OMSTILLING VED AKER VERDAL; FRA EN STOR TIL MANGE SMÅ.

Transkript

1 P2005 info: Anja Kvarsvik: Omstilling ved Aker Verdal; Fra en stor til mange små. -Med fokus på Vitec AS Anja Kvarsvik Omstilling ved Aker Verdal; Fra en stor til mange små En studie av omstillingen ved Aker Verdal, med fokus på den utskilte bedriften Vitec AS P Bedrifter i nettverk Rapport fra kjerneaktivitet Bedrift og region

2 OMSTILLING VED AKER VERDAL; FRA EN STOR TIL MANGE SMÅ. EN STUDIE AV OMSTILLINGEN VED AKER VERDAL, MED FOKUS PÅ DEN UTSKILTE BEDRIFTEN VITEC AS ANJA KVARSVIK HOVEDFAGSOPPGAVE I GEOGRAFI NORGES TEKNISK-NATURVITENSKAPLIGE UNIVERSITET GEOGRAFISK INSTITUTT MAI 2002

3

4 Forord Endelig er målet nådd, og resultatet foreligger i denne oppgaven. Å skrive hovedoppgave er en lang, og individuell prosess som gjennom det siste året har gitt meg utfordringer av ulik art. Når sant skal sies, har prosessen gått lettere enn jeg på forhånd hadde fryktet, og de få problemene jeg har støtt på, har på nesten mystisk vis løst seg etter hvert som jeg jobbet videre med oppgaven. Det er nå tid for å sende en takk til de som på ulike måter har bidratt på veien mot målet, og da vil jeg først og fremst sende en stor takk til veilederen min, professor Britt Dale, for inspirerende og god veiledning. Du har en utrolig evne til å motivere for videre arbeid! Ellers så må jeg rette en stor takk til alle informantene som velvillig har stilt opp på intervjuer, og til andre kontakter ved Aker Verdal, som på alle måter tok godt i mot oss. Satsingsområdet Bedrift og Region i Forskningsrådets program Produktivitet 2005, har dekket alle utgifter i forbindelse med oppgavearbeidet. Marie og Signy som også har skrevet hovedoppgave ved Aker Verdal, skal få en stor takk for gode diskusjoner og inspirasjon til videre arbeid! Det har vært til stor støtte å kunne diskutere ulike sider ved oppgaven med noen som faktisk vet hva den dreier seg om! FaBin (Faggruppa for Bedrifter i Nettverk) har vært et godt diskusjonsforum gjennom hele hovedfaget, så en stor takk til alle dere som har bidratt til hyggelige og matnyttige møter! Gjengen på hovedfagsloftet ved Dragvoll Gård fortjener en takk for godt arbeidsmiljø. Jeg må også frembringe en stor takk til familien min, som har støttet meg på alle mulige måter. Takk for alle oppmuntrende ord og tro på at jeg skulle greie det! En ekstra stor takk til Mamma som tok seg tid til å lese korrektur! Til slutt vil jeg takke Eivind. Ditt nærvær har gitt meg pågangsmot og inspirasjon til å fortsette! Trondheim, 29. mai Anja Kvarsvik

5

6 Abstract The aim of the thesis was to study a restructuring-process in a vertically integrated firm named Aker Verdal, and to see how the strategy of vertical disintegration has affected both the mother-company and the outsourced firm Vitec AS. I have followed these processes of change almost from the start, and close up till today. Both Vitec and Aker Verdal are located in the middle of Norway, at a place called Verdal. Aker Verdal is the cornerstone company in Verdal, established in 1972 as the very first built yard, planned for offshore industry in Norway. In 1999 offshore yards faced a crisis. Oil companies were shelving new investments, and the contracting industry was obliged to adapt to a changing market. As a response to this crisis Aker Verdal has over the last two-three years been through a rather difficult restructuring process. The company has in this process reduced its workforce from 1100 to 700 employees, implemented a NOK 50 million training programme, and divided itself up into five companies under Aker Verdal Holding AS. Vitec was the first outsourced firm from Aker Verdal, and is the result of the employees` dissatisfaction in their own situation at Aker Verdal and the ongoing reorganisation. The employees themselves initiated the outsourcing, and this part of the thesis focuses on that process and what kind of challenges they meet as a newly established company. Factors like establishment of companies, development, network-building, and flexibility are important in the case of Vitec, and the thesis generally describes different forms of change. The theoretical foundations in the thesis are different approaches to reorganisation-processes, but theories of knowledge, flexibility, entrepreneurship and network are also used. These different forms of theoretical perspectives are founded in the postfordistic era, more specific in the era of flexible specialisation. This theory focuses on a flexible organisation of the economy. Aker Verdal is an example of a company, which has worked its way through a difficult period, and as a result of the changes that this thesis describe, Aker Verdal has turned itself into a yard with great potential in an international market. Also for Vitec the future looks good, and the employees are very pleasant with their new situation.

