6 av 10. allianser havarerer NETTBASERTE SPRÅKKURS. Kultmag. Lederverktøy: Slik blir du en god sjef for sommervikaren. av dvalen

Transkript

1 Nr. 21 fredag 30. mai 2014» 26. årgang» Kr 50» Profesjonelle kunnskapsnettverk for ledere Les mer på eller ring Samfunn Merkevarer: Det kan lønne seg å vekke gamle storheter opp av dvalen 22 Frank Mohn: Fra Rieber-toppen til egen business 16 6 av 10 allianser havarerer Carlos Ghosn toppsjefen i Renault Nissan har fått til noe få andre klarer: Å oppnå suksess gjennom strategiske allianser. Store selskaper inngår over 4000 strategiske allianser i året. Forskning fra Insead viser at mindre enn halvparten av dem lykkes. 8 A-POSTABONNEMENT Lederverktøy: Slik blir du en god sjef for sommervikaren Kultmag Langt svangerskap for museumsreform NETTBASERTE SPRÅKKURS For deg som ønsker fleksibilitet. Tysk Fransk Spansk Engelsk Norsk Med vårt digitale læremiddel Lingua Planet lærer du språk når du vil fra hvor du vil! Du kan velge mellom: Nettkurs kombinert med vanlig klasseromsundervisning Nettbasert kurs med nettlærer - undervisning over Skype Info og påmelding: folkeuniversitetet.no/linguaplanet 150 år! ( ) folkeuniversitetet.no tlf: 03838

2 2 Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Leder Ved redaktør Magne Lerø Megafrustrerte lærere Man får ikke en bedre skole av å tvinge alle lærere til å være på skolen 7,5 timer hver dag, men om arbeidsgiver vil det slik, er det ikke et godt nok grunnlag for streik. Nøkkelen til enn god skole er kloke rektorer og motiverte lærere. Av Magne Lerø Lærerne er misfornøyde med årets lønnsoppgjør. Staten var ikke villig til å gi mer enn det som ble forhandlet fram i «frontfagoppgjøret» 3,3 prosent. Det er i minste laget for det skolen trenger for å sikre seg tilstrekkelig arbeidskraft. Utdanningsforbundet godtok at lærere skal være til stede på skolen 7,5 timer hver dag dersom skolen har skikkelige arbeidsforhold for lærerne. Dette har fått lærere til å protestere kraftig. Dagbladet har intervjuet lærere som sier de vil stemme nei og melde seg ut i protest hvis ikke Ragnhild Lied og flere med henne i styret trekker seg. Ragnhild Lied kan være fornøyd med at de klarte å sette en stopper for arbeidsgivers opprinnelige krav om droppe de lange feriene og en sentral avtale for lærernes arbeidstid. Med opplegg fra KS vill lærerne blitt som alle andre ansatte i kommunene med fast arbeidstid. Når Utdanningsforbundet har gått med på at lærere normalt skal være til stede fra åtte til halv fire, skyldes det at det ikke innebærer en vesentlig endring for de fleste lærere. I en undersøkelse utført av Respons analyse for Utdanningsforbundet sier nemlig 87 prosent av lærere seg helt eller delvis enig i en påstand om at de allerede i dag er til stede på skolen 7,5 timer hver dag. KS argumenterer for at det gir større muligheter for samarbeid og planlegging når en vet at alle lærerne er til stede i den normale arbeidstiden. Her har de et poeng, men rektorene bør kunne forholde seg ganske fritt til denne bestemmelsen. Lærere er pålagt å undervise et bestemt antall timer, de skal delta på en del planleggings- og teammøter, ha foreldremøter og utføre en del administrative oppgaver. Det er lagt opp til at de skal jobbe 43,25 timer hver uke. Det er denne mertiden som gjør at de kan ta ferie når skolen har fri. De jobber mye når barna er på skolen og har mye fri når skolen har fri. Dette er en god modell. Ikke klin likt All lærere må ikke behandles klin likt. En rektor må legge opp til ulike ordninger tilpasset de enkelte læreres behov. Om rektor nå har rett til å kreve at alle lærere skal være til stede hver dag fra åtte til halv fire, er det slett ikke sikkert en skal praktisere arbeidstiden slik. Rektor og lærere må snakke sammen og finne ut av hva som fungerer best. Har en undervist og vært på skolen fra åtte til halv fire hele uka, kan det umulig være særlig effektivt å holde alle lærerne på jobb til halv fire hver fredag. Lærere må uansett jobbe hjemme, og de må ha frihet til å ta de siste arbeidstimene i helgen, for eksempel. Motiverte lærere er det mest avgjørende for å gi elever en god undervisning. Motivasjon skapes på hver enkelt skole. Rektor har en nøkkelrolle. Noen lærere er disiplinerte systematikere. De kommer gjerne på jobb før åtte, er der til 16 og får gjort unna det meste av retting og planlegging av undervisning på skolen. Andre er «helt kake» etter å ha undervist fem, seks timer og har lite energi til å gå i gang med en ny arbeidsøkt fra klokken til Rektor og avdelingsledere bør legge opp til at det kan tas individuelle hensyn. Slikt bør det tas hensyn til. Det er nok av bokser og firkanter lærere skal forholde seg til. En oppnår ikke mer effektivitet ved å presse flere systemer og ordninger på lærerne. Den rammen for arbeidstid som det er blitt enighet om i årets lønnsoppgjør, kan lærerne leve med. Det avgjørende er at rektor praktiserer rammen med fornuft og finner fram til ordninger som oppleves motiverende for lærerne. Penger på bordet Arbeidsbelastningen på lærere varierer i alt for stor grad. Noen lærere burde hatt utvidet undervisningsplikt fordi de har lette fag og små klasser. Det er imidlertid ikke enkelt å endre på innarbeidede rettigheter. Skal en komme noen vei her, må arbeidsgiver legge godt med penger på bordet. Så langt har ikke det blitt gjort. Det tenkes nytt i enkelte kommuner. Utdanningsforbundet i Asker peker på at det er dyrt å bo i Asker og Bærum og bruker dette som argument fir å gi lærerne økt lønn. Hvis lønnen økes, kunne en også tiltrekke seg flere mannlige lærere. Det trengs. Fra Kunnskapsdepartementet kommer det signaler om at de ikke har noe imot en debatt om ulik lønn ut fra hvor lærere bor. Asker-politikere sier de er rede til å vurdere å tilby lærere økt lønn for å sørge for å rekruttere og beholde faglig dyktige lærere. Det virker fornuftig å tilby økt lønn for grupper av lærere i områder med høye bokostnader. Det er for eksempel grunn til å gi ekstra lønn til mattelærere, for her er behovet prekært enkelte steder. Det er grunner til å gi økt lønn til norsklærere i vekstområder der det er store klasser, fordi arbeidsbelastningen er større. Det vil bli økt kamp om kompetent arbeidskraft framover. Derfor bør kommunene i større grad forberede seg på en mer aktiv lønnspolitikk i møte med lærerne. «Det avgjørende er at rektor prak tiserer rammen med fornuft og finner fram til ordninger som oppleves motiverende for lærerne» Lederen for Utdanningsforbundet, Ragnhild Lied, er fornøyd med at KS ikke fikk ta feriene og den sentrale arbeidsavtalen fra dem, men møter skarp kritikk fra sine egne for at hun har gått med på at de skal tilbringe 7,5 timer på skolen hver dag. FOTO: UTDANNINGSFORBUNDET/TOM EGIL JENSEN

3 Ukeavisen Ledelse fredag 30. mai 2014 Nr Sjokkbølge over EU Når den interne motstanden mot dagens EU har vokst seg så sterk, kan det bane veien for en utvikling som gjør et EU-medlemskap mer spiselig for Norge. Det britiske Uavhengighetspartiet, UKIP, med dets leder Nigel Farage, har blitt største parti i Storbritannia. Partiet hadde vunnet 28,6 prosent av stemmene da 56 av 73 parlamentsseter i Europaparlamentet var talt opp. Dermed blir UKIP større enn både statsminister David Camerons konservative parti og opposisjonspartiet Labour. Det er hundre år siden et annet parti enn de konservative eller arbeiderpartiet fikk flest stemmer i et nasjonalt valg i Storbritannia. Det er kamp mot EU og innvandring som er hovedsakene for UKIP. Den innvandringskritiske holdningen deler de med høyreorienterte populistiske i en rekke EU-land. Det nye trekket ved helgens EU-valg er at disse partiene blir det største i flere land. Det skjer både i Storbritannia og i Frankrike. I Frankrike ble det høyrepopulistiske Nasjonal Front størst, med nesten en fjerdedel av stemmene. Heller ikke det partiet har noen gang vunnet et nasjonalt valg. Vi står altså overfor den situasjonen at både UKIP og Nasjonalt Front vinner valg til et parlament begge vil bli kvitt. I EUparlamentet er det imidlertid solid flertall for å beholde både EU og parlamentet. EU-valget har sendte sjokkbølge over regjeringene i det toneangivende EUlandene og ledelsen i Brussel. EU-ledelsen har ikke formelt mistet kontrollen. EU-kommisjonen, som har størst makt i det daglige, kan jobbe målbevisst som de alltid har gjort med å sy EU tettere «EU må legge opp til å gi de enkelte landene større selvstyre. For å kunne bevare EU, må Brussels få mindre makt og nasjonalstatene større makt» sammen. Men når alt kommer til alt, er det regjeringssjefene i de toneangivende EU-landene som bestemmer. Marine Le Pen Helgens EU-valg viser at president Francois Hollande har alvorlige problemer. Lederen for Nasjonal Front, Marine Le Pen, mener landet ikke kan ha en president som så få velgere stiller seg bak og som har så liten støtte hos folket. Hun forlanger at det skrives ut nyvalg. Hollande har beveget seg i tunge motbakker lenge, men biter tennene sammen og håper på bedre tider. Hollande vil imidlertid måtte ta inn over seg holdningene i det franske folk. Han vil kreve mindre makt til Brussel og mer til de nasjonale regjeringene. Den samme linjen ligger stasminister David Cameron i Storbritannia på. Han var tidlig ute med å ta på alvor den voksende EU-skepsisen blant velgere. For halvannet år siden lovet han folkeavstemning i 2017 om landet fortsatt skal være medlem av EU. Han akter å reforhandle en avtale med EU som flytter makt fra Brussel til London. Situasjonen bekymrer Tysklands Angela Merkel. Hun ønsker ikke at Storbritannia skal melde seg ut av EU. Det vil bety en alvorlig svekkelse av EU. Hun har tidligere signalisert at hun er rede til å komme Storbritannia i møte. Hvis noen har vært i tvil om at det er nødvendig, bør de ikke være det nå. EU-motstanden er så sterk blant britene at de kommer til å melde seg ut om ikke politikerne i Storbritannia i større grad får gjøre som de vil. Det er gjort vedtak i EU om at de skal danne en politisk union for å kunne bevare euroen og i større grad samordne den økonomiske politikken når det gjelder skatter og velferdsordninger. Eurokrisen førte til mer forpliktende formuleringer om hva som skal skje framover. Dette har i første rekke vært knyttet til opprettelsen av et felles banktilsyn for eurosonen. Det ble det enighet om i høst og det nye banktilsynet skal være operativt fra november av. Men ennå er ikke milliardene som trengs for å etablere en bankunion lagt på bordet. EU er på vei ut av eurokrisen og inn i en politisk krise som er like tung å løse. I det klimaet som preger EU nå, er det ikke lett å drive unionstekningen framover. EU er nødt til å ta hensyn til at en voksende andel av befolkningen i Europa ikke vil vite av unionsplanene. EU må legge opp til å gi de enkelte landene større selvstyre. For å kunne bevare EU, må Brussels få mindre makt og nasjonalstatene større makt. I et slikt EU vil det være enklere for Norge å bli medlem. Storbritannia kan bane veien for en tilknytning til EU som ikke innebærer at man må innføre euroen og underlegge seg Brussel like sterkt som EU-landene må i dag. Det er ikke umulig at flere land vil foretrekke en EU-tilknytning på slike premisser. Personalsystemet som sparer tid og gir trygghet Sticos Personal - et komplett HR-, HMS- og personalverktøy Med Sticos Personal kan du føle deg trygg på at alle HR-, HMS og personalkrav blir ivaretatt. Du får også sykefraværsoppfølging med direkte elektronisk rapportering til NAV, oversiktlige fraværsrapporter og et personalregister med kompetansearkiv. Alle abonnenter har fri fagsupport hos landets ledende kompetansesenter innen regnskap, lønn og personal. Se eller ring for mer informasjon. KOMPETANSESENTERET FOR REGNSKAP, LØNN OG PERSONAL gjør jobben lettere

