Samlokaliseringsmodell

Transkript

1 Samlokaliseringsmodell -Samfunnshotellet som utleier «Det skjer kun om vi lykkes med å utvikle en helsetjeneste preget av kvalitet, god ledelse og vilje til å samhandle uten for mye revirtenking og med en nysgjerrighet overfor nye måter å jobbe på». Helse- og omsorgsminister Jonas Gahr Støre Helsekonferansen 2013 Foto:Åge Hojem/SIVA Oslo, juni 2013 Av Selskapet for Industrivekst SF (SIVA) Brit Berntsen Reinsli, Prosjektleder Jarle Nereng, Prosjektansvarlig

2 Innhold SAMMENDRAG... 2 INNLEDNING... 4 BAKGRUNN... 5 SAMHANDLINGSREFORMEN I HELSESEKTOREN... 5 DISTRIKTSHOTELLENES UTFORDRINGER Selje Hotell AS Norlandia Care AS Muritunet AS Helgeland Rehabilitering Helse i Valdres SAMFUNNSREGNSKAPET SAMLOKALISERINGSMODELL MULIGE FORRETNINGSOMRÅDER HVA KREVES AV HOTELLENE? UTFORDRINGER HOVEDPROSJEKTET ORGANISERING TIDSPERSPEKTIV MULIGE NØKKELPERSONER FINANSIERINGSMULIGHETER REKRUTTERING AV RELEVANTE PILOTER BUDSJETT KONKLUSJON KILDER VEDLEGG Side 1

3 Sammendrag SIVA har fått i oppdrag av Kommunal og regionaldepartementet å teste ut om distriktshotellenes behov for mer stabil drift kan koples mot kommunens nye oppgaver innen samhandlingsreformen. Kommunal- og regionalminister Liv Signe Navarsete: «Om det er interesse for modellen, kan vi her ha en nasjonal vinn-vinn-situasjon for begge partar, både for distriktshotella og kommunane.» En konsekvens av samhandlingsreformen viser blant annet at mange kommuner benytter sykehjem som mottak for utskrivningsklare pasienter for å unngå døgnbøter. Flere steder har sykehjemmene allerede sprengt kapasitet. Enda flere pasienter fører til at kvaliteten på helsetjenester for kommunens innbyggere blir forringet. Reiseliv er et av regjeringens fem satsningsområder og en viktig distriktsarbeidsplass. Reiselivindustrien er stedbunden, sørger for store ringvirkninger til andre næringer og er med på å finansiere fellesgoder. Situasjonen for distriktshotell er, i motsetning til bynære hotell, dramatisk med sviktende marked, sesongvariasjoner og dermed dårlig lønnsomhet. Konsekvensene av nedlagte distriktshotell er betydelige, ikke bare for lokalsamfunnet men også for reisemålet Norge som i stor grad markedsfører distriktsreisemål. Samhandlingsreformen trekker frem det helsefremmende arbeidet som et viktig punkt for å begrense sykehusopphold. Det er her vi ser det største potensialet for distriktshotellet. I denne sammenhengen er det ikke høyfjellshotellene men «samfunnshotellet» som vi anser som mest hensiktsmessig; hotellet som er tettstedets samlingspunkt og med kort vei til offentlige kommunikasjonsmidler og annen infrastruktur. Vår modell for samlokalisering har følgende fordeler: - bedrer hotellets lønnsomhet med ulike kontantstrømmer fra leietakere - hotellet kan tilby helårs arbeidsplasser og utvikle kompetansen i bedriften - videreutvikler reiselivsproduktet i regionen - bygger kompetansemiljøer for å beholde kritiske fagmiljøer i kommunen - samfunnsøkonomiske gevinster i form av bedre ressursutnyttelse - er ikke næringsspesifikk - tar innovasjon innen kommunal og privat tjenesteyting til et nytt nivå - kan skaleres opp og ned alt etter kommunes behov For at dette skal være realiserbart kreves det visjoner og ønske om å opprettholde og skape bærekraftige lokalsamfunn. Det kreves kunnskap og samhandling på tvers av næringene og en bevissthet til kvalitet og innhold som vil gi innbyggerne og kundene et produkt de ønsker å Side 2

4 identifisere seg med. De viktigste suksessfaktorene er lokalt engasjement, frisk kapital og et felles ønske om å løse utfordringene man står ovenfor. Tørre å tenke nytt? Foto: Etter tillatelse av Villa Norangdal, Side 3

5 Innledning Mange turisthotell i distriktet sliter med dårlig lønnsomhet på grunn av endrede reisemønster og sterk konkurranse fra sentrumsnære hotell og flyplasshotell. Flere distriktshotell er naturlige samlingspunkt lokalt og tilbyr tjenester som svømmebasseng, treningsrom og møterom som vertskommunene ikke kan tilby. Dersom hotellet blir lagt ned kan slike tilbud forsvinne og i tillegg redusere den økonomiske aktiviteten i kommunen. Samtidig har samhandlingsreformen gitt kommunene et utvidet ansvar for helsefremmende tiltak, forebygging, rehabilitering og opptrening etter sykdom. Ideen går ut på å leie ut ledig kapasitet og kompetanse ved hotellet i stille perioder eller som en fast del av virksomheten. Vårt mandat er å lage en skisse til et hovedprosjekt med følgende avklaringer: - Avklare hvilke lover og regler som må tas hensyn til. - Kartlegge potensialet, inkludert kartlegging av hindringer og mangler som eventuelt demper potensialet. - Kartlegge hvilke kommuner som har relevante distriktshotell. - Kartlegge hvordan rekruttere distriktshotellene og kommunene. - Vurdere antall distriktshotell/kommuner som er nødvendig å ha med i hovedprosjektet. - Kartlegge hvilke erfaringer som finnes fra tidligere. - Kartlegge hvem som kan bidra inn i hovedprosjektet. - Hvordan sikre overføringsverdi til andre deler av landet. - Avklare tidsperspektiv for et hovedprosjekt. - Budsjett for hovedprosjekt. I forprosjektfasen har det vært viktig å knytte til seg personer og organisasjoner med relevant kunnskap både innen helsesektoren, kommuner og turistnæringen (se kilder). Dette for å kvalitetssikre vårt arbeid og få tilgang til informasjon som belyser de utfordringer og muligheter prosjektet har. Vi ønsker å takke alle som har bidratt med sin kunnskap og tid til forprosjektet. Side 4

6 Bakgrunn I det følgende kapittelet vil vi se nærmere på de konkrete utfordringene kommunene vil oppleve i forbindelse med samhandlingsreformen, hvilke problemstillinger distriktshotellene erfarer, og belyse hvordan dette kan bli en vinn-vinn situasjon for begge næringer. Samhandlingsreformen i helsesektoren Helse utgjør en stor andel 9,4% - av landets bruttonasjonalprodukt. Norge brukte i 2012 om lag 270 mrd. kroner på helse- og omsorgsformål 1, noe som tilsvarer over kroner per innbygger. Det offentlige finansierer 85% av alle helseutgifter. I grafen under ser vi at spesialisthelsetjenester (sykehus) og pleie- og omsorg er de største kostnadsgruppene i norske helsetjenester. I 2011 utgjorde forebygging kun 2 % av totale kostnader. 1 Side 5

