Idé og layout: Printers Foto: Tom Haga Trykk: Bryne Offset

Transkript

1 ÅRSRAPPORT 1998

2 Idé og layout: Printers Foto: Tom Haga Trykk: Bryne Offset

3 VISJON INNHOLD «SpareBank 1 SR-Bank skal fremstå som den ledende bank i regionen bygget på tillit, kvalitet, nære kundeforhold og lokal forankring» Hovedtrekk 1998 Hovedtall og nøkkeltall Arne Norheim: «Finansindustrien i forandring» Den ledende bank for privatmarkedet Bedriftsmarkedet en grunnpilar Erling Skjalgsson Styrets beretning for 1998 Årsregnskapet for 1998 Regnskapsprinsipper Noter Revisjonsberetning og kontrollkomitéens melding Innskudd, utlån og resultater Nøkkeltall siste 5 år Nøkkeltall siste 5 år i grafer Grunnfondsbevis Eurotilpassing Bankens tillitsvalgte Organisasjonskart Kart over kontorer Adresseoversikt Forsidefoto: Erling Skjalgssons-monumentet «Verna og Pilhær» ble gitt i gave fra SpareBank 1 SR-Bank til Sola Kommune i forbindelse med 1000-års jubiléet for Erling Skjalgsson i

4 HOVEDTREKK 1998 Betydelig vekst i salg og driftsresultat 420 mill. kroner i resultat før skatt SpareBank 1 SR-Bank er distriktets bank for sparing 15% og mill. kroner i økte innskudd 324 mill. kroner i salg av fondsprodukter 18% økning i utlån 15% vekst i netto provisjonsinntekter 10% effektivitetsøkning gir kostnadsprosent på 1,84 17,5% avkastning på egenkapitalen etter skatt Kr. 28,96 i overskudd pr. grunnfondsbevis Kr. 17 i utbytte. Sterk allianse og produktutvikling SpareBank 1 utvidet med nordisk perspektiv Den norske og nordiske alliansen gir resultater for kunde og bank Lansering og salg av skadeforsikring Etablering av Unit Link og kredittkort DEN NORSKE OG NORDISKE SPAREBANKALLIANSEN SpareBank l ble i 1996 etablert for å sikre et landsdekkende og regionalt forankret alternativ til de store finanskonsernene med hovedsete i Oslo. SpareBank l er et forpliktende samarbeid mellom SpareBank l Nord-Norge, SpareBank l Midt-Norge, SpareBank l Vest, SpareBank l SR-Bank og Samarbeidende Sparebanker A/S (16 lokale sparebanker i østlandsområdet SamSpar). l august 1998 besluttet SpareBank l og Sveriges nest største bank, FöreningsSparbanken AB, å inngå en strategisk allianse for å styrke den regionale/lokale konkurransekraften i begge land. Avtalen medførte at FöreningsSparbanken AB ble 25%-eier i SpareBank l Gruppen A/S og antall eiere i gruppen ble utvidet fra fem til seks. SpareBank 1 Nord-Norge SpareBank 1 Midt-Norge SpareBank 1 Vest SpareBank 1 SR-Bank SamSpar FöreningsSparbanken Lokalkontorer Personkunder SpareBank l alliansen FöreningsSparbanken Bedriftskunder Sum forvaltning NOK 133 mrd SEK 720 mrd 4

5 HOVEDTALL OG NØKKELTALL Hovedtall SpareBank 1 SR-Bank konsern mill % mill % mill % Netto renteinntekter 806 2, , ,15 Netto andre driftsinntekter 222 0, , ,03 Sum driftsinntekter , , ,18 Sum driftskostnader 536 1, , ,57 Resultat før tap og nedskrivninger 492 1, , ,60 Tap og nedskrivninger 72 0,25 (5) (0,02) (27) (0,13) Resultat av ordinær drift 420 1, , ,73 Skattekostnad 111 0, , ,40 ÅRSOVERSKUDD 309 1, , ,33 Nøkkeltall SpareBank 1 SR-Bank konsern Gjennomsnittlig forvaltningskapital Kapitaldekningsprosent 11,49 15,08 12,21 Kjernekapitalprosent 8,37 9,55 10,06 Forvaltningskapital Netto utlån til kunder Innskudd fra kunder Netto ansvarlig kapital Egenkapitalavkastning * 17,5 19,7 20,3 Inntekter pr. kostnadskrone ** 1,91 1,73 1,55 Kostnader pr. inntektskrone 0,52 0,58 0,65 Antall årsverk Antall kontorer Børskurs ved årsslutt Resultat pr. grunnfondsbevis (morbank) *** 29,0 29,0 27,3 Utbytte pr. grunnfondsbevis 17,0 16,0 15,0 Avsatt til utjevningsfond pr. grunnfondsbevis 12,0 13,0 12,3 Grunnfondsbevis-prosent **** 66,6 68,6 70,7 Bokført egenkapital pr. grunnfondsbevis (morbank) ***** * Årsoverskudd i prosent av gjennomsnittlig egenkapital. ** Sum driftsinntekter eksklusiv netto kursgevinst/tap dividert på sum driftskostnader. *** Årsoverskudd multiplisert med grunnfondsbevisprosenten og dividert på antall grunnfondsbevis **** Grunnfondsbeviskapital pluss utjevningsfond dividert på bankens totale egenkapital ***** Grunnfondsbeviskapital pluss utjevningsfond dividert på antall grunnfondsbevis. 5

