Middelmådig forskning

Transkript

1 Nr. 9 fredag 28. februar 2014» 26. årgang» Kr 50» A-POSTABONNEMENT Profesjonelle kunnskapsnettverk for ledere Les mer på eller ring Samfunn Merkevarer mister kraften: Kvalitet viktigere enn logo 24 Atomkraft: Stadig flere kraftverk 28 Nettverk: Tar styring i kommune- Norge Middelmådig forskning Om Torbjørn Røe Isaksen skal gjøre norsk forskning bedre, må han våge å prioritere tøffere. For dårlig ledelse, mangel på de beste talentene og en bevilgningspolitikk der alle får litt men ingen nok, bremser kvaliteten, ifølge ny rapport. Lederverktøy: Blikk for kontakt Strategisk IT-forståelse Intensive workshops for ledergrupper. Velg mellom en, to og en halv eller fem dager, eller et skreddersydd program. Mer informasjon på «For å ta helt nødvendige grep om itutviklingen må man vite hva informasjonsteknologi er, hva vi kan gjøre, og hva vi ikke bør gjøre. Kursholderne formidler denne kunnskapen på en pedagogisk og utfordrende måte.» Karl Erik Sjøholdt leder av Oppholdsavdelingen, UDI

2 2 Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Leder Ved redaktør Magne Lerø Skivebom fra Gerd Kristiansen LO-leder Gerd Kristiansen har tatt bolig i en virkelighet som ikke eksisterer i praksis. De rødgrønne har opprettholdt et system der ledere i helsesektoren blir lovbrytere for å redde pasienters liv og helse. Derfor er Kristiansens uthenging av helseledere uetisk. Av Magne Lerø ml@ukeavisen.no LO-leder Gerd Kristiansen er ute med slegga igjen. Det skaffer henne i det minste medieoppslag og funger antagelig godt som indremedisin. Hun bommer såpass grovt at ingen lenger trenger å være i tvil om at hun befinner seg i en virkelighet hinsides den hverdagen som preger offentlig sektor. Arbeidsgivere som ikke klarer å ha kontroll med arbeidstiden, bør finne seg en annen jobb, sier Kristiansen til Dagsavisen denne uken. Hun uttaler seg på bakgrunn av det tidligere denne uken ble kjent at Oslo Universitetssykehus (OUS) har brutt arbeidstidsbestemmelsen i Arbeidsmiljøloven ganger på et år. Som om det er noe nytt. Slik har det vært fra tidenes morgen, i alle fall så lenge OUS har eksistert. For noen år siden rapporterte Helse Sør Øst over brudd. Da var helseminister Anne-Grete Strøm-Erichsen på banen og sa at nå måtte det tas fatt i problemene. Lite skjedde, fordi problemet ikke er løsbart. I den uvirkelige verden deler Kristiansen bolig med direktøren i Arbeidstilsynet, Ingrid Finboe Svendsen. Hun sier til Dagsavisen at det er fullt mulig å drive sykehus i Norge uten å bryte arbeidsmiljøloven. Hun vet ikke hva hun snakker om. Selvsagt er det mulig å drive sykehus i Norge uten å bryte arbeidsmiljøloven. Det er bare å øke bevilgningene drastisk. Har man ubegrenset tilgang på arbeidskraft, er det ikke noe problem. Fremdeles skjer det hvert år flere hundre tusen brudd på arbeidstidsbestemmelsen innen helse og omsorg. Dette vet Gerd Kristiansen. De rødgrønne har hatt ansvaret for denne situasjonen i åtte år. De gjorde ikke noe med det, fordi LO ikke vil endre arbeidstidsbestemmelsene og regjeringen ville ikke bruke hundrevis av kroner på å ansette mennesker som det egentlig ikke er behov for om turnuser og arbeidstidsbestemmelser ble justert. De rødgrønne har løst problemet med å la dem som har vakt- og personalansvar bli lovbrytere. Ikke en eneste har fått sparken for budd på arbeidsmiljøloven innen sykehusene. Situasjonen blir stilltiende godtatt av alle parter. Nå vil Gerd Kristiansen sparke de lederne som ikke klarer å innrette seg etter arbeidstidbestemmelsene. Hun snakker som om hun er fra en annen planet. Jeg må bryte norsk lov for å drive denne virksomheten forsvarlig 365 dager i året, forklarte Øyvind Skaarstad, leder ved Akuttklinikken ved OUS, til Dagsavisen. Gerd Kristiansen burde gitt ham blomster for åpenhet og ærlighet framfor å rette kanonene mot ham. Gerd Kristiansen driver et politisk spill. Hun varsler kamp mot regjeringen som vil endre arbeidsmiljøloven. Det er grei skuring. Hun bør imidlertid kjempe med blanke våpen. Den form for tildekking av virkeligheten hun driver med er uetisk. Å holde ledere personlig ansvarlig er et etisk overtramp. Det finnes ikke en eneste leder som er i stand til å drive en akuttavdeling på et sykehus i dag uten å bryte arbeidsmiljøloven. Disse bør få ros fordi de gjør det beste ut av en umulig situasjon. Gerd Kristiansen bør legge bort pisken og avslutte jakten på syndebukker. LO har selv medansvar for lovbruddene som skjer fordi de tviholder på bestemmelser som til og med et økende antall ansatte vil ha endret. Ansatte vil ha større fleksibilitet og individuelt tilpasset arbeidstid der det er mulig. Ansatte vil ha mulighet til å jobbe mer i perioder. De vil at det skal skilles mellom av en arbeidsgiver kan pålegge og hva ansatte på eget initiativ kan få lov til. Regjeringen vil myke opp arbeidsmiljøloven, men de holder et beskjedent tempo. De har vært i posisjon i et halvt år uten og fått nedsatt Arbeidstidsutvalget som skal utrede og foreslå endringer. De bør får et mandat som ikke er for omfattende, slik at de ikke bruker for lang tid. Det er ikke utredninger det er mangel på, men handlekraft. Det ligger i dagen hva slags endringer som bør gjøres. Arbeidsminister Robert Eriksson kvier seg nok for basketakene med LO. De kommer han ikke unna. Det kan være at han har tenkt lønnsoppgjørene bør være unnagjort før legger fram forslag om å myke opp arbeidstidsbestemmelsene. Det kan være en klok strategi. Men i høst må han på banen. Ved sykehusene må ledere fortsatt finne seg i å opptre som lovbrytere. Det er slik samfunnet vårt er blitt. Vi rigger til en virkelighet som fungerer på papiret og ikke i praksis. Ledere og ansatte kan sammen lage en langt bedre praksis om de ikke blir hindret av regler som ikke lenger fungerer der det er praksis som teller. FOTO: LO «Det finnes ikke en eneste leder som er i stand til å drive en akuttavdeling på et sykehus i dag uten å bryte arbeidsmiljøloven.» I den uvirkelige verden deler LO-leder Gerd Kristiansen bolig med direktøren i Arbeidstilsynet, Ingrid Finboe Svendsen.

3 Ukeavisen Ledelse fredag 28. februar 2014 Nr. 9 3 Kongsberg i korrupsjonsfella At styreleder Finn Jebsen ikke har lest granskningsrapporten, er først og fremst et problem for konsernsjef Walter Qvam. Styreleder i Kongsberg Gruppen, Finn Jebsen, har ikke lest rapporten som er grunnlaget for at Økokrim har tatt ut siktelse mot selskapet. Det er en sak som ikke har vært behandlet i styret som sådan. Men vi var orientert om at det var en sak uten at vi visste at det var i Romania, for å si det sånn. Og at den saken var lagt til side, sier Jebsen til Dagens Næringsliv. Han fremholder at det vesentlige for ham var at saken var underlagt en nøye vurdering med ekstern hjelp «slik at vi kunne være sikre på at det var gjort en forsvarlig vurdering av saken», som han sier. Den vurderingen som ble gjort, holdt ikke. Det mener Økokrim, og det er det som teller. Nå er det i det minste skapt et inntrykk av at Kongsberg Gruppen har forsøkt å tildekke mulig korrupsjon. Konsernsjef Walter Qvam handlet rett da de i 2012 ble gjort kjent med at en ansatt kunne ha gjort seg skyldig i korrupsjon i forbindelse med en leveranse av kommunikasjonsutstyr for 1,4 milliarder kroner til Romania. PwC ble bedt om å undersøke saken. De leverte en rapport i 2013 som konkluderte med at de, så langt de hadde kommet, ikke kunne konkludere med at det hadde skjedd noe som rammes av korrupsjonslovgivningen. Sporene stoppet imidlertid ved et skatteparadis hvor PwC ikke kunne skaffe seg innsikt. Politiet rår over andre metoder og fullmakter når det gjelder å forfølge en sak til bunns. Det må gjerne innhentes informasjon fra utlandet og utenfor selskapet, som en ikke får ut uten et pålegg fra politiet. Det er derfor viktig at politiet kobles inn når det foreligger konkrete mistanker, sier førstestatsadvokat Marianne Djupesland i Økokrim til Dagbladet. Kan koste jobben Dette vet ledelsen i Kongsberg Gruppen. De vet at det ikke holder at de legger bort en sak når det er åpenbart at man ikke er kommet til bunns i den. Konsernsjef Walter Qvam kunne bestemt seg for enten å bringe saken fram for styret eller gått til Økokrim. Han han istedenfor selv bestemt, muligens etter mange runder med sine nærmeste, at dette var en sak de skulle legge bort. Den avgjørelsen kan koste ham jobben. Hvis resultatet av denne saken blir at det ikke blir tatt ut tiltale, kan Walter Qvam si at han ikke er overrasket og at det er helt i tråd med slik han bedømte situasjonen. Han kan da framstå som en sjef med dømmekraft som ikke gjør noe nummer av saker det ikke er hold i. Hvis Kongsberg Gruppen blir dømt for korrupsjon, ligger Qvam tynt an. Da har han vist sviktende dømmekraft ved hverken å gå til Økokrim eller legge saken fram for styret. Fristende å la det ligge Walter Qvam vet at påstander om korrupsjon vokser seg store i mediene. En sak kan pågå i lang tid og slik sett være en belastning for selskapets omdømme. Derfor er det fristende å la en sak ligge hvis det er sannsynlig at de ikke har skjedd noe ulovlig. Qvam falt for den fristelsen. Styret skal påse at selskapet følger lover og bestemmelser. En sak om mulig korrupsjon er en sak for styret. Det virker som om Qvam har sagt minst mulig til styret. De har ikke fått med seg at det handler om Romania en gang. Han har sagt så lite at styret ikke har oppfattet alvoret i saken. Likevel kan det hevdes at styret burde ha gitt beskjed om at de ville ha full informasjon. Nå blir Qvam stående som beslutningstaker. Han har handlet på den generelle fullmakten han har som daglig leder. Uavhengig av hva som blir resultatet av undersøkelsen må styret nå finne ut av om de mener Qvam har behandlet saken på en riktig måte. Om ikke styreleder Finn Jebsen har lest rapporten fra PwC tidligere, må han lese den nå for å ha en oppfatning av om det var riktig av selskapet å ikke gå til Økokrim med saken. Vi har nulltoleranse for korrupsjon, sier Walter Qvam. Det sier alle konsernsjefer. Spørsmålet er hvorfor han ikke informerte Økokrim. Det er praksis som teller. «Styret skal påse at selskapet følger lover og bestemmelser. En sak om mulig korrupsjon er en sak for styret.» Bygg realkompetanse Vårt fokus er å dyktiggjøre mennesker i å lede seg selv og andre på en best mulig måte. CoachTeam as House of Leadership står for kvalitet. Hvordan kan vi gjøre en forskjell for deg? Den moderne leder- og coachutdanning Praktisk videreutdanning som gir deg både realkompetanse og internasjonale sertifiseringer. Du lærer å bruke effektive verktøy for å lede og coache både deg selv og andre. Firetrinns utdanning, modulbasert og fleksibel NLP Practitioner Trinn 1 oppstart 8. september 2014 Internasjonale godkjente sertifiseringer Tidligere deltakere kaller denne utdanningen for den beste utdanning innenfor lederskap, coaching og kommunikasjon. Den er praktisk, den er energigivende, den er anvendbar! Gratis lunsjseminar om lederskap og NLP 20. mars kl 11:00-13:00. Påmelding. Kurs Læring er gøy og menneskets potensiale er enormt. Foredrag Begeistring smitter. Inspirasjon, refleksjon og påfyll som løfter. Workshop Ingenting er som å eie en god ide sammen. Skap positive endringer. Programmer Unike leder-, medarbeider- og team-programmer info@coachteam.no telefon