7 I 2012 ble det investert 10,5 milliarder kroner til helseformål. Den nasjonale utviklingen speiler utfordringen de fleste kommuner står ovenfor; nemlig en aldrende befolkning og økning i livsstilssykdommer. Samhandlingsreformen startet offisielt 1. januar 2012 med nye lover og en rekke økonomiske og faglige virkemidler. Hovedstrategiene i reformen er: - Forebygge fremfor å reparere - Tidlig innsats fremfor sen innsats - Koordinerte tjenester - Spissing av spesialisthelsetjenesten - Oppbygging av tilbud i kommunen - Sterkere brukermedvirkning - Kvalitet skal måles bedre Samhandlingsreformen slår fast at veksten innen helsesektoren i årene fremover i størst mulig grad skal komme i kommunene. Kommunene skal stimuleres til å bygge opp egne tilbud før, etter og istedenfor sykehus. De kan enten gjøre dette alene, sammen med andre kommuner og/eller i samarbeid med spesialisthelsetjenesten. Det kan dreie seg om lindrende behandling, sykestuer, legevakt og etablering av lokalmedisinske sentre. Primærhelsetjenesten er den delen av helsevesenet som er organisert i kommunene. Den består av de allmennpraktiserende legene, hjemmesykepleie, helsesøstre, rehabilitering, fysioterapeuter, ergoterapeuter, logopeder og av institusjoner som sykehjem og bo- og servicesentre. Primærhelsetjenesten kalles ofte «førstelinje-tjenesten», i motsetning til «andrelinjetjenesten» som er spesialisthelsetjenesten. Dette er den delen av helsevesenet som har ansvar for somatiske og psykiatriske sykehus, andre institusjoner samt ambulansetjenesten. I Norge er det fire regionale helseforetak som yter slike tjenenester for hvert sitt geografiske område. Konsekvenser for kommunen Samhandlingsreformen vil innebære store styringsmessige og økonomiske utfordringer for kommunene, som nå får både det faglige og økonomiske ansvaret for de nye oppgavene. Side 6

8 Dette fører blant annet til følgende utfordringer: - Kommunen får betalingsplikt fra dag én for utskrivningsklare pasienter. - Kommunal medfinansiering av spesialisthelsetjenester som et insentiv til forebygging og alternative tilbud til sykehus. - Ansvar for etablering av øyeblikkelig-hjelp døgntilbud (legevakt) i kommunene. For å løse disse utfordringene oppfordres det til samarbeid for å redusere risiko på økonomi og for å unngå å miste verdifull helsefaglig kompetanse. Videre omtales viktigheten av å inkludere de private aktørene og tenke kreativt. Det har ikke vært tema i arbeidet med samhandlingsreformen å endre rammene for bruk av private tjenesteleverandører på helse- og omsorgsområdet. Innspill fra private aktører viser behovet for rammebetingelser som skal gi grunnlag for god drift og utvikling av de private virksomhetene. Avtalene med de regionale helseforetakene bør derfor være så vidtfavnende og langsiktige at privat virksomhet kan utvikle seg under rammevilkår som ligner de som offentlige aktører har. For at kommunene skal kunne innfri sine forpliktelser er det blant annet stilt følgende økonomiske virkemidler til rådighet: 5,6 mrd kroner overføres fra staten til kommunene, 4,2 mrd kroner overføres fra sykehus til kommunene og 560 mill til kommunene for å etablere tilbud til utskrivningsklare pasienter. Flere kommuner opplever at disse finansierings-ordningene over tid ikke er tilstrekkelig. STARTVANSKER FOR SAMHANDLINGSREFORMEN: Kommunene kan få 228 millioner i bøter. Norske sykehus skriver regning med gaffel til kommuner som ikke klarer å ta imot pasienter som er ferdig behandlet og trenger etterbehandling. Les nyheten: Side 7

9 Resultater av reformen så langt Rapporten Samhandlingsstatistikk laget av Helsedirektoratet viser blant annet: - Samarbeidsavtalene som er inngått har lagt et godt fundament for videre samhandling mellom kommuner og spesialisthelsetjeneste. - Kommunene tar i mot utskrivningsklare pasienter og har høy aktivitet for å etablere lokale tilbud, som korttidsplasser, rehabilitering og styrking av hjemmebaserte tjenester. Reduksjon i antall liggedøgn for utskrivningsklare pasienter; fra i 2011 til i Antall reinnleggelser etter utskriving fra sykehus er redusert for pasienter flest, selv om det er en liten økning i reinnleggelser blant de som utskrives innen ett døgn etter at de er erklært utskrivningsklare kommuner har en frisklivssentral 3 en dobling på to år. Flere nye er under planlegging. Det er etablert frisklivssentraler i alle fylker. - Det er stor interesse i kommunene for å sette i gang med øyeblikkelig hjelp døgntilbud. Mange kommuner har startet etableringen. - Fastlegeordningen, lokale legevakter og lokale forebyggingstiltak vokser og utvikles. Det er større vekst i antall årsverk for kommunehelsetjenesten enn for spesialisthelsetjenesten i Videre ser man at folkehelsesatsingen er fortsatt i startgropa og at det er store variasjoner mellom regioner og kommunegrupper. Utskrivningsklare pasienter Utskrivningsklare pasienter har fått mye oppmerksomhet i media. Det er store forskjeller mellom regionene i omfanget av utskrivningsklare pasienter. Nasjonalt gjennomsnitt er på 6,9 dager per 1000 innbyggere, med Innlandet og Sørlandet lavest og Stavangerregionen høyest (48 dager/1000 innbyggere). 4 Fakta: Ferdigbehandlede pasienter Rundt liggedøgn kunne vært unngått ved sykehusene hvert år ifølge Helse- og omsorgsdepartementets beregninger. 2 Norsk Forum for Helseledelse, foredrag av prosjektdirektør Helse- og omsorgsdepartementet og av disse er ferdigbehandlede pasienter som ikke er friske nok til å reise hjem, men som ikke samhandlingsdirektør St. Olavs Hospital Tor Åm januar 2013 har noe tilbud utenfor sykehus. 3 Frisklivssentraler liggedøgn er en er del pasienter av kommunehelsetjenesten som ikke hadde behøvd og har sykehusinnleggelse, tilbud om hjelp til endring men og kunne mestring vært av behandlet i egen kommune dersom det fantes et bedre tilbud der. levevaner. Helse-Norge kunne spart rundt 1,1 milliarder kroner i året dersom disse pasientene fikk hjelp annet 4 Status steds. for samhandlingsreformen Helsedirektoratet Kilde: St.meld. nr 47 ( ) Samhandlingsreformen Side 8

10 Med samhandlingsreformen kom kommunal betalingsplikt fra dag én på kr per døgn for utskrivningsklare pasienter. Mange kommuner har store problemer med å ta unna alle pasientene som skrives ut fra sykehusene. Konsekvensen er at kommuner fyller opp allerede overfylte sykehjem, noe som kan resultere i lavere kvalitet på tilbudet til den enkelte. Eksempel Ålesund kommune hadde i 2011 totalt liggedøgn med ferdigbehandlede pasienter på sykehuset. Kommunen har ikke fått flere sykehjemsplasser. Dersom man multipliserer liggedøgn med kr pr døgn ville dette i år kostet Ålesund kommune 15,6 millioner kroner. Kommunen har fått 57 millioner ekstra i forbindelse med Samhandlingsreformen. 50 millioner er bundet til medfinansiering av en del helsetjenester på sykehus. Seks-sju millioner er det Ålesund kommune har til å dekke bøtene til helseforetaket når kommunen ikke kan ta imot ferdigbehandlede pasienter. Kilde: Sunnmørsposten Samhandlingsreformen har hatt en del startutfordringer. Det er blant annet blitt tatt opp at pasienter skrives ut for tidlig og har et omfattende pleiebehov som sykehjem ikke har ressurser til å håndtere. Statistikken for reinnleggelser er heller ikke entydig på om dette har økt som følge av for tidlig utskrivning. Desember 2011: Alt for syke pasienter på Øya helsehus Ordfører i Trondheim, Rita Ottervik mener St. Olavs Hospital skriver ut pasientene for tidlig. Kilde: Side 9