4 4 Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Aktuelt Nå kommer datameglerne I en ny rapport fra amerikanske Federal Trade Commission (FTC) er den voksende datamegler-bransjen kartlagt. Dataene de samler inn er mer detaljerte enn noen hadde trodd. Av Joakim Birkeli Jacobsen joakimbj@ukeavisen.no I disse tider er du nok inneforstått med at Google og Facebook vet en del om deg: Hvor du bor, hvor gammel du er, og kanskje litt om hva du søker etter på nettet. Men i rapporten «Data brokers: A call for Transparency and Accountability» går det frem at en ny og til nå helt ukjent bransje vokser frem i rekordfart og de er sultne på informasjon om deg. Selskaper med navn som Acxiom, Corelogic, Datalogix, ebureau og ID Analytics samler inn milliarder av datapunkter om forbrukere fra alle tenkelige kilder. Og til sammen vet de mer om forbrukere enn både Google og Facebook. I rapporten har FTC satt sammen en liste over de ulike data selskapene samler inn. I tillegg til navn og adresse, er «evnen til å ha råd til produkter» en av de vanligste. Men listen går mye lenger. (Se faktaboks nedenfor.) Det finnes for eksempel kategorien: «gnien eldre», «New age/organisk-livsstil» og «Hells Angels». Meglerne vil vite om du er medlem av mer enn fem nettbutikker, om du har peis, om du er en person som søker mye etter sykdommer, og om du kjøper «uvanlige Elvis-produkter». Verdifulle datapunkter Her er noen av de «verdifulle» datapunktene amerikanske datameglere er villige til å kjøpe: Telefonnummer E-post Fødselsdato for hvert barn i husholdningen Etnisitet Religion Familiebånd Antall etternavn i husholdningen Besteforeldre som bor i huset Størrelse på husholdningen Enslig forsørger Antall konkurser Domfellelser Fiske- og jaktkort Partitilhørighet Tung Facebook-bruker Fler enn 250 Twitter-venner Type media du deler på sosiale nettverk Størrelse på boliglån og rente Type nabolag Antall bad og peiser i huset Hvilken type tak på huset Persondata Jurist i Datatilsynet, Jørgen Skorstad, har sett den fulle listen med data som meglerne er ute etter. Han drar kjensel på mange, og karakteriserer dem som persondata. Dette er data som reguleres av personopplysningsloven. Det innebærer at man må ha rettslig grunnlag både for innsamling og videresalg av dataene, sier han. Hovedpoenget er at datameglere må forholde seg til de samme reglene som alle de andre som samler inn og behandler persondata i Norge. Skorstad forklarer at det går et skille mellom persondata som er identifiserbare og data som er anonymisert før de brukes, til en eventuell analyse som selges videre. Det første krever samtykke fra den som gir fra seg persondataene, det andre er tillatt uten ekstra samtykke. Samtidig er det ikke nok at navnet unndras fra persondataene. Dataene er ikke anonyme dersom man lett kan lete seg frem til hvem som er den reelle personen bak. IP-adresse er for eksempel persondata, sier han. Må være vaktsomme Fagdirektør for digitale tjenester i Forbrukerrådet, Finn Myrstad, møtte nylig norske aktører i Boligens byggeår Gamblingvaner Foretrukne kjendiser Kristen livsstil Kredittkort-bruker Aksjeeier Biltype-preferanse Båteier Reisemagasinleser Forrige ferietype (sjø/land/by) Foretrukket feiredestinasjon Røyker i husholdning Allergiplager Kjøper av uføreforsikring «Hva skjer for eksempel når man slutter å bruke en tjeneste? Slettes dataene da?» Finn Myrstad, Forbrukerrådet datameglerbransjen. Han peker på at en stor del av dataene som meglerne ønsker seg er forbudt å samle inn i Norge. I stedet for å se på personnivå jobbes det på demografinivå i Norge. Det som gjøres i Norge er at man samler inn offentlig tilgjengelig data, som skattedata og lignende, og lager aggregerte databaser opp mot for eksempel postnummer hvor man bor. Denne inntektsgeografien er verdifull når den for eksempel kombineres med kjøpsdata fra butikkene i nærheten, sier han. Likevel er det grunn for norske nettbrukere til å være på vakt. Selv om denne typen innsamling er ulovlig i Norge og Europa, betyr ikke det at dataene ikke samles inn. Ting vi legger ut på Facebook og Twitter kan være gjenstand for innsamling uten at vi vet det, sier han. Faren er at disse dataene kan komme på avveie. Det har vært tilfeller av elektroniske innbrudd hos amerikanske datameglere, samt at det er deres forretningsmodell å samle og selge informasjonen videre. Man kan derfor risikere at dataene kommer på feil hender, sier Myrstad. Han mener folk må være obs på at vi lever i en globalisert verden. Forbrukerrådet anbefaler at man setter seg godt inn i sikkerhets- og personverninnstillingene på de forskjellige appene på telefonen, og hvilke rettigheter man gir fra seg når man bruker slike tjenester. Hva skjer for eksempel når man slutter å bruke en tjeneste? Slettes dataene da? spør han. Nye regler kommer Myrstad håper det vil bli enklere for folk å kontrollere personlige data i fremtiden. EUs nye personvernforordning er et skritt i riktig retning. Den sier at digitale tjenester ikke skal samle inn mer data enn det som er nødvendig for å drive tjenesten. Likevel er det noen skjær i sjøen, hvor norske politikere må følge ekstra med. Det ligger noen utfordringer i de pågående forhandlingene om ny handelsavtale mellom EU og USA. Persondata er et av de viktigste stridstemaene som gjenstår i avtalen, sier Myrstad. På europeisk side er man urolig for at europeiske persondata kan bli underlagt amerikansk lovverk. Det gjenstår å se hvor avtalen ender, og for tiden pågår det mye arbeid i både Washington og Brussel. Derfor er det viktig at norske myndigheter er på ballen og jobber spesielt med personvern, sier han.

5 Rekruttere fra Europa? NAV EURES kan hjelpe deg! // Raskt bistå med informasjon om regelverk og mulige samarbeidspartnere i EU/EØS-landene. // Utlyse og følge opp stillinger i hele EU/EØS-området via ulike kanaler. // Jobbmesser // Rekrutteringsveiledning. // Søk også på der arbeidssøkere fra hele Europa har lagt ut sine CV-er. Finn din nærmeste EURES-rådgiver på Telefon Mail: eures@nav.no