4 4 Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Det nye kunnskapssamfunnet: Forskningspolitikk FOTO: SHUTTERSTOCK.COM Bør dyrke de beste Høyere lønn til de beste forskerne. Sterkere satsing på de beste institusjonene og mindre distriktspolitiske hensyn i forskning og utdanning. Tidligere rektor ved Universitetet i Oslo, Geir Ellingsrud mener det er på tide å prioritere i forskningspolitikken. Av Knut Petter Rønne og Joakim Birkeli Jacobsen kpr@ukeavisen.no, jbj@ukeavisen.no Slik kan norske universiteter bli best i verden: Slutt med valg av rektorer. Gi de beste forskerne bedre lønn og mer bevilgninger enn andre, og dropp politiske hensyn som distriktsutvikling og samfunnsnytte. Denne uken la de to svenske professorene Mats Benner og Gunnar Öquist frem rapporten «Room for increased ambitions? Governing breakthrough research in Norway ,» som viser ståa for kvaliteten i norsk forskning. (Les mer om rapporten på side 27). Kort oppsummert sier rapporten at den norske middelmådigheten bunner i følgende: For dårlig ledelse: Universitetene er for demokratisk styrt, med lite tydelig ledelse og svake prioriteringer. For dårlig rekruttering: Man får ikke tak i de beste talentene. Midlertidige, prosjektbaserte stillinger gjerne deltid hindrer langsiktig utvikling av kvalitet. For sterk politisk styring: For mange politiske føringer og hensyn til distriktsutvikling og krav til samfunnsmessige hensyn gir mindre rom for å bli best. Finansieringen: Pengene er mange, men spres for bredt over for mye. Vi våger ikke priorotere. Debatten i for- og etterkant av rapporten vektlegger momenter ut fra hvem som bidrar. «Alle» sier de kan bli bedre politikerne, rektorene og forskerne. Dessuten vil jo «alle» at Norge skal være gode i forskning. Problemene melder seg når man skal bli konkret. Ingen vil «legges ned», og ingen vil stå frem som dårlige ledere eller hevde at deres forskning er middelmådig. Dersom ledelse, rekruttering og ufokusert pengebruk er et problem, kan man vel bare droppe rektorvalg, lønne de beste forskerne bedre og legge ned den dårligst presterende halvparten av norske universiteter og høyskoler? I en debatt i Dagsnytt 18 om den svenske rapporten i går, var det som ventet koselig konsensus om at «vi må bli bedre». Det var faktisk kunnskapsminister Torbjørn Røe Isaksen som til slutt våget å nærme seg kjernen i problemstillingen: Alle er enige i at vi må prioritere. Men da må noe prioriteres ned og bort og noe må prioriteres opp. Noen må altså favoriseres fremfor andre, sa Isaksen. Lønn og valg Ex-rektor ved Universitet i Oslo, matematikkprofessor Geir Ellingsrud, er enig i at det må prioriteres tydeligere i norsk forskning og høyere utdanning. Blant annet mener han de beste forskerne skal ha best mulig forhold. Tidligere rektor ved Universitetet i Oslo, Geir Ellingsrud. Jeg er ikke imot lønnsdifferensiering. Vi må tiltrekke oss og bygge opp under de beste forskerne. Det betyr at lønn er et viktig virkemiddel, sier han. Han presiserer at forskningsinstitusjonene i Norge allerede har et visst rom for individuelle tilpasninger og at forskningsinnsats er en av de viktigste faktorene i lønnsfastsettelsen. Den tidligere rektoren ved UiO, har imidlertid sans for den demokratiske prosessen rundt rektorvalg-ordningen. Det er en styrke for rektor at han har faglig bakgrunn. Lojaliteten fra de akademisk ansatte som jeg opplevde som rektor var viktig, sier han. Når det gjelder de politiske føringene, er Ellingsen mer kritisk. Han synes for eksempel ikke at distriktspolitikk og forskningspolitikk bør blandes sammen. Det kan være tilfeller der det er greit, men i det store og hele synes jeg ikke man skal blande disse tingene, sier han. Om enkelte av forskningsmiljøene i Norge skal prioriteres er en lang debatt i norsk forskning. Ellingsrud tror det er rom for det. Jeg tror man må akseptere at noen har kommet lengre enn andre. Og at vi bør dyrke de som har kommet lengst, sier han. Les intervju med forfatter Mats Benner og mer om rapporten på side 27.

5 Aorta/LundLund Sover Syvsover Slapp av, det går et nytt tog hvert 10. minutt.

6 6 Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Ukens aktører Observert av Magne Lerø Folkestad bestiller mening I sin iver etter å effektivisere, åpner nå Sanner døra for flere innleide konsulenter i forvaltningen, skriver Klassekampen. Det høres ikke bra ut. Fagforbundet til byråkratene er sjokkert over hva kommunalminister Jan Tore Sanner finner på. Men Sanner har en plan. Han starter nå arbeidet med å gjennomgå de administrative funksjonene som ligger i departementene. Det kan føre til at oppgavene som i dag er i departementene blir satt ut til private leverandører. Det er det mange som ikke vil like. Den eksterne utredningen av de administrative funksjonene han vil ha, er nå lagt ut på anbud. Både norske og utenlandske leverandører kan få oppdraget. Fagforeningen sukket over at «fremmede» nå skal taues inn. De kunne jo gjort jobben selv. Da hadde det nok ikke kommet mye ut av det. Sanner håper det er mulig å slanke byråkratiet. Og han vet at er det noe byråkratier er dårlige til, så er det å slanke seg selv. FO T O : T OR B JØRN B TAND Det er opplest og vedtatt at politikerne, og i alle fall ikke statsråder, bør blande seg inn i lønnsoppgjøret. Når de av og til gjør det, er det for å mane til moderasjon. Den slags kan arbeidstakerne styre sin begeistring for. I år mener både Unio og Utdanningsforbundet at politikerne bør blande seg inn, gjerne sterk og tydelig. Jeg mener det vil være helt legitimt og på sin plass at rikspolitikerne mener noe om konfliktsituasjonen mellom lærerne og kommunesektokommunesekto ren, sier Unio-leder Anders Folkestad til Avisenes Nyhetsbyrå (ANB). Det mener han nok fordi han er ganske sikker på at det betyr støtte til lærerne og kritikk til KS. KS direktør for arbeidsliv, Per Kristian Sundnes, konkon staterer tørt at han registrerer at Folkestad og Unio har et prinsipp, men at det ikke gjelder i denne saken. Slanking med Sanner-metoden ERG/ K MD Frp-refseren Kolberg FO T O SCANPIX IO FOTO: UN Det handler gjerne om milliarder før konsernsjef Helge Lund kommer på banen. Men nå går diskusjonen så heftig om gratis kaffe, at saken kan ende på Statoil-sjefenes bord. For en tid siden gjorde Lund det klart at Statoil skal redusere driftskostnadene med åtte milliarder kroner årlig i Nå pågår det en intens jakt på kostnader i selskapet. De må nok klare seg fint uten ferske reker, men heller ty til reker som svømmer i lake, litt færre brødsorter, litt mindre utvalg av varmretter, smoothiene forsvinner, færre aviser og det blir ikke satt ut like mye frukt. De overlever det også. Men at ansatte ikke lenger skal få gratis kaffe når de venter på å bli fraktet med helikopter ut i Nordsjøen, det blir det bråk av. Forståelig nok. Sokkeltillitsvalgte Per Steinar Stamnes sier til Dagens Næringsliv at dette er et dustete forslag og en tragikomisk sak. Han synes det er håpløst å gå løs på kaffe dersom en vil motivere ansatte til å gå i gang med de store kostnadskuttene og lurer på om det skal bli mindre gratis kaffedrikking på direktørkontorene også. Det blir tungt for Helge Lund å få organisasjonen med på å kutte ni milliarder, hvis det blir så mye styr rundt småpenger. Statoil-sjefene gjør nok lurt i å trekke de ansatte med i kuttprosessen og se hvor langt en kommer før skaper sur stemning og mot motvilje for lite. Statoil sier de vil legge seg på samme linje som på andre arbeidsplasser. Er det et frynsegode folk har rundt om, så er det gratis kaffe. I en bedrift som tjener milliarder, bør det sitte langt inne for ansatte å bli fratatt enn kopp gratis kaffe. BI-rektor om egotripper I et intervju med Dagens Næringsliv sier den nye rektoren ved BI, Jan Inge Henjesand at det viktigste han lærte på skolen var å sette seg mål og å jobbe hardt for og nå dem. Doktorgradene skolen hans tilbyr, gjør deg derimot ikke nødvendigvis skikket til å bli leder, sier han: Det å ta en doktorgrad er en egotripp. Det å være leder er det motsatte, sien han. Det ledere i alle fall kan skrive under på, er at det i alle fall ikke en egotripp å være leder. FO T O: H E IDI W IDER ØE/A BELIA Det er ikke bare Martin Kolberg som svinger pisken over Frp. Siv Jensens lillesøster, WWFgeneralsekretær Nina Jensen,, sendte torsdag en twitter-melding adressert til KrF-leder Knut Arild Hareide og Venstre-leder Trine Skei Grande hvor hun advarer dem mot å la seg påvirke av sin søster om hvorvidt det norske oljefondet skal trekke seg ut av investeringer i kull. «Ikke la dere sweet-talke av Siv Jensen. SPU må trekkes ut av rene kullselskaper nå, resten kan utreutre des videre», skriver hun. SPU står for Statens pen pensjonsfond utland. Nina vet nok hvor smart søsteren kan være. Ap har fremmet et forslag om å begrense investeringer i kull, som KrF og Venstre ga positive signaler til. Men søster Siv akter å vinne tid, roe ned slik at det ikke værer av gårde i en helt annen retning enn hun kan godta. Venstres Terje Breivik forsikrer søster Nina om at de ikke skal la seg «sweet-talke» av Siv Jensen. Venstre vil kjempe til krampa tar dem for at det er Ninas og ikke Sivs syn som seirer til slutt. FOTO: NTB Jensen refser søsteren : NTB SC A N PIX Frp er livredde for å havne i SV-fella. Da SV kom inn i regjeringen i 2005, var det en radikal fløy i partiet som ikke ville innordne seg regjeringslinjen. Et synlig uttrykk for det var en demonstrasjon utenfor Stortinget mot regjeringens beslutning om å sende fire F16-jagerfly til Afghanistan. Halve stortingsgruppen fra SV deltok i demonstrasjonen. SV fikk gjennomgå i mediene. De burde bestemme seg: enten være opposisjonsparti eller ta konsekvensen av at de var blitt med i en regjering. Etter hvert innordnet SV seg under regjeringslinjen. Det akter ikke alle i Frp å gjøre. Her skal det kjøres på to spor. Så langt synes det å fungere bra for Frp at Carl I Hagen, Per Sandberg og Christian Tybring-Gjedde kommer med utspill som dels ligger på siden, dels er i strid med den linjen regjeringen fører. På denne måten ser en del velgere at om det er noen som er opptatt av fronte deres anliganlig gender, så er det Frp. Martin Kolberg kaller det Frp driver på med for kynisk dobbeltkommunikasjon og et systematisk politisk bedrageri. Han irriterer seg nok grønn over at velgerne ikke ser det på samme måte. Nestleder Helga Pedersen mener tiden er inne for å begynne å sverte regjeringen. Det var det hun sa, men ombestemte seg da hun så hvordan det ble oppfattet. Hun mener ikke «sverte». Hun mener nok bare omtrent slik som Martin Kolberg holder på. Lund i kaffeproblemer