11 Distriktshotellenes utfordringer Reiselivsindustrien er en stor og viktig næring for Norge. Den utgjør 4,3 % av landets bruttonasjonalprodukt (Fastlands-Norge) og sysselsetter , som utgjør 6,5 % av samlet sysselsetting 5. Reiselivsindustrien i Norge er i vekst, men den globale konkurransen blir stadig sterkere. Selv om Norge tar markedsandeler innad i Europa, er det et stort potensial for å ta ut en større andel av turisttrafikken. Mange av landene vi konkurrerer med har et lavere kostnadsnivå enn Norge. Reiselivsindustrien er arbeidsintensiv og i Norge utgjør lønnskostnadene hele 30 % av omsetning, mot 14 % for øvrig næringsliv 6. Næringen er dessuten for mange det første møtet med arbeidslivet. Ifølge SSB er 40% av ansatte innenfor overnatting- og serveringsnæringen mellom 15 og 24 år og 2 av 3 ansatte er under 40 år. Prisene blir for lave i forhold til kostnadsnivået og produktiviteten lav. Dette medfører et lavt lønnsnivå, karrieremulighetene anses for begrensede og resultatet blir lav innovasjonsgrad. Distriktshotellenes utfordringer er de senere år blitt belyst i flere rapporter, bla «Et kunnskapsbasert Norge» (2010) Regjeringens reiselivsstrategi «Destinasjon Norge» (2012), Norsk Hotellnæring 2012, samt «Strukturendringer og markedssituasjon i distriktsreiselivet i Buskerud» (2012). Distriktshoteller har andre utfordringer enn byhoteller; de er mindre, mer sesongpregede, mer generelle og har derfor lavere lønnsomhet. Foto: Pål Bugge - Visitnorway.com 5 Regjeringens reiselivsstrategi Destinasjon Norge Et kunnskapsbasert reiseliv. Menon publikasjon nr 11. August 2010 Side 10

12 Utfordringene for distriktshotellene er at turiststrømmen fordeler seg ujevnt over landet. Hotellstatistikken for 2011 (Horwath) viser at distriktshoteller som gruppe har et negativt driftsresultat mens flyplasshotellene relativt sett gjør det best. De 7 største byene mottok over 44 % av alle gjestedøgn i I tillegg til lokalisering nær byer og flyplasser ser vi at markedstilpasningen er avgjørende for lønnsomheten der større hotell gjør det bedre enn små, spesialiserte hotell bedre enn generelle og hoteller med fokus på opplevelser gjør det bedre enn de med fokus på overnattingsproduktet. Over halvparten av alle kommersielle gjestedøgn skjer i perioden mai august. Sesongvariasjonene gjør at det er vanskelig å rekruttere og beholde attraktive ansatte som har kompetanse og vilje til å utvikle reiselivsbedriften videre. Resultatet er stor gjennomtrekk og lite kontinuerlig kompetanseutvikling, noe som fører til lavere kvalitet på overnattingsproduktet. I rapporten «Et kunnskapsbasert Norge» er reiselivsnæringen en av 13 analyserte næringer og det dokumenteres her at reiselivsnæringen har svært lav grad av innovasjon. En annen utfordring for distriktshotellene er at markedet for feriereiser har endret seg dramatisk de siste årene: - Flere nordmenn skaffer seg fritidsbolig. - Over halvparten av nordmenns ferieovernattinger skjer i utlandet og vi legger også igjen en større del av turistforbruket der. - Finanskrisen har medført et stagnerende utenlandsk marked. Nedgang på 25 % de siste tiår. - Sterk kronekurs har slått hardt ut i prisfølsomme markeder. - Ønsket om kort reisetid for møtevirksomhet slår negativt ut for forretningstrafikken. - Lav lønnsomhet har ført til at distriktshotellene ikke har vært i stand til å tilpasse seg nye markedsbehov, dvs differensiert og spesialisert seg. For lav kapasitetsutnyttelse er hotellnæringens hovedutfordring. Belegget viser at annenhver seng står tom gjennom året. Her er det store forskjeller mellom by og land; for distriktshotellene er gjennomsnittlig beleggsprosent på 40 %. Som en følge av lav kapasitetsutnyttelse oppgir 35 % av alle hotellene negativt driftsresultat. Også her står distriktshotellene i en særstilling med 37 % lavere inntekt pr tilgjengelig rom enn byhoteller. Dette betyr tilsvarende lavere Side 11

13 prosent losjiinntekt. Som en konsekvens av disse forholdene har distriktshotell over tid fått en svak balanse der egenkapitalandelen er mye lavere enn for flyplasshotell, noe som vanskeliggjør blant annet investeringer. Ifølge Horwaths hotellrapport for 2012 er norske hotellpriser konkurransedyktige i Europa, men en sterk norsk krone gjør at Norge relativt sett er blitt dyrere. Distriktshoteller oppnår en gjennomsnittlig lavere rompris enn byhoteller. Videre er det store kvalitetsforskjeller i hotelltilbudet, men lite rom for store prisforskjeller. Hvilke erfaringer finnes? Vi har i forprosjektfasen forsøkt å kartlegge hvilke erfaringer som finnes og hvilke behov det offentlige har for å kjøpe eller leie private helsetjenester og arealer. Valget står mellom å utnytte regionens allerede eksisterende tilbud og infrastruktur kontra å bygge nytt. Det eksisterer i dag ulike samarbeids- og eierskapsmodeller som knytter seg direkte mellom rehabiliteringssentra og kommuners helsetjeneste. Vi har vært i kontakt med flere som vi ser kan ha kunnskap og erfaring å bidra med inn i vårt prosjekt. Selje Hotell AS Et initiativ fra Selje Hotell er bakgrunnen for dette forprosjektet. Selje Hotell er et typisk samfunnshotell i Selje kommune på Stadlandet og er en viktig nerve i lokalsamfunnet. Hotellet, med sine 49 rom, retter seg inn mot helseturisme og tilbyr blant annet Thalassoterapi 7. I 2011 hadde hotellet en omsetning på vel 13 millioner og 12 ansatte og er eid av familien Berge. I samarbeid med blant annet Sogn & Fjordane fylkeskommune og NAV har hotellet utviklet Seljeprogrammet bestående av gruppesamtaler med psykolog, treningsveiledning, Thalassoterapi i kombinasjon med kultur og friluftsaktiviteter. Målet var å hjelpe langtidssykemeldte til bedre å mestre egne helseplager og arbeidssituasjon og motivere dem til å gå tilbake til arbeidslivet. Prosjektet ble finansiert av NAV gjennom programmet FARVE forsøksmidler arbeid og velferd, Innovasjon Norge, Sogn og Fjordane fylkeskommune, Selje Hotell, KLP, psykolog Thomas Bickhardt, Idrettssenteret as og Uni helse. I likhet med mange andre distriktshotell opplever Selje Hotell utfordringer med de endrede markedsforholdene. Dette 7 Terapeutisk bruk av oppvarmet sjøvann samt sjøprodukter (alger) Side 12

14 fører til at man hele tiden må søke etter nye forretningsområder for å holde seg attraktiv. Reiseliv er en viktig næring for kommunens 2800 innbyggere og Selje er utpekt som et tusenårssted med sin umiddelbare nærhet til Selje Kloster på øya Selja. Foto: Selje Hotell Utsnitt fra rom og spaavdeling på Selje Hotell Hotellet har per i dag en avtale med kommunen om utleie av basseng til kommunens svømmeopplæring. Man ser at det i forbindelse med samhandlingsreformen kan være muligheter for videre samarbeid med kommunen innen helse, særlig siden både helsesenteret og Seljetunet omsorg og rehabiliteringssenter ligger like i nærheten. Norlandia Care AS Norlandia Care er et av selskapene som har lang erfaring med pasienthotell, eldreomsorg og barnehager. Selskapet er en del av Norlandia Care Group as som i 2011 hadde en omsetning på 1218 MNOK. Selskapet sysselsetter 2600 medarbeidere og er den største operatøren på pasienthotell i Norden. De 6 pasienthotellene er lokalisert i umiddelbar nærhet til store helseforetak og gjestesegmentene er selvhjulpne pasienter, pårørende og vanlige hotellgjester. For best mulig å tilpasse seg sine målgrupper har hotellbyggene gjennomtenkte fleksible løsninger som tar hensyn de krav, logistikk, hotellservice og omsorg som skal til for å kunne betjene de ulike gjestegruppene. Med kombinasjon av servicekompetanse fra hotelldrift og helsefaglig ekspertise er de i stand til å tilby den service og atmosfære som forventes av et hotell, samtidig som pleie og medisinsk behandling er tilgjengelig for de som måtte trenge det. Selskapet har også fokus på aktiviteter og markedsfører sitt produkt med aktivitetsgaranti. Man vet at trivsel påvirker rekonvalesensperioden, og det er derfor viktig med sosialisering og aktivisering. Som et ledd i dette har flere av pasienthotellene tilgang til treningssenter og/eller svømmebasseng. Norlandia Care besitter en unik erfaring og kompetanse som vi mener kan ha stor overføringsverdi til Side 13