6 6 Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Ukens aktører Observert av Magne Lerø Raseri mot Sanner Regjeringen har bestemt seg for å bevare Høyblokka. Det ser de fleste ut til å være fornøyd med. Men ro rundt det nye regjeringskvartalet blir det ikke. De tillitsvalgte ved alle departementer går til angrep mot kommunalminister Jan Tore Sanner med påstander om at de er blitt behandlet respektløst. Det er viktig å få lov til å være med i prosessen. Det er viktig å ta de ansatte med på råd, og det er viktig at vi får et skikkelig grunnlag å ta beslutninger på, sier Inger Riis-Johannessen til Dagsavisen. Det kan alle si ja og amen til. Derfor er ansatte med i prosessen, og det er ikke noe mangel på skikkelig grunnlag i denne saken. Igjen ser vi et forsøk på at en saklig uenighet gjøres til at noe er galt med en prosess eller henges på en politiker som ikke har gjort jobben sin i henhold til lover og regler. Det er nummeret før noen jurister må taues inn for å granske prosessen. Denne saken er ikke mer mystisk enn at de ansatte ikke har nådd fram med sine anliggender. De reagerer på at det legges opp til åpne kontorlandskap uten faste plasser, noe de mener fører til at det er vanskeligere å konsentrere seg på jobb. Skal de ha kontorer, må det samlede arealet økes, ellers blir det mange som ikke får plass i det nye regjeringskvartalet. Eivind Dale, departementsråd i Kommunaldepartementet, skriver i en e-post til Dagsavisen at det ikke er tatt endelige beslutninger. De ansatte er informert underveis, vi har hatt allmøter om saken og har jevnlig kontakt med de tillitsvalgte blant annet gjennom workshop og orienteringer i tene, sier departemen- Dale. Ap frustrerer Ropstad Det er ikke mer enn vel en uke siden Ap framsto smørblid sammen med alle andre partier på Stortinget og fortalte at hele Utsirahøyden måtte elektrifiseres samtidig med at det ble startet opp produksjon. Her hadde altså Venstre og KrF gått sammen med Ap og påført Høyre og Frp et sviende nederlag. Olje- og energiminister Tord Lien ville ikke tro det han hørte. «Vent til vi får snakket sammen om hva dette virkelige betyr», sa han. Og han fikk rett. Noen har snak- ket sammen. Sannsynligvis har LO latt sin røst høre internt i Ap etter at Lien antydet at utbyggingen ville bli forsinket om alt skal elektrifiseres i et jafs. Tirsdag kunne Ap melde at de ikke mente full elektrifisering fra dag en av. Ap må velge side. Enten står de ved oss som de har inngått en avtale med, eller så må de heie på Tord Lien som skyver hele elektrifiseringen ut i det blå, sier SVs Heikki Holmås. Kjell Ingolf Ropstad (KrF) er skuffet og føler seg lurt over det han oppfatter som en ring fra Ap. Det viste seg altså for godt til å være sant at Ap hadde valgt Venstre, KrF og SV framfor Høyre i en kursendet miljøspørsmål. De som hevdet Jonas Gahr Støre alt hadde lagt om klimapolitikken i Ap var for raskt ute. Det er de sosialøkonomiske perspektivene til Jens Stoltenberg som fortsatt gjelder, ser det ut til. Løpet er kjørt for Reinfeldt FOTO: KRF Moderaterna gjorde et elendig EU-valg. Det er ingen tilfeldighet. Velgerne er på vei bort fra partiet. Statsminister Fredrik Reinfeldts parti faller til 22,7 prosent på den store meningsmåling som kom denne uken. Ett av partiene som inngår i feldts regjering, Kristdemokraterna, Reinhavner under sperregrensen. Valgeksperter er alt i ferd med å trekke konklusjonen: Tiden en ute for Fredrik Reinfeldt som statsminister. FOTO: WIKIPEDIA Nasjonalbibliotekar Aslak Sira Myhre ble kjent for folket som en talefør og rappkjeftet partileder ytterst på venstre fløy. Siden ble han leder for prosjektet Les i Den norske Forleggerforenings regi. De siste 10 årene har han ledet Litteraturhuset. Nå er han ansatt som ny leder for Nasjonalbiblioteket. Da Kristin Danielsen ble ansatt som leder for Deichmanske bibliotek i Oslo, kom det skarpe reaksjoner fra internt hold. Hun var jo ikke bibliotekar, men danser. Kultur hadde hun derimot jobbet med i flere stillinger. Hun var typen de ville ha for å fornye biblioteket. Sira Myhre er heller ingen bibliotekar. Men så langt har ingen protestert. Fagfolkene forstår at han er blitt valgt for å gjøre Nasjonalbibliotekene synlig og ivre for bøker og alt annet publisert materiale i det offentlige rom. Det skader ikke det gamle ærverdige nasjonalbiblioteket om det blir ledet av en dynamisk folketaler som elsker bøker. Han er en lesehest- og han har ordet i sin makt. Utfordringen blir å lede en flokk fagfolk som ikke er vant med at det går like fort i svingene som «raddisen» Aslak Sire Myhre trives med. FOTO: HØYRE Northug på hybel Coop-sjef Svein Fanebust har gitt beskjed til Petter Northug at det ikke blir noe mer pokerspilling så lenge Coop er sponsor. Hvordan det er med damer og når han må legge seg på kvelden, er det ingen som vet. Northug har i det siste bodd i Trondheim. Nå har takket ja til tilbudet om en liten seng, på hybelen hos kameraten Hallgeir Martin Lundemo i Meråker. Han har kommet og bor hos meg, og skal fortsette med dette fremover. Det var her i Meråker han la grunnlaget for å bli verdens beste skiløper. Her har man alt: Myrer, seige bakker og godt terreng. Jeg kan med hånden på hjertet si at det er verdens beste barmarksforhold her i Meråker, sier Lundemo til Her og Nå. De har trent mye sammen tidligere. Nå skal han gjør sitt til for at Petter kan vinne gull igjen. FOTO: SCANPIX Bunnløst fortvilet Jensen Politimannen Eirik Jensen som har sittet i varetekt flere måneder, siktet for korrupsjon, hadde regnet med å slippe ut av varetekt denne uken. Han må sitte enda en uke til og forsvareren han sier han er bunnløst fortvilet. Han fastholder sin uskyld og bedyrer at han er klar til å forsvare seg med nebb og klør. Når han kommer ut av fengselet, vil han oppholde seg på et hemmelig sted. Liv Øyen,, leder for etterforskningsavdeling Øst-Norge i Spesialenheten for politisaker sier til NRK at det gjenstår mye etterforskning. Det er god fremdrift i etterforsknin- gen, men det gjenstår fortsatt mye arbeid. Vi forventer at etterforskningen vil pågå i flere måneder fremover. Saken har et alvor- lig innhold og målet er å komme frem til et riktig resultat, enten det bekrefter eller avkrefter mistanken, sier leder Øyen. Ender det opp med at det ikke grunn- lag for siktelse, må staten punge ut med en kraftig erstatning og vi vil få en solid debatt om etterfor- skerne forstår seg på hva politi- spanere holder på med. FOTO: NTB SCANPIX

7 Sør- Afrika, Brasil, Burma, Vietnam og Laos Sør-Afrika Sykkeltur i Sør-Afrika Sterk historie, storslagen natur, rikt dyreliv, flotte strender, og nydelig mat og vin. Oppleves best fra sykkelsetet! Brasil Sykkeltur i Brasil Rio de Janeiro med sin praktfulle beliggenhet, sykling langs Copacobana og langs jomfruelige strender utenfor Rio; lunsjer i det fri -akkompagnert av levende bossanova. Temareise Vietnam og Laos Litt vandring, en sykkeltur, noen timer med lokalbåten og et par behagelige togturer, for å møte livene slik de leves i hverdagen. Kulturen, den dramatiske historia, religionen og det særegne en fantastisk reise! Vietnam og Laos Temareise Burma Reisen til fascinerende Burma er en kontinuerlig bildeserie der både skjønnhet og fattigdom, sjarme og enkelhet alltid er nærværende. Det er få steder du føler deg mer velkommen! Burma Alt i velkjent Olivenånd: en reise med hjerte og sanser! Oliven Reiser AS Telefon: Oliven Reiser

8 8 Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Ledelse FOTO: AFP/TORU YAMANAKA Renault og Nissan dannet i 1999 en allianse som de færreste hadde troen på. Et av ankepunktene var de store forskjellene mellom japansk og fransk kultur. Carlos Ghosn, som kom fra en høy lederstilling i Renault, ble satt til å lede alliansen. I dag er han toppsjef for Renault, Nissan og alliansen, og reiser verden rundt og forteller suksesshistorien om samarbeidet og snuoperasjonen i Nissan.

9 Ukeavisen Ledelse fredag 30. mai 2014 Nr. 21 Ledelse 9 Om ledere, leder verktøy og lederutford ringer Strategiske allianser INSEAD-forsker: De fleste strategiske allianser mislykkes Store selskaper inngår over 4000 strategiske allianser i året. Vi vet at prosent av alliansene feiler, sier Andrew Shipilov, forsker fra INSEAD Men noen lykkes. Renault-Nissanalliansen er skoleeksempelet. Av Anita Myklemyr am@ukeavisen.no

