FORESIGHT REISELIV VRI TROMS

Transkript

1 RAPPORT 17/2012 ISBN ISSN FORESIGHT REISELIV VRI TROMS Resultater fra innspillskonferanse 27. september 2012 Yngve Antonsen og Geir Bye Norut Tromsø 2012

2 Prosjektnavn Foresight reiseliv VRI Troms Oppdragsgiver(e) VRI Troms Prosjektnr 4681 Oppdragsgivers ref Rapportnr Dokumenttype Status 17/2012 Rapport Åpen ISSN ISBN Ant sider Prosjektleder Signatur Dato Geir Bye Forfatter (e) Yngve Antonsen og Geir Bye Tittel Foresight Reiseliv Resultater fra innspillskonferanse 27. september Resyme` Rapporten er en oppsummering og sammenstilling av innspillene som kom fram på innspillskonferansen i Tromsø 27. september 2012 arrangert av VRI Troms. Hensikten med konferansen var å få innspill på bredest mulig basis fra interesserte aktører på utfordringer og muligheter for å oppnå en god utvikling av reiselivsnæringen i Troms Det ble gjennomført avgrensede SWOT-analyser med utgangspunkt i dagens situasjon, framtidig situasjon i 2025 samt en gap-analyse av de to første punktene. Av praktiske årsaker valgte man å fokusere på svakheter og trusler ved nå-stitusjonen (2012) og muligheter og styrker når det gjelder framtiden (2025). Konferansen var første del av en foresightsprosess for reiselivet i Troms og vil bli fulgt opp av et påfølgende prosessmøte. Emneord Reiseliv, innspillskonferanse, VRI Troms. Noter Forsidebilde: Utforsking av Soria Moria. Foto: Yngve Antonsen Postadresse: Norut Tromsø Postboks 6434 Forskningsparken, 9294 Tromsø Telefon: Telefaks: E-post: post@norut.no i

3 FORORD Fylkestinget vedtok i desember 2011 at det skal utvikles en ny reiselivsstrategi for Troms. Dette arbeidet tok til i januar På denne bakgrunn har VRI Troms valgt å gjennomføre en foresightprosess for reiselivet i Troms. Prosessen er delt opp i to faser, en innspillskonferanse samt et oppfølgende prosessmøte. Denne rapporten er en oppsummering av innspillene fra første del av foresightprosessen. Prosjektet er et samarbeid mellom VRI Troms, Norut Tromsø og selskapet Mind2Mind. Norut Tromsø har som oppgave å dokumentere, samt systematisere bidragene fra innspillskonferansen og påfølgende prosessmøte. Mind2Mind er ansvarlig for det metodiske opplegget og prosessledelsen både ved innspillskonferansen og det senere prosessmøte. Norut Tromsø takker så langt for oppdraget og godt samarbeid med prosjektleder og arbeidsgruppen for prosjektet. Tromsø, oktober 2012 Yngve Antonsen Geir Bye ii

4 iii

5 INNHOLDSFORTEGNELSE FORORD... II 1 INNLEDNING Bakgrunn Gjennomføring av innspillskonferansen Rapportens videre oppbygging SVAKHETER OG TRUSLER Lønnsomhet Transport, infrastruktur og kommunikasjon Rammebetingelser Markedsføring og kommunikasjon Attraksjoner og arrangementer Kvalitetssikring Rekruttering og kompetanse Forskning- og Utvikling Overordnet organisering og utvikling av næringen Eksterne trusler MULIGHETER OG STYRKER Naturlige fortrinn Lønnsomme bedrifter Økt aktivitet i andre sektorer Samferdsel, infrastruktur og transport Kompetanse, samarbeid og produkter Distriktene Booking og markedsføring Nye satsingsområder TILTAK Salg og markedsføring: Infrastruktur og samferdsel Strategi og samarbeid: Kvalitet og kompetanse Utvikling av produkter VEDLEGG iv

