Lønnsomhet i regnskapsførerbransjen: store variasjoner og muligheter bevisst satsing gir uttelling

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "Lønnsomhet i regnskapsførerbransjen: store variasjoner og muligheter bevisst satsing gir uttelling"

Transkript

1 HANDELSHØGSKOLEN I BODØ HHB Levi Gårseth-Nesbakk & Bjørn Willy Åmo Lønnsomhet i regnskapsførerbransjen: store variasjoner og muligheter bevisst satsing gir uttelling En studie gjennomført av forskningsgruppen Regnskap og Økonomistyring i Kontekst ved Handelshøgskolen i Bodø, Universitetet i Nordland Studien er finansiert av forskningsmidler fra Norges Autoriserte Regnskapsføreres Forening (NARF)

2 Forord Norges Autoriserte Regnskapsføreres Forening (heretter kalt NARF) lyste ut forskningsmidler i 2010 til en studie av lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. NARF la til grunn at deler av regnskapsførerbransjen sliter med svak eller dårlig lønnsomhet. Siktemålet var således å komme fram til ny kunnskap som skaper en bedre forståelse av forhold som relaterer seg til lønnsomhet og tiltak som kan nyttiggjøres av regnskapsbyråene. Basert på innsendt prosjektskisse fikk en forskningsgruppe ved Handelshøgskolen i Bodø (HHB), Universitetet i Nordland (UiN) tildelt prosjektet. Prosjektet ble startet opp formelt i januar 2011 (med en forberedende fase i løpet av september-desember 2010). Denne rapporten inneholder en beskrivelse av lønnsomhet i regnskapsførerbransjen og en tilhørende diskusjon av forhold som ut fra datamaterialet relaterer seg til lønnsomhet. Rapporten gir ingen enkel oppskrift på hvordan regnskapsbyråer skal gå fram for å bli mer lønnsomme. Til det er lønnsomhetsbegrepet for komplekst og sammensatt. Likevel avsluttes rapporten med en presentasjon av potensielle strategier for bedre lønnsomhet. Ut fra det må den enkelte virksomhetsleder gjøre en vurdering av hva som er mest aktuelt og realistisk for sin virksomhet og sine eiere, gitt definerte målsetninger og kontekstspesifikke variabler. Studien er basert på regnskapstall, dokumenter, intervjuer og en spørreskjemaundersøkelse. Studien ble avsluttet våren En foreløpig rapport ble gjort tilgjengelig i juni I etterkant har det blitt gjort enkelte justeringer av språklig karakter. I tillegg har en ny figur blitt lagt til rapporten i kapittel 4. Den nye figuren har figur nr. 4-1 og ble tatt inn for å vise litt mer detaljer om hvor lønnsomme ulike regnskapsbyråer er, sett ut fra størrelse. Figur 4-1 tar kun for seg aksjeselskaper og disse tallene er følgelig ikke påvirket av eventuelle avvikende rapporteringskrav som måtte gjelde for andre selskapsformer, herunder enkeltpersonforetak. Figur 4-1 viser samme hovedtendens som vi framviser andre steder i rapporten: De minste byråene er gjennomsnittlig sett de mest lønnsomme, hvilket avtar gradvis med størrelse. I tillegg er det verdt å nevne at de minste byråene også har størst utslag, både i form av gode og til dels ekstremt gode eller dårlige resultater. De mest sentrale bidragsyterne i studien har vært: Levi Gårseth-Nesbakk, PhD, Førsteamanuensis ved HHB, UiN: Prosjektleder I

3 Bjørn Willy Åmo, PhD, Førsteamanuensis ved HHB, UiN: Prosjektmedarbeider Andrei Mineev, PhD, Førsteamanuensis/post doc ved HHB/Nordområdesenteret, UiN: Prosjektmedarbeider Studien ble realisert takket være forskningsmidler fra NARF. Vi retter for øvrig en stor takk til i NARF som har hjulpet oss med prosjektet og ikke minst alle byråene og enkeltpersonene som har bistått oss i datainnsamlingen. Foruten å bli gjort tilgjengelig for NARF sine medlemmer vil også elementer fra rapporten bli brukt i undervisningssammenheng og videre forskningsarbeid. Det jobbes for tiden med et oppfølgingsprosjekt som ser nærmere på relasjonen mellom regnskapsbyråer og deres kunder. For spesielt interesserte nevnes det også at det har blitt skrevet to masteroppgaver ved Trondheim Økonomiske Høgskole (TØH), Høgskolen i Sør-Trøndelag, i løpet av våren 2012 som begge omhandler regnskapsbransjen. Den ene oppgaven har fokusert på strategisk kostnadsledelse, mens den andre har tatt for seg strategisk prising av regnskapsførertjenester. Se referanselisten for nærmere informasjon om de to oppgavene (Damman & Larsen, 2012; Skåra & Snerting, 2012). Bodø, våren 2012 (med oppdatert versjon pr november 2012) For mer informasjon, kontakt: Levi Gårseth-Nesbakk: tlf: Bjørn Willy Åmo, tlf: II

4 Innholdsfortegnelse FORORD... I INNHOLDSFORTEGNELSE... III FIGURLISTE... V TABELLISTE... VI SAMMENDRAG... VII 1. INNLEDNING FORMÅL OG FORSKNINGSSPØRSMÅL TILSIKTEDE EFFEKTER AV STUDIEN ORGANISERING AV RAPPORTEN REFERANSERAMME LØNNSOMHETSORIENTERTE STUDIER AV REGNSKAPSFØRERBRANSJEN I NORGE PERSPEKTIVER ANVENDT I STUDIEN Selskapers overordnede mål og aktørers motivasjon Lønnsomhetsmåling Balansert målstyring Pris og konkurransestrategi METODE FORSKNINGSDESIGN INNHENTING OG BRUK AV REGNSKAPSTALL Innhentingen av regnskapstall Vår tilnærming til lønnsomhetsbegrepet INTERVJU Antall intervju og caseutvelgelse Gjennomføringen av intervjuene Analysen av intervjuene SPØRRESKJEMA Utformingen av spørreskjemaet Populasjon, utvalgskriterier og svar tilknyttet spørreskjemaet RELIABILITET OG VALIDITET Reliabilitet og validitet tilknyttet intervjudata Reliabilitet og validitet tilknyttet spørreskjemaet Reliabilitet og validitet samlet vurdering INNLEDENDE BESKRIVELSE AV REGNSKAPSFØRERBRANSJEN GENERELLE TREKK VED BRANSJEN REGNSKAPSTALL OG LØNNSOMHETSBEREGNINGER OPPSUMMERING AV INTERVJUDATA KORT OM FUNNENE I DE ULIKE CASE-BEDRIFTENE OVERORDNEDE FUNN FRA INTERVJUENE Kunde Pris Ansatte/medarbeider Andre forhold UTDRAG FRA SPØRREUNDERSØKELSEN DESKRIPTIVE UTDRAG FRA SPØRRESKJEMAET HOVEDTENDENSER I SVARMATERIALET: RESPONDENTENE SOM SAMLET GRUPPE Spørsmål som respondentene tenderte til å si seg uenig i Spørsmål som respondentene tenderte til å si seg hverken enig eller uenig i III

5 6.2.3 Spørsmål som respondentene tenderte til å si seg enig i Oppsummering av hovedtrekk hos gjennomsnittsbyrået SIGNIFIKANTE FORSKJELLER MELLOM DE SOM GJØR DET BRA OG DÅRLIG Byråenes overordnede mål Byråenes størrelse og kunder Byråenes alder Ledelse Byråenes vekst Faglige leveranse, kundeservice og kundelojalitet Kundeorientering proaktiv/reaktiv og seleksjon Ansatteorientering Markedsorientering og opplevd konkurransesituasjon Ressursbruk Inntjening Kapasitetsutnyttelse Oppsummering av signifikante forskjeller AVSLUTNING OPPSUMMERING AV STUDIEN OG HOVEDFUNN STRATEGIER FOR FORBEDRET LØNNSOMHET Øk prisene! Velg en flerdimensjonal prismodell Utnytt byråets arbeidskapasitet best mulig Utfør et større tjenestespekter pr kunde Vær selektiv med tanke på valg av produkter og bransjer Vær bevisst på hvilke kunder du vil ha Vær bevisst på hvilken størrelse på byrået som er forenlig med de definerte målsetningene til firmaet Ha en bevisst -politikk inkludert satsing på rekruttering av medarbeidere Nødvendigheten av å utvikle, bruke og evaluere mål og måletall Inngå i inter-organisatoriske relasjoner og nettverk Tenk helhetlig og ta bevisste valg READRESSERING AV LITTERATUREN OG FORSLAG TIL VIDERE FORSKNING Readdressering av litteraturen Begrensninger ved studien og flere forslag til videre forskning REFERANSER VEDLEGG VEDLEGG 1 INTERVJUGUIDE VEDLEGG 2 SPØRRESKJEMA VEDLEGG 3 ROA JUSTERT FOR KALKULERT LEDERLØNN VEDLEGG 4 UTLYSNINGSTEKST FRA NARF IV

6 Figurliste Figur 2.1! Dupontanalysens oppbygging... 9! Figur 2.2! Balansert målstyring (Source: Kaplan & Norton, 1997, p.9)... 11! Figur 2.3! Generell sammenheng mellom prisøkning og resultatforbedring... 13! Figur 4.1! ROA for regnskapsbyråer organisert som AS i Norge... 35! Figur 4.2! ROA for regnskapsbyråer i Norge med ROA mellom -5 og ! Figur 4.3! Årsresultat for regnskapsbyrå i Norge med årsresultat mellom -500 og ! Figur 5.1! De mest sentrale ordene fra intervjuene ! Figur 6.1! Spørsmål rundt kundeseleksjon for ulike byråstørrelser... 50! Figur 6.2! Forhold rundt overtid og rekruttering av nye for ulike byråstørrelser... 51! Figur 6.3! Forhold rundt prissettingspraksis blant byråer av ulike størrelser... 53! Figur 6.4! Forhold rundt bruk av økonomiske styringstall for ulike byråstørrelser... 55! Figur 6.5! Ordsky-oversikt over svar fra spørreskjemaundersøkelsen om andre nøkkeltall... 56! Figur 6.6! Forhold rundt leveranse av rådgivningstjenester for ulike byråstørrelser... 57! Figur 6.7! Ordsky-oversikt over svar fra spørreskjemaundersøkelsen om andre samarbeidspartnere 59! Figur 6.8! Forhold rundt eiers målsetninger for bedriften for ulike byråstørrelser... 60! Figur 6.9! Lønnsomhetsmålene som er mest anvendt i studien... 70! Figur i vedlegg: ROA justert kalkulert lederlønn ! V

7 Tabelliste Tabell 2.1! En illustrasjon av sammenhengen mellom prisøkning og resultatforbedring... 13! Tabell 3.1! En beskrivelse av case-bedriftene vi brukte i intervjuundersøkelsen... 20! Tabell 3.2! Forskjellene mellom de som svarte og de som ble spurt... 24! Tabell 4.1! Antall regnskapsførerbedrifter i Norge i henhold til data fra Proff Forvalt AS... 29! Tabell 4.2! Registrert omsetningsdata pr organisasjonsform for regnskapsbyråene... 30! Tabell 4.3! Organisasjonsform for aktive regnskapsførere med registrert omsetning i 2010 med tilhørende antall... 31! Tabell 4.4! Innrapportert salgsinntekt for regnskapskontorer i Norge ! Tabell 4.5! Konkurransesituasjonen i regnskapsførerbransjen, vist fylkesvis... 33! Tabell 4.6! Regnskaps- og lønnsomhetsbetraktninger for regnskapsbedrifter med ulikt antall 34! Tabell 6.1! Prismodell for regnskapsbyråer for ulike bedriftsstørrelser målt i antall... 47! Tabell 6.2! Den vanligste timeprisen for regnskapsbyrå for ulike bedriftsstørrelser målt i antall 47! Tabell 6.3! Antall kunder hos regnskapsbyråer for ulike bedriftsstørrelser målt i antall... 48! Tabell 6.4! Utviklingen i antall kunder for regnskapsbyrå for ulike bedriftsstørrelser målt i antall 49! Tabell 6.5! Antall og utviklingen i antall for ulike byråstørrelser... 51! Tabell 6.6! Hvordan byråer av ulike størrelser fastsetter økningen i prisene... 52! Tabell 6.7! Utfaktureringsgrad for regnskapsbedrifter med ulikt antall... 54! Tabell 6.8! Andel rådgivning av omsetningen for regnskapsførerbedrifter med ulikt antall... 56! Tabell 6.9! Typer av rådgivningstjenester som regnskapsbyråer av ulike størrelser har levert 4 eller flere ganger i løpet av de siste 2 årene... 58! Tabell 6.10! Hvilke aktører regnskapsbyråer av ulik størrelse samarbeider med på en skala hvor 1 er sjelden eller aldri og 7 er svært ofte... 59! Tabell 6.11! Utøvd ledelse, ROA og årsresultat pr ansatt... 73! Tabell 6.12! Vekst, ROA og årsresultat pr ansatt... 74! Tabell 6.13! Faglig leveranse, kundeservice og kundelojalitet, ROA og årsresultat pr ansatt... 75! Tabell 6.14! Kundeorientering, ROA og årsresultat pr ansatt... 76! Tabell 6.15! Ansatteorientering, ROA og årsresultat pr ansatt... 78! Tabell 6.16! Markedsorientering, ROA og årsresultat pr ansatt... 79! Tabell 6.17! Resursbruk, ROA og årsresultat pr ansatt... 79! Tabell 6.18! Inntjening, ROA og årsresultat pr ansatt... 80! Tabell 6.19! Kapasitetsutnyttelse, ROA og årsresultat pr ansatt... 81! VI

8 Sammendrag Denne lønnsomhetsstudien av regnskapsførerbransjen er basert på innhentede regnskapstall, gjennomførte intervju og en spørreskjemaundersøkelse. Nedenfor oppsummeres hovedutfordringene og mulighetene vi ser i regnskapsførerbransjen ut fra et lønnsomhetsperspektiv. Samtlige byråer vil ikke oppleve alle elementene like relevante eller problematiske. Det er stor variasjon i hvordan byråene opererer og i hvilke kontekster byråene opererer. Våre analyser viser at det er stor spredning i hvor lønnsomme regnskapsførerbedriftene er. Noen er svært lønnsomme, mange har middels lønnsomhet, og et mindretall har svak lønnsomhet eller går med underskudd. Uansett gir mange uttrykk for at de ønsker seg bedre lønnsomhet. Særlig er mange opptatt av å trygge arbeidsplassene for seg selv og sine, noe som betinger en tilfredsstillende lønnsomhet. Mange byråer oppgir at de ønsker å vokse. Etter hvert som bedriften vokser må også arbeidsoppgaver omfordeles og splittes opp mellom ulike personer. Dette gir voksesmerter og øker koordineringsbehovet. Flere har av den grunn bevisst valgt å gå ned igjen i størrelse for blant annet å slippe så mye administrasjon. Ut fra våre data ser vi også at det er de minste byråene som er mest lønnsomme. Lønnsomheten avtar gradvis jo større byråene blir. De minste byråene tenderer til å ta ut mindre lønn enn de større byråene, hvilket forklarer noe av lønnsomhetsforskjellen mellom ulike byråstørrelser. Likevel er det flere andre forhold som gjør at større byråer sliter med lønnsomheten (også når lønnsforskjellene har blitt justert for). I denne bransjen er det mange og tette tidsfrister å forholde seg til. Det medfører at arbeidsbelastningen kan bli ujevnt fordelt over tid. Flere i bransjen sliter med overtidstopper. Mange fokuserer dessuten sterkt på å ha så høy utfaktureringsgrad at det ikke blir nevneverdig slakk på noe tidspunkt, og da blir overtidsproblematikken dertil større. Mange opplever også at kundene etterspør rådgivning like før tidsfrister går ut, og dette belaster personalet ytterligere. Det blir da vanskelig å gi gode og fullverdige svar på rådgivningsforespørselen. Våre funn viser for øvrig at det er klare forskjeller på hvor bevisste ulike byråer er med tanke på å utnytte og ikke minst fordele arbeidskapasiteten best mulig (mellom personell og over tid). VII

9 Å utøve faglig dyktighet er grunnstammen i tjenesten en regnskapsfører skal yte. Uten denne grunnsteinen på plass er det bortimot umulig å levere en tjeneste som kunden opplever som verdiøkende. Eventuelle problemer kan ha sin årsak i tidspress, i manglende regnskapskompetanse, eller manglende kunnskap om hvor en kan søke støtte til å få løst et gitt problem. I så måte ser vi at flere byråer har valgt å inngå i ulike inter-organisatoriske relasjoner og nettverk for å stå sterkere, og ikke minst for å ha noen å diskutere med. Når arbeidsbelastningen eller frustrasjonen blir stor gir det slitasje på arbeidsstokken, og det gir bransjen et mindre godt renommé blant arbeidssøkere. Mange opplever å ha mer enn nok å gjøre. Samtidig er det mange som ikke har en bevisst rekrutteringsstrategi for å tiltrekke seg dyktige, på deltid, på midlertidig basis, eller permanent. Dette preger bransjen til tross for at regnskapsfaget øker i kompleksitet og det kreves mer kompetanse blant arbeidstakerne. Etter hvert som kompetansen øker så tiltar også graden av spesialisering i arbeidsoppgavene. Med dette øker også utfordringene med å få til et godt samspill mellom ulike former for kompetanse og sikre at dette koordineres mot et felles mål. Selv om enkelte byrå og geografiske områder opplever at det er kostbart å rekruttere nye kunder angir de aller fleste likevel at det er relativt kostnadsfritt å rekruttere nye kunder. Noen sier endog at kostnadene ligger i å snu potensielle kunder i døra. God tilgang på kunder gjør at byråene har mulighet for å jobbe mer aktivt med sin kundeportefølje for å styrke lønnsomheten. Noen regnskapsførere nøyer seg med å tilby de tjenestene som kundene er lovpålagt å få gjennomført (slik som MVA, skatt og regnskapsførsel). Verdien for kundene er at de unngår problemer med offentlige myndigheter. Andre byrå søker å tilføre kunden merverdi ved å gi råd og veiledning i interne forretningsprosesser. Mange byrå sitter med bransjekunnskap og inngående kunnskap om den enkelte kunde som muligens kunden selv ikke kan omsette i praktisk verdiskapende handling. I så måte er det fra mange hold pekt på at rådgivning kan være et virkemiddel som kan øke lønnsomheten. En viser til at timeprisen for rådgivning ofte er høyere enn for normaltjenester. I en tidspresset hverdag kan det likevel være vanskelig å frigjøre tid til rådgivning, og det kan i mange tilfeller medgå mer tid enn det man føler kan faktureres for å produsere rådgivningen. Det er derfor ikke entydig at en økning i andelen rådgivning vil føre til økt lønnsomhet. Det avhenger blant annet av hvordan man er organisert VIII

10 og hvor bestemt eller bevisst man er på å fakturere all tiden som medgår til tjenesteproduksjonen. Mange av våre informanter påpekte dessuten at det er ubehagelig å øke prisene da de har et nært forhold til kundene sine. Den enkleste begrunnelsen er tilsynelatende å øke prisene etter konsumprisindeksen. En slik økning er likevel ikke alltid nok for å veie opp for den økende kompleksiteten i arbeidet som ligger til grunn for de tjenestene kundene mottar eller generelle kostnadsøkninger hos byrået. I så måte vil de aller fleste i bransjen være tjent med å utarbeide en flerdimensjonal prismodell bestående av flere komponenter, tilpasninger og differensieringer. Dette vil gjøre det lettere å fange opp kundenes betalingsvillighet, samt sikre dekning av alle kostnadene som medgår til tjenesteproduksjonen. En slik flerdimensjonal prismodell innebærer at tjenestene prises mer i tråd med ressursforbruket eller verdiskapningen. Hovedfunnene viser at det er mange veier til lønnsomhet og at det er store variasjoner mellom byråene på flere punkter. Likevel viser funnene at noen sentrale tendenser går igjen hos både de som gjør det bra og dårlig, og at det i bransjen finnes gode muligheter til å forbedre lønnsomheten. Dette dreier seg om behovet for helhetstenkning og bevisstgjøring av valg, styring, handlinger og satsinger, ikke minst via måten regnskapstjenestene prises på. Et sentralt skille går mellom de som satser tydelig på vekst og de som ser ut til å ha funnet den byråstørrelsen de ønsker å ha. For de fleste byråene ser det likevel ut til at det mest nærliggende er å starte med å se nærmere på byråets prismodell (med andre ord hvordan byrået priser sine tjenester) dersom man ønsker å forbedre lønnsomheten: Kostnadssiden gir lite handlingsrom for lønnsomhetsforbedringer for regnskapsførere. Det finnes til gjengjeld veldig gode muligheter for å gjøre noe med inntektssiden og måten tjenestene prises på. Bransjen domineres nemlig i dag blant annet av (forholdsvis) lave priser, enkle prismodeller, begrenset konkurranse, samt svært god tilgang på kunder og langvarige kunderelasjoner. Det meste ligger derfor til rette for at de som ønsker å satse bevisst vil få god uttelling for det. IX

11 1. Innledning Denne rapporten beskriver og diskuterer lønnsomhet i regnskapsførerbransjen med tanke på å forstå kjennetegn og virkemåter hos virksomheter som er forholdsvis mer og mindre lønnsomme. Bransjen er preget av mange byråer hvor størstedelen av virksomhetene er veldig små. Dette gir gode muligheter til å studere lønnsomhet, men byr også på utfordringer. Små virksomheter vil eksempelvis ha større individuelle friheter på ledelsessiden. Samtidig vil de preges mer av mindre svingninger og justeringer i enkeltposter (for eksempel lønn) enn tilfellet er for større selskaper. Vi kommer nærmere inn på utfordringer i metodedelen. Fordelen ved å studere lønnsomhet i små virksomheter er at virksomhetene er oversiktlige og normalt sett ikke veldig kompliserte. En studie av lønnsomhet i regnskapsførerbransjen fordrer for øvrig at fokus ikke bare er på teknisk måling av lønnsomhet, men også mekanismer i lønnsomhetsstyringen. Som fagområde ligger lønnsomhetsstyring rimelig nært opp til prestasjonsstyring. Forskningen innenfor dette feltet er økende og fokuset rettes i stadig større grad mot en helhetstankegang i måten en virksomhet presterer på. Dette har som utgangspunkt at lønnsomhet via gode prestasjoner normalt ikke blir et spørsmål om å (primært) lykkes med enkelte organisatoriske forhold. Det er helheten som teller og at en virksomhet følgelig må ivareta flere ulike hensyn og forhold samtidig. En del av litteraturen innenfor prestasjonsstyring som har fått stor utbredelse er litteraturen om balansert målstyring (BMS). Balansert målstyring dannet også utgangspunktet for denne studien. Vi tilkjennegir resonnementet innen BMS om at virksomhetsstyringen må se hen til flere ulike perspektiver, og at disse er integrert i hverandre og koblet til overordnede mål og strategier. 1.1#Formål#og#forskningsspørsmål# Det overordnede formålet med denne studien har vært å oppnå innsikt i forhold ved regnskapsbyråer som relaterer seg til ulike grader av lønnsomhet. Vi var nærmere bestemt opptatt av å se på lønnsomhet med utgangspunkt i ulike finansielle nøkkeltall, men også hvordan lønnsomhet relaterer seg til dialogen mellom regnskapsbyrå og deres kunder, så vel som virksomhetsorganisering og interne prosesser, samt deres fokusering på læring og tjenesteutvikling. Litteraturen viser også til betydningen av langsiktighet i måten regnskapsbyråene drives på, samt fordeler ved samhandling med andre (Bulukin & 1

12 Gooderham, 2005; Døving & Gooderham, 2008; Tobiassen & Gooderham, 2002). Siktemålet i denne studien har vært å identifisere sammenhenger mellom lønnsomhet (målt via ulike finansielle nøkkeltall) i regnskapsbyråer sett i forhold til: 1. Måten regnskapsbyråer håndterer sine kunderelasjoner på (herunder, prissetting, kundeoppfølging og tjenestetilbud/-miks); 2. Regnskapsbyråers virksomhetsorganisering og håndtering av ulike interne prosesser som knytter seg til tjenesteproduksjonen; 3. Hvor opptatt ledelsen i byråene er av lønnsomhet, vekst, og læring; 4. Tiltak som iverksettes for å koble daglige aktiviteter opp mot langsiktige mål, strategier og visjoner samt variasjoner i type mål, strategier og visjoner. 5. Antall så vel som type inter-organisatoriske relasjoner det enkelte regnskapsbyrået inngår i. 1.2#Tilsiktede#effekter#av#studien# Beskrivelsen av lønnsomhet i denne studien og den tilhørende diskusjonen representerer et oversiktsbilde over lønnsomhet i regnskapsførerbransjen og innsikt i tilhørende forhold og virkemåter som det enkelte regnskapsbyrået kan vurdere opp mot sin egen virksomhet. Med andre ord gir denne studien gode muligheter for sammenligninger (benchmarking-muligheter) mellom grupperinger innenfor bransjen og enkeltbyråer sett i forhold til bransjetall. Dette kan dermed generere både innsikt i spesifikke forhold og generelle trekk ved bransjen som hver aktør kan vurdere opp mot sitt byrå som et sett med forhold som kan inspirere til å se nye muligheter og forbedringspotensial med tanke på å oppnå økt lønnsomhet. I tillegg vil studien kunne resultere i blant annet følgende effekter: Innsikt i hva regnskapsbyråene er mest opptatt av, via sine målsettinger, men også i den praktiske hverdagen. Ikke minst er det av interesse å se mål og organisering i sammenheng. Avdekke opplevd behov for nettverksdannelser innenfor regnskapsførerbransjen og hvilke muligheter samt utfordringer ulike regnskapsbyråer knytter til dette. Bedre forståelse av variasjoner i måten regnskapsbyråer priser sine tjenester på. Dette vil gi oss en bedre fornemmelse av forhold som påvirker lønnsomheten til regnskapsbyråer, blant annet via prisene som gis, tjenestene som tilbys, men også kunde/tilbudsoppfølging og -håndtering. Variasjoner knyttet til forannevnte forhold vil kunne være en nyttig kilde til læring på tvers av regnskapsbyråer. 2

13 1.3#Organisering#av#rapporten# I fortsettelsen gir vi en oversikt over tidligere gjennomførte studier som har hatt en viss orientering mot lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Deretter beskriver vi perspektiver og forskningsdesignet som har blitt lagt til grunn i studien (henholdsvis i kapittel 2 og 3). Utover regnskapstall (som presenteres i kapittel 4 sammen med en generell beskrivelse av regnskapsførerbransjen) er studien hovedsakelig basert på intervjuer og en spørreskjemaundersøkelse. Vi utdyper tilnærmingen som lå til grunn for dette og tilhørende resultater i separate kapitler (5 og 6). Hovedfunn og avsluttende konklusjoner presenteres i kapittel 7. 3

14 2. Referanseramme Dette kapittelet gir en kort innføring i tidligere studier om lønnsomhet og regnskapsførere som vi har støttet oss på når vi har gjort denne studien av lønnsomhet i regnskapsførerbransjen i Norge. 2.1#Lønnsomhetsorienterte#studier#av#regnskapsførerbransjen#i#Norge# Lønnsomhetsproblematikken i regnskapsførerbransjen har blitt studert tidligere. En rapport (Austheim, 2008) så for eksempel på utvikling i omsetning, driftsresultat og årsresultat for ulike byråer. Den viste blant annet at det er store variasjoner mellom regnskapsbyråer, ikke bare mellom de som har få versus relativt mange, men også mellom byråer med samme antall. Studien ga imidlertid i liten grad svar på hvorfor det er slik. Tobiassen & Gooderham (2002) studerte hvilke muligheter regnskapsbyråer har til å bli rådgivere i SMB-sektoren. De kom blant annet fram til at det er behov for å ha en langsiktig tidshorisont og strategisk satsing bevisst rettet mot å opparbeide seg rådgivningskompetanse, samt at rådgivning er utvetydig koblet til, og avhengig av, regnskapskompetansen og den regnskapsmessige kvaliteten. Mye av det samme kom også fram i studien foretatt av Bulukin & Gooderham (2005). Nordhaug, Døving, & Gooderham (2004) studerte også rådgivningsproblematikk blant regnskapsbyråer; og påpekte betydningen av byråstørrelse, herunder at det er problematisk for mindre regnskapsbyrå å kunne tilby tilfredsstillende rådgivning på grunn av manglende bredde og kompetanse. Flere andre studier og vurderinger koblet til regnskapsførerbransjen (herunder Døving & Gooderham, 2008; Lund, 2004) har også understreket betydningen av å kunne tilby (gode) rådgivningstjenester til kundene og at dette kan bidra til økt lønnsomhet for regnskapsbyråer. Det er imidlertid også interessant at flere av studiene nevnt ovenfor, herunder også Tobiassen & Gooderham (2002), trekker fram nødvendigheten av det de omtaler som relasjonskompetanse for å lykkes som rådgiver. Det samme framkommer i studien til Bulukin & Gooderham (2005), som i tillegg understreker viktigheten av å inngå i nettverk for å kunne framheve seg og tilby gode rådgivningstjenester til sine kunder. Døving & Gooderham (2008) kom til samme konklusjon. Dette knytter seg til en større forskningslitteratur (se for eksempel 4

15 Kraus & Lind, 2007) som den senere tid har fokusert mer og mer på det som i regnskaps- og organisasjonslitteratur omtales som inter-organisatoriske relasjoner. Som en del av dette er det også blitt diskutert hvordan økonomistyringen i virksomheter utfordres på en annen måte i slike relasjoner. Litteraturen tar både for seg dyadiske relasjoner så vel som mer kompliserte nettverksstrukturer. Studiene som er nevnt ovenfor har gitt sentrale bidrag til en bedre forståelse av lønnsomheten i regnskapsbyråer. Imidlertid virker det også som det er de større regnskapsbyråene som er mest studert tidligere (relativt ift. de mindre), blant annet via casestudier. Siktemålet i tidligere studier har blant annet vært å lære fra best practice og så etterstrebe å overføre dette til andre regnskapsbyråer, eller tilrettelegge for at de andre kan etterligne de som er større. Det er imidlertid mer uklart hvorvidt de mindre regnskapsbyråene har forutsetninger for å lære av de større byråene og hva som evt. skal til, gitt at dette er noe de ønsker å satse på. Det kan tenkes at mindre regnskapsbyråer er tilfredse med situasjonen slik den er. Dette vet vi imidlertid ikke så meget om. 2.2#Perspektiver#anvendt#i#studien# Vi vil trekke på ulike faglige perspektiver i vår diskusjon og analyse av lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Det er naturlig å starte med å se på selskapers overordnede mål og aktørenes motivasjon for å få kjennskap til hva som styrer deres interesser. Et annet sentralt element knytter seg til regnskapsanalysen og hvordan den håndteres. En diskusjon av lønnsomhet vil nemlig fort bli veldig avhengig av hvordan lønnsomhet defineres og diskuteres. Vi diskuterer balansert målstyring, som gir innsikt i behovet for å fokusere på flere forhold samtidig for å lykkes med målsetninger, herunder lønnsomhet. Avslutningsvis diskuterer vi prising av regnskapstjenester, samt pris- og konkurransestrategier !Selskapers!overordnede!mål!og!aktørers!motivasjon! En stor del av bedriftsøkonomisk teori forutsetter at bedriften ønsker å maksimere fortjenesten. Mye tyder imidlertid på at mange bedrifter ikke optimerer, men satifiserer (Cyert & March, 1963; Simon, 1959). Minimumsmålet for bedrifter er gjerne overlevelse, og overlevelse er koblet til lønnsomhet. Har en større utgifter enn inntekter over en lengre periode, opphører bedriften å eksistere. På lengre sikt er det derfor nødvendig for bedrifter å være lønnsomme. I tradisjonell økonomisk teori (for eksempel Bridge et al., 2009) er 5

16 entreprenører betraktet som økonomisk rasjonelle aktører. Dette forutsetter at en har fullstendig informasjon om utfallet av de valgene en tar. I agentteori og transaksjonskostnadsteori er man opptatt av at eierne må passe på ledelsen slik at ledelsen ikke forsøker å realisere egne mål ved å foreta unødvendige ansettelser eller på annen måte iverksetter tiltak som ikke er forenlige med eiernes mål (Williamson, 1970). Med andre ord kan en eier/leder av en bedrift ha ulike formål med sin aktivitet og eiere/ledere kan således ha ulike perspektiver på lønnsomhet. Det er mange typer kommersiell virksomhet. Noen skiller mellom livsstilsbedrifter, komfortsone bedrifter og høyvekstbedrifter (Brigde et al., 2009). De tre ulike entreprenørielle virksomhetsformene krever ulik kompetanse fra ledelsen. En livsstilsbedrift bør ha høyere inntekter enn utgifter, en bedrift i komfortsonen kjennetegnes med at den gir eieren nok fortjeneste til at han eller hun kan ta ut tilstrekkelig lønn og andre goder til at eieren er fornøyd. Dette krever blant annet kompetanse i å organisere eget og andres arbeid. En høyvekstbedrift skal generere nok overskudd til at bedriften kan investere overskuddet i vekst. I en vekstprosess skal bedriften omorganiseres, produksjonsprosesser skal forandres og bedriftens identitet skal justeres. Dette er mer kompetansekrevende enn hva som kreves for en bedriftseier med en bedrift i komfortsonen !Lønnsomhetsmåling! I regnskapslitteratur finnes det mange ulike lønnsomhetsmål, med forskjellige målepunkter, og hver av disse har sine fordeler og svakheter (se for eksempel Gjesdal & Johnsen, 1999; Penman, 2004). Regnskapsmessig lønnsomhet kan måles i absolutte tall (kr) eller som prosenttall. Noen eksempler følger nedenfor: Rentabilitetsmål 1 : Egenkapitalrentabilitet & totalkapitalrentabilitet (herunder DuPontanalyse), avkastning på sysselsatt kapital og avkastning på investert kapital. Enkle absolutte mål: overskudd/underskudd (totalt eller skalert til for eksempel pr ansatt eller pr aksje) Mer avanserte, absolutte mål: Residual income (RI)/Economic Value Added (EVA)/Superprofitt. 1 Engelske begreper er ofte brukt på disse målene, for eksempel: Return on equity (ROE), Return on assets 6

17 Alle alternativene har både styrker og svakheter. Et hovedskille går mellom lønnsomhetsberegninger som kan foretas ved å kombinere eksisterende regnskapstall og på den andre siden (mer avanserte) lønnsomhetsberegninger som fordrer en justering/tilpasning av eksisterende tall eller utarbeidelse av nye tall for at lønnsomhetsberegningene kan gjennomføres. En enkel omtale av noen av lønnsomhetsmålene er gitt nedenfor. Absolutte lønnsomhetsmål refererer til regnskapstall i kr. (eller annen valuta) som gir et bilde av lønnsomheten. Enkle eksempler i denne sammenhengen er driftsresultatet og årsresultatet. I regnskapsmessig forstand vil mange assosiere lønnsomhet med overskudd, og derigjennom normalt sett årsresultatet/bunnlinjen. Alternativet er likevel å se på om selskapet har en lønnsom drift. I begge tilfeller er da lønnsomhet definert av sammenstillingen av inntekter og kostnader i resultatregnskapet. En positiv bunnlinje fortolkes da som at selskapet tjener penger. I lønnsomhetsvurderinger er det samtidig vanlig å sammenligne tall, enten ved at et selskaps resultater kan sammenlignes over tid eller at ulike selskaper kan sammenlignes med hverandre. Da oppstår det et behov for å skalere lønnsomhetsbildet på en slik måte at det blir sammenlignbart. En måte å gjøre dette på er ved å se driftsresultatet eller årsresultatet i forhold til driftsinntektene. Dette gir informasjon om hvor gode marginer selskapet har. Resonnementet er enkelt: et selskap kan ha kr. 25 millioner i driftsinntekter og et årsresultat på kr. 5 millioner. Et annet selskap kan oppnå samme årsresultat, men har driftsinntekter på kr. 100 millioner. Det første selskapet har da en resultatmargin på 20 % (5/25), mens det andre selskapet har en resultatmargin på 5 % (5/100). Mange vil da slutte at det første selskapet er mye mer lønnsomhet: Det andre selskapet må nemlig investere fire ganger så stort beløp i produksjonskapasitet (forutsatt god etterspørsel) som det første selskapet for å sitte igjen med det samme overskuddet i kr. Selv om driftsmargin har visse fordeler framfor å kun se på bunnlinjetallet har dette målet også sine svakheter. Selskaper med høye driftsmarginer har følgelig klart å selge sine produkter/tjenester til priser som ligger godt over produktenes/tjenestenes produksjonskostnad. Det betyr likevel ikke at dette nødvendigvis er optimalt for selskapet. Det kan godt være at selskapet kunne solgt langt flere produkter eller tjenester dersom prisen hadde vært lavere. Samlet sett kunne derfor selskapet ha tjent mer selv om inntjeningen pr solgte enhet ville vært lavere. Hvordan etterspørselen av varer og tjenester påvirkes av prisendringer står derfor sentralt i lønnsomhetsspørsmål. Sammenhengen som gjelder mellom pris og etterspørsel kalles for priselastisitet. Produkter/tjenester som har høy priselastisitet vil 7

18 oppnå stor endring i etterspørselen ved mindre prisendringer. Selskaper som befinner seg i slike omgivelser må være varsom med hvordan prisene settes ettersom selv mindre justeringer kan gi betydelige utslag på salget. Selskaper som befinner seg i motsatt situasjon har en prisuelastisk etterspørselskurve. Disse kan følgelig gjøre (mindre) justeringer i prisen uten at etterspørselen påvirkes veldig mye. I hvilken utstrekning et produkt er elastisk vil blant annet avhenge av graden av produktstandardisering. Ustandardiserte produkter vil ha lavere priselastisitet og vice versa. Dette henger nært sammen med enkelte selskapers satsing på en differensieringsstrategi, hvor ledelsen bevisst satser på å tilby noe unikt, for på den måten å kunne ha en høyere pris (se nærmere omtale nedenfor i punkt 2.2.4). Generelt sett er det klart at det ikke vil være en optimal situasjon for et selskap på sikt å sette prisen så høyt at det ikke får utnyttet sin fulle produksjonskapasitet. Dersom et selskap befinner seg i et slikt scenario vil det enten være bedre tjent med å senke prisen noe for å kunne utnytte sin fulle produksjonskapasitet eller alternativt redusere sin produksjonskapasitet (ved å si opp eller selge unna anlegg, maskiner, bygninger etc. som ikke brukes). Denne reduksjonen i produksjonskapasiteten vil da kunne gi innbringende kontantstrømmer og reduserte kostnader. Sistnevnte vil bidra til å gi en bedre lønnsomhet. Slutningen er derfor at selskaper som har bedre kapasitetsutnyttelse, gjerne målt ved totalkapitalens omløpshastighet, vil ha høyere lønnsomhet. Totalkapitalens omløpshastighet kan måles ved: Salg (driftsinntekter) / Sum eiendeler. Et selskap som foretar grep som eksemplifisert ovenfor ville ha forbedret dette nøkkeltallet. Det er følgelig av interesse å forsøke å fange opp hvordan selskapene klarer å maksimere sin situasjon, gitt den priselastisiteten de står overfor i etterspørselskurven (dannet av selskapets kunder). Denne sammenhengen framkommer via Dupont analyse, hvilket innebærer en dekomponering av lønnsomhetstall. Dette gjøres for å gi et rikere informasjonsbilde av hvordan lønnsomhet kan kobles opp mot for eksempel profittmargin (profittmål) og salg, sett i forhold til eiendelene (effektivitetsmål). Dersom man ser på avkastningen til egenkapitalen kan en i tillegg trekke inn hvilken påvirkning gjeldsgrad og gjeldsbyrden (via renteutgiftene) har på lønnsomheten (Brealey, Myers & Allen, 2008). Enkelt fortalt er dette det vi har forklart i avsnittene ovenfor. Dupont analyse kan forekomme i ulike former, men felles for dem er at de tar utgangspunkt i en beregning av totalkapitalrentabilitet (ROA) eller egenkapitalrentabilitet (ROE). Følgende sammenheng gjelder for ROA basert på Dupont analyse (se figur 2.1): 8