10 10 Ledelse Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Strategiske allianser Året er Renault og Nissan offentliggjør at de inngår en allianse. Samarbeidet innebærer at Renault investerer 5,4 milliarder kroner i et Nissan som har gått med tap i seks av de syv foregående årene og er konkursen nær. Bare 4 av 43 Nissan-modeller er lønnsomme. De har for mange leverandører, modeller og forhandlere. Kapasiteten i fabrikkene er ikke fullt utnyttet. I avtaleteksten heter det at formålet med samarbeidet er å sikre Nissans finansielle situasjon, samt å skape lønnsom vekst for begge parter. Ratingbyråer svarer på nyheten med å nedgradere Renault. Reaksjonene er bilbransjen var negative; til dels hånlige. En leder i Daimler-Chrysler uttaler: «Man kunne like gjerne ha puttet 5,4 milliarder i en container og kastet den på havet. Da hadde man i det minste spart seg bryderiet.» Andre kommentarer er: «To muldyr kan aldri bli til en rasehest.» «Begge selskapene er nasjonalistiske og patriotiske, og de mener de har rett dette kan ikke fungere!» Norske ledere på skolebenken Andrew Shipilov, forsker og førsteamanuensis i strategi ved INSEAD i Frankrike med nettverk, innovasjon og konkurransefortrinn som spesialfelt, ser utover en gruppe dresskledde næringslivsledere i et auditorium i Oslo. Det er ledere med erfaring fra ulike bransjer som er deltagere på et lederutdanningsseminar i regi av danske Business Kolding Institute og den prestisjetunge, franske handelshøyskolen INSEAD. Dagens tema er allianser og bedriftsnettverk. Foreleser Shipilov understreker overfor forsamlingen at de negative kommentarene om Renault-Nissan-alliansen ikke er noe han har funnet på. Det er ekte sitater fra en historie INSEADforskeren omtaler som historien om to lite attraktive selskaper som fant sammen i det som skulle bli et lykkelig ekteskap. Daimler har tidligere stoppet sine planer om et samarbeid med Nissan, men Renault, som hadde behov for å samarbeide med noen for å vokse, valgte å gå for det. De mente det var synergier å hente, samtidig som de to merkenavnene skulle fortsette å bestå. Synergier og kulturforskjeller Markedsmessig passet de sammen. Renault var sterke i Europa og Brasil. Nissan hadde sin styrke i Asia, USA og Mexico. Videre var de sterke på hver sine felt. Renault var sterke på områder som design, administrasjon av leverandørrelasjoner og kostnadsstyring. Blant Nissans sterke sider var at de produserte effektivt og var sterke på total kvalitetsledelse (TQM). Selskapene så at de kunne lære av hverandre i utviklingen av el-biler. De passet også sammen teknologisk og kunne skaffe seg stordriftsfordeler, blant annet på innkjøp. Kulturene var imidlertid svært forskjellige. Mannen som ble satt til å lede alliansen var Carlos Ghosn. Han kom fra stillingen som visepresident i Renault. Han var født i Brasil, med foreldre fra Frankrike og Libanon, hadde ingeniørbakgrunn fra Frankrike og var blant annet kjent for å ha restrukturert Michelins virksomhet i Nord-Amerika. Han hadde lang erfaring fra bilbransjen og var vant til å forholde seg til ulike kulturer. Kunne han klare å forene franskmenn og japanere? Derfor feiler allianser I løpet av det siste tiåret har store selskaper verden over inngått over offentlig registrerte allianser. Det reelle antallet er antagelig høyere, ettersom en rekke samarbeid ikke registreres. Gjennom alliansene kan de skaffe seg et konkurransefortrinn fordi de i fellesskap reduserer kostnader eller får til en inntektsvekst som de ellers ikke ville ha fått til. Men ofte går det ikke slik. Vi vet at de fleste av disse alliansene, prosent, feiler, sier Andrew Shipilov til Ukeavisen Ledelse. Hvorfor er det så mange allianser som mislykkes? En av hovedgrunnene er at alliansene etableres uten at partene foretar en systematisk vurdering av hvor kompatible og komplementære partene faktisk er. Komplementaritet handler om at jeg har noe du ikke har, mens du har noe jeg ikke har, og at vi sammen kan jobbe for å skape verdier. Det er mange selskaper som etablerer allianser uten å forstå hvordan de kan skape verdier. Å være kompatibel handler om tillit og hvordan jeg jobber for å sikre at jeg forstår deg som partner, og motsatt. Det er litt som et ekteskap. Å få alliansen til å fungere krever hardt arbeid. Det krever hardt arbeid med hensyn til hva partneren ønsker, du må også forstå hvor du skal kompromisse. Hvor skal du la partneren være sterk? Hvor skal du være sterk? 4 sjekkpunkter Forskermiljøet ved handelshøyskolen INSEAD, har i rundt 40 år forsket på allianser. Shipilov har sammen med Tim Rowley og den norske INSEADprofessore Henrich Greve nylig gitt ut boken «Network advantage», som handler om å ikke bare nyttiggjøre seg av en-til-en-allianser, men hele nettverk av allianser. I samme bok konstaterer forfatterne at det er flest selskaper som lykkes med det komplementære, det vil si samarbeid med noen som har noen ressurser som de selv ikke har. Det er langt flere som feiler på kompatibilitet. Skal alliansen fungere må partene være komfortable med å jobbe sammen. De må klare å etablere noen felles rutiner, vite hva den andre ønsker og være villig til å gå inn i alliansen med både tillit og kunnskap. Shipilov forteller om næringslivsledere som møter ledere fra andre selskaper, snakker business og som nærmest forelsket kommer hjem og erklærer at her skal det samarbeides. I henhold til en modell som opprinnelig professor Michael Yoshino ved Harvard Business School står bak, bør selskaper i forkant av et samarbeid imidlertid undersøke om de passer sammen på følgende fire områder: Strategi Ressurser Organisasjon Kultur Strategi og ressurser Strategi og ressurser dreier seg om det som på fagspråket omtales som komplementaritet. Her er vurderingen av partnerens ressurser er det mest opplagte. Har de noe som vi ikke har som kan skape verdi. Og motsatt: Har vi noe de ikke har som kan gi verdi? Hvis svaret er ja; hvordan kan vi eventuelt jobbe sammen for å oppnå dette? Strategi dreier seg om måloppnåelse. Kan du hjelpe meg nå mine strategiske mål? Kan jeg hjelpe deg med å nå dine strategiske mål? Dette krever selvfølgelig at selskapene forstår hva målene er, men du vil bli overrasket over å se at mange selskaper ikke har noen strategi, sier Shipilov. Mange selskaper har ingen langsiktige, strategiske mål. De mener de ikke trenger det, og jobber fra dag til dag. Hvis dette er tilfellet, er det vanskelig å etablere en strategisk allianse. Hvis du ikke vet ditt eget mål, hvordan kan da partneren vite det? Og hvordan kan du og partneren din vite om en allianse er til hjelp? Andrew Shipilov, førsteamanuensis og forsker ved den prestisjetunge handelshøyskolen INSEAD (t.v) og Claus Flensborg, administrerende direktør ved danske Business Kolding Institute var nylig i Oslo med sitt lederutdanningsseminar om nettverk og strategiske allianser. Business Kolding Institute, som i Danmark kjører topplederutdanning i samarbeid med INSEAD, har begynt å arrangere kortere seminarer også i Norge. «Mange selskaper etablerer allianser uten å forstå hvordan de kan skape verdier» Andrew Shipilov, INSEAD Organisasjon og kultur Organisasjon og kultur handler om hvorvidt selskapene er kompatible. Har de en felles basis for samarbeid? Organisasjon dreier seg om struktur. Det vil lettere for to matriseorganisasjoner å samarbeide enn det er for én matriseorganisasjon og en veldig hierarkisk org. Andrew Shipilov utelukker imidlertid ikke samarbeid mellom ulike organisasjonsstrukturer. Jeg sier ikke at de ikke bør jobbe sammen, men hvis de er veldig forskjellige må de virkelig jobbe i fellesskap for å se hvordan dette samarbeidet kan skje, sier han. Det siste punktet på sjekklisten, kultur, favner verdier som er uavhengig av struktur. Det være seg nasjonale kulturer eller selskapskulturer. Selskaper har gjerne noe de tror på, og de har et sett med holdninger, eksempelvis til risiko og suksess. Noen tenker kortsiktig. Andre tenker langsiktig. Poenget er ifølge Shipilov ikke at man skal være like kulturelt, men at man skal forstå partneren sin. Først da kan man samarbeide og vite noe om hvordan man kan skape verdi. Hvis vi går tilbake til spørsmålet om hvorfor så mange allianser feiler. Mange selskaper har ingen systematisk tilnærming til hvorvidt selskaper passer sammen strategisk, ressursmessig, organisasjonsmessig og kulturelt. De sier bare: La oss samarbeide, detaljene finner vi ut av senere. Risikoen er at de ender opp i en situasjon hvor de verken forstår hvorfor de samarbeider eller hvor verdiene befinner seg. Hvilket av de fire områdene er det vanskeligste? Hvis man ikke passer sammen strategisk og ressursmessig, er det ikke noe poeng å jobbe sammen. Hvis strategien og ressursene passer sammen, men ikke organisasjon og kultur, må du investere for å bygge opp en organisasjon og kultur hvor man tilpasser seg hverandre. Renault-Nissan-kulturen Alliansen mellom Renault og Nissan, to vidt forskjellige kulturer, er ifølge Shipilov et godt eksempel på hvordan man kan bygge en kultur som fungerer. Ledere på høyt nivå må involvere seg i alliansen og bli kjent med hverandres organisasjoner. I tilfellet Renault-Nissan var det mange personlige møter mellom ledere på høyt nivå og mange forberedelser før de inngikk en formell allianse. De ønsket å lære av hverandre og de ønsket å utvikle fortrolighet med hverandre på et personlig nivå. Carlos Ghosn, franskmannen som skulle lede alliansen, ønsket å forstå hvorfor Nissan ble drevet som det ble drevet. Et annet viktig element er at du ikke påtvinger partneren din egen kultur, men i stedet skape en slags symbiose mellom to kulturer. Ofte ønsker den sterkeste parten å tvinge sin kultur på den svakeste parten.

11 Ukeavisen Ledelse fredag 30. mai 2014 Nr. 21 Ledelse 11 FOTO: ANITA MYKLEMYR 3 tips om alliansebygging INSEAD-forsker Andrew Shipilovs tre beste tips: Allianser lykkes kun hvis toppledere involverer seg aktivt og gir sin støtte til samarbeidet. Selskaper kan skape seg et konkurransefortrinn gjennom å jobbe seg inn i en lederposisjon i samarbeidsnettverk bestående av ulike allianser. De kan overføre erfaringer, de kan bruke sin evne til å bringe parter som kan ha nytte av hverandre sammen, de kan lære på tvers av allianser, de kan overføre ressurser, informasjon og makt. Selskaper bør foreta en systematisk vurdering av om de passer sammen strategisk, ressursmessig, organisasjonsmessig og kulturelt FØR de undertegner en samarbeidsavtale. Hvis de etter å ha undertegnet avtalen finner ut at det ikke er rett partner, kan det være for sent. l Tankevekkende inspirasjonsforedrag om det som stimulerer vilje til utvikling! det som gir mening i jobblivet l Relasjonelle grep og HELP-metoden ( GROW 2.0 ) l MedarbeiderKODEN Se invitasjon til årets SMIA-konferanse på Oscarsborg med blant annet Morten Krogvold og Gustav Nilsen