7

8 Innholdsfortegnelse Innholdsfortegnelse... 1 Figurliste... 5 KAPITTEL 1: INNLEDNING BAKGRUNN OPPGAVENS PROBLEMSTILLING OPPGAVENS INNHOLD OG STRUKTUR KAPITTEL 2: HISTORISK RAMME RUNDT AKER VERDAL VERDAL KOMMUNE, OG BEDRIFTEN AKER VERDAL HOLDING AS AKER VERDALS HISTORIE DA INDUSTRIEN KOM TIL VERDAL OLJEEVENTYR I NORGE, OG AKERGRUPPEN SATSER NYTT NYTT VERKSTED TIL OFFSHORE-VIRKSOMHET DET BLE VERDAL AKER I OMSTILLING AKER OG LOKALSAMFUNNET KAPITTEL 3: TEORI OG BEGREPSAVKLARING ØKONOMIEN I ENDRING FORDISME OG FLEKSIBEL SPESIALISERING STRUKTURENDRINGER I NÆRINGSLIVET HVA ER OMSTILLING? FORSTÅELSESMÅTER OG MULIGE DRIVKREFTER BAK OMSTILLING OMSTILLINGSSTRATEGIER FISJON, OUTSOURCING, EKSTERNALISERING OG VERTIKAL DESINTEGRASJON. ULIKE BEGREP, SAMME INNHOLD? ULIKE TYPER FISJONER HVORFOR FISJON SOM OMSTILLINGSSTRATEGI? BEDRIFT OG FLEKSIBILITET FLEKSIBILITET OG ARBEIDSKRAFT

9 3.3.2 FLEKSIBILITET OG SMÅ BEDRIFTER BEDRIFTSETABLERING; ENTREPRENØRSKAP OG INTRAPRENØRSKAP SCHUMPETER, ENTREPRENØRSKAP OG INTRAPRENØRSKAP MOTIVER FOR BEDRIFTSETABLERING ENTREPRENØRSKAP PÅ ENSIDIGE INDUSTRISTEDER KUNNSKAP, LÆRING OG INNOVASJON KUNNSKAPSØKONOMI ULIKE TYPER KUNNSKAP KUNNSKAPSUTVIKLING OG KUNNSKAPS-OVERFØRING INNOVASJON NETTVERK OG SAMARBEID NETTVERK SOM BEGREP ULIKE TYPER NETTVERK NETTVERKSBYGGING OG NETTVERK I ENDRING NETTVERKSBEDRIFT OPPSUMMERING KAPITTEL 4: METODE INNLEDNING KVALITATIV OG KVANTITATIV METODE VALG AV METODE DATAINNSAMLING INNLEDENDE MØTER BAKGRUNNSLITTERATUR INTERVJUGUIDE VALG AV INFORMANTER DET ÅPNE INTERVJU OG INTERVJUSITUSJONEN BEARBEIDING OG VURDERING AV DATAMATERIALET BEARBEIDING AV INFORMASJON OG ANALYSE DATAMATERIALETS RELIABILITET OG VALIDITET KAPITTEL 5: PRESENTASJON AV VIRKSOMHETENE AKER MARITIME OG AKER VERDAL HOLDING AS DAGENS BEDRIFTSSTRUKTUR I AKER VERDAL HOLDING AS VITEC AS (VERDAL INSPECTION & TECHNOLOGY CENTER AS)

