Den regionale banken i en globalisert verden. Næringsdriv. Ålesund 14. juni 2013

Transkript

1 Den regionale banken i en globalisert verden Næringsdriv. Ålesund 14. juni 2013

2 1 Har Sunnmøre bruk for SpareBank1 SMN 2 Globalisering og teknologisk revolusjon 3 Regelverkstsunamien får konsekvenser

3 SpareBank 1 SMN Kjernemarked Kjerne marked Oversikt 50 kontor in Nord- og Sør Trøndelag, Møre og Romsdal og Sogn og Fjordane Norges nest største sparebank med 130 milliarder i forvaltningskapital, bedriftskunder og 180,000 privatkunder Stifter av SpareBank 1 Alliansen (19.5%) Historie Etablert i 1823 Børsnotert siden innbyggere I Romsdal fra 2004 etter oppkjøp av Romsdals Fellesbank I Ålesund fra 2009 gjennom overtagelse av BN Banks/Glitnirs virksomhet i Ålesund 3 Etablering i Sogn og Fjordane i 2009

4 SpareBank 1 SMN er i dag et finanskonsern med betydelig virksomhet innen en rekke forretningsområder tilknyttet bank og finans. Datterselskaper SpareBank 1 Gruppen Tilsluttede selskaper Andre strategiske investeringer ODIN SMN Finans Skadeforsikring SMN Regnskap Liv og pensjon Oslo/Akershus Såkorninvest Midt-Norge Bilplan Markets Bolig-/Næringskreditt SMN Invest Finans Holding Fotograf Schrøders Stiftelse Kvartalet LTO 4

5 Med et sterkt regionalt fokus drives SMN med svært lave tap, høyt prestasjonsnivå og med høy lønnsomhet. Og har gjort det lenge. Egenkapitalavkastning 16,2 % 14,6 % 12,8 % 11,7 % Ren kjernekapitaldekning og hybridkapital 10,5 % 7,7 % 10,9 % 10,5 % 9,3 % 8,9 % 11,3 % 10,0 % Tap på utlån i % av totale utlån 0,31 % 0,16 % Innskuddsdekning 60 % 61 % 65 % 70 % 0,03 % 0,06 %

6 NOEN EKSEMPLER Mer enn en bank: bidrag til utvikling av den regionen vi er en del av er et viktig element i hvordan vi definerer vårt samfunnsansvar Samfunn Kultur Idrett Kunnskap

7 En av våre mest betydningsfulle satsinger SINTEF ny partner fra 2012

8 SpareBank 1 fokuserer sterkt på å være det beste alternativet for krevende bedriftskunder. Vi har etablert oss med kompetansesenter i Ålesund og følger spesielt de toneangivende næringer på Sunnmøre meget nøye. Område Status Kommentar Konsekvenser / tiltak Makro EU i resesjon noe svekket vekst i Asia Lave lange renter - stabilt påslag i interbankmarkedet NOK igjen noe svekket etter en tids styrkelse Svake utsikter tilsier fortsatt beredskap Næringseiendom Høye/stigende leiepriser for kontor i de største byene Lav ledighet i Trondheim (5,8%) - forventes redusert Noe økt yield nivå i Forventes høyt/økt pga høyere bankmarginer som følge av økte kapitalkrav. Effekt kan bli reduserte panteverdier som igjen øker marginkravet på løpende eng. Stabil utvikling i leiepriser og verdier Offshore Service Fartøy Stabil oljepris volatilt spotmarked i supply Forventning om økt langsiktig aktivitet står fast Tilfredsstillende resultater fra OSV selskapene i 2012 Subsea ser bra ut usikkert for PSV pga tilbudsvekst Fortsatt økt oljeaktivitet Usikkert PSV marked Høy oljepris Maritim industri Aktiviteten holder seg høy spesielt i OSV segmentet God lønnsomhet blant de fleste store OSV verftene Spesielt sterk vekst i subsea kontraheringer 2012/13 Økende konkurranse fra asiatiske verft God verftsordrebok Økende konkurranse fra Asia Havbruk Begrenset produksjonsvekst har gitt prisøkning fra desember Forventet laksepris til produsent Nok/kg for Forventet resultat for lakseprodusentene 6-8 NOk/kg for Næringen kan stå foran en konsolideringsperiode med oppkjøp. Forventning om god og forbedret lønnsomhet framover Fiskeri God ressurssituasjon for torsk, men utfordrende markedssituasjon og fallende priser Mer utfordrende ressurssituasjon for pelagisk, men gode markedsutsikter 2012 ble et svakt år for både fiskefartøy og fiskeindustri Varierende resurssituasjon og marked Svak lønnsomhet i