6 FINANSINDUSTRIEN I FORANDRING Finansindustrien er under omstilling. Presset fra mange kanter øker, og forandringene skjer fortere og fortere. Drivkreftene er mange, men de største og mest gjennomgripende finner vi hos industrikunder. Magne Fremmerlid fra Den norske Opera i «Rygerkongen» Erling Skjalgssons skikkelse. SpareBank 1 SR-Bank sponset deler av konsertversjonen «Rygerkongen» som ble oppført i Stavanger Konserthus i juni Befolkningen blir eldre og rikere. Folk får høyere utdannelse og økt teknologisk kompetanse. Det legges større og større personlig ansvar på den enkelte til å passe på sin egen helse, utdannelse og alderdom. Livssituasjonen blir generelt mer turbulent med tanke på jobb, mobilitet, økonomi og tid. Det er en eksplosiv vekst i tilgang på informasjon. Litt av det samme bilde finner vi hos bedriftene. Konkurransen hardner til og internasjonaliseringen øker. Kompetansekravet stiger og bedriftene må nå forholde seg til helt nye og kompliserte konkurranseregler formet av EU og verden rundt oss. Tradisjonelle bransjegrenser sprenges For oss som arbeider i finansindustrien kan alt dette virke skremmende, og for noen kanskje også handlingslammende. Bank og forsikring går sammen, utenlandske aktører står i kø for å etablere seg i Norge og handelskjeder ønsker å starte bank. Hvor skal alt dette ende? Svaret, etter min vurdering, er like enkelt som det er vanskelig. Grunnlaget for vår eksistens som en selvstendig, oppegående bank i dag og i fremtiden, er ganske enkelt den at vi må totalt gjøre en bedre jobb for våre kunder enn det andre banker kan gjøre. Makter vi det, vil vår misjon være oppfylt og våre primære mål bli nådd. Et slikt mål kan bare nås dersom vi makter å skape og vedlikeholde en kunde- og serviceorientert innstilling blant alle ansatte, samtidig som vi har konkurransedyktige produkter og tjenester. Vår styrke og vår største mulighet er den nærhet vi har, og kan få, til våre kunder. Korte beslutningsveier, flat organisasjon og ansvar og myndighet nærmest mulig kunden kombinert med et kontrollsystem som ligger som en usynlig hånd over det hele. Nærheten til markedet gir oss et konkurransefortrinn som det er vanskelig for andre å møte. Denne unike posisjonen vi har markedsmessig, kombinert med den styrke vi henter gjennom SpareBank 1 alliansen, gir oss store fordeler. Vi kombinerer lokal markedskraft med stordriftsfordeler. Sammen med de øvrige SpareBank 1 bankene og FöreningsSparbanken har vi fått bygget opp et komplett sett av produktselskaper som distribuerer sine produkter gjennom våre banker. Dette er produkter og tjenester som er skreddersydd for distribusjon gjennom bank. Den ledende finansinstitusjon i vår region Den nordiske sparebankalliansen er etablert, samlet utgjør denne gruppen en maktfaktor i Nordens finansverden. Gjennom denne alliansen er våre kunder sikret prisriktige produkter og tjenester, nødvendig spesialkompetanse og en innovasjonskraft som gjør gruppen til en av de ledende i Norden. Alliansen legger forholdene til rette for at SpareBank 1 SR-Bank fortsatt skal være den ledende finansinstitusjon i vår region. Vi vil være en selvstendig finansiell partner som arbeider for denne regionens utvikling, og som sikrer at befolkningen og bedriftene her har en samarbeidspartner som kun er opptatt av deres ve og vel. Det er dette vi har forsøkt å bygge opp og som vi nå føler vi er i med ferd å lykkes i. Vi må være lokale samtidig som vi må være globale, altså «glokale». En bedre bank for våre kunder Men alt går tilbake til den enkelte kunde det nytter ikke med snakk og fine ord. Vi må stadig ha som mål å bli en bedre bank for våre kunder. Den dagen vi taper dette målet av syne, nytter det ikke med all verdens allianser. Den alliansen vi har bygget opp er et redskap vi skal bruke for å bli en bedre bank i vår region, og som vi skal bruke for å styrke oss slik at vi kan gjøre en bedre jobb for den enkelte kunde. Her har vi ansatte en felles forståelse et felles mål. I året som har gått har vi tatt et stort skritt i riktig retning. Det er fortsatt langt frem, og målet forskyver seg, men vi er på vei. Stavanger, februar 1999 Arne Norheim Administrerende direktør 6

7 «Vi må stadig ha som mål å bli en bedre bank for våre kunder.» 7

8 DEN LEDENDE BANK FOR PRIVATMARKEDET I SpareBank 1 SR-Banks visjon og forretningsidé heter det at vi skal framstå som den ledende bank i regionen bygget på tillit, kvalitet, nære kundeforhold og lokal forankring.tilgjengelighet, enkelhet og kvalitet i service og rådgivning skal gi kundene en trygg og langsiktig tilknytning til banken. Den innsatsen vi i 1998 har gjort innen sentrale områder som produktutvikling og markedsføring, underbygger disse viktige elementene i bankens visjon og forretningsidé. Sola Ruinkirke middelalderkirke som antas å ligge på Erling Skjalgssons sted i Sola. SpareBank 1 SR-Bank har kjøpt kirkens orgel, og dette ble offisielt overlevert i august INNSKUDD PERSONMARKED I SPAREBANK 1 SR-BANK KONSERN (mill kr) ,6% +5,3% +12,6% INNSKUDD PERSONMARKED PR. REGION I SPAREBANK 1 SR-BANK 9,8% 13,5% Stavanger Haugalandet Ryfylke 15,5% 1,1% 25% 35% Sør Jæren Andre Nærbanken I 1998 styrket vi vår stilling som den ledende bank i distriktet, med en markedsandel på over 40 prosent. Men det er ikke nok å være stor vi vil også være en «nærbank» med sterk lokal forankring. Derfor opprettholdt vi vårt lokale tilbud med 57 bankkontorer fordelt på 26 kommuner. I tillegg foretok vi en viktig utvidelse: Etablering av en filial på Stavanger Lufthavn, Sola, for å dekke behovet til de reisende til og fra regionen. Antall kunder med personlig bankkontakt har økt betraktelig det siste året. Dette er i tråd med vår satsing på nærhet i kundeservice og -rådgivning. Vi vil kjenne kundene, og gi dem det de trenger i deres eget nærmiljø. Og våre kunderådgivere har høy kompetanse på alle finansielle produkter. Hvor viktig det er med kompetente kunderådgivere fikk vi et eksempel på sist sommer: Utlånsrenten steg kraftig, noe som for enkelte kunder skapte en større økonomisk usikkerhet. SpareBank 1 SR-Bank satset i denne situasjonen ressurser på økonomisk rådgivning til de av kundene som følte behov for dette. Alt på ett sted Kundene ønsker å kjøpe sine finansielle produkter på ett sted. Dette har vi tatt konsekvensen av, og i 1998 utvidet vi tjenestetilbudet med blant annet skade- og fondsforsikring. Vi tilbyr alle skadeforsikringsprodukter vanlige husstandskunder har behov for, spesielt knyttet til bil, bolig, båt og reiser. Men bredde i tilbudet er selvsagt ikke nok alene vår strategi innebærer også at produktene vi tilbyr, er av høy kvalitet. Våre erfaringer så langt forteller oss at en stor andel av de etablerte bankkundene er interessert i å kjøpe kvalitetsforsikringer, med god dekning i tilfelle skade. SpareBank 1 SR-Bank kan ved inngangen til 1999 kalle seg en totalleverandør av finansielle produkter og tjenester. Markedet møter i dag 57 små og store «finanshus» hvor kundene kan få dekket alle sine behov for bank- og forsikringstjenester. Mens andre aktører i finansmarkedet legger ned kontorer, skaper vi tilleggsvirksomhet. Dermed sikrer vi grunnlaget for fortsatt lokal tilstedeværelse, til glede for kundene og banken. En god bank for gode kunder SpareBank 1 SR-Banks filosofi er at gode kunder skal ha det litt bedre. Derfor utformet og lanserte vi i fjor et felles fordelsprogram som omfatter langt mer enn tradisjonelle banktjenester. Det er rett og slett et bedre banktilbud gode kunder nå får tilgang til! Vi ønsker å gi kunden en merverdi som fordelskunde, og fordelsprogrammene Privat Pluss og Privat Ekstra er et virkemiddel for mer lønnsom bruk av banken. Programmene er utviklet av SpareBank 1 bankene i fellesskap. Terskelen til boligmarkedet er høy for mange unge kunder. Egenkapitalen er lav og studiegjelden gjerne høy. Derfor ga vi i 1998 kunder mellom 18 og 34 år tilbud om å nyte godt av vårt beste boliglån. Egne boligkvelder ble arrangert i samarbeid med utbyggere, byggefirmaer og boligbyggelag. Over 2000 unge fant veien til disse boligkveldene, og aktiviteten ga en merkbar økning i boligsparing og -finansiering. Skal vi være en bank for folk flest, må vi også ha et godt banktilbud til kunder i etableringsfasen. Pengeplassering Kunder som er kommet over etableringsfasen ønsker gjerne å plassere sparepengene i produkter som gir høyest mulig avkastning til lavest mulig risiko. Selv om aksjemarkedet i 1998 var turbulent og nedadgående, valgte våre kunder å tenke langsiktig i sin sparing: De beholdt sine fondsandeler. Sparing i bankinnskudd og aksjefond er fremdeles de mest populære plasseringsproduktene våre. Utviklingen i finansmarkedet går imidlertid mot mer kombinerte løsninger 8

