En lærende organisasjon?

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "En lærende organisasjon?"

Transkript

1 En lærende organisasjon? En studie om hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko as Geir-Viggo Meltzer Masteroppgave i ledelse Høgskolen i Harstad 11. juni 2013

2 Sammendrag Problemstilling: Utgangspunktet for studien er å undersøke hva kjennetegner læringskulturen i Inko as. Studiens problemstilling er: Hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko as Læringskulturen beskrives ut fra fire dimensjoner; læringsledelse, kompetansemål, læringsarena, formell og uformell læring. Det er utarbeidet fire hypoteser i forbindelse med problemstillingen. Metode: Det er en kvalitativ undersøkelse hvor jeg belyser de ulike sidene ved læringskultur i Inko. Læringskultur er et komplekst område, og jeg har derfor vært detaljert i utformingen av spørsmål slik at det fremkommer på en forståelig måte i intervjuene. Oppbyggingen av spørsmålene har ikke tatt hensyn til kategoriseringen innenfor læringskulturens fire dimensjoner dette for å skape en naturlig fremdrift i intervjufasen av informantene. Når materialet har blitt transkribert, har jeg plassert svarene tilbake i sine respektive dimensjoner for å kunne presentere disse innenfor det teoretiske rammeverket. Gjennom en skjematisering av funnene legger jeg til rette for en inngående analyse av svarene fra informantene, og deretter en konklusjon med basis i problemstilling og hypoteser. Data/kilder: Funnene/materialet er basert på 6 intervjuer av informanter ansatt på Inko. Resultat/hovedkonklusjon: Med basis i mine funn konkluderer jeg med at Inko har en læringskultur i attføringsavdelingen, men at vi har svakheter som avdekkes gjennom testing av hypotesene. Kommunikasjon og informasjonsspredning knyttet til læringskulturen i Inko er ikke tilfredsstillende. Det er ikke en felles forståelse for hva læring, kunnskap og kompetanse er. Og det heller ikke klarhet i hvilke mål/operative mål man har innenfor læringskulturen. Det er fokus på formell læring, men ikke på praktisk læring. Inko er ikke godt nok organisert eller strukturert slik at den støtter opp under læringskulturen. Det blir heller ikke satt av tilstrekkelig tid eller ressurser til læring i virksomheten.

3 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning Problemstilling Bakgrunnen for problemstillingen Avgrensning av oppgaven Teori En lærende organisasjon Fra organisasjonskultur til læringskultur Læringskultur Læringsledelse Kompetansemål Læringsarena Formell og uformell læring Metode Forskningsdesign Metodevalg Tanker om analyse av data Analyse / drøfting Læringsledelse Kompetansemål Læringsarena Formell og uformell læring Avslutning Oppsummere funn Funn sett i lys av hypotesene Konklusjon / anbefalinger Litteratur... Vedlegg 1 - Spørreskjema...

4 1.0 Innledning Populære begrep innen organisasjonsfagene er innovative, endringsdyktige, kompetente og konkurranseorienterte. Disse gjenspeiles gjerne også i visjoner og strategier, og sentralt i strategidokumentene fremkommer det at læring og kunnskapsutvikling er viktige satsingsområder. Det vil igjen si at kontinuerlig læring er en forutsetning for å være innovativ, endringsdyktig, kompetent og konkurranseorientert. Hva dette innebærer i praksis er derimot ikke like enkelt og klart for en organisasjon. Bedriftene driver under stadig mer komplekse forhold med dynamiske og uforutsigbare makrovariabler. Både politiske, teknologiske, sosiokulturelle og økonomiske forhold gir utfordringer som gjør at man må strekke stadig lengre for å holde tritt med dyktige konkurrenter og de stadige endringene i markedet. For at virksomhetene skal kunne tilpasse seg et slikt makromarked bør de flytte fokus fra: fremmedstyring ved instrukser fra ledere til selvledelse og selvrefleksjon kontroll til selvkontroll kvalifiserte medarbeidere til kompetente og kreative medarbeidere ledelsesdirektiv til læringsstøttende ledelse Douglas McGregor satte opp to polariserte menneskesyn den såkalte teori X som indikerte at mennesker var iboende late, hadde få ambisjoner, og heller ingen ønske om å ta ansvar. Denne type menneskesyn krevde at ledelsen kontrollerte og styrte medarbeiderne for å få disse til å yte. Teori Y derimot var et positivt grunnsyn hvor det å arbeide var like naturlig som å leke, selvrealisering, autonomi, søken etter ansvar, skaperkraft og fantasi var meget utbredt. Det er ut ifra organisasjonenes menneskesyn at kulturen utformes og utvikles. En forutsetning for å lykkes med en læringskultur er at virksomhetene ikke tror at de ansatte er late eller at de er kjeltringer. 1

5 Jeg forutsetter at grunnsynet til Inko er at individet er aktivt, skapende og ansvarlig, dersom det får muligheter til å leve ut sine iboende evner 1. Dette er en viktig forutsetning for at organisasjonen skal ha evne til læring og utvikling. Det er i samband med dette at jeg ønsker å studere og forske på hva som kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko. 1.1 Problemstilling. Problemstillingen og hypotesene bygger på at jeg har vært ansatt i Inko siden 2009, først som veileder og så som leder. Gjennom å ha knyttet masterstudie opp mot lederrollen har jeg tilegnet meg økt teoretisk kunnskap og faglig innsikt gjennom flere arbeidskrav og eksamener. At jeg har hatt ulike roller i bedriften har bidratt til god kjennskap til virksomheten, og ut fra mine erfaringer er min påstand at organisasjonen ikke har nødvendig fokus på og tilretteleggelse for kulturelle og organisatoriske muligheter for læring på arbeidsplassen. Hypotesene som presenteres nedenfor er subjektive oppfatninger jeg har med basis i min kunnskap om Inko. Konkret problemstilling: Hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko? Hypoteser knyttet til den konkrete problemstillingen Kommunikasjon og informasjonsspredning knyttet til læringskulturen i Inko er ikke tilfredsstillende Det er ikke en felles forståelse for hva læring, kunnskap og kompetanse er. Og heller ikke hvilke mål/operative mål man har innenfor læringskulturen i Inko Det er fokus på formell læring, men ikke på praktisk læring i Inko. Inko er ikke godt nok organisert eller strukturert slik at den støtter opp under læringskulturen. Det blir heller ikke satt av tilstrekkelig tid eller ressurser til læring i virksomheten. 1.2 Bakgrunnen for problemstillingen Norge har en av de best utbygde velferdssystemene og en villighet til å betale for å sikre alle gode levekår og et av hovedvirkemidlene er arbeidslinja. Derfor brukes store beløp på 1 Grøholt (1987: 14) 2

6 attføringsrettede tiltak og med dette utgangspunktet bør man også ha den beste og mest utbygde kompetansen innen yrkesrettet attføring. Man ser at det i mange år har vært mye fokus på systemer, ulike tiltak mv., men lite på faglig innhold hvor holdningen fra myndighetene gjerne er at man skal la de tusen blomster blomstre. Et problem innen vårt attføringsfelt er at arbeidsmarkedsmyndighetene ikke klart beskriver hva fagligheten i attføring består av og ikke minst bør bestå av. Typisk tyvlåner yrkesrettet attføring fra andre felt som har tilhørende profesjonsretta utdanninger, for eksempel generell veiledningsmetodikk fra pedagogikk, og løsningsfokusert tilnærming fra terapifeltet. Dette skaper en identitetsløshet blant de som arbeider innen attføringsfeltet og man får vansker med å forklare andre utenfor bransjen hva man egentlig driver med og den store variasjonen i praktisk utførelse. Det er en utfordring for attføringsbransjen at mange har liten formell utdanning eller svært forskjelligartet utdanning. Det er ikke tenkt at det bør være en profesjonsutdanning i likhet med helsefagutdanninger etc., men personen bør kunne komme med sin forskjellighet i utdannelse inn i attføringsbransjen og møte en læringskultur som virker samlende. Erfaring viser at det er lettere å få til utvikling når man har felles kunnskap i tillegg til den individuelle forskjellighet. Attføringsbransjen som i andre bransjer, ser at kunnskap kan splitte organisasjoner. Noen ansatte har vært på et studium og kommer begeistret tilbake, men får ikke gehør for endring fordi kollegaene ikke forstår fullt ut hva en snakker om eller føler seg underlegne i forhold til ny kunnskap. I denne sammenheng vil det være viktig at Inko har en læringskultur som har fokus på læring og kunnskapsutvikling, som integrert i etablert praksis på arbeid. Attføringsbransjen er i en kontinuerlig utvikling/forandring. Det regjeringsoppnevnte Brofoss-utvalget hadde mandat til å utrede fremtidig attføring, og scenarioene fra dette NOUdokumentet 2 pekte ut radikale endringer i attføringsbransjen. Noe som ville kunne medføre til organisatoriske forandringer for Inko sin virksomhet. Dette er dynamikken i bransjen, med kontinuerlige skifter på makronivå som Inko er nødt til å tilpasse seg raskt til. Endringsvillighet og endringsdyktighet fordrer en sterk læringskultur forankret i ledelsen. 2 (NOU 2012:6) 3

7 Ut i fra Inko sin forretningside skal de være en kompetansebedrift som gir avklaring og kvalifisering, og at attføring er bedriftens hovedprodukt. Ved at Inko i tillegg påberoper seg å være en profesjonell organisasjon som er innovativ, endringsdyktig og har høy kompetanse 3, vil det etter min mening si at virksomheten skal ha fokus på læring og kunnskap. Og hvor læring og kunnskapsutvikling bør framstå som et viktig satsningsområde, hvor den enkelte medarbeiders kunnskapsutvikling er i fokus. Med bakgrunn i ovennevnte ønsker jeg svar på om hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko AS? 1.3 Avgrensning av oppgaven I oppgaven har jeg valgt følgende avgrensninger: Min problemstilling, hypoteser i avhandlingen omhandler bare attføringsavdelingen i Inko. Jeg har utelatt attføringsavdelingene i Midt-Troms, Vekst Harstad og Trastad Produkter. Videre har jeg valgt å kalle Inko industri og kompetansesenter AS for Inko gjennom hele oppgaven, og ved henvisninger hvor det brukes begrep som organisasjonen/virksomheten eller lignende er det Inko jeg refererer til. Med attføringsavdelingen mener jeg de ulike arbeidsmarkedstiltakene som er lokalisert i Storgata (Inko AS 2010:3) 4