6 1 INNLEDNING 1.1 Bakgrunn Som et ledd i arbeidet med ny reiselivsstrategi for fylket har VRI Troms valgt å gjennomføre en foresight for reiselivet i Troms. Foresightprosessen er delt inn i to faser; en innspillskonferanse samt et oppfølgende prosessmøte. Denne rapporten er en oppsummering og sammenstilling av aktiviteten og innspillene som kom fram på innspillskonferansen i Tromsø 27. september I tilknytning til arbeidet med reiselivsstrategi for Troms er det utarbeidet et bredt sammensatt faktagrunnlag 1. Dette grunnlaget beskriver vesentlige utviklingstrekk ved næringen i form av statistikk, samt relevante virkemidler, prosjekter og aktiviteter i regi av aktører og institusjoner som vil være sentrale for den videre utviklingen av næringen. Samlet vil dette faktagrunnlaget og rapporten fra innspillskonferansen utgjøre grunnlaget for prosessmøte i oktober 2012, der VRI Troms i samarbeid med reiselivsaktørene konkretiserer innsatsområder og strategier for å oppnå en ønsket utvikling innenfor næringen. Arbeidet med ny reiselivsstrategi er ventet avsluttet med en endelig behandling av strategidokumentet i fylkestinget i mars Formålet med innspillskonferansen var å få innspill på bredest mulig basis fra interesserte aktører på utfordringer og muligheter for å oppnå en god utvikling av reiselivsnæringen i Troms. Dette inkluderer kommuner i Troms, fylkeskommunen, FoU-miljø i Troms, virkemiddelaktører, organisasjonsliv og næringsliv. Forskernes rolle har vært å dokumentere, samt systematisere innspillene fra konferansen for videre anvendelse i strategiprosessen. I denne rapporten oppsummerer vi utfordringer og muligheter som ble diskutert på konferansen. Rapporten har som mål å gi et bilde av de viktigste innspillene. 1.2 Gjennomføring av innspillskonferansen Innspillskonferansen ble gjennomført over en dag med totalt 55 deltakere. Målsettingen om deltakelse fra flere aktørgrupper synes å være godt ivaretatt. Samlet kan deltakerne grupperes slik: - 16 deltakere fra næringen (reiselivsbedrifter) - 9 deltakere fra destinasjonsselskap og bransjeorganisasjoner - 8 deltakere fra ulike deler av virkemiddelapparatet - 16 deltakere fra kommuner i Troms, regionråd, Troms fylkeskommune, Fylkesmann i Troms 1 Reiselivsstrategi for Troms. Faktagrunnlag. Troms fylkeskommune

7 - 6 deltakere fra FoU-miljøet i Troms, Det finnes en rekke tilnærminger til foresight og gjennomføringen av slike prosesser. Ved innspillskonferansen ble det valgt å gjennomføre delvise SWOTanalyser. Av praktiske årsaker valgte man å fokusere på svakheter og trusler ved nåstitusjonen (2012) og muligheter og styrker når det gjelder framtiden (2025). Det er med andre ord ikke gjennomført en komplett SWOT-analyse med utgangspunkt i dagens situasjon eller framtidig situasjon. Samlet ble det gjennomført tre gruppeoppgaver på innspillskonferansen: 1) SWOT (Styrker, svakheter, muligheter og trusler) med utgangspunkt i 2012, og med fokus på Svakheter og Trusler. 2) SWOT (Styrker, svakheter, muligheter og trusler) med utgangspunkt i fremtiden 2025, og med et fokus på Muligheter og Styrker. 3) Aktiviteter; hva gjør man med avviket mellom SWOT og SWOT ? Beskriv konkrete beslutninger som må tas, aktiviteter som må gjennomføres, prosjekter som er målrettede, aktørers felles handlinger etc. Rent praktisk ble deltakerne delt inn i 5 ulike grupper med vekt på bred sammensetning av politikere, næringslivsaktører, forskere, og andre offentlig aktører. Det ble benyttet cloud-computing som metode der en referent i hver gruppe skrev ned innspillene basert på diskusjonene i gruppen. Innspillene ble skrevet inn i et nettbasert Google-dokument og kunne leses samtidig av alle i gruppene via en storskjerm. Styrken ved cloud-computing er at innspillene fra de ulike gruppene lettere kan deles, kommenteres og bearbeides av flere deltakere på samlingen. I oppgave tre skrev gruppene inn sine innspill i et felles dokument samtidig. 1.3 Rapportens videre oppbygging I den videre presentasjonen av innspillene har vi valgt å følge de nevnte gruppeoppgavene. I kapittel 3 har vi foretatt en systematisering av innspillene inn i noen hovedtema med fokus på trusler og svakheter ut fra en nåsituasjon (2012). I kapittel 4 presenteres innspillene fra oppgave 2 med fokus på muligheter og styrker i framtiden (2025). I kapittel 5 presenteres innspillene som ble foreslått i oppgave 3 med vekt på aktiviteter/handlinger rettet mot å handtere avviket mellom nåsituasjon og fremtiden. 2