9 Vi har vært børsnotert siden Det hevdes fra flere at kursen ikke reflekterer den underliggende verdiskaping på kort og lang sikt

10 SMN på Sunnmøre

11 Strategisk utgangspunkt Særtrekk ved hjemmemarkedet Det maritime clusteret er helt sentral i verdiskapningen i Møre og Romsdal Møre og Romsdal hadde nest største andel av tradisjonell eksport i jan/feb 2013 Strategisk kjerne for SMN Ålesund: Sterk posisjon og gode kunderelasjoner innenfor Offshore Supply Vessels God kompetanse på hele verdikjeden innenfor Seafood Sterk verftskompetanse gjennom betjening av 3 større verftsgrupper Rente/valuta bord og trade/finance miljø i Ålesund som samspiller med marketsmiljøer i Oslo og Trondheim. Med et evighetsperspektiv på satsingen her vil vi systematisk bygge opp en sterk posisjon innenfor SMB og retailsegmentene i Ålesund og på Sunnmøre Vi bygger videre på utgangspunktet: Kredittbanken Ålesund. Glitning HF samt SpareBank 1 SMNs tidlige etablering med en retail-/eiendomsmeglingsfunksjon.

12 SMN Sunnmøre Fordeling på bransjer Eksponeringen er naturlig nok dominert av bedrifter; 13% av volumet er innenfor personmarkedet Innenfor bedriftsmarkedet er OSV (Offshore Service Fartøy) dominerende med nær 60% av eksponeringen. Fiskeri, Eiendom og Tjenesteyting ligger på 10-15% hver. Fiskerirelatert totalt sett utgjør 17% Kredittportefølje pr

13 1 Har Sunnmøre bruk for SpareBank 1 SMN? 2 Globalisering og teknologisk revolusjon 3 Regelverkstsunamien får konsekvenser

14 Felles utfordringer for banksektoren: ubalanser mellom land og regioner, svak økonomisk utvikling og likviditet i markedene er faktorer som påvirker bankene Svak økonomisk vekst Likviditet i markedet Regulatoriske forhold I perioder har det vært krevende å sikre likviditet mellom bankene i det globale markedet Høye risikopåslag og lav likviditet har vært utfordringer for den globale banksektoren i enkelte perioder etter finanskrisen startet Strenge reguleringer og behov for kapital kan bidra til nye utfordringer for banksektoren på kort sikt

15 Økonomien mellom land og banker blir knyttet tettere og tettere sammen både i størrelse og antall nettverkspunkt Pengeflyt mellom regioner og land 2011 Tykkelsen på linjen viser størrelsen på verdien i prosent av global BNP Kilde: McKinsey Global Institute, Financial globalization: Retreat or reset?, Mars 2013

16 Kapitalflyt mellom landene har falt med 61% siden finanskrisen, pengene flyter ut av land som vurderes som risikable og bankene konsentrer i hjemmemarkedet Internasjonal kapitalflyt er redusert med 61% fra 2008 Kapitalflyt i trillioner $ Kapitalen går ut fra risikable land og investeres i hjemmemarkedet PIIGS 8-61% Resten av Eurosonen USA De internasjonale bankene konsentrerer i større grad innsatsen i markeder de kjenner. Kilde: McKinsey Global Institute, Financial globalization: Retreat or reset?, Mars 2013

17 Endring i finansieringskilder: obligasjoner til ikke finansielle foretak har globalt en økning, et skift vi også ser i Norge, men fortsatt ulikheter mellom landene Utstedelse globalt av foretaks- obligasjoner i trillioner $ Utstedelse av obligasjoner for foretak i Norge i mrd NOK Fordeling lån og obligasjoner for bedrifter I prosent Obligasjoner Lån +240% 1,2 1,7 +153% % 55% 76% 45% 0, % 30% 20% 80% Kilde: McKinsey Global Institute, Financial globalization: Retreat or reset?, Mars 2013, Norges Bank finansiell stablitet 2-12

