Organisasjonsjusteringer i Kulturrådet høsten 2012 internt notat

Transkript

1 Saksbehandler: AAA Vår ref: AAA Vår dato Dir. tlf: Deres ref: Deres dato: Organisasjonsjusteringer i Kulturrådet høsten 2012 internt notat Innledning og redegjørelse for prosess I skrivende stund er det ett år siden vi etablerte den nye organisasjonen i Kulturrådet. Det nye kartet ble tegnet med bred medvirkning og forankring i hele organisasjonen. Vi varslet en gjennomgang med sikte på evaluering allerede i fjor. Diskusjonene om organisasjonsjusteringer har vært ført i en rekke fora. Direktører og seksjonsledere behandlet saken i møter 30.mai og juni IDF er holdt løpende orientert om framdriften, særskilt på møter 26.juni og 12.september. Direktørene har i tillegg diskutert eventuelle organisasjonsjusteringer på egne møter 15. august, 29. og 30.august, 4.september og 12.september. Det har dernest vært ulike involveringsprosesser i de ulike avdelingene. Samlet sett bør dette danne et godt fundament for de endringene som her foreslås. Jeg vil også benytte anledningen til å takke for en god prosess med mange konstruktive innspill underveis. Vurdering av eksterne rammebetingelser Kulturrådet vil alltid være prisgitt ulike ytre rammebetingelser. Stortingsproposisjonen kommer i november, tildelingsbrevet i desember, stortingsmelding om arkiv i høst, Enger-utvalgets innstilling i januar og nytt lovforslag for Norsk kulturråd i vårsesjonen Jeg kunne ha nevnt flere eksterne pådrivere som vil kunne påvirke vår virksomhet, men mener det er direktørenes plikt å organisere arbeidet slik vi mener det er hensiktsmessig på bakgrunn av de oppgavene vi faktisk har i dag. Så har vi et videre ansvar for å etablere en endringsdyktig organisasjon som kan tilpasse seg de til enhver tid ytre rammebetingelser. Bakgrunnen for organisasjonsjusteringer Den nye ledelsen i Kulturrådet ble etablert i august Nye (og gamle) ledere tok utfordringer i et uprøvd organisasjonsterreng. I løpet av det siste året har alle høstet ulike erfaringer som direktørene har delt og diskutert ved en rekke anledninger. Det ble fort klart, i direktørkollegiet, at her var behov for justeringer av organisasjonen på bakgrunn av erfaringene man hadde høstet gjennom det siste året. Våren 2012 gjennomførte vi en medarbeiderundersøkelse i Kulturrådet. Den pekte på noen organisatoriske svakheter: a) Manglende forståelse av arbeidsdeling og samspill mellom LAB og de andre fagavdelingene, b) manglende forståelse for kommunikasjon mellom matrise- og linjeorganisasjon, c) for lite personell til å gjennomføre endringsprosessene og d) manglende forståelse av arbeidsdeling og samhandling mellom administrasjonsavdelingen og fagavdelingene i behandling av søknader. Når det gjelder personell har vi grepet fatt i dette gjennom det pågående budsjettarbeidet. Det omtales derfor ikke særskilt i dette notatet. Det gjør heller ikke det faktum at vi har store utfordringer ved å være

2 plassert på ulike steder. Denne prosessen, blir, uavhengig av alt annet, organisert som et eget prosjekt i fortsettelsen. I tillegg til ledernes egne erfaringer er det også gjennomført medarbeidersamtaler som har dannet grunnlag for de pågående diskusjoner om justeringer av organisasjonen. Det kan anføres at enkelte mener vi ikke har tilstrekkelig erfaringsgrunnlag med ny organisasjon før vi foretar endringer. Noen har tatt til orde for at vi løser mange utfordringer ved å gripe fatt i definisjon av roller og ansvar framfor å flytte bokser og/eller