10 KAPITTEL 6: OMSTILLING VED AKER VERDAL. FRA ÈN STOR, TIL MANGE SMÅ AKER VERDALS TILPASNING TIL MARKEDET EFFEKTIVITETSPROSESSER VED AKER VERDAL PÅ 1990-TALLET NEDGANG I OFFSHOREMARKEDET OG KRISE VED AKER VERDAL NEDBEMANNING OG KOMPETANSEREFORM EN STYRKET BEDRIFT PÅ GRUNN AV KOMPETANSEREFORMEN? KONSENTRASJON OM KJERNEAKTIVITET, AKER VERDAL FISJONERES OVERGANG TIL FORRETNINGSOMRÅDER BESLUTNING OM FISJONERING FAGFORENINGENS SKEPSIS TIL FISJONERING AV AKER VERDAL OMSTILLING SOM PROBLEMLØSNING ELLER FASADEFLIKKING? ANSATTES REAKSJONER GJENNOMFØRING AV FISJONEN AKER VERDAL SOM NETTVERKSBEDRIFT NYSKAPNING, UTVIKLING OG VEKST FRA HJØRNESTEINSBEDRIFT TIL HJØRNESTEINSMILJØ EN VEI- OPPOVER! OPPSUMMERENDE BETRAKTNINGER RUNDT OMSTILLINGEN KRISE FOR BEDRIFTEN TYPE INDUSTRI KOMPETANSEPROGRAM ORGANISASJON I DVALE OMSTILLING OVER LANG TID MARKEDET SNUDDE KAPITTEL 7: VITEC AS; FRA IDÈ TIL VIRKELIGHET UTSKILLING FRA AKER VERDAL IDÈ OG MOTIVASJON INITIATIV TATT I DET SKJULTE ALLE ANSATTE MED UT I DET USIKRE? ETABLERING AV VITEC AS OPPSTART VITEC: HVILKEN TYPE BEDRIFTSETABLERING? HOLDNINGSENDRING; FRA STOR TIL LITEN INTERN ENDRING I VITEC; FRA STOR, TIL LITEN OG SELVSTENDIG ENDRING I BEDRIFTSKULTUR

11 7.4.2 MOT STØRRE FLEKSIBILITET NYSKAPNING OG UTVIKLING I VITEC NYE TJENESTER, FLERE BEN Å STÅ PÅ LÆRING, KUNNSKAP OG KOMPETANSE NETTVERK OG SAMARBEID VITEC SOM DELTAKER I NETTVERKSBEDRIFTEN NETTVERKSBYGGING FLEKSIBLE NETTVERK FRAMTIDSUTSIKTER KAPITTEL 8: OPPSUMMERING, REFLEKSJON OG ETTERORD OPPSUMMERING PRESENTASJON AV BEDRIFTENE I STUDIEN FRA ÈN STOR, TIL MANGE SMÅ VITEC, FRA IDÈ TIL VIRKELIGHET LITT REFLEKSJON RUNDT HVA EN KAN SI Å HA OPPNÅDD GJENNOM OMSTILLINGEN VED AKER VERDAL ETTERORD LITTERATUR: ANDRE KILDER: INTERNETT: VEDLEGG VEDLEGG 1: INFORMASJONSSKRIV OM STUDIER VEDLEGG 2: INTERVJUGUIDER TIL HOVEDOPPGAVE

12 Figurliste FIGUR 2.1: VERDAL PÅ NORGESKARTET FIGUR 2.2: SYSSELSETTING ETTER NÆRING I VERDAL FIGUR 2.3: AKER VERDAL OG ØRIN INDUSTRIOMRÅDET; MED VERDAL SENTRUM I BAKGRUNN FIGUR 2.4: UTVIKLINGEN AV SYSSELSATTE I FORHOLD TIL UTBYGGINGEN PÅ VERDAL I PERIODEN FIGUR 3.1: FORDISME VERSUS FLEKSIBEL SPESIALISERING FIGUR 3.2: FAKTORER SOM PÅVIRKER BEDRIFTENS STRATEGISKE SITUASJON FIGUR 3.3: KLASSIFISERING AV ULIKE FORMER FOR NY FORRETNINGSMESSIG VIRKSOMHET: FIGUR 3.4: KUNNSKAPSSPIRALEN FIGUR 3.5: SIRKULÆR KAUSAL FORBINDELSE MELLOM BYTTE- RELASJONER OG AKTIVITETER MED GJENSIDIG AVHENGIGHET FIGUR 3.6: NETTVERKSBYGGINGENS FASER PÅ VEI MOT MÅLET OM SAMARBEID FIGUR 3.7: NETTVERKSBEDRIFT FIGUR 4.1: INFORMANTER I HOVEDOPPGAVEN FIGUR 5.1: KONSERNMODELL FOR DE NYE SELSKAPENE I AKER VERDAL HOLDING FIGUR 5.2: ORGANISASJONSSTRUKTUR I VITEC AS FIGUR 6.1: FLYFOTO OVER DET 800 MÅL STORE VERKSTEDSOMRÅDET VED AKER VERDAL FIGUR 6.2: TRINN 1. FISJONS-FUSJON. FISJONERING AV AKER VERDAL FIGUR 6.3: TRINN 2. FISJONERING AV AKER VERDAL FIGUR 6.4: AKER VERDAL HOLDING MED DE UTSKILTE BEDRIFTENE SOM ET NETTVERK FIGUR 7.1: BEDRIFTSLOGOEN TIL VITEC AS FIGUR 7.2: VITEC SOM EN DEL AV NETTVERKSBEDRIFTEN, OG DERES EKSTERNE RELASJONER I FORM AV X1-X