12 12 Ledelse Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Strategiske allianser FOTO: NORSK ELBILFORENING Carlos Ghosn på norgesbesøk ved lanseringen av Nissan LEAF. Det skaper ikke mye verdi. Den underlegne vil føle seg dominert og vil mislike det, sier Shipilov, som viser til at samarbeid som lykkes ikke velger én av kulturene, men skaper en tredje kultur på bakgrunn av en sammensmelting av verdier, praksis og systemer. I Renault-Nissan ble eksempelvis språket som skulle brukes i alliansen verken fransk eller japansk, men engelsk. Et annet grep de gjorde, var å sette noen kortsiktige samarbeidsmål for alliansen. Grunnen til at slike mål er viktige, er at man blir kjent med hverandre og utvikler tillit til hverandre når man jobber sammen for disse målene og faktisk når dem. Ekstremt viktige toppledere Hvor viktige er topplederne i samarbeid mellom selskaper? De er ekstremt viktige. Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av deres rolle. En av grunnene til at allianser feiler, er at topplederne sier at de ønsker å samarbeide, for så å trekke seg ut av prosessen. De lar i stedet mellomledere utvikle alliansen. Hvorfor blir det problematisk? Sett deg i mellomlederens sted. Dette er en person som ikke har stor autoritet i egen organisasjon, fordi de per definisjon er mellomledere. De får heller ikke autoritet hos partneren, hvilket betyr at det blir det vanskelig å få ting gjort. Folk i organisasjonen vil feie vedkommende til side fordi de er så travle. Sagt med andre ord: Mellomlederne har ikke de ressursene som skal til for å få jobben gjort. Med en gang toppledere involverer seg, er det imidlertid et signal om at samarbeidet er viktig. De kan bidra med ressurser og støtte som gjør at alliansen kan fungere. I Nissan og Renault var toppledere fra begge sider involvert. Er toppledere klare for å bruke så mye tid på allianser? Jeg fikk en gang en kommentar fra en toppleder som deltok i et program hos oss om strategiske allianser. Han sa at da han kom dit trodde han at alliansen skulle være ansvarsområdet til en leder som skulle få mandat til å lede samarbeidet. Etter programmet forstod han at det var han selv som var alliansens toppleder i selskapet. Han forstod at han måtte involvere seg for å at alliansen skulle bli vellykket. Alle toppledere har ikke innsett dette, og dette er antagelig en viktig grunn til at allianser feiler. Toppledere involverer seg for lite. Mot alle odds Renault-Nissan klarte det nesten ingen hadde trodd de ville klare. I mars i år feiret alliansen femten års jubileum, og den må sies å ha vært en suksess. Det er den lengstlevende alliansen i bilbransjen, og bilsalget har økt fra 4,8 millioner enheter i 1999 til 8,3 millioner enheter i I dag eier Renault 43,3 prosent av Nissan, mens Nissan eier 15 prosent av Renault. Begge selskapene har de siste årene hatt overskudd, og de mener selv at alliansen har bidratt til at de har kommet seg bedre gjennom de økonomiske krisene enn de ellers ville ha gjort. Alliansen har i løpet av årene utviklet seg, blant annet gjennom etablering av en allliansefabrikk i India, strategiske samarbeid med Daimler AG og kjøp av aksjer i Avotaz - Russlands største bilprodusent. Framover skal samarbeidet ifølge en pressemelding blant annet utvides på fire områder: ingeniørarbeid, produksjon, administrasjon av leverandørkjeden og personal og ledelse (human resources). Sjefen for det hele, Carlos Ghosn, sier i pressemeldingen at alliansen har generert stordriftsfordeler som er større enn selskapene kunne fått til hver for seg. Han mener de har staket ut en unik kurs som de har fulgt i 15 år, hvor de maksimerer synergieffektene, samtidig som de dyrker den unike merkevaren og kulturen i hvert selskap. Alliansen er nå verdens fjerde største gruppering i bilbransjen. Carlos Ghosn Carlos Ghosn er toppsjef både for Renault, Nissan og alliansen. Han er en markant toppleder som nå reiser verden rundt for å fortelle historier om suksessen, alliansen, snuoperasjonen som måtte til i Nissan og flerkulturell ledelse. Han intervjues av verdens ledende konsulentselskaper, handelshøyskoler og magasiner. I et intervju hos Stanford Graduate School of Business uttalte han at erfaringene har lært ham at når selskaper har problemer, så finnes løsningene internt i selskapene. Det gjelder å se etter dem, og lete på de punktene du vet er kritiske. Han sier at han i Nissan brukte først tre måneder på å intervjue folk i egne rekker og at det førte til at løsningene åpenbarte seg. Han har hele veien vært opptatt av at det endringene skulle foretas av menneskene i Nissan, ikke av eksterne konsulenter og ikke av Renault-ansatte. «Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av toppledernes rolle» Stordriftsfordeler Når det gjaldt alliansen, startet Ghosn med å etablere team på tvers av selskapene som skulle etablere klare mål for synergier. De jobbet også med å finne måter de to ulike organisasjonsstrukturene kunne samarbeide på, eksempelvis ved integrering av prosesser. Alliansen har hentet ut stordrifts- og samarbeidsgevinster på mange områder, deriblant innkjøp, som er et område hvor det kan være store penger å spare i bilproduksjon. De har eksempelvis utviklet felles plattformer for bilmodeller, de har samarbeidet om utvikling av el-bil-teknologi, de har etablert noen fabrikker for felles produksjon og de bruker en del identiske deler i bilene. Det har ikke vært smertefritt. Underveis har det vært kostnadskutt og upopulære avgjørelser, blant annet i tilknytning til avvikling av «livslange» relasjoner til leverandører i Japan. Samarbeidet mellom Renault og Nissan er imidlertid så vellykket at det brukes som skoleeksempel, blant annet ved INSEAD. Ghosn har på sin side praktisert en lederstil der han har personifisert kulturen. Alliansen vil bestå Ghosn har bygget en prosess, og han har favorisert den i praksis. Han bruker mye tid i felten, og viser slik at han mener alvor, sier Andrew Shipilov. Hva vil du si er de viktigste årsakene til at Renault-Nissan alliansen har lyktes? De hadde komplementære ressurser og strategier, og begge parter var ydmyke nok til å forstå at de kunne lære av hverandre. Ingen av dem forsøkte å påtvinge den andre parten sin kultur. Resultatet var at de skapte en svært kreativ, hybrid kultur. Det var også viktig at toppsjefen Carlos Ghosn brukte mye tid på å forsøke å forstå tingene ut fra partnerens perspektiv. Ghosn har vært en nøkkelperson i alliansen, og det er i mediene blitt stilt spørsmål ved hva som vil skje med alliansen den dagen Ghosn slutter. Andrew Shipilov tror at alliansen vil fortsette å bestå. Det er blitt investert mye i å bygge kultur og organisasjonsmessige tilpasninger selskapene imellom. Det har også vært mye læring og kunnskapsutveksling på tvers i alliansen. Nå er det mange medarbeidere fra Renault som jobber for Nissan og mennesker fra Nissan som jobber for Renault. Goshn er ikke uerstattelig nå, og det tror jeg han er veldig glad for.

13 Kombiner jobb og studier Ny lederkompetanse for alle bransjer Bli inspirert: bi.no/videre Bli bedre i jobben din med ny kunnskap! Uansett hvilken bransje du jobber i, er kompetanse i ledelse sentralt. BI gir deg mulighetene innen dette og en rekke andre fagområder, som strategi, økonomi og markedsføring. Vi gir deg kompetansen du behøver når du er ny i lederrollen eller ønsker å videreutvikle dine lederferdigheter. Vi har et tilbud som passer for deg: Du kan velge mellom faglig påfyll over få dager til fulle bachelor- og mastergrader. Alt tilrettelagt for at du kan gjennomføre i kombinasjon med jobb. NY SOM LEDER GRUNNUTDANNING I LEDELSE LEDERUTVIKLING I ORGANISASJONER LEDELSE; MAKT OG MENING

14 14 Ledelse Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Observert Anita Myklemyr følger utenlandske og norske nettsider, blogger og papirmedier som skriver om ledelse. Distanse trigger kreativiteten Psykologisk distanse kan gi kreativiteten et løft. Hvis vi opplever at ting ikke er noe som skjer her og nå, eller gjelder oss selv direkte, heter det på fagspråket at vi har en psykologisk distanse til det som skjer. Det er imidlertid også mulig å sette seg selv i en «psykologisk-distanse-tilstand», rett og slett ved å endre måten vi tenker på problemer på. Det kan handle om å ta en annen persons perspektiv, eller å tenke på et spørsmål som noe uvirkelig og lite sannsynlig, skriver psykologiprofessor Nira Liberman fra Tel Aviv University og Oren Shapira, student ved the Liberman lab, i et innlegg hos Scientific American. De to viser til Lile Jia og kolleger ved Indiana University ved Bloomington i flere studier har demonstrert at økt psykologisk distanse, det vil si en forsterket følelse av at et problem befinner seg på avstand, faktisk kan øke kreativiteten. Flittig, men forbigått? Hvorfor blir pålitelige, pliktoppfyllende med arbeidere og mellomledere forbigått karrieremessig? Journalisten Anne Fisher skriver om dette i et av sine svar til en leser som har skrevet inn til spørrespalten hennes i Fortune. Fisher viser til en bok skrevet av Brendan Reid som heter Stealing the Corner Office: The Winning Career Strategies They ll Never Teach You in Business School. Brendan Reid analyserer i boken hvorfor mindre dedikerte og mindre kompetente mellomledere klarer å skille seg ut fra den gemene hop. Han konstaterer at intelligens ikke er noen garanti for å nå toppen, men han mener å se en annen sammenheng: De mest flittige, grundige og hardtarbeidende medarbeiderne tar sjelden på seg store nok utfordringer til at de blir lagt merke til. Ifølge forfatteren vil den som er stødig og pålitelig innkassere mange små seiere. De virkelig store gevinstene ligger imidlertid i de store prosjektene. Går du for disse, vil folk også se igjennom fingrene med en del av de feilene du gjør. Det man husker er folk som gjorde store ting. Tre andre faktorer som bidrar til forfremmelse, er ifølge Reid evnen å se det store bildet, evnen å hjelpe andre til å lykkes og om folk- sjefene inkludert - liker å jobbe sammen med deg. Forklaringen skal være at problemene oppleves som mindre konkrete når vi har psykologisk avstand til dem. Står du midt i en maisåker og opplever fargene, formene, smaken og luktene, tenker du gjerne på det som mat. Hvis du befinner deg deg et annet sted, rent geografisk, representerer åkeren noe mer abstrakt. Hvilket lettere leder tankene i retning av andre bruksområder, eksempelvis som en kilde til etanol og energiproduksjon. Distanse i tid gjør også nytten. Hvis du tenker på et prosjekt som ligger langt frem i tid, oppleves det som mindre sannsynlig. Det kan trigge kreativiteten. Vi beskriver ofte enkeltmennesker som kreative. Liberman og Shapira understreker i artikkelen at situasjon og kontekst også er svært viktig for om man får fart på kreativiteten eller ikke. 3 måter konflikter sprer seg på Slik trappes konflikter opp internt i et team. Lindred Greer, førsteamanuensis ved Standford Graduate School of Business, har studert konflikts predning i team sammen med kollegene Karen Jehn fra the Melbourne Business School, Sonja Rispens fra Eindhoven University of Technology og Karsten Jonsen fra IMD. I et innlegg på hjemmesiden til Stanford Graduate School of Business skriver Lindred Greer at konflikten kan starte som en uenighet mellom to personer, og hun forteller om tre måter den kan spre seg på: Koaliasjoner: Tenk deg et møte hvor en person presenterer en idé og en annen er uenig, en mellommenneskelig konflikt. På neste møte er de to fremdeles uenige, men en av de andre møte deltagerne, som er en venn av den ene, kaster seg nå inn i debatten på vennens side. Senere går nok en møtedeltager inn i konflikten, på den andre siden. Konflikten er nå inne i fasen delvis opptrapping. Klare koalisjoner begynner å danne seg, hvilket er en av mekanismene for at en konflikt sprer seg.på dette stadiet er det fremdeles slik at noen teamdeltagere ikke involverer seg. På dette stadiet begynner imidlertid konflikten å få konse kvenser for arbeidet i teamet. De av deltagerne som er minst komfortable med konflikten begynner allerede her kanskje å trekke seg tilbake, fysisk eller intellektuelt. Følelser: Etter hvert som fraksjonene begynner å ta side også i andre saker, begynner spenningene å stige. Dette er følelsesdrevede handlinger, som er en av måtene konflikter ofte sprer seg på. I denne fasen havner man kanskje på det nivået hvor noen stormer ut av rommet. Det begynner også å bli vanskelig å holde seg utenfor konflikten, også for de som tidligere har forsøkt. Trussel mot resultatene: På toppen av dette kan noen begynne å protestere på at teamet bruker mye tid på lite fruktbare saker. Er det egentlig iktig at saker som er viktig for enkelte teammedlemmer får dominere teamets agenda? Dette er det forskerne omtaler som «trusler mot resultater», som er nok en måte konflikter kan spre seg på. Her er det team medlemmer som er opptatt av kvaliteten på arbeidet og teamets suksess som helhet som forsøker å få teamet tilbake på sporet. På dette stadiet er konflikten fullt opptrappet. Den har spredd seg til hele teamet, og så vel innsats som produktivitet, kreativitet og trivsel er skade lidende. 5,1 % 3. Prisene på bedriftsrådgivningstjenester steg med 5,1 prosent fra 1. kvartal 2013 til 1. kvartal 2014, ifølge Statistisk sentralbyrå. Det er den største årsveksten siden kvartal Greers råd til ledere er at de griper inn på et tidlig tidspunkt, før konflikten sprer seg til resten av teamet. Hun råder ledere til å forsøke å forstå hva konflikten egentlig handler om før de griper inn. Det er ikke sikkert det er den aktuelle saken som er konfliktens kjerne, Det kan handle om gamle konflikter som blusser opp igjen, en kamp om makt eller rett og slett at to forskjellige personligheter ikke går særlig godt sammen.