15 dette prosjektet. Et interessant moment er at selskapet blander «pasientgjester» med «hotellgjester» og at denne blandingen er uproblematisk så lenge det er lagt til rette for det. Det er viktig med et servicesenter bestående av tilgang til lege, fysioterapeut, ergoterapeut, sykepleier, resepsjon, kafeteria, aktivitetstilbud. I pasienthotellet er servicesenteret lik resepsjonen. Muritunet AS Muritunet Senter for mestring og rehabilitering er en lokalisert i Norddal kommune i Møre og Romsdal på turistveien mellom Trollstigen og Geiranger. Store aksjonærer er fylkeskommunen, flere kommuner, lokale helselag og Nasjonalforeningen for Folkehelse. I 2011 hadde selskapet en omsetning på vel 48 millioner og 98 ansatte. Muritunets formål er å gi medisinsk behandling, trening og mestringstilbud som en del av det totale helsetilbudet i denne landsdelen. Muritunet er et rehabiliteringssenter som har bygget opp spisskompetanse innenfor ulike fagområder. Her får den enkelte i samspill med fagpersonalet muligheten til å lære å mestre egen sykdom og plager. Det faglige tilbudet ved institusjonen er i dag regulert i en rammeavtale mellom Helse Midt-Norge RHF(HMN), NAV og Muritunet AS. Muritunet har i dag 98% belegg på overnattingskapasitet, samtidig som det har tilgjengelig ressurser på ulike behandlingsformer og aktivitetstilbud. På bakgrunn av dette er det nå signert avtale med en lokal investor om å bygge et helsehotell på nabotomten. Avtalen går ut på å kunne bruke hotellet som et overnattingstilbud for pasienter som ikke lengre må være i hovedbygningen, men som fortsatt har behov for oppfølging og behandling. Hotellet vil også kunne være et overnattingstilbud for familie og pårørende. Avtalen gjelder fra september til mai måned, mens det i mai, juni, juli og august vil være et «vanlig» turisthotell for besøkende til regionen. Mellom Muritunet og hotellet åpner det sommeren 2013 et helsebygg som vil huse et offentlig treningssenter, tannlege, lege og annet som vil være med å komplimentere det allerede eksisterende tilbudet i kommunen. Kommunen og Muritunet er hovedinvestorer og vil leie ut til andre næringsdrivende. Samarbeidsavtaler gjør at man har tilgang til de ulike tilbudene som finnes av infrastruktur som basseng, klatrevegg o.l. Side 14

16 Helgeland Rehabilitering Institusjonen ligger i Vik, kommunesenteret i Sømna, helt sør på Helgelandskysten og er en viktig arbeidsplass i kommunen. Fra å være en kommunal eid institusjon overtok Helgelandssykehuset HF driften og Helgeland Rehabilitering er i dag en del av Fysikalsk medisin og rehabiliteringsavdelingen ved Helgelandssykehuset Sandnessjøen. Helgeland Rehabilitering tilbyr ulike former for rehabilitering og opptrening etter sykehusopphold eller langtids sykdom. Hjerneslag, brudd, protesekirurgi, KOLS, muskel- og skjelettlidelser er hovedområdene. Institusjonen har avtaler med Helse Nord og Helgelandssykehuset HF, samt et tilbud til kommunene om kjøp av rehabiliteringsplasser til en døgnpris på kroner. Helgeland Rehabilitering har 23 senger, basseng, treningssal, treningskjøkken og møterom. Det interessante med Helgeland Rehabilitering er deres samlokalisering med andre næringer. Institusjonen er samlokalisert med Nord Norsk Pensjonistskole og Sømna Kro og Gjestegård i Vik (65 senger), blant annet for å dekke overnattingsbehovet som både rehabiliteringssenteret og kommunen har. Det er butikk, bibliotek, frisør, fotpleier, bank og post i nærheten. Vik sentrum har en god oppbygning av gangveier og grøntarealer som er tilrettelagt for rullestolbrukere. Naturen er her som mange andre steder i Norge, en viktig ressurs for rekonvalesensen. Helse i Valdres Arena Helse i Valdres er et nettverkssamarbeid mellom reiselivsaktører og helse- og rehabiliteringsbedrifter i Valdres. Målet er å øke verdiskapningen i deltakerbedriftene gjennom FoU, forskning og kompetanse. Valdres Næringshage er operatør og innovasjonsfasilitator for dette arenaprogrammet. Oppland fylkeskommune har igangsatt en rekke omstillingsprosjekter for reiselivsnæringen, som er en viktig næring i regionen. Oppland har mange høyfjellsdestinasjoner som sliter med lav lønnsomhet. Samtidig har regionen også flere rehabiliteringssentre. Arenaprosjektet Helse i Valdres opplever at dette arbeidet må ha et langsiktig perspektiv på grunn av at helse er en Side 15

17 spesiell og sammensatt bransje 8. Lav grad av innovasjon i rehabiliteringsinstitusjonene og utfordringer med hensyn til tidsperspektiv på grunn av innkjøpsordninger er en utfordring. Det er grunn til å tro at dette også vil gjelde i andre regioner. Arbeidet igangsatt av Helse i Valdres har resultert i at en har identifisert nye aktivitets-områder, for eksempel forsvarsveteraner, ettervern rusomsorg, kronikere, aktivitetshjelpe-midler, velferdsteknologi, helseturisme, idrettsturisme, seniorsegment og mestringsveier til arbeid. Samfunnsregnskapet Reiselivsnæringen bidrar til store ringvirkninger til andre næringer og er en viktig bidragsyter til bl.a. transportnæringen, kulturinstitusjoner og fellesgoder i samfunnet. Det totale konsumet fra turister var i 2009 på 105,5 mrd der 70% ble brukt på rene «reiselivsprodukter» som overnatting, servering, museum, turoperatører, transport. Hele 30% av konsumet representerer turistenes kjøp fra andre næringer, dvs i overkant av 30 milliarder kroner årlig. Reiselivsnæringen er en av våre største eksportnæringer der utenlandske gjestedøgn i 2012 utgjorde vel 27% av totale overnattinger. Hotellovernattinger står samme året for 19,8 millioner overnattingsdøgn. Halvparten av norske hotell er distriktshotell, dvs om lag 600. Investeringene innen hotellnæringen konsentreres om byhotell; de siste 20 år er antall byhotell økt med 70% mens det har vært en nedgang på 13% for distriktshotell. I samme periode er 118 distriktshotell blitt lagt ned. Dette er en alvorlig utvikling for hele reiselivsindustrien i landet siden det er distriktene som står for en stor del av attraksjonsverdien til reisemålet Norge. Konsekvensen av nedlagte distriktshotell er at arbeidsplasser og verdifulle ringvirkninger går tapt. Som eksempel på de ringvirkninger som hotellnæringen fører til kan modellen under fra Selje Hotell belyse dette. 8 Helse i Valdres. Søknad om videreføring i Arena-programmet. April 2013 s 10. Side 16