7 Utstilling Foredrag Demonstrasjoner 17. Mars Thon Conference Vika Oslo Mingle Rådgivning Leverandørmøter Rabatt for tidlig registrering Registrer deg før 21 februar og få 200 NOK rabatt på påmeldingen (ord. pris NOK eks. mva). Prisen inkluderer lunsj og kaffe under konferansen, gratis rådgivning, tilgang til utstillingen, alle presentasjoner og foredrag. For tidlig registrering skriv inn rabattkode: L2014 4itNo_annons_246x365mm_ indd

8 8 Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Ledelse Om ledere, leder verktøy og lederutford ringer

9 Ukeavisen Ledelse fredag 28. februar 2014 Nr. 9 Ledelse 9 Interkommunale samarbeid Kommuner sprenger samarbeidsgrenser Kommuner gjennomfører stadig flere samarbeidsprosjekter gjennom utradisjonelle nettverk og partnerskap. De får de største gevinstene gjennom strategiske valg av organisasjonsform og med god oppfølging, viser ny forskningsstudie. FOTO: PICASA Det er behov for at kommunen kontinuerlig følger opp de ulike samarbeidene som igangsettes, og det krever en økt bevissthet om hvordan den operative lederen eller daglig lederen i prosjektene følges opp, sier avdelingsdirektør i KS, Anne-Cathrine Hjertaas. Av Bård Andersson bard.andersson@ukeavisen.no K ommuner gjennomfører stadig oftere prosjekter utenfor den såkalte tradisjonelle hierarkiske linjen. For å lykkes med dette må kommunene være bevisste og aktive eiere ved oppstart av samarbeid, og ikke minst se behovet for kontinuerlig oppfølging fra politisk og/eller administrativt nivå i kommunen, ifølge avdelingsdirektør i KS for arbeidsgiverpolitikk, Anne-Cathrine Hjertaas. I tillegg vektlegger vi den nye kunnskapen om den operative lederrollen; særskilte kjennetegn ved lederrollen, hvilke lederferdigheter som kreves for måloppnåelse og hvordan kommunene har potensial i å bli mer målrettet i rekruttering til lederstillinger utenfor styringslinjen, forklarer hun. God styring og ledelse KS sitt FoU-prosjekt «Styring av og ledelse i kommunale nettverk/partnerskap», Ann Karin Tennås Holmen og Gro Sandkjær Hansen, drøfter hva som kjennetegner god styring og ledelse i nettverk eller partnerskap hvor kommunen er involvert. International Research Institute of Stavanger (IRIS), som har utarbeidet studien, har sett på politiske og administrative styrings- og ledelsesutfordringer samt muligheter ved kommunal eller fylkeskommunal oppgaveløsning gjennom partnerskap og nettverk. I tillegg er det forsket på forutsetninger og verktøy for overordnet politisk- og administrativ styring av partnerskap og nettverk samt hva som kjennetegner god ledelse av og i partnerskap og nettverk. 12 case-studier fra Akershus og Rogaland er presentert i rapporten fra IRIS. Bakgrunnen for at KS ønsket å få utført dette prosjektet var at samarbeid om å løse oppgaver utenfor den tradisjonelle, hierarkiske styringslinjen øker, og KS ønsket kunnskap om hva som kjennetegner god styring av og ledelse i slike prosjekter når tradisjonelle prinsipper for styring og ledelse kan komme til kort. Hele hensikten er å få fram ny kunnskap som kan styrke kommuner og fylkeskommuner i slikt samarbeid, sier Anne- Cathrine Hjertaas. Nye krav Ifølge Hjertaas stilles det nye krav til kommunenes styring og ledelse, når nye konstellasjoner skal samarbeide. Det er behov for at kommunen kontinuerlig følger opp de ulike samarbeidene som igangsettes, og det krever en økt bevissthet om hvordan den operative lederen eller daglig lederen i prosjektene følges opp. Samarbeidsprosjektene er ulike, og det vil være behov for ulik tilnærming ut i fra oppgaver som skal løses og samarbeidenes form, sier hun Ressurshensyn og resultater Anne-Cathrine Hjertaas påpeker at kommuner velger å løse oppgaver i nye samarbeidskonstellasjoner, både ut i fra ressurshensyn, men også fordi slike samarbeidskonstellasjoner forventes å gi bedre resultater for innbyggere og kommunene sammenlignet med å organiseres innenfor den tradisjonelle styringslinjen i hver kommune. Funnene i studien gir råd om behovet for fortsatt aktive eiere ved oppstart, kontinuerlig oppfølging og også en ærlig evaluering av om prosjektene gir ønsket resultat. Dette vil være viktig for å forbedre dette ytterligere. Bevissthet om at lederrollen er annerledes i disse samarbeidene, enn innenfor egen organisasjon, og betydningen av politiske eller administrative støttespillere for samarbeidets leder for godt samspill med kommunen vil kunne styrke slike samarbeidsprosjekter, sier hun. Oppfølging IRIS-studien gir klare anbefalinger om gevinstene ved strategiske valg av

10 10 Ledelse Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Interkommunale samarbeid organisasjonsform, og understreker betydningen av at kommunene ikke må slippe samarbeidene «etter fødselen». Det kommer tydelig frem at forhandling mellom de ulike aktørene er en del av samarbeidenes natur, og at forhandlingskompetanse i kommunene er en styrke for å lykkes. Samarbeidene er svært ulike, og kommunene har ulike rutiner for oppfølging av prosjekter som er organisert utenfor styringslinjen. En årsak til ulik grad av oppfølging kan være at det krever bevisst bygging av strukturer og kultur for rapportering og samspill til og fra den operative ledelsen utenfor kommunen, utdyper hun. Hun forteller at slike samarbeidsprosjekter kan gi en risiko for politisk overstyring eller understyring. For å lykkes må kommunene finne balansen i styringen av samarbeidene, ifølge Hjertaas. Kommunene bør ha et tett samspill med ledelsen i disse prosjektene. Studien gir klare råd om å forsøke å finne en balanse i styringen av samarbeidene for å nå resultater. Det handler både om å sikre balanse i samspillet mellom politikk og administrasjon, og om å sikre balanse i samarbeidenes behov for autonomi og eiernes behov for styring, presiserer hun. Lederegenskaper En viktig del av lederferdighetene som er viktige for slike prosjekter handler om rollebevissthet. Studien har hatt som ambisjon å finne likheter på tvers av de store variasjonene som casene i prosjektet omfatter. Rapporten gir oss ny kunnskap om lederferdigheter som er særlig viktige når oppgaver løses utenfor hierarkisk styringslinje, og på tvers av flere aktører. Ledere i disse samarbeidene står utenfor det kommunale system som angir oppgave- og ansvarsfordeling. Det kan også være en til dels ensom rolle. Lederen har en forvalterrolle som bevarer samarbeidet og trekker ulike aktører med i videre samarbeid -, en brobyggerrolle, som har forankringskunnskap inn til eierne, og en katalysatorrolle, som får ting til å skje, fremdrift i oppgaveløsningen og resultater for eierne, sier Hjertaas. Ny kunnskap Studien tok utgangspunkt i at god og balansert styring kan analyseres ut fra de tre legitimitetskriteriene: demokratisk forankring, ønsket måloppnåelse/effektiv oppgaveløsning og åpenhet og gjennomsiktighet. Kriteriene ble vurdert ut fra at god styring og ledelse ikke bare avhenger av politisk- og administrativ styring og kontroll av samarbeid, men også ledelsei samarbeidsprosjektene. Samvirket mellom disse funksjonene ble antatt å påvirke demokratisk forankring, effektiv oppgaveløsning og åpenhet i beslutningsprosesser. Ifølge forskerne gir FoU-rapporten ny kunnskap om hva som skal til for å ivareta demokratisk kontroll og sikre god politisk/administrativ styring og ledelse når kommunene velger å samarbeide med andre aktører som kommuner, fylkeskommuner, stat, private eller frivillige for å løse oppgaver utenfor den kommunale, hierarkiske styringslinjen. FOTO: AKERSHUS FYLKESKOMMUNE Prosjekt «Mobilt røntgen»: Forankringsfor vellykket I prosjektsamarbeidet om mobilt røntgen konkluderes det med at tjenesteutviklingen har vært vellykket. Partene i samarbeidet, derimot, hadde utfordringer knyttet til rammebetingelsene, ifølge rådmannen som organiserte prosjektet. Forankringen av pro sjektet «Mobilt røntgen» var den største ledelsesmessige utfordringen, forteller tidligere rådmann i Lørenskog kommune nå fylkesrådmann i Akershus, Tron Bamrud. J eg ønsket at kommunene som deltok kunne komme i en posisjon til å begynne å tenke mer på innovasjon også i forhold til oppgaveløsning. I tillegg håpet jeg at vi kunne få trening i hvordan kommuner kan drive en eller annen form for interkommunalt samarbeid på en fornuftig måte, sier Tron Bamrud. Bamrud var rådmann i Lørenskog kommune, som var en av de første kommunene som kom med i prosjektet «Mobilt røntgen». Kommune tok derfor en sentral rolle i samarbeidet. Sammen med Ahus, kommunene på nedre Romerike og Ullensaker kommune startet de i 2011 arbeidet med å få til en løsning som gjorde at pasienter på institusjoner, sykehjem og fengsler kan undersøkes der de er. Overlege, prof. dr. med. Frode Lærum var gründeren av prosjektet. Det handlet om å finne nye måter å løse gamle oppgaver på. Vi mangler kultur for dette i det offentlige, og har hatt godt av å måtte ta risiko og våge å gjøre feil. Det har gjort oss innovative, sier Bamrud. Grenseoverskridende Bamrud karakteriserer samarbeidet som nyskapende og innovativt. Likevel har det vært krevende, selv om tjenesteutviklingen har vist seg å være vellykket, forteller han: Prosjektet er grenseoverskridende. Vi løser oppgaver på en annen måte. Utstyret bringes ut, og pasientene unngår innleggelse. Denne nyvinningen gir samtidig verdifull informasjon til andre prosjekter som er i støpeskjeen, sier han. Når kommuner organiseres i et samarbeid på denne måten, støter man på flere utfordringer. Noe av det Bamrud trekker frem som krevende Kommunale samarbeidstrender Stadig flere kommuner søker å løse oppgaver utenfor den kommunale, hierarkiske styringslinjen. De samarbeider i økende grad med andre kommuner, fylkeskommuner, staten, private eller frivillige. Mer samarbeid med andre: Samarbeid med andre, for å løse oppgaver, har vokst kraftig og finnes i de fleste sektorer i kommunene Dette gjelder interkommunale selskaper, kommunale aksjeselskaper, samarbeidsavtaler, nettverk, partnerskapsavtaler og lignende Kommunene er mer aktive eiere: Kommunene er mer bevisste sine roller som eiere inn i slike samarbeidsprosjekter. Ved etablering av samarbeid bruker kommuner organisasjonsform, vedtekter, avtaler og budsjetter mer aktivt som virkemidler for å styre samarbeidsprosjektene Potensial for bedre oppfølging: Kommunene har et potensial når det gjelder kontinuerlig oppfølging av samarbeidsprosjektene når organisering er på plass, og en daglig ledelse i samarbeidsprosjektene skal sikre at mål nås og oppgaver løses Avhengige av sponsorer: Kommuner som lykkes med god styring og ledelse har en sponsor/støttespiller enten politisk eller administrativt som bidrar til god informasjonsflyt inn til kommunen/ut fra kommunen til lederen i samarbeidet, støtter på prioriteringer og aktiviteter samt bidrar til å samordne det som skjer innenfor og utenfor den kommunale organisasjonen og hierarkisk styringslinje Samtidig må kommuner unngå tre feller: politisk overstyring, politisk understyring og rådmannsdilemmaet hvor rådmannens administrasjon spilles ut og koples av tjenesten som løses av det organiserte samarbeidet Lederrollen: Kommuner har et potensial i å være mer bevisste på hvilke lederferdigheter som trengs når de rekrutterer til operative lederstillinger i slike samarbeidsprosjekter Ledere som lykkes har evne til både å holde felles mål levende for alle aktørene deres, samtidig som de driver aktivitetene fremover Det krever god kjennskap til politisk/administrative systemer, og en evne til å bygge bro mellom mange aktører KILDE: IRIS