8 2.0 Teori I dette kapitlet utdyper jeg avhandlingens teoretiske rammeverk som ligger til grunn for besvarelse av problemstillingen; Hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko?. For å få svar må jeg først belyse bakgrunnen for temaet En lærende organisasjon?, videre presiserer jeg begrepet organisasjonskultur som utgjør grunnlaget for læringskultur. Deretter vil jeg beskrive den bakenforliggende teorien til læringskultur for å vise hvilke muligheter og utfordringer som er knyttet opp mot problemstillingen og hypotesene. 2.1 En lærende organisasjon Kjennetegnene ved en lærende organisasjon er at den har sin egen kapasitet til å lære effektivt, og dermed blir mer endringsvillig 4. Organisasjoner som dette lærer kontinuerlig og har kapasitet til å transformere seg selv 5. Filstad hevder at det å være en lærende organisasjon innebærer å være rustet til kontinuerlig å endre seg fordi endringsvillighet regnes som avgjørende for at organisasjoner skal være levedyktige 6. I et samfunn som stadig endrer seg og blir dynamisk og globalt, vil det være presserende at organisasjonene også tilpasser seg disse endringene. Dette er nødvendig for at en organisasjon skal kunne overleve. I henhold til Schöns forestilling om the learning society i 1973, er det en viktig relasjon mellom ønsket om endring og behovet for læring i organisasjonen 7. Organisasjoner som er eksperter på å lære er også de som overlever i omskiftelige tider. Typiske trekk ved lærende organisasjoner er at: Organisasjonen er fleksibel, tilpasningsdyktig og produktiv, i tillegg må de ha en tydelig og uttalt visjon som inspirerer og bidrar til økt ytelse og samhold. Denne typen virksomhet har et teamfokus, fordi det å jobbe i grupper gir en god læringsarena. Forutsetning er en åpen dialog i gruppene, at deltakerne stoler på hverandre, og utveksler informasjon slik at man kan lære av hverandre. Medarbeiderne er proaktive og bidrar til å skape fremtiden, og har selvdisiplin til å utvikle seg gjennom å lære nye ferdigheter eller kunnskaper (Personlig mestring). De ansatte har utviklet sin evne til å vurdere kritisk, og ta stilling til om slutningene man trekker om virkeligheten, er i samsvar med hvordan virkeligheten faktisk ser ut. De forstår 4 Filstad (2012:225) 5 Senge (1990) 6 Filstad (2012:22 ) 7 Filstad (2012:22 ) 5

9 helheten og sammenhenger i egen organisasjon og den situasjon organisasjonen befinner seg i, dette kalles systemtenkning. Og i henhold til Senge er dette forholdt den viktigste for å fremme læring i organisasjoner 8. Senges definisjon på en lærende organisasjon er: organisasjoner der folk kontinuerlig utvider sin kapasitet til å skape resultat de virkelig ønsker, der nye og ekspansive tankemønstre blir fostret, der kollektive fremtidshåp finner frihet, og der folk kontinuerlig lærer å lære i lag Fra organisasjonskultur til læringskultur Organisasjonskultur I Wadel sin modell hevdes det at innenfor enhver organisasjonskultur kan det analytisk skilles mellom ulike delkulturer; ledelseskultur, arbeidsdelingskultur og læringskultur. Ledelseskultur Læringskulturen Arbeidsdelingskultur Figur 1 Wadels organisasjonskultur Disse tre representerer de viktigste delene av den totale organisasjonskulturen. Og det forutsettes nødvendig støtte fra ledelseskulturen og fra arbeidsdelingskulturen for å utvikle en sterk læringskultur. Definisjon av en læringskultur: som de kulturelle verdisettinger og kulturelle oppskrifter organisasjonsdeltakerne har med hensyn til læring og læringsmessig organisasjon av læring 10. Videre er det viktige elementer som binder disse tre kulturbærerne sammen. Grunnantakelser, verdier og artefakter er utgangspunktet i Scheins modell 11. Som en ny dimensjon har Hatch tilført symboler i modellen Senge (1990) 9 Senge (1990) 10 Wadel (2008:24) 11 Schein (1985) 6

10 Grunnantakelser: Det medlemmet innenfor en kultur tror på som virkelighet og som er grunnlaget for hva de oppfatter, hvordan de tenker og hva de føler. Disse antagelsene vil ofte være ubevisste, usynlige og de vil normalt bli tatt for gitt. Verdier: Det som definerer organisasjonens sosiale prinsipper, mål, normer og hva man er opptatt av innenfor en organisasjonskultur. Artefakter: Fysiske objekter skapt av kulturens medlemmer, gjennom et felles språk, ritualer og seremonier. Symboler: det symbolsk-fortolkende nivået. Funksjonell overlevelse og meningsdannelse er avgjørende for kulturens utvikling i organisasjonen. 2.3 Læringskultur Hovedfokuset i avhandlingen er hva som kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko. Derfor vil også den viktigste teorien være knyttet til denne problemstillingen. Filstad har utviklet en modell for sterk læringskultur 13. Denne modellen inneholder fire dimensjoner som er ledelse, kompetansemål, de gode læringsarenaene og formell / uformell læring. Innenfor disse finnes det forhold som samlet får helt avgjørende betydning for utvikling av en sterk læringskultur, og som knyttes opp mot analysen i avhandlingen. 12 Hatch (2001:394) 13 Filstad (2012:228). 7

11 Læringsarena Formell og uformell læring Kompetansemål Ledere som tiletteleggere og veiledere Figur 3 Læringskultur (Filstad) Nedenfor vil de fire dimensjonene i læringskultur bli gjennomgått ut fra et teoretisk perspektiv. 2.4 Læringsledelse Det å utvikle en sterk læringsledelse handler om å ha et kontinuerlig fokus på læring og kunnskapsutvikling, med forankring i ledelse på alle nivåer. Her snakker jeg også om ledere som tilretteleggere for læring og kunnskapsutvikling. Lederens rolle Overordnet ledelse må ha fokus på betydningen av for eksempel refleksjon i læring, og mellomleder må ha nødvendig myndighet til å frigjøre tid til sine medarbeidere. Dette medfører økt mulighet for medarbeiderne til å reflektere over egne læringsprosesser. Innenfor en læringskultur vil kravet til ledere og hvilken rolle de skal ha stadig endre seg i forhold til de utfordringer virksomheten har krav om innovasjon og konkurransefortrinn. Det er krav fra medarbeideren om kompetanseutvikling, og det ligger forventninger til selvledelse, fleksibilitet og medarbeidertilfredshet. Skal en organisasjon kunne utvikle en sterk læringskultur må lederne først og fremst fremstå som tilretteleggere og veiledere, hvor viktigheten av læring blir en rød tråd i god ledelse. 8

12 Ut fra et ledelsesperspektiv må fokuset på læring også ha en hensikt og et mål. Filstad skriver at det forutsettes at en leder innenfor en læringskultur har 14 : Ansvaret for å etablere en sterk læringskultur, det må utvikles grunnleggende verdier og antagelser i henhold til læring. Videre må ledere utvikle relasjoner og systemer som sikrer læring og kunnskapsutvikling. Og de må ha kontinuerlig fokus på læring og kunnskapsutvikling, med forankring i ledelse på alle nivåer. Samhandlingsprosessen I en samhandlingsprosess vil det være viktig at ledere bygger former for samarbeid og integrerer ledelse og læring. Det er også avgjørende at lederen har ferdigheter til å lære fra seg, og har nødvendig fokus på medarbeiderinvolvering som en ressurs for produksjon og utvikling. Slike samhandlingsprosesser vil gi utslag i motivasjon til å dele og utvikle kunnskap. Der lederens ansvar er synliggjort som tilrettelegger og veileder, vil ha hva Wadel betegner som en tredelt oppgave 15. Ledere må bygge opp læringsforholdet mellom seg selv og sine medarbeidere. Ledere må bygge opp læringsforholdet mellom de ulike medarbeiderne. Ledere må legge forholdene til rette for at medarbeiderne selv kan skape læringsforhold til hverandre. Dette innebærer at dannelse av læringsforhold blir oppmuntret. Mulighetene som dannelse av læringsforhold gir, blir utnyttet. Medarbeiderne har tilstrekkelig ubundet tid til å etablere og å utvikle læringsforhold. Selvforandring som en kollektiv prosess Selvforandring både hos lederen og den som ledes må ses på som en kollektiv prosess for læring. For at leder skal fremme læring, argumenterer Qvortrup 16 for følgende ledelsesstrategier: Gi rom for læring ved å holde seg på avstand. Det kan være lettere å blokkere for læring enn å tilrettelegge for det. 14 Filstad (2012:222) 15 Wadel (2008:111) 16 Qvortrup (2008:111) 9

13 Ved å holde seg på avstand, vil medarbeiderne selv ta ansvar for læring og endring. Stimulere til læring gjennom oppmuntring, ros, tillit og at det er plass og anledning for læring og å endre seg. Tydeliggjøre endringsperspektivet ved å forsøke å identifisere det og ved å se på læringens nærmeste utviklingssone. Tilføre organisasjonen og medarbeiderne nødvendige endringsressurser. Bidra til at selvforandring blir synlig for den enkelte medarbeider og for organisasjonen som helhet. Målet med læring Målet med læring kan til tider bli uoversiktlig og til tider totale fraværende. I denne sammenheng vil en forståelse og bevisstgjøring av kunnskapsmål være et viktig styringsmiddel. Ledelsens rolle blir derfor å ha: Kunnskapsmål for organisasjonen, og for den enkelte medarbeideren i henhold til mer overordnede og avdelingsmessige mål. Samt ha egenskap til å tilrettelegge og veilede sine medarbeidere til å nå kunnskapsmålene. Dette gjelder ledelse på alle nivåer i en organisasjon. Under delen læringsledelse ønsker vi å avdekke følgende forhold: Hva er informantens virkelighetsoppfatning i forhold til organisasjonens krav og mål, og deres forståelse av Inko sin visjon, forretningsidè og verdier? I hvilken grad er Inko flink til å dele kunnskap i organisasjonen? Er det en sterk og etablert læringskultur/ledelse i INKO? Tar ledelsen ansvar og legger til rette for dette arbeidet, og blir det satt av tilstrekkelig med tid og ressurser til dette? Er det etablerte feedback-sløyfer gjennom oppmuntring, ros og tillit? 2.5 Kompetansemål Filstad forklarer at det å utvikle kompetansemål handler om å etablere og videreutvikle kunnskapsmål på et strategisk nivå forankret ned til individuelt nivå. Kunnskapsmål må 10