18 SAMFUNNSREGNSKAP Ringvirkninger fra Selje Hotell 17 årsverk i Selje Hotell Bidrar til: 8 årsverk hos norske leverandører 2,9 mill. i skatter og avgifter Kan finansiere lønn for: 10 årsverk i offentlig sektor Kilde: NHO Som vi ser er sysselsettingseffekten av Selje Hotell betydelig for lokalsamfunnet, noe som også gir inntekter til kommunekassen. Verdiskapningen i 2011 som genereres fra Selje Hotell illustrer bidraget til samfunnsregnskapet. ok saasdfasdf Reiselivsnæringen bidrar til store ringvirkninger til andre næringer og er en viktig bidragsyter til fellesgoder i samfunnet. Foto: Espen Mills/Tasteofnationaltouristroutes.com/visitnorway.com Side 17

19 Selje Hotell Verdiskaping: Skatte- og avgiftsbidrag: -Skatter og avgifter fra ansatte: 6,7 millioner 2,4 millioner 2,8 millioner -Bedriftsskatter: -0,4 millioner Samlet bidrag til norsk økonomi Verdiskaping: 12,9 millioner Skatte- og aviftsbidrag per årsverk: 140 tusen Skatte- og avgiftsbidrag: 5,3 millioner Verdiskaping per årsverk: 400 tusen Norske underleverandører Skatt og avgift i % av verdiskaping 41 % Verdiskaping: Skatte- og avgiftsbidrag: 6,2 millioner 2,9 millioner 9 6,6 millioner i skatter og avgifter kan finansiere: 12 årsverk i offentlig sektor eller 8 sykehjemplasser eller 46 kommunale barnehageplasser Hvilke konsekvenser får det for lokalsamfunnet dersom hotellet legges ned? Ifølge Menon Business Economics 10 vil reiselivsnæringens nedadgående utvikling medføre flere selvforsterkende spiraler som modellen under viser. 9 NHO/SSB Selje Hotell Side 18

20 Figur 5-1 Illustrasjon over struktur- og markedsendringenes konsekvenser for reiselivsnæringen En nedgang i reiselivsnæringen medfører at færre er med på å finansiere fellesgodene i samfunnet. Regionens attraktivitet forringes og innbyggere med høyere utdanning søker seg bort. Ved fraflytting blir det vanskeligere å holde bostedskvaliteten i lokalsamfunnet og skoler, postkontor, servicetilbud legges ned. Dette fører igjen til mer fraflytting. Hvordan kan kommunens forpliktelser i forbindelse med samhandlingsreformen kunne gi et mer lønnsomt distriktshotell, bevare helårs arbeidsplasser i kommunen, utvikle reiselivsproduktet og samfunnsøkonomisk være lønnsomt? For å besvare dette må vi se på distriktshotellenes konkurransefortrinn. Hva er det som gjør at hotellene skal kunne være en samarbeidspartner i forbindelse med samhandlingsreformen? 10 Strukturendringer og markedssituasjon i distriktsreiselivet i Buskerud s31-32 Side 19

21 Mange distriktshotell av en viss størrelse kan tilby: - Sengeplasser med eget bad - Døgnbemanning - Kjøkken - Restaurant - Oppholdsrom - Møtelokaler - Heis - Tilbud om aktiviteter, i noen tilfeller basseng og treningsrom - Sentral beliggenhet på tettstedet En annen fordel er at distriktshotellet har ledig kapasitet som kommunen kan benytte som en «buffer» for sine helseforpliktelser. For kommunen blir det da et spørsmål om hva det vil koste å bygge opp egen fast kapasitet som i perioder kanskje ikke blir fullt utnyttet. Alt etter kommunens behov og hotellets forfatning vil en måtte oppgradere og tilrettelegge bygningsmassen. Dette vil vi komme nærmere inn på under avsnitt «Hva kreves av hotellene?» på side 31. Distriktshotellet har ofte gode servicetilbud, døgnbemanning og ledig kapasitet som kommunen kan benytte som en «buffer» for sine helseforpliktelser. Foto: CH - Visitnorway.com Side 20

22 Selv om tallene ikke kan sammenlignes direkte, er det interessant å se på hvilke kostnader som gjelder for ulike døgnopphold. Her er det viktig å påpeke at et gjestedøgn på et hotell ikke inkluderer de helsefaglige tilbudene som for eksempel et døgn på sykehus eller sykehjem. Tallene i tabellen under er dessuten gjennomsnittlige og med store variasjoner innen samme gruppe. Når det gjelder sykehus så koster eksempelvis en hofteoperasjon om lag kroner, en vanlig fødsel om lag kroner og en levertransplantasjon om lag 1,2 millioner kroner. Det samme gjelder distriktshoteller med store prisforskjeller alt etter sted, sesong og hotellets fasiliteter. Sammenligning av døgnpriser: Sykehus Kr Sykehjem Kr Rehabilitering Kr Distriktshotell Kr Spørsmålet blir da om hvor mye helse en kan tilføre på prisen for et gjestedøgn ved et distriktshotell før en kommer opp på kostnaden for et døgn på en behandlingsinstitusjon. Dette er en del av samfunnsregnskapet. For at helse skal være en del av distriktshotellets forretningsområde har vi utarbeidet en samlokaliseringsmodell som vi mener kan være en del av løsningen Gjennomsnitt døgnpris basert på årsrapport Helse SørØst. 14 Horwath «Norsk Hotellnæring 2012» Side 21

23 SAMLOKALISERINGSMODELL For å snu den negative utviklingen hos distriktshotellene er det nødvendig å samarbeide over kommune- og regionsgrenser for å skape sterke lokomotiv i området. Distriktshotellet bør søke allianser på tvers av bransjer og i samarbeid med komplementære miljøer. Distriktshotellet må være noe mer enn en tilbyder av senger. Foto: CH - Visitnorway.com Enkelte distriktshotell kan ofte karakteriseres som et «samfunnshotell», dvs. et samlingssted for lokalbefolkningen på flere områder enn kun som overnattingssted. Eksempelvis benytter Selje kommune seg av Selje hotells basseng til blant annet svømmeopplæring fordi kommunen selv ikke har eget kommunalt bad. Videre tilbyr hotellet treningssenter, ikke bare til egne gjester, men også til stedets beboere. Slike samarbeidskonstellasjoner kan utvikles videre gjennom blant annet samhandlingsreformen. Det er «samfunnshotellet» vi tar utgangspunkt i ved bruk av modellen, ikke høyfjellshotell eller andre hotell som ikke ligger i nærhet til et lokal/regionalt sentrum. For at distriktshotellet skal kunne overleve i et endret marked må man derfor se på hotellet som mer enn en tilbyder av senger. Hotellet har en infrastruktur som gjerne består av resepsjon, kjøkken, senger, restaurant, svømmebasseng, møtefasiliteter o.l. Infrastrukturen som hotellbygningen representerer kan deles opp og optimaliseres ved å leie ut til ulike leietakere. På denne måten sikres kontantstrømmen og eier vil ha muligheten til å spre risikoen over flere områder. Investorer ser gjerne distriktshotell som en lite lønnsom investering ettersom de ser på hotellet kun som et overnattingsprodukt. Derimot mener vi at investeringsviljen kan øke dersom man synliggjør nye forretningsmodeller i hotellets infrastruktur der eiendommen har andre inntektskilder enn tradisjonell hotelldrift. Side 22

24 Samlokaliseringsmodellen viser hvordan bygningsmassen kan deles opp og utnyttes til ulike forretningsområder: Mulige forretningsområder At helse er viktig er det ingen i tvil om. Men at helsesektoren virkelig kan fungere som en motor for vekst og sysselsetting i fremtiden, når vi vanligvis ser på helse som en kostnadsfaktor som folk og bedrifter ønsker å minimere, stiller nok de fleste et spørsmålstegn til. Her må vi minne oss selv på konklusjonene fra moderne vekstteorier. 15 De viktigste kildene til økonomisk vekst er ikke maskiner, varer, hard-teknologier, tjenester, ikke masser av mennesker og ikke kapital. Den viktigste faktoren er fremgang i produktiviteten. Helsetrenden er ikke bare en «døgnflue», skal vi tro den 6. Kondratieff konjunktursyklus. (se figur under) Som Leo Nefiodow 16 trekker frem i sin bok «Der sechste Kondratieff» er det Side 23

