsavdelingen. Sentralt besto materialregnskapsfunksjonen av ca. 10 personer ved full bemanning. L a g e r o g t r a n s p o r t LOOC/MA etablerte og drev alle LOOCs lagerenheter. Dette innebar ca m 2 med innendørs sentrale lagerenheter i Lillehammer og et tyvetalls arenalagre ved sports- og servicearenaer, tilsammen utgjorde dette ca m 2 Lagerenhetene var sentrale i bl.a. mottak, transport og etterforsyning av a r e n a er før, under og etter lekene, samt mottak av materiell fra arenaene etter arrangementet. Lagrene dekket, i tillegg til LOOCs egne behov, også en del forpliktelser overfor sponso-