OLAVSFESTDAGENE årsaker til underskuddet

Transkript

1 Rapport 12/2008 F Revisjonen er fritatt fra sin taushetsplikt, i henhold til styrevedtak 10. desember 2008, jf Revisorloven 6-1 OLAVSFESTDAGENE årsaker til underskuddet Måned 2008 Desember 2008

2 Publikasjoner fra Trondheim kommunerevisjon: F = Forvaltningsrevisjon, R=Regnskapsrevisjon, G=Granskning, N= Notat 01/ F Offentlige anskaffelser i Trondheim kommune 02/ R Sosiale tjenester 03/ R Sosiale lån 04/ R Bruk av GAT-turnus i Trondheim kommune - kartleggingsprosjekt 05/ F Håndtering av de etiske retningslinjene i Trondheim kommune hvordan blir disse fulgt opp og brukt? 06/ R Kartlegging av innkjøpsrutiner 07/ F Innføring av miljøledelse i Trondheim kommune 08/ R Revisjonsrapport Trondheim kommunes årsregnskap / F Enhetslederes kompetanse på de generelle ansvarsområdene 10/ F Forvaltningsrevisjon av Olavshallen AS 11/ F Forvaltningsrevisjon av Trondheim Kino AS 12/ F Trondheim eiendom og offentlige anskaffelser vedlikehold 01/ R Rapport reiseutgifter 02/ R Utfordringer knyttet til innføring av nytt elektronisk barnevernssystem i Trondheim kommune 03/ R Omsorgslønn 04/ F Klagesaksbehandling ved byggesakskontoret 05/2008 R Offentlige anskaffelser vedlikehold og konsulenttjenester 06/2008 R Revisjonsrapport Trondheim kommunes årsregnskap /2008 F Miljøledelse i Trondheim kommune implementering på enhetsnivå 08/2008 N Salg av kommunal grunn på Heimdal henvendelse fra Heimdal Eiendomsutvikling AS 09/2008 F Mål- og resultatstyring i Trondheim kommune 10/2008 F Ny organisering av eiendomsforvaltningen i Trondheim kommune fra 2006 er målene innfridd? 11/2008 G Unntatt offentlighet i hht Ofl 5a, jf fvl 13 første ledd pkt 1 For mer informasjon om Trondheim kommunerevisjon og våre rapporter, se: Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 1

3 Forord I denne rapporten oppsummerer Trondheim kommunerevisjon sin gjennomgang av underskuddet i Olavsfestdagene etter 2008-festivalen. Undersøkelsen er gjennomført som en avtalt kontrollhandling der vi har benyttet standard for forvaltningsrevisjon i gjennomføringen. Arbeidet med rapporten har foregått i perioden oktober desember Styrelederen for Olavsfestdagene har hatt rapporten til høring. Arbeidet er utført av forvaltningsrevisorene Magnar Andersen (prosjektleder), Berit Juul og Thomas Furunes. I tillegg har regnskapsrevisorene Jørn Sundet og Bjørn Rian bistått prosjektet i forhold til regnskapsgjennomgang og vurdering av stiftelsen sine økonomiske rutiner. Trondheim, 10.desember 2008 Per Olav Nilsen revisjonsdirektør Magnar Andersen prosjektleder Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 2

4 INNHOLD 1 Innledning Bakgrunn for revisjonens rapport Problemstillinger Metodisk tilnærming Vurderingskriterier Stiftelsen Olavsfestdagene bakgrunn og utvikling Historisk utvikling debatt om profil blant stifterne Kompetanseoverføring mellom tidligere direktør og ny ledelse Hvilke arrangementmessige faktorer bidro til årets underskudd? Arrangementmessige forskjeller mellom 2008 og Inntektsavvik Kostnadsavvik Enkeltarrangementer med større resultatavvik Hva sviktet i økonomistyringen for 2008? Innledning Økonomikompetanse Økonomirutiner Budsjetteringsprosessen Rapportering og kostnadskontroll Ledelse av Olavsfestdagene i Endringer i styresammensetningen og kompetanse Styrets arbeid med festivalen i Ledelsen sitt arbeid med festivalprogrammet utover våren Styringsmessige utfordringer knyttet til utvalgte enkeltprosjekter Utfordringer knyttet til kommunikasjonsflyt Roller og ansvarsplassering Revisjonens vurderinger Arrangementsmessige faktorer Økonomistyring Ledelse Styret Konklusjon Styrets høringssvar Vedlegg Stillingsbeskrivelser Tabellvedlegg Barteravtaler Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 3