15 Ukeavisen Ledelse fredag 30. mai 2014 Nr. 21 Ledelse 15 Trenger smidige finansdirektører Finansdirektører som lærte raskt og tilpasset seg kom seg best gjennom finanskrisen, mener rekrutterere. I et næringsliv hvor endring er blitt normalen, er det viktigere enn noen gang å rekruttere finansdirektører som praktiserer lærende smidighet, det vil si evnen til å raskt lære og reagere på skiftende situasjoner. Det skriver rekrutteringsselskapet KornFerry på sine hjemmesider. Rekruttererne viser til finanskrisen, og argumenterer for at det var finansdirektører som var ivrige etter å lære av erfaringer, og tilpasset seg den nye kunnskapen, som kom seg best igjennom de turbulente tidene. De klarte å endre kurs, de reagerte med besluttsomhet på markedsuro, de kuttet kostnader og de tilpasset seg nye lover og regler. En test KornFerry har gjort av 25 erfarne finansdirektører i noen av de største selskapene i Australia, viste at de som gruppe hadde 36 prosent høyere score på faktoren lærende smidighet enn gjennomsnittet. Høyest score fikk finansdirektørene på resultatsmidighet. Her pekte imidlertid funnene i retning av at noen av dem dyttet for hardt på for å presse frem løsninger. De fleste av finansdirektørene hadde også høy score på endringssmidighet og mental smidighet, hvilket peker i retning av at de er flinke til å håndtere komplekse problemer og stake ut en ny kurs. Dårligst score fikk finansdirektørene på de faktorene som hadde med mennesker å gjøre. Her trenger de ifølge KornFerry å utvikle seg hvis de sikter på topplederjobben. Kvinner oftere sykmeldt enn menn En studie forsker Tom Sterud ved Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) har gjort, viser at sykefraværet i fjerde kvartal i fjor var rundt 5 prosent for menn, men 8,3 prosent for kvinnene, skriver Dagsavisen. Min studie viser at kvinner har om lag 70 prosent høyere risiko enn menn for både generelt sykefravær og et høyt sykefraværsnivå over 40 dager i året, sier Sterud til avisen. Han har forsøkt å finne ut i hvilken grad mekaniske og psykiske arbeidsbelastninger forklarer forskjellene på menns og kvinners sykefravær. Det psykososiale arbeidsmiljøet er ifølge studien mye av grunnen til at kvinner er borte fra jobb langt oftere enn menn. Studien viser at et sted mellom 21 og 27 prosent av kjønnsforskjellene i sykefraværet kan forklares med det psykososiale miljøet. ( NTB) Medarbeiderundersøkelser ga ingen endringer Medarbeiderundersøkelser koster svensk offentlig sektor minst 150 millioner kroner årlig, men de fører ikke til forandringer og det er ingen sammenheng mellom medarbeidernes og borgerens tilfredshet med svenske myndigheter. Det viser en rapport fra konsulentselskapet Diversity Management, som er omtalt i magasinet Personal och Ledarskap. Konsulentene Pelle Edmark og Erik Kärnekull har analysert data fra de siste fem årenes medarbeiderundersøkelser fra 99 av de 130 statlige myndighetene som har over 50 ansatte. De sier til Personal och Ledarskap at det offentlige bruker mye tid på komme fram til gode spørsmål, men ikke like mye tid på å håndtere resultatene. Resultatene førte ikke til handlinger. Studien viste videre at medarbeiderundersøkelsene sjelden var koblet opp mot organisasjonenes mål, og at det var små variasjoner i svarene. De innrapporterte måletallene endret seg 3,5 prosent i snitt mellom de ulike målingene. De gangene målingene gikk ned, gikk de gjerne opp igjen ved neste måling. «I Tandberg pleide vi å si Det er lettere å stagge ti ville hester enn å få en dau gamp til å springe» Annicken R. Day i kronikk i Aftenposten om å ansette rebeller. Day var kultursjef i Tandberg, og driver nå selskapet Corporate Spring

16 16 Ledelse Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Lederspeilet Nytt lederliv for tidligere Rieber-topp Frank Mohn, tidligere konsernsjef i matvarekonsernet Rieber & Søn, forlot selskapet etter Orkla-oppkjøpet. Han gikk fra å lede 3000 ansatte og merkevarer som Toro, Denja og Mr.Lee til å jobbe sammen med to partnere. Av Otto von Münchow ottovon@online.no har alltid ligget i bakhodet at jeg skulle startet noe selv, sier Frank Mohn, -Det tidligere konsernsjef i Rieber & Søn, og administrerende direktør for Jotuns virksomhet i Singapore, nå konsulent i eget selskap. Han ble annonsert som Rieber & Søns nye konsernsjef i februar 2012, etter å ha vært leder for konsernets samlede vareforsyningskjede samt et konsernovergripende forbedringsprogram. Ikke lenge etter ble det kjent at konkurrenten Orkla skulle kjøpe det familieeide bergensselskapet. I august samme år signerte Fritz Rieber fra eierfamilien Rieber og daværende konsernsjef i Orkla, Åge Korsvold, avtalen. I april 2013 gikk Frank Mohn av som konsernsjef, med en avtale om å være tilknyttet Orkla ut året. Overfor DN.no har Frank Mohn bekreftet at oppkjøpet var en overraskelse. Vi var overrasket, det var vi. Dette har ikke vært et mulig utfall i diskusjoner med styret og eierne, uttalte han i forbindelse med oppkjøpet. Hvorpå han la til at han nå ønsket «å verne om flokken» og overlevere et best mulig selskap til sine nye eiere. I april i fjor ble det nye styret og Frank Mohn enige om at han skulle fratre som toppleder, men være tilknyttet Orkla ut året. I dag sier Frank Mohn til Ukeavisen Ledelse at han kom til et veiskille med salget av Rieber & Søn. Han ble tilbudt nye muligheter i Orkla, med base i Oslo. Han ønsket imidlertid å fortsette å jobbe på Vestlandet. Dels var det av private grunner, men også fordi det skjer mye i regionen. Endringskonsulent Etter en tid i tenkeboksen valgte Frank Mohn å bli konsulent og startet sammen med de to kollegene Marius Næss og Arve Janbu Fresvik fra Rieber & Søn opp rådgivningsselskapet Momentum Partners. Ambisjonen er å bli Vestlandets ledende rådgivningsmiljø innenfor selskapets tjenesteområder. I navnet ligger noe av kjerneideen for hva de tre ønsker å oppnå. Det dreier seg om å fornye seg, det vil si å endre samtidig som en ivaretar den daglige driften. Vi er opptatt av gjennomføringskraft. Og for å få en endring til å skje, trengs det både innsikt og kapasitet til å håndtere problemstillingene, sier Mohn og legger til at i hverdagen slites topplederne gjerne mellom den daglige driften og endringsprosessene. Det er her vi kan bistå med både kunnskap og kraft. Det kan se ut som om han blir tiltrukket av endringsprosesser. Før han kom tilbake Bergen og Rieber & Søn i 2009, var han i fem år administrerende direktør i Jotun i Singapore. Der var oppdraget å snu en organisasjon som hadde mistet moment. Da han ble ansatt som konsernsjef i Rieber & Søn i 2012, tok han over ledelsen av et selskap som året før hadde fått sitt resultat halvert. Det å komme inn i et selskap hvor alt bare går oppover, ville kanskje vært enklere, men jeg er trygg på potensialet i Rieber og får et kick av en utfordring som denne, uttalte Frank Mohn til Bergens Tidende den gangen. Ledig posisjon Nå skal han endre gjennom Momentum Partners. De har valgt seg Vestlandet som nedslagsfelt og henvender seg til både nye og etablerte bedrifter i regionen. Det at alle de tre partnerne kommer fra og har erfaring fra Vestlandet, er en styrke for det nye rådgivningsselskapet slik Frank Mohn ser det. Strategisk rådgivning overfor industrivirksomheter i vest har vært en ledig posisjon og den har de tatt mål av seg å erobre. Det viktigste er ikke at vi kommer fra Vestlandet, men det viser seg at de store konsulentselskapene i Oslo har lite søkelys på vestlandske bedrifter. Samtidig er det en viss skepsis til mørkkledde konsulenter fra Oslo her på Vestlandet. Ifølge Mohn skjer det utrolig mye på Vestlandet. Det etableres stadig nye virksomheter, samtidig som det oppstår nye behov for de etablerte selskapene. Han tror at hans egen og partnernes erfaring fra ledelse i ulike bedrifter vil kunne utgjøre et verdifullt tilskudd for mange bedrifter i vest. Målet er å bidra til bedre lønnsomhet og ny vekst for store og mellomstore bedrifter. Ifølge nettsiden skal fakta og analyser kombineres med praktisk ledelseserfaring og en konstant utålmodighet etter å skape verdi. Utålmodighet kan for øvrig se ut til å ha vært et kjennetegn for Frank Mohn gjennom hans 20-årige karriere, enten han jobber for Rieber & Søn, Jotun eller The Boston Consulting Group. Han er ryddegutten som blir satt til å snu et dårlig resultat. Barnebarnet til Frank Mohn Jeg er opptatt av å skape noe på Vestlandet. Det ligger vel i genene med slekten min her, sier Frank Mohn og viser blant annet til sin bestefar med samme navn som skapte et annet stort fami- Mini-CV Frank Mohn (46) Stilling: Daglig leder i Momentum Partners AS Bor: Bergen Utdanning: siviløkonom fra NHH Karriereglimt: Begynte sin karriere hos konsulentselskapet, The Boston Consulting Group. Deretter fulgte elleve år hos malingprodusenten Jotun. Tilbake i Norge hos næringsmiddelprodusenten Rieber & Søn, fikk Frank ansvar for konsernets samlede vareforsyningskjede og et konsernovergripende forbedringsprogram. I februar 2012 overtok Frank som konsernsjef i Rieber & Søn. Den tidligere konsernsjefen i Rieber & Søn har startet konsulentselskap med Vestlandet som nedslagsfelt. De store konsulentselskapene i Oslo har lite søkelys på vestlandske bedrifter. Samtidig er det en viss skepsis til mørkkledde konsulenter fra Oslo her på Vestlandet, sier Frank Mohn. lieselskap i regionen. Frank Mohn AS, etablert i 1938, produserer hovedsakelig rør og pumpesystemer for rederier og oljeindustrien, har rundt 1500 ansatte og omsatte i fjor for 3,4 milliarder kroner. Det jordnære og det uredde er stikkord som går igjen på Vestlandet, og det tiltaler meg. Mohn peker på at endringer ofte bringe med seg et større problemkompleks. I flere tilfeller har han sett at virksomheter kommer til et strategisk veiskille. For å gjøre riktige valg, trenger ledere i bedrifter som gjennomgår en endringsprosess, en omfattende verktøykasse. Gjennom rådgivningsselskapet har han og kollegene som mål å være forretningsutviklere i beredskap for bedrifter. Så langt har de ifølge gründeren fått god gehør for konseptet, og de har fått en god del oppdrag, uten at Mohn vil ut med hvem kundene er. Vår kunnskap kan hjelpe, enten det handler om ny strategi, oppkjøp eller restrukturering. Det kan være at et selskap trenger en ny strategi, at