11 Ukeavisen Ledelse fredag 28. februar 2014 Nr. 9 Ledelse 11 utfordringer prosjekt har med organiseringen å gjøre. Det er krevende. Vi jobbet i et grenseland mellom ulike kommuner, helsesektoren og interne kommunale utfordringer. Organisatorisk er dette ikke ideelt. Samtidig er jo ingen påtvunget dette, men spørsmålet om hvem som skal betale og hvor mye dukker alltid opp. Det handlet om å få konsensus og aksept for finansieringen, samtidig som det var uklarhet om hvem som faktisk satt igjen med gevinstene av dette, forklarer han. Delte etter innbyggertall Det viktigste var at brukerne av tjenesten skulle komme i fokus. Derfor ble forankringen av prosjektet og prioriteringer svært viktig. Prosjektet var et partnerskap mellom Ahus og kommunene, der partene sto for 50 prosent hver. Kostnadene for hver enkelt kommune ble delt etter innbyggertallene. Det er lett å gå seg bort. Derfor var det viktig at vi kom frem til en enkel modell. Utgiftene var heller ikke så store, sier Bamrud. Lederutfordring Som organisator besto store deler av Bamruds oppgave i å få forankret prosjektet hos alle samarbeidspartnerne. Den jobben beskriver han som en «never ending story». Det ble brukt for mye tid og ressurser på forankringen, med tanke på at budsjettet ikke var særlig stort. Alle aktørene var imidlertid motiverte. Prioritering, informasjonsflyt og kunnskap var viktig for at samarbeidet skulle fungere, sier han. Overlege Frode Lærum på Ahus var gründeren av prosjektet. Uten hans mange initiativ hadde det ikke blitt noe av prosjektet, ifølge Bamrud. Han fikk mange nei, men fortsatte med å reise rundt med røntgenbilen sin, og med å synliggjøre prosjektet, sier han. Bred sammensetning Ledelsen av «Mobilt røntgen» var organisert som en styringsgruppe, bestående av Ahus, kommunene, representanter fra Helsedirektoratet og Campus Kjeller. Det var en bredt sammensatt gruppe, til et oversiktlig og relativt lite prosjekt. Det var god kompetanseutveksling. Alle kommunene opplevde at tilbudet kom til nytte, sier Bamrud. Han forteller at han hvert år måtte ta runden til de andre kommunene for å sjekke om alle ville forplikte seg til å være med videre. Årsbudsjettene måtte evalueres. Det skapte usikkerhet. Sett fra prosjektets side skapte dette usikkerhet om veien videre. Hadde budsjettrammen vært høyere hadde dette vært greit, men når den var såpass liten ble det komplisert, forteller han. Til tross for at ikke alt har gått på skinner er Bamrud imponert over resultatene som har kommet ut av «Mobilt røntgen». Det vi fikk til er imponerende. Det har vært et skikkelig spleiselag mellom mange aktører, og en innovativ satsing. Samarbeidet med Ahus har vært utmerket, og kompetansen og ressursene der er upåklagelige. Ahus har hatt et sterkt ledelsesmessig fokus i dette prosjektet, sier han. Ledelse og styring Bamrud karakteriserer både de ledelsesmessige og styringsrelaterte oppgavene i prosjektet som overkommelige. Det var drømmen som representerte utfordringen. Det innebar å sørge for at forståelsen for at utstyret skulle bringes ut til pasientene festet seg. Så skulle det fysiske rundt dette administreres. Alt dette gikk greit. Det var da vi skulle få mange parter til å sette av penger til dette i sine budsjetter at vi møtte kompliserte utfordringer, sier han. Bamrud beskriver sin lederoppgave som en tilrettelegger og motivator. Det skulle legges til rette for at partene fikk følelsen av kontroll. De skulle også være motiverte for prosjektet. Det kan beskrives kortfattet som en utøvelse av mildt press, smiler Bamrud. Han presiserer at det å styre prosessen, og å kunne ha et overordnet blikk over situasjonen var viktig. Offentlig sektor skal være i stand til å ta innovative grep, men det er mange kokker som må samhandle for at man skal kunne lykkes. Tør man å lete etter nye løsninger, til tross for at det finnes muligheter for å feile, vil man finne dem til slutt, understreker han. Prosjektsamarbeid i samhandlingsreformen: Mobil røntgen Initiativ: Mobil røntgen startet opp med pilotprosjekt i Oslo 2004, og Ahus/Nedre Romerike i 2011 drevet av overlege og primus motor, prof. dr. med. Frode Lærum på Ahus. Lørenskog kommune var en av de første kommunene som kom med. For å få til effektiv drift, stort nok volum og tilstrekkelig økonomi, fikk man deretter med flere kommuner og det favner nå alle kommuner i nedre Romerike samt Ullensaker kommune. Nettverket kan karakteriseres som et løst prosjektbasert nettverk, basert på enkeltkontrakter mellom Ahus og hver kommune. Formål: Prosjektet har søkt å få til en god samhandlingsmodell som gjør at pasienter på institusjoner, sykehjem og fengsler kan undersøkes der de er. Med dette har man ønsket å få en tjeneste som er bedre for pasientene, økonomisk lønnsom for samfunnet og som samtidig reduserer inntakspresset på sykehus. Tjenesten presenteres i tillegg som etisk, siden helsetjenester blir mindre belastende for pasientene. Initiativtaker fra Ahus sitt primære formål var å skåne pasienten, siden det ordinære systemet er ekstremt belastende for eldre, demente mennesker og kan være direkte livstruende. Mobilt røntgen sparer sykehjemspasienter for utmattende syketransporter, venting og uønsket miljøveksling. I tillegg vil mobilt røntgen løse bemanningsutfordringer i fengsel med en tjeneste som er mindre ressurskrevende og mer kostnadseffektiv. Organisering: Mobilt røntgen er et samhandlingsprosjekt mellom Ahus, kommunene på Nedre Romerike, Ullensaker kommune, Rømskog kommune og Campus Kjeller. Man har her forsøkt å utvikle en modell som viser hvordan pasienter på institusjoner, sykehjem, og fengsler, kan undersøkes der de er. Prosjektet ble ledet av Frode Lærum ut Lørenskog kommune og Campus Kjeller har sammen med Ahus hatt en sentral rolle for å få organisert og igangsatt prosjektet. Mobilt røntgen er et ressurskrevende prosjekt med over 100 involverte personer. Prosjektet har nå gått over fra å være et prosjekt, til å bli en del av daglig drift. Og det er nå røntgenavdelingen som er ansvarlige for kontraktene med kommunen, og avdelingssjef for avdeling for bildediagnostikk som nå er øverste ansvarlig. Drift: Mobil røntgen betjener rundt 21 sykehjem og Ullersmo fengsel i kommunene: Lørenskog, Skedsmo, Rælingen, Aurskog-Høland, Nittedal, Fet, Sørum og Ullensaker. Dette tilsvarer cirka 1200 sykehjemspasienter og 250 fengselsinnsatte. Dette gjøres konkret ved at en radiograf fra sykehuset kjører ut i en bil med et mobilt røntgenapparat. Bildene tas i institusjonen der pasienten er, gjerne i pasientens egen seng/rom. Det digitale røntgenapparatet betjenes av en radiograf. Bildene skal sendes trådløst til sykehuset for tolkning og tilbakemelding. Under undersøkelsen hjelper institusjonspersonalet, som kjenner pasienten, med å løfte, plassere og støtte. Radiografen veileder i praktisk strålevern og har med nødvendig beskyttelsesutstyr. Røntgensvaret ligger hos røntgenlege ved Ahus, som tolker bildene. Svar ringes inn til henvisende lege på institusjon, eller sendes på vanlig måte. KILDE: IRIS HR-huset har lang erfaring i å skape nye muligheter for medarbeidere i omstilling. Ved hjelp av velprøvde metoder og arbeidsverktøy bidrar vi til bevisstgjøring av personlige og faglige ressurser. Dette gir rom for ny vekst og muligheter på arbeidsmarkedet. Vil du gjøre nød vendig omstilling om til nye muligheter for dine medarbeidere? Ta kontakt med Ellen i HR-huset! ellen.furu@hrhuset.no HR FOR HIRE HR CONSULTING HR REKRUTTERING KARRIEREPROGRAMMER