13 KAPITTEL 1: INNLEDNING 1.1 BAKGRUNN Det har skjedd store endringer i den globale økonomien de siste 50 årene, der tendensen har gått mot et mer integrert økonomisk system med større interaksjon mellom aktører på tvers av landegrenser og verdensdeler. Denne tendensen har blitt intensivert spesielt siden 1970-tallet, og går under begrepet internasjonalisering, eller globalisering som kanskje er et mer brukt begrep. Den økte globaliseringen gjør at bedriftene i ulike land ikke lenger bare konkurrerer med andre nasjonale bedrifter, men også med bedrifter på det internasjonale markedet. Dette gir ulike mekanismer som fører til fortløpende endringer i bedriftenes rammebetingelser. For å kunne overleve og konkurrere i et slikt marked er fornying, utvikling, nyskapning, og effektivisering sentrale faktorer. Endring blir et viktig stikkord, og konkurranseevne vil være sterkt forbundet med bedriftenes evne til raskt å kunne tilpasse seg de nye rammevilkårene. Som et resultat av den stadige tilpasningen mellom bedrift og marked, har man fått en oppblomstring av flere alternative begrep som representerer bedriftenes reaksjon og aktive handling i forbindelse med markedets stadige nye krav. Dette er begrep som omstilling, restrukturering og omorganisering. Disse begrepene representerer ulike endringer eller tilpasninger i en bedrifts organisering av organisasjonen, produksjonsprosesser eller produksjonssystemer. Slike tilpasninger skjer kontinuerlig, og i dag kanskje enda hyppigere enn tidligere. I følge Dicken, Forsgren og Malmberg (1994) representerer denne trenden for noen et skifte mellom to historiske epoker; en overgang fra fordisme til post-fordisme, eller fleksibel spesialisering som den også ofte benevnes. Post-fordismen danner grunnlag for flere strategier, og fleksibel spesialisering kan betraktes som en av dem. Fleksibel spesialisering dreier seg i hovedsak om at bedrifter tar i bruk nytt og mer fleksibelt produkjonsutstyr, som gjør dem mer tilpasningsdyktig og fleksibel i forbindelse med raskt endrede vilkår. Økt krav til fleksibilitet i produksjonssystemet har gitt en økende tendens til vertikal desintegrasjon (fisjon), der større bedrifter deles opp i mindre, selvstendige bedriftsenheter. Dette fordi små og mellomstore bedrifter (SMB) synes å inneha flere fordeler med hensyn til fleksibilitet enn det store bedrifter har. Jeg vil gå nærmere inn på alt dette i teori-kapittelet (jfr. kap. 3). 6

