Disposisjon. Erfaringer fra FjellVAR as kommunalt eid aksjeselskap. Nye organisasjonsformer i VA-sektoren. (AS heleid av Fjell kommune utenfor Bergen)

Transkript

1 . Erfaringer fra FjellVAR as kommunalt eid aksjeselskap. (AS heleid av Fjell kommune utenfor Bergen) Sverre Ottesen, daglig leder i FjellVAR as sverre.ottesen@fjellvar.as Disposisjon Om Fjell kommune Om FjellVAR vedtekter Fra å være en del av teknisk etat til å bli skilt ut i eget selskap De ansattes rettigheter åpningsbalanse forholdet til vei- og parkdrift Hvorfor AS og ikke KF? Hva ønsket politikerne (eier) å oppnå? Ansvarsfordeling mellom kommune og selskap Organisasjonen i dag oppgaver fullmakter Styresammensetning styreengasjement Erfaringer etter to års drift Forutsetninger for å kunne lykkes

2 Kort om Fjell kommune. Fjell kommune ligger rett vest for Bergen, ca 15 minutters kjøring fra Fisketorget. Etter at Sotrabroen ble åpnet tidlig på 1970-tallet har folketallet økt fra ca til over Folketallet øker fortsatt med ca. 1,5 % i året (en ny innbygger pr. dag). Kommunen har relativt god økonomi, men står overfor store utfordringer når det gjelder utbygging av infrastruktur. Hva er FjellVAR? Den skilte Fjell kommune ut alle tjenester knyttet til vann, avløp og renovasjon fra teknisk etat, og la ansvaret for disse fagområdene over i et nytt aksjeselskap. Selskapets fulle navn er Fjell vatn, avløp og renovasjon AS til daglig bruker vi navnet FjellVAR as.

3 Selskapet sine vedtekter, 3 3 Formål. 3-1 Selskapet skal stå for forvaltning, planlegging, utbygging og drift av vatn- og avløpsanlegga i Fjell kommune, samt anna verksemd knytt til desse områda. Selskapet skal vidare vere ansvarleg for innsamling og gjenvinning av avfall. 3-2 Selskapet skal drivast etter forretningsmessige prinsipp, men være bevisst det samfunnsansvar som er lagt til verksemda. Selskapet skal vere ein utøvande reiskap og stabilt element for gjennomføring av Fjell kommune sin politikk for vatn, avløp og renovasjonstenestene i kommunen. 3-3 Selskapet skal vere kjenneteikna av høg kompetanse, service og samhandling med omgivnadene, særleg med Fjell kommune. Selskapet sine vedtekter, Aksjekapital. 4-1 Selskapet sin aksjekapital er på NOK ,-. Kvar aksje skal lyda på NOK 1 000,-, og aksjekapitalen er fordelt på aksjar. 5 Fond. 5-1 Selskapet sine frie fond skal nyttast til forvaltning, utbygging og drift av vatn-, avløps- og renovasjonstenstene i Fjell kommune, samt anna verksemd knytt til desse områda. Fondet kan ikkje nyttast til å fremje aksjonærane sine eigne økonomiske interesser. 6 Utbytte. 6-1 Det skal ikkje betalast utbytte til aksjonærane. 7 Sal av aksjar. 7-1 Sal av aksjar må godkjennast av generalforsamlinga i selskapet for å vere gyldig.

4 Selskapet sine vedtekter, Den daglege leiinga av selskapet (dagleg leiar). 9-1 Styret tilset dagleg leiar og fastset vedkommande si løn og andre vilkår. 9-2 Dagleg leiar står for den daglege leiinga av selskapet og skal følgje dei retningsliner og pålegg som styret gjev. 9-3 Den daglege leiinga omfattar ikkje saker som etter selskapet sitt forhold er av uvanleg art eller av stor tyding for selskapet. 10 Styret si samansetjing Selskapet skal ha eit styre på 7 medlemmer med personlege varamedlemmer. 6 medlemmer vert valde av generalforsamlinga. 1 medlem vert vald av og blant dei tilsette. Generalforsamlinga vel leiar og nestleiar Funksjonstida for styret er 2 år. Styremedlemmer fungerer inntil nytt medlem er vald. Kort om prosessen fram mot eget selskap. Våren 2000 ble en politisk styringsgruppe satt ned for å utrede utskilling av vann og avløpsvirksomheten i eget selskap. Delvis skyltes dette misnøye med hvordan disse oppgavene ble løst innenfor teknisk etat. Tidlig i 2001 konkluderte styringsgruppen med at en skulle gå for eget selskap, men styringsgruppen var splittet mht. selskapsform. Det ble bestemt at prosjektleder skulle ansettes for å lede den videre prosessen. Vedkommende skulle også gå inn som daglig leder i selskapet når dette var etablert. Jeg begynte i stillingen som prosjektleder i februar Plusser og minuser ved de ulike alternativene ble utredet i detalj. Styringsgruppen anbefalte til slutt et KF med vide, vedtektsfestede fullmakter. Høsten 2002 behandlet en i alt 7 saker knyttet til ulike forhold omkring selskapsdannelsen i kommunestyret. Selskapet ble formelt registrert den