19 ROA = Driftsresultat X (1-0,28) Sum eiendeler = Driftsresultat X (1-0,28) Sum driftsinntekter X Driftsinntekter Sum eiendeler Driftsmargin Totalkapitalens omløpshastighet Figur 2.1! Dupontanalysens oppbygging Dupont legger derfor til grunn at ledelsen kan jobbe aktivt med å forbedre virksomhetens marginer og kapasitetsutnyttelse (herunder totalkapitalens omløpshastighet). En annen retning som også argumenterer for behovet for å fokusere på flere dimensjoner er litteratur om balansert målstyring !Balansert!målstyring!! I fortsettelsen gir vi en beskrivelse av balansert målstyring som utgjør vårt primære faglige perspektiv knyttet til generering av relevante spørsmål i intervjuene og tilknyttet designet av spørreskjema. Valget av balansert målstyring knytter seg til funnene fra tidligere studier av regnskapsbyråer. Flere av de omtalte studiene trakk nemlig fram hvordan lønnsomhet i regnskapsførerbransjen forholder seg kundefokusering, og som en del av det, hvordan man er internt organisert og strukturert for å tjene kundene best mulig. Samtidig er det også viktig med læring og utvikling, forholdet til omgivelsene, samt å sikre at virksomhetens aktiviteter er forankret i langsiktig og målrettet arbeid knyttet opp mot strategi og visjon. Dette er jo forhold som balansert målstyring retter fokus på. Balansert målstyring (heretter kalt BMS) er et verktøy som brukes for å måle bedriftens prestasjoner. Den overordnede ideen bak balansert målstyring er å omgjøre bedriftens visjoner og strategi til målbare indikatorer som gir praktisk mening for ledelsen og som settes inn i et integrert styringssystem bestående av flere perspektiver som er sentralt for selskapet. Disse nøkkeltallene kan være både finansielle og ikke-finansielle. BMS bidrar dermed til å gi et kvantitativt bilde av nøkkelvariabler og finansielle resultater (Atkinson, Banker, Kaplan & Young, 2001). Noe av bakgrunnen til framveksten av BMS var at tradisjonelle finansielle 9

20 måletall alene ikke ga tilstrekkelig breddeinformasjon til ledelsen om virksomhetens prestasjoner og at man med de tradisjonelle informasjonsformene fikk lite informasjon, samt at informasjon om problematiske forhold framkommer for sent. Denne kritikken har blitt omtalt som relevance lost. Et av målene med å bruke BMS er at man kan overvåke de variablene som fører til langsiktig suksess med utgangspunkt i at overordnede mål dekomponeres i hverdagen og følges opp aktivt i styringen av virksomheten. Tankesettet som ligger til grunn for BMS angir flere grunner til at det er viktig å også måle verdien av de immaterielle eiendelene, blant annet fordi; 1. Immaterielle verdier kan styrke kundeforhold, medføre økt lojalitet, samt utvide kundesegmentet. 2. Immaterielle verdier kan bidra til økt innovasjon og nytenkning som gjenspeiler etterspørselen i markedet. 3. Immaterielle verdier mobiliserer bedriftens kunnskap som igjen fører til økt fokus på forbedringer i prosesser, kvalitet og responstid. 4. Immaterielle verdier kan øke distribusjonen av kunnskapsteknologi, og databasesystemer. (Atkinson, Banker, Kaplan & Young, 2001) En klassisk modellframstilling av balansert målstyring er gitt nedenfor i figur 2.2: 10

21 Figur 2.2 Balansert målstyring (Source: Kaplan & Norton, 1997, p.9) I et balansert målsystem fokuserer man på fire dimensjoner som antas å påvirke bedriftens ytelsesevne. De fire dimensjonene er: Eksternt finansielt perspektiv Dette perspektivet tar for seg finansielle faktorer som driftsresultat, avkastning på sysselsatt kapital, og økonomisk verdiskapning. Dette utgjør den mer tradisjonelle tilnærmingen til resultatmåling og oppfølging. BMS-litteraturen foreskriver imidlertid at det behov for å ha fokus også på tre andre dimensjoner. Kunde perspektivet Dette perspektivet måler bedriftens evne til å tiltrekke seg kunder og utnytte markedssegmenter. I dette perspektivet rettes det oppmerksomhet mot for eksempel kundelønnsomhet, kundelojalitet, kundetilfredshet og markedsandeler. Dunn & Baker (2003) poengterte at regnskapsførere har tendert til å fokusere mer på overholdelse av regler (compliance) enn på å komme seg ut av kontorene for å bidra til verdiskapning sammen med kundene sine. 11

22 Internt forretningsprosess perspektiv Dette perspektivet fokuserer på å øke verdien for kundene samtidig som man minsker kostnader internt for å øke lønnsomheten. Det er to måter å evaluere disse faktorene på. Den første er å evaluere og forbedre de eksisterende prosessene. Den andre er å utvikle nye prosesser som vil øke kundetilfredsheten og lønnsomheten. Kunnskaps- og vekst perspektivet Innenfor dette perspektivet fokuseres det på tre faktorer: mennesker, systemer og organisatoriske rutiner. Når man skal måle mennesker tar man høyde for medarbeidertilfredshet, ansiennitet, opplæring, og kompetanseutvikling. Systemer blir målt ut fra om de leverer nøyaktig, pålitelig og konsistent informasjon om bedriftens kunde- og forretningsprosesser. De organisatoriske rutinene blir målt ved å se på bedriftens evne til å beregne suksess og utvikle belønningssystemer (Atkinson, Banker, Kaplan & Young, 2001). Vi ser fra denne modellen hvordan bedriftens visjon og strategi kan måles i den daglige driften. Dette kan gjøres ved hjelp av fire steg; Det første er å innføre selskapets visjon i hver virksomhetsenhets målsetninger. Deretter må disse visjonene kommuniseres ut til individuell ytelse. I neste omgang må dette samkjøres med bedriftens strategiske mål, og til slutt ta hensyn til tilbakemeldinger fra og kunder og justere i henhold til dette (Nørreklit & Mithcell, 2007) !Pris!og!konkurransestrategi! Pris og tilhørende prissetting er en viktig forutsetning for å oppnå konkurranseevne. Likevel er pris noe som ofte ikke har fått så mye oppmerksomhet i litteraturen som diskuterer lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Det var for eksempel først rundt år 2000 at prissetting fikk status som en av fem på topp tema innenfor regnskap 2 (Dunn & Baker, 2003). Mohammed (2010) diskuterte hvordan prisøkning kan gi en betydelig effekt på selskapers overskudd. Generelt gjelder følgende sammenheng mellom prisøkning og konsekvensen for overskuddet: 2 Det vil si et top five Management of Accounting [MAP] issue. 12

23 Prosentvis økning i pris Overskuddsmarginen (årsresultat/salg) = Økning i overskudd som følge av prisøkningen Figur 2.3 Generell sammenheng mellom prisøkning og resultatforbedring Denne beregningen forutsetter at kostnadene holder seg konstant når prisen økes og at etterspørselen forblir uendret ved prisøkning. I tillegg ses det bort fra skatteeffekter. Gitt at den sammenhengen holder vil et selskap som øker prisen kunne forvente en økning i overskudd. Tabell 2.1 gir en illustrasjon av hvordan prisøkninger (gitt forannevnte forutsetninger) vil kunne bidra til økt lønnsomhet. For eksempel vil en bedrift som har en overskuddsmargin på 5 % eller lavere kunne forvente minimum 20 % økning i overskuddet dersom prisen økes med 1 %. Dette er derfor en forholdsvis enkel måte å betraktelig øke resultatet for mange bedrifter, gitt at forutsetningene holder og overskuddsmarginen er forholdsvis lav (det vil si, ikke høyere enn 5-10 %). Tabellen indikerer også at bedrifter med veldig gode marginer bør vurdere nøye hvor hensiktsmessig det vil være for dem å heve prisen (utover generell prisstigning). Årsaken er enkel: Økningen de får i overskudd er veldig begrenset dersom overskuddsmarginen allerede er veldig god. I tillegg kan de risikere å gjøre eksisterende kunder misfornøyde, hvilket er relativt sett mer sannsynlig jo høyere pris de hadde i utgangspunktet. Tabell 2.1 En illustrasjon av sammenhengen mellom prisøkning og resultatforbedring Prosentvis økning i pris Overskuddsmargin Økning i overskudd som følge av prisøkningen 1 % (0,01) 1 % (0,01) 100 % (1) 1 % (0,01) 3 % (0,03) 33,33 % (0, ) 1 % (0,01) 5 % (0,05) 20 % (0,2) 1 % (0,01) 10 % (0,1) 10 % (0,1) 1 % (0,01) 20 % (0,2) 5 % (0,05) 1 % (0,01) 30 % (0,3) 3,33 % (0,033333) Virksomheters strategi og markedsposisjonering Shank & Govindarajan (1993) argumenterte for at selskapers strategi primært kan kobles til deres overordnede mål og misjoner, samt måten de velger å konkurrere på for å nå sine mål. Når det gjelder overordnede mål og misjoner er det vanlig å trekke fram tre hovedtyper som sier noe om virksomhetens satsing, nemlig bygging/vekst (build), stabilitet (hold) og høsting (harvest). Hver av de tre alternativene gir virksomheten et forskjellig fokus. De som satser på å bygge virksomheten, med tanke på vekst, vil fokusere på å øke sin markedsandel selv om 13

24 det går utover kortsiktig lønnsomhet. Virksomheter som satser på stabilitet vil søke å opprettholde sin markedsandel og konkurransefortrinn. Virksomheter med høy markedsandel i bransjer med høy vekst vil ofte velge denne strategien. Virksomheter som satser på høsting som strategi vil normalt søke å maksimere kortsiktig inntjening og kontantstrømmer, selv om det kan gå utover markedsandelen. En slik tilnærming er vanlig blant virksomheter med høye markedsandeler innenfor industrier som vokser lite (Shank & Govindarajan, 1993). Konkurransemessige fortrinn kan oppnås på ulike måter. Et vanlig skille går mellom selskaper som satser på kostnadslederskap og de som satser på differensiering. Førstnevnte gruppe vil søke å oppnå konkurransemessige fortrinn gjennom å tilby lave priser, hvilket innebærer at de må holde tett kontroll med kostnadene slik at prisen kan holdes lav og samtidig gå med overskudd. Gruppen av virksomheter som satser på differensiering vil i mindre grad være opptatt av kostnader, men fokuserer mer på å skille seg ut gjennom å skape og markedsføre unike produkter. Merkevarebygging vil følgelig være meget sentralt for sistnevnte gruppe, ettersom merkevare kan skape kundelojalitet og gjøre at kunden ikke bare fokuserer på produktenes egenskaper, men hvem som har produsert produktet eller tjenesten Shank & Govindarajan, 1993). Overordnede mål og misjoner, samt måten de velger å konkurrere på kan da ses i sammenheng. Det vil generelt sett være logisk å satse på en lavkostnadsstrategi dersom man har en høstingsmisjon med sin virksomhet. Tilsvarende vil det være logisk å satse på en differensieringsstrategi dersom man har en oppbyggings/vekstbasert misjon. På den andre siden vil det ofte være motsetninger mellom å satse på en lavkostnadsstrategi dersom man har en oppbyggings/vekstbasert misjon (da man gjerne sier at it takes money to make money ). Tilsvarende er det i utgangspunktet en motsetning mellom å satse på differensiering når man har en høstingsorientert misjon. 14

25 3. Metode Metodedelen inneholder en beskrivelse av forskningsdesignet og valget av datainnsamlingsmetoder og tilhørende tilnærming til analyse av datamaterialet. Kapittelet oppsummeres med en diskusjon av undersøkelsens validitet og reliabilitet. 3.1#Forskningsdesign# Litteraturgjennomgangen i del 2.1 viste at flere studier har undersøkt lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Fokuset har da gjerne vært hvorvidt rådgivning bidrar til økt lønnsomhet. Tidligere undersøkelser har også gjerne fokusert på større regnskapsbyråer. Vårt forskningsdesign ble derfor utformet for å fange opp også de mindre regnskapsbyråene. Dette gjorde det mulig å bidra med ny kunnskap ovenfor bransjen generelt sett, ikke minst overfor de mindre kontorene. I tillegg er de aller fleste kontorene små, noe som gjør at en slik studie kan bidra til å hjelpe langt flere av NARF sine medlemmer enn det som er tilfellet om en velger å undersøke relativt store kontorer. Vi antar videre at mindre byrå generelt sett har mindre kompetanse, samtidig som andre ressursbegrensninger også gjør seg mest gjeldende blant de mindre regnskapsførerne. NARF ønsket: en omfattende undersøkelse av hvilke egenskaper ved regnskapskontorene som virker sammen med/forårsaker ulike grader av lønnsomhet. Hensikten er å skape et mer treffsikkert og representativt bilde av lønnsomheten i bransjen, og hva som påvirker den. I en slik undersøkelse vil det være aktuelt å gjøre en bred kartlegging av aktuelle variabler som kan tenkes å påvirke eller samvariere med lønnsomhet (tilstandsanalyse) En studie som ensidig sikter mot å forklare hva som påvirker lønnsomhet vil være en kausal (årsaks-virkningsbasert) studie. Den type studier er ofte basert på kvantifiserbare tall og statistiske analyser. Det er krevende å gjennomføre kausale studier, ikke minst i studier av organisasjoner, fordi det er meget vanskelig å klart avgrense og identifisere de variablene og sammenhengene man er opptatt av å studere. Vi har derfor vært mest opptatt av forhold som relaterer seg til lønnsomhet, samt å redusere risikoen for feilkilder ved å basere studien på metodisk triangulering. På den bakgrunn la vi opp til en studie som tok for seg flere ulike sider ved regnskapsbyråene basert på ulike informasjonskilder og datainnsamlingsteknikker. Dette bidro til at vi i større grad klarte å fange kompleksiteten i lønnsomhetsproblematikken, 15

26 så vel som mer generelle bransjetendenser på den ene siden og dybdeforståelse og forklaringer med utgangspunkt i enkeltbyråer på den andre siden. Basert på forannevnte vurderinger la vi overordnet sett opp til å basere studien på følgende former for datainnsamling, angitt i tidsrekkefølge: 1. Regnskapsanalyse 2. Intervju med utvalgte casekontorer 3. Spørreskjemaundersøkelse 4. Potensielt noen avsluttende intervju for å kunne gå mer i dybden på, eller avklare overraskende forhold og funn som dukker opp i spørreskjemaundersøkelsen. Regnskapsanalysen baserte seg på data fra Proff Forvalt AS over registerdata med regnskap, antall, adresser, nettverk og kunder. Vi brukte data for Vi gjorde så noen analyser over lønnsomhet relatert til blant annet demografi, bedriftsstørrelse og andre regnskapsdata. De foreløpige funnene derfra dannet grunnlaget for utvelgelse av casebedrifter vi ønsket å intervjue. Vi gjennomførte intervjuene og bygde gjennom dette nye antakelser vi ønsket å teste i spørreundersøkelsen. Spørreundersøkelsen henvendte seg til hele populasjonen av regnskapsbyråer i Norge. Vi fikk god respons og fant mange forhold som relaterer seg til lønnsomhet. Noen av disse konklusjonene ble drøftet med utvalgte regnskapsbyråer for å få tilbakemeldinger på våre tolkninger. 3.2#Innhenting#og#bruk#av#regnskapstall# Vi så det som hensiktsmessig å starte studien med en regnskapsanalyse. Via Proff Forvalt AS hadde vi tilgang til en stor database inneholdende regnskapsdata fra de aller fleste foretakene i Norge som er pliktige til å innberette regnskap etter regnskapsloven !Innhentingen!av!regnskapstall! Databasen til Proff Forvalt AS er brukervennlig ved at tilgjengelige data enkelt kan lastes ned og overføres til ulike software og analyseprogrammer, herunder Excel, SPSS etc. Dette forenkler og legger til rette for en effektiv regnskapsanalyse. De nedlastede dataene ble kodet og kvalitetssikret før vi beregnet ulike nøkkeltall. Regnskapsanalysen og nøkkeltallene er tuftet på forskningslitteratur om styrker og svakheter ved ulike lønnsomhetsmål og rentabilitetsberegninger. Vi gjorde en praktisk avveining opp mot de dataene som er 16

27 tilgjengelig i databasen. Rapporten inneholder ulike nøkkeltall ut fra hvilke data som var tilgjengelig og hvilke forhold vi ønsket å belyse. En mottatt oversikt fra NARF viser at det er svært mange regnskapsbyråer i Norge. Vi valgte å unngå regnskapsbyråer med mindre enn 1 årsverk siden deres begrensede aktivitet (deltidsjobb etc.) gjør at de vil skille seg meget ut fra de som driver aktiv regnskapsføring på heltid. De aller minste antas også å ha størst kapasitetsbegrensninger, hvilket gjør det noe mer krevende å samle inn data fra disse byråene. Samtidig er de store byråene studert en del tidligere. Vi valgte derfor å sikte oss inn mot de regnskapsbyråene som har mellom 1 og 49 årsverk. Kapittel 4 inneholder en beskrivelse av karakteristika ved regnskapsbyråer i Norge !Vår!tilnærming!til!lønnsomhetsbegrepet! Ut fra foretatte intervjuer fikk vi inntrykk av at det er en tendens i bransjen til å justere hvor mye lønn som tas ut basert på byråets forventede overskudd. Særlig virket det å være en tendens til å redusere lønnen framfor å ende opp med et negativt årsresultat. Også det motsatte ble en potensiell problemstilling, nemlig at byråer med svært gode resultater tar ut ekstra høy lønn og dermed ender opp med en lønnsomhet som ut fra en tradisjonell regnskapsanalyse framstår som middels eller lav. I tillegg til ønsket om å kunne ta ut ekstra lønn når resultatet er bra nok så etterstreber byråene også å begrense overskuddene fordi det antas å gjøre dem mer attraktive som regnskapsførere for potensielle og etablerte kunder (blant annet ved å kunne framvise et mer politisk korrekt overskuddsnivå). Eierne av regnskapsbyråer er ofte samme person som innehar posisjonen som daglig leder. Dermed får eieren god avkastning enten det ender opp som lønn eller som utbytte. En slik problemstilling er mer presserende jo mindre selskapene er. I middels store og store selskaper er dette en mindre aktuell problemstilling. Underveis i analysearbeidet vurderte vi derfor ulike lønnsomhetsmål. Vi utviklet også et særegent mål som tok sikte på å justere for forvrengningene som kunne oppstå som følge av at uttaket av lønn ble gjort avhengig av forventet overskudd/underskudd. Denne justeringen gikk i korthet ut på å trekke ut rapportert lederlønn fra lønnskostnaden og i stedet legge til en kalkulert lederlønn (ut fra bransjegjennomsnitt for ulike størrelser på bedriften og en rimelighetsvurdering). Etter en helhetsvurdering besluttet vi å gå bort fra dette kalkulerte lederlønnsmålet blant annet fordi vi opplevde at de innrapporterte regnskapstallene på posten lederlønn spriket veldig. I tillegg viste det seg vanskelig å finne tilstrekkelig reliable mål for 17

28 antall årsverk som ikke ville gi en uheldig påvirkning på presisjonsnivået i våre beregninger. Ut fra dette virket det derfor som om gevinsten med å spesialtilpasse et lønnsomhetsmål (i form av mer realistiske lønnsnivåer i byråene) ville bli oppveid av andre usikkerhetsmomenter. Etter en totalvurdering ble det følgelig besluttet å basere lønnsomhetsanalysen på mer tradisjonelle mål. Likevel, i vedlegg 3 har vi illustrert hvordan lønnsomhetsbildet blir med utgangspunkt i ROA når vi gjør en justering for kalkulert lederlønn (som omtalt ovenfor). Denne illustrasjonen og den tilhørende diskusjonen (se vedlegg 3) viser at hovedbildet av lønnsomheten i bransjen ikke endres selv etter en justering av lønnen for å korrigere for at de minste tar ut relativt sett lite lønn. Fortsatt framkommer de minste byråene som mer lønnsomme enn de større byråene. For å redusere risikoen for at våre vurderinger skulle bli sårbare for feilkilder i regnskapstallene eller svakheter ved et lønnsomhetsmål valgte vi å basere mye av beskrivelsene og diskusjonene om lønnsomhet på følgende to lønnsomhetsmål: Totalkapitalrentabilitet (ofte referert til i rapporten som ROA) Årsresultat pr ansatt Totalkapitalrentabilitet (Return on Assets = ROA) er definert som: ROA = Driftsresultat x 0,72 (Eiendeler Eiendeler 31.12)/2 Vi har følgelig trukket ut skatt fra driftsresultatet for å se hva som blir igjen til innehaverne av egenkapitalen og fremmedkapitalen. I teorien kunne finansinntekter blitt lagt til driftsresultatet, men vi lot det være av to grunner. Før det første var det begrensninger på hvor detaljerte regnskapstall vi kunne få tak i. For det andre var vi først og fremst opptatt av å få innsikt i hvor attraktiv bransjen var fra et lønnsomhetsperspektiv. I så måte var det ikke veldig relevant om ulike aktører i regnskapsførerbransjen evnet å oppnå god, middels eller dårlig avkastning på sine overskuddsmidler i form av finansinntekter. ROA ble valgt som et lønnsomhetsmål fordi det fanger opp både driftsmarginen og omløpshastigheten på kapitalen/eiendelene (se diskusjonen av Dupont i del 2.1). ROA er dessuten enkelt å beregne og krever få regnskapstall. Dermed unngikk vi problemer med hull i datamaterialet, hvilket blir et økende problem jo flere variabler som inkluderes i analysen og desto flere enheter som skal omfattes av beregningene. ROA er dessuten et standard lønnsomhetsmål som det var 18

29 naturlig å inkludere. I denne sammenheng ble også egenkapitalrentabilitet vurdert, men vi forkastet dette måletallet fordi mange av byråene har liten egenkapital og rentabiliteten blir som en konsekvens av det svært volatil. Årsresultat pr ansatt er definert slik: Årsresultat pr ansatt = Årsresultat/antall Årsresultat pr ansatt ble valgt fordi det er et lett forståelig mål som de fleste vil ha en intuitiv oppfattelse av, samtidig som det kan sammenlignes på tvers av enheter. I tillegg virker overskudd/underskudd situasjonen å være noe aktørene i regnskapsførerbransjen er veldig opptatt av som nøkkeltall (jfr. tidligere omtale ift. uttak av lønn). Tallet for antall representerer det tallet byråene selv har rapportert inn. 3.3##Intervju# Basert på kategoriseringen og konklusjonene fra regnskapsanalysen valgte vi ut casebyråer som vi ønsket å studere nærmere ved hjelp av intervju. Hvor mange byråer det var aktuelt å studere var avhengig av forannevnte analyse og kategorisering. Spørsmålene vi stilte ble utformet med utgangspunkt i regnskapsanalysen, forskningsspørsmålene og teori som tilsier at disse emnene er viktige for lønnsomhet !Antall!intervju!og!caseutvelgelse! Vi har brukt et tradisjonelt case-design (Yin, 2003). Vi har valgt ut case som er forskjellig langs de dimensjonene vi ut fra tidligere studier mener har betydning for lønnsomhet. I analysen lette vi aktivt etter alternative forståelser av forhold som kan forklare lønnsomhet i tillegg til dem vi beskrev i teoriavsnittet om lønnsomhet (se også Trochim, 1989). På denne måten forsikret vi oss om at det teoretiske rammeverket vi la til grunn, for å forklare prosesser som leder til lønnsomhet, gir det beste bidraget til en slik forståelse. For å sikre oss gode data som belyser spørsmålene våre best mulig valgte vi ut case som var tydelig forskjellig fra hverandre innenfor 5 ulike kriterier. Kriteriene var: 1. Størrelse målt i antall 2. Geografi 3. Kjede/ikke kjede 19

30 4. Bedriftsalder 5. Lønnsomhet Det viste seg å være vanskelig å få bedrifter som sliter økonomisk til å stille opp til intervju. Vi mener likevel at vi har fått en god variasjon på bedriftene vi valgte ut. Vi har foretatt 14 intervjuer med 14 ulike regnskapsførerbedrifter. En case-undersøkelse kan ikke og skal ikke finne statistiske sammenhenger eller være representativ for en populasjon. En caseundersøkelse skal belyse et problemområde og informere om potensielle sammenhenger. Tabell 3.1 viser hvilke byråer som stilte opp til intervju om lønnsomhet. Tabellen viser antall, type geografisk plassering, bedriftens alder, eventuell kjedetilhørighet, ROA og årsresultat pr ansatt i Tabell 3.1 En beskrivelse av case-bedriftene vi brukte i intervjuundersøkelsen # Geografi Alder Kjede (j/n) ROA Årsresultat pr ansatt (kr) 1 Småby 18 N 0, Småby 6 N 0, Tettsted 10 N 0, Tettsted 21 J 0, Storby 9 N 2, Storby 9 N 0, Småby 6 J 0, Storby 13 N 0, Småby 7 J 0, Tettsted N.A. J N.A. N.A. 5 Storby 11 N 0, Storby 3 N -0, Småby 14 J 0, Småby 6 N 0, Note: N.A. indikerer at vi ikke har disse dataene for denne bedriften pga. unntaksreglene for små enkeltpersonforetak. Vi har for øvrig gjort tallene i tabellen noe generelle av hensyn til anonymisering !Gjennomføringen!av!intervjuene! Vi kontaktet bedriftene og avtalte et møte med daglig leder. Vi laget en intervjuguide og sendte denne til intervjuobjektene på forhånd (se vedlegg). Vi ville intervjue daglig leder da han/hun er ansvarlig for å omforme bedriftens mål til praktisk handling. Vi informerte samtidig om formålet med undersøkelsen og at vi ville ta intervjuet opp på bånd og at vi senere ville oversende en utskrift av intervjuet for gjennomsyn. Dette var greit for alle, og det var ingen som hadde vesentlige innvendinger til innholdet i det transkriberte intervjuet vi 20

31 sendte informantene. De små korrigeringene som ble foreslått ble innarbeidet i den teksten som dannet utgangspunktet for vår analyse !Analysen!av!intervjuene! Intervjudataene ble analysert via en kombinasjon av kvantitativ tilnærming og en mer prosessorientert, analytisk tilnærming. Den kvantitative skjedde i form av en analyse av de transkriberte intervjuene basert på innholdsanalyse (content analysis) som igjen er basert på ordtelling. Med en slik tilnærming vil det først og fremst være de ordene som gjentas mest, og som dermed er mest i fokus som analyseres mest. I praksis ble dette utført ved å tegne en ordsky av de transkriberte intervjuene og så se etter kategorier som det var naturlig å slå sammen. Figur 5.1 viser denne ordskyen. Ordskyanalysen eliminerer ordinære ord i dagligtalen som ellers unødig vil forstyrre bildet. Eksempler på dette er ord som i, slik, og, etc. Vi overførte for øvrig ordene til Excel for å kunne gjennomgå de nærmere og omgruppere, om nødvendig. Ordene med stjerne representerer kategorier av ord som ble slått sammen. Dette gjaldt *Kunde (kunder, kunden, kundene etc.), *Pris (Pris, prisen, prisene etc.) og */medarbeidere (, medarbeidere, medarbeider, medarbeiderne etc.). Alle ord som ikke ble gjentatt mer enn 34 ganger ble fjernet (med mindre de tilhørte en av de tre sammenslåtte kategoriene nevnt foran) for å skape et mer oversiktlig bilde av essensen av intervjuinnholdet. En slik ordskyanalyse gir et enkelt bilde av hvilke forhold informantene er opptatt av og hvor mye de fokuserer på hvert enkelt tema. En informant kan imidlertid legge stor vekt på et tema uten å nevne temaet mange ganger og informanten kan også bruke varierte og til dels meget forskjellige begreper for å beskrive like situasjoner. Det er derfor nødvendig med mer analytiske tilnærminger for å komplettere den kvantitative analysen. De analytiske tilnærmingene skjedde ved at forskningsgruppen hadde samtaler i etterkant av intervjuene for å oppsummere hovedinntrykk og likhetstrekk på tvers av intervjuene. En søker da etter mønstre og overordnede forståelser som gir et helhetsbilde av situasjonen. Det vil si at en bygger en forståelse av hvordan ting henger sammen. En bygger med andre ord teorier om hva som skjer. Etter å ha foretatt intervjurunden hadde vi god oversikt over forskjellige forhold som relaterer seg til lønnsomhet hos ulike regnskapsbyråer. For å kunne si noe mer generelt om dette valgte 21

32 vi på dette stadiet i studien å designe et spørreskjema som tar for seg noen av de mer sentrale foreløpige funnene som framkom. 3.4#Spørreskjema# De aktuelle mottakerne av spørreskjemaet er de samme byråene som var inkludert i regnskapsanalysen (se ovenfor) !Utformingen!av!spørreskjemaet! Vi diskuterte drivere bak lønnsomhet med bransjefolk, kolleger og forskere innen regnskapsføring, lønnsomhetsanalyser, og ledelse samtidig som vi undersøkte hva tidligere forskning har rapportert som drivere bak lønnsomhet. Dette sammenholdt vi med resultatene fra regnskapsanalysen rapportert i kapittel 4 og intervjuundersøkelsen i kapittel 5. Dette dannet et bilde av hvilke forhold som mest sannsynlig henger sammen med lønnsomhet. Vi utformet spørreskjemaet på en slik måte at forannevnte forhold ble fanget opp best mulig i spørsmålene. I praksis innebar dette at ulike begreper måtte operasjonaliseres. Dette gjøres ved utforming av noen utsagn som en respondent kan ta stilling til. Hvert utsagn må fange et aspekt ved begrepet, og samlet sett må utsagnene fange essensen i begrepet. Prisstruktur er et slikt begrep med relevans for lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Prisstruktur i en regnskapsførersammenheng dreier seg for eksempel om man har en eller flere timepriser, fastpris(er) og transaksjonspris(er), i hvilken grad prisene er sammenlignbare og differensieres fra kunde(segment) til kunde(segment) og så videre. Ved å la noen utvalgte respondenter teste spørreskjemaet kan en få teste om respondenten har samme oppfattelse av et utsagn som den som spør og skal analysere dataene. Vi hadde et møte med NARF før vi sendte ut spørreskjemaet for å få innspill på hvordan det kunne forbedres og ikke minst sikre at vi fokuserte på forhold som NARF ønsket å få belyst og som vi fant det forskningsmessig relevant og mulig å fokusere på. I forkant av utsendelsen av spørreskjemaet gjennomførte vi også en pretest. Vi forela en papirversjon av spørreskjemaet til 3 ulike byråer og ba byråleder om å fylle ut spørreskjemaet mens vi var tilstede. Deretter diskuterte vi ulike forhold rundt formuleringer, ord og uttrykk og temaer for undersøkelsen. Ut fra dette omformulerte vi noen av spørsmålene. Vi avtalte deretter med andre byråer om at vi kunne sendte dem linken til spørreskjemaet på nett og ringe dem opp for 22

33 å høre hvordan de opplevde spørreskjemaet etter at de hadde fylt det ut. Responsen gjorde at vi endret litt på layouten. Pretesten gjorde vi for å avdekke eventuelle spørsmål som kunne mistolkes og vi sikret oss også om at det tekniske fungerte som det skulle. Selve designet, utsendingen, og purringen av spørreundersøkelsen håndterte vi ved hjelp av QuestBack (www.questback.com). Dette bidro betraktelig til å forenkle arbeidsmengden forbundet med å gjennomføre en spørreskjemaundersøkelse. Programvaren er spesialdesignet for gjennomføring av spørreundersøkelser. Blant annet trenger man ikke å punche svarene. Datainnsamlingen foregikk derfor online gjennom QuestBack programmet. Regnskapsbyråene som var med i analysen kunne bruke Questback til å svare på spørreskjemaet. På den måten hadde vi til enhver tid oversikt over hvem som hadde besvart spørreskjemaet. En annen fordel ved å bruke QuestBack er muligheten for enkelt å konvertere data over til beregningsprogrammet SPSS. Vi benyttet oss av SPSS versjon 17 til å foreta ulike statistiske beregninger !Populasjon,!utvalgskriterier!og!svar!tilknyttet!spørreskjemaet! Vi la opp til standard purreprosedyrer for å få inn så mange svar som mulig. NARF var behjelpelig med å skaffe til veie informasjon om postadresse, medlemsnummer, organisasjonsnummer, navn på byråene, eventuell oversikt man har over eierstrukturen i byråene og deres kontaktinformasjon (tlf. og e-post). Disse opplysningene samkjørte vi så med registerdataene fra Proff Forvalt AS. Fra Proff Forvalt AS fikk vi en liste over alle organisasjonsnumrene med hovedbeskjeftigelse bokføring og regnskapsførsel (registerkode ), listen inneholdt organisasjonsnummer, e- mail adresse, telefonnummer, postnummer, status, stiftelsesdato, regnskapsdata og antall for årene 2007 til Da ikke alle organisasjonene har gitt fra seg kontaktinformasjon til Proff Forvalt, koblet vi denne informasjonen sammen med kontaktinformasjon vi hadde på medlemmene i NARF. Ut fra dette laget vi en oversikt over alle regnskapsførerbedrifter i Norge. Vi valgte ut de med -adresse og omsetning større enn kr i 2010 som de vi ville sende spørreskjema til. Av totalt 6212 bedrifter valgte vi derfor ut 2685 organisasjonsnummer hvor omsetningen hadde vært større enn kr i 2010 eller i 2009 samtidig som vi hadde adressen deres. Dette innbefattet 1884 NARF 23

34 medlemmer. Vi sendte en til disse 2685 regnskapsførerbedriftene, og etter 2 purringer hadde vi 891 svar. Det vil si at 33,2 % av de vi spurte svarte på spørreskjemaet. Vi ser at NARF-medlemmer var mer tilbøyelig til å svare enn ikke-narf-medlemmer og de med større omsetning var mer tilbøyelig til å svare enn de med lavere omsetning. Likeledes svarte større byråer (målt i antall ) i større grad enn mindre byråer, og de med bedre driftsresultat har svart i større grad enn de med dårligere driftsresultat. Det kan bety at de som føler de lykkes har mer lyst eller overskudd til å besvare en undersøkelse om lønnsomhet enn de som ikke lykkes like godt. Vi ser videre at bedrifter i rurale strøk hadde større svartilbøyelighet enn bedrifter i urbane strøk. På den andre siden framviste bedrifter i Oslo/Akershus mindre tilbøyelighet til å svare enn bedrifter fra Nord-Norge. Tabell 3.2 viser forskjellene mellom de som svarte og de som ble spurt vedrørende andel NARF-medlemmer, antall nå, salgsinntekter, driftsresultat og egenkapital i 2010, sentraliseringsgrad, andelen AS, enkeltpersonforetak, og andelen regionvis. Tabell 3.2 Forskjellene mellom de som svarte og de som ble spurt Forhold Svart Spurt NARF medlem (prosentandel) 86,9 % 74,3 % Antall nå (gjennomsnitt) 5,33 4,36 Sum salgsinntekter, 2010 (gjennomsnitt) Driftsresultat 2010 (gjennomsnitt) Sum egenkapital 2010 (gjennomsnitt) Sentraliseringsgrad 4-delt (0= Ruralt, 3= Urbant) 2,12 2,21 AS (prosentandel) 75,3 70,0 Enkeltpersonforetak (prosentandel) 16,3 23,0 Oslo/Akershus (prosentandel) 21,9 24,8 Hedmark og Oppland (prosentandel) 14,0 13,9 Sør-Østlandet (prosentandel) 14,9 15,3 Agder og Rogaland (prosentandel) 13,0 12,3 Vestlandet (prosentandel) 15,9 15,2 Trøndelag (prosentandel) 8,4 8,5 Nord-Norge (prosentandel) 11,8 10,0 Alle respondentene har ikke nødvendigvis svart på alle spørsmålene i spørreskjemaet, og vi har ikke fullstendige regnskapstall for alle de som svarte eller de vi spurte. Vi vil derfor oppgi hva analysene våre baserer seg på i tabellene videre. Vi har i analysene sett bort fra bedrifter 24

35 med flere enn 50. De er så få og spesielle at det ikke gir mening å gjøre statistiske analyser med disse inkludert. Vi har lagt ved spørreskjemaet som et vedlegg. Selv om hvert utsagn hver for seg har en felles mening for den som spør og den som svarer, er det ikke dermed gitt at utsagnene samlet sett belyser et begrep på en slik måte at en finner de svarene en ønsker. En god teoretisk bakgrunn er den eneste og den beste forsikringen på at en kan stille de riktige spørsmålene. Analysene av utsagnene informantene har tatt stilling til er rapportert i kapittel 6. Etter å ha fått en oversikt over svarene fra spørreundersøkelsen vurderte vi behovet for eventuelt å foreta oppfølgingsintervju for å avklare visse forhold som virket uklare eller for å få en bedre forståelse av overraskende funn. Vi foretok noen få samtaler med utvalgte byrå for å teste vår forståelse og tolkning i praksis. Vi fikk i stor grad stadfestet våre funn og tolkninger. 3.5#Reliabilitet#og#validitet# Reliabilitet og validitet sier noe om hvor sikre konklusjonene er og i hvilken grad man har klart å fange det fenomenet som skulle studeres. Om dette ikke er tilfellet vil konklusjonene kunne inneholde opplysninger om forhold utover det som det ble spurt om !Reliabilitet!og!validitet!tilknyttet!intervjudata! Formålet med en case-undersøkelse er å fange bredden i et fenomen. Når vi har valgt å spre case-bedriftene langs aksene antall, geografi, kjede/ikke kjede, bedriftens alder og lønnsomhet, er det for å få så stor variasjon som mulig i casene og svarene. Vi vil aldri klare å få frem absolutt alle mulige kombinasjoner og sammenhenger, men en god undersøkelse fanger opp de viktigste hendelsene. Når en ikke lenger finner ny informasjon i de siste intervjuene har en antakelig fått med seg de vesentligste dimensjonene (Strauss & Corbin, 1998). Dataene i de 14 intervjuene oppfyller det Strauss & Corbin (1998) kaller metning, og vi mener derfor at vi har fått frem de vesentlige driverne bak lønnsomhet blant regnskapsbyrå. Lincoln og Guba (1985) og Guba og Lincoln (1989) mener at kvalitative undersøkelser må vurderes etter deres pålitelighet, troverdighet, overførbarhet og bekreftbarhet. Pålitelighet oppnås ved å skildre hvordan dataene ble fanget, mens troverdighet oppnås ved å argumentere for hvorfor kriteriene for å evaluere dataene er hensiktsmessige. Pålitelighet og troverdighet 25

36 henger sammen med begrepsvaliditet, at de begrepene som skal måles avspeiler fenomener og variabler som interesserer oss (Pervin, 1984). Vi har beskrevet hvordan vi har gått frem for å fange data og vi har forklart hvordan vi grupperte data i teoretisk anerkjente begreper og relasjoner. Overførbarhet er hvorvidt funnene fra en undersøkelse kan informere om forhold i en annen setting. Vi har studert lønnsomhet blant regnskapsbyrå i Norge, og vi gir ikke forklaringsmodeller som skal gjøres gjeldende utenfor denne gruppen. Våre funn kan likevel inspirere til tolkninger også utenfor denne bransjen og for regnskapsførere utenfor Norge, men det ligger utenfor denne rapporten. Bekreftbarheten ligger i at funnene kan reproduseres eller underbygges med andre metoder. For å styrke konklusjonene har vi derfor valgt å teste ut våre funn og antakelser fra den kvalitative studien gjennom en kvantitativ undersøkelse !Reliabilitet!og!validitet!tilknyttet!spørreskjemaet! Reliabilitet betyr pålitelighet og knytter seg til nøyaktigheten av undersøkelsens data, hvilke data som brukes, hvordan data er samlet inn og hvordan de analyseres (Johannessen, Christoffersen & Tufte, 2011). Spørsmålet en kan stille er om andre forskere med samme spørsmål vil finne de samme sammenhengene i den samme populasjonen. For å gjøre oppgaven mest mulig reliabel har vi derfor valgt å støtte oss på tidligere forskning og benytte anerkjente metoder for innsamling og analyse av data. Validitet forstås gjerne som to ulike forhold: Intern validitet dreier seg om hvorvidt undersøkelsen er egnet til å påvise årsakssammenhenger eller ikke, mens ekstern validitet dreier seg om hvorvidt funn og konklusjoner kan generaliseres eller overføres til andre settinger enn de som er studert (Johannessen, Christoffersen & Tufte, 2011). Den interne validiteten er ofte beskrevet som konfidensnivå. Flere av vurderingene og analysene som understøttes av spørreskjemadata i denne studien er signifikante, også på 1 % nivå. Dette indikerer tydelig at det er liten sannsynlighet for at slike sammenhenger er tilfeldige. At en forskjell er statistisk signifikant på 1%-nivå betyr at vi i gjennomsnitt tar feil 1 % av gangene vi påstår at en slik forskjell er signifikant. I tillegg er det høy konsistens på tvers av tilnærmet like spørsmål (for eksempel spørsmålene om vekst), samt mellom spørsmål eller på spørsmål der man kan ha en klar forventning om hva svaret burde være gitt svaret på andre spørsmål eller overordnede tendenser i datamaterialet. For eksempel, de spørsmålene 26