8 En utfordring ved sammenstillingen har vært rangeringen av de ulike innspillene. På oppgave 1 fikk deltakerne muligheten til å rangere hvor viktig de oppfattet aktuelle svakheter og trusler. På oppgave 2 kunne man i tillegg til viktigheten av fremtidige styrker og trusler rangere usikkerheten knyttet til disse. På oppgave 3 ble deltakerne gitt muligheten til å angi betydningen av ulike mål og tiltak. Gjennomgangen av innspillene viser at deltakerne er mest nyansert med hensyn til å angi viktigheten/rangeringen av aktuelle trusler og svakheter ved dagens situasjon, noe som er rimelig. Når deltakerne tenker fremover i oppgave 2 og 3 reduseres nyansene ved at alle styrker, muligheter og tiltak enten blir viktig eller uviktig. I sammenstillingen har vi derfor bare i begrenset grad kunne rangere alle tiltak og muligheter. Alle innspill er heller ikke tatt med i rapporten, men følger som vedlegg. 3

9 2 SVAKHETER OG TRUSLER 2012 Innspillene fra gruppeoppgave 1 knyttet til svakheter og trusler i dag oppsummeres tematisk, men urangert. I oppsummeringene beskriver vi hvilke områder som deltakerne har vektet som de viktigste. En enkel summering av gruppenes vekting viste disse punktene som de viktigste svakhetene (merket med rødt av deltakerne): - Lønnsomhet - Offentlig logistikk, infrastruktur og transport - Vertskap - Salgsfunksjon - Kompetansenivå - Destinasjonsstruktur - Arbeidskraft i distriktet og sesongsvingninger - Felles strategi for næringen - Leverandørnettverk Den påfølgende tematiske oppsummeringen gir mer informasjon om disse punktene. Generelt ble manglende samhandling og samarbeid nevnt både som en svakhet og en trussel for næringen. Samarbeid og samhandling blir likevel ikke oppsummert som et eget punkt, men beskrives innenfor hvert tema. 2.1 Lønnsomhet Svak lønnsomhet generelt for mindre aktører i næringen er en trussel mot videre drift. Mange små virksomheter og få store aktører gjør det vanskelig å få til lønnsomhet. Knapphet på investorer og kapital gir et kortsiktig økonomisk fokus hvor det satses på å hente inn midler hos det offentlige. Det oppleves som vanskelig å skaffe kapital til oppstart og utvikling, men ikke til utredning og rådgiving. Langsiktig produktutvikling og relasjoner blir nedprioritert. Høye kostnader til mellomleddsaktører og et høyt kostnadsnivå utfordrer også næringens lønnsomhet. Få kunder i næringen gjør det utfordrende å få opp kritisk volum. Det ble også rettet kritikk mot at næringen ikke er god på å prissette produkter og ikke vet hva markedet vil betale. En utfordring er å øke marginene på opplevelsesturisme og charterturisme. Det ble sagt at Troms er en råleverandør av turismeprodukter da turistene sendes ut på egen hånd, enten i en fiskebåt eller på turer. De som satset på opplevelsesturisme fikk økt sin omsetning men inntjeningen gikk likevel ned. Utfordringen var å få de rette turistene til sitt produkt og øke fortjenestemarginen. Økt samarbeid mellom aktørene i Troms og i Nord-Norge betraktes som en løsning for å øke inntjeningen til den enkelte. I diskusjon om lønnsomhet ble det nevnt at de tunge bedriftene som står for % av reiselivssatsingen i Troms ikke deltar i denne foresighten. Det ble spurt 4