5 De ansattes rettigheter. Ved selskapsdannelsen ble de ansatte behandlet som ved en virksomhetsoverdragelse. Det ble holdt personlig møte med alle berørte. Samtlige ansatte ønsket selv å være med over ingen ble tvunget. Fagforeningene var i sine uttalelser langt mer skeptiske enn det deres berørte medlemmer var. Alle ansatte sa opp sine stillinger i Fjell kommune, og ble ansatt i FjellVAR fra og med den ingen har noen form for åpen returbillett til kommunen. Kommunestyret bestemte at FjellVAR skulle meldes inn i KS Bedrift og være medlem i KLP, inntil styret evt. bestemmer noe annet. Dette gjorde det enklere å komme i gang enn hva tilfellet ville vært hvis dette ikke var blitt bestemt (ferdig avtaleverk, ingen endringer mht. pensjon osv.) Åpningsbalanse. Selskapet sin åpningsbalanse ble fastsatt i samarbeid mellom rådmannen, undertegnede (som påtroppende daglig leder) og Ernst & Young. Bokført verdi av eiendelene pr ble lagt til grunn. Denne var på 120 Mkr. Selskapet tok opp et lån på 120 Mkr. Beløpet ble utbetalt til Fjell kommune. Fordi Fjell kommune historisk hadde dekket en del investeringskostnader over skatteseddelen, medførte dette at kommunekassen ble tilført frie midler gjennom dannelsen av FjellVAR. Fjell kommune har garantert for lånet på 120 Mkr og for lån til gjennomføring av videre utbygging av infrastruktur. Vi oppnår dermed nøyaktig samme betingelser i lånemarkedet som Fjell kommune.

6 Hva med forholdet til vei- og parkdrift? Vann- og avløp lå fram til utskillelsen sammen med veg i kommunalteknisk avdeling i teknisk etat. Parkdrift har en ikke i Fjell kommune. Etter utskillelsen av FjellVAR satt Fjell kommune igjen med en ingeniør og to utefolk som har ansvaret for vegdriften. Disse ble overført til eiendomsavdelingen. Jeg har ikke oppfattet at dette har medført økte kostnader / problemer for vegdriften i kommunen. Tette personrelasjoner gjør at vi greit låner utstyr av hverandre når vi en sjelden gang har bruk for det. Hvorfor AS og ikke KF? Den politiske styringsgruppen hadde innstilt på et eget KF kun for vann og avløp. Etter benkeforslag i kommunestyret ble fagområdet renovasjon hengt på og AS ble vedtatt med 23 mot 22 stemmer (43-2 ved endelig avstemming). Begrunnelsen for å velge AS var vel ikke lik hos alle de 23 som i utgangspunktet stemte for det, men en hovedessens var nok at skal vi skille ut, så skal vi gjøre det skikkelig. Etter å ha utredet de to modellene opp mot hverandre i ett halvt år, så ikke jeg som påtroppende daglig leder de helt store forskjellene mellom de to selskapsformene, gitt at selskapet gjennom vedtektene uansett ville bli sikret nødvendig handlefrihet. Så vidt jeg vet har det aldri vært nevnt fra noe hold i Fjell at dannelsen av et AS var / er første trinn på vegen mot full privatisering.

7 Hvorfor lage eget selskap hva ønsket en å oppnå? (utvalgte politiske begrunnelser, ark 1 av 3) Fjell kommune stod ovenfor / er i gang med store utbyggingsoppgaver innenfor VA-sektoren (vi har investert 80 mill. kr. i ). Ved å være organisert i et eget selskap, vil en trolig kunne få en mer effektiv organisering av drift og utbygging, og ikke minst: evne / myndighet til å kunne ta raske avgjørelser. Hvorfor lage eget selskap hva ønsket en å oppnå? (utvalgte politiske begrunnelser, ark 2 av 3) Ved å lage et eget selskap vil en få et klarere skille mellom politisk diskusjon / prioritering av oppgaver på rammeplannivå, og selve gjennomføringen av oppgavene (mindre mulighet for politisk detaljstyring). Den fristilte virksomheten vil i større grad enn tidligere kunne konsentrere seg om å få utført de primære arbeidsoppgavene, i stedet for å bruke alt for mye tid på intern saksbehandling / diskusjon med politikerne.

