Vekst i Vefsn, 4. oktober Tom Eilertsen

Transkript

1 Vekst i Vefsn, 4. oktober 2012 Tom Eilertsen 1

2 Fra Lakselorder til Aluminiumsproduksjon i verdensklasse 2

3 Mosjøen ca

4 Mosjøen Byggingen har startet. 4

5 Bygging av Elektrolysehall 5

6 Ovnsteknologi fra 1958 to 1986 serie 1 AIAG (Alusuisse) technology 82 pots per room Potlife a few hundred days 6

7 Tøft manuelt arbeid Boltetrekking Rengjøring av digler Gass og støv 7

8 Metall tapping. Små digler, arbeidskrevende 8

9 En farlig jobb 120 Skader med fravær per 1 million arbeidstimer H1 (per 1 mill hours)

10 Forurensing På 70 tallet var røyk som dette et tegn på verdiskapning (noen husmødre var ikke like glade) 10

11 Årsverk Elektrolyseproduksjon (1000 tonn) Elektrolysen i dag Driftsbemanning pr Elektrolyseproduksjon Primary production (t/yr)

12 Utvikling av tappeteknologi Kjøretøy tapping Productivity (tons/head) ex carbon plant 4t/digle Kran tapping 1 t/digle Kjøretøy tapping 2t/digle Kran tapping 9 t/digle 12

13 State of the art prosess kontroll system Unique visual production system for metal flow & quality 13

14 Alcoa i Mosjoen World class! 14

15 Resultater Line kamps CE% Primary production (t/yr) Productivity (tons/head) ex carbon plant 40 H1 (per 1 mill hours)

16 Men det handler ikke bare om teknologi 2 viktige strategier med ansatte i fokus. 16

17 Konsentrasjon om kjernevirksomhet Vedlikehold Rengjøring Vedlikehold drift Kantine Vedlikehold kjørtøy Bedriftshelsetjeneste Lager Transport

18 Organisasjon 1997 Hva vi hadde som mål

19 OPERATØREN 19

20 Utfordringen: Utvidelse av operatørens arena Målsetting Vurdering Lederens arena Planlegging Operatørens arena Utførelse

21 Behov for standarder økt handlingsrom Behov for styringsstrukturer To grunnleggende forestillinger «Må ledes» «Point of lost control» Ansatte Prosessens kompleksitet «Vil bidra» Prosessens kompleksitet

22 ABS endrer organisering og ledelse av verdikjeden Ressurser Ressurser Kunde Kunder - Fra push til pull: Fokus på kunde, kvalitet, direkte koblinger og stabilitet - Den enkelte medarbeider ansvarliggjøres, desentralisering og standardisering - Fra management til leadership og coaching - Fra stab til hjelpekjede; lean organisering Koordinerign og planlegging Informasjon inn Instruksjon ut Tradisjonell ABS Utføres aktivitetene riktig? Er kunden tilfreds? Er prod. Og infoflyt planlagt og enklest mulig? Behov Hva gjør vi ved avvik og problemer? Supply

23 Skape forståelse for retning- mestre endring! Før Hierakisk, mange lag av beslutninger Ikke 1:1 Nå Område ansvarlige og klare roller Mer 1:1 direkte komm. Shift Shift team Service Shiftformann / prod. Man. Maint. Plan. Technical man. Maint. Plan. Mec / el Mech / el BIS o.a Maint plan.

24 TEAM STRUKTUR AM Målangivelse og teamutvikling LEDER Rolle 2 Dag VDL Værn Prosess (ut over fagbrev) Støper,Sager,Tapper, Ovnspasser,Kullskifter, Ovnsforer,Kranfører,etc Info 5-skift Mannskap ABS VDL/Prosjekt FOU Dag Hjelpekjede - Teknisk - Økonomi -ABS -Personal -HMSK Dag

25 Å bygge et team er å formulere oppgaven, sette standard, fordele teamroller - og trene Rolle A Rolle B Rolle C Rolle D Individuelle oppgaver Rollekompetanse Individuelle oppgaver Rollekompetanse Individuelle oppgaver Rollekompetanse Individuelle oppgaver Rollekompetanse Teamets målsetting Et team uten klargjorte roller er ikke et team