14 Bedrifter må foreta ulike strategiske valg for å opprettholde sin konkurranseevne, og derav har det også kommet ulike strategi-begrep som eksempelvis fusjon og fisjon. De ulike strategiene som blir benyttet som omstillings-redskap i den enkelte bedrift, kan i følge Karlsen (1996) betraktes som et lokalt utslag av en internasjonal strømning, og resultatet av en globalisert økonomi med intensivert konkurranse. I Norge har det blitt fokusert mye på ensidige industristeder og hjørnesteinsbedriftens møte med de nye rammebetingelsene. Årsaken til dette er at en nærmest har kunnet sette likhetstegn mellom bedrift og lokalsamfunn, da det er denne ene bedriften som er livsgrunnlaget for de fleste funksjoner på stedet. En nedleggelse av denne bedriften ville få store konsekvenser for stedets framtid. I løpet av de siste årene har man i Norge flere eksempler på forholdsvis store omstillingsprosesser i bedrifter som hadde status som stedets hjørnesteinsbedrift. Den mest kjente er muligens fisjoneringen av Jernverket i Mo i Rana. Denne omstillingen skjedde ved midten på 1980-tallet, der strategien var å fisjonere ut deler av bedriften til selvstendige bedrifter. Denne omstillingsprosessen la grunnlaget for etableringen av Mo Industripark (Grønlund, 1997), og i ettertid blir denne omstillingen ansett som et vellykket eksempel. Jeg er selv fra et typisk ensidig industristed, og vet derfor hvor mye hjørnesteinsbedriften har å si både for arbeidsplasser, og for det øvrige næringslivet. Jeg har i flere år vært ferievikar ved denne bedriften, og har derfor fått en gylden sjanse til å erfare omstillingstiltak og reaksjoner i forbindelse med de tiltak som har blitt iverksatt. Det at jeg har vært ved denne bedriften, og i samme avdeling i flere somre, ga meg også muligheten til å se hvordan de ansatte håndterte endringene samt hvordan ulike strategier og tiltak over tid fungerte i praksis. Som mange andre bedrifter valgte også denne bedriften å fisjonere ut enheter som ikke hørte til kjerneproduksjonen, og jeg så hvordan disse endringene engasjerte de ansatte i bedriften. På bakgrunn av mine observasjoner av disse prosessene økte min interesse for omstillingsprosesser, og da kanskje spesielt mot dette med hvordan ulike bedriftsstrategier la føringer for den daglige driften, og for organiseringen av produksjonen. Jeg så etter hvert koblingen mellom mine egne erfaringer og den teorien jeg hadde lest, noe som bare forsterket min interesse rundt bedrifter og deres strategier for å møte de stadig nye rammebetingelsene jeg nevnte i avsnittene ovenfor. Da jeg skulle velge tema for hovedoppgave, var det ingen tvil om hvilket fagfelt i geografien jeg ønsket å fordype meg i, det måtte bli økonomisk geografi. Geografisk Institutt har 7

15 ansvaret for delprosjektet Bedrift og Region (BiN) innen satsingsområdet Bedrifter i Nettverk (BiN), der Bedrifter i Nettverk er ett av satsningsområdene innen forskningsprogrammet Produktivitet 2005 (P2005). Dette er et samarbeidsprosjekt mellom NTNU, SINTEF og Norges Forskningsråd, med det formål å styrke den vareproduserende industriens konkurranseevne. Det endte med at jeg koblet meg opp mot dette prosjektet, og i enighet med veileder ble det avgjort at jeg skulle gjøre min hovedoppgave i en av prosjektets kjernebedrifter, nemlig Aker Verdal. Aker Verdal var da inne i en periode med stor usikkerhet, og sto på trappene til en omfattende omstillingsprosess der fisjonering etter hvert ble en sentral strategi. Dette virket for meg som et kjempeinteressant case, og gikk direkte inn i mitt interessefelt! Man kan kort oppsummere ved å si at bakgrunnen for oppgaven fant jeg i den økonomiske geografien, og valg av oppgave kom som et resultat av inspirasjonen og erfaringer i forbindelse med en sommerjobb i en stor hjørnesteinsbedrift. 1.2 OPPGAVENS PROBLEMSTILLING Oppgaven tar som nevnt utgangspunkt i Aker Verdal, og bedriftens tilpasning og møte med markedets nye rammevilkår. Hovedfokuset i denne oppgaven blir med andre ord omstilling og endringsprosesser i en vertikalt integrert bedrift som gjennom omstillingsprosessens valgte strategi, ender opp som en nettverksbedrift koordinert av Aker Verdal Holding AS. Jeg har også fokusert på en av de utskilte bedriftene, nemlig Vitec AS, som et eksempel i omstillingen ved Aker Verdal. Vitec var den første bedriften som ble skilt ut, og består av 4 fagområder, som tilbyr ulike former for sveisetjenester. I denne oppgaven blir det derfor sentralt å gi et bilde av hvordan omstillingen ved Aker Verdal har foregått, og hvordan denne har lagt føringer for bedrifts-etableringen av Vitec. Vitec var opprinnelig en del av produksjonsteknisk avdeling ved Aker Verdal, der de ansatte selv tok initiativ til utskillingen på grunn av misnøye over egen situasjon i omstillingen. Bedriftsetableringen må derfor ses i lys av den omstillingsprosessen som ble gjennomført ved Aker Verdal. Oppgaven kan dermed sies å ha to perspektiver, der omstillingshistorien kan betraktes som utgangspunktet og rammen for studiet, mens bedriftsetableringen av Vitec blir et eksempel på 8