8 Hvorfor lage eget selskap hva ønsket en å oppnå? (utvalgte politiske begrunnelser, ark 3 av 3) Fjell kommune ønsker å få prøvd ut denne måten å drive virksomhet på. VAR-området er selvfinansiert, og er i mindre grad enn andre virksomheter avhengig av samhandling med resten av kommuneorganisasjonen. En kan være helt trygg på at VAR-gebyrene ikke blir brukt til andre formål. Ansvarsfordeling mellom kommunen og selskapet, mellom politikk og utførelse (ark 1 av 2). Forholdet mellom partene er regulert gjennom selskapets vedtekter og en egen avtale mellom kommunen og selskapet. Eiendomsretten til all infrastruktur og konsesjon for drift av bossplass er overført fra kommunen til selskapet. Kommunestyret vedtar gebyrnivå og investeringsprogram (etter tilråding fra selskapet). I tillegg har kommunen ansvar for utarbeiding av kommunedelplaner for vann og avløp. Alle andre beslutninger tas av selskapet (styre / daglig leder). Dette betyr bl.a. at selv om det er kommunestyret som vedtar investeringene, så er det selskapet som iverksetter, finansierer og eier investeringene.

9 Ansvarsfordeling mellom kommunen og selskapet, mellom politikk og utførelse (ark 2 av 2). Det er bare kommuner som etter lov om kommunale vass- og kloakkavgifter har hjemmel til å kreve inn gebyrer. Hos oss er dette løst ved at Fjell kommune fremdeles krever inn vann- og avløpsgebyrene (sammen med feiegebyr og eiendomsskatt), og deretter overfører innkrevd VAR-gebyr uavkortet til oss. Vi har en forretningsmessig avtale med kommunen knyttet til gjennomføring av gebyrinnkreving og oppfølging av restanser. Vi betaler for ca. et halvt årsverk. Samme person har også ansvar for å holde orden på kunderegisteret vårt. Hvis vi skulle krevd inn gebyrene på egen hånd, måtte vi trolig (?) ha hatt en egen, privatrettslig avtale med hver enkelt kunde for å legitimere utsending av gebyrregning. Organisasjon pr (14 ansatte) FjellVAR as Eli Kvalheim Sekretær Sverre Ottesen Daglig leder (IK-/HMS-ansvarlig) Svein Chr. Mørch Fagleder VA Signe B. Wie Fagleder utbygging Arne Johan Tuvin Fagleder renovasjon R. Elise Otterlei Fagleder miljø Karl B. Ormevik Fagarbeider VA Olav Solsvik Rørleggerkontrollør Tilknytningssaker Christer Eliassen Fagarbeider renovasjon Monica D. Falck Kundeoppfølging renovasjon og slam Sveinung Larsson Fagarbeider VA Ivar A. Øvretveit Fagarbeider renovasjon Jacob Ø. Eide Fagarbeider VA Knut Aarevoll Fagarbeider VA (verneombud)

10 Anleggene våre vann og avløp 2 vannbehandlingsanlegg (ca og 400 personer tilknyttet) 4 høgdebassenger (totalt volum m3) 1 stor trykkøkningsstasjon 5 mindre trykkøkningsstasjoner ca. 60 km offentlig vannledning 1 biologisk / kjemisk renseanlegg 6 mekaniske renseanlegg 12 større slamavskillere 32 avløpspumpestasjoner ca. 50 km offentlige avløpsledninger Anleggene våre renovasjon 2 gjenbruksstasjoner (1 drives i egen regi) 14 miljøstasjoner (vi vedlikeholder og rydder rundt disse selv) Ca. 60 ulike lokaliseringer for hyttecontainere (vi vedlikeholder og rydder rundt disse selv)

11 Daglig leder - fullmakter. Det er utarbeidet egen fullmaktsmatrise som regulerer forholdet mellom styret og daglig leder. Daglig leder har vide fullmakter mht. styringsrett, ansettelser, oppsigelser, lønnsfastsettelse, organisasjonsendringer, bank, plassering av likviditet m.m. Regnskapsførsel. Vi bruker ekstern regnskapsfører og fører selvstendig og komplett regnskap etter regnskapsloven. Hvert fagområde er en egen avdeling, og alle regnskapstall kan hentes ut avdelingsvis. Vi rapporterer ikke kostnadstall til KOSTRA. Eget selvkostfond for hvert av de fire fagområdene: Vann Avløp Septiktømming Renovasjon