25 gjort en detaljert analyse som viser at helsesektoren vil være bærer av den neste langsiktig konjunktursyklus. Dens viktigste nyvinningene vil være psykososial helse og bioteknologi. 17 Tekstil Transport Masse konsum Individuell mobilitet Globalisering kommunikasjon Sunnhet Vitalitet wellness Vi vil i det nærmeste avsnitt se på ulike forretningsområder som kan være aktuelle for distriktshotellet. Vårt oppdrag har fokus på samhandlingsreformen, men vi har også tillatt oss å se på andre forretningsområder, da vi ser at reformen flere steder på god vei er implementert. Dette løser allikevel ikke distriktshotellets utfordringer. Samhandlingsreformen tar for seg det offentlige ansvaret innen for helse. Helse er et stort område der blant annet helseturisme er blitt et kjent begrep. Vi har valgt å dele opp helseturisme i to kategorier; behandling/operasjonsreiser og wellness/velvære. Vi mener at sistnevnte er den mest realistiske målgruppen Norge bør fokusere på. Selv om førstnevnte kategori har store økonomiske gevinster i mange andre land 18, mener vi kategori to er mest realistisk og vi snakker i hovedsak om forebyggende tiltak. Dette finnes ute i Europa på steder som blant annet tilbyr wellness/velvære i ulike former. Være seg aktiviteter, bevegelse, terapi, massasje, kostholdskurs, treningsprogram o.l. Alt dette er viktige elementer i helseforebyggende tiltak Side 24

26 Fra Samhandlingsreformen har vi identifisert mulige forretningsområder vi anser som aktuelle for distriktshotellet. Disse er utskrivningsklare pasienter, lokaler til forebyggende arbeid, lokalmedisinske sentre og rehabilitering. 1. Utskrivningsklare pasienter Denne pasientgruppen er utgangspunktet for ideen om distriktshotellenes ledige kapasitet. Tanken er at deler av hotellets infrastruktur leies ut, det være seg rom med senger, gjerne en restaurant, fellesareal, tilgjengelig trening og/eller bassengfasiliteter som kan gjøre det mulig å ta i mot slike pasienter. En stor utfordring er at enkelte av disse pasientene ikke er friske nok til å klare seg uten tilsyn. Hotellets infrastruktur vil da måtte oppgraderes og tilpasses og helsepersonell være tilgjengelig til å ta seg av disse pasientene. Hvis dette er en målgruppe for kommunen og hotellet, mener vi denne driftes best av egne driftsselskap som allerede er leverandører av denne type tjenester, f.eks. Norlandia Care eller andre drivere av pasienthotell. Det kan også være en mulighet å dele opp infrastrukturen i en pasientdel og en hotelldel der det ligger til rette for dette. Ved en sammenslåing av helsekunde/turist er det viktig at hotellfølelsen blir ivaretatt på fellesområdene, slik drivere av dagens pasienthotell stiller strenge krav til. Dette vil også være en forutsetning for distriktshotellene. Utfordringen med utskrivningsklare pasienter er at mange er for dårlige til å kunne innlosjeres på et pasienthotell. Det viser seg at størrelsen på denne målgruppen varierer fra kommune til kommune. Noen kommuner har få utskrivningsklare pasienter mens andre, spesielt i de større byene, har en stor utfordring knyttet til denne pasientgruppen. I små kommuner vil det derfor være dårlig samfunnsøkonomi å investere i ny eller tilpasset infrastruktur fremfor å benytte seg av sykehusenes tilbud i dag til en døgnpris på kr Sykestuer/lokalmedisinske sentre I det lokale arbeidet med samhandlingsreformen ser en at sykestuer/lokalmedisinske sentre er i ferd med å blomstre opp som følge av behovet for en mellomstasjon mellom sykehus og primærhelsetjeneste. Dette gjelder særlig i distrikt der det er lang vei til sykehuset. Det er 40 sykestuesenger i 16 kommuner i Finnmark. Det er variasjon i bruken av sengene, både hva gjelder kapasitetsutnyttelse, liggetid og pasientsammensetning. De vanligste sykdommene er Side 25

27 lungesykdommer, kreft, hjertelidelser og psykiatriske lidelser, i tillegg til skader og observasjonspasienter. Denne type kundegruppe mener vi best egner seg der hvor hotellets omdefineres til et helsehus der sykestuen, gjerne i tilknytning med andre helsetjenester (fysioterapi, legekontor), lokaliseres. 3. Rehabilitering De viktigste gruppene kommunene kan forhindre innleggelse for og håndtere selv, eventuelt i samarbeid med private aktører kan være 19 : o Lungebetennelser o Hjertesvikt o KOLS Omfanget for disse pasientgruppene er årlig ca. 8-12% av innleggelsene innen medisinske diagnoser. Dette representerer rundt mill kroner på årsbasis. For en gjennomsnittskommune med innbyggere kan det utgjøre ca. 1,2 millioner etter 2-3 år eller ca første året. Framtidige finansieringsløsninger bør i første runde ifølge flere eksperter konsentrere seg om rehabilitering. Det har i liten grad fått oppmerksomhet i arbeidet med gjennomføringen av Samhandlingsreformen. Ifølge Helsedirektoratet bør halvparten av rehabiliteringen som i dag foregår i spesialhelsetjenesten med fordel foregå i kommunene. Mens spesialisthelsetjenesten behandlet ca pasienter i døgntilbud i 2007, er dette tallet redusert til i Verdien av et dagtilbud synker sterkt med lang reisetid dagtilbud kan for store deler av landet ikke erstatte døgnoppholdene. De fleste private rehabiliteringsinstitusjonene oppsto på 1900-tallet som rekonvalesenthjem som etter hvert fokuserte på kosthold og avkopling. Etter hvert ble nytten av aktiv behandling og trening dokumentert og kravene til faglighet ble skjerpet. Det siste tiår har det skjedd en omstilling der disse institusjonene nå inngår som en del av spesialisthelsetjenesten. Ikke alle har klart overgangen og mange sliter med samme utfordringer som distriktshotell med lavt d575 Side 26

28 belegg og dårlig lønnsomhet. Det har ført til at flere av tjenestene rehabiliteringsstedene tidligere hadde ble lagt ned, og dermed mistet de en viktig inntektskilde. Tilbudene representerte deler av det som blir presentert under helseturisme i dette dokumentet. I dag har15 av landets 19 fylkeskommuner opprettet en egen rehabiliteringsavdeling i eller utenfor sykehusene. Resterende fylkeskommuner tilbyr rehabilitering som en del av tilbudet ved andre sykehusavdelinger, som del av det polikliniske tilbudet eller gjennom tilbud ved institusjoner uten tilknytning til sykehus. 13 fylkeskommuner har i tillegg egen poliklinikk for rehabilitering Distriktshotellets infrastruktur kan ikke erstatte og bør heller ikke konkurrere med kommunens egen rehabiliteringsinstitusjon, men der hvor slike ikke finnes, kan infrastrukturen til samfunnshotellet være en del av løsningen Helse spås å bli en viktig drivkraft i fremtidens reiselivsnæring Foto: CH - Visitnorway.com 4. Forebyggende arbeid Frisklivssentraler er en del av kommunehelsetjenesten og har tilbud om hjelp til endring og mestring av levevaner ved hjelp av helsesamtale, fysisk aktivitetstilbud, tilbud om kostholdsendring, samt tilbud om røykeslutt. Noen kommuner har utvidet sitt tilbud til å omfatte personer med risikofylt alkoholbruk, personer med utfordringer knyttet til psykisk helse, tilbud til barn og unge og deres familier og/eller helsefremmende og forebyggende tiltak rettet mot eldre. Side 27