12 12 Ledelse Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Interkommunale samarbeid Viktig å fokusere på potensialet Interkommunale samarbeid bygger systemkapasitet på en rekke områder, og har blitt et globalt fenomen, sier BI-forsker. I nterkommunale samarbeid utenfor vanlig styringslinje brer om seg i den vestlige verden, forteller Are Vegard Haug, første amanuensis på Handelshøyskolen BI. Haug har tidligere skrevet doktoravhandling om interkommunale samarbeid, og har blant annet fokusert på innovasjon og teknologisk utvikling i slike prosjekter. Han mener eventuelle samarbeids- eller ledelsesproblemer i slike prosjekter vil bli mindre som følge av mer erfaring hos kommunene. I starten av interkommunale samarbeid kan kommunene for eksempel oppleve at økonomien er en bremsekloss, men etter å ha samarbeidet en stund får kommunene mer erfaring og kan dra ut effektene av samarbeidet. I dag er det dessuten lagt bedre til rette, med rammeverk som gjør det lettere for kommunene å samarbeide, sier han. Kan ikke bestemme Haug beskriver organiseringen av slike prosjekt er som en utfordring, i og med at interkommunale samarbeid organiseres uten autoritative strukturer. Han mener ledelsen i slike prosjekter må stille seg spørsmålene om hvordan dette skal organiseres og om hvordan organisasjonene skal styres. Kommune A kan ikke bestemme over kommune B. Derfor må andre beslutningsstrukturer trekkes frem. Lederne må også innta bestemte roller for å få disse samarbeidene til å fungere, sier han. Han presiserer at betydningen av lederskap er viktig, og at kunnskapsmakt og argumentasjon har stor betydning for lederne som vil oppnå resultater i slike konstellasjoner. I og med at én kommune ikke kan bestemme over en annen, er informasjon og forhandlingsevne viktig. Det man også skal være klar over, er IRIS-studien viser, på lik linje som tidligere relaterte studier, at det ikke bare finnes énstyrings- og ledelsesmodell som passer alle situasjoner. Likevel tegner det seg en rekke erfaringer som kan gi grunnlag for refleksjoner i kommunens etablering, kontinuerlige samspill, relasjon og evaluering av nettverk/partnerskap som de har vært med å etablere. Tre balanserende faktorer henger tett sammen for hva som er god styring og ledelse i samarbeid: 1. Kontinuerlig demokratisk forankring i form av klare rammer, men også i form av støtte og aktiv oppfølging 2. Muligheter og evne til å spre informasjon og at det eksisterer flere ulike juridiske former for slike samarbeidsprosjekter. Det er derfor viktig å søke hvilken modell som passer for hvert enkelt samarbeid, forteller han. Dersom kommunene ikke er enige om alt, finnes det løsninger som kan forebygge eventuelle konflikter. Alle kommunene trenger ikke å være med på alt. Det går an å delta i slike samarbeid, ved kun å være med på deler av prosjektet. Dette momentet skaper en positiv fleksibilitet, sier han. Haug påpeker at det kan oppstå diskusjoner når kommunene vil ta ut effekten av et samarbeid, og at spesielt diskusjoner om lokalisering kan bli en utfordring. Effekter av sammenslåing Are Vegard Haug savner forskningsresultater på effekten av kommunesammenslåinger i denne sammenhengen. Han forteller om enkelteksempler som viser at det kan tas ut effekter: Det finnes samarbeid som effektiviserer. Jeg har hørt om tilfeller der man søker Plan- og bygningsetaten om byggetillatelse i én kommune, hvor behandlingen av søknaden blir foretatt i en annen kommune. En annen kommune hadde ikke råd til å ansatte en siviløkonom. Da gikk flere kommuner sammen og spleiset på en, sier han. Ikke et demokratisk problem Han viser til forskning på oppdrag fra Kommunaldepartementet om såkalte 27-samarbeid, som gir hjemmel for å etablere et interkommunalt samarbeidsorgan. Der ble det fokusert på ledelse og eventuelle demokratiske problemer som følge av prosjektsamarbeidet. Verken politikerne eller administrasjonen opplevde demokratiske problemer i de interkommunale samarbeidene, sier Haug. Haug har studert interkommunale samarbeid Balanserende faktorer for god styring og ledelse entusiasme om samarbeidets prioriteringer og aktiviteter 3. Ærlig fokus på samarbeidets måloppnåelse, hvor jevnlige evalueringer i samarbeid med ledelsen vurderer resultater og eventuelle behov for endringer. Studien viser at styring av må være tett koblet til ledelse i kontinuerlig. Dette kan ikke være funksjoner som er frakoblet etter «fødselen» de henger tett sammen. Funnene indikerer derfor at kommunene, for å opprettholde legitimitetskravene, må sette større fokus på de mekanismene som skal sikre at det er en bromellom samarbeidet utenfor linje og den politiske/administrative ledelse innenfor linje. KILDE: IRIS Are Vegard Haug, førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI. Alle kommunene trenger ikke å være med på alt. Dette momentet skaper en positiv fleksi bilitet» Are Vegard Haug, førsteamanuensis ved BI i en rekke land. Frankrike, med sine kommuner, har en rekke samarbeid. Det samme har Danmark, Tyskland og Japan. Finland, som ikke har fylkeskommuner, har også lignende samarbeidskonstellasjoner. Globalt Interkommunale samarbeid er ikke et lokalt fenomen. Det har vokst til å bli globalt. De skjer dessuten i privat sektor, men da heter de Joint Venture (samarbeid mellom bedrifter) eller Triple Helix (samarbeid mellom privat sektor, universitets-/høyskole og offentlig sektor), forteller han. Da Haug begynte å studere fenomenet, var det i IT-sektoren han først merket endringene. Hjemmesider dukket opp, og teknologien bidro til at nye samarbeidskonstellasjoner ble til. Det var en rekke gevinster. IT-sjefer starter mer eller mindre formaliserte samarbeid gjennom digitale partnerskap, og nye nettverk ble dermed etablert, sier han.

13 best i klassen! nyhet: 3.5 tonn hengervekt 3,5 tonn hengervekt - Lave driftskostnader - Lavt Co2 utslipp Over 1 tonn nyttelast - Elektrisk 4x4 innkobling med lavserie Velg mellom Pick up eller Trooper varebil Alene om automatgir på både 2 d og 4 d - Norsk Tectyl o o Biler klare for rask levering - 80 forhandlere over hele landet ExCLusiVE PAkkE Verdi ,- NÅ kun ,- Automatisk klima Stigtrinn Skinnseter Alarm Rattbetjening radio/cd El. justerbart førersete Pris varebil fra kr ,- eks. mva. Pris personbil fra kr ,- Veil. priser levert Drammen. Frakt kommer i tillegg. Co Forbruk blandet kjøring fra 0,73l ALTA: RSA Bil & Caravan Alta AS ALVDAL: Granrud Bilverksted AS ARENDAL: RSA Bil AS ASKIM: AS Auto Askim BAMBLE: Myrland Auto BERGEN: Oddvar Bjelde & Co BODØ: Nye O.P. Fure AS BÆRUM: Berg Auto DOKKA: Dokka Bilsalg DRAMMEN: RSA Bil Drammen EGERSUND: Fardal Bil ELVERUM: Elverum Auto Bilsalg EVJE: Autoservice Evje FAGERNES: Vallhall Auto FINNSNES: A Bil AS FREDRIKSTAD: RSA Bil AS FØRDE: Opus AS GOL: Gol Auto GRONG: Peter Brauten Eftf AS GJØVIK: Gustavsen Bil AS HALDEN: KG Motor HAMAR: Hamjern Bil AS HARESTUA: Harestua Auto HARSTAD: Bilhuset Harstad HAUGESUND: Nord Motor AS HOKKSUND: Hokksund Auto AS HØNEFOSS: Hønefoss Bil JESSHEIM: Nygaard Bil KAUPANGER: Opus AS KIRKENES: Sør Varanger Bilteknikk KONGSBERG: Mc & Fritidssenteret AS KONGSVINGER: G Løkken AS Kongsbil AS KRISTIANSAND: RSA Bil AS KRISTIANSUND: Berge Motorsenter AS KVAM: Kvam Mek. Verksted AS KVINESDAL: Kvinesdal Auto KVINNHERAD: Kvinnherad Bil & Teknikk LARVIK: Gjermundsen Auto LAKSELV: Lakselv Motor AS LEKNES: Joh. Vian AS LILLEHAMMER: Tungen Bil AS LOM: Kvam Mek. Verksted LYNGDAL: KA Bilpartner LØRENSKOG: Autonova AS MANDAL: KA Bilpartner Mandal AS MOLDE: Årø Bilsenter NAMSOS: Peter Brauten NARVIK: Fagerthun Bil NOTODDEN: Lauvstad Bil OSLO: RSA Bil Oslo OSLO: Bergheim Auto ODDA: Esso Servicesenter OPPDAL: Prøven Bil Oppdal AS ORKANGER: Prøven Bil ROMERIKE: RSA Bil Romerike SANDEFJORD: Gjermundsen Bilsenter AS SANDANE: Frydenbø Auto AS SANDNES: RSA Bil Forus SARPSBORG: RSA Bil AS SELJORD: Lauvstad Bil AS SKI: RSA Bil AS SKIEN: Telemark Bil STEINKJER: Visborg Auto AS SORTLAND: Vesterålen Bil AS SUNNDALSØRA: Tørset Bil AS STAVANGER: Bilsenteret Stavanger AS STORD: Heiane Bil AS STJØRDAL: Kristoffersen Bil AS SVALBARD: Svalbard Snøscooterutleie AS TROMSØ: Nilsen Bil AS TRONDHEIM: Bilmax Trondheim AS TRONDHEIM: Strindheim Bil AS TRONDHEIM: Bilhuset Midtbyen AS TØNSBERG: Tønsberg Auto AS VIKERSUND: Hæhre Auto AS VERDAL: Visborg Auto AS VOSS: Motor-Service Bilsenter AS ØRSTA: Bil & Gummiservice ÅLESUND: Ødegårds Bil AS ÅNDALSNES: Sentrum Bilverksted Japansk kvalitet og tøffest i klassen 5 års garanti - isuzu.no