17 Ukeavisen Ledelse fredag 30. mai 2014 Nr. 21 Ledelse 17 FOTO: OTTO VON MÜNCHOW et selskap trenger hjelp i en omleggingsfase ved oppkjøp, eller for eksempel ved et generasjonsskifte for å klargjøre for neste generasjon. Europastrategi og eierskifter Det er klassiske områder innen strategi og ledelse det nystartede rådgivningsfirmaet har arbeidet med til nå. Frank Mohn har eksempelvis hjulpet et selskap med å utvikle en europeisk strategi, han har hjulpet et annet selskap med en snuoperasjon, et tredje selskap har han hjulpet med å finne nye eiere og han har laget en markedsstrategi for et fjerde selskap. Frank Mohn sier at det er viktig for ham å fremme gjennomføringskraft i en bedrift i omstilling. Slik han ser det, er det en styrke å ha et endringsprosjekt, men han ser ofte at å komme inn utenfra med en stor organisasjon kan motvirke prosessen. Derfor kommer vi inn med et lite team. «Det jordnære og det uredde er stikkord som går igjen på Vestlandet, og det tiltaler meg.» Sammen med bedriftens egne ressurser bygges så en prosjektorganisasjon. Han mener at i et større endringsprosjekt må det være mulig for medarbeidere å utvikle seg. Og de må føle at de blir eksponert mot ledelsen, som på sin side må vise at de ser sine medarbeidere. Krevende å være leder Med sin erfaring fra utlandet har Mohn fått et klart blikk på hva god ledelse i Norge innebærer. For mange oppleves det som krevende. Flere vil være involvert og det mellommenneskelig betyr mye. Det er viktig med forankring hos alle som er involvert. Alle vil gjerne forstå hvorfor et valg tas. Personlig tror jeg at det å ha jobbet i mange kulturer gjør at en blir bedre på å lese de mange små signalene som i sum gjør at en forstår menneskene rundt seg, sier han. Når det gjelder norsk ledelse, tror jeg at det er et faktum er nyskapning veldig ofte er forbundet med en åpen organisasjonskultur fordi de gode ideene kommer lengre nede fra. Det må derfor skapes en kultur som føre til at de nye ideene kommer frem. Dette handler i neste omgang om å skape trygghet i organisasjonen. Ifølge Frank Mohn kommer trygghet gjennom en forutsigbar ledelse. Alle må kjenne sine ansvarsoppgaver, hva de blir målt på og hvilken adferd som forventes. Med dagens stramme arbeidsmarked forventer ansatte en åpen og forutsigbar ledelse, påpeker han. Hvis ikke dette ligger i bunn, klarer en ikke å skape verdivekst på sikt, og en risikerer å miste de beste medarbeiderne. Det vanskelige dilemmaet for norske ledere er dragkampen mellom å være fast og å vise mellommenneskelig forståelse. Dagens ledere må være ekte, det er vanskelig å gjemme seg bak en rolle. Men nettopp derfor er det så spennende å være leder.

18 18 Ledelse Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Lederverktøy Flere av våre lederverktøy finner du på ukeavisenledelse.no Ferievikarer: Vær en tydelig led Det er en rekke ting du må være oppmerksom på når du skal ansette unge sommervikarer. NHO anbefaler at du setter deg inn i reglene, og at du er tydelig overfor dine unge arbeidstakere. Av Bård Andersson bard.andersson@ukeavisen.no NHO har laget en huskeliste for deg som ansetter unge sommervikarer. Ifølge informasjonssjef i NHO, Øyvind Lind-Fossen, bør du starte med gode, skriftlige avtaler med ferievikarene. Skriftlig avtale må inngås, og du må ikke gå under minimumsgrensen for lønn. Vær også klar over at feriepenger skal utbetales separat, sier Lind-Fossen. Han påpeker at det skal inngås skriftlig arbeidsavtale i alle ansettelsesforhold, uansett arbeidsforholdets lengde. Dette følger av bestemmelsene i arbeidsmiljøloven. Der er det også fastsatt minimumskrav til hva en slik avtale skal inneholde. Vi anbefaler at det benyttes en standard ansettelsesavtale for midlertidig tilsetting. Lengden av ansettelsesforhold bør angis så nøyaktig som mulig. Husk også at arbeidsmiljøloven fastsetter nærmere vilkår for å inngå midlertidig ansettelsesavtaler, sier Lind-Fossen. Minimumslønn Det er viktig å være klar over at en rekke tariffavtaler har minimumsregler for lønnsnivået, og enkelte har også egne bestemmelser om arbeidstakere under 18 år, opplyser informasjonssjefen. Det gjelder også å holde tungen rett i munnen når det gjelder feriepenger. De skal ikke inkluderes i lønnen. Tydelighet, god opplæring og kunnskaper om lønn og feriepenger er viktig når du skal ansette sommervikarer, sier informasjonssjef i NHO, Øyvind Lind- Fossen. Feriepengene skal utbetales for seg. Reglene om feriepenger gjelder også kortvarige arbeidsforhold. Feriepengene skal ikke inkluderes i lønnen, men utbetales separat ved arbeidsforholdets avslutning, sier han. Opplæring Unge og uerfarne sommervikarer kan også være en risiko for bedriften. Derfor er det viktig at du tilbyr vikarene god opplæring. Manglende arbeidserfaring kan representere en sikkerhetsrisiko både for en selv og andre. Arbeidsgivere bør derfor være oppmerksom på at unge arbeidstaker kan mangle nødvendig forståelse for viktige sikkerhetsregler og -rutiner, sier Lind-Fossen. Han anbefaler derfor at det tenkes igjennom hva slags arbeid vikarene kan settes til, og om spesiell opplæring vil være nødvendig; jfr. arbeidsmiljøloven. Her vil det være av betydning om de settes til arbeidsoppgaver hvor de er under tilsyn av en ansvarlig person, eller om de helt eller delvis arbeider alene, presiserer han. For unge arbeidstakere er tilgangen til nattarbeid begrenset, ifølge loven.

19 Ukeavisen Ledelse fredag 30. mai 2014 Nr. 21 Ledelse 19 er Lederverktøy Dette må du huske på når du skal ansette unge sommervikarer: Skriftlig avtale må inngås: Det skal inngås skriftlig arbeidsavtale i alle ansettelsesforhold, uansett arbeidsforholdets lengde, i henhold til arbeidsmiljølovens bestemmelser Ikke gå under minimumsgrense for lønn: En rekke tariffavtaler har minimumsregler for lønnsnivået, og enkelte har også egne bestemmelser om arbeidstakere under 18 år Feriepenger skal utbetales separat: Feriepengereglene gjelder også i kortvarige arbeidsforhold. Feriepengene skal ikke inkluderes i lønnen, men utbetales separat ved arbeidsforholdets avslutning Ungdom må gis skikkelig opplæring, blant annet i HMS: Vær oppmerksom på at unge arbeidstaker kan mangle nødvendig forståelse for viktige sikkerhetsregler og -rutiner. Derfor bør du tenke igjennom hva slags arbeid de kan settes til, og om spesiell opplæring vil være nødvendig Adgangen til nattarbeid er begrenset: Det er begrensninger i loven, når det gjelder nattarbeid jfr. arbeidsmiljølovens åringer kan bare ta lett arbeid: Det er lovbegrensninger på hva slags arbeid barn under 15 år kan settes til. Barn som har fylt 13 år kan settes til "lett" arbeid Vær tydelig som leder: Sørg for at unge arbeidstakere, som ikke nødvendigvis er kjent med hva som kreves i arbeidslivet, blir gjort kjent med dine forventninger. Vær en god rollefigur gjennom din egen fremferd KILDE: NHO Ansatte under 15 år Når det gjelder barn under 15 år, er det ifølge arbeidsmiljøloven begrenset hvilken type arbeid de kan settes til. Det er også egne forskrifter for dette, forteller Lind-Fossen: Barn som har fylt 13 år kan settes til lett arbeid. Litt forenklet vil det si arbeid som ikke kan skade barnets sikkerhet, helse eller utvikling og ikke går ut over deres skolegang selv om dette gjelder arbeid i ferien, sier han. Om arbeidstakere under 18 år er det fastsatt egne regler i arbeidsmiljøloven. Øyvind Lind-Fossen og NHO anbefaler ledere om å være tydelige overfor de unge sommervikarene. Vær tydelig som leder. Den første jobben er viktig for å skape positive holdninger til arbeid. Husk at ungdom som er ute i jobb for første gang ikke alltid vet hva som forventes i arbeidslivet. Derfor bør de være kjent med dine forventninger, og du bør bestrebe deg på å være en god rollefigur gjennom din egen fremferd. Ved å bygge gode holdninger, gir du dine unge arbeidstakere en god ballast for arbeidslivet, avslutter Lind- Fossen. Spør juristene Spør noen av landets toppjurister innen forretningsjuss. Advokatene til FØYEN Advokatfirma DA svarer. Send spørsmål om næringsliv til: juss@ukeavisen.no. Advokat Inge K. Brodersen inge.kristian.brodersen@foyen.no Spikeren i kisten for datalagringsdirektivet? Datalagringsdirektivet er ugyldig. EUdomstolen i Luxembourg klubbet dette igjennom i en krystallklar avgjørelse fra 8. april Avgjørelsen, som er en "preliminary ruling" foranlediget av et ønske om avklaring fra High Court i Irland og forfatningsdomstolen i Østerrike, markerer dermed et nytt kapittel i den til tider ulidelig spennende sagaen om direktivet som alle synes å ha en sterk mening om. Direktivet ble en realitet på EU-nivå i 2006, unnfanget i et politisk klima sterkt preget av de mange terroraksjonene på vestlig grunn i første halvdel av samme tiår. I disse post-snowden-tider, er det nærliggende å konkludere med at det politiske klimaet er endret: Forholdet mellom EU og USA knaker i de diplomatiske sammenføyningene; en ny EU-forordning om personvern er på trappene; EU-kommisjonen har krevet en gjennomgang av Safe Harbour-regimet for utveksling av personopplysninger med bedrifter i USA - og nå har vi fått denne avgjørelsen fra EU-domstolen. Pendelen har utvilsomt svingt i ekombransjens, og ikke minst personvernforkjempernes, favør. Det nå ugyldige direktivet påla en plikt for tilbyder av elektronisk kommunikasjonsnett og -tjenester til å lagre trafikkdata, lokaliseringsdata og data nødvendig for å identifisere abonnenten eller brukeren, til bruk for etterforskning, oppklaring og straffeforfølgning av alvorlige straffbare forhold. Direktivet fikk sin norske slektning gjennom ekomlovens 2-7(a) i 2011 og tilhørende forskrift ("datalagringsforskriften"). Ikrafttredelse av loven og forskriften er imidlertid blitt utsatt i flere omganger, fra opprinnelig dato 1. april 2012 og nå sist til 1. juli Motforestillingene, og mye av grunnen til utsettelsene, har i stor grad hatt sitt utspring i ekombransjen og forkjemperne for personvern. Ekombransjen har først og fremst vært bekymret for kostnader og organisering knyttet til den massive lagring av data som direktivet legger opp til, og har krevet klare regler og prosedyrer for utlevering. Forkjempere for personvern, herunder det norske Datatilsynet, har først og fremst vært opptatt av at innføring av direktivet er en trussel mot personvern og rettssikkerhet, med en massiv lagring av informasjon om presumptivt uskyldige mennesker for kriminalitetsbekjempende formål. Hva sier EU-domstolen konkret? Det er interessant å se at argumentene fra personvernforkjemperne, både i Norge og ellers i Europa, går igjen som en rød tråd i EU-domstolens premisser. Domstolen anerkjenner riktignok at den datalagringen som er forutsatt i direktivet bidrar til en målsetting som er i samfunnets interesse, dvs. bekjempelse av alvorlig kriminalitet, i særdeleshet terror og organisert kriminalitet. Men et spørsmål blir da om direktivets målsetting rettferdiggjør det inngrep i den enkeltes fundamentale personvernrettigheter som direktivet medfører. Domstolen klargjør at proporsjonalitetsprinsippet medfører at lovgivningen bare kan uthule personvernet så langt det er strengt nødvendig for å oppnå målsettingen. Nedenfor følger noen sentrale punkter i domstolens kritikk av direktivet: Direktivet inneholder ingen begrensning mht. hvilke individer som berøres, hvilke ekomtjenester som berøres, eller hvilke trafikkdata som omhandles. Direktivet gjelder også for alle de personer som ikke en gang indirekte vil kunne knyttes opp mot straffbare forhold. Lagringen er ikke begrenset til et bestemt geografisk område. Det mangler objektive kriterier for å definere grensene for nasjonale myndigheters tilgang til dataene og deres etterfølgende bruk av dataene. Det er ikke angitt at varigheten på lagringen må bedømmes ut fra objektive kriterier for å sikre at den er begrenset til hva som er strengt nødvendig. Direktivet angir ikke tilstrekkelige sikkerhetsforanstaltninger for å sikre seg mot misbruk av og urettmessig tilgang til dataene, ei heller blir medlemsstatene pålagt å implementere slike foranstaltninger. EU-domstolen fastslår til slutt uttrykkelig at lovgiver i EU har overskredet begrensningene som ligger i proporsjonalitetsprinsippet, her blant annet sett opp mot EUs øvrige regler om respekten for privatlivets fred ogbeskyttelse av personopplysninger. Uansett hvilken side av saken man befinner seg på, kan alle være enig i at domstolen i det minste er forbilledlig klar, og tilsvarende kritisk mot EUbyråkratiet som har laget og iverksatt direktivet. Hva skjer i Norge nå? Den 11. april bekreftet regjeringen at lovarbeidet i Norge må "starte på scratch" som følge av EU-domstolens avgjørelse. Den planlagte lovproposisjonen med forslag om kostnadsfordelingsmodell for datalagring vil ikke fremmes i vårsesjonen 2014, og loven og forskriften om datalagring vil ikke bli satt i kraft fra 1. juli Siste kapittel i sagaen om datalagringsdirektivet, eller rettere sagt prinsippene som direktivet er bygget på, er dermed ikke skrevet. Datalagring som del av bekjempelse av alvorlig kriminalitet vil nok bestå, men alt tyder på at slik lagring da vil være undergitt langt tydeligere restriksjoner enn tilfellet er i datalagringsdirektivet og i tråd med EU-domstolens anvisninger. Så vel ihuga tilhengere av terrorbekjempelse som ekombransjen og personvernforkjemperne - og ikke minst alle oss brukere av ekomtjenester og derigjennom storprodusenter av personopplysninger venter i spenning på fortsettelsen.

20 20 Ledelse Nr. 21 fredag 30. mai 2014 Ukeavisen Ledelse Arbeidsrett Spør juristene Advokat og partner Kari Bergeius Andersen, advokat og partner Arvid R. Ødegård og advokatfullmektig Iuliana Pedersen i Advokatfirmaet Storeng, Beck & Due Lund svarer på spørsmål om arbeidsrett. Tjenesten er gratis. Adresse: Ukeavisen Ledelse, Pb 1180 Sentrum, 0107 Oslo. E-post: red@ukeavisen.no, arvid.odegard@sbdl. no, kari@sbdl.no, iuliana.pedersen@sbdl.no Endring av stilling Degradering uten forvarsel Advokatguiden Det er vi som har skrevet Arbeidslivets spilleregler T: (+47) E-post: mail@sbdl.no Spørsmål: Min far har vært ansatt som formann og deretter arbeidsleder for en avdeling innen produksjon i industrien. Avdelingen har 2 arbeidsledere. Nå må bedriften spare og min far er blitt degradert til en stilling som funksjonær. Han andre skal bli arbeidsleder for begge avdelingene, og min far er blitt en slags assistent for å bevare kompetansen, som de sier. Han andre har ikke lik kompetanse og langt mindre erfaring som leder. Mitt spørsmål er: Kan man gjøre dette uten noe skriftlig forvarsel, eller forvarsel i det hele tatt? Kan de ta fra ham lønna? Er det i det hele tatt lov i henhold til arbeidsmiljøloven? Bekymret datter Svar: Ut fra den beskrivelse du gir virker dette som at endringen er det arbeidsrettsjurister kaller en endringsoppsigelse. Dette betyr å endre innholdet i en stilling så pass vesentlig at den får et helt annet grunnpreg. Dette kan man bare gjøre på en av to måter: Enten etter en enighet og så med en avtale, eller så må man gjennomføre hele prosessen som en oppsigelsessak. På meg virker ikke dette som å være gjort i henhold til arbeidsmiljølovens regler. Når det gjelder lønnen, vil nok en stillingsendring kunne berettige en lønnsendring. Samtidig må endringen baseres på saklige prinsipper, og det virker tvilsomt i dette tilfellet. Med andre ord: Man må velge den av lederkandidatene som er best skikket og er den dyktigste lederen. Når den de har valgt må suppleres av din far for å kunne utgjøre den tilstrekkelige kompetansen, virker det spørsmålet meget tvilsomt. SBDL v/advokat Arvid R. Ødegård Den beste måten å løse rettslige problemer på, er å unngå dem. Meddommere Hvem kan man velge? Spørsmål: Jeg er involvert i en oppsigelsessak som saksøker. Jeg er en leder som har fått en oppsigelse som jeg mener er basert på uriktige premisser. Under saksforberedelsen har det reist seg spørsmål om valg av meddommer. Jeg føler at å plukke meddommere fra arbeidstagerlisten, f.eks. fra listen over meddommere foreslått av LO, ikke er det riktige for meg. Jeg antar nemlig at LOs meddommere i liten grad identifiserer seg med personer som meg og ønsker at vi kan velge fra arbeidsgiverlisten. Advokaten min mener det ikke Lønnskrav Lønnskrav etter en streik når begynner lønnen å løpe? Spørsmål: Når oppstår egentlig lønnskrav etter en streik? Bedriften var for en tid tilbake gjennom en arbeidskonflikt, hvor det tok noen dager før vi kunne kjøre i gang med full bemanning. Den gangen ble de ansatte inntatt i puljer etter hvert som det var arbeid. Nå står vi foran en mulig ny konflikt, og selv om de ansatte fant seg i at lønnen ikke begynte å løpe før de var i arbeid, har spørsmålet oppstått på ny som en diskusjon. Hva er korrekt? Fagforeningsleder er lov. Har han rett i dette? Oppsagt leder Svar: Nei, han har nok ikke det. Selv om det neppe var noe lovgiver hadde sett for seg da arbeidsmiljøloven ble til, er det intet i veien for at man som oppsagt arbeidstager og som går til sak, kan velge meddommer fra arbeidsgiverlisten. Det forekommer i en del tilfeller, nettopp ut fra slike betraktinger som du har i denne saken. SBDL v/advokat Arvid R. Ødegård Svar: Det riktige er at lønn følger av at man arbeider. Kommer man først i arbeid etter en streik etter noen dager, vil nok lønnskravet normalt oppstå først fra man begynner å arbeide. Samtidig er det jo også temmelig normalt at når konflikter avblåses etter forhandlinger og enighet, så blir man samtidig normalt enige om at lønnskravet oppstår umiddelbart når streiken er avblåst. Samtidig kan jo protokollen fra forhandlingene og avslutningen av arbeidskonflikten også regulere dette. Når det gjelder streiker som ensidig avblåses, er det et eksempel fra Jæren herredsrett fra 1991, hvor en arbeidskonflikt ensidig ble avblåst av arbeidstagerne. Da de ble tatt inn igjen i puljer, la retten til grunn at det var noe arbeidsgiver hadde rett til å gjøre så lenge man ikke hadde arbeid til vedkommende. I dette tilfellet ble arbeidsgiver saksøkt med påstand om at lønnskravet oppsto nærmest når streiken var over, og det var retten ikke enig i. Lønnskravet fulgte det faktum at arbeidet var i gang igjen. SBDL v/advokat Arvid R. Ødegård «Det riktige er at lønn følger av at man arbeider.» T E bull@bullco.no BRILLIANT IDÉ. GODT BESKYTTET. Skal du leve av en god idé må du forvalte den godt. Bryn Aarflot er spesialister innen immaterialrett. Vi hjelper deg med alt fra kartlegging av muligheter til optimal beskyttelse av oppfinnelser og merkevarer. STREET ADDRESS Stortingsgata 8, Oslo PHONE Annonsere her? Ring Dag Landfald på telefon E-post: dag.landfald@ukeavisen.no mail@baa.no WEB baa.no Endelig som e-avis! Nå kan du endelig få Ukeavisen Ledelse som e-avis! Når du registrerer deg får du en pin på sms.