26 LEDEREN 26

27 Lederen, fra instruksjoner, - til visuell ledelse - standards og trening Klargjøre - forstå - kommunisere virkeligheten slik den er for enheten Definere forståelige, konkrete mål, visualisere og oppdatere dem, - og trene teamet i å evaluere overholdelse Utvikle standard - vite standard - kunne se og påtale standardbrudd Følge opp - overfor teamet og overfor den enkelte Utvikle teamet gjennom utvikling og trening av den enkelte Standard

28 Ledelse i en teamorganisasjon er å klargjøre forventninger og følge dem opp Forventninger = å overholde standards Standard for produksjonsmål Standard for jobbutførelse Standard for arbeids- og ansvarsfordeling Standard for orden i et område Skal teamet kunne innfri forventingene må alle standards være forstått, synlige og målbare

29 Visuell ledelse er oppgjøret med instruksjonsledelse - still heller spørsmål Hvordan vet du hvor utstyret skal stå? Hvordan vet du at brukeren er tilfreds? Hvordan vet du hva som skal produseres? Hvordan vet du at du har det du trenger? Max Min Hvordan vet du hvor produktene skal flyte? Hva gjør du når du får problem?

30 Visuell ledelse trener teamet gjennom tilbakemelding på teamets forhold til sitt mål - Lederen blir coach Uke 15 Leder arbeidet med utvikling av standards Trening Tilbakemelder og korrigerer Visualiserer og lærer inn standards

31 Visuell ledelse har som målsetting at driftsteamet tar eiendomsretten til prosessen Teamets driftsmøte er derfor teamets eiendom Uke 16 Overlevering skift / skift: Holdes standard? Mot sin kunde: Overholdes produksjonsplan? Flyt / prosess: Flaskehalser / opphopning? Mot hjelpekjedene: Problemer som må løses? Møtet er teamets sikring for at standard overholdes og at avvik korrigeres

32 Lederens tilbakemelding går på to plan: - Den formaliserte + den kontinuerlige samtale Har teamet nådd sin målsetting? Uke 17 Vedlikeholdes teamets standard? Blir rollene ivaretatt? Fungerer samspillet? Er dårlig teamwork årsak til avvik? Er årsaken på individ-nivå? Hva gjør vi for å korrigere?

33 LEDELSEN 33

34 Kjennetegn ved de 4 kritiske rollene i en verksorganisasjon Hjelpekjede: Driftsleder Forbedring av arb.,& led.prosesser - driftsteam coaching. Verksjef Helhetsforståelse, BC=OK Hands-on - mye ute tydelig på roller & forventninger konsekvenser ved std.avvik 1:1 kommunikasjon Prosess-Tekniske hjelpekjede:. Faglig sterk Skjønne rollen som hjelpekjede - coaching Driftsteam:operatør Presis på standarder Ta ansvar for avvik Kjenne hjelpekjeden

35 Daglig ledelse: Utarebeide standard, måle, gi tilbakemelding Verksjef Hjelpekjede: Driftsleder POU-møter Verksledermøter Leadteam møter 1:1 samtaler Prosess-Tekniske hjelpekjede: 1:1 samtaler Skiftsamlinger. Driftsmøter 1:1 samtaler Driftsteam:operatør

36 Organisasjon Er vi der? - Delvis

37 Aluminium i verdensklasse Resultat av vilje, stolthet, kunnskap, involvering og mye bra forbedringsarbeid 37

38 Hva nå? VEKST I VEFSN? 38

39 Rammebetingelser - nasjonalt og lokalt Forutsigbare rammebetingelser Industrien har og vil konsentrere seg mer og mer om kjerneområdene God tilgang på underleverandører Tilgang på høy kompetanse» kjerne av fagoperatører og spesialister» komplementære arbeidsplasser» offentlige tjenestetilbud og arbeidsplasser Infrastruktur Godt utbygd veinett Havnekapasitet Flyplass Jernbanetilbud Sykehus/godt helsetilbud Skoletilbud på flere nivåer

40 Egen organisasjon, interne forbedringer Etter 12 år med ABS O yes, we have a lot of good improvements in Alcoa Mosjøen. But we do not have continuous improvement Hva er så continuous improvement? A PASSION for constantly finding ways to improve every square inch of the company towards perfection Jeffrey K. Liker Author of the book The Toyota Way To Continuous Improvement 40

41 Den dobble verdikjeden Mennesker skaper kultur, maskiner gjør det ikke Product Value Chain World class quality products People Value Chain Requires World class Performers 41

42 42

43 43

44 44

45 det Norske paradoks 45

46 46

47 Takk for oppmerksomheten. 47