9 der kunden selv velger hvor pengene skal plasseres. Langsiktig sparing med investeringsvalg (Unit Link) ble i 1998 lansert som en attraktiv løsning for langsiktige sparere. Sparing til pensjon er et behov mer etablerte kunder er opptatt av. Individuell Pensjonsspareavtale (IPA), hvor kunden sparer for å spe på utbetalingene fra Folketrygden, ble en etterspurt ordning i fjor. Ny teknologi 1998 var året hvor markedet for hjemme-pc og Internett virkelig skjøt fart. For kunder som ønsket større avkastning på pengene sine, utviklet vi en CD-rom i samarbeid med stiftelsen AksjeNorge. Denne CD-rom'en gjorde kundene delvis «selvbetjent» på økonomisk rådgivning, og ga dem en oversikt over ulike plasseringsalternativer. Denne teknologien er blitt en ny og viktig informasjonskanal fra banken og ut til kundene. SpareBank 1 SR-Bank har over flere år hatt et tilbud om selvbetjening på betalingstjenester fra egen PC, men kundene våre ønsket nå en løsning over Internett. Privatmarkedet er blitt mer fortrolig med bruk av PC til betaling av regninger og saldoforespørsler, og vi lanserte i fjor SR-Nettbank som raskt ble en etterspurt tjeneste. Kvalitet og sikkerhet for nettbanken er blitt god, og teknologien og kundenes behov utvikler seg i raskt tempo. SpareBank 1 SR-Bank setter store ressurser inn på å etablere et supplerende tilbud til våre bankkontorer på Internett. Kunden i sentrum Er kundene fornøyde med oss? Spørsmålet er avgjørende, og måling av kundetilfredshet er derfor et sentralt verktøy for SpareBank 1 SR-Bank. Norsk Gallup gjennomfører årlig en undersøkelse av hvor tilfredse kundene er med sin bankforbindelse. Undersøkelsen er blitt et styrings- og prioriteringsverktøy for SpareBank 1 SR-Bank. I vår siste markedsundersøkelse fikk vi bekreftet det gledelige faktum at kundetilfredsheten er svært høy sammenlignet med øvrige norske banker. Dette er et konkurransefortrinn vi vil ta vare på og utvikle videre. Vi ønsker derfor å få klar beskjed fra våre kunder om hva vi kan forbedre oss på. Dette gir oss større kunnskaper om kundens behov, og gjør oss bedre i stand til å prioritere ut fra hva kunden opplever som viktig. Vi er sikre på at slike undersøkelser vil være med på å gi en mer dynamisk utvikling av vårt serviceog tjenestetilbud i årene som kommer. Steinkors fra kirkegården på Tjora fra ca Kirkegården ligger ikke langt fra der hovedgården til Erling Skjalgsson er ment å ha ligget. Kirkegården har blitt liggende urørt. l dag står det to kors på Tjora. 9

10 BEDRIFTSMARKEDET EN GRUNNPILAR Næringslivet i vår region er en av grunnpilarene i bankens eksistens: Næringslivskunder sto for hele 40% av SpareBank1SR-Banks totale innskudd og utlån i 1998, og vi satser offensivt videre. Erling Skjalgssons-prisen tildeles hvert år små og mellomstore bedrifter som lykkes i sine eksportanstrengelser. Prisen blir finansiert av SpareBank 1 SR-Bank, Rogaland Fylkeskommune og NHO Rogaland. BRUTTO UTLÅN I SPAREBANK 1 SR-BANK KONSERN PR ,7% 4,4% 9,2% Lønnstakere Industri Handel og hotell 6,5% 1% 61,2% Tjenesteytende næringer Primærnæringer Offentlig sektor I sektorene i bedrifsmarkedet ligger: Primærnæringer: Jordbruk/skogbruk og fiske/fiskeoppdrett Industri: Bergverksdrift/utvinning, Industri, kraft og vannforsyning/bygg og anlegg Tjenesteytende næringer: Utenriks sjøfart, rørtransport, øvrig transport, eiendomsdrift og tjenesteytende virksomhet Vi er allerede markedsledende innenfor segmentet små og mellomstore bedrifter. I tillegg er vi i ferd med å bli en betydelig aktør også overfor større bedrifter. I 1998 ble det blant annet inngått avtale om hovedbankforbindelse for Lyse Energi AS og Rogaland fylkeskommune. SpareBank 1 SR-Bank har til sammen 8500 næringslivskunder. Målt i antall virksomheter er dette en markedsandel på 39%. Og dette tallet stiger til tross for at banken er lokalisert i landets mest konkurranseutsatte region. Bankens inntjening på bedriftsmarkedet er tilfredsstillende, men det er gode muligheter for å øke den. Dette kan skje ved å øke andre inntekter enn rentemarginen, og ved å automatisere betalingsformidlingen for de mindre bedriftene. Vi intensiverte vår satsing på bedriftsmarkedet i 1998 gjennom å oppgradere både kompetanse og produktspekter, spesielt innenfor områdene plassering, betalingsformidling og valuta. Desentral kompetanse til næringslivet SpareBank 1 SR-Bank skiller seg ut fra andre nasjonale banker gjennom vår sterke lokale forankring. Alle våre 57 kontorer har store lokale fullmakter, og de arbeider først og fremst med bedrifter som finnes i eget distrikt. Dessuten har hvert kontor tilgang til ekspertise innenfor ulike områder gjennom hovedkontoret i Stavanger. Med hele konsernet i ryggen kan den lokale banken tilfredsstille kundens behov på en god måte. I tillegg har vi tilgang på kompetanse og produkter gjennom SpareBank1-samarbeidet og alliansen med Förenings- Sparbanken AB. Vi kan derfor tilby et komplett tilbud av finansielle tjenester til alle bedrifter med både nasjonal og internasjonal virksomhet. Lyse Energi en ny, spennende partner Et eksempel på at vi er i stand til å betjene store aktører, er den strategiske samarbeidsavtalen vi har inngått som hovedbankforbindelse for Lyse Energi AS. Avtalen, som trådte i kraft 1. januar 1999, er et resultat av lokal kompetanse pluss styrken i alliansen mellom SpareBank 1 og FöreningsSparbanken. Lyse Energi AS vil benytte seg av ulike deler av vårt produktsortiment: Konsernkontosystem Trekkfasilitet Garantiramme Elektronisk betalingsformidling Likviditetsforvaltning Finansiell rådgivning Valutatjenester Økonomisk rådgivning Lyse Energi AS er morselskapet i et av Norges største energikonsern og etablert som følge av at Lyse Kraft DA, Stavanger Energi AS, Sandnes Energi AS, Ryfylke Energi AS, Sola Energi AS og Time Energi AS slo seg sammen. Konsernets omsetning vil, avhengig av kraftprisen, ligge på fra 1,5 til 2 milliarder norske kroner. På mange måter kan vi assosiere oss med Lyse Energi AS, som er et moderne energiselskap med både kunnskaper og visjoner om en annerledes energiframtid. Samtidig har selskapet et mål om å bli oppfattet som en lokalt forankret og serviceinnstilt totalleverandør av energiløsninger. Vi lytter og lærer Arbeidet med å bearbeide næringslivsmarkedet er intensivert i Gjennom bankens årlige markedsundersøkelser 10