37 som har størst spread 3 i svarene mellom de minst og mest lønnsomme byråene når vi ser på svar ut fra Likert skalaen er ikke overraskende svarene på spørsmål om eiernes/ledelsens tilfredshet med byråets økonomiske resultater og størrelsen på omsetningen og antall. Dersom vi sammenligner svarene på flere spørsmål som fokuserer på samme tema se kapittel seks (særlig 6.2) så framkommer det tydelig at det er klare tendenser i svarene på tvers av spørsmålene som har samme orientering. Slike tendenser i svarmaterialet gjør det mindre sannsynlig at respondentenes svar er tilfeldige eller at de har misforstått våre spørsmål/påstander (som ble stilt i spørreskjemaet). Den største potensielle feilkilden ligger nok i de dataene vi fikk fra Proff Forvalt AS og fra våre respondenter. I den grad det er forskjeller mellom byråene hvordan de rapporterer inn deltids og om de kalkulerer inn eier/leder som ansatt, vil dette påvirke gyldigheten av våre konklusjoner. Vi ba våre respondenter om å oppgi antall i 2010 og fant god samsvar mellom antall opplyst i spørreskjemaet og antall via Proff Forvalt. I den grad det var forskjell mellom disse to, har vi valgt antall opplyst i spørreskjemaet. Det kan også være at det er variasjoner mellom hvordan to ulike respondenter har oppfattet et gitt spørsmål. Vi ba for eksempel respondentene om å gi et overslag over rådgivningens andel av omsetningen selv om det vil kunne være ulike meninger tilknyttet hvilke aktiviteter som regnes som rådgivning kontra vanlig regnskapsføring !Reliabilitet!og!validitet!!samlet!vurdering! En regnskapsfører som ønsker å øke lønnsomheten for sin bedrift kan vurdere hvor langt våre konklusjoner er gyldige i den spesifikke konteksten hans eller hennes regnskapsførerbedrift befinner seg i. Statistikk er gjennomsnittsbetraktninger og har ikke alltid like god gyldighet for alle enkelttilfeller. Vi har vært åpne om våre metoder slik at leseren skal kunne gjøre seg opp en informert mening om hvor langt en er villig til å stole på våre konklusjoner. Ingen studie er perfekt på alle forhold, og ingen konklusjon er evigvarende. Likevel mener vi at informasjonen som fremkommer i denne rapporten representerer vår beste kunnskap om forhold som medvirker til lønnsomhet i regnskapsførerbransjen i Norge i dag. Vi legger dessuten til at to masteroppgaver som er skrevet om regnskapsførerbransjen i løpet av våren 2012 (Damman & Larsen, 2012; Skåra & Snerting, 2012) i stor utstrekning kom frem til de samme funnene som vi gjorde. Dette styrker validiteten forbundet med våre funn. Det vil si, 3 Spread referer til differansen mellom gjennomsnittssvaret for gruppen av de minst lønnsomme byråene sett i forhold til gruppen som inneholdt de mest lønnsomme byråene. 27

38 når flere studier eller datakilder kommer fram til de samme funnene er det mindre sannsynlig at studiene er beheftet med (vesentlige) feilkilder. 28

39 4. Innledende beskrivelse av regnskapsførerbransjen Dette kapittelet baserer seg på regnskapsdata hentet fra Proff Forvalt AS om bedrifter i Norge tilknyttet regnskapsføring. Vi vil her vise generelle trekk ved bransjen, utvalgte regnskapstall og gi noen oversiktlige lønnsomhetsbetraktninger for bransjen som helhet. 4.1#Generelle#trekk#ved#bransjen# NARF har ca 6300 personmedlemmer og 2526 serviceabonnenter, dette representerer 2463 unike organisasjonsnumre. Når vi kobler medlemsinformasjonen fra NARF sammen med data fra Proff Forvalt ser vi at av disse 2463 har 2156 regnskapsførsel som hovedbeskjeftigelse. Tabell 4.1 viser antall bedrifter Proff Forvalt AS har registret med kode som er bokføring og regnskapsførsel for årene 1998 til I 2010 var det hele 5970 organisasjonsnumre tilknyttet koden for bokføring og regnskapsførsel. Ved å følge utviklingen pr organisasjonsnummer ser en at det for flere bedrifter kan gå år mellom hver gang Proff Forvalt har oppdaterte data om bedriften. Dette gjør det vanskelig å lage en oversikt over antall nye bedrifter pr år og antall bedrifter som er lagt ned i et bestemt år. En kan videre se at mange bedrifter ikke har hatt omsetning de siste årene. Selv om Proff Forvalt kan ha endret hvilke bedrifter de registrerer, og selv om mange av de registrerte bedriftene ikke er aktive, kan en se at bransjen som sådan er i vekst. Tabell 4.1 Antall regnskapsførerbedrifter i Norge i henhold til data fra Proff Forvalt AS År Antall regnskapsførerbedrifter iht. data fra Proff Forvalt AS

40 I henhold til Proff Forvalt er det 5970 bedrifter i Norge som er registrert som regnskapsførere. I tillegg kommer 240 medlemsbedrifter i NARF som ikke er registrert med regnskapsføring som hovedbeskjeftigelse. I vårt videre datamateriale er disse bedriftene regnet inn. Ser en nærmere på de 6210 bedriftene som i 2010 drev med regnskapsførsel ser vi at det er stor forskjell mellom disse bedriftene. Hele 5844 er aktive bedrifter, 51 er under oppløsning, mens resten (315) er underavdelinger. Av de 5844 aktive bedriftene har Proff Forvalt registrert driftsinntekter for 3696 regnskapsførerbedrifter i Det vil si at nær 63 % av de aktive bedriftene ikke har registrert driftsinntekter i Ikke alle enkeltpersonforetak er regnskapspliktige og vil da heller ikke nødvendigvis vises i data fra Proff Forvalt. Noen av bedriftene uten registrert omsetning i 2010 har en betydelig omsetning i 2009 og tidligere år, mens hovedmengden av de aktive bedriftene uten registrert omsetning ikke har hatt omsetning på mange år. Det er særlig mange AS og enkeltpersonforetak i denne bransjen. Tabell 4.2 viser at AS og BA er de organisasjonsformene som har størst andel av de aktivt registrerte bedriftene med omsetning. Bare 4 av 10 av enkeltpersonforetakene har registrert omsetning i Proff Forvalt. Tabell 4.2 Registrert omsetningsdata pr organisasjonsform for regnskapsbyråene Organisasjonsform Totalt stk. Registrert omsetningsdata ANNA 4 25,0 % AS ,4 % ASA 3 0,0 % BA ,0 % DA ,8 % ENK ,3 % FLI 14 50,0 % NUF 46 67,4 % OPMV 1 0,0 % SA ,0 % ANS ,0 % BBL 30 23,3 % Totalt ,7 % Av totalt 3696 regnskapsførerbedrifter registrert som aktive med innrapportert omsetning har vi beskrivelse av organisasjonsform og opplysninger om antall i bedriften for 3655 av dem. Tabell 4.3 viser at antall enkeltpersonforetak er avtakende med antall, mens antall AS er økende med antall. Dette kan tyde på at enkeltpersonforetak blir 30

41 konvertert til AS når omsetningen blir høy nok eller når det blir mange. AS og enkeltpersonforetak er de mest populære organisasjonsformene for regnskapsførerbedrifter. Tabell 4.3 Organisasjonsform for aktive regnskapsførere med registrert omsetning i 2010 med tilhørende antall Organisasjonsform 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, ANNA AS BA DA ENK FLI NUF SA ANS BBL Totalt stk. bedrifter Prosentvis fordeling (n=3655) 33,1 % 19,9 % 25,8 % 13,7 % 7,4 % 0,2 % 4.2#Regnskapstall#og#lønnsomhetsberegninger# Det er stort sprik i omsetningstallene som regnskapskontorene rapporterer. Det er 3745 regnskapsbyråer registrert som aktive bedrifter med innrapporterte salgsinntekter i Tabell 4.4 viser andelen bedrifter med ulik omsetning. Tabell 4.4 viser at 562 bedrifter (15,0 %) hadde en registrert omsetning på mindre enn i 2010, mens det var 1192 bedrifter (31,8 %) som hadde en omsetning mellom og 2 millioner kroner i ,5 % av byråene hadde under kroner i salgsinntekter hvilket viser at det er mange små byråer i bransjen. 31

42 Tabell 4.4 Innrapportert salgsinntekt for regnskapskontorer i Norge 2010 Salgsinntekt 2010 Stk. % Kumulativ % Mindre eller lik ,8 9,8 1-49' kr 194 5, ' kr 349 9,3 24, ' kr 371 9,9 34, ' kr ,7 48, ' kr 360 9,6 58, ' kr 281 7, ' kr ,2 76, ' kr ,1 86, ' kr 340 9,1 95,4 Mer enn 10 mill 168 4,5 99,9 Totalt ,0 I tabell 4.5 fokuserer vi på konkurransesituasjonen i regnskapsførerbransjen, vist fylkesvis. Dette gjør vi ved å vise landareal målt i kvadratkilometer i gjennomsnitt pr kommune i fylket. Regnskapskontorer har tradisjonelt sett rekruttert kunder fra sitt nærområde da det er lettere å følge opp kundene med personlige møter. Kommunegrensene er i mange tilfeller også å anse som lokale handelsområder og utgjør en indikasjon på konkurransen innad i hvert geografiske område. Vi har nemlig data om alle regnskapskontorene med tilhørende postnummer (fra postnummeret finner vi kommunenummeret). Statistisk Sentralbyrå (www.ssb.no) opplyser om antall bedrifter i Norge pr kommune. Vi kan derfor beregne antall potensielle kunder pr regnskapsbyrå. Vi har også vist antall regnskapsbyrå pr fylke. Videre viser tabellen hvor mange den gjennomsnittlige regnskapsførerbedriften har i et gitt fylke. Vi har også data om lønnskostnaden pr byrå, da kan vi regne ut en gjennomsnittsverdi for lønnskostnaden pr ansatt pr fylke. En annen måte å vise totalvolum på enn antall potensielle kunder er å vise summen av driftsinntektene pr fylke. Konkurransesituasjonen blir også belyst ved opplysninger om driftsresultatet og driftsmarginen i gjennomsnitt pr fylke. Tabell 4.5 viser at det er færrest regnskapsbyråer i Finnmark, og der er også landarealet størst. Ikke uventet er det flest regnskapskontorer i Oslo, og der er arealet lite. Det indikerer at det er en annen konkurransesituasjon i Finnmark enn i Oslo. Det er flest potensielle bedriftskunder pr regnskapskontor i Sogn og Fjordane, men vi vet ikke hvor mange av disse bedriftene som fører regnskapet selv. I Akershus er det færrest potensielle kunder pr regnskapsbyrå. Sogn og Fjordane er kjennetegnet av (relativt) store regnskapsbyråer mens Vestfold har 32

43 regnskapskontorer med gjennomsnittlig færre. Sør-Trøndelag og Oslo har høye lønninger i snitt pr byrå mens regnskapskontorene i Sogn og Fjordane i gjennomsnitt har lavere lønninger. Totalmarkedet er (ikke uventet) størst i Oslo og minst i Finnmark. I Hedmark er driftsmarginen lavest og den er høyest i Aust-Agder i snitt. Tabell 4.5 Konkurransesituasjonen i regnskapsførerbransjen, vist fylkesvis Fylke (tall for 2010) Landareal i kvm 2 i kommunen Antall bedrifter pr regnskaps byrå Antall regnskapsfører byråer Antall pr byrå Lønnskostnad pr ansatt pr fylke (tall i 1000) Sum driftsinntekter (tall i 1000) Driftsresultat, (tall i 1000) Driftsmargin Driftsres./ driftsinnt. Akershus , , ,39 % Aust-Agder , , ,71 % Buskerud , , ,8 % Finnmark , , ,73 % Hedmark , , ,04 % Hordaland , , ,85 % Møre og Romsdal , , ,37 % Nordland , , ,74 % Nord-Trøndelag , , ,87 % Oppland , , ,85 % Oslo , , ,08 % Rogaland , , ,58 % Sogn og Fjordane , , ,73 % Sør-Trøndelag , , ,01 % Telemark , , ,84 % Troms , , ,28 % Vest-Agder , , ,38 % Vestfold , , ,79 % Østfold , , ,93 % Norge 85, , ,84 % Vi har også data om bedriftenes alder. Regnskapsbyråenes gjennomsnittsalder er forholdsvis lik i alle fylkene (fra 11,98 år i Finnmark til 16,12 år i Nord Trøndelag). I tabell 4.6 har vi sortert regnskapsbyråene etter antall. Tabellen viser årsresultat, lønnskostnader, driftsinntekter, eiendeler, egenkapital, ROA, overskuddsmargin, årsresultat pr ansatt, driftsinntekt pr ansatt, kostnad pr ansatt, lønn pr ansatt, kostnad pr ansatt eksklusive lønn, bedriftens alder og andelen av bedriftene som er NARF-medlem. Tabell 4.6 viser at årsresultatet er stigende med antall, dog med en liten dipp for bedrifter med 3. Lønnskostnadene er jevnt stigende med antall, driftsinntektene likeså. Det kan se ut som om regnskapsførere med 2 har en tendens til å investere mye i eiendeler og at 33

44 disse har en god egenkapitalsituasjon. Det er svært stor variasjon i lønnsomheten for bedrifter med 1 ansatt, men i gjennomsnitt gjør disse det svært godt målt i ROA. Tabellen viser dessuten at ROA er synkende med antall selv om bedrifter med 11 til 15 gjør det bedre enn bedrifter med litt færre eller flere. Overskuddsmarginen viser samme tendens som ROA. Bedrifter med 2 har et dårligere resultat målt pr ansatt enn bedrifter med 1 eller 3. Likevel er årsresultatet pr ansatt dårligst for de aller største bedriftene målt i antall. Bedrifter med har i gjennomsnitt det beste resultatet målt i årsresultat pr ansatt dersom vi ser bort fra bedrifter med 1 og 2. Driftsinntekter pr ansatt er noe lavere for byråer med 3 og 4 mens kostnaden pr ansatt er stigende med antall. Det ser ut til å være en drift mot flere : Jo eldre bedriften er, jo flere får bedriften. Jo flere en har, jo lettere er det muligens å justere arbeidsmengden over tid og å gardere seg mot sykdom i staben. Dette kan være en mulig motivasjon blant byråene som trekker i retning av et ønske om å bli større. Det ser imidlertid ut til å være vanskelig å ta ut storskalafordeler i regnskapsførerbransjen. Vi ser også at større bedrifter er mer tilbøyelig til å være NARF-medlem enn mindre bedrifter er. Tabell 4.6 Regnskaps- og lønnsomhetsbetraktninger for regnskapsbedrifter med ulikt antall! Antall (tall for 2010) Årsresultat* ' Lønnskostnader* Sum driftsinntekter* Sum eiendeler* Sum egenkapital* ROA 315,5 % 53,2 % 31,5 % 25,5 % 20,6 % 16,5 % 17,7 % 37,6 % 16,3 % Overskuddsmargin 37,8 % 16,3 % 10,1 % 11,2 % 7,8 % 9,7 % 7,6 % 10,7 % 4,0 % Årsresultat* pr ansatt Driftsinntekter* pr ansatt Kostnad* pr ansatt Lønn* pr ansatt Kostnad* pr ansatt ekskl. lønn Bedriftens alder 12,3 12,6 14,7 14,4 16,0 16,9 16,9 18,7 18,1 NARF medlem 57 % 66 % 72 % 77 % 68 % 81 % 82 % 81 % 84 % Note: *= tall i Det er et stort antall regnskapsførerbedrifter i hele landet, samtidig som det er mange bedrifter som er inaktive eller så små at de ikke vises i Proff Forvalts data. Det er dessuten en del enkeltpersonforetak, særlig blant de minste byråene. Disse er med på å prege bildet som 34

45 dannes i tabellen ovenfor. Blant annet tenderer de minste byråene til å ta ut mindre i lønn enn de større, og de fremstår derfor noe mer lønnsomme enn de i realiteten er. På den andre siden er det overordnede inntrykket som dannes fra tabell 4.6 at størrelse er noe som det er viktig for byråene å bevisstgjøre. De aller fleste av variablene ovenfor viser en negativ utvikling, ut fra et lønnsomhetsperspektiv, jo større byråene blir. For å kontrollere at denne vurderingen er rimelig har vi tatt med figur 4-1 som kun viser ROA for regnskapsbyråer organisert som aksjeselskap (AS). Dersom det bare var enkeltpersonforetakene som bidro til å gjøre de minste byråene mer lønnsomme kunne man forventet at denne tendensen ville forsvinne når man ser isolert på hvordan ASene gjør det lønnsomhetsmessig (målt via ROA), gitt ulike størrelser på byråene. Figur 4-1 viser imidlertid det samme overordnede bildet som beskrevet tidligere. Det er riktignok flere av de aller minst ASene som gjør det dårligst, men hovedtendensen (representert ved den svarte klyngemassen av byråer) er at de minste gjør det best og at kurven faller gradvis for så å flate ut rundt byråer med en størrelse på ca Figur 4.1 ROA for regnskapsbyråer organisert som AS i Norge For å ytterligere kontrollere for at dette bildet ikke er for sterkt påvirket av at de minste tar ut lite i lønn valgte vi å gjøre en alternativ beregning og analyse med et lønnsomhetsmål som korrigerte rapportert lønn med en korrigert lederlønn. En nærmere omtale av dette er gitt i 35

46 3.2.2 og , samt i vedlegg 3. Denne kontrollen viser at det overordnede bildet forblir det samme: byråene sliter mer med å opprettholde en god lønnsomhet (i relative termer) jo større de blir. Figur 4.1 viser Return on Assets for regnskapsbyrå, da har vi for oversiktens skyld fjernet 84 bedrifter med ROA over 10 og 3 med ROA under -5. Figuren viser at det er relativt få med negativ ROA, svært mange med ROA mellom 0 og 1 (2.907 stk.) mens det er en del som har svært god inntjening målt i ROA. Figur 4.2 ROA for regnskapsbyråer i Norge med ROA mellom -5 og +10 Figur 4.2 viser tilsvarende for årsresultat pr ansatt. For å øke lesbarheten har vi fjernet 10 bedrifter med et årsresultat mindre enn og et årsresultat større enn NOK fra analysen. Hele 572 taper penger, 848 har et årsresultat pr ansatt mellom 0 og pr år, 519 har et årsresultat pr ansatt mellom og pr år, 549 har et årsresultat pr ansatt mellom og pr år, 462 har et årsresultat pr ansatt mellom og pr år, og 814 har et høyere årsresultat pr ansatt enn NOK pr år. Denne grafen viser også at mange bedrifter gjør det bra, men også at en del byråer gjør det middelmådig. 36

47 Figur 4.3 Årsresultat for regnskapsbyrå i Norge med årsresultat mellom -500 og 2 En Pearson korrelasjon mellom ROA og årsresultat pr ansatt angir en korrelasjon på 0.047, korrelasjonen er signifikant på nivå. En korrelasjon på 1 mellom to variabler tilsier at variablene henger perfekt sammen, en korrelasjon på 0 tilsier at variablene er helt uavhengige av hverandre. Signifikansnivået sier hvor ofte vi tar feil når vi påstår at det er en sammenheng mellom variablene. Dette betyr at det er en svak men sikker sammenheng mellom årsresultat pr ansatt og ROA: har et regnskapsbyrå et godt årsresultat pr ansatt er det også sannsynlig at byrået har en høy ROA, selv om det ikke nødvendigvis alltid er slik. 37

48 5. Oppsummering av intervjudata I dette kapittelet vil vi først kort oppsummere funnene fra de enkelte case-bedriftene og dernest vise hva analysene av intervjuene gav oss av informasjon. Vi viser til tabell 3.1 for en oversikt over case-bedriftenes størrelse, omgivelser og lønnsomhet. 5.1#Kort#om#funnene#i#de#ulike#caseJbedriftene# Den første bedriften vi intervjuet var en stor kjedebedrift i en småby. Bedrift 1 drar nytte av å være med i en kjede da det gir et forum for å diskutere faglige utfordringer, og det gir tilgang til teknisk/administrative støttefunksjoner. Bedriften har og baserer seg i hovedsak på å levere regnskapstjenester til mellomstore og store kunder i nærområdet. Bedrift 1 har vekstambisjoner og sier opp og rekrutterer nye kunder etter hvert som kundene forandrer profil. Bedrift 2 er en medium stor bedrift i en småby. Denne bedriften har større islett av rådgivning enn den første. Bedrift 2 ønsker ikke å bli større enn de 6-7 bedriften har så langt. Det kommer av at bedriftseieren ønsker å ha inngående kjennskap til regnskapsfaget og til hva de produserer og hvordan denne produksjonen foregår. Den tredje bedriften (Bedrift 3) er en liten enmannsbedrift som har en stor kunde som tar 50 % av tiden, og andre kunder i en spesiell bransje. Storkunden og de øvrige kundene er ikke i samme bransje. Denne bedriften tar en lav flat timespris og har en mer anstrengt økonomi enn de to første bedriftene vi intervjuet. Bedrift 4 har to aktive eiere, og 2-3 i tillegg til dette. De har et nært forhold til sine kunder. Etter hvert som bedriften har vokst har også tanken om økt lønnsomhet fått fotfeste. De har en fast timepris og lik pris til alle kundene, men priser enkelte av sine tjenester til en høyere pris. Timeprisen ligger i det nedre leiet og bedriften må si nei til nye oppdrag av kapasitetshensyn. Bedrift 5 er en nummer-to bedrift i et tettsted. Tettstedet er bygd opp rundt primærnæringer, med støtteindustri, noen kompetansebedrifter og en stor servicenæring. Bedriftens kunder gjenspeiler bedriftene i nærområdet. Som de andre bedriftene vi intervjuet har de en stabil kundemasse. De vil fremstå som seriøse, at de leverer på tid, og at kunden får det som er avtalt. Bedriften har 6-7. Den ledende regnskapsbedriften i området er bedrift 6. Bedrift 6 har i underkant av 20, dreier omsetningen mer over på stykkpris for kundemassen som primært er lokale bedrifter. De setter prisene ut fra hva de mener kundene er villige til å betale. Rekruttering av dyktige er hovedutfordringen for denne bedriften med vekstambisjoner. De føler at mange av de små kundene kan lykkes bedre om byrået kommer i tettere dialog med dem. 38

49 Bedrift 7 holder til i en storby og har Også denne bedriften har en variert kundeportefølje fra lokalområdet. De tilskriver en resultatgrad på 25% til effektive interne rutiner, og har god pågang av folk som vil arbeide for bedriften. På tross av dette og mange forespørsler fra potensielle kunder har ikke bedriften planer om vekst. Lederen prioriterer faglig utvikling heller enn økonomisk vekst. Bedrift 8 er også en liten bedrift (5-7 ) i en storby. Heller ikke denne bedriften har planer om vekst selv om det går svært bra økonomisk. Bedriften har spesialisert seg på en spesiell type kunder og tilbyr en tilleggstjeneste forbundet med denne spesielle typen av kunder. Deres timepris ligger i det øvre sjiktet. Bedrift 9 er en intern avdeling i en organisasjon, og betjener medlemmenes behov for spesialiserte regnskapstjenester. Bedrift 9 har en flat timepris og overskuddet tilfaller medlemsorganisasjonene. Bedrift 10 er en familiebedrift med 6-8. Bedriften er lokalisert i en storby og i den grad bedriften rekrutterer nye kunder skjer det via bekjentskaper. De ligger midt på treet med hensyn til pris, og tilskriver sine gode økonomiske resultater til effektive. De ser et potensial for forbedrede økonomiske resultater hvis de greier å frigjøre interne ressurser til å betjene kundene med verdiøkende tjenester. For å effektivisere driften har bedriften investert mye i moderne IT-løsninger. Bedrift 11 har hatt og er lokalisert i en småby. Eieren følte at han måtte velge mellom faglig og administrativ funksjon i bedriften og valgte derfor å redusere størrelsen på bedriften. Bedriften har i dag 7. For å øke lønnsomheten vurderer bedriften å tilby en mer variert prismodell enn en flat timespris. Bedrift 12 er lokalisert i et tettsted, har 10-12, er markedsleder i sitt område og har nylig knyttet seg til en kjede. De er opptatt av at regnskapsrapportene skal kunne brukes som et styringsverktøy for kundene og ikke bare tilfredsstille myndighetenes krav. De tilbyr elektroniske rapporter i et hierarkisk web-oppsett. De har flere ulike prismodeller og dekker mange ulike økonomirelaterte behov for sine kunder. De har ca 120 kunder. Bedrift 13 er lokalisert i en storby. Eieren er fornøyd med at bedriften nå teller 6. De anser rådgivning som en integrert del av arbeidet sitt, og legger vekt på å legge kvalitet og dokumentasjon i det arbeidet de gir fra seg og i det forarbeidet de krever av kundene. De har i hovedsak større kunder og tilbyr en komplett økonomifunksjon. Eieren gir uttrykk for at det er god og nyttig faglig informasjonsutveksling i ERFA-gruppene NARF har innstiftet. Bedrift 14 er også lokalisert i en storby. Bedriften har 8 og ble stiftet i Lønnsomheten er svak (kraftig negativ i 2010, og tilnærmet nullresultater for 2008 og 2009 årene). Virksomheten har vært gjennom en større endringsprosess, innbefattet eierskifte og utskiftning av gamle systemer. Virksomheten har ulike prissatser, men det innrømmes samtidig at man setter en time som ikke-fakturerbar 39

50 dersom man tror at kunden ikke tåler å bli fakturert for alle timene. Det er stort sprik i kundemassen og man satser på å gjøre alt fra A til Å for kundene. Byrået har en noe forsiktig tilnærming og holder seg derfor til enklere former for rådgivning (og velger å ikke begi seg ut på mer avansert rådgivning). Byrået søker stabilitet framfor vekst med fokus på å ta et skritt av gangen. Byrået har strevet med å finne gode rutiner ved sykmeldinger. 5.2#Overordnede#funn#fra#intervjuene# For å få et overblikk over intervjudatamaterialet valgte vi å forme en ordsky av alt som ble sagt under intervjuene (med utgangspunkt i våre transkriberte intervjuer). Resultatet er vist i figuren nedenfor. De tre begrepene merket med stjerne (*) representerer samlebegrep der mange synonymer eller entalls/flertalls varianter av samme ord ble slått sammen for å gjøre figuren mer oversiktlig. Figur 5.1 De mest sentrale ordene fra intervjuene Med utgangspunkt i figur 5.1 ovenfor gir vi noen illustrasjoner av hva intervjuobjektene trakk fram når de snakket om kunde, pris og /medarbeider. Disse hovedpunktene blir kort diskutert i teksten under sammen med en sekkepost for andre forhold som ble trukket frem som viktige under intervjuene. 40

51 5.2.1!Kunde! Byråene opplever at det er et stort arbeidspress og at dette topper seg rundt fristene en regnskapsfører må overholde. Det er mer enn nok å gjøre, og byråene må si nei til potensielle nye kunder som spør om å få bli kunde. Ingen av de vi snakket med hadde brukt særlig mye ressurser på markedsføring. Eksisterende kunder vervet de nødvendige nye kundene (via kundeprat). De vi snakket med hadde ikke behov for å ta særlige hensyn til hva konkurrentene gjør ettersom tilgangen på kunder er stor. Mange forteller om langvarige kunderelasjoner hvor man ofte snakker om mye annet enn fag og økonomi. Flere var inne på at man innimellom inntar rollen som psykolog eller samtalepartner om alt fra ekteskapsproblemer til jakt og hytteturer. Noen beskrev relasjonen til kundene som et ekteskap. Flere informanter trakk et skille mellom to kundegrupperinger. Den ene gruppen utgjøres av kunder som kun er ute etter å få regnskapet ferdig produsert i henhold til reglene (hvilket representerer regnskapsføreren som et nødvendig onde ). Den andre kundegruppen består av kunder som ønsker å utvikle sin bedrift og som dermed i større grad er interessert i rådgivning. Det var nærmest unison enighet blant våre informanter om at det de ønsket seg er sistnevnte type kunder, hvilket ser regnskapsføreren som den gode hjelper !Pris! Nyetablerte byråer søker kunder ved å prise seg lavt, og etablerte byråer føler ikke at de får godt nok betalt for det arbeidet de legger ned. Det oppleves som vanskelig å heve prisene, selv fra det som i utgangspunktet er et lavt nivå. Mange eiere melder om lange dager og mye stress foran fristene. Flere av de vi intervjuet meldte også at de føler det som vanskelig å øke prisene. Mange peker også på det sterke båndet som finnes mellom byrå og kunde, og at dette gjør det relasjonsmessig krevende å be om mer penger. Man opplever at prisingen generelt er for lav. Mange av de vi snakket med tror det er umulig å heve prisene noe særlig, da de er redd for at kundene vil forlate dem. Noen av informantene fortalt om situasjoner da de ville bli kvitt enkelte problemkunder ved å øke prisene. De opplevde at kundene likevel valgte å forbli hos byrået. Flere av våre informanter fortalte om relativt dårlige erfaringer med å bruke fastpris når de skal prise sine tjenester. Den kanskje største utfordringen møtte de når en kunde ba om å få et fastpristilbud. Slike potensielle kunder tenderer nemlig til å forespørre flere byråer og sette de 41

52 opp mot hverandre. Dette resulterer i at man enten må presse ned prisene for å øke sannsynligheten for å få oppdraget eller bare innse at man priser seg ut av konkurransen. Resultatet ble at flere senket pristilbudet for mye. En annen utfordring som flere trakk fram er at beregning av fastpris avhenger av en rekke variabler, ikke minst informasjon om hvor ryddig kunden er, men også potensiell vekst som kundebedriften vil ha, hvor komplisert kundebedriften er å sette seg inn i, spesielle regelverk som kan være aktuelle for kundebedriften etc. Samlet sett fordrer beregningen av fastpris dermed informasjon om en rekke forhold som det er vanskelig eller til dels umulig å avdekke fullt ut på forhånd. Dette medførte at flere byråer hadde utelatt elementer i prisingen som medførte at de priset seg for lavt. På den andre siden presiserte en informant at dette ikke nødvendigvis trenger å være et stort problem så lenge man sikrer at kontraktene rimelig raskt kan reforhandles (for eksempel etter ett år). Poenget som informanten fremmet var at når kunden først kom inn som kunde hos byrået og opplevde at byrået leverte god kvalitet og var serviceinnstilt så velger mange å bli hos byrået selv om byrået insisterer på at prisen må økes (for eksempel ved inngangen til år 2 som kunde i byrået). Det handler derfor også litt om å være god til å forhandle kontrakter og å få nye kunder innenfor døra. Et annet moment er at det kan være vanskelig å utfakturere alle timene. Kundene kommer innom og slår av en prat og får samtidig med seg noen tanker om hvordan de kan forbedre driften i byrået sitt. Kanskje (føler man at) praten er for kort til å faktureres eller så er praten mer som kundelim å regne enn rådgivning. Enkelte byråer hadde innført en fast grunnsats som ble fakturert kunden tidlig i året for å dekke denne småpraten. De fortalte at kundene da følte seg friere til å diskutere driften med byrået, da dette jo allerede var betalt for. Byrået fikk bedre kjennskap til kundebedriften og fikk også bedre anledning til å be kunden om å strukturere seg (herunder ved å innskjerpe bestemte rutiner). Når inndata er bedre strukturert gir det rasjonaliseringsgevinster hos byrået. Slike forhold vil bidra til å øke lønnsomheten i byrået så fremst regnskapsbyrået har valgt en annen prismodell enn en ren timeprismodell. Visse byråer har valgt å ha en prismodell som representerer en kombinasjon av ulike elementer (for eksempel timepris, fastpris, transaksjonsbasert prising, modulbaserte priser, pakkepriser, differensiering på ulike kunder, produkter etc.) en såkalt flerdimensjonal prismodell. Flere var inne på at dette er viktig for å fange opp den ressursbruken som nedlegges i tjenesteproduksjonen. En daglig leder i et byrå fortalte blant annet at de har en kombinasjonsmodell av timepris og transaksjonspris. Han var klar på at dette er helt avgjørende for at hans byrå har god lønnsomhet. Transaksjonsprisingen bidrar i følge 42

53 informanten til å dekke opp data/it-relaterte kostnader, noe som er av betydelig størrelse for byrået. Kundene tenderer til først og fremst å sammenligne timepris mellom byråer. Dersom byrået hever timeprisen for å fange opp økte IT-kostnader vil mange potensielle kunder velge en annen regnskapsfører som har en lavere timepris (i følge informanten). Løsningen for dette byrået ble derfor en flerdimensjonal prismodell som kundene aksepterer og som gir byrået vesentlig høyere lønnsomhet. Mange byråer ønsker seg et diskusjonsforum for hvordan en kan prise sine tjenester og samtidig levere bedre tjenester til kundene. Noen har også dette. En nærmere omtale av dette gis under punkt om inter-organisatoriske relasjoner og nettverksdannelse !Ansatte/medarbeider! Mange byråer har et sterkt fokus på kapasitetsutnyttelsen av ressursene, og da særlig arbeidskraften. Det er naturlig ettersom de utgjør den største utgiftsposten i form av lønninger. En måte dette gjøres på er ved å ta inn så mange oppdrag at alle har mer enn nok å gjøre (noe de fleste rapporterte at karakteriserte deres hverdag). En ulempe med dette er at en høy utfaktureringsgrad til vanlig kan resultere i en svært stor arbeidsbelastning før ulike tidsfrister, med mindre byråene greier å fordele arbeidsoppgavene mer jevnt utover året (slik at de har en mer jevn arbeidsbelastning til enhver tid). Noen byråer hadde bevisste strategier for å håndtere dette best mulig. For eksempel, under de mest hektiske arbeidsperiodene valgte et byrå vi snakket med å bevisst nedprioritere de av byråets kunder som hadde dårligst betalingsevne. Dette gjorde byrået både for å signalisere at de ikke var villig til å jobbe uten å få betaling, og for å utjevne kapasitetsbelastningen ved å betjene disse kundene etter at den største arbeidsbelastningen rundt innleveringsfristene hadde blitt redusert. De fleste vi snakket med rapporterte at det er svært krevende å få tak i kompetente. Dette er en begrensende faktor for vekst og for lønnsomhet. Som et svar på den vanskelige rekrutteringssituasjonen valgte noen å ikke vokse, andre å investere i IT, og andre igjen å organisere arbeidsdelingen internt slik at ufaglærte kan gjøre arbeidsoppgaver som ikke er så kompetansekrevende. Vi opplever at mange av de vi snakket med var opptatt av faget og var stolte fagpersoner. De ønsket å fremstå som kompetente og dyktige innen sitt fag. De ønsker faglig spennende 43

54 oppgaver og de ønsker å kunne bidra til økt verdiskapning ute hos kundene. Det er dette de ønsker å ta med seg hjem etter endt arbeidsdag. Mange ledere/eiere ønsker seg heller en faglig spennende og utfordrende jobb enn en mer lønnsom bedrift. Det er også slik at jo større bedriften er, jo mer kompleks blir den å lede. Ikke alle er komfortabel med å styre uten å ha hånda på rattet, eller å ikke lengre være i stand til å kunne avgjøre en faglig diskusjon !Andre!forhold! Vi ser at mange byråer investerer sterkt i IT og skaper rasjonaliseringsgevinster gjennom dette. Byråene ønsker å ta i bruk ny teknologi fordi det reduserer arbeidsmengden og således skaper en potensiell rasjonaliseringsgevinst. Økt bruk av IT medfører imidlertid økte kostnader i form av økte investeringer, økt kompetansebehov og endrede interne prosesser. Ikke alle tar inn over seg omfanget av disse kostnadene når de priser sine tjenester. Flere byråer greier dessuten ikke å verne om eventuelle effektiviseringsgevinster og deler den i stedet (i for stor grad) med kunden. Det kan komme av at det er vanskelig å skjule gevinsten for kunden. På den andre siden kan det være vanskelig å synliggjøre alle teknologirelaterte kostnader som må dekkes inn i tillegg til (blant annet) lønn, via timepris. I mange tilfeller kan byrået da oppleve at kostnaden ved å skape denne gevinsten ikke fullt ut blir dekket opp. Med for eksempel en timepris vil byrået pådra seg kostnader ved å investere i IT samtidig som man vil kunne ende opp med mindre inntekter fordi det blir mindre å fakturere på grunn av ITrelaterte effektiviseringer. Det medfører at kunden får hele rasjonaliseringsgevinsten og byrået bærer hele kostnaden ved å skape gevinsten. Da er det heller ikke rart at en del byråer ender opp med middelmådig lønnsomhet samtidig som de har særdeles fornøyde kunder. Dette vil være en veldig paradoksal situasjon. For å håndtere dette har noen (som tidligere beskrevet) valgt å innføre transaksjonspris, og tar i bruk IT som rasjonaliserer tidsbruken ved mange transaksjoner og arbeidsprosesser. Mange byråer peker på den interne organiseringen som den faktoren som skaper lønnsomhet. Noen nevner at medarbeiderne jobber dedikert med sine spesifikke kunder, mens andre igjen mener at arbeidsgrupper og andre former for teamarbeid er mer fordelaktig. Utvalget er for lite til å si noe om hvilke faktorer som bidrar, og hvordan de ulike faktorene samspiller for at den interne organiseringen av arbeidet skal generere lønnsomhet. Det vi kan si er at et fokus på interne prosesser kan utløse bedre lønnsomhet. 44

55 Kvalitet på leveransen er essensielt viktig. Svikter kvaliteten forsvinner fort også tilliten. En kan derfor forstå det skarpe fokuset våre informanter legger på å levere kvalitet til kundene, både tidsmessig og innholdsmessig. De vi snakket med indikerte likevel at flere forhold gjør det krevende å levere fullgod kvalitet til enhver tid. Det er en økende kompleksitet i lover og regler, det er flere interne prosesser som skal samspille (ikke minst når byrået vokser), det er krevende å rekruttere kompetent personell, og det oppleves som vanskelig å få kostnadsdekning for denne økningen i kompleksiteten. 45

56 6. Utdrag fra spørreundersøkelsen Dette kapittelet viser resultatene fra spørreundersøkelsen vi gjennomførte blant regnskapsbyråer i november 2011 om forhold som relaterer seg til lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Hvordan undersøkelsen ble gjennomført og hva vi spurte om er beskrevet i kapittel 3. Kort fortalt sendte vi en med et elektronisk spørreskjema til de 2685 regnskapsførerbedriftene vi hadde adresse til og som samtidig hadde en omsetning på mer enn NOK i Etter 2 purringer hadde vi 891 svar fra unike organisasjonsnumre. Det vil si at 33,2 % av de spurte svarte på spørreskjemaet. 6.1#Deskriptive#utdrag#fra#spørreskjemaet# Basert på intervjuundersøkelsen med fokus på lønnsomhet i regnskapsførerbransjen fant vi at prisstrategi er en viktig faktor for lønnsomhet. Den videre analysen vil derfor fokusere på pris og prisstrategier. Ut fra intervjuene fikk vi inntrykk av at små bedrifter har en enkel prismodell, som ikke nødvendigvis representerer en formalisert prisstrategi koblet opp mot virksomhetens mål og karakteristika. Med en enkel prismodell mener vi en flat timepris for alle aktiviteter: prisen tar ikke høyde for økt kompleksitet i arbeidet som leder frem til produktet, og tar ikke hensyn til betalingsvillighet hos kunden. Som vist i tabell 6.1 støtter ikke dataene fra spørreundersøkelsen dette. Tabell 6.1 viser at bedrifter av ulik størrelse har lik andel av omsetningen sin på timespris, transaksjonspris og fastpris. Byråene har i gjennomsnitt % av omsetningen sin på fast timepris, mens % av omsetningen er basert på fastpris. Om lag 4 % av omsetningen baserer seg på transaksjonspris. Det var så få byråer med flere enn 50 som svarte på undersøkelsen vår at det ikke gir mening å presentere noen gjennomsnittstall for denne gruppen. 46