18 Vi kan registrere en vekst i verdi og antall obligasjonslån utstedt i Norge, her eksempel fra foretaktsobligasjoner til industrien i Norge notert på ABM Verdi: obligasjoner til industrien i Norge NOTERT PÅ ALTERNATIVE BOND MARKET (ABM) Utestående beløp i milliarder kroner Antall: obligasjoner til industrien i Norge NOTERT PÅ ALTERNATIVE BOND MARKET (ABM) Antall transaksjoner per år Årlig vekst % Årlig vekst % Kilde: Oslo Børs, årsstatistikk 2012 obligasjoner notert på ABM

19 Global bank: Den globale banksektoren var i 2012 på 225 trillioner, 450 ganger større enn Norges brutto nasjonalprodukt i 2012 Den globale banksektoren i trillioner $ I forhold til Norges BNP Relativt til verdens BNP % 310% 335% 312% Sterk, men avtagende vekst i størrelsen på banksektoren globalt 450X Norges BNP Norsk finansnæring (ca mrd) har en størrelse som er ca 200% av norsk BNP (2.900 mrd) i 2012 Kilde: McKinsey Global Institute, Financial globalization: Retreat or reset?, Mars 2013 SSB, Nasjonalregnskapet/BNP og Finansforetak balanser

20 Vekst: SpareBank 1 SMN har en sterkere vekst i perioden fra 2000 frem til 2012 enn snittet for de globale bankene og norsk banksektor Global banksektor Norsk banksektor SpareBank 1 SMN Kapital i trillioner Kapital i milliarder Kapital i milliarder +89% % % Veksten i forvaltningskapital banksektoren fra 2000 har vært god både globalt, nasjonalt og for SpareBank 1 SMN med sitt regionale markedsområde Kilde: McKinsey Global Institute, Financial globalization: Retreat or reset?, Mars 2013SSB, Finansforetak balanser og SMN regnskap 2002 og 2012

21 Lønnsomheten i banksektoren globalt har sunket siden finanskrisen, norske banker gjør det forholdsvis godt sammenlignet med lønnsomheten globalt Egenkapitalavkastning global banksektor Egenkapitalavkastning regioner i 2011 Norge vs globale Banker % 14% 4% 6% 9% 8% Latinamerika 19% Asia 17% USA 7% 8,0% 10,8% Europa 0% 2007 Globalt Norge Reduksjon i egenkapitalavkastning fra finanskrisen, noe oppgang fra Stor variasjon i egenkapitalavkastningen mellom geografiske regioner. Norske banker evner å skape god egenkapitalavkastning.

22 Effektivitet: Norske banker er kostnadseffektive også sammenlignet med den globale banksektoren, og størrelse gir skalafordeler i Norge Kostnadsprosent 2011: Norske banker er kostnadseffektive Sammenligning av C/I for globale og norske banker 60% 56% Og de største bankene i Norge er mer kostnadseffektive enn de minste Kostnadsprosent fordelt på størrelse Norge 57% 58% 55% Global banksektor Norske banker Største Mellomstore Minste Kilde: McKinsey Global Institute, Financial globalization: Retreat or reset?, Mars 2013, Kredittilsynet, Resultatrapport for finansinstitusjoner, helårsrapport 2011

23 Prosentpoeng Effektivitet: En produktiv finansnæring styrker konkurransekraften i norsk næringsliv Produktivitet 1990 til 2012 Bruttoprodukt per timeverk 2005 priser Rentemarginer 1990 til 2012 Rentemargin alle utlån Økt produktivitet..og fallende rentemarginer

24 Det blir færre banker i Norge og de store blir større: DNB og SpareBank 1 utgjør 50% av markedet, utenlandske 25% og øvrige 25% Antall sparebanker i Norge Fra 1930 til 2010 Markedsandeler i det norske bankmarkedet Øvrige norske 25% 50% DNB og SPB Utenlandske 25% Kilde: FNH Antall sparebanker i Norge. Kredittilsynet, Resultatrapport 2012, strukturen i det norske finansmarkedet

25 Utfordringene for bankene er på mange måter de samme om de er globale, internasjonale, regionale eller lokale Vi ser at alle bankene (globalt og lokalt) arbeider med å forstå kundene og kundeadferd og konsekvensene av nye rammebetingelser, og hvilken betydning dette har for hvordan vi tilbyr banktjenester til kundene 1 Kundeadferd Hvordan utvikler kundebehov og kundeadferd seg? Velger kundene fysiske kontor eller digitale løsninger? Hvilke løsninger må utvikles for å svare på kundebehov? 2 3 Effektivitet og prosesser Ramme betingelser Hvilken betydning får endret kundeadferd? Hvordan skape effektive prosesser i lys av endringer Hvordan vil dialog mellom kunde og banken skje? Forstå konsekvenser av reguleringer og tiltak Sikre tilgang til kapital Tilpasning av forretningsmodeller