10 om fraværet skyldtes tidsmangel eller manglende verdi eller interesse. Norwegian og SAS burde inviteres til å delta på prosessmøte i følge enkeltaktører. Avinor var invitert, men kom ikke. 2.2 Transport, infrastruktur og kommunikasjon Infrastruktur var et tema som ble hyppig diskutert i den første oppgaven. Offentlig transport og logistikk ble beskrevet som en utfordring for turismesatsingen. Kritikken gjaldt både det eksisterende rutetilbudet og informasjon om rutetilbudet. Manglende samarbeid og koordinering av rutetilbud for hurtigbåter, fly og busstilbud var en svakhet som ble vektet. Reiselivsaktiviteter utenfor byene er lite tilgjengelig for de som ikke har leid seg egen bil. For eksempel ble konkrete forbedringer til rutetilbudet for nordlysturister fra Tromsø til Ersfjord og Finnvikplatået nevnt. Manglende forutsigbarhet for fergeruter og andre ruter ble nevnt. En annen vektet svakhet var det dårlige direkterutetilbud for fly internasjonalt i Troms. Små flyplasser har for liten passasjerkapasitet. Tromsø lufthavn er for kort til å ta imot store fly. Havneterminalen i Tromsø er per dags dato ikke bygd ut og venterom mangler. Busskapasiteten i Tromsø ble beskrevet som for liten når store cruiseskip anløper byen. I tillegg ble det ytret ønske om fortsatt arbeid med å etablere Tromsø som snuhavn for cruiseskip. Trafikkinformasjon om offentlig transport var i følge deltakerne lite tilgjengelig på engelsk. Bedre skilting og merking av avkjøringer langs hovedveiene til destinasjonspunkter i fylket både på norsk og engelsk ble etterlyst 2. Andre svakheter som ble nevnt var tilgang på offentlige toaletter. Dårlig utbygd bredbånd ble også beskrevet som en svakhet for turismesatsingen. 2.3 Rammebetingelser Konkrete og utfordrende rammebetingelser for næringen ble nevnt. Kjøreløyve for å kjøre minibusser med over 9 seter finnes ikke. Samtidig kjører utenlandske operatører uten løyve. Alkohollovgivningen beskrives som en trussel mot reiselivsnæringen. 2 Malangen brygger ønsket for eksempel et skilt på ti steder i fylket for å være synlig langs hovedveiene. Resultatet av et møte i 2011 med Statens vegvesen var at Malangen brygger fikk innvilget et skilt som skulle settes opp i Meistervik. Det er derimot vanskelig å finne Meistervik som ligger langt fra hovedveien. Per dags dato er det fortsatt ikke satt opp noe skilt av vegvesenet. 5