arbeidsområder. Dette er et vektig argument. Min konklusjon er likevel at vi justerer organisasjonen nå før vi «stivner» i en kart som har et åpenbart forbedringspotensiale. Det er likevel behov for å klargjøre roller og ansvar i organisasjonen uavhengig av modell. Hva fungerer bra i Kulturrådet? All erfaring tilsier at justeringer av organisasjonen oppleves som om at mye ikke fungerer i dagens organisatoriske landskap. Det er grunn til å understreke at Kulturrådet har vært gjennom en stor og omfattende fusjons- og endringsprosess som har generert lite offentlig støy og begrenset intern motstand. Generelt vil jeg mene at det har vært god og konstruktiv dialog mellom ledere og ansatte og at fagforeningene og verneombud har vært viktige støttespillere gjennom hele prosessen Så vil det alltid være medarbeidere og grupperinger som vil hevde at «alt var bedre før», men det er viktig å understreke at den omtalte medarbeiderundersøkelsen viser at vi ligger, i snitt, godt over gjennomsnittet blant statsansatte når det gjelder tilfredshet med egen organisasjon. I forhold til sammenlignbare tall ligger vi over snittet mht «din arbeidssituasjon og utvikling», «din nærmeste leder», «vår virksomhet», «mangfold på arbeidsplassen», «toppleder» og «omstilling og endringsprosesser». Vi scorer dårligere enn gjennomsnittet i staten på spørsmål om «forventninger av meg i jobben», «fysisk arbeidsmiljø», «balansen mellom arbeidsliv og privatliv», «varslingsrutiner» og «endringsprosesser som har bidratt til økt arbeidspress». De siste områdene har, og vil vi, ta grep om uavhengig av organisasjonsjusteringer. Men gjennomgående: Vi har en organisasjon som er gjennomsyret av faglig stolthet og lojalitet til egen virksomhet. Det er et svært godt utgangspunkt for justeringer og endringer. Hva er hensikten med justeringer av organisasjonen? Den overordnede hensikten med de foreslåtte justeringene er som følger: Vi må etablere en organisasjon som følger de oppgavene vi er satt til å gjøre med bakgrunn i tildelingsbrev og øvrige styringsdokumenter. Våre økonomiske rammer er trange. Det er derfor et behov for å prioritere oppgaver i denne rekkefølgen a) må løses b) bør løses) oppgaver vi har lyst til å utføre. Denne prioriteringen bør avspeiles i et organisasjonskart og ikke minst i budsjettarbeidet framover. Overordnet for Kulturrådet: Status og utfordringer I skrivende stund er vi gjort kjent med at rammene for vår virksomhet (anslagsvis) er tilsvarende det vi har i inneværende år. Det innebærer at vi må foreta justeringer innenfor våre eksisterende rammer. Dagens overordnede modell hadde som ambisjon å profesjonalisere tilskuddsforvaltningen, skaffe rom for utviklingsarbeid, etablere samarbeid på tvers av strukturer og skape faglige synergier på tvers av de «gamle» virksomhetsområdene. På mange måter har vi lykkes, men her er flere utfordringer: a) Hvordan styrker vi den faglige virksomheten i Kulturrådet? b) Hvordan organiserer vi arbeidet (basert på oppgavefokus) mot Rådet? Hvordan sikrer vi en forsvarlig og konsistent saksbehandling i forkant, under og etter rådsmøtene? Hvordan organiserer vi oss for å gjøre dette arbeidet optimalt? c) Hvordan organiserer vi prosjektene i Kulturrådet? Hva er LABs oppgaver og hvilke oppgaver skal ligge i linja? d) Sekretariatsfunksjonene (FLB og SKS) står overfor viktige utfordringer, ikke minst på bakgrunn av den varslede omleggingen av garantiinntektene. Hvordan organiserer vi sekretariatene for å møte de oppgavene vi vet vi står overfor?