5 1 Innledning 1.1 Bakgrunn for revisjonens rapport Bakgrunnen for undersøkelsen er at det i august/september avdekkes et betydelig underskudd etter gjennomføringen av Olavsfestdagene i Det ble klart for den nytilsatte direktøren at de står foran betydelige økonomiske problemer. Kontoen for utbetaling til leverandører er brukt opp. Nytilsatt direktør setter etter dette i gang egne undersøkelser og får tidlig avdekket at forholdene er kritisk. I løpet av september avdekkes det at stiftelsen kan ha gått på et underskudd i størrelsesorden 6-7 mill kr. For styret, staben og den delte ledelsen kommer underskuddet som en overraskelse. Det blir videre reist spørsmål om det må settes i gang en undersøkelse for å avdekke hva som har skjedd i 2008-festivalen, og hva som gjør at underskuddets størrelse kunne komme opp i disse summene. Revisjonen ble kontaktet av styret i overgangen september/oktober med en forespørsel om å undersøke forholdene nærmere. Revisjonen gjør en avtale med styret om å utføre en avtalt kontrollhandling på området. 1.2 Problemstillinger Problemstillinger for undersøkelsen er avgrenset til å kartlegge hvilke arrangementmessige styringsforhold som bidro til underskuddet. I dette ligger det en kartlegging av hvilke kostnader og inntekter som bidro til underskuddet, om underskuddet er knyttet til bestemte arrangementer, om det er tekniske eller arenamessige valg som førte til underskuddet. Det er også stilt spørsmål om hvordan økonomistyringen og ledelsen for stiftelsen fungerte i Følgende problemstillinger ble definert; Hvilke arrangementsmessige faktorer bidro til årets underskudd? Hva sviktet i økonomistyringen for 2008? Hva sviktet i ledelsen av festivalen for 2008? 1.3 Metodisk tilnærming Undersøkelsen er bestilt som en avtalt kontrollhandling og alminnelig forvaltningsrevisjonsmetodikk er anvendt i gjennomføringen. Vår undersøkelse er basert på tilgjengelige dokumenter og sakspapirer fra stiftelsen, styrepapirer for perioden 2007 og 2008, inngåtte kontrakter for 2008, tilgjengelig statistikk fra Olavsfestdagene, regnskap og intervjuer. Intervjuene er gjennomført med nåværende og tidligere ledelse i Olavsfestdagene, faste ansatte i Olavsfestdagene, fem representanter i det sittende styret og to representanter fra forrige styre, tre eksterne prosjektmedarbeidere, to tidligere økonomimedarbeidere, en regissør, en musiker og fem leverandører. Leverandørintervjuene er gjort per telefon. Vi har totalt gjennomført 26 intervju, hvorav 18 av intervjuene er verifisert. Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 4

6 Økonomigjennomgangen er basert på budsjett og regnskapstall. Vi har i den forbindelse hentet ut regnskapstall for Olavsfestdagene for perioden Regnskapsanalysen er utført for siste periode med bilagskontroll for enkelte prosjekter. I forhold til bokført regnskap, har vi for noen prosjekter måtte foreta korrigeringer når utgifter er blitt feilført. 1.4 Vurderingskriterier Til grunn for våre vurderinger legger vi stiftelsens vedtekter, stillingsinstrukser, lover og forskrifter, anerkjente prinsipper og praksis for styring og kontroll og de føringer som er gitt fra det offentlige i forbindelse med tilskuddene Stiftelsens vedtekter I vedtektene fremkommer det at styret er stiftelsens øverste organ og har som oppgave: å sørge for at stiftelsens formål blir ivaretatt å vedta strategiske planer å forestå forvaltningen av stiftelsen anliggender å ha det overordnede økonomiske og driftsmessige ansvar for stiftelsen å påse at økonomi og kontraktsforpliktelser er gjenstand for betryggende kontroll, og at regnskap føres i overensstemmende med regnskapslovens regler å tilsette direktør, som er stiftelsens daglige leder, og fast personale