11 2.4 Markedsføring og kommunikasjon Turistnæringen ble beskrevet som generelt dårlig på salg og markedsføring, og denne svakheten ble vektet av deltakerne. Manglende samordning og systematisering av kommunikasjon og markedsføring bidrar til liten lønnsomhet i næringen. Små aktører krever samordning av markedsføring. Troms er ingen sterk merkevare og mangler spydspisser som kan tiltrekke turister. Utvikling av felles løsninger for markedsføring kan være et viktig grep for bedre lønnsomhet i følge deltakerne. Turistinformasjon må få mer midler for å kunne drifte ved alle innfallsporter og i ulike medier. Markedsføring må også ta hensyn til at turistene har tenkt igjennom hva de skal gjøre i området før de har ankommet Troms. Kunder krever ulike produkter og dette krever en spissing av markedsføringen også mot nisjemarkedet. Markedstilpasningen er generelt liten. Portaler er viktig for å gi informasjon om Troms. Det er behov for mer salgs- og markedsføringskompetanse i regionen. 2.5 Attraksjoner og arrangementer Troms mangler en strategi for å få flere attraksjoner som kan trekke turister. En annen svakhet er at det mangler en arena med internasjonal standard for å gjennomføre store arrangementer. Kommunene må være støttespillere for å utvikle arrangementsturisme. 2.6 Kvalitetssikring Manglende felles kvalitetssikring av reiselivsprodukter ble vektlagt som en svakhet. Utviklingen av felles kvalitetsstandarder og systemer for kvalitetssikring er en generell utfordring, både for den enkelte virksomhet og næringen som helhet. Manglende kvalitetssikring kan relateres til enkeltprodukter eller til manglende helhetstenking i hele verdikjeden fram til et ferdig produkt. Dette innebærer å stille krav til leverandører samt skape forutsigbarhet når det gjelder kvaliteten på produktet som skal leveres. I diskusjonene ble verstskap samt kvaliteten på mat trukket fram som en utfordring og svakhet i dag. Dette reiser nye utfordringer ved at det kan oppstå en manglende sammenheng mellom pris og kvalitet på produktet som leveres. Flere dyktige konkurrenter på samme markedet stiller høyere krav til kvalitet. Konkret blir manglende samsvar mellom de ambisjoner man har og evnen til å levere produktet beskrevet som en aktuell trussel i dag. 6

12 2.7 Rekruttering og kompetanse En svakhet ved næringen i dag er at det er for mange sesongbedrifter. Dette medfører at inntjening og lønnsomhet varierer mellom lav- og høysesong med tilhørende svingninger i sysselsetting. Få muligheter til å tilby helårs arbeidsplasser gjør det også vanskelig for virksomhetene å rekruttere fagarbeidere inn i næringen. Manglende rekruttering av arbeidskraft til distriktene generelt, samt fagarbeidere innen kokk- og servitør spesielt, ble nevnt som svakheter i dag. Rekruttering av rett kompetanse vil sannsynligvis ha betydning for kvaliteten på det endelige produktet. Mangelen på historie- og lokalkunnskap ble trukket fram som svakheter ved næringen i dag. Et ønske om profesjonalisering av næringen, samt utvikling av nye produkter rettet mot nye markeder stiller økt krav til ny kompetanse i den enkelte virksomhet. I diskusjonene ble dagens situasjon i forhold til salgs- og markedsføringskompetanse, bedriftskompetanse og kompetanse knyttet til produktutvikling nevnt som svakheter. Dette er igjen knyttet til virksomhetenes mulighet for å tilby helårs arbeidsplasser. 2.8 Forskning- og Utvikling Holdninger til bruk av kunnskap og forskning ble beskrevet som en aktuell svakhet ved næringen i dag. Denne utfordringen kan adresseres både til næringen selv, men også til FoU-miljøene i regionen. I diskusjonene kom det fram at dialogen mellom næringen og FoU-miljøene oppfattes som svak. Bedriftene er bevisst på at det blir gjennomført mye forskning, men at de ikke vet hva som er resultatet av denne eller opplever en manglende tilgang til utført forskning. En svakhet som ble påpekt var at FoUmiljøet i fylket fremstod som dårlig organisert. Særskilt ble usikkerheten om hvilken kunnskap FoU-miljøene kan levere inn til næringen nevnt som en svakhet. Det ble også hevdet at det var en lav forståelse i næringen i forhold til bruk og anvendelse av forskning. Dette kan ha sammenheng med næringens bestillerkompetanse som også ble nevnt som en svakhet. Bestillerkompetanse er knyttet til at næringen vet hvilken kunnskap og kompetanse man har behov for, samt at de har evne og vilje til å etterspørre denne. En trussel som her ble nevnt var hvordan man skal få operasjonalisert forskningen slik at den er mer anvendbar for næringen. 7