29 Antall etablerte frisklivssentraler har økt fra 42 i 2008 til 145 i Seks frisklivssentraler er organisert som interkommunale samarbeid mellom totalt 27 kommuner. Helsedirektoratet anbefaler etablering av frisklivsentraler i alle landets kommuner, eventuelt gjennom interkommunale samarbeid. Frisklivsentralen kan være en mulig leietaker i distriktshotellet på grunn av den infrastruktur som allerede eksisterer der, for eksempel treningsrom, basseng og møterom. Som et eksempel på dette kan det nevnes at det er inngått en avtale om samarbeid mellom Muritunet og det planlagte nabohotellet for å kurse ulike kundegrupper i kosthold tilpasset egen livssituasjon. 5. Helseturisme Helseturisme med wellness og velvære har eksistert i lang tid også i Norge. Kurbad, rekonvalesens og i senere tid også SPA er alle en del av definisjon helseturisme. Mens begrep som kurbad og rekonvalesens forsvant ut av det norske markedet, har dette økt i andre deler av Europa gjennom kjente kursteder og med behandlinger som therma, thermae, thermal SPA. Bare i Østerrike mener man å kunne dokumentere at hoteller som kan tilby velværeopphold har tidoblet seg de siste ti år. Dette forteller noe om en økende etterspørsel og hvilke potensial som finnes i denne delen av helseturismen. Bakgrunnen for at dette markedet er stort i andre deler av Europa henger sammen med hvordan egen helse i større grad enn her hjemme blir oppfattet som et personlig ansvar. Det gjør at individet selv må ta grep for å unngå sykdom eller skader som kan føre til store personlige økonomiske utgifter. Tidligere rekonvalesenstilbydere er i dag borte, og det er få incentiver for denne type helsefremmende tiltak, Det forebyggende (forretnings)området som samhandlingsreformen trekker frem, er en mulig leietager inn i infrastrukturen som hotellet er en del av. Samhandlingsreformen trekker frem økt fokus på forebyggende helsearbeid, og det er nettopp det denne type helseturisme dreier seg om. Når man ser på de ulike tilbudene som presenteres på de ulike kurbad og therma-spa, er det ulike tilbud knyttet til bevegelse av kroppen, massasje, behandlinger, kostholdskurs og veiledning som står i fokus. 20 Bare i Tyskland finnes det over wellness og skjønnhetshoteller. Det finnes 350 kvalitetssertifiserte helseressort og 20 Side 28

30 spa 21. Det tyske markedet er et av de aller viktigste for norsk reiseliv. Med de tradisjoner det tyske markedet har for å benytte seg av slike tilbud, vil de kunne være en meget viktig kundegruppe for denne type produkter, forutsett at stedet holder høy standard. På vinterkonferansen for reiselivet i Nord-Norge i mai 2013 presenterte amanuensis ved Markedshøyskolen Arvid Flagstad blant annet at helseturismen er et av de markeder som vil kunne bidra til å styrke reiselivsnæringens helårsdrift. Flagstad mener samtidig at helseturismen er en av de mest intensive former for turisme når det gjelder verdiskaping og kompetansekrav. Flagstad kunne vise til at velværesegmentet vokser med 10% årlig og at denne kundegruppen har 60% høyere forbruk enn andre kundegrupper i følge en tysk undersøkelse. På bakgrunn av dette er sannsynligvis denne kundegruppen også mindre påvirket av konjunkturer. I tillegg til yrkesreiser og fritidsreiser er en tredje kategori helsereiser på vei. I år 2020 vil hver tredje innbygger i OECD-området være over 60 år. Mens det i Norge forventes en økning med personer over 67 år i samme periode. 22 «Helse blir således en drivkraft i fremtidens reiselivsnæring» sier Arvid Flagestad. Motivet for å beskytte helsen øker med alderen, og med økende andel eldre ser vi nå forløpere til en ny type reiselivsnæring. Men stadig flere unge mennesker tar også helsen på alvor og helse blir mer og mer i fokus når ferieopphold og reisemål skal besluttes. Dette bekreftes ved den økende trenden vi tydelig ser ute i Europa. Finland er et av de nordiske landene som har jobbet med wellness/well-being. Med sine mange innsjøer har de bygget opp ulike behandlings- og wellneshotell i tilknytning til disse. Der tilbys det konsepter tilrettelagt for ulike kundegrupper innenfor helse og wellness. 23 Vi mener at Norge har store muligheter for å ta en del av dette markedet, men det krever en strategisk tilnærming, det være seg krav til innhold, arkitektur og tilgjengelighet «Privat i Offentlig sektor»; Helsedirektoratet, _a_practical_example_of_a_new_service_development_nsd_concept_in_tourism_industries Side 29

31 6. Annet Hotellet som fenomen og infrastruktur kan være en spennende arena for andre typer næringer. Kreative, kultur og opplevelsesnæringer kan alle være aktuelle leietagere, samtidig gi en viktig tilleggsverdi tilbake til hotellet ved å tilby den overnattende gjesten noe mer enn en seng. Samtidig vil disse næringene gi mulighet for ulike arrangementer, møter, o.l. som vil kunne benytte seg av hotellets allerede eksisterende tilbud. Det være seg kafe, restaurant, kantine, møterom, konferanser, festivalarena, resepsjon, vaktmester, service, IT, felles kopimaskin osv. En samlokalisering må ikke nødvendigvis avgrenses til kun å omfatte kreative, kultur og opplevelsesnæringer. Det kan like godt kobles på andre tjenesteytende næringer der hvor dette er naturlig. Hotellet kan være en spennende arena for andre typer næringer. Foto: Nancy Bundt - Visitnorway.com Fabrikken på Lillehammer er et godt eksempel på kreativ samlokalisering. Fabrikken huser ca. 30 virksomheter innen kunst, kultur- og opplevelsesnæringene. Siden oppstarten i 2005 med 20 virksomheter har de vokst med små skritt, og disponerer nå ca kvm kontor-, verksted og atelierarealer, samt ca. 300 kvm lagerareal. Samlokalisering tar sikte på å utvikle kraft gjennom å dyrke mangfoldet, føre sammen mange ulike aktører som lever av sitt kreative potensial, og som gjennom å komme og arbeide sammen med andre kan utvikle seg både profesjonelt og mht. inntjening. Et verdiskapende møte mellom en gruppe mennesker og et bygg med potensial for utvikling 24. I en masteroppgave om innovasjon og næringsutvikling av Ingebjørg Boye 25 ble Fabrikken brukt som case. Der er det flere interessante funn som støtter en samlokalisering som en god arena for entreprenørskap, utvikling og mindre bedrifter. Et av de viktigste funnene er at denne samlokaliseringen ikke bare flytter eksisterende næring til et nytt lokale, men den viser seg å bidra til både nyetableringer, økt omsetning og tilflytning Masteroppgaven; "Hvilke faktorer har betydning for om entreprenører innen kulturnæringer velger å bli i næringsfelleskapet Fabrikken eller forlate det?" av Ingebjørg Boye Side 30