å vedta Stiftelsens budsjett å fastsette programmet for festivalen etter innstilling fra programrådet Styret skal dessuten oppnevne et programråd. Programrådet er rådgivende organ for styret i saker som angår program og kunstnerisk profil. I henhold til vedtektene skal styret tilsette direktør for Olavsfestdagene. Direktøren skal være den daglige leder, ut over dette er direktørens oppgaver ikke nærmere definert i vedtektene Stillingsinstrukser Administrativ leder sin avtale: Ha personalansvar for dem som er fast og midlertidig tilsatt i Olavsfestdagenes stab, inkludert regulering av stillingsomfang, arbeidsoppgaver og lønnsfastsetting Inngå prosjektengasjement med person i tillegg til staben som skal utføre oppgaver under Olavsfestdagene 2008 Utøve økonomiledelse og styring og ha budsjettansvar, inkludert budsjettsøknad og rapportering til Kultur- og kirkedepartementet. Intern budsjettering skal basere seg på innspill fra de enkelte driftsbudsjettene Inngå kontrakter med leverandører av utstyr og tjenester og godkjenne det økonomiske innholder i kontrakter knyttet til engasjement av artister for Olavsfestdagene 2008 Vedlikeholde og utvikle de administrative rutinene for Olavsfestdagene Være sekretær for Olavsfestdagenes styre Være kontaktperson for offentlige instanser, særlig for de som yter økonomisk bidrag: Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og Kultur- og kirkedepartementet Kunstnerisk leder sin avtale: Som kunstnerisk leder for Olavsfestdagene 2008 ansetter styret den tidligere markedsansvarlige for Olavsfestdagene. Ifølge styreleder hadde tidligere direktør informert Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 5

7 om at kunstnerisk leder kunne det meste om festivalen. I henhold til arbeidsavtalen ligger følgende arbeidsoppgaver til kunstnerisk leder: Ha ansvaret for samarbeidet med Olavsfestdagenes programråd Legge frem forslag for kunstnerisk profil for 2008 for Olavsfestdagenes stab, programråd og styre og arbeide med å videreutvikle kunstnerisk profil for Olavsfestdagene Innhente og vurdere programinnslag for Olavsfestdagene 2008 og innhente informasjon om og betingelser for opptredener og andre programinnslag Foreslå arenaer og utforming av arenaer for Olavsfestdagene 2008 Gjennom å koordinere alle innspill i tråd med Olavsfestdagenes profil, legge frem forslag til programinnslag med tilhørende arrangementsbudsjett for Olavsfestdagene 2008 til drøfting i stabsmøte og programråd, og utarbeide aktuelle fremlegg til styret Utarbeide et koordinert programoppsett med tilhørende budsjett for Olavsfestdagene 2008 på bakgrunn av drøftinger i programråd og stabsmøte og vedtak i Olavsfestdagenes styre Fordele og koordinere arbeidsoppgaver knyttet til program, bruk av arenaer og utforming av avtaler med artistene som skal opptre under Olavsfestdagene 2008 Inngå avtaler med dem som skal opptre på Olavsfestdagene 2008 og utarbeide kontraktsforslag inkludert økonomiske betingelser Kontaktperson for Olavsfestdagenes kunstneriske virksomhet og ansvar for å formidle Olavsfestdagenes program utad mot media Vedlikeholde og videreutvikle Olavsfestdagenes kunstneriske kontaktnett ved blant annet å etablere aktuelle kontakter med framtidige artister som grunnlag for program og kunstneriske innhold for Olavsfestdagene etter 2008 Utarbeid markedsstrategi med budsjett, og ha regi og redaktøransvar av alt markedsmateriell og publikumsrettet kommunikasjon. I tillegg lede og utvikle prosjektet Jazzvaka For øvrige stillingsinstrukser viser vi til vedlegg Lover og forskrifter Stiftelsesformen er regulert i lov av nr 59 om stiftelser, Stiftelsesloven. Det som skiller en stiftelse fra andre juridiske organer er at stiftelsen er en selveiende institusjon. I motsetning til for