16 ett av utfallene av omstillingen og omstillingsprosessen. Med utgangspunkt i dette ser en at det vil være naturlig å ha en todelt problemstilling. Problemstillingene blir derfor som følger: 1. Omstilling ved Aker Verdal. Fra èn stor, til mange små. Hva var årsaken til omstillingen ved bedriften? Hvordan har denne omstillingen foregått? (med tanke på strategi, målsetting, eventuelle problemer og utfordringer underveis). Hva kan en si å ha oppnådd gjennom den omstillingen og de endringsprosessene en har gjennomgått? I andre del av problemstillingen vil jeg som nevnt fokusere på en av de utskilte bedriftene, Vitec AS, og se på dens situasjon i omstillingen. Her blir det sentralt å se på hvilke erfaringer, opplevelser og utfordringer Vitec har hatt i forbindelse med overgangen fra å være en del av Aker Verdal til nå å fungere som selvstendig bedrift. Faktorer som endring, fleksibilitet, nettverk, og utvikling blir noen sentrale stikkord i denne sammenhengen. 2.Vitec sin situasjon i omstillingen. Overgang fra stor til liten. Hvordan foregikk etableringen av Vitec? Fra ide til virkelighet. (Hvilken type bedriftsetablering? Entreprenørskap? Intraprenørskap? Outsoursing? knoppskyting?) Hva var motivasjonen til bedriftsetableringen? Møtte man motstand/problemer i forbindelse med utskillingsprosessen? Hvilke endringer medfører overgangen fra Aker Verdal til Vitec? Hvordan har utskillingen hatt innvirkning på faktorer som nettverksrelasjoner, utvikling og fleksibilitet? Bedriftens framtidsutsikter De to hoved-problemstillingene er nært knyttet sammen, i og med at omstillingen og de medfølgende endringsprosessene ved Aker Verdal kan betraktes som utgangspunkt for ønsket fra de ansatte om å etablere Vitec som en egen, selvstendig bedrift. En kan dermed si at hoved-problemstilling 2 tar utgangspunkt i den prosessen som beskrives i hoved- 9

17 problemstilling 1, og der denne legger visse føringer for eksemplet Vitec. Jeg vil med dette påpeke at den ene hoved-problemstillingen ikke blir mer sentral enn den andre, og at de må betraktes i et gjensidig forhold. 1.3 OPPGAVENS INNHOLD OG STRUKTUR I oppgavens innledning, kapittel 1, gjør jeg rede for bakgrunn og min egen interesse rundt temaet for oppgaven. Her presenteres også oppgavens problemstillinger. Kapittel 2 trekker den historiske rammen rundt industriens inntog i Verdal, der bedriften Aker Verdal har hovedrollen. I første del av dette kapittelet plasseres Verdal på norgeskartet, og de viktigste næringsveiene i området blir kort skissert. I andre del av kapittel 2 går jeg nærmere inn på bedriftens historikk, fra planleggingsstadiet i slutten på 1960-tallet, og fram til dagens situasjon i år Samtidig som jeg beskriver bedriftens historie, blir også den samfunnsmessige endringen for lokalsamfunnet belyst. Dette kapittelet vil fungere som bakgrunnsinformasjon til leseren, da det gir et grunnlag for å forstå de hendelser og prosesser som blir trukket inn senere i oppgaven. Kapittel 3 har jeg kalt teori og begrepsavklaring. Dette kapittelet gir en teoretisk tilnærming til de problemstillingene som ble presentert i kapittel 1.2, og vil være et viktig grunnlag for analysearbeidet. De teoretiske temaene som tas opp i dette kapittelet setter analysen i et videre perspektiv, og vil være medvirkende til å øke forståelsen av de prosessene som skal analyseres. Kapittelet starter med å vise til endringer i økonomien, der jeg presenterer to ulike produktivitetskonsepter; fordisme og fleksibel spesialisering. Stadig nye krav til produktdifferensiering og effektivisering av produksjonsprosessen gjør at bedrifter fortløpende er nødt til å drive omstillingsarbeid. Jeg redegjør for ulike tilnærminger til omstillingsbegrepet, og to ulike bedriftsstrategier, fisjon og fusjon. Jeg legger mest vekt på fisjonbegrepet, og beskriver tre ulike former for fisjoner; bolagisering, knoppskyting og oppsplitting. Ulike former for fleksibilitet blir også tatt opp i dette kapitlet, da dette er en vesentlig faktor for å beholde bedriftenes konkurranseevne. I følge problemstillingen blir bedriftsetableringer et sentralt aspekt, og derfor har jeg gått inn på entreprenørskap, og ulike typer entreprenørskap. I forbindelse med dette temaet har jeg også sett på ulike motivasjoner for bedriftsetableringer, samt hvilke faktorer som kan ha betydning for entreprenørskap på ensidige industristeder. Kunnskap og kompetanse er viktige faktorer for en bedrifts nyskapning og vekst. Ulike former for kunnskap presenteres, og hvordan kunnskapsutvikling 10