3 Følgende overordnede endringer foreslås: 1) Ny utredning og vurdering av sammenslåing av kunst og kulturavdelingen. 2) Ny organisering av sekretariatsfunksjonene som sikrer samhandling og dialog på tvers 3) Justering av LAB og prosjektorganisasjonen i Kulturrådet Konkret om kunst og kulturavdelingen Etter at kunstdirektøren sluttet i august, har vi allerede høsten noen erfaringer ved å ha konstituert en direktør som har ansvaret for begge avdelinger. Kunstavdelingen har i all hovedsak vært innrettet mot arbeidet i Rådet, mens Kulturavdelingen har, i hovedsak, hatt en annen portefølje. Men også i flerfaglig seksjon er oppgavene knyttet mot Rådet av vesentlig karakter. Det vil være hensiktsmessig at vi i framtida evner å koordinere dette arbeidet på en bedre måte enn i dag. På denne bakgrunn ønsker jeg å invitere til en bred prosess i kunst- og kulturavdelingen hvor vi man i fellesskap vurderer om det kan være hensiktsmessig å slå sammen de to avdelingene på permanent basis. Her kan være fordeler og ulemper ved begge alternativer, og tror derfor det kan være klokt at vi involverer hele avdelingen i en prosess som ender opp med en anbefalt løsning innen 1.desember. 1) Kunst- og kulturavdelingen er slått sammen fram til 1.februar og konstitueringen prolongeres. 2) Det etableres en prosess hvor det utredes forslag til løsning for ledelsen av de to avdelingene med bred forankring og stor involvering. Prosessen inkluderer internasjonal enhet og sekretariatsfunksjonene. 3) Flerfaglig seksjon etableres som tverrfaglig seksjon for bedre å avspeile og betegne oppgavene som skal løses. Konkret om organiseringen av rådsarbeid og sekretariatene (FLB, SKS) Vi ser et økende behov for å styrke sekretariatene: Rådet, Fond for lyd og bilde og Statens kunstnerstipend. Vi har også et sekretariatsansvar for DKS, men tror foreløpig det kan være hensiktsmessig å sørge for at her er faglige synergier å hente ved organisatorisk plassering i tverrfaglig seksjon (gjennom samarbeid med barn og unge). Sekretariatene bør etableres som en egen enhet, for å profesjonalisere denne delen av vår virksomhet. Rådsarbeidet bør koordineres på en bedre måte enn tidligere. SKS står overfor en rekke politiske utfordringer og FLBs virksomhet går på tvers av mange fagfelt. Det foreslås derfor: 1) Sekretariatsfunksjonene organiseres som en enhet. Plassering av enheten diskuteres som en del av utredningen om en eventuell permanent kunst- og kulturavdeling. Konkret om LAB og prosjektorganisering Laboratoriet i Kulturrådet ble etablert for å sikre tverrgående prosesser og prosjekter som krevde særskilt oppmerksomhet. LABs rolle er diskutert og problematisert gjennom medarbeiderundersøkelsen og erfaringer som er skissert innledningsvis. FOUs virksomhet må defineres særskilt som en seksjon med eget dedikert ansvar. De bør bli i LAB og skal jobbe på tvers i hele organisasjonen. Alle øvrige prosjekter inngår i en ny prosjektorganisering. Prosjektene i Kulturrådet er svært ulike, i størrelse, eierskap, varighet, mål, kompleksitet og synlighet. Det som er felles er det som kjennetegner alle prosjekter: De er tidsavgrenset. Og har et relativt definert mål og mandat. Forslag til prosjektorganisering i Kulturrådet: a) Hovedregelen er at prosjekter legges til det, eller, de, fagmiljøene som arbeider med prosjektet. Det for å etablere synergier og god kommunikasjon med de involverte fagmiljøene. b) Unntakene fra dette kan være: 1) Prosjekter der Kulturrådet er en av flere eiere (eks: Kultur- og naturreise). Dette gjelder spesielt dersom Kulturrådet er vertskap for prosjektet, slik at vi har arbeidsgiveransvaret for