14 14 Ledelse Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Observert Anita Myklemyr følger utenlandske og norske nettsider, blogger og papirmedier som skriver om ledelse. Bygge nettverk? Unngå disse feilstegene. Noen er ivrige nettverksbyggere, og det finnes mange råd og tips der ute om hvordan man kan gå frem. Dorie Clark, strategikonsulent, adjunct professor ved Duke University s Fuqua School of Business og forfatter av boken Reinventing You: Define Your Brand, Imagine Your Future, skriver i et innlegg hos Harvard Business Review at hun registrerer at mange unge, lovende gjør tabber når de skal nettverke. Folk som jobber høyt oppe i systemene har gjerne tette timeplaner, og Clark minner om at hvis du ønsker kontakt med folk på et høyt nivå, så må disse menneskene virkelig ønske å ha kontakt med deg. Hun har i årenes løp merket seg noen av de hovedfeilene hun ser blir gjort av unge, lovende nettverkere. Dette er et par av dem: Forstår ikke rangordningen Clark forteller at hun har gjort lykke med å følge opp folk hun har møtt rett etterpå. Du kan knytte kontakt på LinkedIn og kanskje invitere til kaffe eller lunsj. Denne strategien har hun lykkes med når hun har truffet folk på sitt eget felt og nivå, herunder andre bloggere, men hun minner om at den brutale virkeligheten er slik at du ikke kan forvente at dette skal fungere når du treffer folk som befinner seg høyere opp i systemene enn du selv gjør. Antagelig vet han eller hun ikke hvem du er, og skal du knytte kontakter med noen som er mye mer kjent enn deg, må du gi dem en veldig god grunn til å bruke tid på deg. Ber om å få før de gir Du har kanskje tid til å drikke kaffe med fremmede og gi dem råd, men det er mange mennesker som ikke har det. Doris Clarks råd er at du bør ha noe å tilby bør før du ber om andres tid. Vær eksplisitt og rask når du presterer deg og det du mener du kan bidra med. Langrennsløperne lærer av feil Fire typer utøvere reflekterer, og lærer, av sine feil på fire forskjellige måter, viser ny forskning. Mye edelt metall i OL til tross, langrennsløperne har også hatt noen dager hvor resultatene ble langt dårligere enn forventet. I det store bildet har imidlertid norsk langrenn en tendens til å levere gode resultater over tid. En av grunnene til det, er at de lærer av sine feil, mener Per Øystein Hansen, stipendiat ved Norges idrettshøyskole. I doktorgradsavhandlingen «Making the best even better» viser han hvordan norsk langrenn legger til rette for systematiske forbedringer. I en artikkel Norges idrettshøyskole har publisert hos forskning.no, fastslår de at en forutsetning for å få til systematiske forbedringer, er det Hansen kaller å lære pålitelig av erfaring. Når man lykkes tror man gjerne at alt man har gjort har bidratt til suksessen. Kunsten er å sile ut det som faktisk har hatt betydning for prestasjonen, og hva som ikke har det. Dette er ting det jobbes med i norsk elitelangrenn, og en av nøklene er refleksjon. Hansen har studert hvordan elitelangrennsløpere reflekterer, og har også sett nærmere på hvordan refleksjonen blir påvirket av resten av trenerteamet. Refleksjon over egen trening er en forutsetning for å lære pålitelig, sier Hansen i artikkelen. Vi er avhengige av at trenerne og støtteapparatet er klar over at utøverne reflekterer ulikt, slik at de kan samhandle med ulike utøvertyper på en måte som gjør at alle lærer pålitelig av sin egen erfaring. Hansen fant fire hovedtyper av utøvere, som var svært forskjellige. De fire hovedtypene er: Analytikeren analyserer mange faktorer på et metanivå, og vurderer gjerne faktorer utenfor egen kontroll som viktige, selv om han ikke kan påvirke dem. Grubleren er aldri sikker på det han gjør er godt nok og tenker mye på hva som kan gjøres bedre. Eksperimentatoren søker optimalisering av treningen og tilpasser generelle innsikter til sine behov Konformisten søker alltid etter bekreftelser i treningsprosessen som gir trygghet og tro på at planen han har lagt er riktig. Lukker gjerne øynene og stoler på planen hvis vanskeligheter oppstår. Hansen mener støtteapparatet må være seg bevisst disse forskjellige typene for å kunne optimalisere treningen. Det handler ikke bare om forholdet mellom utøver og trener, men hele konteksten av landslagstrenere, fagpersoner og coacher på Olympiatoppen, sier han Dette var folketallet i Norge ved årsskiftet, ifølge Statistisk sentralbyrå. Gjennomsnittsalderen for befolkningen er beregnet til 39,4 år, landet sett under ett. 5 tips om e-post Skriv så folk får lyst til å lese. Det kan fort bli mye e-post i innboksen, og all innkommende post får ikke like mye oppmerksomhet. Konsulent William Arruda gir i et innlegg hos Forbes tips om hvordan du kan gå fram for å få folk til å lese det du skriver. Første bud er å vurdere om du overhodet skal bruke e-post. E-post er enkelt og mye brukt, men det er ikke alltid det rette verktøyet for jobben. Arruda viser til at e-post ikke er rett kanal hvis oppgaven krever dialog og samhandling. Da er telefon, videochat eller et kort personlig møte mer effektivt. E-post er heller ikke førstevalget hvis du raskt skal ha svar på noe. Da fungerer tekstmeldinger eller en kort telefonsamtale bedre. Hvis temaet for kommunikasjonen er privat, konfidensielt eller sensitivt på andre måter, vil et personlig møte være det beste. Til de andre situasjonene, hvor e-post er den beste kanalen, har Arruda en rekke råd og vink. Dette er fem av dem: Skriv korte beskjeder, i sin helhet, i emnefeltet. Da kan mottageren raskt lese beskjeden. Gjør det lett. Fortell mottagerne hva du ønsker og når du må ha tilbakemelding. Legg ved alle kontaktdata i signaturen din. Bruk punktlister og nummerering. Punkter gjør tekst klarere og enklere å lese. Hvis det er et poeng at punktene har kronologisk rekkefølge, bruk nummerering istedenfor punkter. Oppdater emnefeltet. Henter du opp en gammel e-post og svarer på den når du sende en beskjed om noe helt annet? Husk å oppdatere emnefeltet. Emnefeltet bør handle om det faktiske innholde i den nye beskjeden, og ikke peke tilbake til en tidligere samtale om et annet emne. Sterke følelser? Vent. Ikke send e-post på direkten når du er følelsesmessig oppbrakt. Skriv det du vil si i et word-dokument, og la beskjeden ligge der en stund mens du gjør noe annet. Les utkastet om igjen før du bestemmer deg for om du skal sende den slik den er.

15 Ukeavisen Ledelse fredag 28. februar 2014 Nr. 9 Ledelse 15 Det er fortsatt klare indikasjoner på at det er negative psykiske effekter knyttet både til lange arbeidstider og til nattarbeid. Nyere studier indikerer at risikoen øker ytterligere hvis det ofte arbeides lange uker. Det er godt dokumentert at både lange økter og skift- og nattarbeid øker risikoen arbeids- for hjerte- og karsykdom, og at skift- og nattarbeid øker risikoen for diabetes. Ny forskning tyder på at lange arbeidsøkter også øker risikoen for dødelighet av hjerte- og karsykdommer. Brystkreft er den mest studerte kreftformen, og de fleste studier av nattarbeid og brystkreft viser en økt risiko ved nattarbeid. Nye studier viser økt brystkreftrisiko blant kvinner som har jobbet mange år i skiftordninger med mange ter i net- strekk. Skiftarbeid påvirker helsa En økende andel av arbeidsstokken jobber skift. Det har konsekvenser for helse og velvære, viser ny STAMI-rapport. En ny rapport fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) gir en oppdatert oversikt over kunnskap angående sammenhengen mellom skiftarbeid og utfall av typen helse, sikkerhet og funksjon. I en oppsummering av rapporten slår STAMI fast følgende: Søvnforstyrrelser er vanligste konsekvens av endret døgnrytme. Dette er den enkeltfaktor som har størst betydning for de problemene skiftarbeidere har. Tidlig start på morgenskiftet, og hyppige lange arbeidsuker øker risikoen. Ny forskning bekrefter tidligere funn av at lange arbeidsøkter og skiftarbeid, særlig med nattarbeid, kan føre til nedsatt funksjon med påfølgende økt risiko for feilhandlinger. Holdepunktene er styrket for at både lang arbeidstid, nattarbeid og roterende skift påvirker sikkerhet og gir økt risiko for skader/ulykker i arbeidslivet. Kjønnskvotering hevet kompetansenivået blant menn Kvinnenes kompetansenivå holdt seg på samme nivå som før. Forskere har studert kompetansenivået blant kvinner og menn etter at regler om kjønnskvotering ble innført blant sosialdemokratene. Ifølge dn.se viser funnene at kompetansenivået hos mennene er høyere enn det var før kvoteringen. Blant kvinner finner de ingen endring i kompetansenivå som følge av kjønnskvotering. Det ser ikke ut til at det er slik at den enkelte mann blir smartere av å få flere kvinner i sin nærhet. Forklaringen er snarere at kjønnskvotering gjør at det blir vanskeligere for middelmådige menn å beholde sine posisjoner. Det er mennene med høyest kompetanse som blir værende. Det er forskerne Johanna Rickne og Olle Folke ved Institutet för näringslivsforskning som har gjennomført studien sammen med Torsten Persson ved Institutet för internationell ekonomi og Tim Besley vid London School of Economics. Forskerkvartetten har studert kompetanse hos sosialdemokrater som er kommunepolitikere over syv valgperioder, fra 1988 til De svenske sosialdemokratene innførte i 1993 kvoteringsregelen «varannan damernas». Studien tar for seg effektene av satsningen på kommunal nivå. Dropper karakterer til rektorer Oslo kommune skal ikke lenger gi tallkarakterer til rektorer. Dette er vedtatt av byrådet, etter at Fylkesmannen ga mediene innsyn i kontrakter og karakterer, melder Aftenposten. Solveig Hvidsten Dahl i Skolelederforbundet er blant dem som har vært misfornøyd med måten kontraktene var utformet på. Hun sier i en kommentar til Aftenposten at det er vanskelig å si hva som er en rektors bidragsfaktor for å løfte en skole, og legger ikke skjul på at medlemmene hennes syntes det var ubehagelig når elevresultater ble koblet direkte til dem. Rektorene er tidligere blitt vurdert på en skala fra en til fem på 42 punkter, og Aftenposten kunne i fjor fortelle sine lesere at 43 av 123 rektorer samlet sett fikk en toer. Kommunen mener at de nå har et bedre system for virksomhetsstyring enn de hadde da kontraktene ble innført. FOTO: HØYRE «Partitilknytning er ingen diskvalifikasjon, men heller ingen kvalifikasjon» Næringsminister Monica Mæland snakker i Dagbladet om å rydde opp i statlige selskaper og utvalg.