57 Tabell 6.1 Prismodell for regnskapsbyråer for ulike bedriftsstørrelser målt i antall!! Antall & (omtrentlig % andel): Andel av omsetningen på timepris Andel av omsetningen på transaksjonspris Andel av omsetningen på fastpris Andel med annen prismodell 0-0,9 80,1 3,8 13,8 2,3 1-1,9 81,9 3,3 14 0,7 2-4,9 82,2 4,9 12,1 0,8 5-9,9 84 4,5 11,1 0, ,6 0,4 Gjennomsnitt 82,6 4,3 12,4 0,7 Vi fikk også det inntrykket fra intervjuundersøkelsen at timeprisen varierte mye. Vi har derfor bedt respondentene om å oppgi den timeprisen (inkl. MVA) som er mest vanlig for bedriften der respondenten jobber. Vi ba om den mest vanlige timeprisen fordi intervjuene indikerte at bedriftene gjerne opererer med flere timepriser, en for ordinære regnskapsoppgaver, og kanskje en eller flere andre for forskjellige typer oppgaver. Tabell 6.2 indikerer at timeprisen til en viss grad er avhengig av størrelsen på regnskapsførerbedriften. Regnskapsførere med mindre enn 1 fulltidsstilling tar i gjennomsnitt 629 kr/t (inkl. MVA) mens regnskapsførere med flere enn 10 tar i gjennomsnitt 687 kr/t (inkl. MVA). Spranget er stort mellom den som tar minst pr time og den som tar mest pr time i vårt datamateriale. Vi ser at minste timepris er 250 kr/t mens høyeste er 1900 kr /t. Tabell 6.2 Den vanligste timeprisen for regnskapsbyråer for ulike bedriftsstørrelser målt i antall 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Totalt Timepris stk. Mindre enn 519 kr 29,8% 11,0% 11,6% 7,0% 2,5% kr 6,4% 8,0% 10,6% 9,4% 10,9% kr 6,4% 6,1% 7,8% 8,5% 9,2% kr 6,4% 6,1% 10,2% 4,2% 6,7% ,9 kr 8,5% 14,1% 13,3% 9,4% 2,5% ,4 kr 6,4% 10,4% 11,6% 15,5% 22,7% ,5-714,9 kr 14,9% 15,3% 9,6% 7,0% 8,4% kr 4,3% 4,3% 5,8% 13,6% 10,9% kr 6,4% 11,0% 11,3% 13,6% 14,3% 100 Mer enn 810 kr 10,6% 13,5% 8,2% 11,7% 11,8% 90 Totalt 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 836 Gjennomsnittlig timespris Minimum timespris Maksimum timespris

58 Likeledes fikk vi gjennom intervjuene inntrykk av at det er stor spredning i antall kunder og hvordan kundemassen er sammensatt ut fra størrelsen på regnskapsbedriften. Dette gjenspeiler seg i tabell 6.3 nedenfor. Vi ser at antall kunder øker med antall i regnskapsførerbedriften. Hovedmengden av regnskapsbyråer med mindre enn 1 heltidsstilling har mellom 0 og 19 kunder, hovedmengden av regnskapsbyråer med 1 til 2 har kunder, regnskapsbyråer med 2 til 5 har 75 til 119 kunder, byråer med 5 til 10 har oftest og større regnskapsbyråer har gjerne mer enn 300 kunder. Tabell 6.3 Antall kunder hos regnskapsbyråer for ulike bedriftsstørrelser målt i antall Antall kunder og antall 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Totalt stk kunder 55,1% 19,8% 2,0% kunder 30,6% 32,6% 5,2% kunder 14,3% 21,5% 9,4%,8% kunder 21,5% 21,2% 4,5% 1,6% kunder 4,7% 30,9% 16,7% 3,3% kunder 16,9% 28,1% 4,9% kunder 8,5% 13,1% 8,2% kunder 4,9% 22,2% 22,1% kunder 1,0% 15,4% 59,0% 109 Totalt 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 872 Vi fant det uhensiktsmessig å spørre inngående om hvilke typer normaltjenester bedriften tilbyr og hvordan sammensetningen av kundemassen er i en spørreundersøkelse. Til det indikerte intervjuundersøkelsen at det ville være alt for mange svaralternativer til at undersøkelsen kunne være dekkende og gi en god beskrivelse. Vi valgte heller å indikere tjenestetilbudet ved å stille noen spørsmål om hvilke kunder byråene betjener. Datamaterialet vårt viser at det er stor spredning i antall kunder en bedrift på samme størrelse håndterer. Det indikerer at regnskapsbedriftene tilbyr mange ulike tjenester, hvor noen byråer for eksempel utfører flere tjenester for samme kunde og dermed kan jobbe like mye i form av utfakturerbare timer, men at disse timene fordeles på færre kunder. Tabell 6.4 viser utviklingen i antall kunder for regnskapsbyråer med ulikt antall. Tabellen viser hvor mange kunder et byrå av en gitt størrelse har i gjennomsnitt, samt minimum og maksimum antall kunder. Vi spurte også om hvor mange nye kunder byrået fikk og hvor mange kunder som falt fra i løpet av Det gav oss anledning til å angi vekst i 48

59 antall kunder for disse gruppene av regnskapsbyråer. Vi ser at antall kunder er stigende med antall, byråer med mindre enn en ansatt har i gjennomsnitt 18,4 kunder mens byrå med 5 til 10 har i gjennomsnitt 185 kunder. Byrå med mindre enn en ansatt har i snitt mistet 1,3 kunder og fått 3,8 kunder. Dette er en gjennomsnittlig vekst i kundemassen på 13,6 % for regnskapsbyråer av denne størrelsen. Tilsvarende har byråer med 5 til 10 mistet 4,7 kunder og vunnet 9,7, og har med dette en vekstrate på 5,0 %. Vekstraten avtar med økende byråstørrelse. Tabell 6.4 Utviklingen i antall kunder for regnskapsbyrå for ulike bedriftsstørrelser målt i antall Utvikling i antall kunder 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Gjennomsnitt antall kunder 18,4 35,8 99,4 184,8 366,6 Minimum kunder Maksimum kunder Antall nye kunder (gj.sn) 3,8 5,1 9,7 16,6 33,3 Antall kunder som falt fra (gj.sn) 1,3 2,6 4,7 7,6 13,4 Prosentvis vekst 13,6 % 7,0 % 5,0 % 4,9 % 5,4 % Vi stilte respondentene noen spørsmål om hvordan byrået forholder seg til kundene sine. Spørsmålene respondentene ble bedt om å svare på fra 1 (helt uenig) til 7 (helt enig) var: Ledelsen her er opptatt av å ha en ensartet kundemasse, Ledelsen her er opptatt av å ha kunder innenfor en eller få bransjer, Ledelsen her er opptatt av å ha kunder med lokal tilknytning, Ledelsen her er opptatt av å ha flest mulig store kunder, Ledelsen her er opptatt av å ha flest mulig små kunder, og Ledelsen her aksepterer de fleste som kunder, bare de kan betale for seg. Figur 6.1 viser hvordan respondentene har svart på disse spørsmålene. Figuren viser at mindre byrå er opptatt av å ha kunder innenfor avgrensede bransjer og å ha kunder med lokal tilknytning. Dette blir mindre viktig når byråene blir større. Jo større byråene blir, jo viktigere blir det å ha store kunder. Jo større byråene blir, jo mindre kresen er de. Større byrå er mer tilbøyelig til å akseptere de fleste kundene, bare de kan betale for seg. Hovedtrenden er likevel at byråene ikke legger stor vekt på noen av de forholdene vi spurte dem om angående kundene. Gjennomsnittsverdiene er i hovedsak mindre enn 4, og 4 er verdien som angir at byråene verken er uenig eller enig i utsagnet. 49

60 Spørsmål om forhold rundt kundeseleksjon (1=Helt uenig - 7=Helt enig) Ledelsen her er opptatt av å ha en ensartet kundemasse 7 6 Ledelsen her er opptatt av å ha kunder innenfor en eller få bransjer 5 Ledelsen her er opptatt av å ha kunder med lokal tilknytning 4 3 Ledelsen her er opptatt av å ha flest mulig store kunder 2 Ledelsen her er opptatt av å ha flest mulig små kunder 1 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Ledelsen her aksepterer de fleste som kunder, bare de kan betale for seg Figur 6.1 Spørsmål rundt kundeseleksjon for ulike byråstørrelser Vi samlet også inn data om antall og utviklingen i antall for ulike byråstørrelser. Dette er rapportert i tabell 6.5. Tabellen viser at byråer med mindre enn 1 ansatt har 0,43 årsverk, mens bedrifter med 5 til 10 har 6,7 i gjennomsnitt. De minste byråene ser for seg den sterkeste prosentvise veksten, mens de største byråene ser for seg den sterkeste veksten i antall ny. Det er svært få som slutter i alle byråstørrelsene. Summerer man den økningen byråene samlet sett ser for seg de neste 3 årene er det stor underdekning på personer med regnskapsførerkompetanse. Bare i de etablerte bedriftene vi fikk svar fra er det behov for 1170 nye autoriserte regnskapsførere. Dette kommer i tillegg til det som må til for å dekke naturlig avgang og nyetableringer i disse byråene og i bransjen forøvrig. Vi antar at store regnskapsbyråer løser rekrutteringsproblemene delvis ved å ansette ufaglærte og ved å ansette personer med annen bakgrunn enn autorisert regnskapsfører. Det framkommer ved at prosentandelen av de som jobber i byråene med autorisasjon er synkende med størrelsen på bedriften. I tillegg viser tabellen nedenfor at andelen byråer innad i hver størrelseskategori som har organisert seg slik at de kan kalle inn ekstrahjelp ved behov er lavest for de to største byråkategoriene. 50

61 Tabell 6.5 Antall og utviklingen i antall for ulike byråstørrelser! Utvikling i antall 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Antall nå (gj.sn) 0,43 1,2 3,2 6,7 16,4 Antall nyansettelser (gj.sn),61 0,52 1,2 2,3 5,2 Antall som sluttet (gj.sn) 0,25,84 1,4 2,6 Antall om 3 år (gj.sn),96 1,5 4,0 8,1 20,7 Antatt 3-årig vekstrate 2,23 1,25 1,25 1,21 1,26 Prosentandel med autorisasjon 70,6 65,3 47,4 43,0 43,0 (gj.sn) Prosentandel uten autorisasjon 5,8 20,5 23,0 17,8 20,1 med bachelor eller tilsvarende (gj.sn) Prosent ufaglærte (gj.sn) 23,6 14,1 29,5 39,2 36,8 Tilgang til ekstrahjelp ved behov % (gj.sn) 29,2 24,4 31,4 17,9 23,3 Antall bedrifter nå Antatt behov for autoriserte kandidater 27,6 54,6 248,0 315,0 524,6 For å se hvordan tilgangen på arbeidskraft påvirket overtidsarbeid, spurte vi om respondenten mener det er svært mye overtidsarbeid i sitt byrå. Figur 6.2 viser at overtidsarbeidet er mest tyngende for byråer med 1 til 2. Det er også de største byråene som bruker mest ressurser på å skaffe seg nye medarbeidere. Tilgangen på kvalifisert arbeidskraft virker imidlertid tilfredsstillende, på tross av at bedriftene vi intervjuet mente at den største utfordringen fremover ikke var å verve nye kunder men å skaffe kvalifisert arbeidskraft. Det ser vi av at gjennomsnittssvarene for byråene ligger fra 2 til 4,3 på en skala fra 1 til 7 hvor 1 er uenig og 7 er enig. Spørsmål om forhold rundt overtid og rekruttering av (1=Helt uenig - 7=Helt enig) 7 6 Ved vårt byrå er det svært mye overtidsarbeid ,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Byrået har brukt mye ressurser de 3 siste årene på å rekruttere nye Figur 6.2 Forhold rundt overtid og rekruttering av nye for ulike byråstørrelser 51

62 Tabell 6.6 beskriver hvordan byråene som besvarte spørreskjemaet bestemmer sine priser. Vi ser at 57 % av byråene med 1 til 2 oppgir at de har ulik timepris for ulike typer tjenester. Større byråer differensierer prisene sine enda mer enn de minste, mens bedrifter med mindre enn 1 ansatt også er flinke til å differensiere prisene sine. Jo større byrået er, jo mer sannsynlig var det at de økte prisene sine i løpet av det siste året. Tabell 6.6 viser også hvordan respondentene angir at byrået deres bestemmer prisene sine. Dette målte vi med 5 spørsmål hvor respondentene angir det svaret som passer best for de på en skala fra 1 (helt uenig) til 7 (helt enig). De 5 spørsmålene var: Prisøkningen var et tradisjonelt prosentpåslag, Vi økte prisene som følge av endringer i vårt kostnadsbilde, Prisøkningen fulgte den generelle prisstigningen, Vi fulgte prisøkningen til våre lokale konkurrenter, og Vi økte prisene som følge av analyser av kundenes betalingsevne. Dataene viser at jo større byrået er, jo mer sannsynlig er det at prisen blir satt på bakgrunn av et tradisjonelt prosentpåslag (eksempelvis en årlig økning på noen få prosent). Likeledes er det en positiv sammenheng mellom byråstørrelse og at prisen blir satt på bakgrunn av økninger i egne kostnader. Større byrå begrunner også oftere prisøkningen med den generelle prisøkningen. Mindre byråer viser oftere til prisøkning til lokale konkurrenter som begrunnelse for en prisøkning. Mindre byråer er også mer tilbøyelig til å se på kundens betalingsevne når de setter prisene. Tradisjon og den generelle prisøkningen er viktigst for prisfastsettelsen, mens lokale konkurrenter og kundens betalingsevne tillegges minst vekt ved prisfastsettelsen. Tabell 6.6 Hvordan byråer av ulike størrelser fastsetter økningen i prisene! Prisstruktur 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Ulik timespris gj.snitt 72,9 57,0 70,4 88,8 92,5 Andelen byråer som økte prisene forrige år (%) (gj.sn) Hvordan prisøkningen ble bestemt (gj.sn) (1= helt uenig, 7= helt enig) Prisøkningen var et tradisjonelt prosentpåslag Vi økte prisene som følge av endringer i vårt kostnadsbilde Prisøkningen fulgte den generelle prisstigningen Vi fulgte prisøkningen til våre lokale konkurrenter Vi økte prisene som følge av analyser av kundenes betalingsevne 65,2 70,2 76,1 79,0 86,6 4,24 4,45 4,70 4,81 5,27 3,14 3,53 4,14 4,49 4,45 4,40 4,55 4,70 4,71 5,14 3,12 2,96 2,86 2,83 2,82 2,65 2,32 1,98 2,06 2,11 52

63 Vi spurte også en del andre spørsmål om forhold rundt prising. Vi ba respondentene ta stilling til følgende spørsmål: Vi har ulik pris for samme type tjenester til ulike kunder, Vi ligger prismessig lavere enn våre konkurrenter på standardoppdrag, og Det er veldig enkelt for våre kunder å sammenligne pris mot våre konkurrenter. Figur 6.3 viser at de fleste av regnskapsbyråene ikke differensierer prisene for samme type produkt for ulike typer kunder, selv om de største bedriftene i større grad fokuserer på dette enn byråer med 2 til 10. Tendensen til å prise sine tjenester lavere enn konkurrentene har en fallende kurve jo større byråene er. Dette kan ses i sammenheng med at det blir noe vanskeligere å sammenligne prisene jo større byråene er, hvilket indikerer at prisstrukturen til større byråer er mer kompleks enn prisstrukturen til mindre byråer Spørsmål om forhold rundt pris (1=Helt uenig - 7=Helt enig) Vi har ulik pris for samme type tjenester til ulike kunder Vi ligger prismessig lavere enn våre konkurrenter på standardoppdrag ,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Det er veldig enkelt for våre kunder å sammenligne pris mot våre konkurrenter Figur 6.3 Forhold rundt prissettingspraksis blant byråer av ulike størrelser Intervjuene indikerte at den viktigste styringsparameteren var utfaktureringsgrad. Vi spurte derfor om utfaktureringsgrad i spørreskjemaet. Vi fant at utfaktureringsgraden er høyere jo mindre bedriften er. Hele 83 % av bedriftene med mindre enn 1 ansatt har en utfaktureringsgrad på mer enn 80 %, mens bare 52 % av bedriftene med flere enn 10 har like høy utfaktureringsgrad. Dette vises i tabell 6.7. En forklaringsfaktor kan nok være at jo flere det er i et byrå, jo mer tid medgår til intern koordinering og styring. Stordriftsfordelen med å være mange kan nok i mange tilfeller oppveies av en slik styringskostnad. Det er også mulig at de større byråene har satset mer på faglig utvikling, hvilket har resultert i en lavere utfaktureringsgrad, i hvert fall i en periode innen de klarer å 53

64 nyttiggjøre seg ny kunnskap til å generere høyere inntekter. Det er umulig å si noe sikkert om dette ettersom denne studien er en tverrsnittsundersøkelse. Det er på den andre siden ikke en selvfølgelighet at de større bedriftene systematisk satser mer på ekstraordinær kompetanseheving enn de mindre byråene. Tabell 6.7 Utfaktureringsgrad for regnskapsbedrifter med ulikt antall! Utfaktureringsgrad 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Totalt stk % 2,4% 5,4% 4,7% 3,8% 1,7% % 9,5% 13,3% 14,8% 21,3% 26,5% % 4,8% 6,0% 12,8% 15,2% 19,7% % 19,0% 14,5% 24,9% 29,9% 21,4% % 4,8% 9,0% 16,8% 17,1% 17,9% % 26,2% 18,1% 14,1% 8,5% 11,1% 114 Mer enn 95 % 33,3% 33,7% 11,8% 4,3% 1,7% 116 Totalt 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 834 Utfaktureringsgraden (gj.sn) 86,8 85,2 81,1 79,0 78,8 Figur 6.4 viser responsen på utvalgte spørsmål om bruk av styringstall. Vi ba respondentene ta stilling til følgende utsagn: Vårt byrå bruker måltallet Utfaktureringsgrad regelmessig og hyppig som styringsverktøy, Vårt byrå bruker måltallet Resultatgrad (resultat/omsetning) regelmessig og hyppig som styringsverktøy, Vår bedrift driver jevnlig systematisk sammenligning (Benchmarking) med de beste i bransjen, og Vi definerer hele tiden styrker og svakheter ved egen organisasjon. Dataene bekrefter at utfaktureringsgrad er en viktig styringsparameter. Den blir viktigere jo større byrået er. Jo større byrået er, jo viktigere blir det å følge med på utvalgte økonomiske styringstall. 54

65 7 Spørsmål om forhold rundt bruk av styringstall (1=Helt uenig - 7=Helt enig) Vårt byrå bruker måltallet Utfaktureringsgrad regelmessig og hyppig som styringsverktøy Vårt byrå bruker måltallet Resultatgrad (resultat/omsetning) regelmessig og hyppig som styringsverktøy Vår bedrift driver jevnlig systematisk sammenligning (Benchmarking) med de beste i bransjen ,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Vi definerer hele tiden styrker og svakheter ved egen organisasjon Figur 6.4 Forhold rundt bruk av økonomiske styringstall for ulike byråstørrelser I spørreskjemaet spurte vi respondentene om hvilke andre nøkkeltall de brukte i styringen av sitt byrå, utover utfaktureringsgrad. Basert på svarene genererte vi en ordsky som viser tendensen i svarene som ble gitt. Jo høyere frekvens/hyppighet det er tilknyttet samme type svar jo mer sentralt anses forholdet å være for respondentgruppen. Dette framkommer tydelig i figuren nedenfor hvor høyere hyppighet framkommer i form av økt skriftstørrelse. Basert på dette er det åpenbart at nøkkeltall tilknyttet omsetningen er det som dominerer med utgangspunkt i de som besvarte spørreskjemaet på dette punktet. Det er alltid større usikkerhet tilknyttet generaliseringsmulighetene ved åpne spørsmål siden det er færre som besvarer slik spørsmål. På den andre siden er tendensen i svarene på dette spørsmålet tydelig når det gjelder hva som dominerer (måletall i forhold til omsetning). 55

66 Figur 6.5 Ordsky-oversikt over svar fra spørreskjemaundersøkelsen om andre nøkkeltall Tabell 6.8 viser andel rådgivning av omsetningen for regnskapsførerbedrifter med ulikt antall. Tabellen viser at byråer av alle størrelser er involvert i rådgivning, men at omsetningens andel av rådgivning faller med byråstørrelsen. Nærmere 26 % av alle byråene med mindre enn 1 ansatt yter ikke rådgivning, mens bare 2.1 % av alle byråene med ikke yter rådgivning. Likevel får 22.6 % av byråene med mindre enn 1 ansatt mer enn 20 % av omsetningen sin fra rådgivning, mens byråene med i snitt får 17.7 % av omsetningen sin fra rådgivning. Ser vi på data om minimum og maksimum prosentandel omsetning fra rådgivning kan det virke som om mindre byrå ofte er mer spesialisert på hvilke typer tjenester de tilbyr. Tabellen viser ikke hvilke typer tjenester byrået selv klassifiserer som rådgivning og hva de klassifiserer som vanlig tjenester. Tabell 6.8 Andel rådgivning av omsetningen for regnskapsførerbedrifter med ulikt antall! Andel rådgivning 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Totalt stk 0 % 25,8% 12,5% 8,1% 5,8% 2,1% % 9,7% 9,2% 14,1% 17,5% 16,7% % 22,6% 23,3% 30,8% 25,1% 26,0% % 19,4% 25,8% 22,2% 28,1% 30,2% % 10,0% 8,5% 8,8% 7,3% 55 Mer enn 20 % 22,6% 19,2% 16,2% 14,6% 17,7% 110 Totalt 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 653 Andel av omsetning som er 11,1 10,8 9,1 9,4 9,9 rådgivning (gj.sn) Minimum prosentandel 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 omsetning rådgiving Maksimum prosentandel omsetning rådgiving 50,0 55,0 32,0 50,0 35,0 56

67 Figur 6.6 viser responsen på utsagnet Vi leverer nesten utelukkende rådgivning bare på forespørsel fra kundene. Byråene var verken uenig eller enig i dette utsagnet. Responsen var svært lik for alle byråstørrelsene, og vi kan konkludere med at gjennomsnittsbyrået ikke jakter på muligheter for å selge rådgivning. Spørsmål om forhold rundt rådgivning (1=Helt uenig - 7=Helt enig) Vi leverer nesten utelukkende rådgivning bare på forespørsel fra kundene ,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Figur 6.6 Forhold rundt leveranse av rådgivningstjenester for ulike byråstørrelser For å finne ut hvilke typer rådgivningstjenester byråene tilbyr ba vi respondentene om å krysse av for typer rådgivningstjenester deres byrå har levert mer enn 4 ganger i løpet av de siste to årene. Tabell 6.9 viser at skatteplanlegging og forhold rundt lønn og godtgjørelser er svært etterspurt. Tabellen viser at alle byråstørrelser er involvert i alle typer rådgivning, men at de største byråene tilbyr et bredere spekter av rådgivningstjenester. Byrå med mindre enn 1 ansatt tilbyr i snitt 3.5 av disse tjenestene, mens byrå med 10 til 49 til byr i snitt 10.0 av disse rådgivningstjenestene. 57

68 Tabell 6.9 Typer av rådgivningstjenester som regnskapsbyråer av ulike størrelser har levert 4 eller flere ganger i løpet av de siste 2 årene Type rådgivningsarbeid 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Totalt Skatt/skatteplanlegging / 69,2 % 76,9 % 81,3 % 89,8 % 87,7 % 82,7 % avgifter Generasjonsskifte / 7,7 % 4,4 % 16,8 % 29,3 % 32,8 % 19,1 % Valg av selskapsform 46,2 % 61,5 % 79,4 % 87,6 % 87,7 % 77,0 % Gjeldsforhandlinger / selskapsavvikling 5,8 % 19,8 % 24,8 % 28,9 % 36,9 % 25,4 % Økonomisk styring / finansiering/budsjett 46,2 % 64,8 % 71,0 % 79,6 % 89,3 % 73,0 % Pensjonsordninger 7,7 % 20,9 % 20,6 % 27,1 % 24,6 % 22,1 % Selskapsoverdragelse / 7,7 % 21,4 % 29,4 % 44,4 % 62,3 % 34,8 % eierskifte Markedsføring/salg / 7,7 % 8,8 % 7,7 % 9,8 % 14,8 % 9,4 % strategi Styrearbeid / styresekretærfunksjon 23,1 % 37,9 % 44,2 % 58,2 % 57,4 % 47,0 % Administrative rutiner / IKT 25,0 % 33,5 % 33,2 % 35,1 % 48,4 % 35,4 % Ledelse/organisasjon / 11,5 % 13,2 % 13,9 % 19,1 % 22,1 % 16,0 % personalledelse Kurs / opplæring / kompetanseutvikling Økonomisjef / regnskapssjef til leie 7,7 % 8,8 % 6,5 % 14,2 % 25,4 % 11,6 % 17,3 % 28,0 % 23,2 % 27,6 % 39,3 % 27,2 % Lønn og godtgjørelser 71,2 % 70,9 % 80,0 % 79,6 % 80,3 % 77,6 % Verdsetting av selskaper / 0,0 % 10,4 % 11,9 % 20,0 % 34,4 % 16,0 % fisjon / fusjon Gjennomsnitt antall tjenester som tilbys 3,45 4,81 5,44 6,44 7,47 10,00 Vi var også interessert i å få vite hvem byråene samarbeider med. Tabell 6.10 viser hvilke aktører som regnskapsbyråer av ulik størrelse samarbeider med. Vi ba respondentene om å angi på en skala hvor 1 er sjelden eller aldri og 7 er svært ofte med tanke på hvor ofte de samarbeidet med advokater, revisorer, konsulenter, software-leverandører, IT-selskaper, banker, og forsikringsselskap. Den viktigste samarbeidspartneren er revisor, og de minst viktige er konsulenter og forsikringsbransjen. Jo større byrået er, jo oftere samarbeider byrået med eksterne parter. 58

69 Tabell 6.10 Hvilke aktører regnskapsbyråer av ulike størrelser samarbeider med på en skala hvor 1 er sjelden eller aldri og 7 er svært ofte Hvem regnskapsbyråer samarbeider med 0-0,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Totalt Advokat(er) 1,82 1,94 2,27 2,61 3,28 2,40 Revisor(er) 3,56 3,88 4,47 4,63 4,51 4,34 Konsulent(er) 1,60 1,63 1,74 1,81 2,24 1,80 Software-leverandører 1,81 2,16 2,65 3,00 3,47 2,70 IT-selskaper 1,73 1,85 2,35 2,73 3,16 2,42 Bank(er) 1,98 1,92 2,68 2,53 2,88 2,47 Forsikringsselskap 1,55 1,58 2,04 2,03 2,03 1,91 På samme måte som ovenfor har vi laget en ordsky som viser hvilke rådgivningspartnere som regnskapsbyråene støtter seg til i faglige spørsmål, se figur 6.7. Det er en klar tendens også i denne figuren, nemlig at regnskapsbyråer i stor grad støtter seg til råd fra andre regnskapsførere (herunder også andre kjedebutikker) når de har faglige spørsmål de ønsker å diskutere. I tillegg ser det ut til at samarbeidspartnerne tenderer til å være relatert mer til tradisjonell regnskapsproduksjon enn rådgivning (med unntak av landbruksrådgivere og muligens de innenfor kategorien spesialkompetanse). Dersom dette stemmer har regnskapsbyråene generelt vært flinkere til å finne seg samarbeidspartnere for å utføre tradisjonelt regnskapsproduksjonsarbeid enn til å finne seg samarbeidspartnere som kan bistå dem i rådgivningsrelaterte tema. Figur 6.7 Ordsky-oversikt over svar fra spørreskjemaundersøkelsen om andre samarbeidspartnere Videre undersøkte vi hvilke mål eierne har for bedriften. Vi ba respondentene om å ta stilling til følgende utsagn på en skala fra 1 (helt uenig) til 7 (helt enig): Eierne er fornøyd så lenge byrået representerer et trygt levebrød for dem selv og de, Vi ønsker å vokse raskt, Ledelsen er svært opptatt av å styrke lokalt næringsliv, og Ledelsen er svært opptatt av å gi eierne størst mulig økonomisk avkastning. Figur 6.8 viser at det er viktigere med et trygt 59

70 levebrød enn med størst mulig økonomisk avkastning. Vi ser at eierne av de mindre bedriftene er mest opptatt av å sikre seg og sine et stabilt og trygt levebrød. Dette behovet avtar når bedriften runder 5, og ved 10 blir det viktigere å oppnå størst mulig økonomisk avkastning. Eierne av byråer i alle størrelser er opptatt av å styrke lokalt næringsliv. Videre er vekstambisjonene økende med økende størrelse på bedriften Spørsmål om forhold rundt eiers mål for bedriften (1=Helt uenig - 7=Helt enig) Eierne er fornøyd så lenge byrået representerer et trygt levebrød for dem selv og de Vi ønsker å vokse raskt! Ledelsen er svært opptatt av å styrke lokalt næringsliv ,9 1-1,9 2-4,9 5-9, Ledelsen er svært opptatt av å gi eierne størst mulig økonomisk avkastning Figur 6.8 Forhold rundt eiers målsetninger for bedriften for ulike byråstørrelser 6.2#Hovedtendenser#i#svarmaterialet:#respondentene#som#samlet#gruppe# Presentasjonen av svarene nedenfor viser generelle tendenser blant byråene som svarte på spørreskjemaet. Svarene ble delt inn i tre kategorier: en kategori sier noe om forhold respondentene er uenige i (definert som at byråene samlet sett i gjennomsnitt svarte 3 eller lavere (på en Likert skala fra 1-7). En annen kategori representerer forhold der respondentenes svar ikke tenderte i en klar retning, (definert som at byråene samlet sett i gjennomsnitt svarte mellom 3,75-4,25 på en Likert skala fra 1-7). Den tredje kategorien sier noe om forhold respondentene sa seg enige i (definert som at de i gjennomsnitt svarte 5 eller høyere (på en Likert skala fra 1-7 hvor 1 er helt uenig og 7 er helt enig). Grupperingene som gjøres er foretatt tematisk med utgangspunkt i spørsmålet som ble stilt. Selv om enkelte spørsmål kan passe innunder mer enn ett tema mener vi det samlede inntrykket som svarene på de grupperte spørsmålene gir trekker opp noen sentrale linjer i svarmaterialet. 60

71 6.2.1!Spørsmål!som!respondentene!tenderte!til!å!si!seg!uenig!i! Spørsmål formulert i form av påstander som respondentene tenderte til å si seg uenig i inkluderte blant annet forhold knyttet til pris, ledelse (særlig styringen av kundeporteføljen) og villighet til å satse. PRIS Vi stilte spørsmål om pris i spørreskjemaet. Respondentene sa seg uenige i flere av dem, hvilket er beskrevet og kommentert nedenfor. Respondentene ble først bedt om å ta stilling til om deres byrå tar ulik pris for samme type tjenester til ulike kunder. Her svarte gjennomsnittet 2,87. Med andre ord er det generelt liten tendens til å differensiere på pris. Siden det er mulig å prisdifferensiere på kunder viser dette bransjens uutnyttede potensial på dette området. Vi stilte også spørsmål om hva som ligger til grunn for byråets prisøkning. De ble bedt om å ta stilling til følgende påstand: Vi økte prisene som følge av analyser av kundenes betalingsevne Gjennomsnittsvaret var så lavt som 2,09. Dette spørsmålet og det tilhørende svaret ligger rimelig nært opp til det forrige spørsmålet vi omtalte om kundedifferensiering. Det er tydelig at kundedifferensiering er lite vanlig. Et annet spørsmål med samme utgangspunkt som det sist nevnte (med henhold til grunnlaget for prisheving) tok for seg påstanden: Vi fulgte prisøkningen til våre lokale konkurrenter. Gjennomsnittssvaret her var 2,87. Svaret reflekterer at orienteringen mot konkurrentene virker temmelig begrenset når det gjelder prisingen. LEDELSE tilknyttet styring av kundeporteføljen Flere av spørsmålene på spørreskjemaet omhandlet tematikk forbundet med ledelse. Svarene på slike spørsmål gir en indikasjon på hvor bevisste regnskapsbyråene er på ulike forhold knyttet til ledelse. Noen eksempler med tilhørende kommentarer følger nedenfor, hvor fokuset er spesielt rettet mot ledelsesrollen sett i forhold til styring av kundeporteføljen. Vi ba respondentene ta stilling til følgende påstand: Ledelsen her er opptatt av å ha en ensartet kundemasse Gjennomsnittssvaret her var 2,55. Svaret indikerer at framfor å framstå som et bevisst valg virker det i stedet som om mange bedrifter har en noe tilfeldig kundemasse. Mye av det samme bildet framtones i neste påstand: Ledelsen her er opptatt av å ha kunder innenfor en eller få bransjer. Gjennomsnittssvaret her var 2,56. Dette forsterker inntrykket som ble gitt ut fra svarene på det forrige spørsmålet, nemlig at gjennomsnittsbyrået 61

72 har en noe tilfeldig kundeportefølje. Hvis det motsatte hadde vært tilfellet hadde vi forventet at respondentene ville ha sagt seg enig i følgende påstand: Ledelsen her sier ofte opp kunder som ikke passer med den type kunder byrået ønsker. Gjennomsnittssvaret på denne påstanden var 2,77. Vi vurderer derfor respondentene til å være uenig i vår påstand, hvilket samsvarer godt med de andre spørsmålene og svarene omtalt ovenfor. FLEKSIBILITET Regnskapsførerbransjen har flere ulike tidsfrister å forholde seg til, hvilke tenderer til å generere økt arbeidspress og behov for å jobbe overtid for å bli ferdig med alle arbeidsoppgavene. Dette er en utfordring bransjen står overfor som relaterer seg både til behovet for planlegging, men også behovet for å kunne utnytte kapasiteten best mulig. En måte å avhjelpe situasjonen på er ved å innordne seg slik at en har tilgang på vikarer når det er nødvendig. Denne problemstillingen gjelder for øvrig parallelt i tilfeller ved sykdomsfravær og annet type fravær som utfordrer byrået på kapasitetssiden. Vi formulerte følgende påstand: Vårt byrå har tilgang til vikarer som kan jobbe ekstra når vi har behov for det. 26 % av de som svarte sa at de har en slik ordning mens 74 % ikke har det. Et klart flertall av respondentene har følgelig ikke en ordning som innebærer at de kan hente inn vikarer når det er behov for det. Dette sier derfor noe om muligheten som ligger i å jobbe mer bevisst med å skaffe seg fleksibilitet (bl.a. ved hjelp av vikarer), jfr. behovet for å jobbe mer systematisk med kapasitetsutnyttelse. VILLIGHET TIL Å SATSE Respondentene sa seg uenige i flere andre forhold som vi spurte om, blant annet tematikk som risiko, vekst og utvikling av nye forretningskonsepter. Samlet sett kan dette ses som et uttrykk for villigheten til å satse (versus et ønske om at omstendighetene skal forbli som de er i dag). Et av spørsmålene vi stilte omhandlet risikovillighet blant respondentene. Vi ba dem ta stilling til følgende påstand: Ledelsen foretrekker vanligvis krevende oppgaver med sjanse til veldig stor avkastning fremfor lavrisiko-tiltak med normal og sikker avkastning. Gjennomsnittssvaret her var 2,76, hvilket antyder at respondentene foretrekker mer sikre og forutsigbare utfall. Dette er et spørsmål som er tematisk relatert til følgende påstand: Vi ønsker å vokse raskt!. Gjennomsnittssvaret her var 2,54. Vekst er følgelig ikke noe som bransjeaktørene generelt ser ut til å være opptatt av. Vi velger å se dette spørsmålet i sammenheng med en påstand om forretningsutvikling: I vårt byrå setter vi bevisst av ressurser til utvikling av nye forretningskonsepter. Gjennomsnittssvaret her var 3. Svaret kan 62

73 ses som en indikasjon på at satsingen innenfor regnskapsførerbransjen rettet mot å utvikle nye forretningskonsepter er begrenset. En fortolkning av dette er at man er rimelig fornøyd med dagens situasjon og tjenestetilbud. En alternativ fortolkning vil være at respondentenes svar er et uttrykk for begrenset risikovillighet. Et annet sentralt forhold tilknyttet spørsmål om lønnsomhet omhandler inntjeningsmuligheter i bransjen og om det er enkelt eller ressurskrevende å rekruttere nye kunder. Vi ba respondentene ta stilling til følgende påstand: Byrået har brukt mye ressurser de 3 siste årene på å rekruttere nye kunder. Gjennomsnittssvaret her var 2,26. Det er tydeligvis forholdsvis enkelt å rekruttere nye kunder. Et annet forhold som respondentene tydelig sa seg uenige i var at tap på fordringer er et stort problem for vårt byrå. Gjennomsnittssvaret her var 2,20. Gjennomsnittsbyrået rapporterer således å ha lite problemer med tap på fordringer, hvilket alt annet holdt konstant taler for at lønnsomheten bør kunne være god. Andre bransjer sliter mer med tap på utestående krav, hvilket betyr at regnskapsførerbransjen er i en gunstig posisjon på dette området !Spørsmål!som!respondentene!tenderte!til!å!si!seg!hverken!enig!eller! uenig!i! Vi har også med en beskrivende del av spørreskjemadataene som tar for seg respondentenes svar på påstander de hverken var merkbart enig eller uenig i. Dette kan også betraktes som at de ikke hadde klare synspunkter for eller imot det som ble fremmet i påstanden. Følgende tema er aktuelle i denne sammenheng: ledelse, s endringsorientering, kundeorientering og pris. LEDELSE Vi stilte noen spørsmål som omhandlet endring og utvikling av byråene med utgangspunkt i aktiv ledelsesmedvirkning. Oversikten nedenfor viser resultatene. Vi ba respondentene om å ta stilling til følgende påstand: Byråets ledelse og oppmuntres sterkt til å fremme nye visjoner, mål og ideer. Gjennomsnittsrespondenten svarte 3,95. Svaret indikerer at det ikke er veldig mye fokus på utvikling av byråene, faktisk noe 63

74 under middelverdien. Tendensen forbundet med en annen påstand var den samme: Ledelsen legger stor vekt på nyskapning. Gjennomsnittssvaret her var 3,80. Dette forsterker inntrykket av at det ikke er veldig mye fokus på ledelse, faktisk noe under midt på treet, og noe lavere enn på forrige spørsmål. Et spørsmål som ligger nært opp til de forannevnte spørsmålene innenfor ledelseskategorien relaterte seg til respondentenes oppfatning av eget byrå med tanke på: Vi er spesielt dyktige på ledelse og drift. Gjennomsnittssvaret her var 4,20 og dermed noe over middels. Det er faglig interessant at gjennomsnittsfirmaet vurderer seg selv til å være ca. midt på treet når det gjelder ledelse og drift. Gitt at dette stemmer noe som virker rimelig sett ut fra svarene på de andre påstandene nevnt tidligere så tegner dette et bilde av respondentene som at de ikke er veldig opptatt av ledelse og heller ikke oppfatter seg selv som å være spesielt gode på dette området. Vi viser for øvrig til svarene på enda en påstand for å illustrere trenden i datamaterialet: I vårt byrå bruker ledelsen aktivt ris og ros som et verktøy for å korrigere fokuset til de. Gjennomsnittssvaret her var 4,19 som igjen viser at ledelse ikke har et veldig tydelig fokus blant respondentene. ANSATTES ENDRINGSORIENTERING Forrige avsnitt tok for seg ledelsens standpunkt til fokuset på ledelse og utvikling i byråene. I tillegg er det relevant å se på hvordan forholder seg til endring såkalt endringsorientering. Vi stilte følgende påstand: Våre bidrar mer med nye ideer til produkter / tjenester enn det som er vanlig i bransjen. Gjennomsnittssvaret her var 3,96 med andre ord så vidt under middelverdien. Vi lurte også på følgende: Våre er mer omstillingsvillige enn det som er vanlig i bransjen. Gjennomsnittssvaret her var 4,21 og følgelig noe over middelverdien. Totalt sett er trenden i svarene at byråene vurderer sine for å være middels gode eller fokuserte på endring. Svarene er ikke veldig overraskende, særlig med tanke på at respondentene her ble bedt om å relatere seg til bransjen. Likevel nyttiggjorde disse spørsmålene som en kontroll av nøkternheten i svarene. Det var for eksempel mulig at respondentene kunne tegnet et generelt bilde av i byråene som over eller under middels orienterte mot endring. Den viktigste innsikten fra disse to spørsmålene er muligens at de legger til grunn at endring på mange måter blir opp til ledelsen å få gjennomført, nettopp fordi de virker verken spesielt negative eller overdrevet dedikerte til endring. Desto mer viktig blir derfor lederrollen i slike spørsmål. 64