4 prosjektledelse og medarbeidere. Prosjektet bør da legges til LAB for å få nødvendig oppmerksomhet. For å sikre faglige synergier kan prosjektet likevel samlokaliseres med relevante fagseksjoner. 2) Prosjekter av stor synlighet eller viktighet som det er ønskelig at direktørgruppa følger opp spesielt. F.eks.: Kulturrådets 50 års-jubileum i 2015, Årskonferansen etc. 3) Sentrale utviklingsprosjekter som gjelder hele Kulturrådet, fordrer bred medvirkning og som ikke har en åpenbar «hjemmeseksjon»: F.eks.: Flytting 2013, Kultur og næring etc.) 4) Prosjekter som er særskilt komplekse og som krever spesiell innsats og oppmerksomhet (eks: store EU-prosjekter som LoCloud ). Kompleksiteten i disse prosjektene, som blant annet skyldes mange partnere, omfattende avtaler og formelle oppfølgingsrutiner, mye penger, stort ansvar og på bakgrunn av dette høyere risiko, gjør at vi må følge opp prosjektet spesielt. Prosjektene kan også gi stor faglig og systemmessig læring og synlighet i viktige miljøer. 5) Prosjekter som bør skilles fra normal drift. Enkelte prosjekter er vanskelige å gjennomføre fordi de drukner i driften. Andre prosjekter kan forstyrre driften fordi de tar mye oppmerksomhet. I begge tilfeller kan det være hensiktsmessig å skjerme prosjektet og/eller organisasjonen ved å trekkeprosjektet ut. Det er avgjørende at vi etablerer en prosjektmodell som gjennomsyrer hele Kulturrådet. Vi må ha en enhetlig modell som ligger til grunn for styring av alle prosjekter. I dette ligger verktøy, systemer og kompetanse. LAB bør derfor ha ansvaret for å utvikle følgende: a) Prosjektledelse. Kursing av prosjektledere. Prosjektlederforum for ledere i større prosjekter for å dele erfaringer og videreutvikle Kulturrådets prosjektmodell. b) Prosjekthåndbok. Kortfattet dokument om hvordan prosjekter skal organiseres og styres. c) Nettbasert prosjektverktøy. Prosjekthotell på nett som alle kan bruke. Forenkler samhandling, planlegging og dokumentasjon og skal fungere godt på tvers av avdelinger og utenfor Kulturrådet. d) Prosjektoversikt på intranett. Skal sikre at alle får mulighet til å få oversikt over de prosjektene som finnes og hvem som arbeider med dem. Økt kunnskapsdeling og god bruk av ressurser. Dette innebærer: LAB plasseres i stab hos direktøren for å sikre samhandling på tvers. FOU blir liggende i LAB pga sin unike posisjon. Det samme gjør Kultur- og naturreise. Øvrig arbeid organiseres som prosjekter på bakgrunn av nevnte modell. De sentrale E-kulturprosjektene får en tydeligere framtoning gjennom egne dedikerte prosjekter. Prosjektansvarlige rapporterer til LAB-direktør. Seksjon for E-kultur i sin nåværende form legges derfor om, og medarbeidere (som ikke har et dedikert prosjektlederansvar) inngår i de øvrige avdelingene for å styrke digital utvikling og tenkning i fagmiljøene. På denne bakgrunn foreslås det derfor: 1) LAB organiseres som stabsfunksjon hos direktøren 2) Overnevnte prosjektorganisering legges til grunn 3) Det etableres egne dedikerte prosjekter på bakgrunn av formelle styringsdokumenter og egne strategier 4) Behovet for digital kompetanse i alle seksjoner og avdelinger i Kulturrådet skal defineres og kartlegges. Noe av dette kan sees i sammenheng med den kommende IT-strategien. 5) En ekstern konsulent skal bistå i dette arbeidet. Konkret om Forvaltning- og administrasjonsavdelingen Avdelingen har behov for å konsolidere virksomheten. Det pågår et arbeid for å utvikle en IT-strategi, personalsjefjobben er utlyst og det et igangsatt et arbeid for å restrukturere økonomiseksjonen på hensiktsmessig måte. ESS-prosjektet er helt sentralt i avdelingen (og i hele Kulturrådet)og det forutsettes