13 2.9 Overordnet organisering og utvikling av næringen Den viktigste svakheten som her ble nevnt var en manglende avklaring og enighet om destinasjonsstrukturen i fylket. Deltakerne peker på at dagens struktur er for oppstykket med for mange og for svake destinasjonsselskaper. Mangelen på et overordnet organ som ivaretar hensynet til reiselivet er en svakhet som gir seg utslag i en manglende helhetlig utvikling. Den gjeldende organiseringen gjør det utfordrende å skape en politikk for reiselivet med omforente innsatsområder. Deltakerne fremhevet at næringen er svak på langsiktig tenkning. Fremfor langsiktige satsinger er aktiviteten i for stor grad basert på kortsiktige prosjekter En annen svakhet som ble nevnt var manglende koordinering og samordning mellom aktørene slik at man unngår unødvendig konkurranse. Denne svakheten ble også beskrevet som en viktig trussel mot næringen Eksterne trusler Finanskrisen i utlandet, politisk uro i Europa og høy kronekurs oppleves sammen med et høyt kostnadsnivå i Norge som en trussel for reiselivsnæringen. Nord- Norge ligger langt fra markedet med dårlige ruteforbindelser og dette utfordrer mulighetene for å trekke turister. Internasjonalt er kortere ferier en trend, ofte tre dager. Konkurranse fra andre land med gode produktpakker og aktivt salg gir oss færre turister. Konkurranse fra andre sterke lokale næringer som sjømat, olje og energiutbygging ble beskrevet som en trussel for fortrengning av næringen. Klimaforandringer, bærekraftsutfordringer, miljørestriksjoner og regulering av ressurstilgang påvirker naturbasert reiseliv. For eksempel vil regulering av kveitefiske påvirke mulighetene for turistfiske. Miljøutfordringer knyttes både til potensiell petroleumsvirksomhet i regionen og sårbar natur. Avfolkning av distriktene, gjengroing av kulturlandskapet og forvitring av infrastruktur er også en trussel for dagens reiselivsnæring. Omdømmet kaldt, mørkt og vått skaper vansker med å selge produktet. Å få produkter som trekker kunder hele året er vanskelig. 8

14 3 MULIGHETER OG STYRKER 2025 Her oppsummerer vi hovedpunktene i gruppenes vurdering av næringens styrker i oppgave 2 basert på fremtidstenkning om år Innspillene om styrker og muligheter oppsummeres her samlet tematisk, men urangert. I denne delen kommenterer vi ikke vektingen av de ulike innspillene, men viser til vedlegg. Innspillene her uttrykker hvordan aktørene ønsker at reiselivsnæringen ser ut i et positivt fremtidsbilde 3.1 Naturlige fortrinn Troms har fortsatt en unik ren natur med et spesielt og mangfoldig lys. Sjø, fjorder og fjell gir et mangfold av naturopplevelser. Byene har nærhet til villmark. Til tross for store avstander og eksotisk beliggenhet er det god infrastruktur og lett å reise til Nord-Norge. Samarbeid over kommune-, fylkesog landgrenser (Hålogaland og Kiruna) er økt. Norge markedsfører Nord-Norge som en topp destinasjon for naturbasert turisme. Det er etablert en internasjonal merkevare for Troms som reiselivsnæringen bygger sin virksomhet rundt (natur, geologi, arktisk historie og forskning). Det er også en styrke at landsdelen preges av lite kriminalitet og politisk stabilitet. 3.2 Lønnsomme bedrifter Få punkter knyttet til lønnsomhet ble nevnt som muligheter. En styrke i 2025 er at landsdelen har god økonomi og lønnsomme bedrifter. Bedre og mer samordnet markedsføring og kommunikasjon frigir tid som aktørene kan bruke til å fokusere på sine produkter og tjenester. 3.3 Økt aktivitet i andre sektorer Økt aktivitet i andre sektor i nord som olje, gass, mineraler og fiskeri gir muligheter for reiselivsnæringen. Kurs og konferansemarkedet utnytter aktiviteten i andre sektorer. Nordområdesatsing og nasjonal satsing på reiselivet bidrar til økonomisk vekst og økt salg av produkter i utlandet. 3.4 Samferdsel, infrastruktur og transport I fremtidstenkning om 2025 var det få punkter fra gruppene knyttet til styrker og muligheter til infrastruktur. Dette kan kanskje forklares ved at samferdsel og infrastruktur er rammefaktorer som skaper muligheter for reiselivssatsing. I følge alle gruppene vil en god infrastruktur for fly, båt osv. i forhold til beliggenhet være etablert i Nasjonal infrastruktur for digital informasjonsdeling er utviklet i 2025 og merking av reiselivsaktører skjer via webbaserte teknologisk utviklede kart. Digital trådløs turistinformasjon skjer ved 9