75 KUNDEORIENTERING En kan anta at rådgivning er sentralt for byråene og at de satser bevisst på dette. For å undersøke dette nærmere stilte vi opp følgende påstand: Vi leverer nesten utelukkende rådgivning bare på forespørsel fra kundene. Gjennomsnittssvaret her var 4,06 noe som tilsvarer middelverdien. Svaret indikerer at respondentene ikke står for en klar strategi på dette området. Det kan i stedet virke som om tilbudet av rådgivningstjenester styres noe tilfeldig av dynamikken i kunderelasjonene og prosessene som finner sted i dialogen mellom regnskapsfører og kunde, samt i kundens organisasjon. Mens forrige spørsmål tok for seg oppfølging av eksisterende kunder stilte vi også en påstand som dreiet seg om kundeorientering rettet mot nye kunder: Ledelsen her aksepterer de fleste som kunder, bare de kan betale for seg. Gjennomsnittssvaret her var 3,98. Et slikt svar kan fortolkes som at gjennomsnittsrespondenten ikke har en bevisst tilnærming eller strategi tilknyttet kundeorientering. Sistnevnte spørsmål bør ses i sammenheng med svarene gjengitt i tilknytning til spørsmål og påstander om kundeporteføljestyring under punkt ovenfor. Sistnevnte bekrefter nemlig at bevisstheten i kundeorienteringen er begrenset eller i beste for middels hos mange byråer. PRIS For å forstå byråenes betraktninger knyttet til prising av sine tjenester valgte vi å spørre de hvordan de selv opplevde at de lå an i forhold til konkurrentene: Vi ligger prismessig lavere enn våre konkurrenter på standardoppdrag. Gjennomsnittssvaret her var 3,79. Snittverdien er forholdsvis midt på treet, men viser likevel at gjennomsnittsrespondenten tror at sitt byrå ligger noe over konkurrentene i pris. Denne innsikten bidrar til en forståelse av hvorfor noen av respondentene rapporterer at de opplever det som vanskelig å heve prisen fordi de tror at da vil mange av kundene forsvinne (se for eksempel intervjudata i del 5). En annen påstand tilknyttet pris tok for seg hva byråene la vekt på forbundet med prisheving, herunder: Hvordan ble prisene økt: Vi økte prisene som følge av endringer i vårt kostnadsbilde. Gjennomsnittssvaret her var 4,11. Det kan i denne sammenhengen nevnes at vi også spurte om hvorvidt: Prisøkningen var et tradisjonelt prosentpåslag. Gjennomsnittssvaret her var 4,75. Selv om disse svarene var middelverdier så tenderer de i retning av å være av generell betydning for respondentene i prissettingen (slik de vurderer det). Det er samtidig av interesse å merke seg at byråene rimelig tydelig praktiserer et tradisjonelt prispåslag framfor å prise ut fra endringer i byråenes kostnadsbilde. Et tradisjonelt 65

76 prispåslag vil være velfungerende dersom det utvilsomt er like høyt eller høyere enn byråenes kostnadsvekst. Imidlertid er det lite som tyder på dette i vårt samlede datamateriale. Blant annet fant vi at gjennomsnittlig timepris ligger på kr Dette er et lavt tall sammenlignet med andre tjenesteytere som utgjør en profesjon (for eksempel revisorer eller advokater), men også satsene som mange konsulentselskaper bruker. Det virker derfor som om det kan være en risiko for at flere regnskapsbyråer, med sine tradisjonelle prispåslag, ikke nødvendigvis klarer å fange opp kostnadsveksten de har i byrået. Dette vil i utgangspunktet gå utover byråenes lønnsomhet !Spørsmål!som!respondentene!tenderte!til!å!si!seg!enig!i! Respondentene på spørreskjemaet sa seg klart enig i flere påstander. Følgende tema er aktuelle i denne sammenhengen. OVERORDNET MÅL/FOKUS Når vi spurte om overordnet mål, uttrykt ved følgende påstand: Vi legger stor vekt på økonomisk sikkerhet for eierne og de, så svarte gjennomsnittet 5,52. Respondentene var med andre ord meget klare på at dette var viktig. Vi stilte også en lignende påstand: Ledelsen er svært opptatt av å gi eierne størst mulig økonomisk avkastning. Gjennomsnittssvaret her var 4,40. Svarene viser at selv om gjennomsnittet svarer noe over middels på at de er svært opptatt av å sikre eierne størst mulig økonomisk avkastning så er det betydelig forskjell i respondentenes vektlegging av dette forholdet sammenlignet med førstnevnte forhold om økonomisk sikkerhet (snittverdi 5,52). Dette viser tydelig at regnskapsførerbransjen representert ved våre respondenter ikke er veldig opptatt av å maksimere profitt. INFORMASJONSTEKNOLOGI Regnskapsførerbransjen er aktive brukere av IT systemer. Vi stilte derfor følgende påstand: Vårt byrå bruker bare topp moderne PCer og datasystemer. Gjennomsnittssvaret her var 5,44. Svaret viser tydelig at respondentene er (meget) opptatt av IT, nærmere bestemt av å ha kun det som er topp moderne. Vi stilte opp en påstand som ligner en del på forannevnte: ITsystemene våre oppgraderes hyppig for å svare på tidens krav. Gjennomsnittssvaret her var 5,35. Svaret viser igjen samme tendens at respondentene er tydelig opptatt av IT. 66

77 KUNDESERVICE OG LOJALITET Respondentene uttrykte at de satser på kundeservice, og at kundelojaliteten er veldig god. Dette framkommer blant annet fra følgende påstander: Våre kunder er alltid tilfredse med oss. Gjennomsnittssvaret her var 5,28. En annen påstand lød: Vi er spesielt dyktige på kundeservice. Gjennomsnittssvaret her var 5,37. Selv om begge disse snittverdiene er høye ble respondentenes syn ytterligere forsterket av følgende påstand: Ledelsen/eierne er svært fornøyd med kundelojaliteten. Gjennomsnittssvaret her var 5,67. Svarene indikerer tydelig at respondentene fra en rekke regnskapsbyråer opplever å ha et godt grep om kundene sine. Dermed burde forholdene på dette området ligge til rette for å oppnå god lønnsomhet. KOMPETANSE Respondentene uttalte seg også om forhold knyttet til kompetanse et tema de tydelig uttrykte enighet om at var viktig. Vi stilte blant annet følgende påstand: Byrået bruker ressurser på å øke de s kompetanse ut over det som er nødvendig for å opprettholde autorisasjonen. Gjennomsnittssvaret her var 5,12. Tendensen var likevel enda tydeligere på følgende område: Byrået har stort fokus på å løfte de kompetansemessig. Gjennomsnittssvaret her var 5,33. Dette svaret er nesten identisk med svaret på en annen påstand, nemlig: Ledelsen/eierne er svært fornøyd med byråets faglige kompetanse og ytelse. Gjennomsnittssvaret her var 5,34. Samlet sett viser disse svarene at respondentene har en oppfatning av at de bruker en del ressurser på kompetanse, har stort fokus på dette, hvilket igjen framgår ved at ledelsen/eierne sier seg godt fornøyd med dette forholdet. FAGLIG LÆRING Det forrige temaet om kompetanse henger tett sammen med behovet for faglig læring og interessen for faglig læring. Også her uttrykker respondentene at dette er sentralt. Vi stilte for eksempel denne påstanden: Det skal være faglig spennende å jobbe i vårt byrå. Gjennomsnittssvaret her var 5,52. Dette viser tydelig at de er opptatt av det faglige. Det samme framgår av neste påstand: Ledelsen legger bevisst til rette for at skal lære mest mulig av sine erfaringer. Gjennomsnittssvaret her var 5,40. Et relatert tema som vi spurte om i spørreskjemaet dreier seg om faglige leveranse. FAGLIG LEVERANSE Faglig leveranse omhandler blant annet hvordan respondentene vektlegger kvaliteten på sin tjenesteyting, men også at de forholder seg til gjeldende tidsfrister. Vi ba respondentene om å 67

78 ta stilling til følgende: Våre kunder opplever at vi alltid leverer kvalitet i alle våre tjenester. Gjennomsnittssvaret her var 5,56. Dersom respondentenes vurdering av egen kvalitet samsvarer med hvordan kundene opplever kvaliteten på tjenesten som leveres, så tyder svaret på at kvalitet står veldig sentralt for aktørene i regnskapsførerbransjen. Vi mener det er rimelig å legge til grunn at respondentene har en klar ide om kundenes opplevde kvalitet siden kundene antakelig ville ha klaget ved eventuell misnøye med tjenestene som regnskapsfører leverer. Det virker også sannsynlig at kundene vil si opp sin regnskapsfører dersom misnøyen blir tilstrekkelig stor. Vi vet fra svar på andre spørsmål som vi har omtalt i rapporten at det er relativt uvanlig at kundene sier opp sin regnskapsfører. De fleste vi har snakket med trekker fram at det mest vanlige er såkalte naturlige avganger (konkurs, pensjonering/oppkjøp etc.). Vi spurte også om hvordan de forholder seg til tidsfrister: Vårt byrå overholder absolutt alle frister. Gjennomsnittssvaret her var 5,43. Svaret tyder på at aktørene i regnskapsførerbransjen generelt sett er veldig opptatt av fag og å gjennomføre tjenesteytingen på en kvalitativt god måte og på en slik måte at ulike tidsfrister overholdes. KONKURRANSEVILKÅR For å oppnå god lønnsomhet er det viktig å ha tilfredsstillende konkurransevilkår. For å undersøke hvordan respondentene vurderte dette forholdet ba vi dem om å ta stilling til følgende påstand: Vi opplever stabile og gode konkurransevilkår for vår drift Gjennomsnittssvaret her var 5,16. Svaret viser at respondentene anser konkurransevilkårene som stabile og gode. Dette taler isolert sett for at det ligger til rette for å kunne oppnå god lønnsomhet i regnskapsførerbransjen !Oppsummering!av!hovedtrekk!hos!gjennomsnittsbyrået! Etter å ha gjennomgått og analysert svarene som regnskapsbyråene ga på vårt spørreskjema framstår det visse hovedtendenser i svarene. Ovenfor så vi på tendensen i gjennomsnittssvarene på de enkelte spørsmålene, gruppert i tre overordnede kategorier: Spørsmål som byråene tenderte til å si seg uenig i (målt ved et gjennomsnittssvar på 3 eller lavere). Spørsmål som byråene tenderte til å si seg verken enig eller uenig i (målt ved et gjennomsnittssvar på mellom 3,75 og 4,25). 68

79 Spørsmål som byråene tenderte til å si seg enig i (målt ved et gjennomsnittssvar på 5 eller høyere). En samlet vurdering av dette materialet gjør at visse tendenser i svarene utkrystalliserer seg. Dette dreier seg spesielt om temaene ledelse, pris og fag. For eksempel er det flere spørsmål om pris som byråene sier seg uenig i. Dette dreier særlig om grunnlaget for prissettingen, hvor verken kundene eller konkurrentene ser ut til å bli nevneverdig vektlagt av byråene. Den andre hovedtendensen i svarene hvor byråene sa seg uenig i spørsmålene dreier seg om ledelse. En tydelig trend er at byråene virker å være middels eller lite bevisste i sin kundeutvelgelse og sammensetning av kundeporteføljen. Ledelse som tema finner man igjen ved å gjøre en nærmere vurdering av spørsmålene som byråene ikke hadde noen sterke meninger om (m.a.o. der de svarte +/- 4 i gjennomsnitt). Det er for eksempel noe oppsiktsvekkende at gjennomsnittsfirmaet vurderer seg selv til å være omtrent midt på skalaen når det gjelder ledelse og drift (og tilsvarende på andre spørsmål). Samlet sett indikerer dette at regnskapsbyråene ikke har veldig mye fokus på ledelse. Svarene på et par spørsmål som omhandlet kundeorientering viser at regnskapsbyråene har et noe passivt forhold til kundene på enkelte områder som gjør at i hvilken grad de lykkes blir noe (unødig) avhengig av tilfeldigheter. Et annet område som virker noe preget av tilfeldigheter er byråenes prissetting. For eksempel svarer byråene midt på skalaen når de ble spurt om de øker prisene som følge av endringer i sitt kostnadsbilde. I denne sammenhengen kunne en forventet at byråene hever prisene sine i takt med kostnadsnivået for slik å kunne opprettholde marginene. Svarene tyder imidlertid på at dette er preget mer av tilfeldigheter. På spørsmål forbundet med s endringsorientering viser svarene at byråene oppfatter seg selv og sine som å være midt på skalaen. Når det gjelder overordnede mål er det tydelig at byråene i betydelig større grad vektlegger økonomisk sikkerhet enn maksimering av økonomisk avkastning. IT er tydelig prioritert blant regnskapsbyråene, hvor svarene understreker viljen til både å investere i topp utstyr og oppdatere dette jevnlig. Det er videre flere nært beslektede temaer som alle peker i samme retning, nemlig at byråene er veldig opptatt av fag, kunder og kompetanse. Et annet forhold verdt å framheve er at byråene opplever konkurransevilkårene som veldig bra. Det kan også nevnes her at hovedtendensene beskrevet ovenfor samsvarer i stor grad med det som kom fram via intervjuene, med tanke på hva intervjuobjektene var mest opptatt av (se figur 5.1). 69

80 6.3#Signifikante#forskjeller#mellom#de#som#gjør#det#bra#og#dårlig# I en studie av lønnsomhet er det av interesse å se nærmere på forhold som kjennetegner byråer som har god lønnsomhet og de som har dårlig lønnsomhet. For å studere dette valgte vi å sammenligne svarene fra de med lav lønnsomhet opp mot byråer som har god lønnsomhet. Det var da av særlig interesse å sammenligne områder hvor det viste seg å være signifikante statistiske forskjeller mellom de to gruppene. Vi definerte to mål på lønnsomhet som alle ledet fram til en analyse av signifikante forskjeller. Figur 6.9 nedenfor angir de to målene og måten de ble definert på. Lønnsomhetsmål Definisjon Inndelingskriterier Årsresultat pr ansatt Årsresultat 2010/antall ROA 4 ( ORS + FK ) * 100 ( SGE(x-1) + SGE(x) ) / 2 Lav lønnsomhet: Fra negativt årsresultat pr ansatt til kr i overskudd Middels lønnsomhet: Årsresultat pr ansatt mellom kr og kr Høy lønnsomhet: Årsresultat pr ansatt over kr Lav lønnsomhet: under 0.05 Middels lønnsomhet: fra og med 0.05 til og med 0.25 Høy lønnsomhet: større enn 0.25 Figur 6.9 Lønnsomhetsmålene som er mest anvendt i studien Nedenfor presenterer vi svar på spørsmål som var signifikant forskjellige (på 1 %, 5 % eller 10 % nivå) mellom gruppen av de minst lønnsomme byråene og de mest lønnsomme byråene. Spørsmålene og svarene er gruppert tematisk. Spørsmålene ble hovedsakelig stilt med en Likert skala fra 1 til 7, der 7 = helt enig og 1 = helt uenig. Hvis ikke annet er sagt presenteres gjennomsnittssvar nedenfor !Byråenes!overordnede!mål! Følgende spørsmål ledet fram til signifikant forskjellige svar (1 % nivå for både ROA modellen og årsresultat pr ansatt modellen): Ledelsen er svært opptatt av å gi eierne størst mulig økonomisk avkastning Gjennomsnittssvaret (ut fra ROA-modellen) for de mest lønnsomme byråene var 4,84, mens gruppen av de minst lønnsomme svarte 4,13. Tilsvarende tall ut fra årsresultat pr ansatt modellen var henholdsvis 4,77 og 4,06. Dette er en betydelig forskjell i svarene som er robust 4 ORS: Ordinært resultat før skattekostnad, FK: Finanskostnader, SGE(x-1): Sum gjeld og egenkapital i år(x-1), SGE(x): Sum gjeld og egenkapital i år(x). 70

81 i begge modellene. Dette indikerer tydelig at de mest lønnsomme byråene har hatt (mye) mer fokus på lønnsomhet. De har i langt større grad lykkes med å sette det på agendaen. Selv om det å sette mål i seg selv ikke medfører endring så er det en omfattende litteratur innenfor organisasjonsfaget og motivasjonsorientert litteratur (psykologi, bedriftsøkonomi m.m.) som understøtter viktigheten av å sette klare mål med tanke på å prestere bra !Byråenes!størrelse!!!og!kunder! En sammenligning av gruppen av de mest og minst lønnsomme byråene viser tydelig at det er de minste byråene som er mest lønnsomme. Gjennomsnittlig antall i den mest lønnsomme gruppen er 2,54 mens det er gjennomsnittlig 4,6 i den minst lønnsomme gruppen. Dette framkommer ved måling basert på ROA. Tilsvarende tendens er gitt ved å se på modellen for årsresultat pr ansatt. I sistnevnte er gjennomsnittlig antall i den mest lønnsomme gruppen 2,79, mens tallet er 4,85 for gjennomsnittsbyrået i den minst lønnsomme gruppen. Observasjonen står i kontrast til den generelle oppfatningen om at større foretak oppnår storskalaeffekter som gjør dem mer lønnsomme (Shank & Govindarajan, 1993). Sammenhengen er statistisk signifikant på 1% nivå for begge modellene nevnt over. Dersom vi slår sammen de to modellene vil det bety at de minst lønnsomme byråene i snitt har (4,6+4,85)/2 = 4,73. De mest lønnsomme byråene har derimot (2,54+2,79)/2 = 2,67. Vi spurte også byråene om å oppgi antall kunder nå (ca. stk.). Svarene viser at de minst lønnsomme byråene har flest kunder (126 i gjennomsnitt, målt ut fra ROA-modellen). De mest lønnsomme har i gjennomsnitt 89 kunder. Tilsvarende tall ut fra årsresultat pr ansatt modellen er henholdsvis 138 (hos de minst lønnsomme) og 107 (hos de mest lønnsomme). Tendensen er følgelig den samme. Dersom vi slår sammen de to modellene vil det bety at de minst lønnsomme byråene i snitt har ( )/2 = 132 kunder. De mest lønnsomme byråene har derimot (89+107)/2 = 98 kunder. Dette må sees i sammenheng med at større byrå i gjennomsnitt har flere kunder enn mindre byrå. Hvis man kobler antall sammen med antall kunder så framkommer det en tydelig forskjell mellom de minst og mest lønnsomme byråene. Gjennomsnittlig antall kunder pr ansatt i de minst lønnsomme byråene er gitt ved 132/ 4,73 = 27,9 (kunder pr ansatt). Tilsvarende beregning for de mest lønnsomme byråene gir følgende: 98/2,67 = 36,7 (kunder 71

82 pr ansatt). Dette betyr at den gjennomsnittlige i de mest lønnsomme byråene betjener 31,5 % flere kunder enn tilfellet er i de minst lønnsomme (og større) byråene. Denne forskjellen kan fortolkes på ulike måter. En fortolkning er at de mest lønnsomme byråene evner å organisere seg på en slik måte at de s arbeidskapasitet utnyttes bedre enn tilfellet er med de mindre lønnsomme (og større) byråene. Dette gir seg da utslag i at de mest lønnsomme byråene har som klarer å håndtere flere kunder enn tilfellet er med de i de minst lønnsomme byråene. En annen forklaring på forskjellen kan være at de minst lønnsomme byråene har forsøkt å levere et større tjenestespekter til sine kunder framfor å spesialisere seg på enkelte tjenester og ta inn flere kunder. Dette er imidlertid en lite plausibel forklaring siden våre tall viser at de mest lønnsomme byråene har betydelig høyere inntekter pr ansatt enn tilfellet er for de minst lønnsomme byråene. Dette framkommer av tabell 6-19 og delkapittel (lengre ned i teksten), hvor vi gir en mer omfattende diskusjon av kapasitetsutnyttelse. En tredje forklaring kan være at de minst lønnsomme byråene har gjennomgått en periode med kompetanseheving, omorganisering eller lignende, hvilket i en begrenset tidsperiode har gjort det vanskelig for dem å håndtere et like stort antall kunder som de ellers i en mer normal driftssituasjon kunne ha gjort !Byråenes!alder! Gruppen av de mest lønnsomme byråene har en gjennomsnittsalder på 12,84 år mens gruppen av de minst lønnsomme byråene har en snittalder på 15,28 år. Dette er isolert sett en overraskende observasjon da en kan anta at mer etablerte og erfarne byråer burde ha lettere for å oppnå god lønnsomhet enn yngre byråer. Imidlertid er den enkleste forklaringen på dette at gruppen av de minst lønnsomme byråene består av større byråer, målt i antall (jf. tidligere). Det tar tid å bygge opp et byrå, herunder å vokse seg større og det er følgelig ikke veldig overraskende at gruppen med de største byråene dermed består av de eldste byråene. Sammenhengen er statistisk signifikant på 1% nivå !Ledelse!! I omtalen av hovedtendensene i svarene på spørreskjemaet for alle byråene kom det fram at ledelse var et område som ikke ser ut til å være veldig høyt prioritert. Ledelse går også igjen i forhold som representerer signifikante forskjeller mellom byråene, noe som framkommer fra tabellen nedenfor. 72

83 Begge modellene viser at gruppen av de mest lønnsomme i større grad benytter seg av pengemessige belønninger til dersom forhåndsdefinerte mål nås. I tillegg viser svarene på følgende påstand: I vår bedrift gir vi konsekvent utmerkelser til som yter en merkbar ekstra innsats at de mest lønnsomme byråene jobber mer systematisk med å gi utmerkelser til de. Svarene på spørsmålet om hvorvidt byråets ledelse aktivt bruker ris og ros som et verktøy for å korrigere fokuset til de viser også at de mest lønnsomme byråene har et mer bevisst fokus på bruk av ris og ros aktivt i styringen. De to modellene gir riktignok ulik vekting her. Mens ROA gir sterk støtte er forskjellen ikke signifikant for årsresultat pr ansatt modellen. Likevel har svaret i sistnevnte modell samme tendens som ROA modellen. På spørsmålet om ledelsen ofte sier opp kunder som ikke passer med den type kunder byrået ønsker tenderer begge svarene i samme retning, det vil si at de med høyest lønnsomhet i større grad svarte at de ofte sier opp kunder som ikke passer inn. Spørsmålet om hvorvidt byrået bare rekrutterer inn nye kunder som passer med den type kunder byrået ønsker følger opp samme tendens som det forrige spørsmålet, ved å vise at de mest lønnsomme byråene er mer selektive med kundene. Også når respondentene skulle ta stilling til om: Vi er spesielt dyktige på ledelse og drift så viser begge modellene at gruppen med de mest lønnsomme byråene i større grad vektlegger ledelse og drift (det slo riktignok sterkere ut i årsresultat pr ansatt modellen). Tabell 6.11 Utøvd ledelse, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål I vårt byrå gir vi ofte pengemessige belønninger til de (utover timelønn) dersom visse forhåndsdefinerte måltall nås I vår bedrift gir vi konsekvent utmerkelser til som yter en merkbar ekstra innsats I vårt byrå bruker ledelsen aktivt ris og ros som et verktøy for å korrigere fokuset til de Ledelsen her sier ofte opp kunder som ikke passer med den type kunder byrået ønsker Byrået rekrutterer bare inn nye kunder som passer med den type kunder byrået ønsker Vi er spesielt dyktige på ledelse og drift 3,11 2,78 * Årsres. pr. ansatt 3,13 2,82 n.s. ROA 3,36 2,87 *** Årsres. pr. ansatt 3,27 2,89 * ROA 4,25 4,05 n.s. Årsres. pr. ansatt 4,5 3,98 *** ROA 2,93 2,67 * Årsres. pr. ansatt 2,83 2,7 n.s. ROA 3,76 3,41 * Årsres. pr. ansatt 3,84 3,5 * ROA 4,33 4,13 * Årsres. pr. ansatt 4,18 4,16 n.s. ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell 73

84 6.3.5!Byråenes!vekst!! Svarene på flere spørsmål om vekst gir statistisk signifikante forskjeller (1 % nivå) når svarene til de minst og mest lønnsomme byråene sammenlignes. Hovedbudskapet som tydelig framkommer et at de minst lønnsomme byråene har satset mye mer på vekst enn de mest lønnsomme byråene. Den store forskjellen i svarene på spørsmålet om Ledelsen/eierne er svært fornøyd med størrelsen på omsetning og antall, bekrefter inntrykket av at de mest lønnsomme byråene i langt større grad har funnet en størrelse de er fornøyd med sammenlignet med de mindre lønnsomme byråene, som streber etter å vokse. Samme tendens framkommer fra svarene gitt på spørsmålet om ledelsen/eierne er svært fornøyd med markedsposisjonen og ledelsen/eierne er svært fornøyd med våre økonomiske resultater. Tabell 6.12 Vekst, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål Byrået tar bevisst på seg nye oppdrag for å vokse seg større Vi legger stor innsats i alltid å ha størst mulig vekst for byrået 3,63 4,35 *** Årsres. pr ansatt 3,51 4,32 *** ROA 2,76 3,43 *** Årsres. pr ansatt 2,75 3,41 *** ROA Vi ønsker å vokse raskt! 2,2 2,71 *** Årsres. pr ansatt 2,17 2,73 *** ROA Ledelsen/eierne er svært fornøyd med størrelsen på omsetning og antall Ledelsen/eierne er svært fornøyd med markedsposisjonen Ledelsen/eierne er svært fornøyd med våre økonomiske resultater 5,36 4,26 *** Årsres. pr ansatt 5,27 4,23 *** ROA 4,97 4,39 *** Årsres. pr ansatt 4,88 4,32 *** ROA 5,62 4,15 *** Årsres. pr ansatt 5,4 4,15 *** ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell 6.3.6!Faglige!leveranse,!kundeservice!og!kundelojalitet!! Fem spørsmål på spørreskjemaet omhandlet faglig leveranse, kundeservice og kundelojalitet hvor en analyse viste at de mest lønnsomme byråene har større fokus på dette eller opplever selv at de lykkes bedre med disse forholdene enn tilfellet er med gruppen av de minst lønnsomme byråene. For eksempel, snittsvaret til gruppen av de mest lønnsomme byråene var 5,75/5,77 når de ble bedt om å ta stilling til: Våre kunder opplever at vi alltid leverer kvalitet i alle våre tjenester. Den minst lønnsomme gruppen svarte i snitt 5,36/5,39. Samme tendens gjør seg gjeldende på de andre områdene, herunder om byrået overholder alle frister og om 74

85 kundene alltid er tilfredse. Vi ba dem også ta stilling til hvor dyktige de er på kundeservice og om ledelsen/eierne er svært fornøyd med kundelojaliteten. Svarene på alle disse fem spørsmålene som beskriver at de mest lønnsomme byråene satser mer eller lykkes bedre med faglig leveranse, kundeservice og kundelojalitet har støtte på 1 % nivå eller 5 % nivå. Dette er dermed et uttrykk for tydelige signifikante forskjeller mellom de to gruppene innenfor nevnte områder. Tabell 6.13 Faglig leveranse, kundeservice og kundelojalitet, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. Nivå Lønnsomhetsmål Våre kunder opplever at vi alltid 5,77 5,36 *** Årsres. pr ansatt leverer kvalitet i alle våre tjenester 5,75 5,39 *** ROA Vårt byrå overholder absolutt alle 5,63 5,33 ** Årsres. pr ansatt frister 5,64 5,29 ** ROA Våre kunder er alltid tilfredse med 5,52 5,09 *** Årsres. pr ansatt oss 5,54 5,11 *** ROA Vi er spesielt dyktige på 5,53 5,23 *** Årsres. pr ansatt kundeservice 5,54 5,25 ** ROA Ledelsen/eierne er svært fornøyd 5,89 5,45 *** Årsres. pr ansatt med kundelojaliteten 5,84 5,47 *** ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell 6.3.7!Kundeorientering!!proaktiv/reaktiv!og!seleksjon! På spørsmålet om antall nye kunder som kom til i løpet av 2010 og antall kunder som forsvant i løpet av 2010 framkom det store forskjeller i svarene. Det er spesielt verdt å merke seg at til tross for at de minst lønnsomme er veldig vekstorientert (se omtale ovenfor) så mister de flere kunder enn de mest lønnsomme byråene. Dette kan være forårsaket av en større grad av kundeseleksjon blant de minst lønnsomme byråene som tilsier at de velger å si opp kunder raskere dersom de ikke passer inn. Refererte svar på spørsmål under temaet ledelse (omtalt ovenfor) viser at det ikke er slik. Det er snarere de mest lønnsomme som har en størst bevissthet rundt det å styre kundeporteføljen sin. En annen forklaring kan være at de minst lønnsomme ikke leverer samme kvalitet eller yter like god kundeservice som de mest lønnsomme byråene. Svarene referert ovenfor indikerer tydelig at dette er en plausibel forklaring. Svarene på spørsmålet om byrået nesten utelukkende leverer rådgivning bare på forespørsel fra kundene indikerer at de minst lønnsomme er mer reaktive når de står overfor muligheter for å tilby rådgivning, sammenlignet med de noe mer proaktive byråene som utgjøres av de mest lønnsomme byråene. Når vi spurte byråene om de aksepterer de fleste kunder så lenge de kan betale for seg er det en tydelig forskjell mellom de to gruppene. De 75

86 mest lønnsomme er mindre tilbøyelig til å uten videre akseptere den neste potensielle kunden som banker på enn tilfellet er med de minst lønnsomme. Selv om det er variasjoner i signifikansnivåene viser begge modellene samme tendens i alle svarene. Det samlede inntrykket fra svarene nedenfor er at de mest lønnsomme byråene har en langt større bevissthet i måten de relaterer til sine potensielle eller eksisterende kunder på enn tilfellet er med de minst lønnsomme byråene. Tabell 6.14 Kundeorientering, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål Antall nye kunder som kom til i løpet av 2010 (ca. stk.) 8,9 14,66 *** Årsres. pr ansatt 8,89 13,42 *** ROA Antall kunder som forsvant i løpet av 2010 (ca. stk. sagt opp, sluttet, opphør, konkurs, etc.) Vi leverer nesten utelukkende rådgivning bare på forespørsel fra kundene Ledelsen her aksepterer de fleste som kunder, bare de kan betale for seg 4,8 5,84 ** Årsres. pr ansatt 4,3 5,64 ** ROA 3,86 4,23 ** Årsres. pr ansatt 4,04 4,13 n.s. ROA 3,71 4,28 *** Årsres. pr ansatt 3,92 4,15 n.s. ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell 6.3.8!Ansatteorientering!! Svar som er gitt på spørsmålet om antall nytilsatte siste 3 år og antall tilsatte som sluttet siste 3 år er oppsiktsvekkende. Til tross for at de minst lønnsomme er de som har hatt flest nytilsatte så er det også de minst lønnsomme som har hatt størst avgang av tilsatte. Sett i sammenheng med den tematiske beskrivelsen av vekst er det ikke overraskende at de minst lønnsomme (som også er mest vekstorientert) har hatt flere ansettelser enn de mest lønnsomme. Desto mer overraskende er det imidlertid at de har mistet flere tilsatte. En potensiell forklaring her er at de vekstorienterte minst lønnsomme byråene kan ha vært mer nøye under opplæringsprosessen og valgt å si opp de som ikke passet inn. Gitt svarene på flere andre spørsmål, blant annet om ledelsesrelaterte tema, virker dette som en noe mindre sannsynlig forklaring (ettersom de mest lønnsomme framkommer som mer bevisste i forhold til ledelsesorienterte problemstillinger). En annen forklaring er at arbeidsmiljøet eller andre forhold gjør det mindre attraktivt å jobbe i de vekstorienterte mindre lønnsomme byråene. Det er neppe lønnsnivået som kan forklare dette, ettersom de minst lønnsomme tilbyr et langt høyere lønnsnivå pr ansatt enn de mest lønnsomme byråene. Svarene på spørsmålet om mengden overtidsarbeid ved byrået indikerer dessuten at de opplever mer overtid i de 76

87 mest lønnsomme byråene, sammenlignet med de minst lønnsomme byråene. Dette gjør det mindre sannsynlig at tilbøyeligheten til å forlate de mindre lønnsomme byråene skyldes et relativt sett uforholdsmessig krevende arbeidspress. Svarene på spørsmålet om hvorvidt byrået bruker ressurser på å øke de s kompetanse ut over det som er nødvendig for å opprettholde autorisasjonen er det naturlig å kommentere nærmere. Tabellen viser at de minst lønnsomme har brukt mer ressurser på å løfte de kompetansemessig utover det som er påkrevd for å opprettholde autorisasjonen. En fortolkning av dette bildet er at de minst lønnsomme har satset mer på rådgiving og at det ikke har vært lønnsomt for dem. Satsing på rådgiving vil naturlig nok kunne fordre en annen kompetanse enn minimumskravet av kursing muliggjør. Dataene og diskusjonen som framgår i avsnittet om inntjening avkrefter imidlertid dette ettersom de mest lønnsomme oppgir å ha relativt sett høyere inntekter fra rådgiving enn de minst lønnsomme byråene. Tendensen som framkommer i svarene på spørsmålet om hvorvidt byrået systematisk bringer sammen kreative og kunnskapsrike personer for å få frem nye forretningskonsepter er de samme som for det sist kommenterte spørsmålet. Det kan se ut som om de minst lønnsomme har forsøkt seg på en mer ambisiøs satsing enn de mest lønnsomme, herunder også i forhold til hvilke som rekrutteres og hvilke former for tjenesteyting som det satses på. Dette understøttes videre av svarene gitt på spørsmålet om ledelsen/eierne er svært fornøyd med byråets faglige kompetanse og ytelse. Til tross for satsingen som de minst lønnsomme har gjort (tilsynelatende i større grad enn de mest lønnsomme) er de minst lønnsomme relativt sett noe mindre fornøyde med kompetansenivået enn de mest lønnsomme. Dette antyder at de minst lønnsomme ikke helt har kommet opp på det kompetanse og ytelsesnivået de hadde sett for seg. En spekulativ slutning av dette er at de mest lønnsomme byråene har valgt en rimelig klassisk modell og rendyrket sin satsing mest mulig. Rådgivning gis der det er oppstår naturlig uten at det nødvendigvis nedlegges mye ressurser i en bevisst satsing på dette. 77

88 Tabell 6.15 Ansatteorientering, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål Antall nytilsatte siste 3 år (stk.) 1,62 2,36 ** Årsres. pr ansatt 1,49 2,34 ** ROA Antall tilsatte som sluttet siste 3 år (av seg selv eller ble sagt opp) (stk.): Ved vårt byrå er det svært mye overtidsarbeid Byrået bruker ressurser på å øke de s kompetanse ut over det som er nødvendig for å opprettholde autorisasjonen Vi bringer systematisk sammen kreative og kunnskapsrike personer i byrået for å få frem nye forretningskonsepter Ledelsen/eierne er svært fornøyd med byråets faglige kompetanse og ytelse 1,30 1,36 n.s. Årsres. pr ansatt 0,67 1,36 *** ROA 3,76 3,4 ** Årsres. pr ansatt 3,69 3,55 n.s. ROA 4,93 5,27 ** Årsres. pr ansatt 4,82 5,13 * ROA 2,94 3,29 ** Årsres. pr ansatt 2,9 3,3 ** ROA 5,5 5,16 *** Årsres. pr ansatt 5,38 5,16 * ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell 6.3.9!Markedsorientering!og!opplevd!konkurransesituasjon! Mye av det samme resonnementet som gjelder for funnene tilknyttet orientering blant byråene gjelder også for regnskapsbyråenes markedsorientering og opplevde konkurransesituasjon. Dataene tyder for det første på at de minst lønnsomme (og mest vekstorienterte) byråene er de som satser mest aggressivt i markedet i form av å lansere nye tjenester og tiltak. Dette framkommer av svarene på spørsmålet om byrået har lansert svært mange nye tjenester i løpet av de siste 5 årene og om de, sett i forhold til konkurrentene, betrakter det som typisk at deres byrå først iverksetter tiltak som konkurrentene etterfølger. Ut fra det er det heller ikke overraskende at de minst lønnsomme byråene (jf. de som satser mest aggressivt i markedet) også er de som opplever størst konkurranse (se svarene på de tre siste spørsmålene i tabellen). 78

89 Tabell 6.16 Markedsorientering, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål Byrået har lansert svært mange nye 3,23 3,35 n.s Årsres. pr ansatt tjenester i løpet av de siste 5 årene 2,99 3,4 ** ROA I forhold til konkurrentene er vårt byrå 3,11 3,3 n.s. Årsres. pr ansatt typisk en som først iverksetter tiltak 2,98 3,34 ** ROA som konkurrentene etterfølger Vårt byrå møter sterk konkurranse fra 2,9 3,37 *** Årsres. pr ansatt andre regnskapsbyrå 2,93 3,42 *** ROA Vårt byrå møter sterk konkurranse fra 2,79 3,29 *** Årsres. pr ansatt andre rådgivere 2,8 3,38 ** ROA Vi opplever stabile og gode 5,33 4,99 *** Årsres. pr ansatt konkurransevilkår for vår drift 5,25 5 ** ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell !Ressursbruk!! Om vi ser på byråenes ressursbruk rettet mot rekruttering av nye og kunder er det tydelige forskjeller: De minst lønnsomme har brukt merkbart mer ressurser enn de mest lønnsomme. I tillegg har de brukt relativt sett langt mer ressurser på oppfølging av tap på fordringer enn de mest lønnsomme byråene. Dette punktet er det naturlig å se i sammenheng med byråenes vekstorientering. I den sammenheng er ikke bildet nedenfor overraskende ettersom vi vet at de minst lønnsomme har satset mer på vekst enn de mest lønnsomme byråene. Samtidig viser dataene nedenfor at vekst koster. Tabell 6.17 Ressursbruk, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Byrået har brukt mye ressurser de 3 siste årene på å rekruttere nye kunder Tap på fordringer er et stort problem for vårt byrå Byrået har brukt mye ressurser de 3 siste årene på å rekruttere nye Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål 1,93 2,56 *** Årsres. pr ansatt 2,04 2,63 *** ROA 1,84 2,57 *** Årsres. pr ansatt 1,93 2,5 *** ROA 3,01 3,25 n.s. Årsres. pr ansatt 2,72 3,33 *** ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell !Inntjening!! Ulike spørsmål og påstander fokuserte på byråenes priser, prismodeller og inntjening. Svarene viser at gruppen av de mest lønnsomme byråene jevnt over har bedre inntjening enn de minst lønnsomme byråene. Dette ses ut fra utfaktureringsgraden som er % hos de mest 79

90 lønnsomme versus ca 79 % hos de minst lønnsomme byråene. De mest lønnsomme byråene har dessuten en høyere timepris enn de minst lønnsomme byråene. I tillegg bedriver de mest lønnsomme byråene mer rådgivning enn de minst lønnsomme byråene. Hvor utslagsgivende andelen av rådgivning er for inntjening avhenger blant annet av om byråene tar ulik pris for rådgivning sammenlignet med tradisjonelle regnskapsføringstjenester. Dersom de tar lik pris hjelper det i utgangspunktet lite å være aktiv rådgiver (ut fra et lønnsomhetsperspektiv). De to andre forholdene slår imidlertid tydelig ut på inntjeningen og representerer helt klart en viktig forklaring på hva som skiller de mest og minst lønnsomme byråene. De mest lønnsomme byråene får en dobbelteffekt ved at de både evner å ta en høyere pris og utfakturere flere timer enn de minst lønnsomme byråene. Til sammen gir dette dem et solid forsprang i en sammenligning av gruppene i lønnsomhetsspørsmålet. Tabell 6.18 Inntjening, ROA og årsresultat pr ansatt Utsagn (1=helt uenig, 7=helt enig) Gjennomsnitt de mest lønnsomme Gjennomsnitt de minst lønnsomme Sign. nivå Lønnsomhetsmål Vennligst oppgi utfakturerings-graden for byrået som helhet for 2010 (omtrentlig %) I den grad dere benytter timepris, hva er den mest vanlige time-prisen nå, inkl. MVA (ca. kr) Vennligst oppgi andel av omsetning som er rådgivning (ca. % andel av omsetningen): 85,41 % 79, 09 % *** Årsres. pr ansatt 85,57 % 79,03 % *** ROA 689,36 kr 657,33 kr * Årsres. pr ansatt 667,54 kr 660,24 kr n.s. ROA 11,16 % 8,59 % *** Årsres. pr ansatt 10,6 % 9,72 % n.s. ROA Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell !Kapasitetsutnyttelse!! Tabellen nedenfor viser den tydelige forskjellen i kapasitetsutnyttelse mellom de minst og de mest lønnsomme byråene. I denne sammenhengen assosierer vi kapasitetsutnyttelse med driftsinntekt pr lønnskrone. Desto mer et byrå klarer å produsere i salg pr kr. brukt på lønn, jo bedre klarer byrået å utnytte sin kapasitet i form av arbeidsstokken. Forskjellen mellom gruppene framkommer tydelig fra tabellen nedenfor. 80