11 kartlegger vi potensielle forbedringsområder som kan øke kundetilfredsheten. Som et resultat av dette samt av økt konkurranse, har alle ansatte i kundeposisjon gjennomgått et eget, omfattende salgstreningsprogram for å sette økt fokus på oppsøkende atferd. Innsatsen på kompetanseoppbygging, servicegrad og salg av andre produkter er intensivert. Kampanjer på salg av andre produkter kombinert med målesystemer har gitt meget gode resultater på bedriftsmarkedet i Konjunkturbarometeret SpareBank 1 SR-Bank presenterte også i 1998 to ganger «Konjunkturbarometeret» som beskriver makroutviklingen i Norge generelt og Rogaland spesielt. Barometeret blir utarbeidet i nært samarbeid med SpareBank 1 Gruppen og Statistisk Sentralbyrå, noe som sikrer både kvalitet og nødvendig kontinuitet i bruk av målemetoder. I hver utgave utarbeides i tillegg en mer dyptgående analyse av en utvalgt næring. I 1998 var det landbruk og detaljhandel i Rogaland som ble viet spesiell oppmerksomhet. Utgivelsene har blitt godt mottatt av både næringslivet og offentlig sektor i Rogaland. Det er vår ambisjon at barometeret skal gi impulser som kan være nyttige å ha med videre i det løpende strategiarbeidet i regionen. 11

12 ERLING SKJALGSSON Erling Skjalgsson levde fra ca og ble født et sted på Sola. Han trådte fram fra historiens mørke gjennom Snorre Sturlasons skildring av forhandlingene som Vestlandshøvdingene hadde med Olav Tryggvason i 996. Av Torgrim Titlestad Steinkors reist til minne om Erling Skjalgsson. Sto opprinnelig ved «Steilebakken» ved inngangen til middelalderbyen Stavanger i mange hundre år, men ble på 1800-tallet flyttet flere ganger, før det i 1954 endte inne på Stavanger Museum. Olav prøvde da å bli enekonge i Norge. Det norske samfunnet hadde allerede den gangen et utbygd politisk tingsystem og baserte seg på en forlikskultur. Da Olav presset på for å få makt over Vestlandet, forhandlet høvdingene på Gulatinget fram en samarbeidsavtale med Olav: Mot at han giftet bort søsteren sin, Astrid, til Erling «det beste mannsemnet i Noreg» skulle de være Olav s støttespillere. Da Olav dro med en stor flåte til Vendland i nåværende Polen/Tyskland, var Erling med. På tilbakeveien ble Olav lokket i en felle og omkom i slaget ved Svolder i år Danskekongen satte straks inn sine to norske underkonger, Eirik og Svein Jarl i Nidaros. De prøvde å underlegge seg resten av Norge, men måtte gi opp forsøket på å få kontroll med Vestlandet. Erling Skjalgsson viste seg å være uovervinnelig. Fra 996 var han leder for Gulatingsområdet fra Agder i sør og til Møre i nord. I hele 15 år var denne sørvestnorske kyststripen den eneste delen av Norge som sto under ren norsk kontroll. Ellers hadde danskene makten over resten av Norge. Da Olav Haraldsson kom til Norge i 1015 og gjorde krav på enekongemakt over Norge, ble Erling den fremste fienden hans. Erling så ingen grunn til å gi opp det tradisjonelle desentraliserte tingsystemet som hersket på Vestlandet. Erling var en overregional leder, mens de ulike delene av Vestlandet styrte seg selv som før. De økonomiske ressursene ble ikke ført ut av regionen. Riktignok hadde Erling øverste makt over forsvaret og tok inn spesielle avgifter og skatter for å finansiere sin lederrolle og sto sannsynligvis som øverste beskytter for den kirkeordningen som allerede var innført langs store deler av kystlinjen under Håkon den gode. Erling var dessuten både godseier og forretningsmann. Trolig ble Stavanger en by under hans styre, da vi kan anta at lokal produksjon i det rike Jær-området ga overskudd for salg og handel med utlandet. Dessuten var Stavanger en naturlig rogalandsk transitthavn for handel fra Ryfylke og fra «skinnveien» fra Setesdalen. Stavanger har vært Norges sørligste handelssenter trolig med nære handelskontakter til Roskilde og Ribe i Danmark til Wessex og Whitby i England. Skal vi tro Snorre, skaffet Erling seg en tid også store inntekter via strandhogg i utlandet og ved kjøp og salg av treller. Hans frigjøringsprosess av trellene ved at de fikk arbeide seg fri er trolig det første vitnemålet om «prestasjonslønn» i norsk historie. På den måten skaffet han seg politisk allierte til den store flåten av vikingskip han må ha hatt til rådighet. Som leder av sjøforsvaret av Vestlandet kunne han trenge disse skipene, da Olav Haraldsson prøvde å knekke makten hans. Han kunne også trenge Stavanger som et administrativt og militært senter i maktkampen. Olav ville overta de lokale avgiftene og ta dem ut av regionen til sine egne enekongeformål. Men fordi rikdommen på den tid var så stor i Rogaland, maktet Erling å skape seg en militær maktbase som gjorde ham til Olavs likemann. Forholdet mellom dem endte i åpen krig. Konflikten mellom Olav og Erling sto ikke om religion, men om Norge skulle bli sentralistisk styrt, eller om de ulike regionene skulle få fortsette å rå over sin egen verdiskaping og samfunnsutforming. Erling så seg til slutt nødsaget til å alliere seg med den dansk-engelske kongen, Knut den store, for å få bukt med Olav. Det greide Erling sommeren Men i sjøslaget i Soknasundet den 21. desember 1028 ble han lokket i bakhold av Olav og hogd ned. Erling fikk et ublidt omdømme av «seierherrene» og ble til dels en «ikke-person» i norsk historie. Årsaken var at han var Olav Haraldssons fremste motstander og at Olav en del år etter Erlings og sin egen død ble utropt til den norske helgenkongen. I de senere årene har det skjedd en omvurdering av Erling Skjalgsson. I dag ser vi Erling som en av de fremste norske politikere og militærstrateger fra slutten av vikingtiden. Samtidig kan han ses som et forbilde på den tids forretningsmenn med et kontaktnett langs hele Nordsjø-bassenget. 12

13 I dag ser vi Erling Skjalgsson som en av de fremste norske politikere og militærstrateger fra slutten av vikingtiden. 13