15 bruk av GPS og Apps i stedet for skilt. I 2025 er Tromsø etablert som snuhavn for cruisetrafikk. 3.5 Kompetanse, samarbeid og produkter Å tilby kunnskapsbaserte opplevelser har fokus fordi turistene etterspør autensitet og kvalitet i produktene. Naturbasert reiseliv er en internasjonal trend i 2025 og næringen tilbyr attraktive produkter for aktive turister. Antall utdannede guider og sertifiserte reiselivsbedrifter har økt betydelig. Ansatte i næringen innehar høy kompetanse på mat, kultur, historie og sikkerhet. Det er attraktivt å arbeide i og relatere seg til reiselivnæringen i En ny utdanning innenfor reiselivet er etablert for å styrke vertskapskompetanse. Videregående utdanning satser på kultur og språk for å tilpasse næringen og befolkningen generelt nye turistgrupper. Små og store aktører er også blitt godt koordinert. Styrket samarbeid mellom Hurtigruta og andre aktører bidrar til å selge sammensatte pakker. Offentlig forvaltning, næring og virkemidler arbeider godt sammen. Reiselivsnæringen har også et tett og godt samarbeid med FoU-miljøene i regionen. Samlet kvalifiserer dette næringen for leveranser mot det internasjonale markedet med høy betalingsvilje. Troms innehar nå en nasjonalt ledende posisjon på aktiviteter og opplevelser for indivduelt reisende. 3.6 Distriktene Mange kulturminner er gjort tilgjengelig og kulturarv og næring er godt koordinert. Kulturelt mangfold og urfolk utnyttes som en styrke. Samarbeidet mellom by og distrikt er bedret. 3.7 Booking og markedsføring En områdeorientert salgsorganisasjon er etablert for å bedre utnytte den samlede nordnorske merkevaren. Alle aktørene deltar i et felles booking og salgsnettverk. Ny teknologi gir muligheter for å tilpasse markedsføringen til det fremtidige markedet. Pakker med ulike destinasjoner skreddersys til turistene. Samtidig bidrar automatisering til redusering av ansatte i sektoren. 3.8 Nye satsingsområder Det ble lansert flere nye ideer for turisme i Helseturisme og rekreasjon for en stadig eldre befolkning er et satsingsområde. Undervannsturisme i verdens reneste hav er en annen mulighet. Arrangementsturisme og nisjeprodukter øker, som for eksempel Arctic Race of Norway og fugletitting. Gjør det selv reiser hvor turistene kan fiske sin egen middag er attraktivt. I 2025 kan vi kanskje selge 10

16 opplevelser virtuelt. Utbygging av infrastruktur som tog kan føre til økt turisme og raskere transport i regionen. Det er potensial for å øke volum i nærmarkedet. 11