32 Dersom man går videre på denne klyngetankegangen kan man også se for seg næringshagen med lokale bedrifter som går sammen i et kontorfellesskap i hotellbygningen. Som et apropos kan nevnes den såkalte Lotte pleiehjemsmodellen i Danmark. Her blir det private aldershjemmet drevet på de eldres premisser. Livsglede, aktiviteter og god mat står i sentrum og det viser seg at de eldre lever dobbelt så lengre på slike pleiehjem. Kanskje en idé for enkelte distriktshotell? Laget bål av de hvite frakkene Da Lotte pleiehjem i København skulle markere sin nye profil, ble de ansattes hvite frakker kastet på et stort bål i hagen. Se nyhetssak: Ikke alle forretningsområdene vil være like enkle å gjennomføre for distriktshotellet. De tre første forretningsområdene krever mer logistikk og tilpassing av infrastruktur, utfordringer med tanke på turist/pasient, samt krav til universell utforming som ofte gjør det dyrere å tilpasse enn å bygge nytt. Forretningsområdene vi mener er enklest å tilpasse, er helsefremmende tiltak, helseturisme og annet. (dvs, ulike tjenesteytende næringer som vist i modell). Vi mener derfor man bør ha fokus på disse i et hovedprosjekt. Hva kreves av hotellene? I vår modell velger vi å se på hotellet som en eiendom med infrastruktur som kan leies ut til ulike behov i regionen. Det er flere grunner til dette. Mange av dagens distriktshotell har stort behov for oppgradering og tilrettelegging for nye markeder. På grunn av svak besøksprosent de siste år er det lite kapital igjen hos dagens hotelleiere og de er dermed avhengig av ekstern kapital for å kunne ta de grep som skal til. De kommersielle investeringskravene er krevende å tilfredsstille for et samfunnshotell. Man er derfor nødt til å tenke nytt. Det er stor forskjell å eie et næringsbygg med flere mulige leietakere enn å basere seg på gjestedøgn alene. Det vil være den enkelte kommune som må definere hva som trengs av ulike tilbud knyttet til forebygging og rehabilitering. Det er derfor viktig at kommunene i dialog med de ulike aktørene (hotell og helseleverandører) får definert dette. På den måten vil man kunne tilrettelegge Side 31

33 og tilpasse seg behovet i kommunen/kommunene som ønsker å benytte seg av tilbudet. Det er naturlig å se på hvordan ulike kommuner i fellesskap kan bygge opp et miljø for denne typen helsetjenester, samtidig som de understøtter sitt samfunnshotell ved å leie infrastruktur på en mer permanent basis. Det gjør at den økonomiske forutsigbarheten gir mulighet for å tilpasse seg nye krav som turister i dag stiller samt øker attraksjonen for stedets befolkning. Det er viktig at man legger til rette for infrastruktur som kan brukes til helseforebyggende og rehabiliterende tiltak i tilknytning til, eller i eksisterende bygningsmasse. Det har vært viktig å definere hvilke type tilbydere/hoteller som er relevante i forhold til å kunne være en arena for kommunens behov for helsetjenester. I dialog med ressursgruppen ser vi at distriktshotellet som passer til dette formålet er noe man ofte definerer som «samfunnshotellet». Samfunnshotellet er gjerne en arena for kommunens innbyggere for julebord, dåp, konfirmasjon, bryllup, møter, arrangement, svømmetrening, eventuelt annet som hotellet har kunnet tilby på bakgrunn av fasiliteter. Krav til hotellet bør være: Ledig kapasitet på senger og/eller lokaler Være i drift Sentrumsnært med kort vei til offentlige kommunikasjonsmidler, infrastruktur, legekontor, butikk, annen næringsvirksomhet Mulighet for å dele opp bygningsmassen; hotellgjester/helsepasienter Ikke alle hoteller tilfredsstiller disse kravene umiddelbart og en må derfor ut fra leietakers behov regne med en oppgradering av lokalene det er snakk om. I enkelte tilfeller kan det være hensiktsmessig å overta hele bygningsmassen og å yte helsetjenester, alternativt dele opp hotellet med egen «helsefløy». For at hotelleier skal ta risikoen for denne investeringen vil det være en forutsetning at langsiktige avtaler utarbeides. For kommunen vil det være et spørsmål om det lønner seg å bygge et nytt helsehus eller å rehabilitere et eldre distriktshotell. På Lillehammer er det nylig bygget et helsehus med 40 pasientrom til en kostnad på 150 millioner kroner 26. Om denne kostnaden er representativ for helsehus andre steder vites ikke. Samfunnsregnskapet spiller en viktig rolle hva vil det på sikt ha å si for arbeidsplasser og kommunens næringsliv at samfunnshotellet legges ned? 26 Side 32

34 Utfordringer Det viktigste suksesskriterium er at det må være et genuint ønske om et livskraftig lokalsamfunn. Kommunen må ha en visjon; hva ønsker man å være for sine innbyggere? Det å identifisere behov og potensial på alle nivåer og å ta grep deretter, er nødvendig for å utvikle bærekraftige distrikter. Revirtenking hindrer innovasjon, og er en av de største utfordringene. Det offentlige og private næringsliv er nødt til å tenke utenfor «boksen» for å kunne endre dagens situasjon. Det innebærer blant annet vilje til samarbeid på tvers av yrkesgrupper, ansvarsområder og geografiske områder. Når det gjelder samarbeid og utleie vil det ved inngåelse av avtaler være Lov om offentlige anskaffelser som vil gjelde dersom kommunen skal være en samarbeidspartner. Hovedtrekk her er paragraf 5 som omtaler grunnleggende krav. Imidlertid er FOU-kontrakter som omfatter utvikling av ny teknologi, nye produkter, nye anvendelsesområder for kjent teknologi eller utvikling av ny kunnskap unntatt lov om offentlig anskaffelser. Bransjespesifikke lover og regler forutsettes derfor å være leietakers ansvar. For hotellet vil det være de til enhver tid gjeldende lover og regler som må følges for å drive hotell. Lov om offentlige anskaffelser 5 Oppdragsgiver skal opptre i samsvar med god forretningsskikk, sikre høy forretningsetisk standard i den interne saksbehandling og sikre at det ikke finner sted forskjellsbehandling mellom leverandører. En anskaffelse skal så langt det er mulig være basert på konkurranse. Oppdragsgiver skal sikre at hensynet til forutberegnelighet, gjennomsiktighet og etterprøvbarhet ivaretas gjennom anskaffelsesprosessen. Utvelgelse av kvalifiserte anbydere og tildeling av kontrakter skal skje på grunnlag av objektive og ikke-diskriminerende kriterier. Side 33

35 Hovedprosjektet Formålet med hovedprosjektet vil være å prøve ut modellen som er presentert i dette forprosjektet. Gjennom utvalgte case vil vi teste ut hvordan denne modellen blant annet kan være med å løse kommunens behov for infrastruktur i samhandlingsreformen og samfunnshotellets utfordringer som overnattingstilbud. Modellen er universell og kan også brukes til andre næringer utover helse. Derfor bør man i et hovedprosjekt også ta for seg de andre tenkte næringsområdene i en pilot. Slik vil man kunne identifisere og kartlegge de ulike utfordringer, tidsperspektiv og kostnader som knytter seg til de forskjellige næringsområdene. Valg av næringsområder baseres på kommunenes behov og utfra det hvordan hotellet/eiendommens infrastruktur kan tilrettelegges. Mål: Bedre lønnsomheten på de utvalgte distriktshotell Utnytte kommunens ressurser på en mer effektiv måte på tvers av næringer Synliggjøre distriktshotellets ringvirkninger lokalt Utvikle det lokale reisemålet gjennom distriktshotellet Beholde kritisk kompetanse i lokalsamfunnet ved hjelp av samlokalisering Iverksette lokalt entreprenørskap og næringsutvikling Hvordan: Få på plass en samlokaliseringsmodell sammen med kommune og lokalt næringsliv Finne aktuelle leietakere tilpasset kommunens og næringslivets behov Realisere pilotene for å teste ut modellen Side 34

36 Organisering Vi ser for oss følgende mulige forretningsområder til pilotene for revitaliseringen av «samfunnshotellet»: 1 Hotell/helsetilbud 2 Hotell/kunst/kultur 3 Hotell/næringshage/tjenesteytende næringer For at vi på best mulig måte skal kunne dra nytte av lærdommen i hovedprosjektet (piloten) er det viktig at hovedprosjektet er organisert slik at erfaringene fra de ulike casene underveis og i etterkant av prosjektet kan overføres til de andre pilotprosjektene. Dette tenker vi skal gjøres på følgene måte: Som modellen over viser, vil SIVA kunne være prosjekteier og gjennom sitt innovasjonsnettverk (næringshager, kunnskapsparker, andre samarbeidspartnere) koble på en koordinator for prosjektet. Koordinatoren vil sørge for kompetanse- og erfaringsoverføring mellom de ulike Side 35