16 16 Ledelse Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Lederspeilet Mangeårig Halliburton-sjef, Jorunn Sætre: Mer åpen dialog i Norge En av norsk oljeindustris mest profilerte kvinnelige ledere, Jorunn J. Sætre, ble i fjor en del av AGRs ledergruppe i Norge. Sætre leder i dag AGRs norske riggteam og selskapets raskt ekspanderende Stavanger-kontor. Hennes jobb går blant annet ut på å videreutvikle borekampanjer på norsk sokkel. Av Otto von Münchow ottovon@online.no D ette arbeidet er som et eneste stort puslearbeid og krever at man er tett på det som skjer på norsk sokkel. Etter to år i USA var dette en ypperlig mulighet til å engasjere seg i aktiviteten i Norge igjen. Jeg får brukt mitt nettverk i bransjen og ikke minst min faglige og operasjonelle kompetanse, sier Jorunn Sætre. Nettverket hun refererer til stammer nemlig fra over 30 års erfaring i den internasjonale petroleumsindustrien for oljeservicegiganten Halliburton. Da hun kom til AGR i august i fjor, forlot hun stilingen som Vice President for først Applied Technology og deretter Production Enhancement ved selskapets hovedkontor i Houston, USA. Før det jobbet hun blant annet som administrerende direktør for Halliburton Skandinavia i ti år. Jeg var i utgangspunktet spent på hvordan overgangen til AGR ville bli. Men det var spennende og forfriskende å gå fra et stort, globalt amerikansk selskap til et mindre selskap med hovedkontor i Norge. En fantasisk reise Sætre understreker at Halliburton ga henne store muligheter og ikke minst viste tillit til at hun var i stand til å levere. Det var en fantastisk tid, slår hun i dag fast. Jeg var en del av et stort, veletablert selskap i så mange år og fikk anledning til å bygge et sterkt internt og eksternt nettverk. Jeg hadde en fantastisk reise med Halliburton, og jeg føler det som et privilegium å ha fått tatt del i deres virksomhet. Etter Houston var det et ønske om å arbeide i Stavanger, samt muligheten til å jobbe med nye utfordringer som var de utløsende årsakene til å begynne i AGR forklarer Jorunn Sætre. Dessuten kjente hun AGR fra før, hun hadde ved flere anledninger jobbet tett sammen med selskapets norske virksomhet og kjente godt til organisasjonen. Det var kjekt å komme inn i en mindre organisasjon der jeg kunne komme tettere på driften, sier Sætre, og legger til at det er noe hun setter pris på i sin nye jobb. Utover å lede Stavanger-avdelingen skal Sætre være med på å videreutvikle AGRs borekampanjer som flere operatørselskap i fellesskap benytter for boring av sine brønner. AGR var det første selskapet som lanserte denne løsningen for industrien i 2007, og har gjennomført mange operasjoner på norsk sokkel siden det. Med inntredelsen av Sætre trappes denne innsatsen ytterligere opp. En foregangskvinne Jeg håper og tror at jeg med min erfaring og kompetanse kan bidra til ytterligere vekst for AGR, og at vi i enda sterkere grad befester vår posisjon i markedet. Det er meget inspirerende å arbeide i et dynamisk miljø som her i AGR. Sætre tror ikke minst hennes store nettverk vil være noe AGR kan dra veksler på. Nettverket har hun opparbeidet i løpet av en omfattende karriere i næringen, inkludert 10 år i utlandet. Utover det har hun også hatt mange styreverv og tillitsverv i norsk næringsliv, blant annet ved International Research Institute of Stavanger (IRIS), NHO, Norsk Olje og Gass (tidligere OLF), Norsk Petroleumsforening (NPF), ONS, Topplederforum og Åm-utvalget. Jorunn Sætre er en kvinnelig bauta i en ellers veldig mannsdominert bransje. Da hun i 2008 ble tildelt prisen «Oilwoman of the Year» av the Society of Petroleum Engineers (SPE), var det som den første kvinne i prisens 20 år lange historie. Tittelen måtte til og med endres fra «Oilman of the Year» på grunn av henne. Det illustrerer litt hvor mannsdominert denne bransjen har vært, ler hun. Sætre synes likevel ikke det har vært vanskelig å være kvinnelig leder i oljeindustrien. Det er i hvert fall ikke verre enn at det kan håndteres, Mini-CV Jorunn Johanne Sætre Stilling: Riggteam leder og leder for Stavangerkontoret til AGR Familie: Gift, en sønn Bosted: Stavanger Utdanning: Ingeniørutdannet ved Bergen Ingeniørhøgskole. Etterutdanning i petroleumsfag ved Distriktshøgskolen i Stavanger. Karrieglimt: Jobbet i Halliburton siden Siste årene som visepresident for ulike avdelinger i Houston og før det som administrerende direktør for Halliburton Skandinavia i ti år. Har hatt en rekke styreverv i norsk næringsliv. Pris: «Oilwoman of the Year» i 2008 Fritid: Familie, svømming Jorunn J. Sætre er rig teamleader ved AGR i Stavanger og leder konkluderer hun smått lakonisk. Klart det var noen utfordringer i begynnelsen som kvinne, spesielt offshore da ikke alle var forberedt på å motta en kvinnelig ingeniør fra et serviceselskap. Konkurransedrevet Den gang Sætre begynte i bransjen, var det i det hele tatt ikke lett å få offshore-jobb som kvinne. Etter at hun var ferdig utdannet ingeniør ved Bergen ingeniørhøgskole, flyttet hun til Stavanger og fikk først jobb som laboratorieingeniør ved et sykehus. Men så fikk hun høre om en mulighet ved Halliburtons sementlaboratorium. Hun søkte, fikk jobben og begynte dermed på sine 30 år i oljeservicegiganten. Jeg fikk min første lederjobb i 1991 i Aberdeen. Det var bare menn som var i ingeniøravdelingen, men de tok godt imot meg og jeg gikk ufortrødent på. Akkurat det er kanskje mer enn noe annet karakteristisk for Jorunn Sætre. Hun har en enorm arbeidskapasitet, og lar sjelden noe sette henne ut. Selv sier Sætre at hun er veldig konkurransedrevet

17 Ukeavisen Ledelse fredag 28. februar 2014 Nr. 9 Ledelse 17 FOTO: OTTO VON MÜNCHOW av Stavanger-avdelingen. og liker å vinne. Samtidig innrømmer hun at hun kanskje er blitt mer dempet med alderen. Like fullt er det fortsatt viktig for henne å vinne, for eksempel når hun spiller sjakk, eller i konkurranse med seg selv når hun svømmer. Ikke minst er det viktig for henne å vinne kontrakter og gjennomføre jobben. Men som sine ansattes leder er hun ikke opptatt av å vinne diskusjoner. Da vil hun heller være lyttende til innspill. Mer fleksibilitet En annen side ved Sætre er hennes engasjement og genuin faglige interesse. Hele mitt engasjement i oljeindustrien er tuftet på å tilegne seg kunnskap og anvende denne på en klok måte. Jeg har fått rikelig anledning til begge deler, fra mine ingeniørdager på sokkelen til min lederjobb i USA for 10,000 personer globalt, sier Sætre til Ukeavisen Ledelsen. Tidlig i min ingeniørkarriere dro jeg til USA for å forberede meg til de oppgaver som ventet i Norge. Det var en særdeles lærerik periode hvor jeg tilbrakte mesteparten av tiden på rigger i Kansas, Louisiana, Oklahoma og Texas, for å lære «Det er spennende å arbeide med aktiviteten på norsk sokkel» bore- og brønntjenester. Det var en meget intens periode, og jeg skaffet meg erfaring som ville ha tatt mange år å få i Norge. Noe av det som ifølge Sætre er forskjellig i Norge sammenliknet med USA, er en mer personlig lederstil hvor dialogen mellom leder og medarbeidere er mer åpen og direkte. Samhandlingen mellom kolleger er også generelt tettere i det norske næringslivet. For henne er dette sunt for alle parter og bidrar til et robust arbeidsmiljø. I mindre organisasjoner er det mer fleksibilitet i forhold aktiviteten. Og selvsagt var hele forretningsmodellen forskjellig. I AGR er det først og fremst menneskene og deres kompetanse som er vårt produkt. Derfor er godt lagarbeid viktig for at vi skal lykkes, påpeker Sætre, som i bunn og grunn likevel ikke ser store forskjeller i måten å lede folkene på. Ikke lenger alltid på Selvfølgelig er det rent praktiske forskjeller i driften av et selskap som har mer enn 100 ganger flere medarbeidere. Ettersom mitt ansvar i dag kun inkluderer Norge, slipper jeg å våkne opp til svart skjerm med 100 nye mailer fordi jeg hadde oppgaver i alle tidssoner, sier Sætre. Med overgangen til AGR har hun fått mindre ressurser å trekke på. Det lever hun greit med og synes det er morsomt å kunne være litt mer detaljfokusert enn hun har kunnet tillate seg de senere år. Det er spennende å arbeide med aktiviteten på norsk sokkel! Når det gjelder utfordringer fremover er Jorunn Sætre først og fremst opptatt av å få på plass riggsamarbeidsavtaler. Hun tror på fortsatt stabil aktivitet på norsk sokkel fremover, og ser ikke noen umiddelbare, store endringer der. Samtidig understreker hun at industrien alltid må være beredt å tilpasse seg. Vi ønsker å øke vår andel i det markedet vi opererer i. Medarbeiderne i AGR arbeider hardt for at vi skal lykkes med våre målsettinger. Vi er stolte over det organisasjonen har oppnådd, og har nettopp avsluttet et fantastisk år i Vi er forberedt på fortsatt levere gode tjenester til våre kunder og vinne arbeid, sier norsk oljeindustris mest profilerte kvinnelige leder, Jorunn J. Sætre i AGR.