eksempel et aksjeselskap er det i en stiftelse ingen eier som kan utøve innflytelse på stiftelsen i kraft av sin eierposisjon. Andre aktuelle lover for stiftelsen er regnskapsloven, bokføringsloven, merverdiloven og lov om offentlige anskaffelser Anerkjente prinsipper for styring og kontroll Kontrollmiljø, risikovurderinger, kontrollhandlinger, kommunikasjon og overvåkning er viktige prinsipper for styring og kontroll. God økonomistyring forutsetter at ledelsen har nødvendig oversikt og kontroll av driften slik at denne kan gjennomføres som planlagt og innenfor vedtatte budsjettrammer. Økonomistyringen krever at en har løpende oversikt og kontroll med faktisk ressursbruk. Løpende budsjettkontroll skal gi oversikt og svar på forbrukte og gjenværende ressurser i forhold til vedtatt budsjett, og angi mer- og mindreforbruk. Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 6

8 I økonomistyringen er man også avhengig av de menneskene som skal utøve den, og derfor er etablering av god økonomiforståelse viktig. Virksomheter må også forholde seg til en rekke risikoområder som påvirkes av både eksterne og interne forhold. For økonomistyringen vil spesielt endringer i forutsetningene for budsjettet representere utfordringer. Kontrollhandlinger dreier seg om handlingsplaner og rutiner for risikohåndtering. Tilgang på økonomisk informasjon er viktig som styringsinformasjon for ledelsen. Budsjettering innebærer ofte planlegging og beslutning under usikkerhet. Jo større usikkerheten er, desto viktigere er den økonomiske informasjonen som forutsetning for økonomistyringen. Resultater bør overvåkes og følges opp mot de mål som er fastsatt. Økonomistyring er i denne sammenheng en prosess som vurderer hvor godt dette fungerer over tid. Det er derfor behov for en kontinuerlig vurdering av økonomistyringen Føringer gitt fra det offentlige (tilskuddgiverne) Viktige føringer fra det offentlige ligger i tilsagnsbrevet fra staten og de føringer som er knyttet til status som knutepunktsfestival. Sentralt her er det samfunnsoppdraget og kulturansvaret som følger av status som knutepunkt, og for Olavsfestdagene skal hovedprofilen være knytningen til kirkemusikk. Det er også en forutsetning for knutepunktsfinansiering at stiftelsen har lagt opp til en god ressursutnyttelse, at virksomheten er målrettet, har et styringssystem som sikrer god kunstnerlig, faglig og publikumsmessig måloppnåelse og som gir god ressursforvaltning. For å sikre langsiktig virksomhet er det en forutsetning at knutepunktfestivalene utvikler system for risikovurdering som kan inngå i arbeidet med programopplegg og annen faglig virksomhet. Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 7

9 2 Stiftelsen Olavsfestdagene bakgrunn og utvikling 2.1 Historisk utvikling debatt om profil blant stifterne Olavsdagene ble etablert i 1962, og er en videreføring av helgendyrkelse og pilegrimer som kom fra hele Europa til Olavsmessen (jf Olavsfestdagenes hjemmeside). Fra starten av var Olavsdagenes program todelt: først en kirkemusikkuke sist i juni og deretter gudstjenester og konserter ved Olsok. I 1986 ble det opprettet et felleskontor (Festivalkontoret) for å ivareta de administrative oppgavene for daværende Olavsfestdagene, Musikkfestdagene og Ringve internasjonale sommerkurs. Fra 1993 ble dette samarbeidet formalisert ved at stiftelsen Olavsfestdagene ble etablert. Stifterne var Trondheim kommune, Sør-Trøndelag fylkeskommune og daværende Olavsfestdagene, Ringve Akademi og Unge solisters festival. Etableringen av stiftelsen hadde til hensikt å styrke samarbeidet, gjøre virksomheten mer slagkraftig og ønske om å satse på større bredde. De underliggende premissene for samarbeidet mellom stifterne var imidlertid ikke avklart, arrangementene