14 STYRETS BERETNING SpareBank 1 SR-Bank konsernets resultat før tap og nedskrivninger ble på 492 mill. kroner, 78 mill. kroner over fjorårets resultat på 414 mill. kroner. Netto tap på 34 mill. kroner og uspesifiserte tapsavsetninger på 42 mill. kroner gir sammen med gevinster på finansielle anleggsmidler på 4 mill. kroner et konsernresultat før skatt på 420 mill. kroner. Skattekostnaden er beregnet til 111 mill. kroner som gir et årsoverskudd på 309 mill. kroner. DRIFTSRESULTAT SPAREBANK 1 SR-BANK KONSERN Driftsresultat før tap og nedskrivninger Driftsresultat etter tap og nedskrivninger ÅRSVERK I SPAREBANK 1 SR-BANK OG DATTERSELSKAP SISTE FEM ÅR SpareBank 1 SR-Bank Datterselskaper EGENKAPITAL OG ANSVARLIG LÅNEKAPITAL I SPAREBANK I SR-BANK KONSERN Egenkapital Ansvarlig lånekapital Resultat og vekst Forvaltningskapitalen økte i 1998 med 16,1% til 31,2 mrd. kroner. Konsernets netto ansvarlige kapital var ved utgangen av året 2548 mill. kroner. Til tross for uro i penge- og verdipapirmarkedet, fikk SpareBank 1 SR-Bank en god utvikling i Banken har styrket stillingen som distriktets ledende bank ved å videreutvikle tilbudet til privatkunder og kunder i næringslivet. 18% utlånsvekst gjenspeiler en region med høy aktivitet, og en kraftig innskuddsvekst på 15% viser at kundene har solid økonomi. Resultatet er oppnådd blant annet som følge av 9% vekst i andre driftsinntekter (eksklusiv kursgevinster) og en videre forbedring av kostnadseffektiviteten. Brutto mislighold er i 1998 redusert med 38 mill. kroner til 239 mill. kroner og utgjør 0,8% av utlån. På grunn av usikkerheten med hensyn til den videre utvikling i norsk økonomi, har konsernet økt de uspesifiserte tapsavsetningene med 42 mill. kroner i Markedsundersøkelser bekrefter bankens sterke posisjon i markedet og gir et godt grunnlag for en videreføring av en omstillingsprosess som tilpasser banken til kundens behov. Styret er meget tilfreds med utviklingen og resultatet for konsernet i Norsk økonomi og rammebetingelser Norsk økonomi har vært gjennom en langvarig vekstperiode der bruttonasjonalproduktet for Fastlands-Norge årlig har hatt en gjennomsnittsvekst på over 3%. Veksten har vært basert på økt utnyttelse av ledige ressurser i økonomien. Flere forhold tyder på at vi nå går inn i en periode der forutsetningene for videre vekst er endret. Lavere produksjonsvekst innebærer at samlet sysselsetting kan komme til å falle. Som følge av lavere etterspørsel og lavere produksjon, vil arbeidsledigheten sannsynligvis øke. Flere år med høyere lønnsvekst enn handelspartnerne gir lavere lønnsomhet for konkurranseutsatt industri. Den innenlandske etterspørselen vil avta som følge av et høyere rentenivå og lavere sysselsetting. Svekket konkurranseevne og lønnsomhet i næringslivet reduserer behovet for investeringer i produksjonskapasitet. Det ligger også an til fallende boliginvesteringer og investeringene i petroleumssektoren ser ut til å ha passert et toppunkt i Utviklingen i Rogaland Ved inngangen til 1998 var bedriftene i Rogaland preget av høy aktivitet, optimisme og tro på fremtiden ifølge NHO's årlige bedriftsundersøkelse. Den samme undersøkelsen ved inngangen til 1999 viser fortsatt optimisme, men viser samtidig at en klimaendring er i vente. Økonomien i Rogaland gjenspeiler i store trekk den økonomiske utviklingen i Norge, men strukturen i næringslivet forsterker ofte de generelle økonomiske endringene. Et betydelig innslag av oljerelatert industri gir særskilte rammevilkår for industrien i Rogaland. Lav oljepris og usikre økonomiske prognoser for årene fremover setter sitt tydelige preg på resultater og planer. Veksten i landbruket ga primærnæringene i Rogaland en bedre utvikling enn landet forøvrig i For 1999 kan imidlertid veksten i primærnæringene bli noe svakere enn landet forøvrig med en nedgang i produksjon og sysselsetting. Veksten i bruttoproduktet i industrien utviklet seg positivt og var over landsgjennomsnittet i Men industriproduksjonen og investeringene ventes å utvikle seg svakere enn på landsbasis de neste to årene. Dette har sammenheng med en forventet svakere vekst innen verkstedsindustrien, produksjon av skip og oljeplattformer og av vareinnsats og investeringsvarer. Allerede igangsatte og planlagte prosjekter sikrer imidlertid et høyt aktivitetsnivå ved inngangen til 1999 og avmatningen forventes først å bli merkbar i 2. halvår. Rogaland lå noe under landsgjennomsnittet med hensyn til økningen i nybygging av boliger og igangsetting av forretnings- og kontorbygg i

15 Det forventes en nedgang i bruttoproduktet i bygge- og anleggsvirksomheten i Rogaland i de kommende to årene. Innenfor privat tjenesteyting var veksten i 1998 et resultat av en positiv utvikling i varehandel, forretningsmessig tjenesteyting, hotell- og restaurantvirksomhet og reparasjon av kjøretøyer. Veksten i bruttoproduktet og investeringene i privat tjenesteyting ventes derimot å gå klart ned de nærmeste to årene. Innstrammingen i finanspolitikken vil redusere veksten i offentlig forvaltning i Sysselsettingsveksten ser ut til å bli betydelig lavere i 1999 og 2000 på grunn av svakere økonomisk utvikling. Dette gir utslag i svakere vekst i privat konsum og nedgang i investeringene. På grunn av usikkerhet om den økonomiske utviklingen generelt og utviklingen i oljeinvesteringene spesielt, er fremtidsbildet for Rogaland noe uklart. Det er imidlertid sannsynlig at de siste års oppgang blir avløst av en periode med stagnasjon i vekst og inntjening for bankens kundegrunnlag. Konsernets utvikling SpareBank 1 SR-Bank konsernets utvikling i 1998 har vært preget av en positiv utvikling for kundegrunnlaget i privatmarkedet og en god kundetilgang i bedriftsmarkedet. Dette har gitt fortsatt vekst i forvaltning og driftsresultat. Den sterke økningen i innskudd fra privat- og bedriftskunder fortsatte og var klart bedre enn for andre banker. Til tross for den kraftige renteøkningen i 3. kvartal har privatkundene opprettholdt en god betalingsevne, og utviklingen i næringslivet har styrket kontantstrømmen og egenkapitalen. Kundenes positive økonomiske utvikling gir låneporteføljen økt kvalitet. Konkurransen mellom bankene er fortsatt meget skarp og krever fokus på produktutvikling, pris og servicekvalitet. SpareBank 1 SR-Bank har derfor viderutviklet fordelsprogrammene for totalkunden med blant annet tilbud om kredittkort. Dette gir bankens kunder klare fordeler med hensyn til pris og kvalitet, blant annet reduserte gebyrer på lønnskonto og betalingsformidling. Kundenes krav til videreutvikling av bankens tilbud krever kontinuerlig omstilling for å opprettholde og tilegne ny kunnskap og kompetanse innenfor service og produkter. I 1998 er det lagt ned betydelige ressurser for å fokusere på ny kunnskap innenfor skadeforsikring og plasseringsrådgivning. Starten innenfor skadeforsikring har for SpareBank 1 SR-Bank vært meget god og medvirket til 40 % av salget i SpareBank 1 Skadeforsikring AS. Innenfor bedriftsmarkedet ble det i 1998 fokusert på aktivt å markedsføre bankens samlede produktportefølje. Dette innebærer kompetanseheving på produktsiden og økt markedsorientering. Fokuseringen på en komplett produktspekter er viktig i konkurransen om krevende kunder. Det har spesielt blitt lagt vekt på å tilby kundene sikring av rente- og valutarisiko. Dette gir banken økt inntjeningspotensiale, samtidig som det gir kunden en større sikkerhet for inntjening og soliditet. Satsingen på nye kundesegmenter gjennom et sentralt senter for bedriftskunder er videreført. Senteret tilbyr større kunder produkter og kompetanse innenfor finansiering, syndikater og kapitalmarkedsprodukter. Denne kompetansen, kombinert med den samlede styrken i kompetanse og kapital som ligger i den norske og nordiske sparebankalliansen har gitt SpareBank 1 SR-Bank økt konkurransekraft. Markedsundersøkelser bekrefter at SpareBank 1 SR-Bank møter kundens forventninger og banken opprettholder høye markedsandeler innenfor privatkundemarkedet og har i løpet av 1998 fått nye store interessante og krevende kunder i bedriftsmarkedet. År 2000-prosjektet i SpareBank 1 SR-Bank Prosjektet som ble igangsatt høsten 1997 for å sikre at alle bankens maskiner og systemer ville fungere også etter , følger etablerte og godkjente planer, tidsbestemte kontroller og pålagte rapporteringer internt og eksternt. Alle aktuelle problemstillinger er kartlagt og alle beslutninger som er nødvendige for å sikre kontinuerlig bankdrift er gjort. Våre hovedleverandører har rapportert kontroll med sine leveranser til banken i god tid før Bankens interne systemer er omprogrammert og testet og leveranser av nødvendig ny programvare og ny teknologi igangsatt. Våre bedriftskunder er bedt om å rapportere egne planer og risiki for år 2000 innen teknologiområdet for å sikre bankens engasjementer fra Det vil bli gitt utvidet informasjon om bankens arbeider innen området i første halvår 1999 til kunder både i bedriftsog personmarkedet. SpareBank 1 SpareBank 1 ble i 1996 etablert for å sikre et landsdekkende og regionalt forankret alternativ til de store finanskonsernene med hovedsete i Oslo. Gjennom den norske alliansen har SpareBank 1 SR-Bank oppnådd betydelige kostnadsbesparelser i forhold til datatjenester, produktutvikling, markedsføring og innkjøp/produksjon av diverse materiell. Varemerket har siden 1996 blitt etablert som et symbol på en solid aktør i det norske markedet som bidrar til økt konkurranse ved å tilby tidsriktige produkter gjennom et landsdekkende filialnett. Etablering og drift av produktselskaper gjennom SpareBank 1 Gruppen AS sikrer kritisk masse med hensyn til kompetanse og kapital, samt viktig produkttilførsel og avkastning for eierne. I tillegg til den norske alliansen, ble det i 3. kvartal etablert en nordisk sparebankallianse gjennom en avtale med FöreningsSparbanken AB i Sverige. FöreningsSparbanken AB er Sveriges nest største bank og Nordens største sparebank. Avtalen medfører at antall eiere bak SpareBank 1 Gruppen AS utvides fra fem til seks. Samarbeidet med Förenings- Sparbanken AB vil i tillegg til å tilføre kapital og kompetanse til etablering og drift av produktselskaper, gi den norske alliansen tilgang til viktige ressurser innenfor kapitalmarkedsområdet. Resultatutviklingen SpareBank 1 SR-Bank konsernets utvikling i 1998 var god. Omstillingen mot en markedsorientert organisasjon med produkter og tjenester som er tilpasset kunden er videreført. Konsernets resultat før tap og nedskrivninger på 492 mill. kroner er oppnådd som følge av god vekst, økt rentemargin og høy kostnadseffektivitet. Netto renteinntekter for konsernet økte med 121 mill. kroner til 806 mill. kroner, en økning på 18%. I forhold til gjennomsnittlig forvaltningskapital utgjorde netto renteinntekter i ,77%, mot 2,72% i Økningen i rentemarginen er oppnådd som følge av bedre prising av risiko, samt en gunstig funding i 3. kvartal. Konsernets netto provisjonsinntekter økte med 15 % i 1998, til 156 mill. kroner. Veksten var i hovedsak som følge av økningen i provisjonene fra betalingsformidling både innenlands og utenlands. 15

