Sjuende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor viktig er personalpolitikken [PPO] og når blir den en del av lederansvaret?

Transkript

1 Sjuende gang MODUL-3: Kommunikasjonsprosessen og medarbeideransvar Hvor viktig er personalpolitikken [PPO] og når blir den en del av lederansvaret? Visjoner og mål En visjon er et fremtidsbilde eller en slags arbeidshypotese som formuleres kort og kreativt for å billedliggjøre utviklingen organisasjonen ønsker seg. Den kommunikative effekten visjonen skaper hos personalet og sammenhengen mellom visjon, mål og andre styringsdokumenter forteller om visjonen er godt formulert eller ikke. En visjon åpner for formulering av mer resultatbeskrivende mål som skal fortelle om hva som skal oppnås, samt retningen og hastigheten dette forutsetter. Veien fra visjoner til mål og resultatstyring krever svar på følgende spørsmål: Har vi erfaring med å formulere visjoner, overordnede mål og delmål? Er målene og målstrukturen "eid" av de ansatte, ledelsen og andre impliserte parter? Er aktivitetene i målstrukturen tidsbestemte (tidsplan) og justerbare? Vet vi forskjellen mellom reguleringsmål, produksjonsmål og effektmål? Har vi de nødvendige metoder, indikatorer, styringssystemer og sikringer for å drive med målstyring? Å formulere mål kan tydeliggjøre ansvars- og kompetanseforhold, synliggjøre arbeidsresultater overfor omverdenen og gi ledere og ansatte en felles forståelse av visjoner. Mål skal virke retningsgivende, motiverende og legitimerende. Dette kalles strategisk ledelse. Overordnede og strategiske mål Overordnede mål utgjør langsiktige og ideelle mål som organisasjonen har bestemt seg for. Under fastsettelse av langsiktige mål og innsatsområder reflekterer man over hvilke rammer, samt menneskelige

2 og materielle arbeidsforhold som vil være gjeldende for oppgaveløsning i fremtiden. Delmål, også kalt strategiske mål, gjør det mulig å finne den riktige "veien" som fører fram til organisasjonens overordnede mål innenfor et bestemt område. Delmål blir oversiktlige når de deles opp, samordnes og beskrives (resultatbeskrivelser) slik at alle impliserte parter forstår dem. For å formulere delmål skal man bruke aktive verb, dvs. verb som uttrykker handling f. eks. "forbedre, øke, redusere" osv. Målsatt resultat må kunne angis så konkret som mulig - i penger eller prosent. Man må dessuten bestemme når målet skal være nådd. Slik dannes grunnlaget for realistiske oppgaver, aktiviteter og arbeidsmål eller tiltak som må gjøres for at delmål og hovedmål skal kunne oppnås. Målstyring: balansert og strategisk ledelse Målstyring brukes ofte sammen med resultatstyring. Det er en styringsform som forteller om resultater man ønsker å oppnå på viktige områder og nivåer i en virksomhet. Balansert målstyring (Management by Finalities/results) kan betraktes som en videreutvikling av direktestyring som fremhever selve målstrukturen (Management by Objectives). Balansert målstyring: Målformulering, planlegging, prioritering og oppfølging (MPO) utformes først på overordnet nivå. En målstruktur består av hovedmål, delmål, resultatmål og effektmål. Produksjonsmål overlates til de ulike virksomhetsområder. Resultatmål og effektmål evalueres i dialog mellom de impliserte partene. Mål detaljeres og gjennomføres på lavere nivåer. Siden skal arbeidet kunne kontrolleres for å se om ønskede resultater er oppnådd og med hvilken effekt eller virkning. Effektive ledere styrker ansattes tro på å nå oppsatte mål og klargjører krav og midler som skal til for å nå målene. Slik blir målstyring en del av lederens styringssystemer og et grunnlag for beslutningstaking. Det er ikke lett å skille mellom effektiv ledelse og strategisk ledelse. Distribuert lederskapspraksis (Distributed Leadership) sies å passe best for strategisk ledelse fordi flere mennesker blir involvert i utforming av strategier.

3 Viktige spørsmål som kan stilles i forbindelse med strategisk ledelse er: Er målene koordinert med impliserte organisasjonsenheter? Er målene koordinert med langtidsplaner? Er det overensstemmelse mellom korttidsmål og langtidsmål? Har de involverte fått anledning til å være med å formulere mål? Er målene utfordrende og likevel rimelig oppnåelige? Inneholder målene personlige utviklingsmål? Dekker målene de viktigste områder av jobben? Har de involverte kontroll over oppgavene de skal jobbe med? Får ansatte opplæring i målstyring? Inneholder målmekanismene en kontinuerlig feedback? Har målene indikatorer på: hvor mye, hvor bra og når? Hvis målene er kvalitative, hvordan verifiseres de? I sin beskrivelse av hvordan vellykkede strategiske ledere handler, diskuterer Barbare J. Davies (2004:30) ni faktorer som hun deler i to kategorier: organisatoriske evner og individuelle evner og anlegg: Strategic leaders have the organizational ability to: 1. be strategically orientated; 2. translate strategy into action; 3. align people and organizations; 4. determine effective strategic intervention points; 5. develop strategic competencies. 6. Strategic leaders display: 7. a dissatisfaction or restlessness with the present; 8. absorptive capacity; 9. adaptive capacity; 10. wisdom.