26

27 Kundeadferd: Økende antall kunder benytter bare digitale kanaler kunder benyttet ikke bankkontoret i 2012 Kunder som bare benytter digitale kanaler Antall i tusen +42% % av bankkundene sier de nå bare benytter digitale kanaler Brukte ikke kontor 2011 Endring 2012 Brukte ikke kontor i 2012 Besøker kontoret sjeldnere enn halvårlig Aldri og sjeldnere enn ½ årlig i prosent 67 % sier de er innom nettbanken hver uke eller oftere. Til sammenligning sier kun 5% at de er innom filialen hver 14 dag eller oftere % av bankkundene sier de besøker et bankkontor sjeldnere enn hvert halvår Kilde: Dagligbankundersøkelsen 2013, TNS Gallup, Finans Norge

28 Kundebehov Kundene ønsker i stadig større grad å løse sine behov på nett eller med bistand fra kundesenter og i mindre grad fysisk hos rådgiver Prosentandel som oppgir hvordan de ønsker å løse sine behov Nett og kundesenter Rådgiver Gjennomgang privatøkonomi Boliglån Sparing Ny bank Kredittkort Kilde: TNS Gallup, 2012

29 Hvor mange bankkontorer, hvor skal de ligge, hvilket tilbud ønsker kundene i kontoret og hvordan skal kontorene designes? universelle bankspørsmål Antall bankkontor Norge Det blir færre kontor og antagelig annerledes Bank of America JYSKE BANK

30

31 Mobilbank: SpareBank 1 er ledende bank på mobile flater for foretak og privatpersoner Antall innlogginger i mobilbank i april for et utvalg Norske bankaktører Antall innlogginger mobilbank i april i tusen Stor bruk 1,1 mill nordmenn har lastet ned bruker den ukentlig Hurtig adopsjon Det tok bare to år før mobilbank hadde 50 millioner brukere i verden, mens det tok 28 år før 50 millioner hadde kredittkort Mobilbanken i SpareBank 1 er nå større enn nettbanken i antall innlogginger Høy tilfredshet 8 av 10 er svært fornøyd med mobilbanken Kilde: Mobilbank statistikk SpareBank 1 mai, Cicero

32 Mobilbank bidrar til adferdsendring: Mobilen brukers hyppig i unge målgrupper med et stort antall transaksjoner 30% av kunden i SpareBank 1 SMN benytter mobilbank Mobilbank har 19 til 20 innlogginger per måned mot 4-5 for nettbank 80% av SMN mobilbankbrukern e er under 39 år I snitt har hver bruker ca 2,5 betalinger per måned Over har engangskode på mobil Overføring fra kredittkort via mobil Jan Feb Mar Apr Overføring fra kredittkort via mobil øker Ca 30% av mobilbrukerne har benyttet bare mobilbank siste måned (ikke nettbank) Vekst på 250% mobilbankbrukere siste år 7% av SMN mobilbankbrukerne er over 50 år Mobbilbankrapporter 2013 og Relasjonsmåling gjennomført av TNS Gallup 2011/2012

33 Effektivitet: nye distribusjonsformer og ny teknologi vil over tid bidra til å øke effektiviteten SpareBank 1 har tatt en ledende posisjon SpareBank 1 er verdens første med helautomatisk utlånsprosess Europas første nettbankkunde i 1996 Først ute med mobilbank til bedrifter Pilot i Sparebanken Hedmark startet oktober 2012

34 1 Har Sunnmøre behov for SpareBank 1 SMN? 2 Globalisering og teknologisk revolusjon 3 Regelverkstsunamien får konsekvenser

35 Regulatoriske forhold: stigende kompleksitet og høyt antall pålegg fra regulatoriske myndigheter vil påvirke forretningsmodellene til bankene Høyt trykk i forhold til implementering og fortolkning av regulatoriske pålegg Krav til 14,5% ren kjernekapital +61% 14,5 2,5 Konj. Buffer 9,0 3,0 Systemrisk 2,0 SIFI Høyere kapitalkrav Norske modeller kan avvike fra internasjonale Risikostyring Likviditet 2,5 4,5 Bev. Buffer Egenkapital Stabil finansiering Bonus og lønn I dag 2017 Krav til salg og rådgiving Kapital kvalitet