18 og kunnskaps-overføring skjer mellom individer og i en organisasjon. Det presenteres videre hva som kan defineres som innovasjon, og to ulike innovasjonsmodeller. Til slutt har jeg tatt for meg ulike tilnærminger til nettverksbegrepet. Jeg har videre redegjort for hvordan nettverksbygging foregår, og hvilke faktorer som inngår i betegnelsen nettverksbedrift. Valg av problemstilling og teori legger føringer for hvilken framgangsmåte eller metode en benytter for innsamling av datamaterialet. I mitt tilfelle skulle jeg innhente informasjon rundt omstillingsprosessen ved Aker Verdal, og en av de utskilte bedriftenes situasjon i denne omstillingen. Jeg var ute etter å få en dypere forståelse av disse prosessene, samt få et inntrykk av de tankene en hadde i forbindelse med det å etablere egen bedrift. For å kunne få tilgang til den type informasjon som kunne belyse problemstillingene, ble det naturlig å velge en kvalitativ metode som ga informantene friere muligheter til å fortelle om det som engasjerte dem. I den perioden jeg foretok intervjuene var omstillingsprosessen i gang for fullt, og jeg hadde forventninger om at informantene derfor hadde mye de ville ha sagt. Også på grunn av dette var jeg avhengig av et forskningsdesign som ga mulighet for innhenting av detaljert og variert informasjon. Dette kapittelet (4) tar altså opp min begrunnelse for metodevalg, og gjør rede for forberedelser og gjennomføring av datainnsamlingen. Til slutt blir det redegjort for bearbeiding og vurdering av datamaterialet, samt en refleksjon rundt datamaterialets troverdighet. Kapittel 5,6 og 7 presenterer og analyserer det empiriske materialet. Jeg begynner i kapittel 5 med å presentere virksomhetene i denne studien. Det blir her redegjort for Aker Verdal Holding sin tilknytning til Aker Maritime, samt dagens bedriftstruktur i Aker Verdal Holding AS. Her presenteres også den utskilte bedriften Vitec AS. Kapittel 6 handler om omstillingen ved Aker Verdal, og hvordan denne omstillingsprosessen har foregått. Kapittel 7 bygger videre på det som ble sagt i kapittel 6, og ser på den utskilte bedriften Vitec sin situasjon i omstillingen. Det blir her fokusert på hvordan bedriftsetableringen foregikk, de ansattes opplevelse av å starte egen bedrift, og hvilke utfordringer dette innebærer framover i forhold til fleksibilitet, utvikling og nettverksbygging. Kapittel 8 er en oppsummering og refleksjon av de empiriske analysene. Jeg vil her trekke trådene fra analysen og se dette i lys av problemstillingen. 11

19 KAPITTEL 2: HISTORISK RAMME RUNDT AKER VERDAL 2.1 VERDAL KOMMUNE, OG BEDRIFTEN AKER VERDAL HOLDING AS Figur 2.1: Verdal på norgeskartet. (Kilde: Internet; Verdal kommune ligger i Nord-Trøndelag fylke. Den har altså beliggenhet omtrent midt i Norge (se figur 2.1), med korte avstander til byer som Levanger (10 km), Steinkjer (30 km), Stjørdal (65 km), og Trondheim (95 km). Verdal kommune hadde pr ca innbyggere, og med sine 1543 km2 strekker kommunen seg fra fjorden til fjellene ved svenskegrensen. De viktigste næringsveiene i kommunen er industri, og tjenesteytende næringer, men primærnæringene (landbruk) står også sterkt (se figur 2.2). Figur 2.2: Sysselsetting etter næring i Verdal. (Kilde: Internett; 12