4 Resultatkrav og arbeidsmål Resultatkravene beskriver hva den enkelte avdeling skal kunne bidra med for å nå organisasjonens strategiske mål. Arbeidsmål er differansen mellom resultatkrav - det man ønsker å oppnå - og nåsituasjonen. Arbeidsmål beskriver kortsiktige og periodiske mål. Målene skal beskrive i detalj hvordan man kommer fra dagens situasjon til ønsket situasjon. De er viktige for at en skal vite hvor en vil, og for å kunne "sjekke" om man har komme dit man vil. Mål må ellers være konkrete, målbare, tilstrekkelig høye, realistiske, aksepterte og ha sammenhenge med belønning. Akronymet ROTUR brukes for å beskrive et godt arbeidsmål: Realistisk Objektivt målbart Tidsbestemt Utviklende; og Resultatbeskrivende. Dersom man kan svare JA på ROTUR er formuleringen bra og kan inn i en handlingsplan. Handlingsplan En handlingsplan eller en tiltaksplan er et dokument som forteller hvordan en avdeling eller en etat er pr i dag, hvordan ansatte ønsker at den skal være i fremtiden og hva vil de gjøre for å nå de mål som de setter opp. Aktører og samarbeidspartnere bør involveres i utforming av delmålene. Tiltaksplanen bør: Inneholde strukturen for overordnede mål og delmål Spesifisere ansvaret for gjennomføring og oppfølg av de enkelte tiltak. Bestemme tilpassede tidsangivelser for gjennomføring, oppfølging, evaluering og revurdering. Spesifisere hvordan vedtatte mål skal følges opp og hvordan ivareta eventuelle justeringer.

5 Personalpolitikk (PPO) Den første hovedavtalen mellom LO og NAF kom i Samarbeidsavtalen - del B i hovedavtalen - kom i Fra og med 70-årene, bygges personalpolitikken på lover og avtaler mellom aktørene i arbeidslivet: arbeidsmiljølov, likestillingslov voksenopplæringslov, særavtaler om organisasjonsutvikling, kompetanseheving osv. I tillegg til dette lager hver organisasjon sine interne retningslinjer. Personalpolitikken bør ha en forebyggende funksjon, f. eks. med hensyn til konflikter, og må være forpliktende for ledelsen. Den overordnede del av personalpolitikken inneholder en lønnspolitikk, et formalisert vurderingssystem for stillinger og kvalifikasjoner, samt prinsipielle retningslinjer som gjelder for hele organisasjonen. Den underordnede del av PPO er utformet rundt ideen om desentralisering til linjeledelsen av det praktiske og konkrete personalarbeidet samt ansvaret for kompetanseutvikling. Den som får delegert personalansvaret [Personalsjefsstillinger hører til etterkrigstiden], må derfor utarbeide en tilpasset versjon for sin avdeling/kontor. Se øvelsen Personalpolitikk Se øvelsen Desentralisert personalledelse Hersey & Blanchard Hva kjennetegner ledelsesteorien til Hersey og Blanchard? Det er en situasjonsbestemte teori som tar utgangspunkt i to hovedelementer ved leder atferd, dvs. relasjonsorientering og oppgaveorientering. I tillegg opererer teorien med "underordnedes modenhetsnivå", en "målestokk" som avslører forhold ved situasjonen lederstilen (autoritær, integrerende, deltagende og delegerende) skal rette seg etter. Hvordan definerer Hersey & Blanchard underordnedes modenhetsnivå? Dimensjonen "modenhet" defineres ut i fra: (a) kapasitet til å sette høye, men oppnåelige og

6 realistiske mål; (b) vilje, evne og beredskap til å ta eller overta ansvar og (c) nødvendig kompetanse (utdanning) og erfaring Hvordan uttrykkes oppgaveorientering, hva skal en oppgaveorientert leder ta mer hensyn til og hva er en oppgavemoden medarbeider? Oppgaveorientering uttrykkes gjennom f. eks. å understreke det som må gjøres, oppmuntre til overtid for å holde tidsfrister, fremheve lojalitet overfor avdelingen og få folk til å yte mest av det de kan. En oppgaveorientert leder tar derfor mer hensyn til planlegging, koordinering, fordeling av roller, kontroll og måloppnåelse. En oppgavemoden medarbeider kan utføre jobben i praksis. Hvordan uttrykkes relasjonsorientering, hva skal en relasjonsorientert leder ta mer hensyn til og hva er psykologisk modenhet? Relasjonsorientering uttrykkes eksempelvis gjennom å betrakte sine "underordnede" som likemenn, hjelper dem med personlige problemer, gi dem anerkjennelse for god jobb og passe på deres kompetanseutvikling. En relasjonsorientert leder tar derfor mer hensyn til samarbeid, problemløsning, konflikthåndtering og motivering. Psykologisk modenhet betegner hvor integrert man er i sin arbeidsgruppe, selvtillit for hvor høye mål man setter seg og hvor mye ansvar man påtar seg. Hvilke ledelsesformer benytter effektive ledere seg av ifølge Hersey & Blanchard? Autoritær ledelsesform (Telling): Lederen definerer rollen og forteller HVA, HVORDAN og NÅR oppgaven skal utføres. Formen preges av enveiskommunikasjon. Integrerende ledelsesform (Selling): Lederen forsøker ved hjelp av toveiskommunikasjon, argumenter, sosial og følelsesmessig støtte å få de ansatte til å akseptere oppgaven. Deltagende ledelsesform (Participating): Beslutninger treffes i fellesskap og det gis bare sosial og følelsesmessig støtte.