16 BRUTTO UTLÅN I SPAREBANK 1 SR-BANK KONSERN 4,3% 1,0% INNSKUDD I SPAREBANK 1 SR-BANK KONSERN 9,2% Industri 9,2% 17,7% GARANTIER I SPAREBANK 1 SR-BANK KONSERN 8,4% 2,4% 19,6% 2,4% 5,2% 3,3% 16,7% Lønnstakere 6,5% Handel og hotell Primærnæringene Offentlig sektor 9,4% Tjenesteytende næringer 52,3% 14,9% 61,2% 56,1% Den underliggende veksten innenfor betalingsformidling er høyere, men bankens gebyrprofil overfor totalkundene gir fri bruk av elektronisk formidling innenfor gitte grenser hver måned. Til tross for utviklingen på børsen økte banken provisjonsinntektene fra salg og forvaltning av fond. Salget av skadeforsikring har vært bedre enn forventet. SpareBank 1 SR-Bank sto i 1998 for 40% av det totale salget av skadeforsikring i SpareBank 1 Skadeforsikring AS. Ved årets utløp var bankens beholdning av aksjer, grunnfondsbevis og fond bokført til 171 mill. kroner. På grunn av utviklingen på Oslo Børs er det oppstått et tap på 19 mill. kroner (i hovedsak urealisert). Beholdningen av sertifikater og obligasjoner ga kurstap på 6 mill. kroner. Handel med valuta, for kunde og egenhandel, ga i 1998 en gevinst på 30 mill. kroner, 62% over fjoråret. Driftskostnadene for konsernet utgjorde i mill. kroner, en økning på 25 mill. kroner i forhold til Målt i forhold til forvaltningskapitalen utgjorde dette 1,84 %, sammenlignet med fjoråret på 2,03%. Dette gir en effektivitetsøkning på 10%. Den nominelle økningen i kostnadene er et resultat av økt kompetanse, lønnsoppgjøret og prosjektkostnader. Resultatorientert bonus til ansatte i banken er kostnadsført med 18 mill. kroner. Utviklingen i mislighold er fortsatt meget tilfredsstillende. Brutto mislighold i forhold til utlånsmassen er redusert fra 1,0% til 0,8%. Netto tap på 76 mill. kroner, inkluderer en økning av uspesifiserte tapsavsetninger på 42 mill. kroner. Mislighold over 90 dager er i løpet av året blitt redusert med 38 mill. kroner til 239 mill. kroner. Det høye rentenivået har hittil ikke medført økning i mislighold. Datterselskapene Fra 1999 har eiendomsmeglerne i SpareBank 1 alliansen etablert samarbeid over hele landet under navnet Eiendoms- Megler 1. SR-Eiendom A/S har endret navn til Eiendomsmegler 1 Rogaland A/S for å forsterke merkevarebyggingen. Eiendomsmegler 1 Rogaland A/S er Rogalands største eiendomsmegler innen bolig- og næringsmegling, og hadde et godt år med over 2000 omsetninger med samlet verdi på over 2 mrd. kroner. Driftsinntektene økte til 39 mill. kroner og ga et overskudd før skatt på 5,6 mill. kroner. Westbroker Finans AS er det ledende finansieringsselskap i Rogaland. Selskapet økte sin forvaltning med 7,6% i 1998 til 2,4 mrd. kroner. Westbroker Finans AS markedsfører produkter som omfatter leasing, spesialfinansiering, samt lån med pant i fast eiendom og kjøretøyer. Selskapet fikk et resultat før skatt på 36,2 mill. kroner som gir en egenkapitalavkastning på 20,3%. Balansen Konsernets forvaltningskapital økte i 1998 med 16,1% til 31,2 mrd. kroner, mens økningen for banken var på 16,8% til 29,1 mrd. kroner. Gjennom året har utlån til personmarkedet økt med 2326 mill. kroner (15,3%) og til bedrifter og offentlig sektor med 2078 mill. kroner (23%). Det vil si en årsvekst for konsernets utlån på 18,2%. Innskudd fra kunder har i 1998 økt med 2282 mill. kroner fordelt på 1096 mill. kroner på personkunder (12,6%) og 1186 mill. kroner for næringsliv (18,3%). Dette tilsvarer en samlet årsvekst på 15%. Konsernets valutavirksomhet utøves etter en policy med begrensede posisjoner på egne bøker. Beholdningen av obligasjoner er tilpasset myndighetenes krav til likviditetsreserve. Renterisikoen i bankens obligasjonsportefølje rapporteres til styret månedlig. Denne risikoen har vært moderat gjennom året som gikk. Investeringene i egenkapitalpapirer er på et beskjedent nivå målt i forhold til bankens balansestørrelse. Kapitaldekningen og kapitalmarkedsinnlån Kapitaldekningen for konsernet var ved utgangen av året 11,49%, hvorav 8,37% var kjernekapital. Tilsvarende nøkkeltall for banken var ved utgangen av året på henholdsvis 11,64% og 8,55%. Banken tok i 1997 opp to evigvarende ansvarlige lån på henholdsvis 250 mill. kroner og USD 60 mill. Dette ga konsernet en kapitaldekning ved utgangen av 1997 på 15,08%. I siste halvår 1998 ble et ansvarlig lån på 266 mill. kroner innløst. Dette er hovedårsaken til reduksjonen i kapitaldekningen. I tillegg har endringer i forskriften vedrørende vekting av boliglån samt veksten i SpareBank 1 Gruppen AS medført en reduksjon til et nivå under konsernets mål på 12%. Styret opprettholder målet og vil i 1999 vurdere tiltak for å nå målet i løpet av året. Banken tok i 1998 opp en 4-årig trekk-fasilitet i utlandet på USD 95 mill. 16