20 Kommunen var tidligere mest preget av primærnæringer innen landbruk og skogbruk, men som man ser av figur 2.2, har Verdal nå en noe mer allsidig næringsstruktur. Kommunens hjørnesteinsbedrift er Aker Verdal (figur 2.3), som i sin tid var Norges første spesialbygde offshore-verksted. Aker Verdal er av stor betydning for Verdal da bedriften er en av Midt- Norges største, og har i dag etter en tung omstillingsperiode godt over 700 ansatte. Bedriften ligger inne på et kvm. stort industriområde (Blikø, 1989), som i forbindelse med bedriftens omstilling ble en del av Verdal Industripark. Figur 2.3: Aker Verdal og Ørin industriområdet; med Verdal sentrum i bakgrunn. (Kilde: Internett; Verdal industripark). 2.2 AKER VERDALS HISTORIE Der det ikke er referert til annen kilde, har jeg brukt jubileumsboken til Aker Verdal Aker Verdal 20 år (Blikø, 1989) som kilde til dette kapitlet Da industrien kom til Verdal Verdal kommune var i 1960 preget av et svært ensidig næringsgrunnlag, der hele 43 prosent av den yrkesaktive befolkningen var sysselsatt innen jord- og skogbruk (Blikø, 1989). Den industrivirksomheten som likevel fantes, var i stor grad basert på stedets natur-ressurser som for eksempel sand, grus, singel, skog, og leire for teglproduksjon. Bygg- og anleggsvirksomhet var godt representert i Verdal, med flere større entreprenører og 13

21 maskinholdere. Verdal var kjent for sine dyktige håndverkere og bygningsarbeidere. Det blir likevel konkludert med at Verdal, i likhet med resten av Nord-Trøndelag, var preget av et svakt og ensidig næringsgrunnlag. Primærnæringen hadde alltid stått sterkt i Verdal, men etter krigen opplevde Verdal en sterk grad av rasjonalisering. Dette medførte til tider stor sesongmessig ledighet, og det ble gjennom flere år eksportert arbeidskraft til Sverige, det øvrige Trøndelags-området og til Østlandet. Arbeidsledigheten var så stor at en tilføring av nye arbeidsplasser ble vurdert som en livsnødvendighet for kommunen. Det ble jobbet med flere ulike prosjekter for å sikre et tryggere og bredere næringsgrunnlag utover på 1960-tallet, uten helt å lykkes. I denne perioden ble det mellom annet anlagt kai og havneanlegg, og i den forbindelse ble det også lagt ut et industriområde på 900 dekar. Først i 1968 begynte det å løsne for kommunens industrisatsning, det ble da vedtatt at det skulle bygges et industrivekstanlegg 1 (SIVA) på deler av industriområdet. Anlegget stod ferdig i 1969, og K. Ellingsens Mekaniske Verksted A/S (KEMV) fra Trondheim etablerte seg i SIVA-bygget. Bedriften hadde spesialisert seg på produksjon av tyngre stålkonstruksjoner til byggeindustrien, til vei og brobygging samt leveranser av skipsluker og annet utstyr til skipsindustrien. I 1970 var det ca. 100 ansatte knyttet til bedriftens anlegg på Verdal, og første steg på det som skulle bli et industrieventyr i Verdal var tatt. I desember 1970 kjøpte Aker opp KEMV, og dermed var Aker etablert i Verdal Oljeeventyr i Norge, og Akergruppen satser nytt Med Ekofisk-funnet i desember 1969, var det klart at store industrimuligheter hadde åpnet seg i Norge, og for de statlige myndighetene var det nå viktig å arbeide for å fremme norske industrielle muligheter i forbindelse med oljeutvinningen i Nordsjøen. Det var en uttalt politikk fra regjeringshold at i det kommende oljeeventyret skulle norsk industri prioriteres i den grad det var mulig. Samtidig var det på dette tidspunktet få eller ingen norske verft og verksteder som kunne ta på seg den type oppdrag som nå ventet. Utenlandske selskaper og verft hadde i lengre tid engasjert seg i offshore-virksomhet og hadde allerede begynt sonderinger og etableringer i Sør-Norge med tanke på produksjon i Nordsjø-feltet. Hvis Norge ikke skulle miste initiativet, og dermed ikke gå glipp av de store mulighetene og 1 Dette industrivekstanlegget var for øvrig det første av sitt slag i Norge, og det ble åpnet 14. juni På grunn av sysselsettingssituasjonen, egnede industriarealer og den allerede ferdige kaien, var Verdal er naturlig sted for landets første SIVA-anlegg. 14