36 Vi tilpasser banken ved å organisere oss for fremtiden, tilpasse ressursene i forhold til regulatoriske rammebetingelser og et tydelig fokus på at alt vi gjør skal bidra til at kundene får en bedre bank Vi tilpasser SpareBank 1 SMN for fremtiden: Organisering mot kundebehov Kuttet 66 lederstillinger Desentralisering Tilpasse banken til regulatoriske rammebetingelser og nye kapitalkrav Opprettholde et tydelig kundefokus i alt vi gjør

37 SpareBank 1 SMN er inne i en endringsprosess som forhåpentligvis skal gi en bedre bank i 2015 Hvordan skal vi komme dit? Hva kjennetegner oss i dag og må vi ta tak i for å skape ønsket endring? Potensial i forhold til bl.a.: Preferanse SMB Samhandling Produktivitet Kostnader Hva skal kjennetegne SpareBank 1 SMN i 2015? I 2015 Best på kundeopplevelser Sterkere markedsposisjon i byene Prestasjonskultur og høy rådgivningskompetanse Økt kostnadseffektivitet Økt produktdekning Høyere kundetilfredshet Engasjerte medarbeidere Ming-kurs reflekterer underliggende verdier

38 Hvilken strategi har SpareBank 1? Forretningsstrategi på mellomlang sikt Is i maven. Lånekapasitet kan bli knapp faktor. Vi forbereder oss med å bygge egenkapital og reservere kapasiteten for vårt markedsområde. Vi har en vekststrategi for Sunnmøre. Husholdninger og SMB i paritet med konsernkunder. Klar fokus på maritime næringer. Ålesund som nasjonalt kompetansesenter. Uomtvistelig solid. Aksjekurs som speiler den underliggende verdiskaping Overordnet strategi Selvstendig med regionalt fokus. Alliansedeltager Kostnadseffektiv for å sikre langsiktig konkurransekraft. Ledende på mobile flater. Enkelt grensesnitt til kunden Kontoret som finansielt kompetansesenter i et regionalt næringslivscluster. Bedre kompetanse enn våre konkurrenter En av de tre mest lønnsomme

39 Takk for meg!

40 Kontinuerlig arbeid med utvikling og tilpasning til kundebehov skal bidra til at vi øker kvaliteten i vårt tilbud og tar ut effektivitetsgevinster Nye løsninger Kontanter Ukepenge app Opprett ny konto Søke lån Kontooversikt Opprett v telefonbankavtale Endre og vise telefonbankkode v Bli kunde på nett Opprett BSU-konto Opprett BankAxess v Opprett spareavtale Endring av roller og fullmakter SMS-bank Overføring kredittkort til konto Endre beløpsgrense Depositumskonto Erstatte debetkort Søke om kredittkort Bestille debetkort Rettighetsregister eavtale Kortoversikt Regionsperre Betalinger v

41 Mobilbank: Over 1 million nordmenn går med banken i lomma og 80% er svært fornøyd med løsningen Stor bruk 1,1 mill nordmenn har lastet ned bruker den ukentlig Bruk i tusen: Lastet ned Ukentlig bruk Hurtig adopsjon Det tok bare to år før mobilbank hadde 50 millioner brukere i verden, mens det tok 28 år før om millioner hadde kredittkort Høy tilfredshet 8 av 10 er svært fornøyd med mobilbanken Antall år før 50 mill kunder Kredittkort 28 Debetkort 12 Mobilbank 2 Tilfredshet med mobilbank 80% Svært fornøyd Kilde: Dagligbankundersøkelsen 2013, FNH, TNS Gallup

42 Mobilbank: SpareBank 1 gikk tidlig inn i markedet med mobilbank og er i dag klart største bank på mobilbank, og inntektene fra området begynner å øke Antall innlogginger i mobilbank i april for et utvalg Norske bankaktører Antall innlogginger mobilbank i april i tusen Inntekter fra mobilbankområdet i SpareBank 1 Indeksert juni 2012= % +102% 3, ,0 2,0 JUN 12 DES 12 APR 13 Mobilbanken i SpareBank 1 er nå større enn nettbanken i antall innlogginger Indeksert inntekt per måned viser at inntektene det siste året har vokst kraftig i mobilbanken (men fra lave nivåer sammenlignet med øvrige inntekter) Kilde: Mobilbank statistikk SpareBank 1 mai, Cicero

43 Et faglig sterkt embedsverk er de som egentlig bestemmer