17 4 TILTAK Her beskrives de aktivitetene som deltakerne lanserte for å løse gapet mellom dagens situasjon og fremtidsbildet. Et felles overordnet mål er å øke lønnsomheten og volumet i næringen. Vi har gruppert de foreslåtte handlinger og aktiviteter i det vi oppfatter som de ulike hovedmålene. 4.1 Salg og markedsføring: For å oppnå større salg og bedre markedsføring ble følgende forslag nevnt: Etablere egne salgsaktiviteter i utlandet, og en egen salgsoperatør i London. Samle markedsføring og etablere velfungerende bookingløsninger. Samarbeide med internasjonale nettportaler nå kundene der de er. Kontinuerlig arbeid på markedsinnsikt koordinert av felles instans. Kvalitetssikre treffsikkerheten på digitale søk. Profesjonalisering av salgsapparat. Bygge opp den nordnorske merkevaren. Endre regelverk slik at offentlige midler kan brukes til markedsføring og salg av enkeltprodukter. 4.2 Infrastruktur og samferdsel Følgende tiltak ble lansert for å nå målet om bedre infrastruktur og samferdselstilbud: Mål om bedre utbygd infrastruktur må avspeiles i budsjettvedtak. Etablere snuhavn i Tromsø for cruiseskip. Havneterminal på Prostneset som kan ta imot cruiseskip. Flyplass i Tromsø med lengre rullebane og større kapasitet. Næringen må delta i rutekoordineringsmøtene, både internt i Troms og mellom fylkene. Reiselivets behov er ikke ivaretatt i anbudsprosesser som gjelder samferdsel i dag. Dialog med Statens vegvesen for å bedre skilting og merking langs hovedveiene i fylket. Bedre skilting og merking av destinasjonspunkter vil gjøre bedriftene lettere tilgjengelig for kunder enn dagens situasjon. Merking av stier, fasiliteter og skilting, skaffe turistnett. 12

18 4.3 Strategi og samarbeid: En prioritert målsetting er å forbedre organisering og samarbeid i reiselivsnæringen. Følgende tiltak ble lansert: Utforme en strategi og en handlingsplan som forplikter både myndigheter og aktører. Status av fremdriftsplan må jevnlig evalueres. Omorganisering til et felles besluttende organ for reiselivet i Nord-Norge. Utvikle felles visjon og identitet. Bygge opp under den nordnorske merkevaren. Styrke samarbeidet over fylkesgrensa i Hålogalandsregionene (Harstad, Narvik; Vesterålen og Lofoten). Forum/ARENA/møteplasser for samordning av virkemiddelapparatet, Næring og FoU. Tydeliggjøre oppgavefordeling mellom nasjonale, regional og lokale aktører, samt bedrifter. 4.4 Kvalitet og kompetanse For å kompetanse, heve kvalitet samt sikre en bærekraftig utvikling ble følgende aktiviteter lansert: Erfaringsutveksling både innad i næringen og mellom næringen og virkemiddelapparat. Lage kurs og konferanser for kompetanseheving, disse kan utformes i samarbeid mellom Innovasjon Norge, fylkeskommunen og næringen. Dra til utlandet for å lære av best practice. Utvikle felles kvalitetssikringssystem i næringen. Etablere nye utdanninger for reiseliv. 4.5 Utvikling av produkter Aktørene foreslo å styrke eksisterende, samt utvikle nye produkter. Forslagene er: Utvikle arrangementsturisme. Kurs og konferansemarked. Utvikle idrettsturisme. Utvikle flere pakker. Utvikle baseturismen. Kortreist satsing fokus på regionalmarkedet. Temaprodukter som sykkelferie. 13

19 14

20 5 VEDLEGG 15

21 16

22 17

23 18

24 19

25 20

26 21

27 22

28 23

29 24

30 25

31 26

32 27

33 28

34 29

35 30

36 31

37 32

38 33