18 18 Ledelse Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Lønn FOTO: ANITA MYKLEMYR Mye vil ha mer Ny forskning fra Jeffrey Pfeffer, professor ved Stanford GSB, viser at jo mer vi tjener, desto mer penger ønsker vi oss. Av Anita Myklemyr am@ukeavisen.no En uttalelse fra en toppleder om at han ble mer opptatt av penger på et tidspunkt hvor han hadde så mye av dem at han egentlig ikke trengte å tjene mer penger, trigget professor Jeffrey Pfeffers nysgjerrighet og førte til et forskningsprosjekt. M an skulle tro at jo mer vi har av noe, jo mer fornøyde er vi. Denne logikken gjelder imidlertid ikke når det kommer til penger vi har tjent ved å jobbe, viser ny forskning fra Jeffrey Pfeffer, professor i organisasjonsadferd ved Stanford Graduate School of Business. Det ser tvert imot ut til at folk kan få et «avhengighetsforhold» til penger. Penger folk har tjent ved å jobbe, oppleves imidlertid som viktigere enn penger som kommer fra andre kilder, det være seg investeringer eller pengepremier. Og jo mer penger man får utbetalt for hver time man jobber, jo viktigere blir pengene. Det skriver Stanford GSB på sine nettsider. Signalverdi Forskningen, som er gjort av Jeffrey Pfeffer, E. DeVoe og Byron Y. Lee, er omtalt i artikkelen «When Does Money Make Money More Important» i ILRReview. Utgangspunktet deres var et Fortune-intervju med Daniel Vasella, tidligere toppsjef i Novartis AG, der han uttalte at det rare var at jo mer penger han tjente, jo mer opptatt ble han av dem. På et tidspunkt da man skulle tro at han ikke trengte å tenke mer på penger, tok han seg selv å tenke stadig mer på dem. Professor Pfeffer husket uttalelsen, og satte senere i gang studier med en hypotese om at penger har flere funksjoner enn å oppfylle reelle behov, som kjøp av mat og klær: Penger signaliserer verdi Om studien Funnene er presentert i artikkelen When Does Money Make Money More Important? Survey and Experimental Evidence i ILLRReview, oktober Forfattere er Sanford E. DeVoe University of Toronto, Jeffrey Pfeffer Stanford University, Byron Y. Lee Renmin University of China. Artikkelen kan lastes ned her: jeffreypfeffer.com/research-articles og kompetanse. Folk tror at lønnsnivået sier noe om hvor høyt organisasjonen verdsetter dem. For å teste denne hypotesen har Pfeffer og kollegene analysert data fra British Household Panel Survey fra årene Resultatene viste jo høyere timelønn folk hadde på jobben, jo viktigere mente de at penger var. Denne typen sammenhenger fant de imidlertid ikke hvis pengene kom fra andre kilder enn utført arbeid. I to andre studier testet de noen kanadiske studenter som deltok i andre forsøk, og funnene pekte i samme retning. Her viste det seg at de som fikk ekstrabetaling, og ble fortalt at de var tilfeldig plukket ut, verdsatte ekstrapengene mindre enn de som fikk ekstra betalt og ble fortalt at de fikk ekstrapengene fordi de hadde gjort en god jobb. Føler seg verdsatt Pfeffer sier på nettsiden til Stanford GSB at de tre studiene viser følgende poeng: Penger som kommer fra en jobb vi har gjort, er viktigere for oss enn penger som kommer fra andre kilder. Professoren viser til at penger vi har tjent ved å jobbe signaliserer kompetanse og verdi, noe som igjen gjør folk mer «avhengige». Jo, mer du har fra før, desto mer vil du ha. Jeffrey Pfeffer tror at funnene kan være med og forklare hvorfor stadig flere toppledere har svært høye lønninger. Ingen ønsker en betaling som ligger under medianen. Alle mener at de selv befinner seg over gjennomsnittet, sier professoren til Stanford GSB. Finne mening Jeffrey Pfeffer er en kjent ledelsesprofessor som blant annet er velkjent for sitt arbeid med makt i organisasjoner. Han har ikke noe svar på hvordan man skal få bukt med galopperende lederlønninger, men i Stanford GSB minner han om hva man har gjort med andre saker folk har et avhengighetsforhold til, som alkohol og nikotin: Man har skattelagt dem. Professoren viser til at selskaper kan finne andre måter å verdsette folk og kompetanse på enn å bare bruke penger. Ledere kan eksempelvis En rekke studier ved the Choice Lab ved Norges Handelshøyskole har vist at folk er langt mindre villige til å gi fra seg penger de har tjent gjennom arbeid enn penger de har tjent på andre måter, for eksempel ved å ha flaks, forteller professor Alexander Cappelen. «Alle mener at de selv befinner seg over gjennomsnittet» Professor Jeffrey Pfeffers FOTO: NHH bidra til at folk finner mening i arbeidet i seg selv, ikke bare i avlønningen. Ikke opplagt Alexander Cappelen, professor ved Norges Handelshøyskole (NHH), driver forskning innenfor adferdsøkonomi og eksperimentell økonomi på forskningssenteret the Choice Lab ved NHH. Han viser til at det ikke er gitt hvilken vei årsakssammenhengen går i Pfeffers studier, men sier at de har gjort norske eksperimenter der funnene peker i samme retning som Pfeffers funn. Det kan være at det å tjene mye penger gjør at man blir mer opptatt penger, men det kan også være at de som er mest opptatt av penger jobber hardere og derfor tjener mer. Når det er sagt, så tror jeg det er gode grunner til å tro at man er mer opptatt av pengene sine dersom man har jobbet mye for å tjene dem. Vi har i en rekke studier påvist at folk er langt mindre villige til å gi fra seg penger de har tjent gjennom arbeid enn penger de har tjent på andre måter, for eksempel ved å ha flaks. Hvorfor er folk mindre villige til å gi fra seg penger de har tjent på å jobbe? De føler at de fortjener pengene, dermed kan de rettferdiggjøre å beholde pengene. Vil være dyktige Pfeffer argumenterer med at penger ikke bare tjener som betalingsmiddel for varer og tjenester. Penger vi har tjent gjennom arbeid oppfattes også som et signal på hvor høyt vi er verdsatt på jobben og hvor høy kompetanse vi har. Alexander Cappelen følger denne tankerekken. Det er en viktig innsikt at relativ avlønning er viktig, ikke minst som et uttrykk for hvordan man er verdsatt i en organisasjon, sier NHH-professoren. I den grad inntekt reflekterer innsats og prestasjon, så vil relativ lønn være et mål på hvor dyktig man er eller blir vurdert til å være sammenliknet med sine kolleger. Dette blir en drivkraft, all den tid det er et grunnleggende menneskelig behov å bli betraktet som dyktig.

19 Ukeavisen Ledelse fredag 28. februar 2014 Nr. 9 Nye bøker Ledelse 19 Hjelp til å prestere under press Sanger, skuespiller og krimbokforfatter Øystein Wiik tilbringer mye tid foran publikum og på scenen, og vil med boken Best når det gjelder dele noe av sin kunnskap om å prestere og nettopp det å være best når det virkelig gjelder. Boken består av metoder og teknikker for hvordan du kan lykkes med å inspirer deg selv og andre, bygge opp selvtilliten din, skape en ideell prestasjonstilstand, yte optimalt under press, beherske blikk, pust, kropp og stemme, sette deg mål og nå dem. Les om Wiiks scenetips i Leder verktøy på side 20. Best når det virkelig gjelder Øystein Wiik Aschehoug 191 sider Mestring av endringer Boken presenterer en norsk modell for virksomhetsstyring for en stadig mer komplisert og uforutsigbar verden. Den referer til stadige eksempler i media på mangelfull ledelse og styring, grunnet at styringsformer settes under press. Boken ønsker å vise hvordan organisasjoner kan øke sin evne til å håndtere endringer gjennom en mer helhetlig styringsprosess, og være et alternativ til dagens kontroll- og måleregimer, med fokus på menneskelig engasjement, kreativitet og styringskraft gjennom samhandling. Forfatteren Arild Kjuus er Cand. Paed. fra Universitetet i Oslo og har lang erfaring som bedriftsrådgiver. En norsk modell for virksomhetsstyring: Mest- ringsledelse i seks trinn Arild Kjuus AMG Forlag 261 sider Karaktersetting = fagforeningsknusing? Orden og oppførsel. Karakterer på jobben? er et forsøk på å få slutt på hemmeligholdet for hvordan virksomheter setter karakterer på sine ansatte. Journalist og sosiolog Dag Yngve Dahle har undersøkt karaktersetting i ti ledende selskaper i Norge, og presenterer for leseren hvordan karakterer gis, hva ledelsen ønsker med karakterene, hvordan arbeidstakerne opplever dem og hvilke konsekvenser karakterene har for lønn, karriere og stillingsvern. Dahle avdekker at karakterer brukes for orden og oppførsel til å sortere arbeidsstokken i nedbemanningstider og for å nullstille ansattes lønnsutvikling. Han stiller deretter spørsmål ved om dette et underregulert område, om systemene blir misbrukt til å stilne kritiske røster, og om karaktersetting en form for fagforeningsknusing. Orden og opp- førsel. Karakterer på jobben? Dag Yngve Dahle Gyldendal Arbeidsliv 232 sider Bård Kuvaas Professor Faglig ansvarlig og forleser på kurset. EXECUTIVE SHORT PROGRAMMES: Lønnsomhet gjennom god HR mars 2014 bi.no/esp Effektiv HR handler om å forstå sine medarbeidere, hva som skaper lojalitet og virkelig gode prestasjoner. De ansatte er vår viktigste ressurs er et kjent utsagn i privat og offentlig sektor. Hvorfor sørger vi da ikke for bedre ledelse av våre menneskelige ressurser? Gjennom tre intensive dager får du forskningsbasert og veldokumentert kunnskap om effektiv HR, som øker produktivitet og lønnsomhet i din organisasjon. Fokusområder: Hva er effektiv HR? Hvordan kan ulike HR-tiltak forsterke hverandre? Mellom- og linjeleders rolle i implementering av HR HR for gode relasjoner, høyt engasjement og gode prestasjoner

20 20 Ledelse Nr. 9 fredag 28. februar 2014 Ukeavisen Ledelse Lederverktøy Flere av våre lederverktøy finner du på ukeavisenledelse.no Sender du ut de rette meldingene med blikket, tar du grep om publikum. Du tar ledelsen. Det sier sanger, skuespiller og motivator Øystein Wiik. Bruk blikket til din fordel Sanger og skuespiller Øystein Wiik gir råd om hvordan du kan bruke blikket til din fordel når du skal snakke til et publikum. Av Anita Myklemyr am@ukeavisen.no M ange ledere skal på ett eller annet tidspunkt snakke foran et publikum fra en scene. Sanger og skuespiller Øystein Wiik har mange år med sceneerfaring fra små og store scener i inn- og utland. I forrige utgave av Ukeavisen Ledelse ga han råd om hvordan han som kunstner jobber for å fjerne press for å prestere best mulig. Denne uken gir han noen praktiske scenetips, herunder hvordan du kan bruke blikket. Er det lurt å la blikket vandre, eller bør du holde det fast? Velg ut noen få kontaktpunkter i publikum. Du kan for eksempel dele salen i tre, feltet til venstre for deg, feltet rett frem og feltet til høyre. Fokuser på en del av publikum om gangen. Det er bedre enn å skulle forsøke å fokusere på mange punkter i salen på en gang. Lad blikket Et annet råd er å lade blikket med det Wiik omtaler som mentale meldinger til publikum. Han tenker seg meldingene som korte, entydige kommandoer. Nesten som å sende en sms med blikket, eller som å se gnisten fra en tennplugg som starter maskineriet. Når du har blikkontakt har du muligheter til å sende ut konkrete meldinger. Når jeg skal fange oppmerksomhet pleier jeg å lade blikket mitt med «se hit gi meg full oppmerksomhet». Når du sender ut slike meldinger, tar du grep om publikum. Du tar ledelsen. Andre kan være eksperter, men du kan sende ut en melding med blikket som sier «jeg har all den ekspertisen dere trenger». Du kan også lade blikket med en generell følelse, det være seg varme, begeistring