91 Tabell 6.19 Kapasitetsutnyttelse, ROA og årsresultat pr ansatt Målemodell: Årsresultat pr ansatt Driftsinntekt pr ansatt Lønn pr ansatt Driftsinntekt pr lønnskrone De mest lønnsomme , ,83 3,25 De minst lønnsomme , ,54 1,51 Differanse , ,71 1,74 Signifikansnivå *** *** Målemodell: ROA Driftsinntekt pr ansatt Lønn pr ansatt Driftsinntekt pr lønnskrone De mest lønnsomme , ,29 4,31 De minst lønnsomme , ,38 1,56 Differanse , ,01 2,75 Signifikansnivå *** *** Note: *** => p>0.01, ** => p>0.05, * => p>0.10 og n.s. = ikke signifikant forskjell Dette nøkkeltallet (driftsinntekt pr lønnskrone) sier en del om utfordringene de minst lønnsomme står overfor med tanke på lønnsomhet sammenlignet med gruppen av de mest lønnsomme byråene. Det finnes riktignok argumenter for å ha høy lønn. For eksempel kan en høyere avlønning av de forsvares med at de har høy kompetanse og/eller erfaring og dermed likevel representerer godt anvendte penger fordi de kan forventes å generere mer i inntekter enn det med mindre erfaring eller kompetanse greier. Tallene rettferdiggjør ikke en slik antakelse ettersom de minst lønnsomme ikke klarer å øke driftsinntektene sine tilstrekkelig til å dekke opp de relativt sett høye lønningene de har. Dette ser vi tydelig ved å sammenligne driftsinntekter pr lønnskrone. Denne sammenligningen viser at de mest lønnsomme byråene oppnår mer en dobbelt så høye driftsinntekter pr lønnskrone som de minst lønnsomme byråene. En forklaring på den store forskjellen kunne ha vært byråenes tendens til lønnsomhetsstyring ved at de tar ut høyere lønn når resultatet/bunnlinjen tillater det. Selv om dette kan forklare noe av sammenhengen kan en likevel forvente at selskaper som bedrev en slik praksis ville framvise en sammenheng mellom et høyt lønnsunntak og høye driftsinntekter. Unntaket vil være dersom gode resultater først og fremst oppnås ved å kutte i kostnader. Selv om sistnevnte er en teoretisk mulighet vet vi samtidig at det er begrenset med muligheter for kostnadskutting i bransjen. Tilsvarende virker heller ikke byråene vi snakket med å ha kostnadsminimering som et definert fokusområde eller strategi. Dette henger rett og slett sammen med at de største kostnadsgruppene utgjøres av husleie (evt. avskrivninger for de som eier selv), IT-kostnader og lønn. Disse postene er det vanskelig å gjøre mye med. Den 81

92 posten som likevel er mest aktuell i en slik sammenheng er lønn i de aller minste selskapene. I byråer med få er gjerne eier og daglig leder samme person og kan selvsagt velge å bevisst ta ut lite lønn. Likevel vil ikke dette forklare hele forskjellen mellom de minst og mest lønnsomme byråene. Dette kan leses ut av tabell 4.6 ved å se lønn pr ansatt i sammenheng med årsresultatet (se også vedlegg 3). Selv om de minste har noe lavere lønn pr ansatt har de også høye årsresultater (hvilket oppnås til tross for høyere kostnader som ikke er lønnsrelaterte). Datamaterialet i denne studien framviser dessuten et annet poeng som understreker forskjellen mellom de mest og minst lønnsomme byråene når det gjelder deres kapasitetsutnyttelse. På den ene siden viser vår analyse (basert på ROA-tall) at gjennomsnittet av de minst lønnsomme byråene har høyere driftsinntekter pr. kunde enn gjennomsnittet av de mest lønnsomme byråene (kr ,6 vs. kr ,95). I tillegg har de minst lønnsomme byråene (langt) flere kunder enn de mest lønnsomme (89 vs. 126 kunder). Ikke overraskende har de minst lønnsomme byråene derfor også betydelig høyere driftsinntekter enn de mest lønnsomme byråene (kr ,91 vs. kr ,87). På den andre siden har de minst lønnsomme byråene langt lavere driftsinntekter pr ansatt enn de mest lønnsomme byråene (kr ,13 vs. kr ,48). Det forannevnte bildet framkommer av våre ROA tall hvor forskjellene mellom gruppene av de mest og minst lønnsomme byråene er statistisk signifikant på 1 % nivå. Datamaterialet sett i forhold til våre tall for lønnsomhet pr. ansatt tegner samme bilde: Riktignok viser tallene ut fra dette målet at de mest lønnsomme byråene har en noe høyere inntekt pr kunde enn de minst lønnsomme byråene (kr ,30 vs. kr ,11: hvilket betyr at de mest lønnsomme byråene har 6,18 % høyere driftsinntekter pr kunde enn de minst lønnsomme). På den andre siden, de mest lønnsomme byråene har vesentlig høyere driftsinntekter pr ansatt enn de minst lønnsomme byråene (kr ,86 vs. kr ,88). Dette innebærer at de mest lønnsomme byråene har 42,73 % høyere driftsinntekter pr ansatt enn de minst lønnsomme byråene. Samlet sett viser våre analyser ovenfor at gruppen av de minst lønnsomme byråene sliter tydelig med å utnytte sin arbeidskraft på en like god måte som de mest lønnsomme byråene. 82

93 6.3.13!Oppsummering!av!signifikante!forskjeller! For å få en bedre forståelse av forhold som medvirker til lønnsomhet valgte vi å se nærmere på signifikante forskjeller mellom de byråene som har henholdsvis god og dårlig lønnsomhet. Resultatet av denne sammenligningen viste at det er signifikante forskjeller på en rekke områder. Noen av spørsmålene på spørreskjemaet tok for seg byråenes vekstambisjoner. Tendensen på dette området er tydelig. De minst lønnsomme byråene har klart høyere vekstambisjoner enn de mest lønnsomme byråene. Vi vurderte også byråenes overordnede mål. Tendensen her er tydelig i retning av at de mest lønnsomme byråene er mer fokuserte på å gi eierne størst mulig økonomisk avkastning. Dette taler isolert sett for at det å sette seg klare mål som skal oppnås kan medvirke til at virksomhetene klarer å fokusere mer på lønnsomhet og dermed leverer bedre lønnsomhet. En alternativ forklaring på dette er å finne i forannevnte forhold som viser at de minst lønnsomme byråene tenderer til å vokse mer og satse mer på vekst enn de mest lønnsomme. Ettersom de minst lønnsomme byråene er mer orientert mot vekst vil det også kunne være naturlig å slutte at de av den grunn, i den fasen de befinner seg i, er mindre opptatt av å sikre størst mulig avkastning. Normalt er det nemlig utfordrende å kombinere høy lønnsomhet med høy vekst, særlig dersom virksomhetene er små eller i ferd med å etablere seg. Svaret til de minst lønnsomme kan derfor reflektere denne sammenhengen. På den andre siden sjekket vi også byråenes alder. Denne sammenligningen viste at gruppen av de minst lønnsomme som også er mest vekstorientert er de eldste byråene. Dette svekker vurderingen av at de kun satser på vekst for å etablere seg som nystartede byråer. Vi vurderte også størrelse som et vurderingskriterium. En sammenligning av de mest og minst lønnsomme byråene viser tydelig at det er de minste byråene som er mest lønnsomme. Ledelse er en annen variabel som bidrar til å forstå forskjeller mellom gruppene. Vi har vurdert ledelse ut fra seks ulike spørsmål som alle viser signifikante forskjeller og samme tendens. Tallene synliggjør at de mest lønnsomme byråene ser ut til å være mer bevisste i sin ledelse av byråene enn tilfellet generelt sett er i de minst lønnsomme byråene. Fem spørsmål på spørreskjemaet omhandlet faglig leveranse, kundeservice og kundelojalitet, hvor en analyse viste at de mest lønnsomme byråene har større fokus på dette eller opplever 83

94 selv at de lykkes bedre med disse forholdene enn tilfellet er med gruppen av de minst lønnsomme byråene. Spørreskjemaet inneholdt også spørsmålet som omhandlet kundeorientering. Det samlede inntrykket av svarene på disse spørsmålene/påstandene er at de mest lønnsomme byråene har en langt større bevissthet i måten de relaterer seg til potensielle eller eksisterende kunder på enn tilfellet er med de minst lønnsomme byråene. Ansatteorientering er et tema som vi stilte spørsmål om. Det kan se ut som om de minst lønnsomme har forsøkt seg på en mer ambisiøs satsing enn de mest lønnsomme byråene, herunder også i forhold til hvilke som rekrutteres og hvilke former for tjenesteyting som det satses på. Det ser imidlertid ut til at de minst lønnsomme ikke helt har kommet opp på det kompetanse- og ytelsesnivået de hadde sett for seg. Det er for øvrig bemerkelsesverdig at de minst lønnsomme ansetter langt flere enn de mest lønnsomme, men likevel har større avgang av. Når vi ser på byråenes markedsorientering og opplevde konkurransesituasjon reflekterer dataene at de minst lønnsomme (og mest vekstorienterte) byråene er de som satser mest aggressivt i markedet i form av å lansere nye tjenester og tiltak. Dermed er det heller ikke overraskende at de minst lønnsomme byråene (jf. de som satser mest aggressivt i markedet) også er de som opplever størst konkurranse. Om vi ser på byråenes ressursbruk rettet mot rekruttering av nye og kunder er det tydelige forskjeller: De minst lønnsomme har brukt merkbart mer ressurser på rekruttering av nye enn de mest lønnsomme. I tillegg har de brukt relativt sett mer ressurser på oppfølging av tap på fordringer enn de mest lønnsomme byråene. Dette punktet er det naturlig å se i sammenheng med byråenes vekstorientering. Ulike spørsmål og påstander fokuserte på byråenes priser, prismodeller og inntjening. Svarene viser at gruppen av de mest lønnsomme byråene jevnt over har bedre inntjening enn de minst lønnsomme byråene målt både ved utfaktureringsgraden og (at de mest lønnsomme byråene har en høyere) timepris. I tillegg bedriver de mest lønnsomme byråene mer rådgivning enn de minst lønnsomme byråene. Samlet sett representerer disse forholdene særlig de to 84

95 førstnevnte sentrale forhold som gir gruppen av de mest lønnsomme byråene et solid forsprang i en sammenligning av gruppene i lønnsomhetsspørsmålet. Den siste sammenligningen foretatt ovenfor knyttet seg til kapasitetsutnyttelse, målt ved forholdstallet: driftsinntekt pr lønnskrone. Dette framstår som et sentralt måletall på kapasitetsutnyttelse for regnskapsførerbransjen (særlig jo større byråene blir). Desto mer et byrå klarer å produsere i salg pr kr. brukt på lønn, jo bedre klarer byrået å utnytte sin kapasitet i form av arbeidsstokken. Her er det betydelige forskjeller mellom de mest og de minst lønnsomme byråene. Faktisk viser begge lønnsomhetsmodellene at de mest lønnsomme byråene har over dobbelt så høye salgsinntekter pr krone brukt på lønn som gruppen av de minst lønnsomme byråene. 85

96 7. Avslutning Denne studien har sett på lønnsomhet i regnskapsførerbransjen i Norge. Studien er gjennomført ved hjelp av forskningsmidler fra NARF. Datainnsamlingen har bestått av regnskapstall, dokumenter (herunder bransjestatistikk), intervju og spørreskjema. Nedenfor oppsummeres fokuset i studien, hovedfunnene og tilhørende implikasjoner. Basert på det presenteres det et sett med strategier som ulike byråer kan vurdere som et ledd i å bevisstgjøre sin ledelse og lønnsomhetsstyring. Avslutningsvis kommer vi inn på forslag til videre forskning innenfor dette området. 7.1#Oppsummering#av#studien#og#hovedfunn# Gjennom vår datainnsamling har vi kommet fram til flere spesifikke funn og noen overordnede helhetsbetraktninger forbundet med forhold som innvirker på lønnsomhet i regnskapsførerbransjen. Av spesifikke funn som har betydning for lønnsomheten finner vi byråenes målsetting for å være sentralt. Dataene fra spørreskjemaet viser at det er signifikante forskjeller mellom virksomhetene med tanke på hvor bevisste de er på å oppnå mest mulig økonomisk overskudd. De som har et slikt tydelig uttalt mål har også langt bedre lønnsomhet. Ettersom de fleste av byråene er veldig små er de særdeles avhengig av hver enkelt medarbeider. Jo mindre de er jo mer rammes byrået av alt fra sykefravær til manglende personlige egenskaper. De fleste vi snakket med var for øvrig opptatt av faglig utvikling og å kunne ha en faglig spennende hverdag. Dette sammen med andre forhold vil innvirke på arbeidsmiljøet og hvor godt den enkelte presterer. Intervjudata viste dessuten at flere byråer sliter med rekrutteringen av kvalifiserte medarbeidere, de er vanskelig å oppdrive, og det tar dessuten uansett noe tid før nye medarbeidere blir tilstrekkelig produktive. Flere hadde også dårlige erfaringer med feilaktige ansettelser. Samlet sett betyr dette at både rekrutteringen av nye og hvordan man tar vare på de man har er betydningsfullt. Feilaktige ansettelser medfører lavere inntjening og økt tidsbruk fra ledelsen som medgår til å finne nye kandidater. Dermed slår dette forholdet ut på både kostnads- og inntektssiden i byråene. Kapasitetsutnyttelse er et annet sentralt stikkord i spørsmål om lønnsomhet. I kapittel seks illustrerte vi hvordan de mest lønnsomme byråene har over dobbelt så høye driftsinntekter pr krone brukt på lønn (sammenlignet med gruppen av de minst lønnsomme byråene), samtidig 86

97 som de mest lønnsomme byråene likevel har mindre turnover. Dette slår dramatisk ut på lønnsomheten og har noe med lønnsnivået i virksomheten å gjøre, men selvsagt også hvor godt hvert enkelt byrå evner å utnytte arbeidskapasiteten til sine. I tillegg viste vi at selv om de minst lønnsomme byråene har tilnærmet like høye eller høyere driftsinntekter pr. kunde (litt avhengig av hvilket lønnsomhetsmål som legges til grunn) sammenlignet med de mest lønnsomme byråene, så har de minst lønnsomme byråene på den andre siden langt lavere driftsinntekter pr ansatt. Tilsvarende ser vi at de mest lønnsomme byråene har et større antall kunder pr ansatt enn hva tilfellet er med de minst lønnsomme byråene. Dette indikerer tydelig at de minst lønnsomme byråene ikke evner på en like god måte som de mest lønnsomme byråene å utnytte arbeidskapasiteten til de. En praktisk forklaring på dette kan være at de minst lønnsomme byråene er inne i en vekstfase som gjør at de ansetter nye medarbeidere som er i en opplæringsfase og dermed bidrar i liten grad til å generere inntekter for byrået. Det er på den andre siden mulig at de minst lønnsomme byråene, som også er større enn de mest lønnsomme byråene, pådrar seg mer administrasjonstid knyttet til møter og oppfølging av medarbeiderne, eller sliter mer med andre forhold knyttet til ledelse og organisering. Intervjudata belyste også flere måter som byråene jobbet på for å strukturere hverdagen og få utnyttet ledig kapasitet best mulig, både til fordel for de og for byrået. Selv om det kan være visse variasjoner mellom byråene er det tydelig at mange er opptatt av å sikre at det er god kvalitet på leveransen. Ut fra et lønnsomhetsperspektiv kan dette representere en viktig forutsetning for å opprettholde langvarige kunderelasjoner, hvilket innehar klare fordeler. Blant annet slipper byråene da å bruke nevneverdig ressurser på markedsføring. I tillegg får de god kjennskap til kunden som gjør det lettere å planlegge regnskapsføringen, men det gir også klare fordeler med tanke på å kunne bedrive rådgivning. Under intervju ble det også trukket fram at det er meget viktig å gjøre ting rett med en gang framfor å måtte ta i bruk utstrakte kontroller og mye korreksjoner. Det tar såpass mye tid at det lønner seg å satse på god kvalitet fra første stund. Et slikt resonnement ligger nært opp til total kvalitetsledelse som har blitt et populært fenomen og en viktig inspirasjonskilde for mange organisasjoner. Flere trakk også fram behovet for å oppdra kunden, med andre ord, behovet for å få etablert rutiner og avklare forventninger mellom regnskapsfører og kunde. Over tid vil byråene høste klare fordeler av dette, og det er rimelig å legge til grunn at god kvalitet og kundeservice er sentrale ingredienser i dette. Etablering av gode rutiner er meget viktig for å kunne levere god kvalitet på arbeidet og at arbeidet blir ferdigstilt til rett tid. Et annet viktig forhold er ledelse. Våre data fra spørreskjemaet viser at mange byråer ikke anser 87

98 seg selv for å være spesielt gode på ledelse eller at dette ikke er noe som vektlegges mye. Under intervjuene trakk mange fram at de ikke ønsket å bli veldig store fordi det ville innebære mer administrasjon. Det ble nevnt at flere startet med regnskapsføring fordi de var opptatt av fag. Ledelse har dermed sneket seg inn som et sentralt element over tid, etter hvert som virksomheten har vokst. Imidlertid er ledelse noe som griper inn i alle organisasjonsprosessene hos byråene. En vurdering som da må tas er om man som eier og grunnlegger av et byrå ønsker å sitte med lederansvaret og i hvilken grad man har de personlige egenskapene som trengs for å være en god leder. En slik vurdering vil være sentral i vurderingen av behovet for rekruttering av andre som eventuelt kan inneha en slik rolle eller å tilpasse størrelsen av byrået slik at behovet for ledelse samsvarer med viljen eller evnen til å være leder. Vi er derfor av den oppfatning at det er en del å hente hos mange regnskapsbyråer på å bli mer bevisste på ledelse. Dette trenger ikke nødvendigvis være i form av tradisjonelt administrasjonsarbeid, men gjelder ikke minst innenfor sentrale områder som personalledelse, prising av tjenester, bevisstgjøring og styring av kundeporteføljen (både i forhold til eksisterende og potensielle kunder), bevisstgjøring av tjenestespekter, etablering av rutiner, ha klare mål for byrået (enten det er vekst, lønnsomhet, stabilitet eller andre forhold), etablere og forvalte nettverk og inter-organisatoriske relasjoner, bevisstgjøre hva som er ønsket størrelse på byrået gitt de målene en har satt seg, ha nøkkeltall og andre informasjonselementer og systemer (formelle eller uformelle) som sikrer at en får tilbakemelding på hvordan byrået presterer etc. Alt dette er relevante og ofte sentrale ledelsesoppgaver. Sist, men ikke minst er det meget sentralt å tenke helhetlig rundt flere av forholdene nevnt ovenfor. Et viktig poeng i den sammenheng, særlig ut fra et lønnsomhetsperspektiv, er behovet for å se valg av prismodell og måten den praktiseres på i forhold til de andre forholdene innenfor virksomhetsledelse. Sentrale stikkord er bevissthet i valg og organisering. For byråer som ønsker å forbedre sin lønnsomhet er det for mange en del å hente på måten de priser sine tjenester på. Timelønn dominerer, men er lite egnet for å fange opp verdiskapningen som skjer i virksomheten og ressursbruken som nedlegges i tjenesteproduksjonen. Vi ser at flere har valgt å kombinere timepris med transaksjonsprising og opplever at dette er nyttig for å få en bedre prising av tjenestene. I tillegg til valg av overordnet prismodell (herunder valget mellom timepris, fastpris, transaksjonspris, modulbasert prising etc.) er det også sentralt å være bevisst hvordan modellen praktiseres. Det virker som mange byråer har en mer eller mindre tilfeldig tilnærming til hvorvidt prisene skal heves hvert år og hva grunnlaget for prisingen (herunder prishevingen) skal være. Med tanke 88

99 på hvor mye selv mindre prishevinger kan slå ut på lønnsomheten (se blant punkt 2.2.4) er det mye å hente her, spesielt for byråer som ikke har en veldig god lønnsomhet fra før. Det gjelder også å etablere rutiner og bevisstgjøre seg på hvordan en kan ta seg betalt for arbeidet som gjøres og ta konkret stilling til om timepris skal differensieres eller ikke. Teoretisk er det mye som taler for at differensierte modeller vil være en fordel for de fleste byråer, fordi de i større grad vil fange opp kostnadene som medgår til å produsere tjenesten, og ikke minst vil reflektere den verdiskapningen som finner sted. Som en illustrasjon kan det nevnes at en enkel timeprisbasert prising ikke vil fange opp effektiviseringsgevinster eller noen form for verdiskapning som gjøres for kunden. For byrået vil det blant annet bety at all effektivisering kommer kunden til gode. Det eneste byrået normalt vil sitte igjen med da er meget godt fornøyde kunder, ikke minst fordi de får svært mye for pengene. Uansett valg av prismodell så bør utgangspunktet i hvert fall være at man gjør konkrete og bevisste valg ut fra hva man mener passer for sitt byrå, istedenfor å kun velge et alternativ fordi det virker enkelt (å praktisere). Når vi sammenstiller de oppsummerende funnene ovenfor med sentrale trekk fra bransjen generelt (kapittel fire, samt punkt ) og signifikante forskjeller mellom de mest og minst lønnsomme byråene (punkt 6.3) sammenholdt med intervjudataene kan vi svare eksplisitt på de formulerte forskningsspørsmålene (se kapittel 1). Det er klare forskjeller i måten byråene håndterer sine kunderelasjoner på. Ettersom de mest lønnsomme selv opplever at de lykkes bedre med dette og de dessuten har mindre frafall av kunder enn de minst lønnsomme så framstår dette som viktig for lønnsomheten. Dette bildet forsterkes av de klare fordelene som kan høstes av å ha langvarige og stabile kunderelasjoner (se omtale ovenfor). Dersom vi ser på regnskapsbyråets virksomhetsorganisering, og håndtering av ulike interne prosesser som knytter seg til tjenesteproduksjonen, er det først og fremst bevisstheten av størrelsen på byrået som er veldig viktig for lønnsomheten, hvor tallenes tale er klar: De minste byråene er jevnt over langt mer lønnsomme enn de større byråene, hvilket tyder på at det oppstår en del kostnader ved å vokse som byråene ikke klarer å kompensere fullt ut i form av økt inntjening, eller at det oppstår koordineringsutfordringer internt i større grad etter hvert som byråene vokser. Dermed klarer man ikke å økte inntekten pr ansatt utover nivået til mindre byråer, samtidig som byråene har høyere kostnader pr ansatt jo større de blir (med unntak av byråer med 1-2, se tabell 4.6). Foruten våre regnskapstall om lønnsomhet (ROA og lønnsomhet pr ansatt) så framkommer det samme bildet når vi ser på kapasitetsutnyttelsen. Det vises for eksempel til at utfaktureringsgraden er lavere for de større byråene enn for de 89

100 mindre byråene. I tillegg har vi vist at antall kunder og inntekt pr ansatt er lavere for de minst lønnsomme (og større byråene) sammenlignet med de mest lønnsomme (og mindre) byråene. En alternativ forklaring til at slike storskalautfordringer gir lavere lønnsomhet er at de mindre lønnsomme (og større byråene) har satset mer på kompetanseheving, noe som midlertidig har gitt dem svakere lønnsomhet. Dette kan vi ikke si noe sikkert om ettersom dette er en tverrsnittsstudie. Det er imidlertid klart at koblingen mellom det å ha vekst som en sentral målsetning, sett i sammenheng med byråstørrelse og intern organisering er meget sentralt med tanke på (manglende) lønnsomhet (på kort sikt). Betydningen av rutiner og å levere god kvalitet er selvsagt sentrale elementer i dette. Vi finner også at det spiller en stor rolle om ledelsen først og fremst er opptatt av lønnsomhet eller andre forhold, for eksempel vekst eller holde seg på et gitt nivå og sikre stabilitet og arbeidsplasser. Hvor god lønnsomheten blir avhenger også av hvor godt man lykkes med å koble daglige aktiviteter opp mot langsiktige mål, strategier og visjoner. I en bransje med mange tidsfrister og krav blir dette fort et spørsmål om hvor godt man i hverdagen lykkes med å løfte blikket og se framover, utover de neste dagers eller ukers tidsfrister, for å bevisstgjøre hvor man vil på lang sikt og hva som skal til for å oppnå dette. Dette dreier seg blant annet om å være god på oppfølging av byråets prestasjoner for å se hvor godt man presterer sammenlignet med egne mål eller andres prestasjoner. For byråene med timepris er utfaktureringsgrad åpenbart et sentralt styringstall. Likevel virker det som om flere av byråene ikke nødvendigvis er veldig klare på hvordan de presterer i forhold til dette måltallet, ei heller hva de mener de bør kunne oppnå. Med andre ord, det eksisterer et forbedringspotensial på bevisstgjøring og oppfølging av mål. Avslutningsvis konkluderer vi med at det synes å være klare fordeler forbundet med å inngå i ulike nettverk og interorganisatoriske relasjoner, ikke minst med tanke på strukturelle endringer som bransjen står overfor på kort og lang sikt. Basert på disse funnene presenterer vi nedenfor noen forslag til strategier som byråene kan finne nyttige med tanke på å oppnå bedre lønnsomhet. 7.2#Strategier#for#forbedret#lønnsomhet# Denne delen er basert på to hovedelementer av datamaterialet, nemlig generelle tendenser i bransjen som ble målt via gjennomsnittsvar fra alle spørreskjemarespondentene som tenderte i en bestemt retning, og analysen av signifikante forskjeller mellom byråer som har høy og lav lønnsomhet. 90

101 Hvert enkelt byrå må selv vurdere i hvor stor grad våre analyser har gyldighet for det spesifikke byrået. Våre råd i form av foreslåtte strategier for forbedret lønnsomhet er basert på statistikk og generaliseringer. Dette vil forhåpentligvis være nyttig for de fleste, men ikke nødvendigvis for alle (på samme måte). Vi har forsøkt å være åpen med hvilke forutsetninger vi har tatt og på hvilket grunnlag vi har kommet med en konklusjon. Dette for å hjelpe den enkelte til å tolke våre konklusjoner og råd med henhold til sin egen spesifikke situasjon !Øk!prisene!! Flertallet av dem vi intervjuet trakk frem at en sentral utfordring de står overfor er å tiltrekke seg kompetente og at byrået har for dårlig tid til å kunne betjene kundene, ut over de regnskapstjenestene staten krever utført. Samtidig ga de uttrykk for at det er (tilnærmet) kostnadsfritt å rekruttere nye kunder (det er mer snakk om å avvise nye kunder enn å rekruttere nye kunder for mange byråer). Svar på spørreskjemaundersøkelsen viser dessuten at mange byråer ikke sier opp kunder selv om kunden ikke passer med byråets profil. Derfor vil vi foreslå følgende løsning; øk prisen, tillat at noen kunder kan falle fra, bruk den frigjorte tiden til kompetanseheving og til å gi gode råd til kundene som øker kundens opplevde nytte av byråets tjenester. Et alternativ vil være å ta inn nye kunder som er villig til å akseptere en høyere pris og som i tillegg passer bedre med byråets ønskede kundeprofil. Den utpregede mangelen på kvalifiserte kandidater til nye stillinger i bransjen medfører dessuten at det kan bli en del konkurranse om de beste kandidatene. Hvilke lønnsbetingelser man skal tilby de nye kandidatene vil da selvsagt spille en rolle. For å kunne tilby bedre lønnsbetingelser er man avhengig av å ha rimelig gode inntekter. For mange betyr det at man bør øke prisene. Selv om noen kunder eventuelt forsvinner når prisen økes så vil inntektene disse representerer bli kompensert ved at gjenværende kunder betaler mer. Man må dessuten være seg bevisst at det er flere bedrifter som normalt kommer med henvendelser om å få bli kunde og som kan ta over plassen til de som eventuelt forsvinner. Vi presiserer i denne sammenheng at det er store variasjoner i prisnivået blant byråene, noe som gjør det lite sannsynlig at mange kunder forsvinner selv om prisen økes (slik noen kan synes å tro). Dessuten, det er ikke sikkert at det 91

102 er de beste kundene som forsvinner. I mange tilfeller vil man kunne erfare at de som forsvinner raskest er de som er meget prisbevisste, gjerne fordi de har dårlig økonomi (se for en nærmere omtale). Slike kunder vil aldri bli de mest lønnsomme kundene for byrået uansett, særlig ikke med tanke på muligheten for å selge inn rådgivningstjenester eller andre ekstratjenester. I tillegg kan kunder med dårlig økonomi påføre byrået tap i form av tap på kundefordringer (ved at de ikke betaler) og ved at man ikke har samvittighet til å øke prisen regelmessig (for å dekke inn inflasjon m.m.) fordi man er av den oppfatning at kunden ikke klarer å betale en høyere pris. Skulle det skje at byrået ikke rimelig raskt får nye kunder eller ikke velger å ta inn nye kunder så vil man kunne oppleve at de blir mer tilfredse: Overtidsbelastningen går ned (hvilket gjør det lettere å beholde kompetente ), det blir mer tid til å jobbe med andre faglige (og gjerne mer interessante) oppgaver, og en kan få økt kompetansen sin i større grad enn før. En eventuelt økt slakk kan byrået dessuten utnytte til å jobbe mer bevisst med rådgivningstjenester !Velg!en!flerdimensjonal!prismodell! En flerdimensjonal prismodell er en prismodell som består av ulike komponenter (eller dimensjoner). Dette kan eksempelvis være kombinasjonsmodeller av fastpris, timepris og transaksjonspris, eller differensiering på pris mellom ulike typer tjenester, slik som ordinært regnskapsarbeid versus årsoppgjør eller rådgivning. Et sentralt argument som ligger til grunn for valget av en flerdimensjonal prismodell er at den vil på en langt bedre måte fange opp kundeverdien som skapes og ressursbruken som nedlegges i tjenesteproduksjonen. Dermed har byrået langt bedre muligheter for å dele verdiskapningen med kunden framfor å la kunden sitte igjen med mesteparten om ikke alt av effektiviseringsgevinstene og investeringene som gjøres. En tilleggseffekt av en flerdimensjonal prismodell er dessuten at det blir vanskeligere for kundene å sammenligne priser mellom byråene. Noen kunder er ivrige etter å sammenligne pris og vil umiddelbart velge bort et byrå dersom den oppgitte timeprisen virker høyere enn hos andre byråer. I den grad dette medfører at noen kunder velger andre byråer så bør en stille seg følgende spørsmål (som flere av byråene selv trakk fram): Kanskje er det uansett ikke ønskelig med slike prispressende kunder? Flere byråer forteller at kundene normalt greit aksepterer 92

103 flerdimensjonale prismodeller og prisøkninger så lenge de får en forklaring. Dermed synes det ikke som om dette utgjør et stort problem !Utnytt!byråets!arbeidskapasitet!best!mulig! Fra spørreskjemaet kom det tydelig fram at de minst lønnsomme byråene har en dårlig kapasitetsutnyttelse sammenlignet med de mest lønnsomme byråene dersom en ser på utfaktureringsgraden, antall kunder og driftsinntekter pr ansatt eller hvor mye driftsinntekter de har pr krone brukt på lønn. En sammenheng som kan forklare sistnevnte er selvsagt at noen byråer kan velge å ta ut ekstra lønn når det er rom for det og at de dermed i realiteten er ganske lønnsomme selv om det ikke vises på bunnlinjen i regnskapet. Imidlertid vil det også for disse byråene være nyttig å jobbe med å bevisstgjøre hvordan byrået gjør det ut fra slike nøkkeltall (som nevnt ovenfor). En annen mulighet som flere byråer kan benytte seg av er å skaffe seg tilgang på ekstrahjelp, hvilket noen byråer har, men mange ikke har. Ekstrahjelp vil kunne være nyttig for å jevne ut arbeidsbelastningen i pressede perioder i løpet av året og for å kunne avhjelpe ved sykdom, ferieavvikling etc. Det virker som en bedre strategi å ta et bevisst grep om dette i forkant av begivenhetene framfor å måtte streve med å få ekstrahjelp på plass ved sykdom eller ved å alltid velge å presse allerede hardtarbeidende medarbeidere til å yte enda mer. Dette blir et valg mellom å innta en proaktiv versus en reaktiv tilnærming til arbeidskapasitet og styring. Noen byråer fortalte om gode rutiner med å avhjelpe hverandre når noen hadde ledig kapasitet, noe som var godt integrert i deres arbeidskultur (i følge våre informanter). Andre trakk fram planlegging som et viktig verktøy for å påse at arbeidskapasiteten over tid blir utnyttet best mulig. De trakk fram relativt enkle grep som å følge opp og påse at nødvendig underlagsmateriale kommer inn tidsnok til at de rekker å behandle det innenfor tidsfristene, for slik å unngå mye overtid rundt tidsfristene. En bør også bruke deler av den frigjorte tiden til å gi kundene rådgivning som øker kundens inntjening og forbedrer kundens interne og eksterne forretningsprosesser. Denne rådgivningen bør en også legge til perioder preget av lavere aktivitet (eksempelvis høsten). Når byrået er den aktive i rådgivningsprosessen bestemmer byrået i stor grad når rådgivningen skal skje og kan legge dette til tider hvor det er mindre press på oppgaver med gitte tidsfrister. De vil oppleve mindre arbeidspress, og mer spennende oppgaver. Kunden vil oppleve regnskapsføreren som aktiv, engasjert og hjelpsom (hele året). 93

104 7.2.4!Utfør!et!større!tjenestespekter!pr!kunde! Søk stordriftsfordeler ved å gjenbruke kunnskapen om den enkelte kunden ved å utføre et større spekter av tjenester for en gitt kunde. Noen trekker fram at de gjør alt fra A til Å for sine kunder, herunder regnskapsføring, remittering, gjennomføring av styremøter, oppfølging av utestående beløp, samt foretar lønnskjøring. Dette gjør det lettere å få til gode rutiner og samarbeidsrelasjoner med en kunde og noen få sentrale personer, framfor å måtte etablere slike systemer i relativt sett mange flere selskaper (hvilket man må gjøre dersom en gjør kun en type tjeneste for en kunde). Ved å levere flere ulike typer tjenester for en kunde blir en også enda bedre kjent med kunden og står i en mye bedre posisjon for å kunne levere rådgivning innenfor mange ulike områder. Jo mer man gjør for kunden desto mer sannsynlig er det også at regnskapsføreren/byrået blir kundens foretrukne rådgivningspartner !Vær!selektiv!med!tanke!på!valg!av!produkter!og!bransjer! Vær bevisst på hvilke produkter byrået skal tilby. En kan hente skalafordeler ved å spesialisere seg på enkelte tjenester og så rulle disse ut til alle kundene. Særlig viktig er dette for tjenester en kan automatisere og hente ut rasjonaliseringsgevinster fra. Tilsvarende fordeler kan oppnås ved å spesialisere seg innenfor en eller noen få bransjer. En annen fordel ved å spesialisere seg innenfor noen bransjer eller produktområder er at det blir enklere å tilby mer avansert rådgivning innenfor de utvalgte områdene. På den andre siden, selv om rådgivning kan framstå lukrativt ut fra et faglig ståsted eller lønnsomhetsperspektiv er det likevel ikke gitt at det vil være lønnsomt å rendyrke rådgivning eller spesialisere seg innenfor bestemte felt. For eksempel, dersom spesialisering innebærer at enkelte kun kan jobbe innenfor bestemte områder vil det medføre økte utfordringer med kapasitetsutnyttelsen, samtidig som det vil stille langt større krav til spesialisert kompetanse i tillegg til den nødvendige, obligatoriske kompetansehevingen/vedlikeholdet. Våre data viser tydelig at byråene sliter mer med å utnytte sin arbeidskapasitet jo større de blir. En mulig forklaring på det er at spesialiseringsgraden øker jo større byråene blir. Høyere grad av spesialisering øker kompleksiteten og gjør koordineringen av kapasitetsutnyttelsen enda mer utfordrende. En god del rådgivningsmuligheter kan ut fra det våre informanter beretter springe ut av den naturlige kundedialogen. Spesialiserte rådgivningsstillinger vil derfor i utgangspunktet også innebære at kunden må forholde seg til en annen person i rådgivningsspørsmålene enn tilfellet er med den ordinære kundekontakten. Det kan være at 94

105 kundekjemi er såpass sentralt at utbyttet av rådgivningen ikke blir like bra om en annen person håndterer dette. Noen av våre informanter presiserte betydningen av kundekjemi. På den andre siden kan en spesialist kunne tilby mer kunnskap enn den ordinære saksbehandleren eller kontaktpersonen. Poenget er at dette må bevisstgjøres, særlig det at mer spesialiserte løsninger fordrer gode rutiner og andre systemer. Det å være selektiv er imidlertid like mye et spørsmål om å velge bort enkelte bransjer eller produkter som å velge å spesialisere seg innenfor et eller noen få produkter, eller bransjer. Flere fortalte at de har en bevisst strategi om å unngå visse bransjer fordi de av erfaring vet at noen bransjer kan være (spesielt) utfordrende å forholde seg til !Vær!bevisst!på!hvilke!kunder!du!vil!ha! Det er store forskjeller på hvor mottakelige ulike kunder er for rådgivning og anmodninger om å etablere og praktisere bestemte og nødvendige rutiner. Tilsvarende kan det være betydelige forskjeller mellom kunder med tanke på hvor prisfølsomme de er. Flere har fortalt oss at de kundene som ofte er de mest prissensitive gjerne er de som sliter mest, som er mindre interessert i rådgivning og hvor det er økte utfordringer forbundet med å etablere gode rutiner. Samlet sett betyr dette at selv om det er rimelig enkelt å skaffe seg nok kunder for de fleste av de etablerte byråene er det likevel klare fordeler og muligheter forbundet med å bevisstgjøre kundeutvelgelsen. Dette omhandler både kostnadssiden og inntektssiden forbundet med hver kunde og har følgelig mye å si for kundelønnsomheten. Litteratur på området (for eksempel Ryals, 2008) støtter en slik vurdering og slår fast at det i mange bedrifter er vanlig at store deler av overskuddet kommer fra en prosentvis lav andel av kundene mens en betydelig andel av bedriftenes kunder er lite lønnsomme eller gjerne også ulønnsomme. Flere bedrifter vil derfor bli mer lønnsomme ved å kvitte seg med sine mest ulønnsomme kunder. Hvis man vil strekke seg litt lenger bør man søke å identifisere den andelen av kundene som står for størstedelen av overskuddet og være spesielt påpasselig med at de ivaretas på en god måte. Derfor, vær bevisst hvilke kunder du vil ha: Søk aktivt etter disse prefererte kundene, selv om arbeidskapasiteten er godt utnyttet allerede. Forsøk å identifiser de kundene som bidrar mest og påse at de er spesielt godt ivaretatt. 95