12 Styresammensetning / styreengasjement. Styre består av 7 medlemmer, 4 fra næringslivet, 2 fra kommunestyret + 1 representant fra de ansatte. Styret er i dag sammensatt av: Asbjørn Algrøy Torill Selsvold Nyborg Anita Kristiansen Rolf Harkestad Espen Strømme Thore Mjeldheim Karl B. Ormevik Direktør i Bergen Tomteselskap Fylkesordfører i Hordaland Direktør i EBL, Vestenfjelske avdeling Statens vegevesen Vesta (kommunestyret) Selvstendig næringsdrivende (tidl. kommunestyret) Representant for de ansatte I 2003 hadde styret 8 møter, i 2004 ble det avholdt 6 styremøter. Erfaringer mht. arbeidsform, effektivitet og personalutvikling etter to års drift (sett fra FjellVAR sin side). Styret / daglig leder har kun fokus på FjellVAR sine oppgaver. Svært korte beslutningsveger. Daglig leder har de nødvendige fullmakter. Samlokalisering (alle som jobber med VAR er nå samlet i samme hus) mye bedre intern kommunikasjon. Helt egne lønnsforhandlinger gode resultater for de ansatte. Mer motiverte medarbeidere / større grad av påvirkning på egen arbeidssituasjon. Mye mindre ekstern innblanding enn tidligere. Er dette et blaff, eller vil vi klare å beholde positiviteten?

13 Erfaringer etter to års drift (sett fra kunden sin side). Gebyrene har øket kraftig (40 50 % på tre år og vi skal videre opp!). 3-4 % skyldes valg av selskapsform resten skyldes økte investeringer (80 Mkr på to år, ytterligere 100 Mkr (?) neste tre år). Økt utbyggingsaktivitet hurtigere gjennomføring av prosjekter. Raskere svar på brev / telefonhenvendelser svar der og da. Vi legger vekt på å være en ja -bedrift vi tror at kundene merker det! Eget informasjonsblad (Fjellvarsel, 6-7 utgaver i året). Svært positivt mottatt. Ennå for tidlig til å trekke bastante konklusjoner (kundeundersøkelse ble gjennomført tidlig i 2004 skal gjennomføre en ny tidlig i 2006 og vil da kunne sammenligne resultatene). Erfaringer etter to års drift (sett fra eier sin side). Ser klare resultater (øket investeringstakt). Positive tilbakemeldinger fra kundene, som ser at mye skjer. Svært få reaksjoner på gebyrøkning. Eksempler på at eier (hvem er eier?) og styre / administrasjon ikke nødvendigvis er enige i alle saker. Interessekonflikter kan oppstå, hva gjør en da? Utfordring mht. god nok intern kommunikasjon mellom eier og styre / administrasjon i selskapet (jevnlige samsnakkingsmøter )

14 En avgjørende forutsetning for å kunne lykkes, er kompetente og motiverte arbeidstakere, men hva skaper motiverte arbeidstakere? (ved siden av høgere lønn) stor innflytelse på egen arbeidssituasjon, vide fullmakter korte kommandolinjer, utstrakt delegering korte veger for informasjonsflyt, alle vet alt liten ekstern innblanding i hvordan vi gjør jobben synlige resultater tilfredse kunder positive tilbakemeldinger spennende å være med på noe nytt stabil organisasjon / liten grad av usikkerhet (ingen omorganisering på 2 år!) Alt dette er på plass hos oss (det er det ikke i en vanlig teknisk etat ) Er FjellVAR en robust organisasjon, og er det noen sammenheng mellom det å være robust og det å være effektiv? I flere sammenhenger (bl.a. i NORVAR-rapport 126) tales det varmt for oppbygging av mer robuste organisasjoner for å kunne løse utfordringene innenfor VA på en effektiv måte. FjellVAR, med 14 ansatte, vil neppe passe inn under betegnelsen robust. Hvis man sammenligner oss med andre og mye større organisasjoner, vil jeg likevel tro at vi har større evne til å snu oss hurtig rundt, lettere kan drive kostnadseffektivt og vil kunne være minst like attraktive for høgt utdannet personell som våre storebrødre. Spør gjerne kundene våre hvem som gir dem best tjenester, lille FjellVAR eller giganten BKK?

15 Årsrapport for 2003 / Fjellvarsel / web-sider. FjellVAR sin årsrapport for 2003 er utlagt i salen, dersom noen av dere måtte være interessert i å se nærmere på den. Det samme er noen utgaver av informasjonsbladet vårt Fjellvarsel. I 2004 gav vi ut syv numre av bladet. Hver utgave trykkes i 8000 eksemplarer, og distribueres til alle husstander og bedrifter i kommunen. Disse, og andre opplysninger om FjellVAR kan en også finne på nettsidene våre: Andre på våre kanter har gjort det samme... Sund kommune var først ute Sund vatn og avlaup AS (2000?) Bømlo kommune etablerte Bømlo vatn og avløpsselskap AS (2003) Austevoll kommune flyttet vann og avløp ut av kommunen og inn i Austevoll kraftlag (2003)

16 . og flere er i tilløpet: Kongsvinger, Grue og Åsnes vurderer for tiden opprettelsen av et nytt, felles VA-selskap. I Sør-Rogaland arbeider sentrale politikere for å få på plass et nytt stort selskap som skal overta VAR-virksomheten i 10 kommuner.

17