17 Terje Vareberg Styreformann Konserndirektør, Statoil og en økning av de langsiktige norske obligasjonsinnlånene fra 3,0 mrd. kroner i 1997 til 3,4 mrd. kroner. Moody's og Fitch IBCA opprettholdt vurderingene på henholdsvis Baa1 og A-. Ansatte og arbeidsmiljø Ved utgangen av 1998 hadde konsernet 734 ansatte tilsvarende 669 årsverk. Bankens bemanning er i løpet av året økt med 3 årsverk til 600 årsverk. De ansatte har gjort en stor innsats overfor bankens kunder gjennom hele året og dette har resultert i økt tillit til banken og styrket posisjonen som den ledende bank i regionen. Arbeidet med det interne arbeidsmiljø har vært videreført med bakgrunn i resultater i organisasjonsanalyse og undersøkelser innenfor internkontroll «Helse, miljø og sikkerhet». Analysene bekrefter at arbeidsmiljøet og trivselen i banken er god. Noe som også bekreftes ved et lavt sykefravær. Dette har ført til at bankens arbeidsmiljøutvalg har hatt få saker i Ny bedriftsavtale som regulerer forholdet mellom bank og ansatt er fremforhandlet. Denne gir banken en styrket konkurransekraft og større fleksibilitet i arbeids- og åpningstid. Kompetanseutviklingen har i hovedsak vært konsentrert om videreføring av bankens skoleprogram: fagskolen, personmarkedsskolen og lederskolen. I 1998 er det også ansatt 15 traineer som gjennomfører et teoretisk og praktisk utviklingsprogram. Traineene har bakgrunn fra høyskole og universitet. Styret takker alle ansatte for solid innsats gjennom året. Dette har bidratt til et godt økonomisk resultat for banken og forbedret service for kunden. Etter styrets oppfatning forurenser ikke bankens virksomhet det ytre miljø. grunnfondsbeviseiere økte fra ved begynnelsen av året til ved årsskiftet. Andelen av grunnfondsbevis eid av utlendinger var 2,0%, mens 46,2% var hjemmehørende i Rogaland. De 20 største eierne eide 26,9% av grunnfondskapitalen. Styret foreslår i samsvar med bankens utbyttepolitikk å utbetale kroner 17 i utbytte, samt å avsette kroner 11,96 til utjevningsfondet pr. grunnfondsbevis for regnskapsåret Etter denne avsetningen utgjør utjevningsfondet kroner 57,75 pr. bevis. RISK-beløpet pr ble fastsatt kroner 26,18 pr. grunnfondsbevis. Tilsvarende er RISK-beløpet pr foreløpig beregnet til kroner 28. Disponering av overskudd/utbytte Styret foreslår at årsoverskuddet for Sparebanken Rogaland på 314,1 mill kroner anvendes som følger: Millioner kroner Årsoverskudd 314,1 Avgitt konsernbidrag -4,7 Til disposisjon 309,4 Utbytte, Kroner 17 pr. bevis 126,5 Utjevningsfond 89,0 Gavefond 10,0 Sparebankens fond 83,9 Sum 309,4 Utsiktene fremover Styret forventer en viss svekkelse i den økonomisk utvikling i regionen i Aktivitetsnivået ved inngangen av året gir imidlertid godt grunnlag for god drift. Styret forventer et tilfredsstillende resultat for SpareBank 1 SR-Bank konsernet i Stavanger, 25. februar 1999 Styret for Sparebanken Rogaland Ole Gladhaug Konserndirektør Finans Smedvig asa Kristian Eidesvik Skipsreder Caiano a.s Åse Holmane Personlig forretningsfører Stubo a.s Tor Haver Nestformann Advokat, Haver ANS Magne Vathne Administrerende direktør Samvirkelaget Økonom Dominikus N.Bjordal Ordfører, Ølen Arne Norheim Administrerende direktør SpareBank 1 SR-Bank Bankrådene Samarbeidet med de lokale bankråd er en sikkerhet for nærkontakt med lokalmiljøet og de problemstillinger som opptar bankens kunder. Rådene fungerer også som et viktig kommunikasjonsmedium i den kontinuerlige endringsprosess og bidrar til å se alle mulighetene i lokalmarkedet. Terje Vareberg Ole Gladhaug Kristian Eidesvik Tor Haver Magne Vathne Dominikus N.Bjordal Karl A. Naley IT-Ansvarlig SpareBank 1 SR-Bank, Haugesund, Ansattes representant Grunnfondskapitalen I 1998 ble det omsatt grunnfondsbevis tilsvarende 48% av utestående antall. Dette er en nedgang fra 80% året før. Antall Åse Holmane Karl A. Naley Arne Norheim Eli Lunde Wells Avdelingssjef SpareBank 1 SR-Bank, Sola, Fast møtende varamedlem for ansatte 17

18 RESULTATREGNSKAP SpareBank 1 SpareBank 1 SR-Bank SR-Bank konsern (Beløp i millioner kroner) NOTE Renteinntekter Rentekostnader Netto renteinntekter Utbytte Provisjonsinntekter (54) (55) (53) Provisjonskostnader 5 (57) (59) (57) Netto kursgevinst/tap Andre driftsinntekter Netto andre driftsinntekter Sum driftsinntekter Lønn og generelle administrasjonskostnader Av- og nedskrivninger Andre driftskostnader Sum driftskostnader Resultat før tap og nedskrivninger (10) 1 75 Tap på utlån og garantier 10,18 76 (3) (16) (11) (2) (5) Tap/gevinst finansielle anleggsmidler 11 (4) (2) (11) Resultat av ordinær drift Skattekostnad Årsoverskudd (112) (119) (126) Utbytte (126) (119) (113) (5) (3) (5) Avgitt konsernbidrag (92) (97) (89) Overført til utjevningsfond (89) (97) (92) (71) (83) (84) Overført til sparebankens fond (84) (83) (71) 0 (3) (10) Netto overført til gavefond (10) (3) Overført til øvrige fond 0 (10) (8) (280) (305) (314) Sum disponering av årsoverskudd (309) (312) (284) 27,3 29,0 29,0 Resultat pr. grunnfondsbevis 29,0 30,0 28,2 18