106 Vær kritisk til å beholde kunder som bidrar minst til firmaet eller til og med negativt. Si opp kunder som ikke passer til ditt produktspekter og den kompetanseprofilen du ønsker på ditt byrå. Det koster å vedlikeholde kompetanse. Skal dette lønne seg må en få volum og betalingsvillighet. Et slikt råd gjelder selvsagt særlig for de mer etablerte byråene, men også nylig oppstartede byråer må bevisstgjøre seg hva det er mest nærliggende at de skal satse på. Mange av våre intervjuobjekter trakk fram behovet for en skrittvis tilnærming i utviklingen av et regnskapsbyrå for å unngå å gape over for mye på en gang ! Vær! bevisst! på! hvilken! størrelse! på! byrået! som! er! forenlig! med! de! definerte!målsetningene!til!firmaet! Våre funn har tydelig vist at størrelse er av stor betydning for byråenes lønnsomhet (se for eksempel tabell 4.6). Tabell 4.6 viser at byråer med har god lønnsomhet, mens de som er noe mindre og ikke minst de som er større har dårligere lønnsomhet. De minste byråene er generelt sett de mest lønnsomme. Det er selvsagt mulig å ha god lønnsomhet også for større byråer, men den nevnte generelle tendensen er likevel klar. Flertallet av dem vi intervjuet trakk fram ulike grenser, gjerne rundt 7 10 som indikerte hvor de mente grensen gikk for dem. Argumentet var at det å øke størrelsen i form av antall utover slike grenser medfører behov for mer administrasjon og mindre tid til fag, økte krav til koordinering og potensielt behov for en annen virksomhetsorganisering. Noen viste til erfaringer med å være større, og at de med det som utgangspunkt bevisst hadde valgt å bli mindre ! Ha! en! bevisst! Zpolitikk! inkludert! satsing! på! rekruttering! av! medarbeidere!! Under ulike intervjuer fortalte byrålederne om vanskeligheter med å finne kvalifiserte, men at det var litt lettere ved hjelp av etablerte nettverk (som enten kan informere at byrået ønsker eller at de vet om noen som er dyktige innenfor regnskap og som er på leting etter arbeid). Noen trakk også fram sykefravær som en utfordring, ikke minst fordi byråene er små og fordi bransjen til tider har en del overtidsarbeid forbundet med tidsfrister. 96

107 Medarbeiderne står dessuten for all verdiskapning i byråene, hvilket gjør det veldig viktig at de trives, får mulighet til faglig utvikling og opplever at arbeidsmiljøet er bra. Byråene er avhengig av ansvarsbevisste, selvgående, strukturerte og motiverte med god kompetanse (på det de er satt til å jobbe med). Dette gjør at personlige egenskaper blir veldig sentralt og at det vil være store kostnader forbundet med ansettelsesprosesser og opplæring, ikke minst i forbindelse med feilansettelser. Det å ta godt vare på de er derfor veldig viktig, selv om det kan framstå som en selvfølgelighet. Det som ikke er like selvfølgelig er hvilke koblinger som kan gjelde mellom måten man priser tjenester på (prismodell) og arbeidsmiljøet (herunder de s trivsel). For eksempel vil en timeprismodell legge opp til en styring som i mange tilfeller fokuserer mye på utfaktureringsgrad. Det kan fort medføre hardt arbeidspress på de uten at de nødvendigvis finner arbeidet veldig stimulerende eller faglig utviklende. Dersom man velger en annen prismodell, eksempelvis verdiprising, kan det tenkes at de stimuleres på en helt annen måte og opplever arbeidet som mye mer givende. Med verdiprising vil arbeidet som skal gjøres dreie seg om å identifisere muligheter og skape verdier for kunden. Nettopp det å kunne gi gode råd til engasjerte kunder var et forhold som flere intervjuobjekter trakk fram !Nødvendigheten!av!å!utvikle,!bruke!og!evaluere!mål!og!måletall! Flere byråer rapporterte at de benytter enkelte nøkkeltall. Samtidig er det flere som later til å ha et noe mer lemfeldig forhold til dette. Alle virksomheter trenger å utvikle, bruke og evaluere måletall og styringsinstrumenter som hjelper dem til å evaluere om de er rett på vei med tanke på å nå målene som er satt for virksomheten. Alle bør derfor bevisstgjøre seg dette for å kunne sammenligne seg med egne prestasjoner over tid, men også med andre byråer eller til og med andre bransjer (for eksempel revisjonsbransjen). For regnskapsbyråer er noen mål mer åpenbare enn andre. Utfaktureringsgrad er et eksempel, men også ulike overskuddsmål og andre nøkkeltall som vi har diskutert i denne rapporten vil være nyttig for mange byråer. Det å sette mål og evaluere seg selv kan motivere til bedre innsats eller i hvert fall å bevisstgjøre ledelsen om at det eksisterer et forbedringspotensial og i enkelte tilfeller at visse grep må tas for sikre framtiden til byrået, om ikke nødvendigvis på kort sikt, så i hvert fall på lang sikt. 97

108 7.2.10!Inngå!i!interZorganisatoriske!relasjoner!og!nettverk! Vårt inntrykk er at det å inngå i faglige nettverk og inter-organisatoriske relasjoner gir flere fordeler og koster forholdsvis lite ut fra en kostnads-nytte tilnærming. Et viktig forhold som preger regnskapsførerbransjen er at den domineres av mange små byråer. Særlig små byråer vil ha stor nytte av å inngå i slike relasjoner og nettverk. Det virker temmelig klart at det vil gi dem som inngår i slike nettverk en konkurransefordel. Mange i de små byråene trekker nemlig frem at de har få andre å diskutere med, hvilket gjør slike nettverk og relasjoner effektive og relevante for de fleste i regnskapsførerbransjen. Figur 6.7 oppsummerte svarene fra spørreskjemaet med henhold til hvilke samarbeidspartnere som regnskapsførerbyråene først og fremst forholder seg til. Selv om flere ulike aktører er nevnt er det særlig samarbeid med andre regnskapsførerbyråer som står sentralt. I denne sammenheng er det særlig verdt å nevne de såkalte erfaringsgruppene (ERFA) som er dannet i ulike regioner i landet hvor representanter fra ulike byråer samles for å diskutere fag. Flere intervjuobjekter var inne på dette som en sentral sparringspartner. Det virket som slike interorganisatoriske relasjoner og møtepunkter ga forskjellige fordeler. Blant annet nevnte flere at de kunne drøfte problemstillinger med andre kompetente personer med god kjennskap til bransjen, de kunne forhøre seg om erfaringer de andre har gjort seg med ulike bransjer og systemer, og de kunne bli inspirert. En forholdsvis gjengs oppfatning var dessuten at man ikke betraktet de andre i nettverket som konkurrenter, men mer som kollegaer. I tillegg er det verdt å nevne at myndighetsrepresentanter fra skatteområdet samt NARF går igjen som sentrale diskusjonspartnere for flere regnskapsførerbyråer (ut fra intervjudata). De av byråene vi intervjuet som har en kjedetilknytning trakk alle fram flere fordeler som kjedetilknytningen gir dem. Det virket som de fleste vi snakket med ut fra en totalvurdering var forholdsvis godt fornøyd med betydningen av å inngå i en kjede. Aktuelle forhold som noen trakk fram var blant annet å kunne inneha en kjent merkevare, kunne få rabatter, men også ha noen diskusjonspartnere. En tredje type nettverk som ble nevnt under intervjuene var ulike lokale nettverk som noen regnskapsførerbyråer bevisst søkte seg til for å holde seg oppdatert på det som skjer innenfor 98

109 lokalt næringsliv. Dette ble omtalt som en nyttig kanal for å reklamere for byrået, men også holde seg oppdatert på mulige kunder, konkurrenter og potensielle. Det kan også nevnes at bransjen står overfor noen strukturelle omstillinger på kort og lang sikt som er av betydning. På kort sikt er det sannsynlig, dog med lokale variasjoner, at bortfallet av revisjonsplikten (hos mindre selskaper) vil kunne gi nye muligheter og utfordringer. Dette kan gi større muligheter innenfor rådgivningsområdet fordi revisor som ofte var en naturlig diskusjonspartner for en del selskaper nå er borte. Dette fordrer imidlertid at regnskapsførerbyråene har den nødvendige kompetanse til å kunne gi råd innenfor ulike tema. I den sammenheng kan det å inngå i slike inter-organisatoriske relasjoner og nettverk være nyttig for å lære mer og muligens trekke på hverandres kompetanse, eventuelt tipse hverandre om rådgivningsmuligheter som finnes. Bortfallet av revisjonsplikten for de små kan imidlertid også endre konkurransesituasjonen for noen regnskapsførerbyråer fordi enkelte revisorer kan velge å starte med regnskapsføring. For å stå bedre rustet i en slik konkurransesituasjon vil det være nyttig å inngå i inter-organisatoriske relasjoner og nettverk. På lengre sikt kan det tenkes at bransjen vil stå overfor en større grad av konsolideringer. Dette resonnementet ble i hvert fall fremmet av noen av våre informanter. De begrunnet dette blant annet med det store antallet av regnskapsførerbyråer i landet, men også at økende krav til effektivisering og at mer og mer skal gjøres elektronisk og automatisk vil skape betydelige utfordringer for de aller minste byråene. De vil da stå overfor både krevende kompetansekrav, men også investeringsbehov for å ha det som trengs av utstyr og systemer. Samarbeid med andre kan gjøre det lettere å midlertidig eller permanent takle slike omstillingsprosesser og utfordringer !Tenk!helhetlig!og!ta!bevisste!valg!! Med utgangspunkt i våre funn oppfordrer vi avslutningsvis byråene til å tenke helhetlig gjennom hva man vil satse på, hva slags kompetanse man besitter og hva som må til av personell, kompetanse, systemer, kontakter, rutiner etc. for å realisere de målene man setter seg. Våre funn viser nemlig at jo mer bevisste valgene er jo mer lønnsom vil man bli. 99

110 7.3#Readressering#av#litteraturen#og#forslag#til#videre#forskning# Avslutningsvis i rapporten kommer vi kort tilbake til tidligere studier som er gjort av regnskapsbransjen i Norge og ser på likheter og forskjeller mellom funn i tidligere studier og forslag til videre forskning sett i forhold til det vi har kommet fram til med utgangspunkt i våre funn. Vi starter (i 7.3.1) med readressering av denne litteraturen og gir i den sammenheng også forslag til videre studier. I del tilkjennegir vi noen begrensninger ved denne studien og foreslår hvordan nye studier kan fortsette forskningsarbeidet innenfor områder som ikke er tilstrekkelig belyst i denne undersøkelsen !Readdressering!av!litteraturen! Tidligere undersøkelser innenfor regnskapsførerbransjen (blant annet Nordhaug, Døving, & Gooderham, 2004) har studert rådgivningsproblematikk blant regnskapsbyråer og påpekt betydningen av byråstørrelse, herunder at det er problematisk for mindre regnskapsbyråer å kunne tilby tilfredsstillende rådgivning på grunn av manglende bredde og kompetanse. Flere tidligere studier og vurderinger koblet til regnskapsførerbransjen (herunder Døving & Gooderham, 2008; Lund, 2004) har videre understreket betydningen av å kunne tilby (gode) rådgivningstjenester til kundene og at dette kan bidra til økt lønnsomhet for regnskapsbyråer. Våre funn er noe mer nyansert. Særlig ønsker vi å påpeke behovet for å trekke et skille mellom to typer byråer: Den ene typen av byråer bedriver en enkel form for rådgivning, gjerne den type rådgivning som dukker opp mer naturlig i kundedialogen. En annen gruppe byråer bedriver mer avansert form for rådgivning. Vi tror at konklusjonene til Nordhaug, Døving, & Gooderham (2004) et stykke på vei kan stemme dersom man ønsker å bedrive mer avansert rådgivning, men ikke for de som bedriver den enklere formen for rådgivning. Dette kommer blant annet fram av våre funn fra analysen av signifikante forskjeller mellom de som gjør det bra og dårlig. Her påvises det at de mest lønnsomme byråene, som også er de minste byråene, oppgir å ha mer inntekter fra rådgivning enn gruppen av de mindre lønnsomme byråene, som er større. Faktisk oppgir de fleste av de vi snakket med under intervjuene at de gir en masse råd, gjerne flere enn de selv er klar over og får tatt seg tilstrekkelig betalt for. For å presisere funn fra tidligere studier og våre konklusjoner trengs det mer innsikt i hvilke framgangsmåter som kjennetegner byråer som i stor grad er bevisste på sin rådgivning, som er i forkant av kunden og tilbyr dette, og samtidig klarer å ta seg tilstrekkelig betalt for rådgivningen. Våre funn viser at et trekk hos de mest lønnsomme byråene er at de i større 100

111 grad er proaktive når det gjelder rådgivningen, men det uklart om dette først og fremst knytter seg til personlig egenskaper, rutiner, nettverk og samarbeidsrutiner, en kombinasjon av nevnte forhold eller om det er andre årsaker som er betydningsfulle. Det er imidlertid også interessant at flere av studiene nevnt ovenfor, herunder også Tobiassen & Gooderham (2002), trekker fram nødvendigheten av det de omtaler som relasjonskompetanse for å lykkes som rådgiver. Det samme framkommer i studien til Bulukin & Gooderham (2005), som i tillegg understreker viktigheten av å inngå i nettverk for å kunne framheve seg og tilby gode rådgivningstjenester til sine kunder. Døving & Gooderham (2008) kom til samme konklusjon. Dette knytter seg til en større forskningslitteratur (se for eksempel Kraus & Lind, 2007) som i senere tid har fokusert mer og mer på det som i en del regnskapsog organisasjonslitteratur omtales som inter-organisatoriske relasjoner. Våre funn (se bl.a ) tenderer i samme retning. Nærmere bestemt ser det ut til at regnskapsbedriftene har mer utviklede relasjoner og nettverk knyttet til sin regnskapsproduksjon enn i tilknytning til sin rådgivningsfunksjon. Dette er imidlertid noe uklart og dermed et forhold som senere studier kan se mer på. Noen av de refererte studiene har fokusert på eller tatt for seg (relativt sett) større bedrifter for å lære mer om hva de gjør, ut fra en målsetning om å lære av best practice. Våre funn framhever på den andre siden at en god del mindre regnskapsbedrifter har svært gode resultater og bør således også gjøres gjenstand for framtidige studier for å lære mer om best practice blant veldig små regnskapsbedrifter !Begrensninger!ved!studien!og!flere!forslag!til!videre!forskning! Det er et stort antall regnskapsførerbedrifter i hele landet, samtidig som det er mange bedrifter som er inaktive eller så små at de ikke vises i Proff Forvalts data. Det er dessuten en del enkeltpersonforetak, særlig blant de minste byråene. Disse er med på å prege bildet som dannes av lønnsomhet i denne studien. Blant annet tenderer de minste byråene til å ta ut mindre i lønn enn de større byråene og de mindre byråene fremstår derfor noe mer lønnsomme enn de i realiteten er. På den andre siden er det overordnede inntrykket som dannes fra regnskapsanalysen (se tabell 4.6), men også intervjudataene og funn fra spørreskjemaundersøkelsen at størrelse er noe som det er viktig for byråene å bevisstgjøre. De aller fleste av variablene ovenfor viser en negativ utvikling, ut fra et lønnsomhetsperspektiv, 101

112 jo større byråene blir (når lønnsomhet måles som resultat pr ansatt eller som avkastning på investert kapital, dvs. ROA). For å kontrollere for at dette bildet ikke er for sterkt påvirket av at de minste tar ut lite i lønn så valgte vi å gjøre en alternativ beregning og analyse med et lønnsomhetstall som korrigerte rapportert lønn med en korrigert lederlønn. En nærmere omtale av dette er gitt i og , samt i vedlegg 3. Tilsvarende gjorde vi en beregning av ROA sett ut fra hvordan (bare) aksjeselskaper av ulik størrelse gjorde det lønnsomhetsmessig (se figur 4-1). Poenget med sistnevnte analyse var å kontrollere at enkeltpersonforetak ikke influerte tallmaterialet uforholdsmessig mye. Begge kontrollene viser at det overordnede bildet forblir det samme: byråene sliter mer med å opprettholde en god lønnsomhet (i relative termer) jo større de blir. Dette indikerer at det oppstår krevende koordineringsutfordringer når byråene får flere som gjør at man får tydelige utfordringer med å utnytte kapasiteten i bedriften. Dette understøttes av avtakende utfaktureringsgrad jo større byrået er. Det er utfordrende å fastslå entydige koblinger mellom lønnsomhetstall og casedata ved hjelp av spørreskjema. Dette skyldes blant annet at lønnsomhet er komplisert og griper inn i mange ulike organisatoriske og bransjerelaterte forhold, men også at analysene blir mer ufordrende å foreta for (veldig) små foretak. Videre studier kan oppnå økt innsikt i lønnsomhetsspørsmål og problematikk ved å foreta flere intervjuer, gjerne kombinert med et mer avgrenset spørreskjema som undersøker nærmere forhold som denne studien ikke fullt ut har fanget opp. Dette inkluderer eksempelvis forholdet mellom byråenes målsetninger og satsing på vekst knyttet opp mot lønnsomhet og byråstørrelse. Et annet sentralt område innenfor lønnsomhetsområdet er kapasitetsutnyttelse. Videre studier kan se mer på rutiner for kapasitetsutnyttelse, utfordringer tilknyttet kapasitetsutnyttelse ved ansettelse av nye medarbeidere og i vekstorienterte bedrifter. I denne sammenheng vil det kunne være nyttig å identifisere byråer som har betydelige problemer med å oppnå god lønnsomhet, ettersom det kan ligge like mye god læring i hva man bør unngå som hva som anses som forbilledlig. Studien som har dannet grunnlaget for denne rapporten representerer en tverrsnittstudie. Det vil derfor være fordelaktig med en oppfølgingsstudie, for eksempel om 2-5 år, som ser på hvordan lønnsomheten til bransjen har utviklet seg siden denne studien ble gjennomført. Av spesiell interesse er det å forsøke å lære mer om hvordan det, på et senere tidspunkt, har gått med de byråene som i denne studien har blitt funnet å satse på vekst og utvikling. Hvordan presterer disse byråene om noen år? 102

113 Bransjen er preget av mange (veldig) små foretak. Dette skaper spesielle konkurranseforhold, organisatoriske utforminger og utfordringer. Videre studier kan studere lønnsomhet i andre bransjer preget av mange og små bedrifter, hvilket kan danne grunnlag for komparative studier. Forslagene til framtidige studier som vi har nevnt ovenfor kan hjelpe til med å skape en bedre forståelse for flere av paradoksene vi har avdekket i vår studie. Dette inkluderer blant annet forholdene som er listet opp nedenfor. Størrelse er ikke alltid en fordel: Tradisjonell litteratur legger til grunn at det å være stor vil gi flere fordeler i form av sterkere forhandlingsposisjoner, muligheter for å ta høyere priser, redusere kostnadene via stordriftsfordeler, kapitalisere på merkenavn etc. Imidlertid viser våre data at det ikke lønner seg å satse på størrelse dersom siktemålet er å oppnå god lønnsomhet i form av relativ avkastning. Det er nødvendig å presisere at det finnes større byråer som gjør det bra, hvilket betyr at det selvsagt er mulig å være stor og ha god lønnsomhet. Våre hovedkonklusjoner er basert på gjennomsnittstall, men de tegner til gjengjeld et tydelig bilde av betydningen av byråstørrelse i regnskapsførerbransjen. Potensialet for bedre inntjening utnyttes i begrenset grad: Dette dreier seg om manglende bevisstgjøring tilknyttet valg av passende prismodeller. Blant annet ser vi at det er en uvesentlig variasjon i valg av prismodell for ulike byråstørrelser. Byråene ser ut til å velge en prismodell uten at størrelsen på byrået spiller noen særlig rolle i vurderingen av prismodellen. Dette er overraskende med tanke på at det er lite trolig at samme prismodell er like godt egnet for alle byråer. Det er dessuten visse ( mentale og/eller relasjonsmessige) barrierer tilknyttet prising av tjenester. Mange av disse barrierene er enten tuftet på en manglende helhetlig oversikt blant byråene over konkurransesituasjonen (flere er tilsynelatende lite orienterte om markedssituasjonen). Et sentralt element i dette er manglende orientering om hvordan andre byråer priser sine tjenester, men det kan selvsagt også skyldes at man leter etter ulike unnskyldninger fordi det oppleves ubehagelig å diskutere pris eller prisøkninger med kunden. Uansett er det tydelig at flere uttrykker seg feilaktig om forhold i bransjen, særlig med tanke på pris. Det å etablere klare rutiner kan avhjelpe vanskelige prisøkningsdiskusjoner, der man eksempelvis legger inn prisøkninger hvert eneste år (framfor å måtte plutselig sitte og forklare hvorfor det er nødvendig å gjøre store hopp i prisen). Ved å 103

114 ta i bruk en flerdimensjonal prismodell vil dessuten sårbarheten av manglende evne eller vilje til å diskutere pris med kunden reduseres. Da vil de ulike delene i den samlede prismodellen/pakken i større grad evne å fange opp elementene i tjenesteproduksjonen som man burde ta seg betalt for. En annet sett av paradokser er for øvrig at relativt klare styringsmuligheter ikke utnyttes på en fullgod måte. Et eksempel på dette er ledelsens (manglende) arbeid med kundeporteføljen. Det at mange rapporterer at de ikke sier opp kunder som ikke passer inn i byråets profil eller at man ikke har en bestemt kundeseleksjonsprosess eller setter ledelse generelt mer på dagsorden illustrerer dette. Faktisk er det slik at jo større byråene er jo mindre selektive er de i forhold til type og kunder som rekrutteres. Det er langt fra åpenbart hvorfor det er slik, hvilket tilsier at dette er noe som bør studeres mer. Avslutningsvis er det noen paradokser som knytter seg til hva man skal satse på og/eller hvilken rolle og posisjon man ønsker å inneha. Skal man være et nødvendig onde eller den gode hjelper? Er satsingen i byrået og driften først og fremst rettet mot faglig eller økonomisk utbytte? Hvis begge disse skal legges til grunn, hva innebærer det for byrået? Det er følgelig en rekke ulike valg og standpunkter man må ta, og de har konsekvenser. Et forhold som må vurderes nærmere er eksempelvis om en hard satsing på timepris og utfaktureringsgrad lar seg forene med en mer bevisst satsing på rådgivning. Klarer man å være frempå og lete etter rådgivningsmuligheter på en systematisk og aktiv måte for kunden dersom man legger opp til en stor arbeidsbelastning pr ansatt og sterkt fokus på at alle timer skal være fakturerbare? I verste fall kan man ende opp med å konstruere en situasjon hvor det ikke nødvendigvis er kundene som driver frem et bilde av byrået som et nødvendig onde, men at byrået selv, via måten ledelsen har valgt å styre bedriften på, framtvinger et slikt situasjonsbilde for byrået. Alle disse paradoksene og til dels uavklarte forholdene og spørsmålene inviterer til nærmere studier som kan skape en bedre forståelse av de overraskende funnene. Dette innebærer både empiriske studier, men også teoribygging som danner nye måter å forstå slike små bedrifter på. I den sammenheng kan framtidige studier se nærmere på betydningen av relasjonskompetanse og sosiale normer i styringen av regnskapsbedrifter og andre SMB, tilknyttet prissetting, håndtering av kunderelasjoner, ansvarlighetsfølelse for lokalt næringsliv m.m. 104

115 Referanser Atkinson, A. Banker, R. D. Kaplan, R. S. & Young, S. M. (2001) Management Accounting (3. ed.). Prentice-Hall Inc. Upper saddle River, New Jersey. Austheim, S. (2009) Utvikling i omsetning, driftsresultat og årsresultat: Basert på årsregnskapstall for 2008 hentet fra Ravninfo. Norges Autoriserte Regnskapsføreres Forening (NARF), Oslo. Brealey, R. A., Myers, S. C., & Allen, F. (2008) Principles of corporate finance (9. ed.). New York: McGraw-Hill/ Irwin. Bridge, S., O`Neill, K. & Martin, F. (2009) Understanding enterprise: Entrepreneurhsip & small business, 3 rd ed., UK, Palgrave. Bulukin, K. C., & Gooderham, P. N. (2005) Fra forskning til utvikling, regnskapsrådgivning i småbedriftssegmentet. Bergen: Samfunns- og næringslivsforskning AS. Coase, R.H. (1994) Essays on economics and economists, The University of Chicago Press, Chicago. Cyert, R.M. & March, J.G. (1963) A behavioural theory of the firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall (1992) edition. Oxford: Blackwell. Damman, A. og Larsen, M. (2012). Strategisk prising i regnskapsførerbedrifter en komparativ analyse av åtte regnskapsførerbedrifter. Masteroppgave, Høgskolen i Sør- Trøndelag (Avdeling Trondheim Økonomiske Høgskole). Trondheim. Dunn, P. & Baker, R. (2003) The firm of the future: A guide for accountants. laywers, and other professional services. Hoboken, John Wiley & Sons, Inc. Døving, E., & Gooderham, P. N. (2008) Dynamic capabilities as antecedents of the scope of related diversification: the case of small firm accountancy practices. Strategic Management Journal, 29(8): Gjesdal, F., & Johnsen, T. (1999) Kravsetting, lønnsomhetsmåling og verdivurdering. Oslo: Cappelen Akademisk Forlag. Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1989) Fourth generation evaluation. Newbury Park: Sage. Johannessen, A., Christoffersen, L. og Tufte, P.A. (2011) Forskningsmetode for økonomiskadministrative fag, 3dje utgave. Oslo, Abstrakt Folag. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1997) The Balance Scorecard: Translating Study into Action. Boston: HBS Press. Kraus & Lind (2007) Management control in inter-organizational relationships. I Hopper, T., Northcott, D. & Scapens, R. (eds.) (2007). Issues in management accounting (3. ed.). Harlow: FT Prentice Hall (Pearson Education Limited). Lincoln, Y.S. & Guba, E.G. (1985) Naturalistic inquiry. Beverly Hills: Sage. Lund, J. (2004) Regnskapsrådgivere for småbedrifter: Kritisk kompetanse for profesjonsutvikling. Bergen: Samfunns- og næringslivsforskning AS. Macintosh, N.B. (1994) Management accounting and control systems: An organizational and behavioral approach. John Wileys & Sons, NY. Mohammed, R. (2010) The 1 % windfall: How successful companies use price to profit and grow. New York, HarperCollins Publishers. Nordhaug, O., Døving, E., & Gooderham, P. N. (2004) Norske regnskapsbyråer: Rådgivning, kompetanse og verdiskapning. Bergen: Samfunns- og næringslivsforskning AS. 105

116 Nørreklit, H., & Mithcell, F. (2007) The balanced scorecard. I T. Hopper, D. Northcott & R. Scapens (Eds.), Issues in management accounting (3. ed.): ). Harlow: FT Prentice Hall (Pearson Education Limited). Penman, S. H. (2004) Financial statement analysis and security valuation (2. ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin. Pervin, L.A. (1984) Personality,: Theory and research. NY.: Wiley. Porter, M.E. (1985) Konkurransefortrinn, Oslo :Tano. Porter, M.E., Sachs, J.J. & MacArthur, J. (2002) Executive summary: Competitiveness and stages of economic development, i (Eds.) Porter, M.E., Sachs, J.J. Cornelius, P.K., MacArthur, J.W. & Schwab, K. The Global Competitiveness Report , NY.: Oxford University Press. Ryals, L. (2008), Managing customers profitably. Chichester: John Wiley & Sons Ltd. Simon, H. (1959) Theories of decision making in economic and behavioural science. American Economic Review, 48, Shank J, K., Govindarajan V. (1993) Strategic cost management: The new tool for competitive advantage. New York: The Free Press. Skåra, M. B. og Snerting, H. S. (2012). Strategisk kostnadsledelse i tjenesteproduserende selskaper en studie av betydningen av strategisk kostnadsledelse i regnskapsførerbyrå. Masteroppgave, Høgskolen i Sør-Trøndelag (Avdeling Trondheim Økonomiske Høgskole). Trondheim. Strauss, A.L. & Corbin, J. (1998) Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing Grounded Theory, 2 nd ed. Thousand Oakes, CA: Sage. Tobiassen, A. E., & Gooderham, P. N. (2002) Hvilke muligheter har regnskapsbyråer til å bli rådgivere i SMB-sektoren? Bergen: Samfunns- og næringslivsforskning AS. Trochim, W. (1989) Outcome pattern matching and program theory. Evaluation and Program Planning, 12, 4, Williamson, O.E. (1970) Corporate Control and Business Behavior. Englewood Cliffs: NJ: Prentice Hall. Yin, R. (2003) Case study esearch: Desgin and methods, 3 rd ed. Thousand Oakes, CA: Sage. 106

117 Vedlegg Vedlegg#1# #intervjuguide## INTERVJUGUIDE 1. Kan du fortelle kort om hvordan din bedrift har blitt utviklet, og hvor den står i dag? 2. Kan du beskrive en normal /vanlig arbeidshverdag for deg/dere? 3. Hva har du mest fokus på i din arbeidshverdag (og hvorfor)? 4. Hvilke kunder har byrået og hva gjøres for dem? 5. Hvilke kundegrupper ønsker du/dere og hvordan rekrutteres nye kunder? 6. Hvis du sammenligner din virksomhet med konkurrentene; hvilke konkurrenter vil du fremheve, og hvilke forskjeller (og evt. likheter) vil du særlig trekke frem? 7. Hvilke primære inntjeningsmuligheter finnes for virksomheten, og hva har din virksomhet fokusert mest på (og hvorfor)? 8. Hvilke mål sikter virksomheten mot? M.a.o., hvor ligger ambisjonsnivået? 9. Hvilke grep tar ledelsen for å oppnå disse målene? 10. Hvilke utfordringer står virksomheten overfor på kostnadssiden? 11. Foretas det vurderinger og oppfølginger av virksomheten ift. oppnådde resultater og status? 12. Samarbeider virksomheten for tiden med andre aktører i bransjen, eller besitter man erfaring fra tidligere samarbeid? Hva kjennetegner i så tilfelle slikt samarbeid? 107

118 Vedlegg#2# #spørreskjema## Spørreskjema om lønnsomhet i regnskapsførerbransjen Hva er din rolle i bedriften: Vennligst kryss av for den eller de rollene som beskriver ditt forhold til regnskapsførerbedriften Daglig leder Eneeier/majoritetseier Deleier Økonomiansvarlig Annet (spesifiser): Noen spørsmål om regnskapsførerkontoret Organisasjonsnummer: Antall årsverk nå: Stipulert antall årsverk om 3 år: Bruk av styringsverktøy Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Vår bedrift bruker måltallet Utfaktureringsgrad aktivt som styringsverktøy Vårt byrå bruker måltallet Utfaktureringsgrad per per tidsenhet aktiv som styringsverktøy Vår bedrift bruker måltallet Driftsresultat/omsetning aktivt som styringsverktøy 108

119 Vår bedrift bruker måltallet Årsresultat/omsetning aktivt som styringsverktøy Vår bedrift driver jevnlig systematisk sammenligning (Benchmarking) med de beste i bransjen Litt om hva regnskapskontoret ønsker å oppnå Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Ledelsen mener vanligvis at det er nødvendig med dristige og offensive tiltak for å nå bedriftens målsetninger Når vi må ta beslutninger under usikkerhet inntar vi vanligvis en dristig og aktiv holdning for å kunne utnytte potensielle muligheter Ledelsen foretrekker vanligvis høyrisikoprosjekter med sjanse til veldig stor avkastning fremfor lavrisiko-prosjekter med normal og sikker avkastning Vi tilstreber alltid størst mulig stabilitet for eiere og Vi tilstreber hele tiden en stabil kundemasse Vi tilstreber en mest mulig stabil arbeidsstokk Vi arbeider kontinuerlig for å generere et størst mulig overskudd for våre eiere Vi legger stor innsats i alltid å ha størst mulig vekst for bedriften 109

120 Litt om antall kunder/klienter regnskapskontoret har Antall kunder nå: (stk) Antall nye kunder i fjor: (stk) Antall kunder som forsvant i fjor: (stk sagt opp, sluttet, død, konkurs, etc.) Litt om hvordan regnskapskontoret utvikler seg Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Vi søker systematisk etter nye forretningskonsepter gjennom iakttakelse av det som skjer i våre omgivelser Vi bringer systematisk sammen kreative og kunnskapsrike personer i bedriften for å få frem nye forretningskonsepter I vår bedrift skjer det systematisk overføring av ressurser til utvikling av nye forretningskonsepter Ved nyansettelser rekrutterer bedriften alltid den mest kompetente søkeren Bedriften bruker ressurser på å øke de s kompetanse Bedriften legger stor vekt på å øke kompetansenivået hos de De stimuleres i stor grad til å lære av sine erfaringer 110

121 Våre bidrar mer med nye ideer til produkter /tjenester enn våre konkurrenters Våre er mer omstillingsvillige enn våre konkurrenters Bedriftens ledelse og oppmuntres sterkt til å fremme nye visjoner, mål og ideer Litt om de i regnskapskontoret Antall nytilsatte siste 3 år: (stk) Antall tilsatte som sluttet siste 3 år (av seg selv eller ble sagt opp): (stk) Prosentandel nå med autorisasjon: (%) Prosentandel med høyere utdannelse (uten autorisasjon): (%) Litt om regnskapskontorets produkter og omgivelser Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Bedriften har lansert mange nye tjenester i løpet av de siste 5 årene Hvilke produkter og tjenester vi tilbyr har forandret seg svært mye de siste årene Når det har vært lansert nye tjenester, har disse vært svært forskjellig fra tidligere tjenester I forhold til konkurrentene er vår bedrift typisk en som først iverksetter tiltak som konkurrentene svarer på 111

122 I forhold til våre konkurrenter er vi ofte først med introduksjon av nye produkter og tjenester, administrative rutiner, produksjonsmetoder m.m. I forhold til konkurrentene våre er vi typisk den som først iverksetter nye gode tiltak I forhold til konkurrentene våre er vi ofte først ute med nye tjenester, administrative rutiner, produksjonsmetoder etc. Ledelsen vektlegger innovasjon og nyskapning I forhold til våre konkurrenter er vi svært konkurranseinnstilt Vår bedrift møter sterk konkurranse fra andre regnskapsbyrå Vår bedrift møter sterk konkurranse fra andre rådgivere Vi opplever stabile og gode rammevilkår for vår drift Litt om regnskapskontorets nåsituasjon Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Byrået har en aktiv og tilpasset personalpolitikk Byrået har en aktiv og tilpasset kompetanseplan/ opplæringsplan Byrået har en aktiv og tilpasset forretningsplan/ strategi Vårt byrå har nedfestet sine interne rutiner i skriftlig form og disse er tilgjengelig for våre 112

123 Vårt byrå bruker bare topp moderne PCer og datasystemer Bedriften har teknologiske løsninger som konkurrentene svært vanskelig kan kopiere IT-systemene våre oppgraderes hyppig for å svare på dagens krav Vi har ulik pris for samme type tjeneste til ulike kunder Det er veldig enkelt for våre kunder å sammenligne pris mot våre konkurrenter Vi ligger prismessig lavere enn våre konkurrenter på standardoppdrag Det er veldig enkelt for våre kunder å sammenligne pris mot våre konkurrenter Vi leverer nesten utelukkende rådgivning bare på forespørsel fra kundene Litt mer om regnskapskontorets nåsituasjon Vennligst oppgi sykefraværsprosenten forrige år: (%) Vennligst oppgi utfaktureringsgraden for byrået som helhet: (%) Vennligst angi et grovt overslag over overtidstimer pr årsverk pr år i snitt: (ant. timer) Vår bedrift har tilgang til vikarer som kan jobbe ekstra når vi har behov for det: Ja Nei Litt om regnskapskontorets prisstrategi Andel av omsetningen på timepris: (% andel) 113

124 Andel av omsetningen på stykkpris/transaksjonspris: (% andel) Andel av omsetningen på fastpris: (% andel) I den grad dere benytter timepris, hva er den mest vanlige timeprisen inkl alle eventuelle faste påslag: (kr) Vennligst oppgi andel av omsetning som er rådgivning: (% andel av omsetningen) Vi økte prisene våre forrige år: Ja Nei Hvis byrået økte prisene forrige år, vennligst velg det ene utsagnet som best beskriver hvordan denne prisøkningen ble fastsatt: Prisøkningen var et tradisjonelt prosentpåslag Prisøkningen fulgte den generelle prisstigningen Vi fulgte prisøkningen til våre lokale konkurrenter Vi økte prisene som følge av analyser av kundenes betalingsevne Vennligst kryss av for alle typer rådgivningstjenester byrået har levert minst 4 ganger de siste to årene: Skatt/skatteplanlegging/avgifter Generasjonsskifte/arv Valg av selskapsform Gjeldsforhandlinger/selskapsavvikling Økonomisk styring/finansiering/budsjett Pensjonsordninger Selskapsoverdragelse / eierskifte Markedsføring/salg/strategi Styrearbeid/styresekretærfunksjon Administrative rutiner/ikt Ledelse/organisasjon/personalledelse Kurs/opplæring/kompetanseutvikling Økonomisjef/regnskapssjef til leie 114

125 Lønn og godtgjørelser Verdsetting av selskaper/fisjon/fusjon Andre rådgivningstjenester, vennligst spesifiser: Litt om regnskapskontorets samarbeidsstrategier mht rådgivningstjenester Samarbeider dere i dag med andre tjenesteleverandører om salg av rådgivningstjenester til kunder? Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Advokat(er) Revisor(er) Konsulent(er) Software-leverandører IT-selskaper Bank(er) Forsikringsselskap Andre, vennligst spesifiser: Litt om regnskapskontorets kunder Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Ledelsen her er opptatt av å ha en ensartet kundemasse Ledelsen her er opptatt av å ha kunder innenfor en eller få bransjer Ledelsen her er opptatt av å ha kunder med lokal tilknytning 115

126 Ledelsen her er opptatt av å ha kunder med lokal tilknytning Ledelsen her er opptatt av å ha mange store kunder Ledelsen her er opptatt av å ha mange små kunder Ledelsen her aksepterer de fleste som kunder, bare de kan betale for seg Byrået har brukt mye ressurser de 3 siste årene på å rekruttere nye kunder Ledelsen her sier ofte opp kunder som ikke passer inn i porteføljen Vi rekrutterer bare inn nye kunder som passer inn i porteføljen Vi har ulik pris for samme type tjeneste til ulike kunder Litt om regnskapskontorets målsetninger Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Ledelsen er opptatt av å styrke lokalt næringsliv Ledelsen er opptatt av å gi eierne størst mulig økonomisk avkastning Ledelsen er opptatt av å opprettholde og videre-utvikle sin regnskapsførerkompetanse 116

127 Litt mer om regnskapskontorets Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Byrået har brukt mye ressurser de 3 siste årene på å rekruttere nye Vi har faste møter hvor vi diskuterer faglige problemer og løsninger Det skal være faglig spennende å jobbe i vår bedrift De hos oss mener at vi har et godt faglig arbeidsmiljø Bedriften har en kompetanse som er vanskelig å kopiere Bedriften har bedre spesialkompetanse på regnskapsføring enn konkurrentene Bedriften har bedre spesialkompetanse på rådgivning enn konkurrentene Litt om regnskapskontorets resultater Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Bedriften har bedre økonomisk resultat enn våre konkurrenter Bedriften har sterkere vekst i omsetning enn våre konkurrenter Bedriften har sterkere vekst i antall enn vår konkurrenter Bedriften har større markedsandel enn våre konkurrenter 117

128 Litt mer om regnskapskontorets resultater Vennlig angi svaret på en skala fra = Nei, eller i svært liten grad. 7 = Svært stor grad Bedriften har en bedre markedsposisjon enn våre konkurrenter Bedriften har bedre kundelojalitet enn våre konkurrenter Bedriften har bedre avkastning på investert kapital enn konkurrentene Våre kunder opplever at vi alltid leverer kvalitet i alle våre tjenester Våre kunder er alltid tilfredse med oss Vår bedrift overholder absolutt alle frister I forhold til konkurrentene er vi spesielt dyktige på kundeservice I forhold til konkurrentene er vi spesielt dyktige på ledelse og drift Ledelsen/eierne er svært fornøyd med våre økonomiske resultater Ledelsen/eierne er svært fornøyd med utviklingen i omsetning og antall Ledelsen/eierne er svært fornøy med vår faglige utvikling Ledelsen/eierne er svært fornøy med byråets faglige utvikling Ledelsen/eierne er svært fornøyd med utviklingen i byråets kundeportefølje Takk for hjelpen! 118

129 Vedlegg#3# #ROA#justert#for#kalkulert#lederlønn# En av konklusjonene som er fremmet i denne rapporten er at størrelse innvirker tydelig på lønnsomheten i regnskapsførerbransjen. Jo større byråene er jo mindre lønnsomme er de (målt ved ROA eller årsresultat pr ansatt). En innvending mot bruk av en tradisjonell beregning av ROA for små foretak er at små foretak kan velge å ta ut mindre i lønn enn tilfellet er for større selskaper. Ikke minst er problemstillingen aktuell i tilknytning til enkeltpersonforetak. Vi foretok derfor en alternativ analyse og beregning for å undersøke hvor sensitiv vår konklusjon om koblingen mellom størrelse og lønnsomhet er med tanke på tendensen til lavt lønnsuttak blant små foretak. Nærmere bestemt beregnet vi en gjennomsnittlig lederlønn i bransjen basert på et bransjesnitt hvor spesielt lave og høye verdier for lederlønn ble tatt ut. Gjennomsnittslønnen vi da endte opp med var kr I beregningen erstattet vi derfor rapportert lederlønn i byråenes årsregnskaper med vår kalkulerte lederlønn. Med andre ord ble rapport lønn justert for dette med dertil effekt på driftsresultatet og årsresultatet. Dette representerer innrapporterte tall for regnskapsåret Figuren nedenfor viser at det samme lønnsomhetsbildet opprettholdes: De minste byråene er de mest lønnsomme. Lønnsomhetsutviklingen faller i takt med byråstørrelsen. Dette bildet understøtter derfor vår konklusjon og datamaterialet presentert tidligere i rapporten, blant annet i tabell 4.6. Den fremste forskjellen er at noen av de minste byråene også kommer ut som klart ulønnsomme når vi har justert tallene for kalkulert lederlønn. Dette viser, som vi har vært inne på i rapporten tidligere, at noen små byråer framstår som mer lønnsomme enn de i realiteten er grunnet lavt eller intet lønnsuttak. Imidlertid er det gjennomsnittet som er mest interessant. Her er bildet fortsatt veldig tydelig: lønnsomheten for de minste byråene ligger gjennomsnittlig vesentlig høyere enn for de større byråene, selv etter vår justering av kalkulert lederlønn. I figuren nedenfor er størrelsen på byråene framstilt som årsverk kategorisert. Dette framkommer på den horisontale aksen. Denne kategoriseringen av årsverk skal leses på følgende måte: Kategori 1 = 1 årsverk Kategori 2 = 2-3 årsverk Kategori 3 = 4-5 årsverk Kategori 4 = 6-9 årsverk 119

130 Kategori 5 = årsverk Kategori 6 = 25 + årsverk Figur i vedlegg: ROA justert kalkulert lederlønn # # 120

Metode for analyse av regnskapet

Metode for analyse av regnskapet Metode for analyse av regnskapet Tilgjengelig informasjon Redigering, gruppering og korrigering Analyse av Rentabilitet Likviditet Finansiering Soliditet Beregning av nøkkeltall og kontantstrømanalyser

Detaljer

Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi

Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi Studieplan for Mastergradsprogrammet Master of Business Administration (MBA) Erfaringsbasert master i strategisk ledelse og økonomi Navn: Master of Business Administration Erfaringsbasert Master i strategisk

Detaljer

Strategisk økonomistyring HRS 6001

Strategisk økonomistyring HRS 6001 Strategisk økonomistyring HRS 6001 2. forelesning Strategisk kostnadsanalyse SCA Tor Tangenes / BI Sandvika / V03 tor.tangenes@bi.no 1 Hva var strategisk økonomistyring igjen? Strategic cost management

Detaljer

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011

Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Rapport 7/2011 Analyse av personalundersøkelsen i Buskerud 2011 Utdanningsavdelingen Forord Denne utviklingsrapporten bygger på en kvantitativ spørreundersøkelse som er gjennomført i utdanningsavdelingen

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4

Markedsstrategi. Referanse til kapittel 4 Markedsstrategi Referanse til kapittel 4 Hensikten med dette verktøyet er å gi støtte i virksomhetens markedsstrategiske arbeid, slik at planlagte markedsstrategier blir så gode som mulig, og dermed skaper

Detaljer

Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner

Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Kapittel 2 Mål, strategi og effektivitet i organisasjoner Monica Storvik Hva er mål? Mål er en beskrivelse av en ønsket fremtidig tilstand. Operasjonalisering av hovedmålene Målhierarki 2 1 Målhierarki

Detaljer

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS

Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Balanced Scorecard som grunnlag for resultatlønn i Entra Eiendom AS Forum for arbeid og lønn Lønnsdag 2004 1 desember 2004 Stikkord om selskapet Vi er ett av landets største eiendomsselskap Vi har ca.