foregikk for eksempel på ulike tidspunkt, og alle drev som før, bare nå under paraplyen Olavsfestdagene (Andresen, Knut: 2005). I 1994 ble det satt ned en komité som skulle legge fram forslag til forbedringer, der et av tiltakene ble å opprette en direktørstilling, men fortsatt var det uavklart hvilken profil festivalen skulle ha. Våren 1996 satte styret i gang en prosess for å få til en avklaring mellom representant fra kommunen, fylket og kirken om en samlet løsning, og på bakgrunn av denne prosessen fikk en etablert nye vedtekter for stiftelsen i De viktigste endringene var tydeliggjøring av formålsparagrafen, samling av festivalperiode og tydeligere fokus på innhold. Samtidig ble antall styremedlemmer redusert fra ni til fem. Styrets oppgaver og ansvar ble også tydeligere. Etter at stiftelsen fikk knutepunktstatus ble styret imidlertid utvidet ved at staten oppnevnte to representanter. I årsrapporten for 1997 presiseres det at stiftelsens formål er å gjenreise og styrke Trondheim som et nasjonalt kirkelig og kulturelt kraftsentrum, med hovedoppgave å årlig arrangere Olavsfestdager knyttet til feiringen av olsok. Stiftelsen skal også videreutvikle kirkelige og kulturelle arrangementer i byen, arrangere kurs i kammermusikk og tidlig musikk og initiere og engasjere nye tiltak i pakt med stiftelsens formål. Nidarosdomen og Erkebispegården skal være hovedarena for festivalen. I løpet av 1997 ble det også gjennomført en omfattende organisasjonsutviklingsprosess internt i Olavsfestdagene. Daværende direktør trakk seg fra stillingen, ny direktør ved Per Kvistad Uddu tiltrådte 1. mai I tilknytning til Olavsfestdagene i 1997 blusset profildebatten opp, denne gangen var det som en reaksjon på det som ble oppfattet som en alt for stor kirkelig dominans (Andresen, Knut, 2005). Dette skyldes at Olsokfeiringen dette året ble gjennomført som et samarbeid mellom 1000 årsjubileet, Norske kirkedager 1997 og Olavsfestdagene. I dette samarbeidet ble det oppfattet slik at Olavsfestdagene druknet helt, og det ble hevdet at de kulturfaglige interesser er blitt skjøvet ut til sidelinjen og blitt for sterkt dominert av hva kirken mener. Det kom forslag om heller å gjøre Olavsfestdagene til kirkedager eller et kirkespill, men styret la til grunn at stiftelsens framtid var avhengig av at det ble oppnådd større bredde i arrangementene og avklaring av Olavsfestdagenes profil kom på generalforsamlingen i I 2003 ble det vedtatt en strategi der visjonen er at Olavsfestdagene skal løfte fram Trondheim som et Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 8

10 nasjonalt, kirkelig og kulturelt kraftsentrum med internasjonal betydning. Hovedmålene skal være: En kirke- og kulturfestival som viderefører sitt særpreg med basis i den historiske forankring i Olavstradisjonen Et nasjonalt sentrum for større kirkemusikalske arrangementer knyttet til Erkebispegården og Nidarosdomen En arena for nyskapende kunst-, kultur og kirkeliv En identitetsbyggende og dagsaktuell festival En festival som satser på kvalitet og med bredde i de kunstneriske uttrykk. Etter 2000 har det vært flere ansatser til debatt om hvilken profil Olavsfestdagene skal ha. I media har det vært fremmet synspunkter knyttet til at Olavsfestdagene har manglet profil, vært for folkelig, har favnet for vidt og at kirkemusikken må fremmes i større grad. Dette har også blitt diskutert i styret, blant annet balansegangen mellom kirke versus kultur, klassisk versus folkelig Festivalens omfang endres De organisatoriske endringene og diskusjonene lar seg også gjenspeile i antall og type arrangementer under de årlige Olavsfestdagene. Tabell 1 viser utviklingen i antall arrangementer i kirken, antall konserter samt antall arrangementer innenfor barne- og familieprogrammet. Tabell 1 Antall arrangementer innen utvalgte kategorier, Olavsfestdagene fra perioden Antall arrangement Gudstjenester/kirkearrangementer Konserter Aktiviteter for barn, unge, familier Sum Kilde: Olavsfestdagenes årsberetninger. Tabellen viser at antall arrangementer har totalt økt vesentlig i perioden 1998 til Mens det var 112 arrangementer innenfor de tre kategoriene i 1998, var det hele 200 i Vi ser av tabellene at antall gudstjenester og arrangementer i kirken har variert i perioden, fra 17 arrangementer i 1999 til 50 arrangementer i Det er imidlertid antall konserter som har økt mest i denne perioden, fra 16 i 1998 til 95 i Ifølge årsberetningene fra disse årene, framstår Olavsfestdagene fra 1998 som en helhetlig festivalperiode det vil si at arrangementene er samlet i perioden rundt Olsok. Dette er gjort for å gi festivalen større helhetlig fokus, tydeliggjøre festivalen og ikke minst gi fagmiljøene mulighet til å føle samhørighet i festivalperioden. I 1998 beskriver styret at det for denne festivalen hadde lagt vekt på å skape en klarere festivalprofil enn tidligere, med basis i festivalens formål. Samtidig er bredden i aktivitetene beholdt. Ifølge årsberetningen for 2001 er festivalen i 2001 av mange blitt karakterisert som noe av et gjennombrudd for Olavsfestdagene, mens 2003 er karakterisert som det virkelige gjennombruddet. Tabell 2 viser festivalens økonomiske utvikling. Mens inntekter er femdoblet, er billettinntektene 10-doblet. Årsresultatet og egenkapitalen viser at festivalen i alle år har vært drevet med små marginer og lav egenkapitalandel (soliditet). Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 9

11 Tabell 2 Utviklingen i samlede inntekter, billettinntekter, årsresultat og egenkapital i perioden SUM inntekter herav kursavgift, utleie Årsresultat Egenkapital (mill kr) boder og billettinntekter ,76 10,20-6,88 ca -7, ,96 8,86-0,29-0, ,79 9,30-1,83-0, ,59 6,66 0,17 1, ,70 5,20 0,02 1, ,48 5,52 0,04 1, ,38 4,31-0,29 1, ,65 3,19 0,96 1, ,83 1,82 0,34 0, ,08 2,19 0,02 0, ,22 0,99 0,31 0, ,57 0,80 1,16 0, ,13 0,96-1,35-1,13 Merknad: Tall for 2008 er basert på regnskap til akkordløsning der egenkapitalen er beregnet med bakgrunn i negativt årsresultat Fra prosjektorganisering til fast stab Den faste staben i Olavsfestdagene bestod fram til 2006 av to personer, en direktør og en sekretær. I tillegg ble det engasjert en rekke prosjektmedarbeidere som periodisk var knyttet til sekretariatet. Flere av disse har vært engasjert hvert år siden Ifølge ulike årsrapporter var organisasjonen drevet kostnadseffektivt, med liten kjernestab og kjøp av tjenester i de fagmiljøer der dette er naturlig. Styret i Olavsfestdagene ville imidlertid utvide staben med flere ansatte og i januar 2006 vedtok styret å åpne for å legge flere av de løpende arbeidsoppgavene inn i faste stillinger. I dette styremøtet ble det vedtatt å opprette fem nye stillinger innenfor følgende områder: Økonomioppgaver Markedsføringsoppgaver Informasjons- og presseoppgaver Produsentoppgaver Sponsorvirksomhet Det ble videre besluttet å tilby disse stillingene til de som over flere år hadde utført disse oppgavene basert på kontrakter som var inngått hvert år. Staben i 2006 bestod således av seks faste stilinger, og av sju faste stillinger i Bakgrunnen for styrets vedtak om å få flere av de som gikk på kontrakt over i faste stillinger, var et ønske om at staben i større grad måtte profesjonaliseres og å føre en bedre arbeidsgiverpolitikk. Når Olavsfestdagenes budsjett vokste og ble på nærmere 20 mill, mente styret at en stab med to ansatte ville være for sårbar. For styret var det også viktig at staben som fast ansatte kom til å føle seg mer forpliktet overfor festivalen. Ifølge flere styremedlemmer var tidligere direktør motstander av å øke staben. Styret mente derimot at ansettelser var helt nødvendig. De kunne ikke vedkjenne seg en slik arbeidsgiverpolitikk som ble gjennomført i Olavsfestdagene ved at flere gikk på kontrakt år etter år. Tidligere direktør presiserer overfor revisjonen at økonomien i Olavsfestdagene var for sårbar for faste ansettelser på det tidspunktet. Han ønsket også større fast stab rundt Olavsfestdagene, men mente at den store utvidelsen i staben burde komme når vi fikk en økning i den offentlige støtten. Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 10

12 2.1.3 Styring av Olavsfestdagene under den forrige direktøren Den forrige direktøren av Olavsfestdagene ble ansatt da festivalen var i en økonomisk vanskelig situasjon. De fleste er enige i at tidligere direktør har bygd opp festivalen fra bunnen av, og at han hadde full styring på den i forhold til økonomien, arrangementene og ledelsen av festivalen. Direktøren maktet både å ha detaljkunnskap og oversikt på samme tid, og involverte seg i alle arrangementene som festivalen satte i gang. Om tidligere direktør er det uttalt at han hadde god kontroll på økonomistyringen inntil 2006, da festivalen gikk på et underskudd på 1,8 mill kr. Noen har forklart dette med at festivalen etter hvert ble så stor at det etter hvert ble en utfordring også for direktøren å holde oversikt. Den forrige direktøren ble av flere i det nåværende styret også oppfattet som å holde kortene for tett inn til brystet. Styreleder skal også ha fått henvendelser fra banken som var bekymret for festivalens økonomiske situasjon. Det kom også signaler om at direktøren pleide å reforhandle artistkontrakter etter at festivalen var over, noe som skal ha ført til frustrasjon blant enkelte artister. Direktøren på sin side sier at hans jobb etter at festivalen var over, bestod i å si nei til krav som kom i ettertid fra artistene. Styret var kjent med at det var stor uro i staben, blant annet knyttet til direktørens lederstil. Tidligere direktør delegerte svært lite av økonomioppgavene til de øvrige i staben, fordi han ønsket å beholde kontrollen. Dette gjelder spesielt for egenproduksjonene der direktøren tok seg av hele økonomistyringen. Økonomistyringen under tidligere direktør er for øvrig utviklet over tid og verktøyet har bestått av flere sett med regneark som er lagt opp på tre nivåer. Øverste nivå er overordnet driftsbudsjett, deretter arrangementsbudsjettet og enkeltarrangementsnivå. I staben ble det etter hvert ansatt en økonomimedarbeider i 40 prosent stilling, som hovedsakelig drev med fakturabehandling og interne økonomirutiner. Vedkommende hadde ikke økonomiansvar. Det var derfor kun direktøren som hadde den samlede økonomiske oversikten over hele festivalen, og slik var det helt frem til direktørens avgang Direktørskifte - Bakgrunnen for vedtaket om skifte om ledelse Tidligere direktør var ansatt i et åremål som varte frem til 31. august På våren 2007 kommer spørsmålet om forlengelse av åremålet opp i styret. Dette diskuteres kort på styremøtet 24. mai Styreleder har fått signaler fra direktøren om at han ønsker å fortsette i stillingen som direktør for Olavsfestdagene. Styret blir enig om at man skal ha et eget styremøte hvor denne saken behandles. Dette skjer i styremøte av 23. august Styret beslutter i møtet å lyse ut stillingen på nytt. Styrets begrunnelse er at tidligere direktør har vært gjennom to åremålsperioder. Samtidig fremkommer det i vår gjennomgang at det etter hvert utviklet seg til et anstrengt forhold mellom direktøren og flere av styremedlemmene Tidligere direktørs reaksjon på vedtaket om at åremålet ikke forlenges Ifølge tidligere direktør mister han motivasjonen for å arbeide videre med festivalen etter at det ble besluttet ikke å forlenge åremålsperioden, men å lyse ut stillingen. Selv om styret oppfordrer han til å bli sittende festivalen ut, ønsket tidligere direktør ikke dette. Etter forhandlinger mellom styret og tidligere direktør, blir man enige om at han skal tre ut av stillingen 31. desember Avtalen om fratredelse ble inngått 10. desember Tidligere direktør informerte ikke de ansatte om dette før noen dager senere. Avtalen inneholder ingen Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 11

13 klausul om at tidligere direktør må være tilgjengelig for festivalen i forbindelse med spørsmål og kompetanseoverføring. Samtidig mener styret at de har bedt både tidligere direktør og den nye ledelsen om at kompetanseoverføring skulle gjennomføres Rekruttering av ny direktør Rekruttering av ny direktør starter høsten 2007, og styret engasjerer Totalconsult i dette arbeidet. I utlysningsteksten for rekruttering av ny direktør blir det tatt inn som ett premiss at det også skal ansettes en administrasjonssjef med økonomi- og personalansvar. Styret lyktes ikke med å få på plass ny direktør. Dette medførte at styret måtte få på plass en midlertidig ledelse for festivalen Styret mottok tydelige signaler fra staben om at man er klar til å kjøre årets festival uten tidligere direktør dersom nødvendig Konstituering av todelt ledelse Da det viser seg at det ikke er mulig å få ansatt ny direktør innen fratredelsestidspunktet for tidligere direktør, velger styret å gå for en midlertidig løsning for 2008 med en todelt ledelse. Det blir besluttet å ansette en administrativ leder i 50 prosent stilling og en kunstnerisk leder i full stilling. Administrativ leder sin stilling blir fra 1. juni 2008 utvidet til full stilling. Den administrative lederen har tidligere vært engasjert i en kort periode som administrasjonssjef i festivalen, mens kunstnerisk leder kom fra staben. Det blir også engasjert en økonomirådgiver i 20 prosent stilling som støtte for administrativ leder pga manglende økonomikompetanse i ledelsen. To måneder etter beslutningen om delt ledelse finner styret en ny direktør, men tilbudet om stillingen gjelder først fra 1. august 2008 til 31.august På styremøtet 11. mars 2008 fastholder styret at tiltredelse for ny direktør blir 1. august Ifølge styreleder vurderte man om den nye direktøren skulle tiltre før festivalstart, men kunstnerisk leder skal ha kommet med innsigelser på at dette ville gå ut over motivasjonen. Administrative leder støttet kunstnerisk leder i dette. Se for øvrig stillingsbeskrivelser i vedlegg Begrunnelsen for den valgte ordningen Grunnen til at styret valgte denne løsningen var at man, som en følge av at det ikke var mulig å rekruttere ny direktør før årsskiftet 2007/2008, anså det som best å rekruttere midlertidig ledelse innad i organisasjonen. De to lederne skulle utfylle hverandre mht kompetanse og skulle utgjøre et lederteam. I tillegg vedtok styret at Arbeidsutvalget (AU) skulle være mer aktivt i forhold til planleggingen av festivalen Blant annet skulle AU møtes mellom de fastlagte styremøtene for å avklare uklarheter mellom lederne. AUs rolle ble imidlertid mer begrenset enn tenkt fordi det ikke kommer frem store uenigheter mellom kunstnerisk og administrativ leder. Enkelte styremedlemmer har også lagt til grunn at ved å velge to personer i ledelsen skulle disse kontrollere hverandre. De styremedlemmer som kommunerevisjonen har snakket med, mener at man med denne delingen mellom en administrativ og en kunstnerisk leder, forsterket med en innleid økonomirådgiver og økt aktivitet fra AU, fikk en god løsning på de styringsutfordringer som man hadde i forbindelse med avgangen til tidligere direktør. Rapport 12/2008 F - Olavsfestdagene 12