5 en sterk kobling mot den nye sekretariatsfunksjonen i Kunst- og kulturavdelingen. Det er avgjørende at vi får til god samhandling i dette prosjektet. Seksjon for søknadsforvaltning må styrkes for å tilpasses Kulturrådets behov for statistikk og analyse. Konkret om kommunikasjon/internasjonal enhet Kommunikasjonsavdelingen foreslås videreført i stab hos direktøren. Nye nettsider, samhandling og god ekstern informasjon er avgjørende for Kulturrådets legitimitet og omdømme. Det har vært ført en rekke diskusjoner om plasseringen av vår internasjonale virksomhet. Det samlede internasjonale arbeidet i Kulturrådet er et stort og komplekst fagfelt, som ikke bare innbefatter spesielle satsinger, prosjekter og oppgaver men også utvikling. Kulturrådet bør intensivere satsingen på utviklingsarbeidet internasjonalt, og utforme en samlet strategi for internasjonalt arbeid. Det har i de siste årene skjedd en betydeligutvikling innenfor internasjonalt arbeid i Kulturrådet. Fra å være en aktør som bidrar med informasjon om ulike internasjonale initiativer og søknadshjelp til norske kulturaktører, bidrar Kulturrådet i dag til utviklingen av internasjonale samarbeidsrelasjoner på programog prosjektnivå. Kulturrådet deltar på ulike internasjonale arenaer, bl.a. innenfor EUs kulturprogram, EØS-området, Østersjøregionen, Norsk-islandsk kultursamarbeid, kulturarv og bistand i tillegg til løpende arbeid med internasjonale initiativer, nettverk og samarbeid. Det er dessuten en økende tendens til internasjonalt samarbeid blant aktørene i kunst- og kulturfeltet generelt. Internasjonalisering og globalisering er en del av arbeidshverdagen til kunst- og kulturaktører landet over. Utveksling av kunnskap, kompetanse og formidling på tvers av grenser styrker ikke bare synlighet og tilgjengelighet av norsk og internasjonal kunst, men skaper også verdifulle møteplasser for fagfelt verden over. Hvordan kan Kulturrådet være med å styrke dette? På denne bakgrunn foreslås det at internasjonal enhet videreføres i Kulturrådet, men blir gjenstand for, og inkludert i en prosess som finner en framtidig og hensiktsmessig organisatorisk plassering i Kulturrådet. Horisontal og vertikal samhandling Diskusjonene med direktører og seksjonsledere har gitt noen viktige refleksjoner hvor skoen trykker, uavhengig av organisasjonsmodell. Det er behov for bedre vertikal samhandling i organisasjonen, og vi bør etablere tiltak som bidrar til faglig forankring og større forståelse for hva direktørene driver med, alternative prosesser og bedre informasjonsflyt. Det bør løses gjennom nye møterutiner som sikrer eierskap til prosessene. Det er også lagt inn et konstruktivt behov for bedre horisontal samling. Det er behov for kommunikasjon på tvers av avdelinger og staber som sikrer gjensidig forståelse for Kulturrådets totale virksomhet. Videre framdrift Fagforeningene informeres om beslutningsgrunnlaget på IDF-møte 26.september. På bakgrunn av dette møtet utarbeides det en milepælsplan som omhandler videre prosess vedr. forhandlinger/drøftinger. De organisatoriske endringene innfases så snart som mulig etter at forhandlinger er sluttført. Oslo 26.september 2012 Anne Aasheim Direktør Vedlegg: Organisasjonskart og framdrift.