Detaljer

Eksportlogistikk i små og mellomstore bedrifter

Eksportlogistikk i små og mellomstore bedrifter Sammendrag: TØI rapport 340/1996 Forfattere: Rolv Lea, Janne M. Hagen, Jan-Erik Lindjord, Torhild L. Barlaup, Knut Bøe Oslo 1996, 89 sider Eksportlogistikk i små og mellomstore bedrifter Små og mellomstore

Detaljer

Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon

Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon Kulturdepartementet Postboks 8030 Dep. 0030 Oslo Stavanger, 6. august 2014 Vedrørende: Høringsuttalelse fra Filmkraft Rogaland til Utredning av insentivordninger for film- og tv-produksjon Rogaland Filmkommisjon/Filmkraft

Detaljer

Proff? Forvalt har konsesjon til å utgi kredittinformasjon og er distributør av verdiøkt informasjon fra blant annet Brønnøysundregistrene.

Proff? Forvalt har konsesjon til å utgi kredittinformasjon og er distributør av verdiøkt informasjon fra blant annet Brønnøysundregistrene. Full firmarapport 08.10.2013 PIPEREP AS Forretningsadresse Myrvangvegen 10, 2040 KLØFTA Organisasjonsnr 996707695 MVA Status Aktivt Innhold 1. Firmainformasjon 2. Roller og nettverk 3. Regnskapstall 4.

Detaljer

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14

Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale. Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Forskerforbundets politikk for teknisk-administrativt personale Notat vedtatt av Hovedstyret 12.06.14 Skriftserien nr. 4/2015 1. INNLEDNING Universiteter, høyskoler og andre forskningsinstitusjoner er

Detaljer

Regnskapsfører som rådgiver hvor skal jeg begynne?

Regnskapsfører som rådgiver hvor skal jeg begynne? Brukerforum Regnskapsfører som rådgiver hvor skal jeg begynne? Du hører stadig at regnskapsbransjen må omstille seg. Gå fra bilagsregistrering til rådgivning. Lurer du på hvor du skal begynne? Sticos hjelper

Detaljer

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune

Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune Strategi for Langtidfrisk i Notodden kommune 2012 Utarbeidet av Tove-Merethe Birkelund Dato Godkjent av Dato 2 Forord Notodden kommune hadde et nærvær på 88,9 % i 2009, det vil si en fraværsprosent på

Detaljer

Verktøy for forretningsmodellering

Verktøy for forretningsmodellering Verktøy for forretningsmodellering Referanse til kapittel 12 Verktøyet er utviklet på basis av «A Business Modell Canvas» etter A. Osterwalder og Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation: A Handbook

Detaljer

Jan Gunnar Skogås, kull 16

Jan Gunnar Skogås, kull 16 Utviklingsprosjekt: Hvordan kan vi tilrettelegge for et systematisk forbedringsarbeide og aktivitetsøkning med utgangspunkt i medarbeiderne ved sykehuset? Jan Gunnar Skogås, kull 16 Røros, vår 2014 1 Bakgrunn

Detaljer

Oversikt. Trond Kristoffersen. Oversikt. Oppgave. Finansregnskap. Regnskapsanalyse (del 2) Regnskapsanalyse

Oversikt. Trond Kristoffersen. Oversikt. Oppgave. Finansregnskap. Regnskapsanalyse (del 2) Regnskapsanalyse Oversikt Trond Kristoffersen Finansregnskap Regnskapsanalyse (del 2) Grunnleggende regnskapsanalyse Regnskapsanalyse Kritisk gjennomgang av regnskapstallene Kreativ regnskapsrapportering Gruppering for

Detaljer

Norsk på arbeidsplassen. Kartlegging av behovet for norskopplæring for arbeidsinnvandrere i byggenæringen og industrien

Norsk på arbeidsplassen. Kartlegging av behovet for norskopplæring for arbeidsinnvandrere i byggenæringen og industrien Norsk på arbeidsplassen Kartlegging av behovet for norskopplæring for arbeidsinnvandrere i byggenæringen og industrien Norsk på arbeidsplassen Kartlegging av behovet for norskopplæring for arbeidsinnvandrere

Detaljer

PIPEREP AS. Innhold. Full firmarapport 11.07.2014. Forretningsadresse Myrvangvegen 10, 2040 KLØFTA Organisasjonsnr 912185141 MVA

PIPEREP AS. Innhold. Full firmarapport 11.07.2014. Forretningsadresse Myrvangvegen 10, 2040 KLØFTA Organisasjonsnr 912185141 MVA Full firmarapport 11.07.2014 PIPEREP AS Forretningsadresse Myrvangvegen 10, 2040 KLØFTA Organisasjonsnr 912185141 MVA Status Aktivt Innhold 1. Firmainformasjon 2. Roller og nettverk 3. Regnskapstall 4.

Detaljer

Veiledning for utarbeidelsen av økonomiske analyser som fremlegges for Konkurransetilsynet

Veiledning for utarbeidelsen av økonomiske analyser som fremlegges for Konkurransetilsynet Rev.dato: 16.12.2009 Utarbeidet av: Konkurransetilsynet Side: 1 av 5 Innhold 1 BAKGRUNN OG FORMÅL... 2 2 GENERELLE PRINSIPPER... 2 2.1 KLARHET OG TRANSPARENS... 2 2.2 KOMPLETTHET... 2 2.3 ETTERPRØVING

Detaljer

Kundeundersøkelse Aktiv Helse Bedriftshelsetjeneste. Pulsana Indeks BHT 2013 Versjon pr 18.sept

Kundeundersøkelse Aktiv Helse Bedriftshelsetjeneste. Pulsana Indeks BHT 2013 Versjon pr 18.sept Kundeundersøkelse Aktiv Helse Bedriftshelsetjeneste Pulsana Indeks BHT 2013 Versjon pr 18.sept Pulsana Indeks BHT 2013 Gjennomføring: Nettbasert kundeundersøkelse Distribuert via e-post til kunder av deltakende

Detaljer

Salg av virksomheter - en overordnet beskrivelse av salgsprosessen

Salg av virksomheter - en overordnet beskrivelse av salgsprosessen Salg av virksomheter - en overordnet beskrivelse av salgsprosessen Mars 0 Enex AS www.enexcorp.no En salgsprosess er svært omfattende....og mange bedriftseiere tar høy risiko ved å styre prosessen på egenhånd

Detaljer

Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016

Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Strategi for Sørholtet andelslag SA - Sørholtet barnehage, 2012-2016 Formål Sørholtet andelslag SA skal drive Sørholtet barnehage med et ideelt formål, og gi andelshaverne et kvalitetsmessig godt barnehagetilbud

Detaljer

Ansvarlighet i service? Innsikter fra en studie av norsk kunnskapsintensiv servicesektor

Ansvarlighet i service? Innsikter fra en studie av norsk kunnskapsintensiv servicesektor Ansvarlighet i service? Innsikter fra en studie av norsk kunnskapsintensiv servicesektor Abelias medlemsbedrifter våren 2014 Av: Erlend Aas Gulbrandsen (Høgskolen i Lillehammer), Sveinung Jørgensen (Høgskolen

Detaljer

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser

Levanger kommune Utførerens rammebetingelser Levanger kommune Utførerens rammebetingelser BAKGRUNN Gjennomføring av BUM-modellen fra 1.1.2004 innebærer ny oppgave- og ansvardeling internt i Levanger kommune. Bestilleren får etter modellen bl.a. ansvar

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Rapport fra Norfakta Markedsanalyse AS

Rapport fra Norfakta Markedsanalyse AS Rapport fra Norfakta Markedsanalyse AS Oppdragsgiver: Hovedtema: KTI Hytterenovasjon 2011 Trondheim 23. september 2011 Innhold FORORD... 4 OPPSUMMERING... 5 OM RAPPORTEN... 7 1. KUNDETILFREDSHET EN FORKLARING...

Detaljer

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF

Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF FORSIDE 1/13 Medarbeiderundersøkelsen 2015 Rapport for Akershus universitetssykehus HF Denne rapporten representerer en mulighet til å arbeide for å styrke godt leder og medarbeiderskap. Et godt arbeidsmiljø

Detaljer

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen

Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Workshop etter medarbeider-/arbeidsmiljøundersøkelsen Program workshop - 4 timer 09.00 Innledning Resultater - Oppsummering av viktigste funn ved leder/intern-/eksternkonsulent Sterke og svake sider 10.00

Detaljer

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater

Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Resultatrapportene hvordan lese de? - en liten veileder til tolkning av resultater Hva er viktig ved tolking av resultatene? Tall fra spørreskjemaundersøkelser må alltid tolkes når informasjonen baserer

Detaljer

Analyse av kartleggingsdata for bruk av IKT i Helse og omsorgssektoren i kommunene Jan-Are K. Johnsen Gunn-Hilde Rotvold

Analyse av kartleggingsdata for bruk av IKT i Helse og omsorgssektoren i kommunene Jan-Are K. Johnsen Gunn-Hilde Rotvold Analyse av kartleggingsdata for bruk av IKT i Helse og omsorgssektoren i kommunene Jan-Are K. Johnsen Gunn-Hilde Rotvold Forord Dette dokumentet beskriver resultater fra en kartlegging av bruk av IKT

Detaljer

Forretningsplan for. Dato/sted

Forretningsplan for. Dato/sted Forretningsplan for Dato/sted INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Forretningsidé 2. Personopplysninger 3. Produkt/tjeneste og produksjon 4. Marked 5. Markeds- og salgsaktiviteter 6. Økonomi 7. Kapitalbehov og finansiering

Detaljer

Personalpolitiske retningslinjer

Personalpolitiske retningslinjer Personalpolitiske retningslinjer Vedtatt av fylkestinget juni 2004 Personalpolitiske retningslinjer. Nord-Trøndelag fylkeskommunes verdigrunnlag: Nord-Trøndelag fylkeskommune er styrt av en folkevalgt

Detaljer

STRATEGISK PLAN 2016 2020 VEDTATT AV GRAMART STYRE 9.12.2015

STRATEGISK PLAN 2016 2020 VEDTATT AV GRAMART STYRE 9.12.2015 STRATEGISK PLAN 2016 2020 VEDTATT AV GRAMART STYRE 9.12.2015 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. INNLEDNING 2 2. STRATEGISK PLAN 2016 2020 3 MÅL & FOKUS 3 2.1 STRATEGISK KART 4 2.2 MEDLEMSPERSPEKTIVET 5 2.2.1 ARTISTPOLITIKK

Detaljer

Symptomer på ROBEK en rapport fra Nordland. Strategikonferanse/fylkesmøte KS Buskerud, 25. januar 2011 Simen Pedersen

Symptomer på ROBEK en rapport fra Nordland. Strategikonferanse/fylkesmøte KS Buskerud, 25. januar 2011 Simen Pedersen Symptomer på ROBEK en rapport fra Nordland Strategikonferanse/fylkesmøte KS Buskerud, 25. januar 2011 Simen Pedersen Innhold Hva vi har svart på, hvorfor og hvordan Hovedkonklusjoner Nærmere om regnskapsanalysen

Detaljer

Trygt eller truende? Opplevelse av risiko på reisen

Trygt eller truende? Opplevelse av risiko på reisen TØI-rapport 913/2007 Forfattere: Agathe Backer-Grøndahl, Astrid Amundsen, Aslak Fyhri og Pål Ulleberg Oslo 2007, 77 sider Sammendrag: Trygt eller truende? Opplevelse av risiko på reisen Bakgrunn og formål

Detaljer

Produktutvikling i norsk fiskeindustri resultater fra en nasjonal survey 1)

Produktutvikling i norsk fiskeindustri resultater fra en nasjonal survey 1) Produktutvikling i norsk fiskeindustri resultater fra en nasjonal survey 1) Kåre Hansen Økt satsing på markedsbasert produktutvikling vil være en viktig fremtidig strategi for økt verdiskaping i norsk

Detaljer

1 Vedlegg 3: Evaluering av Entreprenørskapsprogrammet

1 Vedlegg 3: Evaluering av Entreprenørskapsprogrammet 1 Vedlegg 3: Evaluering av Entreprenørskapsprogrammet Evaluering av Entreprenørskapsprogrammet Norges Eksportråd Utarbeidet av Marianne Rød og Kathleen Myklatun Oslo, Desember 2003 Innholdsfortegnelse

Detaljer

Trafikantenes verdsetting av trafikkinformasjon Resultater fra en stated preference pilotstudie

Trafikantenes verdsetting av trafikkinformasjon Resultater fra en stated preference pilotstudie TØI rapport 537/2001 Forfattere: Marit Killi Hanne Samstad Kjartan Sælensminde Oslo 2001, 77 sider Sammendrag: Trafikantenes verdsetting av trafikkinformasjon Resultater fra en stated preference pilotstudie

Detaljer

Bemannings- og rekrutteringsbransjen 2015

Bemannings- og rekrutteringsbransjen 2015 EPSI Rating om Bemannings- og rekrutteringsbransjen 2015 Sammendrag EPSI Rating www.epsi-norway.org Om EPSI Rating EPSI Rating en ledende leverandør av uavhengige kundetilfredshetsanalyser, og er å anse

Detaljer

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter

Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Ledelse og organisering av klyngeprosjekter Regionalt Innovasjonsseminar Vadsø 14.april 2011 Eivind Petershagen, Innovasjon Norge www.arenaprogrammet.no Et samarbeidsprosjekt mellom: Hovedtema Hva er det

Detaljer

Verdivurdering. Eksempel AS. Utført av LISU Consult AS 01.03.2010. Innholdsfortegnelse. 1. Innledning Side 2

Verdivurdering. Eksempel AS. Utført av LISU Consult AS 01.03.2010. Innholdsfortegnelse. 1. Innledning Side 2 Verdivurdering Av Eksempel AS Utført av LISU Consult AS 01.03.2010 Innholdsfortegnelse 1. Innledning Side 2 2. Kort regnskapsanalyse med konklusjoner og tiltak Side 3 3. Avkastningsverdi - resultatvurdering

Detaljer

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo

Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Overordnede kommentarer til resultatene fra organisasjonskulturundersøkelse (arbeidsmiljøundersøkelse) ved Kunsthøgskolen i Oslo Prof. Dr Thomas Hoff, 11.06.12 2 Innholdsfortegnelse 1 Innledning...4 2

Detaljer

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014

Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN I STAVANGER KOMMUNE 2014 Saksframlegg STAVANGER KOMMUNE REFERANSE JOURNALNR. DATO HEM-15/7562-3 46901/15 08.05.2015 Planlagt behandling i følgende utvalg: Sak nr.: Møtedato: Votering: Administrasjonsutvalget / 26.05.2015 INTERNBRUKERUNDERSØKELSEN

Detaljer

KTI: Eidefoss 2010. M.h.t. kartlegging av de ulike selskapers omdømme så er blant annet følgende områder dekket av undersøkelsen:

KTI: Eidefoss 2010. M.h.t. kartlegging av de ulike selskapers omdømme så er blant annet følgende områder dekket av undersøkelsen: Norfakta Markedsanalyse presenterer i denne rapporten resultatene fra årets markedsundersøkelse vedrørende omdømme og kundetilfredshet, gjennomført på oppdrag fra Markedskraft/ Eidefoss. Bakgrunnen for

Detaljer

Alta IF Fotball Alta Idrettspark 9514 ALTA 97 00 93 60 fotball@altaif.no

Alta IF Fotball Alta Idrettspark 9514 ALTA 97 00 93 60 fotball@altaif.no S i d e 1 Alta IF Fotball Alta Idrettspark 9514 ALTA 97 00 93 60 fotball@altaif.no 14 januar 2014 Alta kommune v/rådmann Bjørn-Atle Hansen Søknad om tilskudd fra Alta kommune Denne søknaden omhandler vårt

Detaljer

Innovasjonsplattform for UiO

Innovasjonsplattform for UiO Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet Universitetet i Oslo Til: MN- fakultetsstyret Sakstype: Orienteringssak Saksnr.: 29/15 Møtedato: 19.10.15 Notatdato: 08.10.15 Saksbehandler: Morten Dæhlen Sakstittel:

Detaljer

I marked opererer mange forskjellige virksomheter.

I marked opererer mange forskjellige virksomheter. ECON 1210 Forbruker, bedrift og marked Forelesningsnotater 28.08.07 Nils-Henrik von der Fehr DRIFT OG LØNNSOMHET Innledning I marked opererer mange forskjellige virksomheter. Fellestrekk oppsummeres i

Detaljer

Evaluering av LP-modellen med hensyn til barns utvikling og læring i daginstitusjonene

Evaluering av LP-modellen med hensyn til barns utvikling og læring i daginstitusjonene Evaluering av LP-modellen med hensyn til barns utvikling og læring i daginstitusjonene Ratib Lekhal Høgskolen i Hedmark, Senter for praksisrettet utdanningsforskning (SePU) Epost: Ratib.Lekhal@hihm.no

Detaljer

Trond Kristoffersen. Organisasjonsformer. Organisasjonsformer. Finansregnskap. Egenkapitalen i selskap 4. Balansen. Egenkapital og gjeld.

Trond Kristoffersen. Organisasjonsformer. Organisasjonsformer. Finansregnskap. Egenkapitalen i selskap 4. Balansen. Egenkapital og gjeld. Trond Kristoffersen Finansregnskap en i selskaper Anleggsmidler Immaterielle eiendeler Varige driftsmidler Finansielle anleggsmidler Omløpsmidler Varer Fordringer Investeringer Bankinnskudd Balansen og

Detaljer

VERDISKAPINGSANALYSE

VERDISKAPINGSANALYSE NORSK VENTUREKAPITALFORENING VERDISKAPINGSANALYSE DE AKTIVE EIERFONDENE I NORGE SÅKORN, VENTURE OG BUY OUT Basert på regnskapstall for 2013 og utviklingen over tid. MENON BUSINESS ECONOMICS på oppdrag

Detaljer

Denne rapporten utgjør et sammendrag av EPSI Rating sin bankstudie i Norge for 2015. Ta kontakt med EPSI for mer informasjon eller resultater.

Denne rapporten utgjør et sammendrag av EPSI Rating sin bankstudie i Norge for 2015. Ta kontakt med EPSI for mer informasjon eller resultater. Årets kundetilfredshetsmåling av bankbransjen viser at privatkundene i Norge har blitt vesentlig mer tilfreds i løpet av det siste året, og flertallet av bankene kan vise til en fremgang i kundetilfredsheten.

Detaljer

Næringsintern handel, stordriftsfordeler og dumping

Næringsintern handel, stordriftsfordeler og dumping Næringsintern handel, stordriftsfordeler og dumping Karen Helene Ulltveit-Moe Econ 1410:Internasjonal økonomi Økonomisk institutt, UiO Oversikt Ulike typer stordriftsfordeler Ulike typer ufullkommen konkurranse

Detaljer

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER

UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER UB-EGENEVALUERING SKOLEÅRET 2014/15 RESULTATER Innhold I. INNLEDNING... 2 II. RESULTATER... 3 III. ANALYSE AV VEGARD JOHANSEN...13 IV. VIDEREUTVIKLING AV UNGDOMSBEDRIFTDPROGRAMMET...14 Helge Gjørven og

Detaljer

views personlig overblikk over preferanser

views personlig overblikk over preferanser views personlig overblikk over preferanser Kandidat: Ola Nordmann 20.05.2005 Rapport generert: 21.07.2006 cut-e norge as pb. 7159 st.olavsplass 0130 OSLO Tlf: 22 36 10 35 E-post: info.norge@cut-e.com www.cut-e.no

Detaljer

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11

Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle. Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Forholdet mellom revisjon og veiledning Riksrevisjonens rolle Tor Saglie Institutt for statsvitenskap, UiO Partnerforum 8.12.11 Påstander 1. Riksrevisjonen er en viktig aktør og medspiller i utviklingen

Detaljer

Reguleringen og tilsynet med bransjen er da også rettet inn mot dette.

Reguleringen og tilsynet med bransjen er da også rettet inn mot dette. Regnskapsførerbransjen fra et tilsynsperspektiv 14. juni 2012 Innledning Regnskapsførerne ivaretar en viktig funksjon for det brede næringsliv. Små og store bedrifter er avhengige av å fakturere inntektene,

Detaljer

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring)

Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Veiledning om tilsynets praksis vedrørende virksomhetenes målstyring (veiledning om målstyring) Utgivelsesdato: 07.06.2010 1 Bakgrunn...2 2 Hensikt...2 3 Omfang...2 4 Sentrale krav...2 5 Generelt om målstyring...4

Detaljer

Sterk vekst gir tidenes resultat

Sterk vekst gir tidenes resultat FOKUS BANK ER FILIAL AV DANSKE BANK SOM MED EN FORVALTNINGS-KAPITAL PÅ OVER 2 500 MILLIARDER DANSKE KRONER ER ET AV NORDENS LEDENDE FINANSKONSERN. KONSERNET HAR RUNDT 24 000 MEDARBEIDERE OG ET OMFATTENDE

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Grunnleggende kommuneøkonomi for helsefaglig ansatte. (Økonomi for ikke-økonomer/sykepleiere)

Grunnleggende kommuneøkonomi for helsefaglig ansatte. (Økonomi for ikke-økonomer/sykepleiere) Grunnleggende kommuneøkonomi for helsefaglig ansatte (Økonomi for ikke-økonomer/sykepleiere) Grunnleggende kommuneøkonomi Utgangspunktet for studiet er at Fagforbundet ønsker å heve kompetansen for sine

Detaljer

Utbyttegrunnlaget når selskapsregnskapet avlegges etter IFRS

Utbyttegrunnlaget når selskapsregnskapet avlegges etter IFRS Utbyttegrunnlaget når selskapsregnskapet avlegges etter IFRS Forfattere: Anne-Cathrine Bernhoft, Anfinn Fardal Publisert: 2/2007 - Høringsutkast til veiledning for fond for urealiserte gevinster Norsk

Detaljer

Target Costing og Cost Management. Target costing er en metode for å fastsette salgsprisen på produkter og samtidig sikre lønnsomhet ved lansering.

Target Costing og Cost Management. Target costing er en metode for å fastsette salgsprisen på produkter og samtidig sikre lønnsomhet ved lansering. BØK 2215 Strategisk Økonomistyring 2. Forelesning del 2 Target Costing Tor Tangenes / Handelshøyskolen BI Target Costing og Cost Management Target costing er en metode for å fastsette salgsprisen på produkter

Detaljer

Midt-Buskerud Barneverntjeneste - Brukerundersøkelse 2015

Midt-Buskerud Barneverntjeneste - Brukerundersøkelse 2015 Midt-Buskerud Barneverntjeneste - Brukerundersøkelse 2015 Denne rapporten er utarbeidet på bakgrunn av tjenestens styringssystem, og et ledd i internkontrollen. Den sammenfatter resultatene av brukerundersøkelse

Detaljer

Visma SuperOffice. Effektiviserer bedriftens salg og kundedialog

Visma SuperOffice. Effektiviserer bedriftens salg og kundedialog Visma SuperOffice Effektiviserer bedriftens salg og kundedialog Utvid Visma Business med en markedsledende CRM-løsning Et godt økonomisystem hjelper bedriften med å ha kontroll på kostnadene. Et godt verktøy

Detaljer

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier

Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Vår effektivitet, kapasitet og arbeidsglede skaper verdier Målrettet utvikling Et godt ordtak sier at veien blir til mens du går. I mange sammenhenger kan dette være rett. Men, ofte er det vel slik at

Detaljer

Hammerfest 12. oktober 2011 Hammerfest og Omegn Næringsutvikling AS

Hammerfest 12. oktober 2011 Hammerfest og Omegn Næringsutvikling AS Hege Hansen Postboks 301 9615 Hammerfest Tel: 784 06 236 E-post: hege@honu.no Bakgrunn For å øke andelen av arbeidskraft med høyere utdannelse i Finnmark og heve kompetansenivået og konkurranseevnen til

Detaljer

Innhold. Forord... 11

Innhold. Forord... 11 Innhold Forord... 11 1 Innledning... 13 1.1 Den komplekse helsetjenesten... 13 1.2 Det samfunnsøkonomiske perspektivet... 16 1.3 Det bedriftsøkonomiske perspektivet... 17 1.4 Oppsummering... 19 2 Fra forvaltningsorgan

Detaljer

INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING... 3 KORT OM RESULTATENE... 3 DEL 1 - HELHETLIG VURDERING AV BARNEHAGEN... 4

INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING... 3 KORT OM RESULTATENE... 3 DEL 1 - HELHETLIG VURDERING AV BARNEHAGEN... 4 Barnehageundersøkelsen INNHOLDSFORTEGNELSE INNLEDNING... KORT OM RESULTATENE... DEL 1 - HELHETLIG VURDERING AV BARNEHAGEN... DEL - BARNET OG HVERDAGEN I BARNEHAGEN... BARNETS TRIVSEL... DET SOSIALE MILJØET...

Detaljer

Rapport andre kvartal 2002 Gamle Logen Tirsdag 13. august 2002, klokken 08:00

Rapport andre kvartal 2002 Gamle Logen Tirsdag 13. august 2002, klokken 08:00 Rapport andre kvartal 2002 Gamle Logen Tirsdag 13. august 2002, klokken 08:00 Sterk utvikling i fallende marked Konsernets omsetning ble i andre kvartal NOK 1 098 millioner Dette er NOK 150 millioner høyere

Detaljer

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening

Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Opplæringsprogram for ledere i Re Næringsforening Lederprogrammet del 1 Formålet med våre butikker: Vi ønsker å drive spennende, attraktive og lønnsomme butikker som blir foretrukket av kundene Hva driver

Detaljer

Brukerundersøkelse hjemmebaserte tjenester

Brukerundersøkelse hjemmebaserte tjenester Brukerundersøkelse hjemmebaserte tjenester Om undersøkelsen Ett av kommunens virkemidler for brukermedvirkning er brukerundersøkelser. Det er første gang det er gjennomføre en egen brukerundersøkelse for

Detaljer

REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK

REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK REGNSKAPSSYSTEM OFFENTLIG VIRKSOMHET PROFESSOR BJARNE JENSEN HØGSKOLEN I HEDMARK PÅSTAND: REGNSKAPSSYSTEM UTVIKLET FOR FORRETNINGSVIRKSOMHET (LØNNSOMHETSREGNSKAP) ER BEDRE EGNET FOR OFFENTLIG VIRKSOMHET

Detaljer

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA.

Vi vil i dette notatet gi en oppsummering av de rettslige spørsmålene som har betydning for valget av organiseringsform i NDLA. NOTAT Advokatfirma DLA Piper Norway DA Torgallmenningen 3 B P.O.Box 1150 Sentrum N-5811 Bergen Tel: +47 5530 1000 Fax: +47 5530 1001 Web: www.dlapiper.com NO 982 216 060 MVA Til: NDLA v/ Øivind Høines

Detaljer

Resultater og erfaringer fra Norsk Kundebarometer. Norsk Kundebarometer. Hva kjennetegner de dyktigste bedriftene? Pål R. Silseth Prosjektleder

Resultater og erfaringer fra Norsk Kundebarometer. Norsk Kundebarometer. Hva kjennetegner de dyktigste bedriftene? Pål R. Silseth Prosjektleder Resultater og erfaringer fra Norsk Kundebarometer Hva kjennetegner de dyktigste bedriftene? Pål R. Silseth Prosjektleder Norsk Kundebarometer Handelshøyskolen BI Agenda Bakgrunn Norsk Kundebarometer Kundetilfredshet

Detaljer

6. IKT-sektoren. Lønnsomhet

6. IKT-sektoren. Lønnsomhet IKT-barometer 1 en. Lønnsomhet. en. Lønnsomhet Dette avsnittet belyser lønnsomheten for aksjeselskap i en. Nøkkeltall for en er sammenliknet med gjennomsnittet for alle ikke-finansielle aksjeselskap. Datagrunnlaget

Detaljer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer

Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Spørreundersøkelsen om PISA blant Utdanningsforbundets medlemmer Utdanningsforbundet har ønsket å gi medlemmene anledning til å gi uttrykk for synspunkter på OECDs PISA-undersøkelser spesielt og internasjonale

Detaljer

BERGEN KOMMUNE BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGENE VÅREN 2015

BERGEN KOMMUNE BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGENE VÅREN 2015 BERGEN KOMMUNE BRUKERUNDERSØKELSE I BARNEHAGENE VÅREN 2015 OM UNDERSØKELSEN FORMÅL Undersøkelsen gjennomføres for å få økt forståelse av de foresattes perspektiver og erfaringer med barnehagene. Resultatene

Detaljer

www.lillehammer.kommune.no

www.lillehammer.kommune.no Kontinuerlig forbedring bdi med LEAN Sidsel Brath Fagenhetsleder Økonomi, Informasjon og service Lillehammer kommune Fellesenheten Økonomi Samarbeid på lønns- og regnskapstjenester mellom Gausdal, Øyer

Detaljer

skattefradragsordningen for gaver

skattefradragsordningen for gaver Befolkningens holdninger til skattefradragsordningen for gaver til frivillige organisasjoner Juli 2010 2 INNHOLD 1. INNLEDNING... 3 2. OPPSUMMERING AV SENTRALE FUNN... 3 3. KORT OM SKATTEFRADRAGSORDNINGEN...

Detaljer

STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV. Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013

STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV. Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013 2013 STRATEGIDOKUMENT FOR SI-AKTIV Finn Olav Bakken SI-AKTIV 01.01.2013 STRATEGI INNHOLDSFORTEGNELSE: 1. Innledning 2. Situasjonsbeskrivelse Sterke sider Svake sider Muligheter Trusler 3. Formål 4. Visjon

Detaljer

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank

Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Hvordan gjennomføre og dokumentere risikovurderingen i en mindre bank Høstkonferansen 2010 Bergen, 21. september Sonja Lill Flø Myklebust Definisjon av risikostyring Disposisjon Sentrale forhold ved risikostyring

Detaljer

A-pressens kjøp av Edda media beregning av diversjonsrater

A-pressens kjøp av Edda media beregning av diversjonsrater A-pressens kjøp av Edda media beregning av diversjonsrater BECCLE - Bergen Senter for Konkurransepolitikk 10. Oktober 2012 Oversikt Diversjon og tolkningen av diversjonstall Bruk av diversjonsanalyser

Detaljer

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020

VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 VIRKSOMHETSSTRATEGI FOR LÅNEKASSEN 2020 Arkivreferanse: 201301919 Plandokument Strategiplan Versjon: 1.0 Ansvarlig: Adm. dir. Erstatter: Strategiplan 2014-2018 Gyldig fra: 12.06.14 Utarbeides av: Ledergruppen

Detaljer

Profil Lavpris Supermarked Hypermarked Totalt. Coop Prix 4 4. Coop Extra 13 5. Coop Mega 7 7. Coop Obs 5 13. Rimi 24 24. Ica Supermarked 7 7

Profil Lavpris Supermarked Hypermarked Totalt. Coop Prix 4 4. Coop Extra 13 5. Coop Mega 7 7. Coop Obs 5 13. Rimi 24 24. Ica Supermarked 7 7 Vedlegg 1 - Regresjonsanalyser 1 Innledning og formål (1) Konkurransetilsynet har i forbindelse med Vedtak 2015-24, (heretter "Vedtaket") utført kvantitative analyser på data fra kundeundersøkelsen. I

Detaljer

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no

Serviceledelse i praksis. getleadingedge.no Serviceledelse i praksis getleadingedge.no Henning Friberg Henning Friberg har bred erfaring fra servicebransjen og har blant annet ledet servicebedrifter i inn og utland. Å sikre at serviceleveransen

Detaljer

Kartlegging av innovasjonstyper

Kartlegging av innovasjonstyper Kartlegging av innovasjonstyper Referanse til kapittel 12 Analysen er utviklet på basis av Keeleys beskrivelse av 10 typer innovasjoner (Keeley, L. 2013. Ten Types of Innovation. New Jersey: John Wiley

Detaljer

Trond Kristoffersen. Klassifikasjon. Finansregnskap. Balansen. Aksjer 4. Egenkapital og gjeld. Aksje. Klassifikasjon, jf. rskl.

Trond Kristoffersen. Klassifikasjon. Finansregnskap. Balansen. Aksjer 4. Egenkapital og gjeld. Aksje. Klassifikasjon, jf. rskl. Trond Kristoffersen Finansregnskap Eiendeler Anleggsmidler Immaterielle eiendeler Varige driftsmidler Finansielle anleggsmidler Omløpsmidler Varer Fordringer Investeringer Bankinnskudd Balansen Egenkapital

Detaljer

NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning

NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning NSG seminar om forskningsfinansiering og fordelingsmekanismer innen medisinsk og helsefaglig forskning Clarion Hotel Oslo Airport, Gardermoen, 3. november 2010 Magnus Gulbrandsen, professor, Senter for

Detaljer

Kommentarer til anførsler fra Tele 2 og Network Norway.

Kommentarer til anførsler fra Tele 2 og Network Norway. Kommentarer til anførsler fra Tele 2 og Network Norway. Professor Tommy Staahl Gabrielsen, Bergen 9. mai 2012 Forord Telenor Norge AS har engasjert meg for å kommentere anførsler til min rapport fra januar

Detaljer

FORRETNINGSPLAN Hva skal forretningsplanen inneholde? Forside

FORRETNINGSPLAN Hva skal forretningsplanen inneholde? Forside FORRETNINGSPLAN I forretningsplanen skal dere bla. gi en beskrivelse av forretningsideen, mål for bedriften, hvilke markeder dere ønsker å få innpass på og hvem som er kundene/målgruppen deres. For å få

Detaljer

Mikroøkonomi del 2 - D5. Innledning. Definisjoner, modell og avgrensninger

Mikroøkonomi del 2 - D5. Innledning. Definisjoner, modell og avgrensninger Mikroøkonomi del 2 Innledning Et firma som selger en merkevare vil ha et annet utgangspunkt enn andre firma. I denne oppgaven vil markedstilpasningen belyses, da med fokus på kosnadsstrukturen. Resultatet

Detaljer

Innhold. Kapittel 3 Grunnleggende regnskap...40 3.1 Finansregnskapets hovedrapporter...42 3.1.1 Balansen...43

Innhold. Kapittel 3 Grunnleggende regnskap...40 3.1 Finansregnskapets hovedrapporter...42 3.1.1 Balansen...43 Innhold Kapittel 1 Etablering, drift og avvikling av virksomhet...13 1.1 Utarbeidelse av forretningsideen i en forretningsplan... 14 1.2 Valg av selskapsform... 14 1.2.1 Enkeltpersonforetak... 14 1.2.2

Detaljer

Regnskapsanalyse. Faser i økonomisk styring

Regnskapsanalyse. Faser i økonomisk styring Regnskapsanalyse Hva er regnskapsanalyse? Hvorfor foreta regnskapsanalyse? Hvordan gjøre regnskapsanalyse? Hvem gjør regnskapsanalyse? Målsetning med undervisningen JEAFinansKapittel7del1-G[1].ppt John-Erik

Detaljer

Bedre effekt av IKT jobb systematisk!

Bedre effekt av IKT jobb systematisk! NSF ehelsekonferanse Bedre effekt av IKT jobb systematisk! ehelse et nødvendig virkemiddel for samhandling 13. 14. mai 2009 Deloitte AS Tønsberg 13.mai 2009 Bedre effekt av IKT er mulig! Effekter fra IKT

Detaljer

Solid vekst og økte avsetninger

Solid vekst og økte avsetninger Resultatrapport FOKUS BANK ER FILIAL AV DANSKE BANK SOM MED EN FORVALTNINGS KAPITAL PÅ OVER 3 000 MILLIARDER DANSKE KRONER ER ET AV NORDENS LEDENDE FINANSKONSERN. KONSERNET HAR RUNDT 24 000 MEDARBEIDERE

Detaljer

NOTAT. Til: NHO Service. Kopi: Dato: 22.09.10

NOTAT. Til: NHO Service. Kopi: Dato: 22.09.10 NOTAT Til: Fra: Kopi: Dato: 22.09.10 Sak: NHO Service Ressurs- og effektivitetsanalyse av kommunale helse- og omsorgstjenester, renhold og FDV (forvaltning, drift og vedlikehold av kommunale bygninger)

Detaljer