14 kontinuerlig evalueres, reflekteres over og vurderes i relasjon til hva som blir viktige læringsarenaer og krav til kunnskap framover 17. Viktige læringsarenaer i Inko: Undervisning, salg, trekantsamtaler og kollegaveiledning. Med fokus på oppnåelse av kunnskapsdeling, kunnskapsutvikling og læring. Krav om kunnskap i Inko: Overordnet strategisk kompetanseplan, kravspesifikasjoner, samarbeidsavtaler, fagkonsept, forskrifter, arbeidsmarkedstiltakene, kartleggingssystem og kvalitetssystemer. Med fokus på oppnåelse av kvalitet og resultater. Målsetting, økt jobbtilfredshet og motivasjon blant de ansatte. Den enkelte må oppleve delaktighet og medbestemmelse for å få motivasjon for å nå kunnskapsmålene. Medarbeiderens egne mål må til en hvis grad være tilnærmet de profesjonelle kunnskapsmålene. Kunnskapsmålene må ikke føles som begrensede, men heller en evaluering av den enkeltes totale innsats og kunnskapsutvikling eller den enkeltes kunnskapsutvikling og kunnskapsdeling. Utvikling og bruk av læringsverktøy (referat, refleksjonsnotat, prosjekt osv.). Samt få opprettet tillit, veiledning og klare mål for læring og kunnskapsutvikling. For eksempel individuelle mål. Virksomhetens kunnskapsmål må oppdateres på informasjon som kommer fra samarbeidsavtaler, forskrifter, kravspesifikasjoner, fagkonsept, strategisk kompetanseplan og kartleggingsverktøy. Denne informasjonen kan for eksempel sendes gjennom intranett eller intern revisjon. Forutsetningen er at den enkelte holder seg oppdatert. Læringsansvaret vil stort sett være individuelt, med det bør foreligge regelmessige evalueringer på individnivå for å sjekke om medarbeiderne har vært gjennom det skriftlige materialet. Det bør også foreligge kunnskapsmål som fokuserer på hvordan de ansatte jobber sammen (medarbeidertilfredshet, kunnskapsdeling, mentor, fadder-ordninger). Hva får veilederne til ved å dele kunnskap seg imellom, oppnås det økt kvalitet på arbeidsoppgavene som utføres? I tillegg vil det være viktig å legge til rette for kunnskapsmål som inkluderer veiledernes egne ønsker om kunnskapsutvikling (medarbeidersamtaler). 17 Filstad (2012:231) 11

15 Tillit Filstad hevder videre at tillit må være en integrert del av kunnskapsmål. I en organisasjon med fokus på læringskultur er det viktig den enkelte ansatte få tillit til egen kunnskap og muligheter til å nå kunnskapsmålet. Ledelsen må gi tillit til at de ivaretar helheten og setter opp kunnskapsmål sammen med den enkelte ansatte. Kunnskapsmålene på et overordnet nivå må gi tillit til at de er i henhold til hvordan den enkelte medarbeider mener at organisasjonens kunnskapsnivå skal være. Medarbeiderne må kunne identifisere seg i henhold til det organisasjonen ønsker å stå for 18. Forutsetningen for synliggjøring/bevisstgjøring av kunnskapsmål for den enkelte, er at organisasjonen har strategiske mål på et overordnet strategisk nivå. Kunnskapsmålene må være godt uttrykte, samlet og tilpasset den enkelte medarbeider, i tillegg til at den enkelte har påvirkningskraft på egne kunnskapsmål. For å skape motivasjon og jobbtilfredshet forutsettes det at den enkelte medarbeider har et bilde av hva kravet til kompetanse er for å kunne ha egne kunnskapsmål. Hva vil det si å være kompetent i denne organisasjonen? Tillit til kollegaer vil være bestemt av at den som har tillit tror på at vedkommende kollega har tilstrekkelig og tilfredsstillende kunnskap. Det inkluderer muligheter, velvilje og handlinger i henhold til sine kollegers interesser og integritet i relasjon til organisasjonens forenelig verdier. Tillit medvirker til villighet til å dele kunnskap i uformelle relasjoner, spesielt sammen med kolleger vi har valgt å være i relasjon til. Hvor denne typen kunnskap er utgangspunktet for gruppens felles foretakende og felles interesser. Det karakteristiske ved uformelle grupper er at det er vilje til å bruke fellesskapet som en kunnskapskilde. Medarbeiderne er villig til å dele kunnskap med hverandre, og de har tro på at de andre deltakerne har evnen til å håndtere kunnskap som deles. Under kompetansemål ønsker jeg å avdekke: Hva synes informantene om de etablerte kunnskapsmålene som er i organisasjonen? Hvilke verktøy og modeller benyttes for å sikre kontinuerlig læring i organisasjonen? Hvordan opplever informantene arbeidshverdagen? 18 Filstad (2012:234) 12

16 Har informanten kunnskap om hvordan Inko fastsetter de operative målene i forbindelse med kurs og undervisning? I hvilken grad stoler informantene på de andres kunnskap i organisasjonen? 2.6 Læringsarena Filstad mener at for å utvikle en sterk læringskultur må de gode læringsarenaene identifiseres. Det må synliggjøres hva virksomheten har som viktige læringsarenaer og hvor kunnskap fremstilles, fordeles og benyttes. I tillegg er det viktig at kolleger har tilgang til å praktisere sammen i formelle og uformelle grupper og praksisfellesskap. Gode hjelpemidler vil være infrastruktur og organisering for å utvikle de gode læringsarenaene 19. Å praktisere sammen med kolleger på arbeidsplassen: I virksomheten vil kombinasjonen av å observere praktiserende arbeid og å praktisere sammen med kolleger, være avgjørende for å dele taus kunnskap. Det som kjennetegner taus kunnskap er at den ikke kan uttrykkes eksplisitt gjennom språk. Det må legges til rette for å løse oppgaver sammen, slik at felles erfaringer gir anledning til å drøfte og overveie hva som faktisk skjedde og hvordan finne gode løsninger basert på denne erfaringen. Løsninger i fellesskap gir behov for refleksjon og diskusjon, heller enn hvis oppgaver løses individuelt. Dette fordi refleksjon typisk vil være grunnlag for å finne de gode begrunnelsene for å gi best mulig forklaringer på hvilke løsninger som er mest formålstjenlig. Det som ikke blir forklart gis en mulighet til å få vist i praksis. Taus kunnskap overføres dermed mellom de ansatte. Den viktigste læringsarenaen er der læring gjennom å praktisere og å tenke over praktisk arbeid gjenkjennes av de ansatte. Det er også hensiktsmessig å ha fokus på læring gjennom praktisk arbeid, der det er lagt til rette for tilgjengelighet for hverandre som kolleger. Det bør settes av tiltrengt tid, og det må opprettes nødvendig tillit mellom kollegaer for kunnskapsdeling. En hver virksomhet må definere de viktigste læringsarenaene. De kan ofte bestemmes ut i fra relasjon til kjernekompetansen og dennes anvendelse og formidling. 19 Filstad (2012:235) 13

17 Læringsarenaene må være tilgjengelig for våre kolleger. En veileder må ha mulighet til å iaktta en erfaren kollega og praktisere sammen med han/henne. Dette må forbeholdes både de etablerte og nyansatte kollegene. For at virksomheten skal kunne etablere de gode læringsarenaer innenfor en sterk læringskultur, må tilgangen til de viktigste læringsarenaene vurderes kontinuerlig. Infrastruktur og organisering for læring gjennom arbeid. Organisasjonsstrukturer og arbeidsplassens kontekst former og må være i samspill med læringsaktivitetene. Organisasjonsstrukturer er viktig som kontekst for læring og kan både fremme og hemme læringsprosesser. Organisasjonsstrukturen påvirker også læring gjennom tilgang til læringsarenaer. Typer av organisasjonsformer som kan fremme læring er team, prosjekter og møter. Infrastruktur som kan fremme læring er nærhet gjennom kontorplassering og åpne landskap. Andre organisasjonsformer som kan fremme læring er fadderordning, mentorordning, nettverk og intranett. Jobbinnhold og samtaler med kolleger og ledere kan også fremme læring. Felles praksis fremmer læring på samme måte som kurs kan resultere i læring. Det fordi det er gjennom forandring og endring at læring skjer. I forbindelse med læringsarena ønsker jeg å få utdypet følgende: Hvordan opplever informantene å samarbeide og praktisere med kollegaene på arbeidsplassen? Hvordan opplever informantene det å jobbe i team og i prosjekter? Hvordan opplevdes det å begynne i Inko i forhold til opplæring? 2.7 Formell og uformell læring I forbindelse med læring og kompetanseutvikling i organisasjoner er det viktig å skille mellom uformell og formell læring. Det å ha kunnskap om uformell læring handler om å støtte opp under og anerkjenne uformell læring. Uformell læring er implisitt og finner sted uten at den lærende har spesifikke læringsmål eller er bevisst den læring som skjer. Uformell læring kalles ofte for hverdags- eller 14

18 erfaringslæring 20. Det er viktig at en organisasjon støtter opp under og anerkjenner uformell læring. Typiske kjennetegn ved uformell læring er at de ansatte sitter og jobber med arbeidsoppgaver individuelt og utvikler kunnskap gjennom å finne ut hvordan dette skal løses. Det kan være å sitte på kontoret, søke på nettet, lese i dokumenter og lignende. Fortrinnsvis oppleves det av de ansatte som at man utvikler kunnskap gjennom å løse utfordrende arbeidsoppgaver som igjen forutsetter at det skjer læring. Andre kjennetegn kan være at de ansatte kommuniserer, diskuterer, har meningsutvekslinger og har samtaler med sine kolleger. Medarbeideren har mulighet til å observere sine kolleger i praktisk utførelse av arbeidsoppgaver. Personalet praktiserer sammen med kolleger i praktisk utførelse av arbeidsoppgaver. Termen for formell læring er den læring som skjer gjennom planlagt læringstiltak, enten i regi eksterne utdanningsinstitusjoner og kursarrangører, på arbeidsplassen i form av bedriftsinterne utviklingstiltak, eller i samarbeid mellom organisasjon og profesjonelle kompetansesentra 21. Denne typen læring vil ofte være utenfor den sosiale konteksten og de sosiale relasjonene som utspiller seg i situasjonen når kolleger praktiserer og utøver arbeidsoppgaver. Utfordringen vil være at tilegnet kunnskap gjennom formell læring får sin anvendelse gjennom tilrettelegging av trening og opplæring, som er uformell. Slik vil den få sin praktiske relevans og resultere i endring av etablert praksis. Knutepunktet mellom formell og uformell læring vil være hvordan kunnskap og erfaring den enkelte ansatte har, finner sin relevans og anvendelse som et spørsmål om å vite hvordan arbeidsoppgaver skal løses på arbeidsplassen. Under uformell og formell læring ønsker jeg å belyse: Hvordan opplever informanten at han/hun mestrer sine arbeidsoppgaver? Hvordan er informantens evne og vilje til å lære nye ting? Hvilke opplevelser har informanten av interne/eksterne kurs? 20 Lai (2006:159) 21 Lai (2006:159) 15

19 Opplever informanten læring gjennom individuell jobbing med arbeidsoppgaver, søking på nett osv. for å finne ut hvordan oppgaver skal løses? Hvordan oppleves interaksjon og samhandling med arbeidskollegaene 16

20 3.0 Metode 3.1 Forskningsdesign Intensivt design I forbindelse med min problemstilling er det mest hensiktsmessig med et intensivt design. Det gir muligheten til å gå dybden i forhold til problemstillingen; Hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko? Gjennom en dybdeundersøkelse vil jeg forsøke å fram så mange nyanser og detaljer som mulig. Læringskultur er et komplekst fagfelt, og gjennom en strukturert survey er det et mål å få kunnskap om informantenes egen forståelse av problemstillingen, samtidig som man ser problemstillingen i et helhetlig perspektiv. Kvalitativ metode Med basis i valget av intensiv design, vil det videre være mest naturlig å velge en kvalitativ metode, og da benytte dybdeintervju med data i form av ord. Spørreundersøkelsen baseres på konkrete spørsmål med åpne svaralternativ for å oppnå større fleksibilitet, og hvor dataene/verdiene struktureres i etterkant gjennom transkribering og tilslutt et leteskjema. Beskrivende undersøkelsesdesign Problemstillingen i denne oppgaven legger i hovedsak føringer for en beskrivende undersøkelsesdesign. Undersøkelsesenhet Undersøkelsesenhet/intervjuobjekt kalles i denne oppgaven for en informant. Det er seks informanter i undersøkelsen, og disse er avgrenset til ledelsen, mellomledere og veiledere i Inko. I og med at det er dybdeinformasjon man etterspør, vil utvalget begrenses. Det er valgt henholdsvis: To ansatte i administrasjonen To mellomledere i attføringsavdelingen To veiledere i attføringsavdeling Utvalget skal også være variert i forhold til tidspunkt for når ansattelsesforhold ble påbegynt. Det er ønskelig å intervjue både nyansatte og etablerte medarbeidere. 17

21 Sekundærdata Det foreligger ingen sekundærdata som belyser problemstillingen i avhandlingen. Forskningsdesignet sin egnethet i forhold til å belyse problemstillingen Problemstillingen er hva kjennetegner læringskulturen i attføringsavdelingen på Inko? Det foreligger også fire hypoteser knyttet til problemstillingen. Disse er: Kommunikasjon og informasjonsspredning knyttet til læringskulturen i Inko er ikke tilfredsstillende. Det er ikke en felles forståelse for hva læring, kunnskap og kompetanse er. Og heller ikke hvilke mål/operative mål man har innenfor læringskulturen i Inko. Det er fokus på formell læring, men ikke på praktisk læring i Inko. Inko er ikke godt nok organisert eller strukturert slik at den støtter opp under læringskulturen. Det blir heller ikke satt av tilstrekkelig tid eller ressurser til læring i virksomheten. En kvalitativ metode med åpne svaralternativ gir rom for aktørene å gi sin subjektive oppfatning av problemstillingen. Fleksibiliteten som forskningsdesignet gir, gjør at aktørene kan gi nødvendig tilleggsinformasjon der det er påkrevet fra dem selv. Dette kan gjøre analyseprosessen mer utfordrende på grunn av kompleks og omfangsrik informasjon. Et viktig arbeid i etterkant vil da være å strukturere dataene. En svakhet med analysen kan være at den informasjon som administrasjonen, mellomledere og veiledere gir ikke er i tråd med resten av organisasjonen sin oppfatning. Da forskningsdesignet er ressurskrevende, kan dette medføre til at utvalget er lite og ikke nødvendigvis reflekterer virksomhetens samlede oppfatning av problemstillingen (generaliseringsgrad). Dette er imidlertid ikke et stort problem, da vi benytter et kvalitativ design. Forskningsdesignet sin påvirkning av de resultatene man kommer frem til. Hvis man har som utgangspunkt at problemstillingen er presist og godt utformet, vil faktorer som spiller inn på resultatene i forhold til forskningsdesignet kunne være: Kommunikasjon budskapet skal tilpasses det medium intervjuet blir gjennomført gjennom. 18

22 Riktig koding av budskapet er viktig for at aktøren skal kunne oppfatte spørsmålet, og svare presist. Her kan støyfaktorer også påvirke. Personlige forhold som humør og atferd kan også innvirke. Intervjuene skal foregå i et lukket og nøytralt rom, hvor det ikke er mulig for eksterne forstyrrelser I undersøkelsen vil det bare være en intervjuer, men det skal likevel utvikles en intervjuguide som det skal trenes på slik at man opptrer likt mot informantene. Da det er en dybdeundersøkelse vil et utvalg på seks informanter fordelt på tre roller være tilstrekkelig. Med henblikk på transkriberingen i etterkant, vil informasjonen ta tid å registrere. Undersøkelsen foregår via lydopptak, og vil etterpå transkriberes ved hjelp av et tekstbehandlingsprogram. Utformingen av spørsmålene gjøres konkrete, og det tillegges noen stikkord til hvert av spørsmålene hvor det er naturlig. Spørsmålene skal være åpne og objektivt utformet. Informantenes roller i Inko vil komme til overflaten i en transkriberingsprosess og når oppgaven skrives. Derfor vil svarene fra hver enkelt informant anonymiseres slik at ivaretakelse av anonymitet blir fullbyrdet. Opptakene og transkriberingen vil bli slettet i etterkant. I forhold til reliabilitet vil det ligge en viss usikkerhet knyttet til min rolle på Inko versus informantenes roller på Inko. Her kan maktforhold og andre forbindelser kunne påvirke de svarene som gis. 3.2 Metodevalg I og med at det er etablert fire hypoteser i tilknytning til avhandlingen, virker den deduktive tilnærmingen mest naturlig. Den starter med noen antagelser, dernest samler forskeren inn empiri for å se om antagelsene holder, eller om de må forkastes. For oppgaven vil en deduktiv tilnærming være hensiktsmessig. Det er kvalitative data jeg samler inn, og i denne konteksten vil ord være det jeg samler inn. Metode for datainnsamling I denne oppgaven ønsker jeg å benytte det individuelle, åpne intervjuet. Jeg ønsker å gjennomføre intervjuer med en varighet på ca. en timer pr. informant. I bedriften vil jeg 19

23 intervjue administrasjonen, mellomledere og veiledere. Intervjuene vil foregå på Inko, siden det krever en del administrasjon i forkant og underveis. I mitt utvalg har jeg seks informanter noe som innebærer datainnsamling i seks virkedager. Med få respondenter og fokus på dialog skal intervjuet foregå ansikt til ansikt. All innsamlet data kommer inn i form av ord, setninger og fortellinger og skal dokumenteres via lydopptak. Spørreskjemaet/samtaleguiden skal være med mest mulig åpne spørsmål. Og med noen få begrensninger i forhold til det som blir sagt. Det skal utvikles konkrete spørsmål, som bygges opp på en naturlig måte i forhold til å føre et intervju. I dette spørreskjemaet vil det også legges til stikkord for å kvalitetssikre at viktige tema om læringskultur blir diskutert og belyst. I denne strukturen skal det ikke legges faste svaralternativer. Gjennomføringen av intervjuet skal være likt for alle intervjuobjektene, og det skal etableres en tillitsrelasjon mellom partene. Prosessen baserer seg på følgende kriterier: Innledende samtale (bakgrunn, hensikt, bruk av data, anonymisering m.m.). Har intervjuobjektet noen innledende spørsmål Generelle spørsmål / visittkort informasjon Lyttende posisjon (mentalt og fysisk) Stille spørsmål utdyp med stikkord hvor det er naturlig Avslutning 3.3 Tanker om analyse av data Beskrivelse av innsamlet materiale Når rådataene er samlet inn må de struktureres digitalt og deretter transkriberes. I transkriberingsprosessen vil det være viktig å anonymisere informantenes svar. Deretter vil hovedoppgaven være å beskrive det materialet jeg har fått inn gjennom intervjuet. Med bakgrunn i at jeg ønsker å intervjue seks informanter gjennom lydopptak, vil strukturen ligge i de gitte spørsmålsrekkene i spørreskjemaet. Systematisering og kategorisering av innsamlet materiale Spørreskjemaet tar utgangspunkt i de fire dimensjonene som er omhandlet under læringskultur i teoridelen. Spørsmålene vil naturlig nok ikke ligge en så kategorisk rekkefølge 20

24 med hensyn til oppbygging av en god samtaleguide. Så når intervjuene er transkribert legges svarene til de ulike temaene i læringskultur. Dette for å få en god struktur i analysedelen. De ulike svarene tillegges enten en positiv, en nøytral eller en negativ valør. Dette for at det skal bli lettere å se på likheter og ulikheter, samt få en oversikt når det er store sprik mellom informantenes svar. Dette vil også gjøre analysearbeidet mer effektivt. Sammenbinding av innsamlet materiale Når analysen av innsamlet data er gjennomført, vil det være naturlig å knytte disse svarene opp mot problemstillingen og de gitte hypotesene som er beskrevet i innledningen. Og der det er mulig vil jeg koble sammen informasjon om ulike kategorier (fenomener), trekk ved den enkelte undersøkelsesenheten, og trekk ved konteksten. Tilslutt vil jeg komme med konkrete anbefalinger på basis av disse funnene i det innsamlede materialet. 21

25 4.0 Analyse / drøfting 4.1 Læringsledelse Forankring i organisasjonens krav og mål Kravene og målene i organisasjonen er ikke godt nok formidlet. Informantenes virkelighetsopplevelse er ikke tilstedeværende. Kunnskap om organisasjonen, krav og mål er kun forankret i ledelsen gjennom to informanter som begge jobber i administrasjonen. Spredning og forståelse for organisasjonens krav og mål kan dermed virke å ikke være tilstedeværende blant de ansatte. For å utvikle en sterk læringskultur kreves nødvendig refleksjon over verdisett og de grunnleggende antagelsene som synliggjøres gjennom mål, motiver, ønsker og vurderinger hos de ansatte 22. Kunnskapsdeling I læringsprosessen er det viktig å se på hvor flink de ansatte er til å dele på kunnskapen. I en sterk læringskultur vil kunnskapsdeling og læringsverdier bli tilstrekkelig verdsatt. I intervjuene ble det satt fokus på kunnskapsdeling/arbeidsdelingskultur i tiltakene og mellom tiltakene. En informant sier: I tiltakene så tenker jeg at man deler kunnskap, men man deler ikke mellom tiltakene. Det er viktig å dele på kunnskapen, og jeg tror som sagt at det kan gjøres i mye større grad enn hva det gjøres i dag. Spesielt mellom tiltakene tror jeg det er kjempeviktig å bli bedre, fordi man sitter på en måte og lukker seg inn i en hverdag, og så deler man ikke med andre. Man får ikke en samhandling mellom tiltakene noe som er viktig. Jeg trur dette må forankres i ledelsen. Dette blir understøttet av en annen informant som sier: Det har vært alt for mange nessekonger, alt for mye mitt. Det bryter ned en organisasjon, mellom tiltakene og mellom ledelse og kollegaer. Kunnskapsdeling fungerer i tiltaket, men ikke mellom tiltakene. En siste informant beskriver en mulig bedring av kunnskapsdelingen: Det tenker jeg kunne vært veldig mye bedre, egentlig mellom alle veiledere i hvert fall, og det er litt sånn hemmelig, tenker jeg, det kunne være greit å vite hvilken bakgrunn alle veilederne har for eksempel, videreutdanning, og hvilke kurs den enkelte har. 22 Filstad (2012:218) 22

26 Ut fra informantenes svar så foregår kunnskapsdeling i tiltakene, men ikke mellom tiltakene. Årsakene til dette kan være flere; forankring i ledelsen, nessekonger, og manglende kunnskap om hverandres kunnskap og kompetanse. Ros, oppmuntring og tillit Å få ros, bli oppmuntret og ha tillit fra din nærmeste overordnede, er et område som omhandler det å få bekreftelse for den jobben man gjør og de oppgavene man løser. Arbeidstakerne stimuleres til læring gjennom oppmuntring, ros, tillit og at det er plass og anledning for læring og å endre seg 23. Jeg føler vel egentlig at jeg må skrike etter oppmuntring og ros i fra overordnet ledelse. Men jeg får jo skryt fra kollegaene. Fra de andre informantene er svarene entydig. Det vil si at samtlige sier de har fått noe ros, men ingen har noen utdyping eller konkrete eksempler. I forhold til at ansatte gir oppmuntring, skryt og ros til overordnet ledelse er svaret det samme som over. En av informantene sier: Nå skal jeg være veldig varsom, det å ha skrytt av overordnet ledelse må jeg nok innrømme at jeg ikke har gjort. Dette utdypes gjennom neste informant: men det er helt klart et punkt som jeg er bra sikker på at man kan bli bedre på. Det kan tyde på at i relasjon mellom ledelse og ansatte er man ikke gode nok på å gi ros og oppmuntring. Det kan kanskje relateres til gjeldende organisasjonskultur og manglende forankring i ledelse. I verdisynet til Inko er tillit et eget punkt. Det kan kanskje tolkes dit hen at dette bare er tomme ord med manglende innhold. I forhold til ros, oppmuntring og tillit fra kollegaer er svarene entydige. Samtlige kollegaer uttrykker positivitet i forhold til å få tilbakemeldinger og tillit til at arbeidsoppgaver blir løst på en tilfredsstillende måte. En av informantene sier: Jeg har aldri opplevd at jeg får noe negativ tilbakemelding, jeg har fått bare positive tilbakemeldinger fra mine kollegaer. 23 Qvortrup (2008:112) 23

27 Også når det gjelder å gi ros, oppmuntring og tillit til dine kollegaer er svarene entydige. De fleste svarer bekreftende på at man er flinke til å gi positive tilbakemeldinger. Dette gjelder kanskje spesielt innad i tiltakene, mer enn på tvers av tiltakene. En av informantene sier: Ja, i alle fall de som jeg arbeider mest i lag med, det kunne nok sikkert vært enda bedre på det, men det er klart at de man ikke er så mye daglig i lag med, så blir det vanskelig å, ja, finne noe å ja. Ut fra svarene fra informantene kan man antyde at ros, oppmuntring og tilbakemeldinger gjerne skjer horisontalt mellom kollegaene innad i tiltakene, mer enn på tvers av tiltakene. Og at ros osv. er nesten fraværende mellom (begge veier) ledelsen og veilederne. Etablert læringsledelse Det er leders ansvar å hjelpe læring på vei 24, og informantene opplever at ledelsen ønsker å legge til rette for læring i Inko. Her kommer karakteristikker som systematisk læring, klare linjer, opplæringsplaner og kompetanseplaner inn. Det hevdes også at det har blitt et noe større fokus fra ledelsen på strategisk opplæring og kompetansestyring de siste årene. En innsigelse fra en av informantene er mangel på individuell opplæringsplan for hver enkelt person. Dette skal i utgangspunktet ivaretas gjennom medarbeidersamtalen. To av informantene utdyper denne problemstillingen ytterligere: En informant sier: Den delen som man kaller for systematiske opplæringen, tror jeg at alle har tenkt gjennom når de går gjennom sine planer før året, hva er det de trenger, hva er det organisasjon trenger av kunnskap, hvordan skal vi skaffe oss den, så det tror jeg fungerer veldig godt. Så har du jo den annen form for læring, som jeg kaller for den løpende læring, den kan nok svikte mer innimellom tror jeg, og det er jo om det settes av nok tid og ressurser til å følge opp den enkelte. Det er også en selvfølge om at hvis enkelte har vært på kurs eller emner som omfatter flere så er det helt naturlig at disse må videreformidle den kunnskapen, men man er vel kanskje for dårlig til å legge til rette for det. Det er selvsagt åpent for at vi skal gjøre det, og ingen vil være negativ til at det blir satt av tid til å gjøre det, det har vi ikke en kultur for, og der har vi ikke vært flink, i hvert fall slik som jeg føler det. En annen informant sier følgende: Mye bedre nå enn før, før så var det slik at det var de som skrek høyest som fikk de kursene de hadde lyst på, ikke nødvendigvis kurs som var tilpasset 24 Larsen (2006) 24

28 organisasjon sin strategi. Jeg føler at i dag så er det mye mer fokusert på at hva det er organisasjon vår har behov for av kunnskap, og så vil folk som på en måte har mest nytte av den kunnskapen i forhold til hvem av dem som har deltakere, er de som på en måte får det. Ledelsen må også sette krav til de menneskene som går på kurs. Det at man trener på de her tingene, og at lærer det videre til kollegaene. Hovedfokus må være at vi som organisasjon klarer å tilfredsstille kravene i samarbeidsavtalen på en best mulig måte, og ikke minst overfor deltakerne. Begge informantene er enige om at videreformidling av kunnskap til kollegaene er viktig. Samtidig sier den første informanten at man kanskje er for dårlig å legge til rette for kunnskapsdeling, og at vi ikke har en god nok kultur i organisasjonen på dette området. Men at det er ingenting som tilsier at dette ikke kan gjennomføres. I en etablert læringsledelse vil det være hensiktsmessig at det er avsatt tilstrekkelig tid og ressurser til opplæring. En informant sier om tid og ressurser: Der har vi et forbedringspotensial som er helt enormt. Hvis jeg startet som ny her på bedriften, så handle det om å få trygghet. For i den jobben vi gjør så ligg det et ganske stort ansvar, og det der med fadderordning er råviktig, jeg tenker at det med fadderordningen trygger arbeidstaker i jobben. Det å føle mestring er viktig, hvordan få medarbeiderne til å fungere godt der de skal være, man må lage en arena der det er lov å erkjenne at man ikke får til. Tre andre informanter understøtter dette: Vi har mye å hente på den biten der, det kunne nok vært satt av mer ressurser. Jeg føler at noen av de nyansatte som har startet her har fått for liten tid til å få opplæring, så det kunne nok ha vært satt av mer tid og ressurser til opplæring, men dette gjelder også for de som har vært her en stund. Der tror jeg nok at vi kan bli enda bedre, for å skape en helhetstenking mellom de ulike tiltakene. Ut fra informantenes respons kan det virke som om at ledelsen har et uttalt ønske om å bygge opp læringsforhold mellom seg selv og sine medarbeidere, og at det er et etablert læringsforhold mellom de ulike medarbeiderne i de respektive tiltak. Forutsetningen er at forholdene er lagt til rette for at medarbeiderne selv kan skape læringsforhold til hverandre. Tilstrekkelig med tid og ressurser er en forutsetning for å lykkes med dette. Og det bør ligge en rød tråd fra fadderordninger til faste etablerte grupper. 25

29 4.3 Kompetansemål Etablerte kunnskapsmål Med bakgrunn i etablerte kunnskapsmål, er det viktig at disse ligger forankret i organisasjonens mål. Ledelsen må ha kunnskapsmål for virksomheten. Ved at det foreligger kunnskapsmål for den enkelte medarbeider i henhold til mer overordnede og avdelingsmessige mål, skal det bidra til at ledelsen er i stand til å tilrettelegge og veilede sine medarbeidere til å nå disse kunnskapsmålene. Det må være dokumentert hvilke fagområder virksomheten har en satsning på, slik at bedriftens ansatte kan få spisset sin kompetanse deretter 25. Som kunnskapsbedrift er slike mål viktig for å kunne møte de krav om kvalitet på de leveranser som foreligger. En informant sier: Attføring er vår fagområde og vårt hovedområde, og det foreligger et strateginotat på dette. En annen informant antyder: Jeg burde vite mer om kompetanseplanen en det jeg gjør, vi satser jo på at veilederne skal ha en attføringsfaglig kompetanse, og at vi har den kompetansen vi til en hver tid har behov for. En tredje informant nevner at: Nei, det vet jeg ikke. Det har ikke vært gitt informasjon om det. En fjerde informant oppgir: SE, MI, også vil jeg jo egentlig si prosjekt og team arbeid, fordi prosjekt og teamarbeid er faktisk noe vi har bestemt oss for å jobbe med, du går ikke på kurs uten å lære deg det i praksis. Ut fra svarene til informantene tyder det på at de kjenner til at det foreligger en kompetanseplan, men at innholdet ikke er godt nok kjent. En av informantene påpeker at det ikke har vært gitt informasjon om hvilke fagområder som er satsningsområde. Ut fra organisasjonens strategiske kompetanseplan er det hensiktsmessig å få tilbakemelding på om planen samsvarer med informantenes egne mål 26. Alle de seks informantene mente at de var i tråd med egne og bedriftens mål. Ja, det er helt i tråd med mine egne mål. De står i samsvar med mine mål 25 (Beyerlein et al. 2008) 26 Filstad (2012:232). 26

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse)

LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) 3. Februar 2011 LP-modellen (Læringsmiljø og pedagogisk analyse) En skoleomfattende innsats et skoleutviklingsprosjekt. Stimulere til mentalitetsendring som gjør det mulig å tenke nytt om kjente problemer

Detaljer

MU-samtaler med mening en vitalisering

MU-samtaler med mening en vitalisering MU-samtaler med mening en vitalisering Når virksomheter gjennomgår forandringer, spiller ledelsen en vesentlig rolle i å få koblet medarbeiderens kompetanser, ambisjoner og utviklingsmål til organisasjonens

Detaljer

PROGRESJONS DOKUMENT. Barnehagens fagområder. Barns læringsprosesser

PROGRESJONS DOKUMENT. Barnehagens fagområder. Barns læringsprosesser PROGRESJONS DOKUMENT Barnehagene i SiT jobber ut fra en felles pedagogisk plattform. Den pedagogiske plattformen er beskrevet i barnehagenes årsplaner. Dette dokumentet viser mer detaljer hvordan vi jobber

Detaljer

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21

Innholdsfortegnelse. Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17. 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Innledning...15 Bokens mål...16 Bokens tilnærming...17 Bokens innhold...17 1 Organisasjonslæringens mange ansikter...21 Organisasjonslæring som den lærende organisasjon...25 Dobbeltkretslæring...26 Den

Detaljer

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008.

Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Utdrag fra Beate Børresen og Bo Malmhester: Filosofere i barnehagen, manus mars 2008. Hvorfor skal barn filosofere? Filosofiske samtaler er måte å lære på som tar utgangspunkt i barnets egne tanker, erfaring

Detaljer

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO

«Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO «Fyr» Fellesfag, Yrkesretting og relevans Endring og utvikling til beste for elever og lærere på yrkesfaglig utdanningsprogram i VGO Ledelse, kultur og organisasjonsutvikling. Hva? Hvorfor? Hvordan? Øyvind

Detaljer

Virksomhetsplan 2014-2019

Virksomhetsplan 2014-2019 Virksomhetsplan 2014-2019 2019 Løkebergstuas årsplan er tredelt og består av: Virksomhetsplan (deles ut og legges ut på barnehagens hjemmeside) Pedagogisk årsplan m/årshjul (internt bruk, legges ut på

Detaljer

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen

Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Hvordan utvikle og beholde medarbeidere? Olav Johansen Menova 3. november 2015 Olav Johansen 2013 - dd Høyskolelektor, institutt for ledelse og organisasjon, Markedshøyskolen 2013 - dd Daglig Leder, Senter

Detaljer

Kunnskapsutvikling i nettverk

Kunnskapsutvikling i nettverk Kunnskapsutvikling i nettverk Noen betraktninger NAPHA Erfaringsseminaret 18.01.2012 Trine Moe og Tor Ødegaard Hvem er vi? Tor Ødegaard: Utdannet som politi (1989) Jobbet i politiet og siden 2007 som seniorinspektør

Detaljer

Årsplan Hvittingfoss barnehage

Årsplan Hvittingfoss barnehage Årsplan 2 Forord De åtte kommunale barnehagene har utarbeidet en felles mal for Årsplan. Denne malen er utgangspunktet for innholdet i vår årsplan. Hver enkelt barnehage lager sin Årsplan for det enkelte

Detaljer

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017

Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 Ungdomstrinn- satsing 2013-2017 1 V I V I A N R O B I N S O N S F O R S K N I N G R U N D T E L E V S E N T R E R T L E D E L S E I E T U T V I K L I N G S V E I L E D E R P E R S P E K T I V 2 2. 5. 2

Detaljer

Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014. Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune

Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014. Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune Seminar for barnehagenes lederteam 6. - 8. mai 2014 Ledelsesutviklingsprogrammet i Bergen kommune Refleksjon - et sentralt verktøy i en lærende organisasjon generelt og i barnehagevandring spesielt. Forventninger

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Verdier og mål for Barnehage

Verdier og mål for Barnehage Verdier og mål for Barnehage Forord Hensikten med dette dokumentet er å fortelle våre brukere, medarbeidere og samarbeidspartnere hva SiB Barnehage ser som viktige mål og holdninger i møtet med barn og

Detaljer

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17.

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2015/17. Visjon: På jakt etter barnas perspektiv På jakt etter barneperspektivet Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Hjemmeside: www.open.oekbarnehage.no Du finner

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål

Metodisk arbeid. Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Metodisk arbeid Strukturert arbeidsmåte for å nå et bestemt mål Hva er en metode? En metode er et redskap, en fremgangsmåte for å løse utfordringer og finne ny kunnskap Metode kommer fra gresk, methodos:

Detaljer

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater

4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater 4 Resultatrapportene - en veileder til tolkning av resultater Revisjon: 01-2014 1 Hovedlinjer i modellen Krav og ressurser påvirker hverandre både positivt og negativt Høye krav og lite ressurser kan gi

Detaljer

«Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst»

«Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst» «Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst» Hvordan opplever minoritetsspråklige voksne deltakere i norskopplæringen å kunne bruke morsmålet når de skal lære å lese og skrive? Masteroppgave i tilpasset

Detaljer

Vi utvikler oss i samspill med andre.

Vi utvikler oss i samspill med andre. Barnehagens innhold Skal bygge på et helhetlig læringssyn hvor omsorg, lek, læring og danning er sentrale deler. Vår pedagogiske plattform bygger på Barnehageloven og Rammeplan for barnehager. Vi legger

Detaljer

LIKESTILLING OG LIKEVERD

LIKESTILLING OG LIKEVERD LIKESTILLING OG LIKEVERD Oppsummering Kroppanmarka barnehagers Interne prosjekter 2009 2011 Resultatene er basert på egne observasjoner som utgangspunkt for våre antagelser Er det forskjeller i samspill

Detaljer

FORORD. Karin Hagetrø

FORORD. Karin Hagetrø 2006/2007 M FORORD ed utgangspunkt i Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver fra Kunnskapsdepartementet, har Mangelberget barnehage utarbeidet en årsplan for barnehageåret 2006/2007. Nærmere spesifisering

Detaljer

Oppstartsamtale for ny lærer

Oppstartsamtale for ny lærer Oppstartsamtale for ny lærer Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med oppstartssamtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 2 3.5

Detaljer

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet

Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet Sammen om Vestfolds framtid Kultur og identitet 2 3 Innhold Innledning 4 Samfunnsoppdraget 6 Felles visjon og verdigrunnlag 8 Medarbeiderprinsipper 14 Ledelsesprinsipper 16 Etikk og samfunnsansvar 18 4

Detaljer

Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag

Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag Mobilisering av kompetanse i hverdagen hver dag STIKLESTAD DEN 15.10.15 Et forsøk på Hverdagsinnovasjon En modell som er noe nytt, men fortsatt usikker på om den er nyttig. Den er i allefall ikke nyttiggjort.

Detaljer

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå

Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Fagledelse i Sterilsentralen - Sett fra et overordnet nivå Aina Hauge Avdelingssjef Operasjonsavdelingen Kirurgisk Klinikk Stavanger Universitetssjukehus Lederutfordringer på overordnet nivå Felles mål

Detaljer

innenfor energi og kommunikasjon w w w. i n n. n o / u t

innenfor energi og kommunikasjon w w w. i n n. n o / u t u t v i k l i n g s p r o g ra m innenfor energi og kommunikasjon w w w. i n n. n o / u t : utviklingsprogram : tema på de 11 samlingene : dette er et særegent utviklingsprogram spesiallaget for en gruppe

Detaljer

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no

Lederkonferanse 6 juni 2013. Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederkonferanse 6 juni 2013 Vigdis Galaaen vigdis.galaaen@hamar.kommune.no Lederens ansvar Strategier (veivalg for å nå mål og tilpasning til omgivelsene) Utfordringer (mål, midler, resultat) Muligheter

Detaljer

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no

Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017. nordreaasen@kanvas.no Årsplan for Nordre Åsen Kanvas-barnehage 2015-2017 1 Innhold Kanvas pedagogiske plattform... 3 Kanvas formål... 3 Små barn store muligheter!... 3 Menneskesyn... 3 Læringssyn... 4 Kanvas kvalitetsnormer...

Detaljer

En kort presentasjon av utvalgte resultater og terapeutsitater av Stangehjelpas leder Birgit Valla

En kort presentasjon av utvalgte resultater og terapeutsitater av Stangehjelpas leder Birgit Valla Klient- og resultatstyrt praksis i psykisk helsearbeid - Et terapeutperspektiv på implementering og tjenesteutvikling. Masteroppgave av Siri Vikrem Austdal En kort presentasjon av utvalgte resultater og

Detaljer

Erfaringer med kompetanseutvikling. Jubileumskonferanse Narvik. Ved rådgiver Merete Saxrud Nordsveen

Erfaringer med kompetanseutvikling. Jubileumskonferanse Narvik. Ved rådgiver Merete Saxrud Nordsveen Erfaringer med kompetanseutvikling Jubileumskonferanse Narvik Ved rådgiver Merete Saxrud Nordsveen Stange kommunes arbeidsgiverpolitikk Mål for arbeidsgiverpolitikken At Stange kommunes tjenester ytes

Detaljer

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene.

Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Ledelse av læringsprosesser ved Halsen Ungdomsskole Det nytter ikke å være en skinnende stjerne på himmelen alene. Gro Harlem Brundtland Katrine Iversen seniorrådgiver Møller-Trøndelag kompetansesenter

Detaljer

ANDRE PRAKSISPERIODE 16 UKER 25,5 STP BARNEVERNRELATERT ARBEID.

ANDRE PRAKSISPERIODE 16 UKER 25,5 STP BARNEVERNRELATERT ARBEID. ANDRE PRAKSISPERIODE 16 UKER 25,5 STP BARNEVERNRELATERT ARBEID. I Rammeplan og forskrift for Barnevernpedagogutdanningen, fastsatt 1. desember 2005, understrekes viktigheten av praksis. Her skisseres hensikten

Detaljer

Talentutviklingsprogrammet

Talentutviklingsprogrammet Bærum kommune 2012 2013 Talentutviklingsprogrammet Bakgrunn HP 2010-2013: Lederrekruttering Bakgrunn HP 2010-2013: Likestilling Overordnet mål: Mobilisere og videreutvikle talenter i kommunen med henblikk

Detaljer

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner

BAKGRUNN. Lærende organisasjoner 2 BAKGRUNN Dette notatet bygger på at lederopplæring og lederutvikling må sees i sammenheng med organisasjonsutvikling, det vil si knyttes opp mot organisatoriske endringer og konkrete utviklingsprosjekter.

Detaljer

En modell for utvikling av GOD PRAKSIS v/ Gerhard Heilmann. Spesialrådgiver i KS og Bærum Kommune

En modell for utvikling av GOD PRAKSIS v/ Gerhard Heilmann. Spesialrådgiver i KS og Bærum Kommune En modell for utvikling av GOD PRAKSIS v/ Gerhard Heilmann Spesialrådgiver i KS og Bærum Kommune 1 En refleksjonsmodell for gjennomgang (diskurs) av etiske dilemma 1) Persepsjon: Hva er det etiske problemet?

Detaljer

Plan for arbeidsøkten:

Plan for arbeidsøkten: Refleksjonssamtalen Presentasjon på ledersamling for barnehagene, 6. 8. mai 2014 Bente Mari Natvig Hansen Britt Toppe Haugsbø Anne Berit Lundberg Bergen kommune, Byrådsavdeling for barnehage og skole Plan

Detaljer

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund

Ivaretagelse og motivasjon av ansatte. Norges Svømmeforbund Ivaretagelse og motivasjon av ansatte Norges Svømmeforbund Agenda 1. Hvem er jeg? 2. Ideal lederen hvordan ser han/hun ut? 3. Ideallederen i forskning hva sier den? 4. Hva motiverer? 5. Hvordan ivareta?

Detaljer

Medarbeidersamtale i ledelse

Medarbeidersamtale i ledelse Medarbeidersamtale i ledelse Innhold 1 Praktisk informasjon 1 2 Formål med samtalen 1 3 Samtalen 2 3.1 Skolens visjon og mål 2 3.2 Ledergruppens rolle 2 3.3 Din lederrolle 2 3.4 Arbeidsmål 3 3.5 Utviklingsmål

Detaljer

Oslo kommune Bydel Bjerke. Språkbading. bruk av barnelitteratur og hverdagssamtalen. Sigrunn Skretting og Marit Sivertsen 10.05.12

Oslo kommune Bydel Bjerke. Språkbading. bruk av barnelitteratur og hverdagssamtalen. Sigrunn Skretting og Marit Sivertsen 10.05.12 Språkbading bruk av barnelitteratur og hverdagssamtalen Oslo kommune Kartleggingsverktøy for ett- og flerspråklige barn På norsk og på morsmål Språkstimulering og dokumentasjon i den flerkulturelle barnehagen

Detaljer

Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk?

Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk? Hvordan skal det syns i min kommune at jeg er med i etikk ledernettverk? Et eksempel Lederskole i Larvik Tove Akre Etikknettverk 22-23 september Ledelse i et systemperspektiv påvirkning og tilpasning en

Detaljer

TILSTANDSRAPPORT 2014 FOR FRYDENHAUG BARNEHAGE

TILSTANDSRAPPORT 2014 FOR FRYDENHAUG BARNEHAGE TILSTANDSRAPPORT 2014 FOR FRYDENHAUG BARNEHAGE 1 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning... 3 1.1 Barnehagens visjon... 3 1.2 Konklusjon... 4 1.3 De viktigste tiltakene i 2015 for å bedre kvaliteten i barnehagen...

Detaljer

Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst

Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst Litterasitetsutvikling i en tospråklig kontekst Hvordan opplever minoritetsspråklige voksne deltakere i norskopplæringen å kunne bruke morsmålet når de skal lære å lese og skrive? Masteroppgave i Tilpasset

Detaljer

Virksomhetsplan for Varden SFO

Virksomhetsplan for Varden SFO Virksomhetsplan for Varden SFO «Skolefritidsordningen i Bergen kommune. Håndbok og vedtekter» er kommunens føringer for virksomheten i Skolefritidsordningen ved den enkelte skole, og ligger til grunn for

Detaljer

Tine Anette, Arbeidsinstituttet

Tine Anette, Arbeidsinstituttet Kronprinsparets fond Å være ung har alltid vært utfordrende. Det handler om å være unik men ikke annerledes. Unge i dag lever i en verden der alt er synlig, der man kan være sosial 24 timer i døgnet uten

Detaljer

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2012/15.

Flyktningebarnehagen. Familiens hus Hokksund. Barnehagen er en velkomstbarnehage for nyankomne flyktningers barn. Årsplan 2012/15. Visjon: Sammen skaper vi gode øyeblikk Sammen skaper vi gode øyeblikk Flyktningebarnehagen Flyktningebarnehage Rådhusgt. 8 3330 Hokksund Tlf. 32 25 10 39 Nettadresse: www.open.barnehageside.no Du finner

Detaljer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer

Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Videreføring av utviklingsarbeid kompetanse for mangfold Kritiske faktorer Erfaringskonferanse Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 14. Oktober 2015 Kjersti Nissen Å drive et utviklingsarbeid Et utviklingsarbeid/

Detaljer

Ny GIV og andre satsningsområder i skolen. Egil Hartberg, HiL 12. mars Værnes

Ny GIV og andre satsningsområder i skolen. Egil Hartberg, HiL 12. mars Værnes Ny GIV og andre satsningsområder i skolen Egil Hartberg, HiL 12. mars Værnes Hva visste vi om god opplæring før Ny GIV? Ulike kjennetegn på god opplæring fra - Motivasjonspsykologi - Klasseledelsesteori

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

Vestråt barnehage. Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen

Vestråt barnehage. Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen Vestråt barnehage Lek og vennskap som forebygging mot mobbing i barnehagen Alle barn i Vestråt bhg skal oppleve å bli inkludert i vennskap og lek Betydningen av lek og vennskap Sosial kompetanse Hva er

Detaljer

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasd fghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq Medarbeidersamling Gausdal Høifjellshotell wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui

Detaljer

Våre kommentarer følger de 4 punktene som vi er bedt om kommentarer til.

Våre kommentarer følger de 4 punktene som vi er bedt om kommentarer til. Fra: Fakultet for samfunnsvitenskap Til: Styringsgruppen for strategiplan UiA Dato: 08.06.2016 Sak nr.: Arkiv nr.: 16/00274 Kopi til: HØRINGSNOTAT Strategi for UiA 2016-2020 Fakultetsstyret ved fakultet

Detaljer

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b.

E K S A M E N. ordbøker fra andre språk til norsk. Kandidatene skal velge mellom oppgave 2a eller 2b. HANDELSHØYSKOLEN E K S A M E N Emnekode: ORG 104 Emnenavn: Organisasjon og ledelse Dato: 2. desember 2014 Varighet: 0900-1300 Antall sider inkl. forside: 7 Tillatte hjelpemidler: Norsk ordbok, ordbøker

Detaljer

Hva er selvsikkerhet og hvordan kan det hjelpe ditt personlige velvære?

Hva er selvsikkerhet og hvordan kan det hjelpe ditt personlige velvære? Wellness Utviklings Aktivitet Å være selvsikker Hvordan denne teknikken kan forbedre ditt liv Positive fordeler Stor følelse av å være trygg på seg selv Større tro på egne evner Økt tillit til å si "Nei"

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg

Detaljer

Observasjon og tilbakemelding

Observasjon og tilbakemelding Observasjon og tilbakemelding Utfordringer for veiledere 11. feb. 2008 Anne Kristin Dahl og Kristin Helstad John Dietrichson og Charles Hammersvik Veiledning i praksis handler mye om å kunne observere

Detaljer

Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager

Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager Kompetanseheving i Frelsesarmeens barnehager 2016 HANDLE! «Min viten må skape handling, ikke bare spre kunnskapen» Innledning: I barnehager kreves det kompetanseutvikling innenfor mange ulike områder.

Detaljer

Praksisplan for Sørbø skole, master spesped

Praksisplan for Sørbø skole, master spesped Praksisplan for Sørbø skole, master spesped Velkommen til praksis på Sørbø skole. Vi ønsker å være med på veien din mot en av verdens mest spennende og utfordrende jobber. Du vil få prøve ut læreryrket

Detaljer

Språkplan for. Stella Maris Kultur. barnehage

Språkplan for. Stella Maris Kultur. barnehage Språkplan for Stella Maris Kultur barnehage Innhold Innledning... 2 Bruk av språk i alle hverdagssituasjoner gjennom hele barnehagedagen.... 3 Barneintervju... 3 Filosofiske samtaler... 5 Barnehagens rom,

Detaljer

Spørreundersøkelse om videreutdanning i veiledning va ren 2015

Spørreundersøkelse om videreutdanning i veiledning va ren 2015 Spørreundersøkelse om videreutdanning i veiledning va ren 2015 Notat ved Sverre Friis-Petersen Tjenesteavdelingen Arbeids- og Velferdsdirektoratet Oktober 2015 1 Innholdsfortegnelse Sammendrag... 3 1 Innledning...

Detaljer

Veiledning og observasjon i utviklingsarbeidet bindeledd mellom teori og praksis

Veiledning og observasjon i utviklingsarbeidet bindeledd mellom teori og praksis Veiledning og observasjon i utviklingsarbeidet bindeledd mellom teori og praksis Mette Bunting Førstelektor Institutt for Pedagogikk Innhold Hva er veiledning? Hva er observasjon? Praktiske eksempler og

Detaljer

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV

SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV SKOLEVANDRING I ET HUMAN RESOURCE (HR)- PERSPEKTIV Presentasjon på ledersamling, Fagavdeling barnehage og skole, Bergen 11. og 18. januar 2012 Skoleledelsen må etterspørre og stimulere til læring i det

Detaljer

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN

2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN 2015-2016 KOMPETANSEHEVING I BARNEHAGEN Kurs Lederseminar Barnehagebasert kompetanseutvikling Web-basert personalutviklingssystem Bedriftsdoktoren LARS R. GRIMSTAD BEDRIFTSDOKTOREN KURS DU OCH JAG ALFRED!

Detaljer

Hospitering i fagopplæringen Gardermoen, 29.januar 2013. Anna Hagen Tønder Torgeir Nyen

Hospitering i fagopplæringen Gardermoen, 29.januar 2013. Anna Hagen Tønder Torgeir Nyen Hospitering i fagopplæringen Gardermoen, 29.januar 2013 Anna Hagen Tønder Torgeir Nyen Bakgrunn Fagopplæring etter Reform 94 Læring på to arenaer knyttes sammen: skole og bedrift Kunnskapsløftet Bredere

Detaljer

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø

WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø WEIDEMANNSVEIEN BARNEHAGE en inkluderende boltreplass i et grønt miljø HANDLINGSPLAN MOT MOBBING Å skap et inkluderende miljø i barnehagen Å inkludere er det samme som å invitere noen inn Velkommen til

Detaljer

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4 Innhold 1. Oppsummering 2 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3 4. Forankring og samarbeid 4 5. STRATEGI FOR KOMPETANSEHJULET 2012-2016 4 5.1

Detaljer

Vedlegg 3 Bruk av didaktisk relasjonstenkingsmodell som ramme for å kartlegge tilpasset opplæring (ordinær undervisning) og utbytte av denne

Vedlegg 3 Bruk av didaktisk relasjonstenkingsmodell som ramme for å kartlegge tilpasset opplæring (ordinær undervisning) og utbytte av denne Vedlegg 3 Bruk av didaktisk relasjonstenkingsmodell som ramme for å kartlegge tilpasset opplæring (ordinær undervisning) og utbytte av denne Den didaktiske relasjonstenkingsmodellen av Bjørndal og Lieberg

Detaljer

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport

Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Redd Barnas pilotprosjekt Si din mening og bli hørt 2011-2012 Evalueringsrapport Stephen Dobson, Hanne Mikalsen, Kari Nes SAMMENDRAG AV EVALUERINGSRAPPORT Høgskolen i Hedmark er engasjert av Redd Barna

Detaljer

Studiestedenes tematisering av overgrepsproblematikk.

Studiestedenes tematisering av overgrepsproblematikk. Studiestedenes tematisering av overgrepsproblematikk. Av Hans StifossHanssen. Dette er den siste delen av empirien, som handler om hva som gjøres av forskjellige ting for at kirken skal kunne bli et mye

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer

Refleksive læreprosesser

Refleksive læreprosesser Refleksive læreprosesser Samling for PP-tjeneste/Hjelpetjeneste Trøndelag-prosjektet 14. Januar 2004 Refleksjon (lat. refeks) : (Tanum store rettskrivningsordbok) Gjenskinn, gjenspeiling, tilbakevirkning

Detaljer

Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser

Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser Torbjørn Lund, Universitetet i Tromsø torbjorn.lund@uit.no Bakgrunn: Skoleutvikling gjennom nettverk og dialogkonferanser. Som en mulig modell! Her

Detaljer

Uteliv kombinert med kunst, kultur og kreativitet

Uteliv kombinert med kunst, kultur og kreativitet PROSJEKTTITTEL «Uteliv kombinert med kunst, kultur og kreativitet» - Samarbeid med eksterne fagpersoner fra Universitetet i Nordland. FORANKRING I RAMMEPLANEN «Barnehagen skal formidle verdier og kultur,

Detaljer

1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter)...

1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter)... Personal og lønn Coaching 1. COACHMODELL: GROW... 1 2. PERSONLIG VERDIANALYSE... 2 3. EGENTEST FOR MENTALE MODELLER. (Noen filtre som vi til daglig benytter).... 3 1. COACHMODELL: GROW Formål: GROW-modellen

Detaljer

Lederstil Motivasjon

Lederstil Motivasjon Lederstil og Motivasjon Lederstilene: Autoritær Krever umiddelbar aksept Visjonær I stand til å forklare det store bildet Mellommenneskelig Skape harmoni, unngår negativ tilbakemeldinger og konfrontasjoner

Detaljer

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier

Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Virkelighetens erkjennelse og mulighetenes strategier Erfaringer fra Ullevålskolens utvikling av flerkulturelt lederskap GØTEBORGSEMINARET 22.04.09 SAMME TILBUD, ENDRET BEHOV Når 3 blir 1 Aker Rikshospitalet

Detaljer

TILSTANDSRAPPORT 2014 FOR Togrenda BARNEHAGE Kan, vil og våger

TILSTANDSRAPPORT 2014 FOR Togrenda BARNEHAGE Kan, vil og våger TILSTANDSRAPPORT 2014 FOR Togrenda BARNEHAGE Kan, vil og våger 1 Innholdsfortegnelse 1.0 Innledning... 1.1 Barnehagens visjon 1.2 Konklusjon... 1.3 De viktigste tiltakene i 2015 for å bedre kvaliteten

Detaljer

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work

Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene. Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Hva kjennetegner de beste arbeidsplassene Karrieredag organisasjon og ledelse, 2.nov 2012 Grete Johansen, Great Place to Work Great Place to Work Institute! Fokus på hva de beste gjør bedre! Samler de

Detaljer

Menneskesyn i moderne organisasjoner

Menneskesyn i moderne organisasjoner www.humanagement.no Menneskesyn i moderne organisasjoner Side 1 av 7 Menneskesyn i moderne organisasjoner Av Terje Kato Stangeland, Sivilingeniør, Master of Management og Cand.mag. Alle organisasjoner

Detaljer

Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp?

Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Selvhjelp og igangsetting av grupper Nasjonalt knutepunkt for selvhjelp? Nasjonal plan for selvhjelp Oppdrag Oppdragsgiver Oppgaver Mål for kurset Å sette seg i stand til å sette igang selvhjelpsgrupper

Detaljer

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5

DRAMMEN 8. mai 2013. Verksted 5. geir.johan.hansen@ks.no. Geir Johan Hansen. 20. mai 2014 Verksted 5 DRAMMEN 8. mai 2013 Verksted 5 Geir Johan Hansen geir.johan.hansen@ks.no 2 20. mai 2014 Verksted 5 Partssamarbeidet Hva mangler? FaFo; Moland og Lien 2013 Speed-date Tenk deg en tjeneste: der alle er

Detaljer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer

2007 - Gullet kom hem. Suksessfaktorer 2007 - Gullet kom hem Suksessfaktorer Når forandringens vind blåser, setter noen opp levegger. Andre bygger vindmøller. 70 000 hyller Brann på festplassen Alt vi gjør som og sier som ledere, medarbeidere

Detaljer

Prolog. Lykke til! Vennlig hilsen Lasse Hamre og Jenny Godøy

Prolog. Lykke til! Vennlig hilsen Lasse Hamre og Jenny Godøy Prolog Gjennom en rekke arbeidsmøter med ansatte i Kirkens SOS har vi i K fått innblikk i hvordan innføringskurset drives i dag. Vi har møtt en gruppe svært kompetente veiledere, med sterkt engasjement

Detaljer

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole

Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Plan for sosial kompetanse ved Nyplass skole Hva sier Kunnskapsløftet om sosial kompetanse? Under generell del, «Det integrerte menneske», står det i kapittelet om sosial og kulturell kompetanse: «For

Detaljer

Motivasjon for læring på arbeidsplassen. Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010

Motivasjon for læring på arbeidsplassen. Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010 Motivasjon for læring på arbeidsplassen Randi Storli, Vox København, 4.juni, 2010 Deltakermønster Lite endring i deltakermønsteret, tross store satsinger Uformell læring gjennom det daglige arbeidet er

Detaljer

Forelesning 20 Kvalitative intervjuer og analyse av beretninger

Forelesning 20 Kvalitative intervjuer og analyse av beretninger Forelesning 20 Kvalitative intervjuer og analyse av beretninger Det kvalitative intervjuet Analyse av beretninger 1 To ulike syn på hva slags informasjon som kommer fram i et intervju Positivistisk syn:

Detaljer

Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo

Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo Kultur- og merkeplattform for Kunsthøgskolen i Oslo De beste virksomheter i verden har tydelige svar på livets store spørsmål. De fleste andre har rikelig med svar på livets små spørsmål, men ikke på de

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Veiledning til utviklingssamtale

Veiledning til utviklingssamtale Veiledning til utviklingssamtale - 2 - Veiledning til utviklingssamtalen Innledning Utviklingssamtalen er en del av metodikken som er valgt for å gjennomføre en fullstendig kartlegging av en medarbeiders

Detaljer

KOMPETANSEHEVING MED HELSEFAGSKOLEUTDANNING

KOMPETANSEHEVING MED HELSEFAGSKOLEUTDANNING KOMPETANSEHEVING MED HELSEFAGSKOLEUTDANNING Helse- og oppvekstkonferanse Bergen Prosjektforum UiO 05.03.2014 PROSJEKTFORUM Kilde: oslo.kommune.no VI SKAL PRESENTERE: Problemstilling Metode og utvalg Teoretiske

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Kvalitet i møte med innbyggere og brukere

Kvalitet i møte med innbyggere og brukere Kvalitet i møte med innbyggere og brukere Vi møter våre innbyggere og brukere med respekt, kunnskap og åpenhet Fornøyde innbyggere og brukere Brukerundersøkelser Tilbakemelding fra våre brukere Systematiske

Detaljer

INNHOLDS- FORTEGNELSE

INNHOLDS- FORTEGNELSE INNHOLDS- FORTEGNELSE 1 Formål 2 Intervjugruppe 3 Intervjuet 3.1 Noen grunnregler 3.2 Hvordan starte intervjuet 3.3 Spørsmål 4 Oppsummering / vurdering 5 Referansesjekk 6 Innstilling 2 1 FORMÅL Formålet

Detaljer

Datainnsamling. Gruppetime 15. Februar Lone Lægreid

Datainnsamling. Gruppetime 15. Februar Lone Lægreid Datainnsamling Gruppetime 15. Februar 2017 - Lone Lægreid Plan for i dag: 1. Semesterplan 2. Oblig + presentasjoner 3. Slides om datainnsamling 4. Case 5. Individuelt gruppearbeid 6. Spørsmål Plan for

Detaljer

PERIODEPLAN HOMPETITTEN VÅRHALVÅRET 2012. http://lokkeveien.modum.kommune.no/

PERIODEPLAN HOMPETITTEN VÅRHALVÅRET 2012. http://lokkeveien.modum.kommune.no/ PERIODEPLAN HOMPETITTEN VÅRHALVÅRET 2012 http://lokkeveien.modum.kommune.no/ Innledning Godt nytt år til alle! Vi ser frem til å starte på vårhalvåret, og vi fortsetter det pedagogiske arbeidet med ekstra

Detaljer

Dag Erik Hagerup Fagutviklingsenhet Rus og Psykiatri. Universitetssykehuset i Nord Norge dag.erik.hagerup@unn.no Mob. 46639677

Dag Erik Hagerup Fagutviklingsenhet Rus og Psykiatri. Universitetssykehuset i Nord Norge dag.erik.hagerup@unn.no Mob. 46639677 Dag Erik Hagerup Fagutviklingsenhet Rus og Psykiatri Universitetssykehuset i Nord Norge dag.erik.hagerup@unn.no Mob. 46639677 Tverr faglighet og helhetlig.. Mellom forståelse og misforståelse Bak Rusen

Detaljer

ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK

ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK ULOBAS MERKEVAREHÅNDBOK FORORD Uloba har hatt en eventyrlig vekst de siste 20 årene. Vi har hatt stor suksess i å fronte kampen for likestilling og likeverd, og det er nå på tide for oss å fokusere enda

Detaljer

KOMMUNIKASJON PÅ ARBEIDSPLASSEN

KOMMUNIKASJON PÅ ARBEIDSPLASSEN KOMMUNIKASJON PÅ ARBEIDSPLASSEN Elisabeth Rosvold Daglig leder for Blodbanken i Oslo Hva er kommunikasjon? Definisjon på kommunikasjon: Forbindelse overføring, utvekling av informasjon. Kommunisere være

Detaljer

Stortingsmelding om livslang læring og utenforskap.

Stortingsmelding om livslang læring og utenforskap. Stortingsmelding om livslang læring og utenforskap. Hvordan styrke kompetanse og grunnleggende ferdigheter som kan danne grunnlag for stabil og varig tilknytning til livet. Flyktning- og innvandrertjenesten

Detaljer