7 Delegerende ledelsesform (Delegating). Lederen delegerer oppgavene og kontrollerer bare av og til. I hvor mange nivåer tilordnes modenhetsgraden hos en gruppe medarbeidere i figuren til Hersey & Blanchard (skisser figuren nå!)? M1: Lav modenhet (motivasjon, kunnskaper og ferdigheter mangler) M2: Lav til middels modenhet (motivasjon et til stede, men ferdigheter mangler) M3: Middels til høy modenhet (ferdigheter er til stede, men motivasjon mangler) M4: Høy modenhet (motivasjon, kunnskaper og ferdigheter er til stede) Lederen bør aktivt og systematisk prøve å øke den oppgaverelaterte modenheten til de ansatte hver gang nye oppgaver dukker opp. Er dette riktig? Ovenfor en svært moden gruppe, skal lederstilen preges av lav oppgave- og lav relasjonsorientering. Jo mer moden gruppen blir, jo mer bør lederen redusere sin oppgave- og relasjonsorientering. Dersom personens eller gruppens modenhet ligger under middels, bør lederen utvise en høy oppgave- og relasjonsorientering. Når modenhetsgraden er over middels, skal både oppgave- og relasjonsorienteringen trappes ned. Dersom det er snakk om en helt umoden gruppe, bør lederen vise høy oppgave- og lav relasjonsorientering. Hvilke fordeler og ulemper kan forbindes med modellen til Hersey & Blanchard? Fordeler: vektlegging av den oppgaveorientert modenhetsgrad til de ansatte åpner for utviklingstiltak. Personlig vekst settes i fokus og blir en lederoppgave og en forutsetning for god lederatferd. Ulemper: Modenhetsgrad diskuteres bare med utgangspunkt i medarbeidere, ikke ledelsen.

8 Hva er likheter og forskjeller mellom ledelsesteoriene til Hersey og Blanchard og til Balke & Mouton? Begge teorier har dimensjonene relasjons- og oppgaveorientering, men bare teorien til Hersey & Blanchard opererer med dimensjonen "underordnedes modenhet". Blake & Mouton kan settes under atferdsteorier og Hersey & Blanchard under situasjonsbestemte teorier Hva er forskjellen mellom Fiedlers kontingensteori og teorien til Hersey og Blanchard? Fiedlers kontingensteori ønsker å tilpasse situasjonen til lederen. Hos Hersey & Blanchard er det ikke snakk om å tilpasse situasjonen til lederen, men om å lære ledere å opptre på ulike måter, slik at de kan benytte den atferden som situasjonen til enhver tid krever. Er teorien til Hersey og Blanchard en atferdsteori, en situasjonsteori eller en kombinasjon av begge? Hersey & Blanchard forklarer sammenhengen mellom lederens oppgaveorientering og relasjonsorientering (atferdsteori - hva lederen gjør). Samtidig måler teorien medarbeidernes modenhetsgrad og tar i betraktning situasjonen (situasjonsorientert modell)

9 Spørsmål: Visjoner og mål Hva er en visjon og på hvilken måte kobles visjon til mål? Målstyring Hva innebærer reguleringsmål, resultatmål og effektmål og hva krever målstyring? Overordnede og strategiske mål? Hva er viktig å huske under utforming av mål og delmål? Resultatkrav og arbeidsmål Hvorfor er det viktig med fastsettelse av resultatkrav for de enkelte arbeidsmål og hva refererer akronymet ROTUR til? Handlingsplan Hva bør en handlingsplan inneholde? Hvilke plandokumenter og styringssystemer eksistere i en organisasjon og hva kreves det for å ta et av slike styringssystemer i bruk? Personalpolitikk Hvilke lover og avtaler bygges personalpolitikken på, og hvordan skille mellom overordnet og underordnet personalpolitisk del? Hersey & Blanchard Hva er det nye i teorien til Hersey & Blanchard i forhold til tidligere ledelsesteorier?

10 M. Al-Araki (Høgskolen i Oslo, 2008) Kilder: