Hvordan organisere samhandling mellom kunde og leverandør. Lean Construction 2011 Gøran Persson Handelshøyskolen BI. Demo

Transkript

1 Hvordan organisere samhandling mellom kunde og leverandør Lean Construction 2011 Gøran Persson Handelshøyskolen BI Demo DU/LEV Jeg kjøper av deg du leverer til meg Jeg ønsker selvfølgelig beste pris (laveste) order leverans du også (høyeste) Jeg tenker på meg så tenker du på deg Jeg vil være uavhengig av deg og du vil JEG/KJØPER være uavhengig av meg det er best om vi ikke betyr noe for hverandre Hvis jeg har effektive prosesser hos meg, og du har effektive prosesser hos deg, så blir totalen effektiv 1

2 Main stream tenkingen Innen bedriftsøkonomien og innen tradisjonelt innkjøp antar man i prinsippet at markedsmekanismen og pris er den mest effektive måten å regulere forholdet mellom en kjøper og en selger, at idealet er at man skal være uavhengig av sine leverandører og at en effektiv innkjøpsprosess fra kravspesifikasjon til evaluering også betyr effektivitet i innkjøp Hva betyr det.. I en slik kontekst er samhandling et for meg meningsløst begrep.. Hvis du tenker slik, blir samhandling ikke heller meningsfullt.. Basert på disse antakelsene organiserer du innkjøp i commodity groups Spesialisering på produkt og leverandørmarked Du ønsker å være en flink forhandler 2

3 Main stream tenkingen Innen bedriftsøkonomien og innen tradisjonelt innkjøp antar man i prinsippet at markedsmekanismen og pris er den mest effektive måten å regulere forholdet mellom en kjøper og en selger, at idealet er at man skal være uavhengig av sine leverandører og at en effektiv innkjøpsprosess fra kravspesifikasjon til evaluering også betyr effektivitet i innkjøp Budskap Samarbeide i relasjoner er blitt en nødvendighet for de fleste spesialiserte organisasjoner for å være konkurransedyktige Supply Chain Management (SCM ledelse av forsyningskjeder) er den faglige responsen på dette fremgangsrikt konsept men hva med praksis? Barrieren: måten vi tenker og organiserer innkjøp på 3

4 Kilder Gadde L.E., H. Håkansson & G. Persson, Supply Network Strategies. Wiley, Persson G. & H. Håkansson, Organizing for interaction the missing link in Supply Chain Management. Nofoma & IMP-conference, Persson G. & L. Huemer, Samarbeide i forsyningskjeder. (Kap. i boken Logistikk og ledelse av forsyningskjeder av G.Persson & H. Virum) Persson G. and Xiaobei Wang, Creating Value through Collaboration - A 4PL Case Study, NOFOMA 2011 Information and goods flow Wool Australia Design Procurement, Marketing Sale Canada Spinning, weaving India Shoulder pads China Buttons Canada Lining S. Korea Sewing Russland Customers USA 4

5 For den enkelte aktør.. Kostnaden for innkjøpte varer og tjenester tilsvarer en betydelig andel av våre kostnader ofte i størrelsesorden 60-80%. betyr at en betydelig andel av aktivitetsstrukturen er ekstern Kortere produktlivssykler og bredere sortiment leder til et større behov for koordinering i verdikjeden Leverandører bidrar i alt høyere grad til den tekniske utviklingen (jfr B&O) betyr at tilgjenglighet til andres ressurser blir sentralt) Hva betyr dette hva er utfordringen? Forsyningskjeder konkurrerer mot forsyningskjeder ikke bedrift mot bedrift Spesialisering av aktørene Outsourcing/insourcing, posisjonering av aktører Avhengighet mellom kjedens aktører Utfordringen. Hvordan skape effektivitet og utvikling i et forsyningsnettverk 5

6 Effektivitet og utvikling krever samarbeide i relasjoner! Fordi en effektiv vareflyt krever en helhetstenking Fra point-of-origin til end-user Det er i samarbeide i relasjoner man kan identifisere og etablere nye og mere effektive aktivitetsstrukturer og få tilstand en bedre styring Fordi man ikke lenger klarer å dekke nødvendige teknologier internt Det er i samarbeide i relasjoner at man får aksess til ressurser som muliggjør utvikling av produkter og tjenester. Samarbeide i relasjoner.. Det er et spørsmål om å skape konkurransefordeler i samarbeide med andre: å være bedre enn markedet Det handler om å finne løsninger man kun kan skape i samarbeide med andre For det spesialiserte foretaket a question of do it or die 6

7 Svaret: Supply Chain Management!? SCM: Ledelse av forsyningskjeder Et fremgangsrikt konsept det brukes mye både i akademia og i praksis..men mye prat og lite substans..? Noen kjente eksempler: Tesco, Dell, Zara, Micron, Bruk av konseptet: Ford, GM, Chrysler Vårt eksempel Ducati 7

8 DUCATI Ducati Italiensk motorsykkelprodusent Betydelige problemer rundt 2000 Dårlig produktivitet og lønnsomhet En intern analyse viste at den (interne) produktiviteten kunne forbedres med 20% Alle var fornøyde til man innså hvor mye påvirket dette den totale produktkostnaden. 8

9 Leverandørene må involveres Egen produksjon tilsvarer 20% av produktkostnaden (før marketing) Kjøpte komponenter tilsvarer 80% Således, produktkostnaden reduseres med 4% når den interne produktiviteten økes med 20%!! For å oppnå signifikante kostnadsreduksjoner måtte leverandørene involveres i prosessen Dette var også hva Ducati identifiserte som den eneste muligheten Spørsmålet er natuligtvis hvordan? Ducati eksemplet Re-organisering for samarbeide Basert på forsyningskjeder (supply chains), kryss-funksjonelle teams og cross-firm teams Supplier partnership project/programme En kostnadsanalyse, en prosessanalyse, en produktforenklings modul og en analyse av vareflyt Omfordeling av aktiviteter Outsourcing/insourcing Forandring av leverandørbasen Regionale leverandører Reduksjon av leverandørsbase og konsolidering av volumer 9

10 En suksess historie.. Økte volumen fra til motorsykler per år, med samme antallet ansatte Fra 80% andel av total kost økte leverandørenes andel til 92% Reduksjon av antallet kvalifiserte leverandører fra 380 til 170 Konsentrasjon av volumer og geografisk lokalisering De resultatene man har oppnådd er umulig å oppnå med en tradisjonell tilnærming til innkjøp og forsyning Tre typer samarbeide.. Type samarbeide Distributivt Fordeling av aktiviteter og volumer Funksjonellt Koordinering av aktiviteter og ressurser Systemisk Gjensidig tilpassning/utvikling Formål Skala-økonomi Transaksjonskostnader Prosessintegrasjon Koordinering av aktiviteter Koordinering av ressurser Produkt-, sortiment-, systemutvikling Tilgang til utviklings ressurser Eksempler Reduksjon av antall leverandører Outsourcing av forsyningsansvar (for eksempel MRO-artikkler) POS-data (dagligvarer) VMI-løsninger (IKEA, 80%-margin) Kundeordrepunkter / Lagerdim. DELL Produktutvikling Zara, B&O (Ducati) 10

11 Hva skiller Ducati.. Organisering: Supply chains (auktoritet) Kryss-funksjonelle og cross-firms teams Samarbeide: Alle typer samarbeide finnes i eksemplet Distributivt samarbeide resulterer i en re-allokering av aktiviteter, en reduksjon og re-organisering av leverandørbasen og en konsolidering av volumer Funksjonellt og systemisk samarbeide gjenfinner vi spesielt i the Supplier Partnership Project. Her bruker Ducati en rekke kjennte teknikker for systematisk å redusere ineffektiviteter i produktene, i logistikken og i produksjonsprosessene. Produkter og prosesser forbedres således ved hjelp av og i tett samspill med andre i forsyningskjeden. MEN : Hvorfor er SCM et så fremgangsrikt faglig konsept samtidig som det finnes så få fremgangsrike eksempler? Et svar: måten vi tenker og organiserer innkjøp på! 11

12 Vanlige antakelser innen innkjøp i teori og praksis.. Tradisjonellt Pris/marked Internt fokus Uavhengighet Likhetsprinsippet Vår beslutning Politiske og adferdsmessige antakelser Radikalt Totalkostnad Forsyningskjede Eksploatering av avhengighet Segmentering og ulikbehandling It takes two to tango Økonomiske argumenter føre.. Innkjøpets organisering: Spesialisert for å få skalafordeler i innkjøpsprosessen og beste pris - Commodity groups - Faglige spesialiteter 12

13 Innkjøpets organisering Tradisjonell struktur: spesialisering basert på type produkt Purchasing manager Purchasing staff COMMODITY GROUP 1 group buyer senior buyers assistent buyers buyer assistents COMMODITY GROUP 2 group buyer senior buyers assistent buyers buyer assistents COMMODITY GROUP 3 group buyer senior buyers assistent buyers buyer assistents COMMODITY GROUP 4 groupbuyer senior buyers assistent buyers buyer assistents Det store problemet: Innkjøpets organisering: - spesialisert for å få skalafordeler i innkjøpsprosessen og beste pris - ikke for totalkostnad og prosessintegrasjon - Ikke for utvikling og fornyelse - man klarer hverken å identifisere eller å implementere effektive løsninger over bedriftsgrensene 13

14 Påstand Tradisjonell spesialisering av innkjøpsfunksjonen leder til en fragmentert tilnærming til forsyningskjeden og er hverken kraftfull nok eller har kompetansen til å oppnå de økonomiene som er knyttet til prosessintegrasjon og utvikling Dette forklarer til stor del det begrensede antallet suksessfulle SCM tilnærminger Introduksjonen av Supply Chain Managers, med reellt forretningsansvar for sin forsyningskjede muliggjør utviklingen av effektive forsyningskjeder Main stream studies on value and value creation Resource based studies at firm level E.g. Resource based view (Barney,1986, barney, 1991, Rumelt, 1984, Teece, 1982, Teece et al., 1997, Wernerfelt, 1984) Resource based studies at inter organizational level E.g. Resource dependence perspective (Pfeffer and Salancik, 1978), Resource Interaction (Håkansson and Waluszewski, 2002 Wedin, 2001) Activity based studies at firm level E.g. value chain (Porter, 1985), value configuration (Stabell and Fjeldstad, 1998) Activity based studies at inter organizational level E.g. the HP model (Håkansson and Persson, 2007) 14

15 The 4 PL Case Analysis Type of economy Collaboration Examples category Scale and scope Distributive -Accumulating and categorizing volumes from several clients with similar needs -Accept only changes requested by several users -Wine tasting events Integration Functional -Purchase-to-pay -Order-to-cash Innovation and change Systemic -ICT integration -ICT development -Client specification process (pre-contract) Dimensions of value creation logic Value creation in terms of three types of economies Objective Economies of scale Economies of integration Economies of innovation and change Interdependence Pooled Sequential reciprocal Focus of coordination Standards Planning Mutual adjustments Type of collaboration Distributive Functional Systemic Value creation initiatives Common standards rules and procedures Categorizing clients into segments with similar needs Exploiting similarities Joint planning and follow-up KPIs Exploiting complementaritie s Joint problem solving 15

16 Budskap Samarbeide i relasjoner er blitt en nødvendighet for de fleste spesialiserte organisasjoner Supply Chain Management (SCM ledelse av forsyningskjeder) er den faglige responsen på dette Barrieren: måten vi tenker og organiserer innkjøp på dette må vi utfordre! 16