19 BALANSE SpareBank 1 SpareBank 1 SR-Bank SR-Bank konsern (Beløp i millioner kroner) NOTE EIENDELER Kontanter og fordringer på sentralbanker Fordringer på kredittinstitusjoner Brutto utlån til kunder 14,15,17, 18, (332) (258) (239) Spesifiserte tapsavsetninger 16 (243) (262) (338) (125) (152) (182) Uspesifiserte tapsavsetninger 16 (193) (161) (134) Netto utlån til kunder Overtatte eiendeler Sertifikater og obligasjoner Aksjer og eierinteresser Varige driftsmidler Andre eiendeler Forskuddsbetalinger og opptjente inntekter Sum eiendeler GJELD OG EGENKAPITAL Gjeld til kredittinstitusjoner Innskudd fra kunder 26, Sum innskudd Sertifikater og andre kortsiktige låneopptak Obligasjonsgjeld og andre langsiktige låneopptak Gjeld stiftet ved utstedelse av verdipapirer Annen gjeld Påløpte kostnader og forskuddsbetalte inntekter Avsetning til forpliktelser og kostnader 28, Ansvarlig lånekapital Grunnfondsbeviskapital Sparebankens fond Gavefond Utjevningsfond Øvrige fond Sum egenkapital Sum gjeld og egenkapital For poster utenom balansen, se note 32, 33 I styret for Sparebanken Rogaland Terje Vareberg Styreformann Tor Haver Nestformann Ole Gladhaug Magne Vathne Kristian Eidesvik Dominikus N.Bjordal Karl A. Naley Åse Holmane Arne Norheim Administrerende direktør 19

20 REGNSKAPSPRINSIPPER Konsernregnskap I regnskapet for SpareBank 1 SR-Bank konsernet inngår Sparebanken Rogaland med datterselskaper og tilknyttede selskaper. Investeringene i datterselskaper er konsolidert etter oppkjøpsmetoden.selskaper hvor banken har en langsiktig investering med eierandel mellom 20 og 50 prosent og hvor banken har vesentlig innflytelse defineres som tilknyttede selskaper. Slike eierinteresser vurderes etter egenkapitalmetoden i konsernregnskapet. I selskapsregnskapet for SpareBank 1 SR-Bank er slike eierinteresser i form av aksjeinvesteringer vurdert etter historisk kost, mens andeler i ansvarlige selskaper vurderes etter egenkapitalmetoden. Banken har i samarbeid med Sparebanken Nord-Norge, Sparebanken Midt-Norge, Sparebanken Vest og Samspar a.s etablert SpareBank 1 Gruppen AS. Hver av eierne har 20% av aksjene i SpareBank 1 Gruppen AS. Styringsstrukturen for SpareBank 1 Gruppen AS er regulert i rammeavtale mellom eierbankene. Eierandelen er å anse som deltakelse i felleskontrollert virksomhet. I regnskapet for SpareBank 1 SR-Bank er aksjene i SpareBank 1 Gruppen AS verdsatt etter kostmetoden. I konsernregnskapet er egenkapitalmetoden benyttet for den felleskontrollerte virksomhet. Begrunnelsen for dette er at virksomheten i SpareBank 1 Gruppen er vesentlig forskjellig fra bankens øvrige virksomhet der bruk av bruttometoden vil gi vanskelig tilgjengelig regnskapsinformasjon. Bruk av egenkapitalmetoden er avklart med Oslo Børs. Mindre gårdselskaper og selskaper overtatt midlertidig som følge av utlånsengasjementer er ikke konsolidert. Verdipapirer Aksjer, grunnfondsbevis og andeler i aksjefond klassifisert som omløpsmidler vurderes samlet til laveste verdi av anskaffelseskost og markedsverdi. Aksjer og grunnfondsbevis klassifisert som anleggsmidler er vurdert til anskaffelseskost. Anleggsaksjer og grunnfondsbevis nedskrives når den virkelige verdi er vesentlig lavere enn anskaffelseskost og verdinedgangen ikke antas å være av forbigående karakter. I samsvar med årsregnskapsforskriften reverseres nedskrivningen når grunnlaget for nedskrivningen ikke lenger er til stede. Sertifikater og obligasjoner klassifisert som omløpsmidler vurderes samlet til laveste verdi av anskaffelseskost og markedsverdi. Anleggsobligasjoner som er anskaffet for å holdes til forfall er bokført til kostpris justert for amortisert over- eller underkurs. Overkurs/underkurs blir periodisert lineært over gjenværende løpetid som en korreksjon til pålydende rente. Utlån, misligholdte og tapsutsatte engasjementer Utlån vurderes til nominelle verdier med unntak for tapsutsatte, misligholdte og reforhandlede lån.samlet engasjement for en kunde regnes som misligholdt og tas med i bankens oversikter over misligholdte engasjementer når forfalte avdrag eller renter ikke er betalt 90 dager etter forfall eller rammekreditter er overtrukket i 90 dager eller mer. Utlån og andre engasjementer som ikke er misligholdte, men hvor kundens økonomiske situasjon gjør det sannsynlig at banken vil bli påført tap, klassifiseres som tapsutsatte. Tap på utlån og garantier Når engasjementer er misligholdt i mer enn 60 dager eller klassifiseres som tapsutsatte, tilbakeføres inntektsførte, ikke betalte renter og andre inntekter, og videre inntektsføring stanses med mindre det er dekning i underliggende verdier i engasjementet. Forskjellen mellom engasjementets nominelle verdi og verdien av sikkerheter og kundens antatte betjeningsevne kostnadsføres under tap på utlån og garantier m.v. Når det er overveiende sannsynlig at tapene er endelige, klassifiseres tapene som konstaterte tap. Konstaterte tap som er dekket ved tidligere foretatte spesifiserte tapsavsetninger føres mot avsetningene. Konstaterte tap uten dekning i tapsavsetninger, samt over- eller underdekning i forhold til tidligere tapsavsetninger resultatføres. I personkundemarkedet gjennomføres tapsvurdering av utlån som er misligholdt i 60 dager eller mer. For personkunder tas det i hovedsak hensyn til foreliggende sikkerheter og i begrenset grad kundens økonomiske betjeningsevne. Det er generelt sett stor usikkerhet knyttet til vurdering av antatt tapsutsatte engasjementer, verdi av sikkerheter og kundens økonomiske betjeningsevne. Spesifiserte tapsavsetninger på utlån føres på egen linje til fradrag for utlån i balansen. Det foretas spesifiserte tapsavsetninger for avgitte garantier som vurderes som tapsutsatte. Avsetningen føres som gjeld i balansen. Uspesifiserte avsetninger til dekning av tap på utlån dekker tap som ut fra forhold som foreligger på balansedagen må antas å komme i tillegg til tap som er identifisert og beregnet på enkeltkunder. Slike avsetninger gjøres for forhold som må forventes å medføre tap, og baseres på porteføljevurderinger, erfaringer og generelle utviklingstrekk. Uspesifiserte avsetninger føres på egen linje til fradrag for utlån i balansen. Overtatte eiendeler Som ledd i behandlingen av misligholdte lån og garantier, overtar banken i en del tilfeller eiendeler som har vært stillet som sikkerhet for slike engasjementer. Ved overtakelse verdsettes eiendelene til antatt realisasjonsverdi. Overtatte eiendeler, som skal realiseres, klassifiseres som omløpsmidler. Eventuelle tap/gevinster ved avhendelse eller revurdering av verdi på slike eiendeler føres som tap/reduksjon i tap på utlån. Dersom banken overtar eiendeler til eget bruk, klassifiseres og vurderes eiendelene som anleggsmidler i balansen. Gevinster, tap, nedskrivning og revurdering av slike eiendeler følger vurderingsreglene for anleggsmidler. Vedlikeholdskostnader og leieinntekter i forbindelse med overtatte eiendeler er ført i resultatregnskapet som ordinære inntekter og kostnader. Leasing Leasingporteføljen er regnskapsmessig klassifisert som leiefinasieringsavtaler under hovedposten utlån til og fordringer på kunder. Leasinginntekter er ført som leiefinansieringsinntekter under 20